管理发展“九段”论 ZT
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，不要说改革开放的20年，就是建国50多年以来，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
今天老板出血——游泳的启示~~~
今天总经理从四川成都回来，并给公司带来了一个比较好的消息——在这期的成都春季糖酒交易会上我们公司取得了比预期还要好的效果，再加上最近公司比较忙，大家都很累了。借着这个机会，总经理请我们吃饭，完了还要去洗澡。（说实话还真的是挺高兴的呵呵~~）
晚上吃饭很热闹，也吃的很开心，吃饭一共花了2000多吧。吃完了还在酒点里聊了好久，都是聊的公司的事情，大概是晚上9点钟左右我们进了澡堂。
上海这个时候的天气也不是很冷了，澡堂的空气还算好，里面的温度跟外面的差距也没有以前那么大了。也因为天气不是很冷了，澡堂的人也很少。看到这样一个好的机会，总经理发话说一起来做个活动——游泳比赛。
这总经理的面子总是要给的，除了两个不会游泳的当裁判我们6个会的都下水了（总经理也会游泳所以也参加）。游戏规则：最快游完1000米即为胜利者。奖品没有呵呵！~~
我是土生土长的农村出来的，家后面就是河，打小就会游泳，而且夏天都是在河里洗澡。看来这冠军是非我莫属了呵呵~~~，确实最后也是我胜出了。
之后在休息的时候才知道，总经理原来是他们市区的业余游泳冠军。看来他是有意让着我们的。然后我又问了其他几个人，有的游泳游的很少技术不怎么好，有的体力不好（还没有游完500米就上去了），还有个家伙纯心打击我说应付一下老总就好了，用的着那么累吗？哎~~~
回家后我在想，为什么会是我第一呢？最后得出了一个结论“取得胜利有三个要素：体力、技术、心态。”
体力
游泳是一项体能运动，游的越远时间越长所消耗的体力就越大，对体力的要求越高。能不能游完这1000米，取决于我们的体力如何。这样看来我的体力还算是可以的。要是没有规定1000米的话，我是否还能取胜呢？
技术
在游泳过程中，能不能很快的完成这1000米的路程。技术是个不可缺少的因素，如果技术不好或者根本就不会的话，就又要多一个裁判了呵呵~~。如果体力不支固然是游不完这1000米，但是能不能最快的到达终点，除了体力之外，技术也是个不可缺少的因素。
在游泳过程中，要想在时间上取得良好的成绩，就必须掌握熟练的游泳技术。
心态
本来这次活动的胜利者应该是我们的总经理。可想来想去为什么胜利者会是我呢？原来是我们的心态不一样。总经理他作为组织者，也是我们的领导，他希望的是我们都能拿第一。作为参与者的我，总想表现一下自己的实力，带着一定要拿到这个第一个心态去比赛。其他的人也有想拿第一，想表现自己的人，也有抱着应付的态度，只是玩玩而已。由于大家的心态不一样这也影响了这次比赛的结果。
能拿第一的，必定是想拿第一的。想拿第一了也就会尽力的去做，争取拿到这个第一。那些不在乎或者是有其他想法的，多数是不想太费力气，却又不愿意在岸上看的人。
所以在游泳的过程中，结果不同也是我们参加活动心态不同的表现。
由以上的分析可见，在游泳这个体能运动中，每个人的成绩，是由体力、技术、心态三个基本要素综合决定的。把游泳当作一种能力的话，那么：
游泳的能力=体力+技术+心态
所以想要取得胜利，必须把体力、技术、心态三者协调妥当。
三个因素分离必然只是在岸上观看；
三个因素兼容也是取不了胜利的；
只有三个因素统一起来才能取得胜利。
从这次的游泳比赛来看企业的管理者，他们的能力好坏是否也能从这里得到一些启发呢？
在企业里一个好的领导者看来，希望每位管理者都能取得胜利，把自己愿意做的与自己能做的还有自己应该做的统一起来，最终把企业带上稳步发展的轨道上。
但是实际上不是这样的，有少部分的人取得了胜利，多数是还在慢慢游着的，还有一部分是已经放弃了的。
我们为了能使一个企业管理者取得胜利，也想了很多方法，总结了很多经验，翻阅了许多的案例，可到最后还是以失败而告终。
从这次游泳比赛可以看出，一个好的管理者应该也要具备三个要素：
管理能力
要想做一名好的管理者，实现把愿意做的、能够做的、应该做的统一起来，要求管理者有足够的管理能力，充分利用有限的条件，优化企业要素结构，在市场竞争中占据优势地位。没有足够的管理能力是无法做到的。
管理权利
成为一个好的管理者的过程是一个不断运用权利的过程，要做好一个管理者就必须在管理的过程中始终拥有必要的权利，而一个好的管理者的权利应该是更大的，如果在这个过程中发生权利危机，那么这个过程也将终止。
管理心态
虽然很多管理者在企业中的地位都差不多，但每个人管理企业的心态是不一样的。有人抱有宏图大志，准备带领企业进入世界市场，为民族工业铺路搭桥，充分体现自己作为一个管理者的价值。有的人想随机而为，做到什么程度就是什么程度，只要不把企业搞垮就OK。有的人只是想赚点钱而已，混着过吧，反正工资不会少的。有的人根本就不准备费什么力气去竞争，压根就不想干了。
不同的管理心态，得到的结果当然也是不同的。
由以上分析可得出一致的结果：
好的管理者=好的管理能力+大的管理权利+好的管理心态
同样可以得到一个结论:
好的管理者:以上三个要素是统一的;
一般的管理者:以上三个要素是兼容的;
那么茶的管理者:以上三个要素是分离,同时也劝你努力,要不就只能站在岸上了。 收起阅读 »
晚上吃饭很热闹，也吃的很开心，吃饭一共花了2000多吧。吃完了还在酒点里聊了好久，都是聊的公司的事情，大概是晚上9点钟左右我们进了澡堂。
上海这个时候的天气也不是很冷了，澡堂的空气还算好，里面的温度跟外面的差距也没有以前那么大了。也因为天气不是很冷了，澡堂的人也很少。看到这样一个好的机会，总经理发话说一起来做个活动——游泳比赛。
这总经理的面子总是要给的，除了两个不会游泳的当裁判我们6个会的都下水了（总经理也会游泳所以也参加）。游戏规则：最快游完1000米即为胜利者。奖品没有呵呵！~~
我是土生土长的农村出来的，家后面就是河，打小就会游泳，而且夏天都是在河里洗澡。看来这冠军是非我莫属了呵呵~~~，确实最后也是我胜出了。
之后在休息的时候才知道，总经理原来是他们市区的业余游泳冠军。看来他是有意让着我们的。然后我又问了其他几个人，有的游泳游的很少技术不怎么好，有的体力不好（还没有游完500米就上去了），还有个家伙纯心打击我说应付一下老总就好了，用的着那么累吗？哎~~~
回家后我在想，为什么会是我第一呢？最后得出了一个结论“取得胜利有三个要素：体力、技术、心态。”
体力
游泳是一项体能运动，游的越远时间越长所消耗的体力就越大，对体力的要求越高。能不能游完这1000米，取决于我们的体力如何。这样看来我的体力还算是可以的。要是没有规定1000米的话，我是否还能取胜呢？
技术
在游泳过程中，能不能很快的完成这1000米的路程。技术是个不可缺少的因素，如果技术不好或者根本就不会的话，就又要多一个裁判了呵呵~~。如果体力不支固然是游不完这1000米，但是能不能最快的到达终点，除了体力之外，技术也是个不可缺少的因素。
在游泳过程中，要想在时间上取得良好的成绩，就必须掌握熟练的游泳技术。
心态
本来这次活动的胜利者应该是我们的总经理。可想来想去为什么胜利者会是我呢？原来是我们的心态不一样。总经理他作为组织者，也是我们的领导，他希望的是我们都能拿第一。作为参与者的我，总想表现一下自己的实力，带着一定要拿到这个第一个心态去比赛。其他的人也有想拿第一，想表现自己的人，也有抱着应付的态度，只是玩玩而已。由于大家的心态不一样这也影响了这次比赛的结果。
能拿第一的，必定是想拿第一的。想拿第一了也就会尽力的去做，争取拿到这个第一。那些不在乎或者是有其他想法的，多数是不想太费力气，却又不愿意在岸上看的人。
所以在游泳的过程中，结果不同也是我们参加活动心态不同的表现。
由以上的分析可见，在游泳这个体能运动中，每个人的成绩，是由体力、技术、心态三个基本要素综合决定的。把游泳当作一种能力的话，那么：
游泳的能力=体力+技术+心态
所以想要取得胜利，必须把体力、技术、心态三者协调妥当。
三个因素分离必然只是在岸上观看；
三个因素兼容也是取不了胜利的；
只有三个因素统一起来才能取得胜利。
从这次的游泳比赛来看企业的管理者，他们的能力好坏是否也能从这里得到一些启发呢？
在企业里一个好的领导者看来，希望每位管理者都能取得胜利，把自己愿意做的与自己能做的还有自己应该做的统一起来，最终把企业带上稳步发展的轨道上。
但是实际上不是这样的，有少部分的人取得了胜利，多数是还在慢慢游着的，还有一部分是已经放弃了的。
我们为了能使一个企业管理者取得胜利，也想了很多方法，总结了很多经验，翻阅了许多的案例，可到最后还是以失败而告终。
从这次游泳比赛可以看出，一个好的管理者应该也要具备三个要素：
管理能力
要想做一名好的管理者，实现把愿意做的、能够做的、应该做的统一起来，要求管理者有足够的管理能力，充分利用有限的条件，优化企业要素结构，在市场竞争中占据优势地位。没有足够的管理能力是无法做到的。
管理权利
成为一个好的管理者的过程是一个不断运用权利的过程，要做好一个管理者就必须在管理的过程中始终拥有必要的权利，而一个好的管理者的权利应该是更大的，如果在这个过程中发生权利危机，那么这个过程也将终止。
管理心态
虽然很多管理者在企业中的地位都差不多，但每个人管理企业的心态是不一样的。有人抱有宏图大志，准备带领企业进入世界市场，为民族工业铺路搭桥，充分体现自己作为一个管理者的价值。有的人想随机而为，做到什么程度就是什么程度，只要不把企业搞垮就OK。有的人只是想赚点钱而已，混着过吧，反正工资不会少的。有的人根本就不准备费什么力气去竞争，压根就不想干了。
不同的管理心态，得到的结果当然也是不同的。
由以上分析可得出一致的结果：
好的管理者=好的管理能力+大的管理权利+好的管理心态
同样可以得到一个结论:
好的管理者:以上三个要素是统一的;
一般的管理者:以上三个要素是兼容的;
