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 一、标准化
 
     标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
 
   标准化的四大目的
 
　　在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
 
　　标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
 
　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
 
  良好标准的制定要求
 
　　很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：
 
　　1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
 
　　2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
 
　　3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。
 
　　4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
 
　　5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。
 
　　下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：
 
　　一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
 
　　 二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
 
　　 三、定期检查显示屏上的读数和信息。
 
　　 四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。
 
　　五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
 
　　表一是某外资企业《设备月点检表》
 
　　表一某某设备月点检表（每月一日实施，遇假顺延）担当者李四
 
　　设备机能机能零件方法判断基准结果
 
　　 凸缘压入光鼓搬送送PIN汽缸目视送PIN穴最大偏移3以内
 
　　左右凸缘压入压入汽缸外筒目视、手触无外观龟裂、变形
 
　　压入汽缸本体听音、手触无空气泄露
 
　　 剂滴下位置及吐出量左右平衡筒外筒目视、手触能平缓运动
 
　　左右平衡筒本体 1#专用工具、手触 OR值小于1，开放时指示O点
 
　　6．修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：
 
　　内容难，或难以执行定义的任务；
 
　　当产品的质量水平已经改变时；
 
　　当发现问题及改变步骤时；
 
　　当部件或材料已经改变时；
 
　　当机器工具或仪器已经改变时；
 
　　当工作程序已经改变时；
 
　　当方法、工具或机器已经改变时；
 
　　当要适应外部因素改变时；
 
　　 当法律和规章已经改变时；
 
　　标准（ISO等）已经改变。

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二、目视管理
 
    目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
 
  高效率的管理方法
 
    管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。
 
  对错一目了然的方法
 
   很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
 
   目视管理的水准
 
    目视管理可以分为3个水准：
 
    初级水准：有表示，能明白现在的状态
 
    中级水准：谁都能判断良否
 
    高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
 
管理看板
 
    管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
 
    管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
 
    按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。（如下表所示）
 
     区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板
 
     责任主管高层领导中层管理干部基层班组长
 
     常用形式各种ERP系统大型标语/镜框匾/现况板移动看板标语/现况板/图表移动看板/电子屏现况板/活动板图表/移动看板活动日志
 
   项目内容
 
    企业愿景或口号企业经营方针/战略质量或环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划
 
     部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板
 
    区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物品状况板TPM诊断现状板
 
  目视管理的应用案例与实施办法
 
    目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
 
   1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
 
   2、目视管理三要点：
 
     ①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
 
     ②能迅速判断，精度高
 
     ③断结果不会因人而异
 
    在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
 
我们先举几个简单的事例：
 
  •交通用的红绿灯
 
      红灯停、绿灯行
 
  •饮水机
 
      红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
 
  •排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
 
      在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
 
    国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。
 
  以人为本的工作方法
 
     笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
 
 　高效率的管理方法
 
    对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
 
  对错一目了然的方法
 
    很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
 
  目视管理的水准
 
    目视管理可以分为3个水准：
 
  　①初级水准：有表示，能明白现在的状态
 
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10.17号中国质量人交流峰会苏州站活动顺利完成，有100多位质量同人参加了本次交流活动。主要是苏州，昆山，张家港等地的，也有杭州，宁波的远道而来的朋友，非常的不容易。有数位朋友参加过上海站的交流会，本次又参加苏州的活动，一回生二回熟，大家已经成为老朋友了。具体的不多说了，大家看照片。感谢：1，感谢几位演讲嘉宾无私的精彩演讲2，感谢本次主持人 jeccyray 她的主持真的很有经验，很快就能把握全局的安排。   感谢GeorgeCao一直为大家照相。3，感谢本次活动的协办方上海泰珂玛和赞助方苏州天准为大家提供这么好的条件和小礼品。4，最后也感谢各位会员的积极参加，希望未来我们会持续改进把聚会搞的更好，让大家有更多收获。日程


 


时间


演讲内容




上
午


8：30
- 9：30


签到




9：30
– 9：50


喻忠东（龙天）


六西格玛网站站长




致欢迎词&6SQ的发展与质量人的成长




9：50
– 10：50


张伟


Minitab 应用顾问、高级认证讲师




领先工具如何帮助企业项目的实施--Minitab 16深入功能探索




10：50
– 11：10


茶歇及交流




11：10
– 12：10


杨洲    


MFLEX六西格玛经理、（精益专家 黑带大师  6SQ专家会员)




“质量人员”的非现场管理艺术--过程能力指标综合运用与释疑




午餐时间 12：10 – 13：30 （统一安排）




下
午


13：30
– 14：20


高荫峰


康明斯黑带大师 （6SQ资深会员）




六西格玛与个人职业发展




14：20
– 14：50


张斌


天准精密技术华东区域销售总监




天准全自动影像测量仪如何提升企业质量管理




14：50
– 15：00


茶歇及交流


 