那么茶的管理者:以上三个要素是分离,同时也劝你努力,要不就只能站在岸上了。 收起阅读 »
最新国际标准ISO22000：2005培训资料
本人在另一论坛任职该版块的斑竹，现在我们论坛已经开通了免费的语音教室。我
新标准出来已经很久了，但是相关的培训还见的少之又少，根据论坛的课程安排我需要在7月份之前做好一份，并讲40课时的课，前断时间该语音教室的管理员跟我说要我提前完成我的工作，现在我的课件已经做好，也可以说是网络少见的该标准的培训资料，所以本人不敢马虎。特发此贴，希望大家能提供一些相关的资料以便本人尽快做好这份资料，非常感谢！！
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-3-6 11:58 编辑 ] 收起阅读 »
新标准出来已经很久了，但是相关的培训还见的少之又少，根据论坛的课程安排我需要在7月份之前做好一份，并讲40课时的课，前断时间该语音教室的管理员跟我说要我提前完成我的工作，现在我的课件已经做好，也可以说是网络少见的该标准的培训资料，所以本人不敢马虎。特发此贴，希望大家能提供一些相关的资料以便本人尽快做好这份资料，非常感谢！！
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-3-6 11:58 编辑 ] 收起阅读 »
民企如何克服国企病
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富500强的企业中，选择了几十家发展超过20年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业常青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈的挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态；第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束。
柯林斯的研究结果，不仅对某些民企如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民企如何做大做强有莫大的启示。
建立科学的人力资源制度。国企由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民企而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民企来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
以市场为导向，建立快速反应机制。国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速对市场变化进行反应。而某些民营企业由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场导向的反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，才是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。 收起阅读 »
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富500强的企业中，选择了几十家发展超过20年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业常青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈的挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态；第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束。
柯林斯的研究结果，不仅对某些民企如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民企如何做大做强有莫大的启示。
建立科学的人力资源制度。国企由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民企而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民企来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
以市场为导向，建立快速反应机制。国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速对市场变化进行反应。而某些民营企业由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场导向的反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，才是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。 收起阅读 »
[原创]生产管理的困惑（讨论）
作为一个生产管理者在即将面对的新公司、新的环境却没有该行业类似经验及背景。该如何走出这关键的第一步,肯望得到前辈们的指点...
这是我前几天在《世界经理人》网站上看到的一个问题，当是我是这样回答这个问题的：
面对新的环境
我们都有一种天生的惰性，比较习惯于安于现状，以为掌握了很多的管理经验，就在新的环境里还是用着原来的惯性去工作、生活，不会根据现有情况的变化来适时地调整自己。
首先通过种种方式，与大众打成一片，随机教育他人，自己也可以熟悉产品，了解工艺，不要高高在上，一副高不可攀的样子。能做到这一点，才能进一步谈得上与周围大众打成一片。通过自身的提高、反省，打破自身执着，也打破他人的执着，与大家一起做好这一项工作。
2、应随顺环境的变化，改变自己的思想、行为，不能执着在自己习惯于原来的工作上，习惯于原来的管理方式方法，到新的环境中，该做什么就做什么，尽量把事情做好，不该做什么就放下。最重要的是任何时候都把自身的提高放在第一，对于其他的工作应以欢喜心去做，以平稳的心态去做。
３、对于他人的看法与眼光，正确的则提醒自己改进，不正确的则应视为幻妄，提醒自己时时生起正知正见，发正言正行，以正知正见正行影响他人，而不是让他人的幻妄影响自己。
4、心无障碍，安于当下。不用留恋过去，不用操心未来，是所立足现在。
在新的环境中
１、进入工作环境，做好本分事，认真做事，是获得他人认同的基础。
、进入新环境，一开始难以被该环境中的人接纳，彼此矜持着，礼貌相待，这是很正常的情况。要相信，时日一长，相处久了，便能相互认同。最关键的是你要主动努力，尽快记住同事的姓名，友善待人，不懂就问。给新的同事以良好的第一印象，有助于你以后朝好的形象方面发展。
３、在新的环境中，我们倾向于期待别人接纳自己。实际上积极争取他人接纳自己的同时，还应树立新观念，树立主人翁意识，要求自己接纳他人，善以待人，主动与人交流，而不是封闭自己，被动地等待他人的认同与接纳。
４、给他人关爱，是与人交流的最好方法。给他人关爱，最关键的是内在关爱他人的气氛，而不是表面上的礼貌。若局限于言行上的礼貌，并不能促进内在的交流，难以达到真正的融洽。
５、与人交流，要求建立在本性基础上，与内在本性的能量贯通，自立、自主、自信。表现在与人交往上为：随缘、不人为、不违心、不随便附和他人。
６、许多交往的障碍实际上源于自心，在许多时候，对人对事，我们顾忌太多，脑子里转弯太多，结果表现得拘谨。实际上对人对事的反应，只要于己于人有利，不妨表现出来。我们没有必要人为地要求自己热情，我们只要在与人交流过程中，随时解除自己思想上的束缚，自然能达到越来越与人和谐一体。
７、与人交流，不是光从他人那里获取信息，被动地认同他人，还必须把自己的认识、理解及时传递给他人。
8、总而言之，在与人交往过程中，一方面要提醒自己自主、自立、自信，另一方面要解除思想上的束缚，与大家和谐相处，自利利他。
以上是我的看法各位又是怎么解决这个问题的呢？愿意听其详！ 收起阅读 »
这是我前几天在《世界经理人》网站上看到的一个问题，当是我是这样回答这个问题的：
面对新的环境
我们都有一种天生的惰性，比较习惯于安于现状，以为掌握了很多的管理经验，就在新的环境里还是用着原来的惯性去工作、生活，不会根据现有情况的变化来适时地调整自己。
首先通过种种方式，与大众打成一片，随机教育他人，自己也可以熟悉产品，了解工艺，不要高高在上，一副高不可攀的样子。能做到这一点，才能进一步谈得上与周围大众打成一片。通过自身的提高、反省，打破自身执着，也打破他人的执着，与大家一起做好这一项工作。
2、应随顺环境的变化，改变自己的思想、行为，不能执着在自己习惯于原来的工作上，习惯于原来的管理方式方法，到新的环境中，该做什么就做什么，尽量把事情做好，不该做什么就放下。最重要的是任何时候都把自身的提高放在第一，对于其他的工作应以欢喜心去做，以平稳的心态去做。
３、对于他人的看法与眼光，正确的则提醒自己改进，不正确的则应视为幻妄，提醒自己时时生起正知正见，发正言正行，以正知正见正行影响他人，而不是让他人的幻妄影响自己。
4、心无障碍，安于当下。不用留恋过去，不用操心未来，是所立足现在。
在新的环境中
１、进入工作环境，做好本分事，认真做事，是获得他人认同的基础。
、进入新环境，一开始难以被该环境中的人接纳，彼此矜持着，礼貌相待，这是很正常的情况。要相信，时日一长，相处久了，便能相互认同。最关键的是你要主动努力，尽快记住同事的姓名，友善待人，不懂就问。给新的同事以良好的第一印象，有助于你以后朝好的形象方面发展。
３、在新的环境中，我们倾向于期待别人接纳自己。实际上积极争取他人接纳自己的同时，还应树立新观念，树立主人翁意识，要求自己接纳他人，善以待人，主动与人交流，而不是封闭自己，被动地等待他人的认同与接纳。
４、给他人关爱，是与人交流的最好方法。给他人关爱，最关键的是内在关爱他人的气氛，而不是表面上的礼貌。若局限于言行上的礼貌，并不能促进内在的交流，难以达到真正的融洽。
５、与人交流，要求建立在本性基础上，与内在本性的能量贯通，自立、自主、自信。表现在与人交往上为：随缘、不人为、不违心、不随便附和他人。
６、许多交往的障碍实际上源于自心，在许多时候，对人对事，我们顾忌太多，脑子里转弯太多，结果表现得拘谨。实际上对人对事的反应，只要于己于人有利，不妨表现出来。我们没有必要人为地要求自己热情，我们只要在与人交流过程中，随时解除自己思想上的束缚，自然能达到越来越与人和谐一体。
７、与人交流，不是光从他人那里获取信息，被动地认同他人，还必须把自己的认识、理解及时传递给他人。
8、总而言之，在与人交往过程中，一方面要提醒自己自主、自立、自信，另一方面要解除思想上的束缚，与大家和谐相处，自利利他。
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[原创]实施ISO9000质量管理体系的原因和几点感受
实施ISO9000质量管理体系的原因和几点感受
1、 实施ISO9000质量体系的原因
近些年来，随着食品行业竞争的日渐激烈，如何提高食品的质量，适应竞争的需要是每个公司必须思考和解决的问题。我们公司虽然在行业内的质量也就仅次于“徐福记”，但是我们也感到了来自市场的压力，可以说引进新的质量管理体系是发展的需要更是生存的需要。
食品企业大多都是传统工艺，传统的管理模式根深蒂固，企业员工的素质比较低，导致了企业竞争力不强。尽管质量上取得了一些成绩，但如果在此基础上再上一个台阶，我们有一种“黔驴技穷”的感觉，所以，借鉴外部先进的管理体系，以实现质量管理水平的提升和再次飞跃成为我们的一种选择。
ISO9000质量管理体系侧重于利用人力资源、技术工艺、检验和检测设备对生产过程中的产品质量进行控制，侧重环节的衔接，树立一切为顾客服务，一切以预防为主，一切以数据说话的观点。具有明显的体系性，我们认为对于公司这样有一定管理基础，又缺乏成型的管理体系的企业，重新选择一种具有程序保障的管理体系比较适合企业的未来发展。
随着中国加入WTO，我国食品行业和国际食品行业的差距将明显的暴露出来，未来几年间我们能否迅速提高市场竞争力将是能否继续发展和生存个关键，在硬件上和国际接轨只是迈出了一小步，必须在软件上拉近与国际水平的距离，在服务、经营、融资、投资、资本扩张等各方面形成体系管理。我们在质量管理上选择ISO9000质量体系，也是基于这样一个想法，为企业进一步推行现代化管理模式做些基础工作。
2、 ISO9000质量体系实施后的几点感受
1） 现场管理得到明显改善
众所周知，食品行业的情况，因为行业特点，车间卫生要求非常之高。原来车间也存在脏、乱、差的现象。实施ISO9000质量体系后，我们对生产现场进行了清理，通过产品区域划分、标识、挂牌等措施，使车间的物品摆放的井井有条，卫生情况也非常的好。对于车间环境及时清理，做到无论什么时间到车间都能保持干净、整洁的程度，为产品的卫生指标打下基础。
2） 质量管理进一步细化
实施ISO9000质量体系以后，我们在原有质量检查工作基础上进一步细化，强调数据的重要性，编制具体的质量检查表，把需要检查的内容列在表中，关键的数据便是标识清楚，然后逐条逐项地进行检查。另外，我们还加强质量检验员的力量和质量意识、规定凡经检验出厂的不合格品均由值班检验员负责，这样检验员责任心大大提高，工作质量也显著改善了。
3） 纠正和预防方针得到较好的贯彻
我们过去的管理方法大多注意力都集中在时候处理，只有问题出现了，相应的管理措施才能相应出台，而ISO9000质量管理体系强调事前管理，提倡纠正和预防措施相结合。食品是快速消费产品，当发生问题，再去解决，难度非常大，并且涉及到消费者的人生安全，由此造成的损失是非常惨痛的。因此，在成品出厂前降低质量事故，在生产过程中尽量减少次品，对原材料、辅助材料验收要严格把关。杜绝质量事故，预防手段极其重要。预防手段的实施需要大量的信息沟通，采用大量统计技术，对原始的统计资料进行量化、细化的质量分析，发现潜在质量问题。因此，充分重视预防工作的开展是奠定质量稳定的基础，只有预防到位才能真正避免质量事故，切实提高管理水平。“防患于未然”是质量工作的前提，注意通过记录、统计、分析发现潜在质量问题，做到预防工作的提前化。对存在的问题举一反三，尽可能减少各种损失，可以说纠正预防是保证质量稳定的关键。
4） 培训工作得到加强
质量管理以人为本，员工素质普遍较低。当碰到一些技术性比较强的工作时，对员工的要求就更高。它需要员工从简单的生产工艺向技术复杂型工艺转换，需要掌握电子技术、电脑技术等等相关学科知识，就是说，我们需要一支精干的技术、管理人员队伍，因此对于技术型人才和管理型人才的培训日显重要。
为了提高现有员工的综合素质，我们加大了培训力度，由专门的部门和人员负责企业的培训工作，制定详细的培训计划，通过与院校合作办班，请专家讲课，到先进企业学习等形式提高培训工作水平。
5） 工作中各负其责，扯皮现象减少
ISO9000质量管理体系讲求记录，所有生产过程的环节都要求相应记录，产品在各环节部门之间的流转必须有交接手续，谁的问题谁负责，这样一目了然，相互扯皮、推诿的现象少了，既解决了工作中很多矛盾，又因为有制度制约，同事的关系也得到改善。
总之，ISO9000质量管理体系在食品行业实施的不多，也算是刚起步，但其先进性无庸置疑，我们还需要进一步完善和挖掘其潜在价值，以推动食品行业的发展。 收起阅读 »
1、 实施ISO9000质量体系的原因
近些年来，随着食品行业竞争的日渐激烈，如何提高食品的质量，适应竞争的需要是每个公司必须思考和解决的问题。我们公司虽然在行业内的质量也就仅次于“徐福记”，但是我们也感到了来自市场的压力，可以说引进新的质量管理体系是发展的需要更是生存的需要。
食品企业大多都是传统工艺，传统的管理模式根深蒂固，企业员工的素质比较低，导致了企业竞争力不强。尽管质量上取得了一些成绩，但如果在此基础上再上一个台阶，我们有一种“黔驴技穷”的感觉，所以，借鉴外部先进的管理体系，以实现质量管理水平的提升和再次飞跃成为我们的一种选择。
ISO9000质量管理体系侧重于利用人力资源、技术工艺、检验和检测设备对生产过程中的产品质量进行控制，侧重环节的衔接，树立一切为顾客服务，一切以预防为主，一切以数据说话的观点。具有明显的体系性，我们认为对于公司这样有一定管理基础，又缺乏成型的管理体系的企业，重新选择一种具有程序保障的管理体系比较适合企业的未来发展。
随着中国加入WTO，我国食品行业和国际食品行业的差距将明显的暴露出来，未来几年间我们能否迅速提高市场竞争力将是能否继续发展和生存个关键，在硬件上和国际接轨只是迈出了一小步，必须在软件上拉近与国际水平的距离，在服务、经营、融资、投资、资本扩张等各方面形成体系管理。我们在质量管理上选择ISO9000质量体系，也是基于这样一个想法，为企业进一步推行现代化管理模式做些基础工作。
2、 ISO9000质量体系实施后的几点感受
1） 现场管理得到明显改善
众所周知，食品行业的情况，因为行业特点，车间卫生要求非常之高。原来车间也存在脏、乱、差的现象。实施ISO9000质量体系后，我们对生产现场进行了清理，通过产品区域划分、标识、挂牌等措施，使车间的物品摆放的井井有条，卫生情况也非常的好。对于车间环境及时清理，做到无论什么时间到车间都能保持干净、整洁的程度，为产品的卫生指标打下基础。
2） 质量管理进一步细化
实施ISO9000质量体系以后，我们在原有质量检查工作基础上进一步细化，强调数据的重要性，编制具体的质量检查表，把需要检查的内容列在表中，关键的数据便是标识清楚，然后逐条逐项地进行检查。另外，我们还加强质量检验员的力量和质量意识、规定凡经检验出厂的不合格品均由值班检验员负责，这样检验员责任心大大提高，工作质量也显著改善了。
3） 纠正和预防方针得到较好的贯彻
我们过去的管理方法大多注意力都集中在时候处理，只有问题出现了，相应的管理措施才能相应出台，而ISO9000质量管理体系强调事前管理，提倡纠正和预防措施相结合。食品是快速消费产品，当发生问题，再去解决，难度非常大，并且涉及到消费者的人生安全，由此造成的损失是非常惨痛的。因此，在成品出厂前降低质量事故，在生产过程中尽量减少次品，对原材料、辅助材料验收要严格把关。杜绝质量事故，预防手段极其重要。预防手段的实施需要大量的信息沟通，采用大量统计技术，对原始的统计资料进行量化、细化的质量分析，发现潜在质量问题。因此，充分重视预防工作的开展是奠定质量稳定的基础，只有预防到位才能真正避免质量事故，切实提高管理水平。“防患于未然”是质量工作的前提，注意通过记录、统计、分析发现潜在质量问题，做到预防工作的提前化。对存在的问题举一反三，尽可能减少各种损失，可以说纠正预防是保证质量稳定的关键。
4） 培训工作得到加强
质量管理以人为本，员工素质普遍较低。当碰到一些技术性比较强的工作时，对员工的要求就更高。它需要员工从简单的生产工艺向技术复杂型工艺转换，需要掌握电子技术、电脑技术等等相关学科知识，就是说，我们需要一支精干的技术、管理人员队伍，因此对于技术型人才和管理型人才的培训日显重要。
为了提高现有员工的综合素质，我们加大了培训力度，由专门的部门和人员负责企业的培训工作，制定详细的培训计划，通过与院校合作办班，请专家讲课，到先进企业学习等形式提高培训工作水平。
5） 工作中各负其责，扯皮现象减少
ISO9000质量管理体系讲求记录，所有生产过程的环节都要求相应记录，产品在各环节部门之间的流转必须有交接手续，谁的问题谁负责，这样一目了然，相互扯皮、推诿的现象少了，既解决了工作中很多矛盾，又因为有制度制约，同事的关系也得到改善。
总之，ISO9000质量管理体系在食品行业实施的不多，也算是刚起步，但其先进性无庸置疑，我们还需要进一步完善和挖掘其潜在价值，以推动食品行业的发展。 收起阅读 »
企业危机管理
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。 收起阅读 »
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。 收起阅读 »
我发的帖子为什么不见了？
我刚刚写了好多，为什么发上去就不见了啊。
晕了
是不是帖子要经过审核才能发啊？
就是这个版块哦。
晕了
是不是帖子要经过审核才能发啊？
就是这个版块哦。
[原创]公司员工工资计算方法又想改了
公司员工工资计算方法又想改了
上午开会，懂事会给我们一个建议，就是更改员工工资核算方式，由以前的按功计酬的工资奖金制改为拿固定工资，吃大锅饭。目的是为了让员工产生拥有感，让员工认为自己是最大的收获者，还有就是便于核算工资。
对以上的做法我是持有不同看法的，当然也有赞同的。我认为在现在管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极的有利手段。当然光靠“以公司为家”的宣传是不够的。我们这个社会是个很现实的社会，必须让员工看到实实在在的东西，按功计酬的工资奖金制，我觉得是一个很好的方法，甚至我们可以采取股权分配制。这样员工就会将公司真正当成发挥能力，达到人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意的奉献自己的力量，才会从心里的把公司当作自己的家。也确实，公司有他们的一部分，这里有他们自己的股份，哪怕是一点点。我想没有人会跟自己的东西过不去，他们只会想如何给自己创造更大的利益，而我们看到他的利益获取量越大，公司的利益将会如何？这个我就不用多说了。
而只是给员工拿固定工资，是不能得到员工任何东西的。为了早点完成生产计划，他们可以不注重质量，为了不让别人比自己轻松，自己就躲在一边慢慢干，反正是大家一起做，我快我就吃亏的想法我想是大有人在的。拿固定工资的做法我是不赞同的。
不知各位有何看法，请多指教。 收起阅读 »
上午开会，懂事会给我们一个建议，就是更改员工工资核算方式，由以前的按功计酬的工资奖金制改为拿固定工资，吃大锅饭。目的是为了让员工产生拥有感，让员工认为自己是最大的收获者，还有就是便于核算工资。
对以上的做法我是持有不同看法的，当然也有赞同的。我认为在现在管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极的有利手段。当然光靠“以公司为家”的宣传是不够的。我们这个社会是个很现实的社会，必须让员工看到实实在在的东西，按功计酬的工资奖金制，我觉得是一个很好的方法，甚至我们可以采取股权分配制。这样员工就会将公司真正当成发挥能力，达到人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意的奉献自己的力量，才会从心里的把公司当作自己的家。也确实，公司有他们的一部分，这里有他们自己的股份，哪怕是一点点。我想没有人会跟自己的东西过不去，他们只会想如何给自己创造更大的利益，而我们看到他的利益获取量越大，公司的利益将会如何？这个我就不用多说了。
而只是给员工拿固定工资，是不能得到员工任何东西的。为了早点完成生产计划，他们可以不注重质量，为了不让别人比自己轻松，自己就躲在一边慢慢干，反正是大家一起做，我快我就吃亏的想法我想是大有人在的。拿固定工资的做法我是不赞同的。
不知各位有何看法，请多指教。 收起阅读 »
再谈精益生产 ZT
没有什么特别，感觉就是不管什么事情都应该多考虑一些，多学习一些，不用管别人到底对还是错，事情本来就有他存在的哲理性。
再谈精益生产
中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）
作者：肖辉 来源：本站原创 时间：2006-8-16
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（ValuestreamMapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 收起阅读 »
再谈精益生产
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作者：肖辉 来源：本站原创 时间：2006-8-16
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（ValuestreamMapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
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现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 收起阅读 »
再谈精益生产 ZT
没有什么特别，感觉就是不管什么事情都应该多考虑一些，多学习一些，不用管别人到底对还是错，事情本来就有他存在的哲理性。
再谈精益生产
中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）
作者：肖辉 来源：本站原创 时间：2006-8-16
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（ValuestreamMapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 收起阅读 »
再谈精益生产
中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）
作者：肖辉 来源：本站原创 时间：2006-8-16
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（ValuestreamMapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 收起阅读 »
业务整合期如何进行质量管理？
案例：
年初因股东方面的原因，公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中，先后成立了数个事业部分别管理、控制和拓展细化后的市场目标群体，相应的内部调整和系统磨合随着新的管理措施出台才刚刚开始，按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚，下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？
个人看法：
一
按照原来的体系进行外审，因为公司的主要流程可能没有发生很大的变化，文件体系按旧的组织架构进行编写，外审时按照原有组织架构进行；
二
对新的组织架构在质量文件进行一些说明，标明这个机构的新名称或新职能。 收起阅读 »
年初因股东方面的原因，公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中，先后成立了数个事业部分别管理、控制和拓展细化后的市场目标群体，相应的内部调整和系统磨合随着新的管理措施出台才刚刚开始，按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚，下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？
个人看法：
一
按照原来的体系进行外审，因为公司的主要流程可能没有发生很大的变化，文件体系按旧的组织架构进行编写，外审时按照原有组织架构进行；
二
对新的组织架构在质量文件进行一些说明，标明这个机构的新名称或新职能。 收起阅读 »
[讨论]量化ISO9001体系改进的绩效
在进行ISO9001有效性的评估的工作中，对于整体的体系运作或者体系中某部分的体系运作，无法做到量化指标，请教各位有没有较好的能够做到量化的评估方式呢？
[讨论]量化ISO9001体系改进的绩效
在进行ISO9001有效性的评估的工作中，对于整体的体系运作或者体系中某部分的体系运作，无法做到量化指标，请教各位有没有较好的能够做到量化的评估方式呢？
公正是最大的动力(ZT)
詹姆斯是上世纪初一位经济学家
管理十大经典理论终生受用(ZT)
1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 收起阅读 »
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 收起阅读 »
是谁把我们变成了惊弓之鸟
对“三氯生事件”的反思
从4月１７日开始，我国媒体为“国外研究发现部分牙膏、洗手液、洗面奶等抗菌清洁用品因含有化学物质三氯生可能致癌”的消息炸开了锅，处于“三氯生事件”漩涡中心的高露洁“信任度降至冰点”，许多消费者表示暂时将不再使用其产品。各媒体纷纷展开调查，以最快的速度曝光还有哪家企业的相关产品也使用了三氯生，这些企业的名单也以最快的速度被竞相转载。一时间，三氯生被千夫所指。
消息最初来源于４月１５日英国伦敦的《标准晚报》。然而１９日，消息的“正主”、取得这一“发现”的美国弗吉尼亚工学院的助理教授彼得·威克斯兰在弗吉尼亚一家地方报纸《洛诺克时报》上澄清说，他没有说过抗菌化学物质三氯生有潜在的健康危险，会必然导致癌症，人们现在根本没有必要担心。他说，他的研究主要关注的是水处理工厂的化学反应，并对家庭每天使用的含三氯生的产品有产生三氯甲烷（致癌物哥罗芳）的潜在可能发出警告，但研究者并不确定每次都会发生这样的化学反应，而三氯甲烷能否被人吸入或通过皮肤渗入也还是一个需要研究的问题。他表示，媒体的报道太急于做出推论了，对他的报告所提出的潜在健康危险断章取义，以讹传讹之下事实越来越片面，结论也越来越可怕。
为什么这样一个“不科学的故事版本”，在我国却能引起如此广泛的关注？是谁把我们变成了惊弓之鸟，一听到“致癌”、“有毒”就没头没脑地扑腾惊叫？
这枚曾经戳伤了我们的“毒箭”，就是苏丹红辣椒面、旧皮鞋“人造牛奶”、硫磺金针菇等等真正的、无处不在的假冒伪劣产品，它们扰乱了市场，挫伤了消费者的信心。不法企业千奇百怪的造假手段，社会诚信体系的不健全，使公众习惯于怀疑一切，不相信专家，甚至不相信政府。尽管这个“不科学的故事版本”刚一传到我国，就有专家接受媒体采访表示，按照目前的资料分析，牙膏中的三氯生含量小，它和氯化过的水产生的哥罗芳含量也应该很小，极低剂量地接触这种物质，对人身体的影响是微不足道的。但是马上就有人公开指责“无害说”背后有商业利益，指责专家不具备职业良知应该汗颜。
我们现在可以看到一个规律：一旦出现公共卫生事件，媒体和大众的第一反应往往是，“为什么我们国家没有相关标准？为什么没有相关部门进行检测？”然而正如一位业内人士所指出的，这种看起来天然正义的质问其实是很不合理、不具有操作性的。
１９９６年国务院标准化主管部门发布的《食品添加剂使用卫生标准》中，明确规定了允许在食品中使用的８００多种添加剂。在这之外禁止添加的又何止千千万万？仅以苏丹红为例，如今类似苏丹红的化工染料还有至少上千种，并且随着技术的进步，随时还会有新的化工染料被合成。谁也无法预测不法企业会在食品中添加哪些禁止添加的物质，从而事先制定出检测标准，即使在发达国家也无此先例。“正如先有了病毒，才开始研制抗病毒的药物，只有发现了苏丹红才可能制定检测苏丹红的标准。而且标准的制定必须经过一系列的科学试验和比对过程，以保证其科学性、合理性。”
那么，为什么不法企业就那么层出不穷、丧心病狂、肆无忌惮呢？归根结底，是处罚不够严厉，违法违规的成本太小。记者了解到，美国的相关法律法规比较完善，企业一旦出现违法行为，政府不但要没收其相关产品，还要没收其违法所得，并处以巨额罚款。在这样的处罚之下，企业主往往元气大伤，加之社会信用体系的作用，很难东山再起。“在我国，从以往的经验看，不法企业即使违法违规被查处，也不至于倾家荡产，即使今天被取缔了，明天他注册一个新厂名又活过来了。”业内人士说。 收起阅读 »
从4月１７日开始，我国媒体为“国外研究发现部分牙膏、洗手液、洗面奶等抗菌清洁用品因含有化学物质三氯生可能致癌”的消息炸开了锅，处于“三氯生事件”漩涡中心的高露洁“信任度降至冰点”，许多消费者表示暂时将不再使用其产品。各媒体纷纷展开调查，以最快的速度曝光还有哪家企业的相关产品也使用了三氯生，这些企业的名单也以最快的速度被竞相转载。一时间，三氯生被千夫所指。
消息最初来源于４月１５日英国伦敦的《标准晚报》。然而１９日，消息的“正主”、取得这一“发现”的美国弗吉尼亚工学院的助理教授彼得·威克斯兰在弗吉尼亚一家地方报纸《洛诺克时报》上澄清说，他没有说过抗菌化学物质三氯生有潜在的健康危险，会必然导致癌症，人们现在根本没有必要担心。他说，他的研究主要关注的是水处理工厂的化学反应，并对家庭每天使用的含三氯生的产品有产生三氯甲烷（致癌物哥罗芳）的潜在可能发出警告，但研究者并不确定每次都会发生这样的化学反应，而三氯甲烷能否被人吸入或通过皮肤渗入也还是一个需要研究的问题。他表示，媒体的报道太急于做出推论了，对他的报告所提出的潜在健康危险断章取义，以讹传讹之下事实越来越片面，结论也越来越可怕。
为什么这样一个“不科学的故事版本”，在我国却能引起如此广泛的关注？是谁把我们变成了惊弓之鸟，一听到“致癌”、“有毒”就没头没脑地扑腾惊叫？
这枚曾经戳伤了我们的“毒箭”，就是苏丹红辣椒面、旧皮鞋“人造牛奶”、硫磺金针菇等等真正的、无处不在的假冒伪劣产品，它们扰乱了市场，挫伤了消费者的信心。不法企业千奇百怪的造假手段，社会诚信体系的不健全，使公众习惯于怀疑一切，不相信专家，甚至不相信政府。尽管这个“不科学的故事版本”刚一传到我国，就有专家接受媒体采访表示，按照目前的资料分析，牙膏中的三氯生含量小，它和氯化过的水产生的哥罗芳含量也应该很小，极低剂量地接触这种物质，对人身体的影响是微不足道的。但是马上就有人公开指责“无害说”背后有商业利益，指责专家不具备职业良知应该汗颜。
我们现在可以看到一个规律：一旦出现公共卫生事件，媒体和大众的第一反应往往是，“为什么我们国家没有相关标准？为什么没有相关部门进行检测？”然而正如一位业内人士所指出的，这种看起来天然正义的质问其实是很不合理、不具有操作性的。
１９９６年国务院标准化主管部门发布的《食品添加剂使用卫生标准》中，明确规定了允许在食品中使用的８００多种添加剂。在这之外禁止添加的又何止千千万万？仅以苏丹红为例，如今类似苏丹红的化工染料还有至少上千种，并且随着技术的进步，随时还会有新的化工染料被合成。谁也无法预测不法企业会在食品中添加哪些禁止添加的物质，从而事先制定出检测标准，即使在发达国家也无此先例。“正如先有了病毒，才开始研制抗病毒的药物，只有发现了苏丹红才可能制定检测苏丹红的标准。而且标准的制定必须经过一系列的科学试验和比对过程，以保证其科学性、合理性。”
那么，为什么不法企业就那么层出不穷、丧心病狂、肆无忌惮呢？归根结底，是处罚不够严厉，违法违规的成本太小。记者了解到，美国的相关法律法规比较完善，企业一旦出现违法行为，政府不但要没收其相关产品，还要没收其违法所得，并处以巨额罚款。在这样的处罚之下，企业主往往元气大伤，加之社会信用体系的作用，很难东山再起。“在我国，从以往的经验看，不法企业即使违法违规被查处，也不至于倾家荡产，即使今天被取缔了，明天他注册一个新厂名又活过来了。”业内人士说。 收起阅读 »
找东西！（解决问题一定加分）
谁有《统计学》的教材。有的话给我发一份好吗？
谢谢先！
我的邮箱是：lovesobranie#163.com
MSN：c-jsobranie#hotmail.com
不甚感激！！！！
谢谢先！
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MSN：c-jsobranie#hotmail.com
不甚感激！！！！
我从"春运"中看到的~~~
昨天看了新闻，报道了我国春运的事情，今天有看到了报纸上的报道，突如其想的写了些东西。
春运是中国最复杂的社会现象之一，也是内涵最丰富的现象之一。可以说也是个世界之最吧！不知道迪斯尼有没有这个记录。呵呵……
每年到了年关，大家都知道，回家的票是一张难求啊！拖朋友带亲戚的帮着买。排队的队伍是看不到头啊！人流汇集在车站、机场甚至码头都人山人海的。这一系列的景象组成的就是一个纷繁的现象。这个人流大潮是世界上最大的，也是独一无二的。
在一次研讨会上面曾经有位人士说这个是国家不尽力，没有好好去弄好。但每年这个时候国家政府为了解决这个难题也是伤透脑筋。政府要预先规划确定春运时间，成立指挥部，调动人员，投入资金，极力的创造更多的运动力，打击倒卖高价票的“黄牛”、制造价票的团伙，还会为高校学生等提供些特别的购票服务等等，所以说，国家政府没有动作，没有尽力，没有措施，为了解决这个世界性的大问题国家主席也要惊动。
我今天要说的是，从这个现象可以看出，国家的综合运动力和紧急突发情况的调度应对能力。国资的管理问题。
中国的现实是人口多，资源少。就铁路来说，中国的铁路仅占全球的6%，而他们要承载的运载量是全球的25%。平常就已经是超负荷运转了，春运的时候那就更是捉襟见肘了。春运是每年一度的，也是中国每年一度的大劫难，旅客大大超过交通部门的运动能力时，那些福利和权益又从何谈起？每年都能看到抨击现状的文章和新闻，每年都有人提出建议，结果每年都一样，甚至更加的厉害。在我们目前的大环境和硬件无法解决的现实情况下，能否尽快的改变经营体制？目前航空、水运和公路都已经引进外资和民营，铁路虽然经集团重组，但管理效率依然底下。管理的意义是深重的，我们大家都知道，不是说国家没用。我们说过管理并不是就要自己亲身而试，为什么不能引进别人的方法呢，中国人的学习能力不是很强吗？为什么在这里就体现不出来呢。那放权也是一种方法啊，为什么不放呢？国营的管理效率底下值得我们深思。
一人不能谈国事，鄙人点到而止。只是想从一件事看问题，并没有抨击谁的想法。不知道论坛让不让写这些。要是可以的话，那大家也都可以发表一下自己的看法。
以上是个人看法，欢迎大家指教。先谢过！嘿嘿…… 收起阅读 »
春运是中国最复杂的社会现象之一，也是内涵最丰富的现象之一。可以说也是个世界之最吧！不知道迪斯尼有没有这个记录。呵呵……
每年到了年关，大家都知道，回家的票是一张难求啊！拖朋友带亲戚的帮着买。排队的队伍是看不到头啊！人流汇集在车站、机场甚至码头都人山人海的。这一系列的景象组成的就是一个纷繁的现象。这个人流大潮是世界上最大的，也是独一无二的。
在一次研讨会上面曾经有位人士说这个是国家不尽力，没有好好去弄好。但每年这个时候国家政府为了解决这个难题也是伤透脑筋。政府要预先规划确定春运时间，成立指挥部，调动人员，投入资金，极力的创造更多的运动力，打击倒卖高价票的“黄牛”、制造价票的团伙，还会为高校学生等提供些特别的购票服务等等，所以说，国家政府没有动作，没有尽力，没有措施，为了解决这个世界性的大问题国家主席也要惊动。
我今天要说的是，从这个现象可以看出，国家的综合运动力和紧急突发情况的调度应对能力。国资的管理问题。
中国的现实是人口多，资源少。就铁路来说，中国的铁路仅占全球的6%，而他们要承载的运载量是全球的25%。平常就已经是超负荷运转了，春运的时候那就更是捉襟见肘了。春运是每年一度的，也是中国每年一度的大劫难，旅客大大超过交通部门的运动能力时，那些福利和权益又从何谈起？每年都能看到抨击现状的文章和新闻，每年都有人提出建议，结果每年都一样，甚至更加的厉害。在我们目前的大环境和硬件无法解决的现实情况下，能否尽快的改变经营体制？目前航空、水运和公路都已经引进外资和民营，铁路虽然经集团重组，但管理效率依然底下。管理的意义是深重的，我们大家都知道，不是说国家没用。我们说过管理并不是就要自己亲身而试，为什么不能引进别人的方法呢，中国人的学习能力不是很强吗？为什么在这里就体现不出来呢。那放权也是一种方法啊，为什么不放呢？国营的管理效率底下值得我们深思。
一人不能谈国事，鄙人点到而止。只是想从一件事看问题，并没有抨击谁的想法。不知道论坛让不让写这些。要是可以的话，那大家也都可以发表一下自己的看法。
以上是个人看法，欢迎大家指教。先谢过！嘿嘿…… 收起阅读 »
得标准得天下
早在50年代，我国在对前苏联偿还债务时，苏联对我们的苹果用一个固定的“圈”套，苹果太大太小都不行，唯有刚过“圈”才要。当初我们认为太苛刻了，今天在繁华的大超市，洋水果为啥一枝独秀，且身价不菲？这是因为洋水果无公害，符合国家标准，而苏联的“圈”套苹果是要求标准统一，追求高质量的表现。
我国切削工具中的麻花钻头，过去按老标准生产时10个的使用寿命抵不上日本的1个，不得不大量进口，后来采用ISO标准的参数系列及国外先进标准的性能指标后，提高了质量，由进口转为出口。我国正由计划经济体制向市场经济转化，市场经济给企业带来平等竞争，要想在市场取胜就必段有好的产品，而其前提就是必须有高水平的标准。
以往国内销售是在有保护的情况下进行的。一旦失去保护，则难以阻止高质量的国外的同类产品大量涌入，另一方面，由于一些发达国家常用标准作为技术避垒，使我国一些出口商品屡遭索赔，或被压级、压价、退货、甚至被销毁。
2005年9月，商务部、质检总局、国家认可委及国家标准委四部委主要负责人齐聚北京华侨大厦，共同求解对外贸易中已无法回避的一个严竣的课题——中国出口企业正在遭遇来自发达国家标准壁垒的狙击。如出口的纺织品，我国标准中许多检验项目都没有规定，而国际市场上对耐燃烧抗静电以及对人体有害物质含量都有检验标准，为了同国际市场接轨，就必须制定出适应国际市场需要的产品标准和检验方法标准。又如洗衣机噪音标准导致中国市场20%洗衣机被迫退市、能效等级标识使中国上千万台白色家电面临巨大压力……
面对现实，我们不能有丝毫停滞，半点固步自封，中国产品要想走出国门，必须实实在在的抓好产品质量。有高水平的标准，有高质量的产品，在市场经济的大潮中是不怕竞争的，企业的领导们应抓好采用国际标准工作，在标准水平上下功夫，以最快的速度缩小与世界上先进国家的技术差距，让我们的产品大踏步地走向世界，以实现国家经济的全面振兴。 收起阅读 »
我国切削工具中的麻花钻头，过去按老标准生产时10个的使用寿命抵不上日本的1个，不得不大量进口，后来采用ISO标准的参数系列及国外先进标准的性能指标后，提高了质量，由进口转为出口。我国正由计划经济体制向市场经济转化，市场经济给企业带来平等竞争，要想在市场取胜就必段有好的产品，而其前提就是必须有高水平的标准。
以往国内销售是在有保护的情况下进行的。一旦失去保护，则难以阻止高质量的国外的同类产品大量涌入，另一方面，由于一些发达国家常用标准作为技术避垒，使我国一些出口商品屡遭索赔，或被压级、压价、退货、甚至被销毁。
2005年9月，商务部、质检总局、国家认可委及国家标准委四部委主要负责人齐聚北京华侨大厦，共同求解对外贸易中已无法回避的一个严竣的课题——中国出口企业正在遭遇来自发达国家标准壁垒的狙击。如出口的纺织品，我国标准中许多检验项目都没有规定，而国际市场上对耐燃烧抗静电以及对人体有害物质含量都有检验标准，为了同国际市场接轨，就必须制定出适应国际市场需要的产品标准和检验方法标准。又如洗衣机噪音标准导致中国市场20%洗衣机被迫退市、能效等级标识使中国上千万台白色家电面临巨大压力……
面对现实，我们不能有丝毫停滞，半点固步自封，中国产品要想走出国门，必须实实在在的抓好产品质量。有高水平的标准，有高质量的产品，在市场经济的大潮中是不怕竞争的，企业的领导们应抓好采用国际标准工作，在标准水平上下功夫，以最快的速度缩小与世界上先进国家的技术差距，让我们的产品大踏步地走向世界，以实现国家经济的全面振兴。 收起阅读 »
一定加分的求助.只要两个标准!!!!!
急需要:
ISO 2768-1: 1989通用公差 第1部分:未注公差的线性和角度公差
ISO 2768-2 一般公差-第2部分:无公差标注说明的特征量几何公差
两个标准有的请发一分给我
lovesobranie#163.com
非常感谢!!!!!!!!!!!!!!
一定加分!!!
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-27 18:23 编辑 ] 收起阅读 »
ISO 2768-1: 1989通用公差 第1部分:未注公差的线性和角度公差
ISO 2768-2 一般公差-第2部分:无公差标注说明的特征量几何公差
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介绍质量工程学四个重要方法
l SPC—统计过程控制
l DOE—实验设计
l FMEA—故障模式及影响分析
l QFD—质量功能展开
l SPC—统计过程控制
在生产过程中，产品的加工尺寸的波动是不可避免的。它是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的波动影响所致。波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是偶然性因素（不可避免因素）造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。
统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。它认为，当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。
实施SPC的过程一般分为两大步骤：首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制分析用控制图等；根据分析结果采取必要措施：可能需要消除过程中的系统性因素，也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。第二步则是用控制图对过程进行监控。
控制图是SPC中最重要的工具。目前在实际中大量运用的是基于Shewhart原理的传统控制图，但控制图不仅限于此。近年来又逐步发展了一些先进的控制工具，如对小波动进行监控的EWMA和CUSUM控制图，对小批量多品种生产过程进行控制的比例控制图和目标控制图；对多重质量特性进行控制的控制图。（相关控制图的介绍及应用将在今后陆续推出）
SPC源于上世纪二十年代，以美国Shewhart博士发明控制图为标志。自创立以来，即在工业和服务等行业得到推广应用，自上世纪五十年代以来SPC在日本工业界的大量推广应用对日本产品质量的崛起起到了至关重要的作用；上世纪八十年代以后，世界许多大公司纷纷在自己内部积极推广应用SPC，而且对供应商也提出了相应要求。在ISO9000及QS9000中也提出了在生产控制中应用SPC方法的要求。
SPC非常适用于重复性生产过程。它能够帮助我们
l DOE—实验设计
任何事物都可看作是一个过程。由于输入的变化、各种干扰因素的影响以及各波动源之间可能存在的交互作用，使得过程的输出变化不定。在大多数情况下，这种输出的不稳定会给我们带来许多困扰，甚至损失。究竟是那些因素显著地影响到输出的波动？在什么条件下输出能够控制在理想的范围内？实验设计可以帮助我们解开其中之谜。
实验设计是以概率论与数理统计为理论基础，经济地、科学地制定实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论和方法。其基本思想是英国统计学家R.A.Fisher在进行农田实验时提出的。他在实验中发现，环境条件难于严格控制，随机误差不可忽视，故提出对实验方案必须作合理的安排，使实验数据有合适的数学模型，以减少随机误差的影响，从而提高实验结论的精度和可靠度，这就是实验设计的基本思想。
实验设计过程可以分成实验方案的设计和实验结果的数据分析两部分。实验方案的设计包括确定实验指标、选取因素、确定因素水平、建立实验指标的数学模型和设计实验方案。实验设计的方法种类很多，但为了提高实验的准确性和可靠性，都必须遵循三个基本原则：随机化原则、重复原则和局部控制原则。实验结果的数据分析是应用线性代数、概率论和数理统计等数学工具对实验数据进行分析处理，包括拟合模型、对模型的检验、实验统计量的计算以及实验经过的解释。
在实际应用中，实验设计可以解决如下问题：
我国在六十年代就曾对实验设计进行了研究和推广，八十年代又引入了田口方法，取得了一定成效。但实验设计作为一种质量改进的有力武器，还尚未发挥出它的全部威力。
l FMEA—故障模式及影响分析
在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具。
FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。
FMEA实际是一组系列化的活动，其过程包括：找出产品/过程中潜在的故障模式；根据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进行风险量化评估；列出故障起因/机理，寻找预防或改进措施。由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商/供应商以及服务有关，因此FMEA又细分为设计FMEA、过程FMEA、使用FMEA和服务FMEA四类。其中设计FMEA和过程FMEA最为常用。
设计FMEA（也为d- FMEA）应在一个设计概念形成之时或之前开始，并且在产品开发各阶段中，当设计有变化或得到其他信息时及时不断地修改，并在图样加工完成之前结束。其评价与分析的对象是最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。需要注意的是，d- FMEA在体现设计意图的同时还应保证制造或装配能够实现设计意图。因此，虽然d- FMEA不是靠过程控制来克服设计中的缺陷，但其可以考虑制造/装配过程中技术的/客观的限制，从而为过程控制提供了良好的基础。进行d- FMEA有助于：
l QFD—质量功能展开
在“用户就是上帝”的今天，不断满足用户的需求已成为各公司致力的目标，QFD正是一种以市场为导向、以用户需求为依据的强有力的计划方法。曾有人这样评价QFD：“一种系统的方法，它保证产品特性、特征和规范的开发、以及工艺设备、方法和控制的选择与制订都是由用户或市场的要求来驱动的。”
QFD可以看成由设计、零部件、工序、生产四个阶段组成的过程，该过程是通过一系列矩阵和图表来完成，这些矩阵和图表依据“下道工序是上道工序的用户”的原则，将用户需求和有关的技术要求从产品规划和产品设计展开至工艺计划和车间级的工作。
设计阶段：在设计阶段，通过质量屋矩阵将用户要求转化为对产品的设计要求或服务要求，并找出相对重要的要求。质量屋矩阵是一个用于描述用户需求、相关的设计要求、目标值和产品竞争力评估的产品规划矩阵，由于其形状象个房屋，故被称为质量屋。质量屋包括以下几个部分：
l DOE—实验设计
l FMEA—故障模式及影响分析
l QFD—质量功能展开
l SPC—统计过程控制
在生产过程中，产品的加工尺寸的波动是不可避免的。它是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的波动影响所致。波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是偶然性因素（不可避免因素）造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。
统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。它认为，当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。
实施SPC的过程一般分为两大步骤：首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制分析用控制图等；根据分析结果采取必要措施：可能需要消除过程中的系统性因素，也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。第二步则是用控制图对过程进行监控。
控制图是SPC中最重要的工具。目前在实际中大量运用的是基于Shewhart原理的传统控制图，但控制图不仅限于此。近年来又逐步发展了一些先进的控制工具，如对小波动进行监控的EWMA和CUSUM控制图，对小批量多品种生产过程进行控制的比例控制图和目标控制图；对多重质量特性进行控制的控制图。（相关控制图的介绍及应用将在今后陆续推出）
SPC源于上世纪二十年代，以美国Shewhart博士发明控制图为标志。自创立以来，即在工业和服务等行业得到推广应用，自上世纪五十年代以来SPC在日本工业界的大量推广应用对日本产品质量的崛起起到了至关重要的作用；上世纪八十年代以后，世界许多大公司纷纷在自己内部积极推广应用SPC，而且对供应商也提出了相应要求。在ISO9000及QS9000中也提出了在生产控制中应用SPC方法的要求。
SPC非常适用于重复性生产过程。它能够帮助我们
- []对过程作出可靠的评估。[/][]确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力。[/][]为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生。[/][]减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。[/]
l DOE—实验设计
任何事物都可看作是一个过程。由于输入的变化、各种干扰因素的影响以及各波动源之间可能存在的交互作用，使得过程的输出变化不定。在大多数情况下，这种输出的不稳定会给我们带来许多困扰，甚至损失。究竟是那些因素显著地影响到输出的波动？在什么条件下输出能够控制在理想的范围内？实验设计可以帮助我们解开其中之谜。
实验设计是以概率论与数理统计为理论基础，经济地、科学地制定实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论和方法。其基本思想是英国统计学家R.A.Fisher在进行农田实验时提出的。他在实验中发现，环境条件难于严格控制，随机误差不可忽视，故提出对实验方案必须作合理的安排，使实验数据有合适的数学模型，以减少随机误差的影响，从而提高实验结论的精度和可靠度，这就是实验设计的基本思想。
实验设计过程可以分成实验方案的设计和实验结果的数据分析两部分。实验方案的设计包括确定实验指标、选取因素、确定因素水平、建立实验指标的数学模型和设计实验方案。实验设计的方法种类很多，但为了提高实验的准确性和可靠性，都必须遵循三个基本原则：随机化原则、重复原则和局部控制原则。实验结果的数据分析是应用线性代数、概率论和数理统计等数学工具对实验数据进行分析处理，包括拟合模型、对模型的检验、实验统计量的计算以及实验经过的解释。
在实际应用中，实验设计可以解决如下问题：
- []科学合理地安排实验，从而减少实验次数、缩短实验周期，提高经济效益。[/][]从众多的影响因素中找出影响输出的主要因素。[/][]分析影响因素之间交互作用影响的大小。[/][]分析实验误差的影响大小，提高实验精度。[/][]找出较优的参数组合，并通过对实验结果的分析、比较，找出达到最优化方案进一步实验的方向。[/][]对最佳方案的输出值进行预测。[/]
我国在六十年代就曾对实验设计进行了研究和推广，八十年代又引入了田口方法，取得了一定成效。但实验设计作为一种质量改进的有力武器，还尚未发挥出它的全部威力。
l FMEA—故障模式及影响分析
在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具。
FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。
FMEA实际是一组系列化的活动，其过程包括：找出产品/过程中潜在的故障模式；根据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进行风险量化评估；列出故障起因/机理，寻找预防或改进措施。由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商/供应商以及服务有关，因此FMEA又细分为设计FMEA、过程FMEA、使用FMEA和服务FMEA四类。其中设计FMEA和过程FMEA最为常用。
设计FMEA（也为d- FMEA）应在一个设计概念形成之时或之前开始，并且在产品开发各阶段中，当设计有变化或得到其他信息时及时不断地修改，并在图样加工完成之前结束。其评价与分析的对象是最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。需要注意的是，d- FMEA在体现设计意图的同时还应保证制造或装配能够实现设计意图。因此，虽然d- FMEA不是靠过程控制来克服设计中的缺陷，但其可以考虑制造/装配过程中技术的/客观的限制，从而为过程控制提供了良好的基础。进行d- FMEA有助于：
- [] 设计要求与设计方案的相互权衡。[/][] 制造与装配要求的最初设计。[/][] 提高在设计/开发过程中考虑潜在故障模式及其对系统和产品影响的可能性。[/][] 为制定全面、有效的设计试验计划和开发项目提供更多的信息。[/][] 建立一套改进设计和开发试验的优先控制系统。[/][] 为将来分析研究现场情况、评价设计的更改以及开发更先进的设计提供参考。[/]
- [] 确定与产品相关的过程潜在故障模式。[/][] 评价故障对用户的潜在影响。[/][] 确定潜在制造或装配过程的故障起因，确定减少故障发生或找出故障条件的过程控制变量。[/][] 编制潜在故障模式分级表，建立纠正措施的优选体系。[/][] 将制造或装配过程文件化。[/]
l QFD—质量功能展开
在“用户就是上帝”的今天，不断满足用户的需求已成为各公司致力的目标，QFD正是一种以市场为导向、以用户需求为依据的强有力的计划方法。曾有人这样评价QFD：“一种系统的方法，它保证产品特性、特征和规范的开发、以及工艺设备、方法和控制的选择与制订都是由用户或市场的要求来驱动的。”
QFD可以看成由设计、零部件、工序、生产四个阶段组成的过程，该过程是通过一系列矩阵和图表来完成，这些矩阵和图表依据“下道工序是上道工序的用户”的原则，将用户需求和有关的技术要求从产品规划和产品设计展开至工艺计划和车间级的工作。
设计阶段：在设计阶段，通过质量屋矩阵将用户要求转化为对产品的设计要求或服务要求，并找出相对重要的要求。质量屋矩阵是一个用于描述用户需求、相关的设计要求、目标值和产品竞争力评估的产品规划矩阵，由于其形状象个房屋，故被称为质量屋。质量屋包括以下几个部分：
- [] 相关矩阵：表明各方式间的相关性。[/][] 方式：实现用户要求的设计方法。[/][] 预期目标：决定一个方式是否可量化的预先的筛选标准。[/][] 用户要求：由用户确定的产品或服务的特性。[/][] 重要性分值：对用户的各项要求进行定量评分，以反映该项目对用户的相对重要性。[/]
陋习大盘点
1、软硬都不吃
2、不敬畏权威
3、小事谨小慎微，大事缺乏冷静
4、喜怒形于色
5、幼稚、不稳重
6、一根直肠子不知道拐弯打结
7、缺乏恒心与毅力
2、不敬畏权威
3、小事谨小慎微，大事缺乏冷静
4、喜怒形于色
5、幼稚、不稳重
6、一根直肠子不知道拐弯打结
7、缺乏恒心与毅力
最近HP要求禁用TBBP-A，能做到嗎？
最近HP要求禁用TBBP-A，能做到嗎？特別是做PCB、ABS、PBT之類的廠商？
環境管理代表?樣任命合適嗎？---討論
依ISO14001以下條款來看，請各位討論：環境管理代表任命于理級以下的主 管，?樣合適嗎？4.4.1 资源、作用、职责和权限 管理者应确保为环境管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资源。资源包括人力资源和专项技能、组织的基础设施、以及技术和财力资源。 为便于环境管理工作的有效开展，应当对作用、职责和权限做出明确规定，形成文件，并予以传达。 组织的最高管理者应任命专门的管理者代表，无论他（们）是否还负有其他方面的责任，应明确规定其作用、职责和权限，以便： a) 确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系； b) 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况以供评审，并提出改进建议。 收起阅读 »
公司准备进行api认证
天气: 晴朗心情: 平静 现在公司准备进行api认证，昨天刚买了本api Q1-2003的标准，目前正在消化学习中。并在资料室找了API6D\API598等标准突击充电。突然想到了6SQ的博客，所以决定把整个认证的准备过程及认证过程全部记录下来，也算是自己的一份财富吧。
上个月接到邮件，公司分公司准备进行ISO9001：2000标准认证（要国际认证机构）以及API认证（石油、石化和天然气行业），ISO9000从94版就开始接触至今也差不多8年左右的时间了，做这个认证应该问题不大，但是API认证倒是第一次接触，以前总以为是个产品生产的用的执行标准。这几天才搞明白，原来划分为体系和产品两部分，呵呵。看来真有点难度。
迎难而上吧，今天正在将标准转化成为电子版，估计周一就差不多搞好了，在自己打字的同时也能够学习一遍，呵呵，不错的方法。所以才没考虑用扫描的,同时也感觉扫描的PDF文档不好用呀：（。
因为考虑到总公司及另一家分公司的监督审核，估计API认证要持续到明年8月份左右才能进行正式的外审。
作了一个认证的计划，并先实施了管理基础知识、文件编制、ISO9001：2000版标准（API的体系标准就是ISO的补充）知识、内审员知识的培训。昨天刚好完成培训，感觉最近好累呀。我从6月到现在已经接受过2此外审了，其中大部时间，在编制文件中度过。郁闷~~~
今天就先记录这么多吧，留着下次再写。周末就到了留个好心情，呵呵 收起阅读 »
上个月接到邮件，公司分公司准备进行ISO9001：2000标准认证（要国际认证机构）以及API认证（石油、石化和天然气行业），ISO9000从94版就开始接触至今也差不多8年左右的时间了，做这个认证应该问题不大，但是API认证倒是第一次接触，以前总以为是个产品生产的用的执行标准。这几天才搞明白，原来划分为体系和产品两部分，呵呵。看来真有点难度。
迎难而上吧，今天正在将标准转化成为电子版，估计周一就差不多搞好了，在自己打字的同时也能够学习一遍，呵呵，不错的方法。所以才没考虑用扫描的,同时也感觉扫描的PDF文档不好用呀：（。
因为考虑到总公司及另一家分公司的监督审核，估计API认证要持续到明年8月份左右才能进行正式的外审。
作了一个认证的计划，并先实施了管理基础知识、文件编制、ISO9001：2000版标准（API的体系标准就是ISO的补充）知识、内审员知识的培训。昨天刚好完成培训，感觉最近好累呀。我从6月到现在已经接受过2此外审了，其中大部时间，在编制文件中度过。郁闷~~~
今天就先记录这么多吧，留着下次再写。周末就到了留个好心情，呵呵 收起阅读 »
[转]缘来是你
天气: 晴朗心情: 平静 佛说：五百年前结缘来，前生注定非今日。
我叩首：若非今日是何日？
佛说：缘，妙不可言。
是的，若非缘的牵引，心灵的声音怎么可能穿越万水千山，穿过浮躁的人群，穿透喧嚣的城市，像一块石头掉进我的心湖，激荡层层波浪呢？若非缘的安排，眼光怎么可能如电相触，瞬间碰出目眩的火花呢？缘的妙，就在于让不可能为可能；缘的妙，还在于让想不到成为现实。当年摒却那片净土，甘坠凡世惹尘埃。为守前生那份盟约，把心束之白云深处，等你驾长风而来。是否，你也在寻觅生命深处那个熟悉的身影？然而，我们已经是芸芸众生，早已没有了那双慧眼，倘若相逢，你我能否忆起彼此的真颜？ 也许，在夜晚，当你站在窗口遥望神秘的苍穹，慨叹自己没力抓住时间的双手，只有随时间长河漂流的时候，我就是你窗口的那只萤火虫？虽然微不足道却是浑身燃烧；也许，在我闭着眼睛任由思绪一片漆黑的旷野，你就是划过我暗夜天空的那颗流星？虽然短暂却也耀眼。哦，不能说啊！ 你，望见茫茫人海中瘦弱的我了吗？是否也曾想伸出双手拉住我？我敢肯定是的。可是，横在我们中间的，又何止是万水千山？当我终于被淹没在洪荒中，就像天地大冲撞之后，我在海里挣扎，你也在高山上痛哭吗？想来每个生命都是肩负着一份承诺而来，无论灵异与愚钝，在那精神的世界都是一样的庄严。然而在看得见摸得着的物质世界中，却被表现为最庸俗的形式：就像原本那一件精致的宝贝是属于某一个人的，但却只能通过买卖结账的形式来实现这种结局，在这个世界中，似乎所有的生命都脱离不了这种可悲的模式。 为守护一份无法言明的缘，我数尽千帆，你仍饮那份孤独，受莲花宝座上庄严法相的启迪，我默默在心田里种上一棵相思树，看人们在偿还一切遥远的俗债，想你在来到我身边之前的不能幸免。日复一日，年复一年，等得树多长一圈，我，却换了万层皮。我明白，当年在佛前领取那份缘，是要付出代价的，哪怕是背负生命不能承受之重。但愿吧，不管我们被转换了多少空间，历经了多少劫难，你我心灵深处还保留着清晰的痕迹。这样也许我在别人眼里是那样普通，可是在你眼里的影子却还是那么独特；也许在这个枝繁叶茂的空间，你是如此平凡，谁知在我心中分量仍然还是那样重。在脑海的记忆深处，也不知是第几百年前留下的情景，曾经有那么一个早晨，透过薄薄的晨雾，我们吸着湿湿润润的空气，我们凭着鲜花青草露珠散发的气息就彼此认定了对方，在那个时候相约今生的黄昏。 等你在五百年前约好的老地方，描绘不出我们会是怎样的相逢，想必我已曾经沧海难为水，你也不再是衣裙飘飘的红颜，但那肯定是生命的又一次开始，已经无畏青春的死去，笑谈的是春雨不眠寒夜空枕的日子。只是，是否那时夕阳正红？等你在生命的老地方，你来得从容，我等得也从容。 收起阅读 »
我叩首：若非今日是何日？
佛说：缘，妙不可言。
是的，若非缘的牵引，心灵的声音怎么可能穿越万水千山，穿过浮躁的人群，穿透喧嚣的城市，像一块石头掉进我的心湖，激荡层层波浪呢？若非缘的安排，眼光怎么可能如电相触，瞬间碰出目眩的火花呢？缘的妙，就在于让不可能为可能；缘的妙，还在于让想不到成为现实。当年摒却那片净土，甘坠凡世惹尘埃。为守前生那份盟约，把心束之白云深处，等你驾长风而来。是否，你也在寻觅生命深处那个熟悉的身影？然而，我们已经是芸芸众生，早已没有了那双慧眼，倘若相逢，你我能否忆起彼此的真颜？ 也许，在夜晚，当你站在窗口遥望神秘的苍穹，慨叹自己没力抓住时间的双手，只有随时间长河漂流的时候，我就是你窗口的那只萤火虫？虽然微不足道却是浑身燃烧；也许，在我闭着眼睛任由思绪一片漆黑的旷野，你就是划过我暗夜天空的那颗流星？虽然短暂却也耀眼。哦，不能说啊！ 你，望见茫茫人海中瘦弱的我了吗？是否也曾想伸出双手拉住我？我敢肯定是的。可是，横在我们中间的，又何止是万水千山？当我终于被淹没在洪荒中，就像天地大冲撞之后，我在海里挣扎，你也在高山上痛哭吗？想来每个生命都是肩负着一份承诺而来，无论灵异与愚钝，在那精神的世界都是一样的庄严。然而在看得见摸得着的物质世界中，却被表现为最庸俗的形式：就像原本那一件精致的宝贝是属于某一个人的，但却只能通过买卖结账的形式来实现这种结局，在这个世界中，似乎所有的生命都脱离不了这种可悲的模式。 为守护一份无法言明的缘，我数尽千帆，你仍饮那份孤独，受莲花宝座上庄严法相的启迪，我默默在心田里种上一棵相思树，看人们在偿还一切遥远的俗债，想你在来到我身边之前的不能幸免。日复一日，年复一年，等得树多长一圈，我，却换了万层皮。我明白，当年在佛前领取那份缘，是要付出代价的，哪怕是背负生命不能承受之重。但愿吧，不管我们被转换了多少空间，历经了多少劫难，你我心灵深处还保留着清晰的痕迹。这样也许我在别人眼里是那样普通，可是在你眼里的影子却还是那么独特；也许在这个枝繁叶茂的空间，你是如此平凡，谁知在我心中分量仍然还是那样重。在脑海的记忆深处，也不知是第几百年前留下的情景，曾经有那么一个早晨，透过薄薄的晨雾，我们吸着湿湿润润的空气，我们凭着鲜花青草露珠散发的气息就彼此认定了对方，在那个时候相约今生的黄昏。 等你在五百年前约好的老地方，描绘不出我们会是怎样的相逢，想必我已曾经沧海难为水，你也不再是衣裙飘飘的红颜，但那肯定是生命的又一次开始，已经无畏青春的死去，笑谈的是春雨不眠寒夜空枕的日子。只是，是否那时夕阳正红？等你在生命的老地方，你来得从容，我等得也从容。 收起阅读 »
生前死后
随风的往事不再飘忽 岁月的伤痛抹不去痕迹 装在心里的故事只属于你我 青春不再 黄土即将俺掩埋 坟茔的野草将代我向你招手致意 不要忘了,朋友 别吝啬你的口袋 为我点一柱香 烧一把纸钱吧
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