15：00
– 15：50


付小江


六西格玛黑带，卓越质量经理，国际项目管理专家 （6SQ资深会员）




新趋势：世界级制造管理




15：50
– 16：00


茶歇及交流




16：00
– 17：00


圆桌讨论




 


邀请演讲嘉宾与现场观众进行讨论及答疑

大合照，两个版本的

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大会主旨
ISSSP领导力大会作为业界最知名的全球六西格玛专业性学术会议，在美国，已经成功举办了十届，成为六西格玛方法论在全球企业导入、部署、实施及最终融合的经验分享及学术交流盛会。从2001年开始，每年都会在会上颁发“ISSSP领导力大奖”，历届获奖者包括联合信号（霍尼韦尔）、通用电气、雷神公司、3M、杜邦公司、SKF 集团、希捷科技等业界顶尖公司的CEO。









2001年，联合信号CEOLarry Bossidy

2002年，通用电气CEOJack Welch

2003年，雷神集团CEODan Burnham

2004年，3M公司CEOJames McNerney

 







2005年，雷神集团CEOBill Swanson

2006年，杜邦集团CEOCharles Holliday

2007年，斯凯孚集团CEOTom Johnstone

2008年，希捷公司COODave Wickersham
2010年7月1日结束的第十届（2010）ISSSP领导力大会上，美国著名医药研发企业Aptuit公司CEO Timothy Tyson获颁第九届“ISSSP领导力大奖”。






2010年，Aptuit公司CEOTimothy Tyson
2008年，ISSSP领导力大会来到中国，为亚太及中国实施六西格玛的企业、专业公司和行业顾问提供一个区域化的社区，成为广大精英获得人脉、学习和分享全球六西格玛最新理论以及最佳实践的平台。
2009年，中国建设银行获颁第一届“ISSSP亚太领导力大奖”。中国建设银行在董事长郭树清先生的推动下，在六西格玛领域系统、全面而有步骤的展开部署，先后在零售业务、公司金融业务、电子银行、IT管理、风险管理、人力资源管理等领域获得巨大成效，并从总行逐步向基层分行及支行推进，成为中国金融领域及大型国有企业部署六西格玛的标杆。
评奖方法
“ISSSP中国六西格玛最佳实践企业奖”旨在表彰已形成自有体系，有完整的战略架构、人才培养计划，并且在企业中成功推进六西格玛战略的中国企业。我们将从领导支持、内部培训、项目选择、财务目标、成果输出、软件工具、战略成熟、文化改变等八个方面对申报企业进行考察，每个奖项按不同的考察项分为三级标准： 　　A为不合格，得1分。 　　B为达标，得3分。 　　C为优秀，得5分。 每一个奖项的所得分数相加，即为企业的最终得分。
ISSSP中国六西格玛最佳实践企业奖评奖纲要
1.领导支持   A.尚未取得最高领导人的支持。   B.最高领导人支持六西格玛在业务部门的推广。   C.最高领导人跨公司业务部门、业务区域的对六西格玛持续支持。
2.内部培训   A.企业尚未拥有黑带大师。   B.企业拥有专职黑带大师，并建立了自己的培训体系。   C.已经内部化的、大范围的使用专职黑带大师作为培训导师，同时大范围使用在线手段建立培训体系。自己培养的黑带已经提   高了他们的职业名望和在组织中的位置。
3.项目选择   A.项目的产生和评估还处在无序、自发的状态。   B.在企业内部已经形成规范的流程，用来选择项目，并对项目成果进行评估。   C.拥有完善正规的项目产生/评估流程，可以确保有价值的项目的持续性。
4.财务目标   A.财务评估体系不健全。   B.能够正确评估项目的财务价值。   C.严格的财务管理制度，完善计算统计方法，确保项目成果鉴定的准确性。
5.成果输出   A.项目的报告和总结不完全。   B.有组织地分享项目成果，形成完备的文档体系。   C.定期进行组织内各部门成果比较，及时汇总整个组织的项目成果，进而在组织内部推广。
6.软件工具   A.未使用到软件工具。   B.在项目执行过程中，可以熟练运用专业工具。   C.将文件夹数据库与战略管理在整个组织内部进行整合，专业的六西格玛工具替换现有的应用程序。
7.战略成熟   A.尚未形成战略架构。   B.有较为完整的战略架构，项目的变革成果初现成效。   C.对项目，对综合项目成果，对主旨的战略目标，有一个完整的战略架构, 不仅仅是DMAIC, 六西格玛完整运用于所有项目的精   髓。
8.文化改变   A.六西格玛还未在企业中深入人心。   B.六西格玛已经对企业文化产生影响。   C.六西格玛扎根于文化，延伸至客户，承包商，供应链，分销渠道。
会议流程
2010年12月6日全天主题演讲
2010年12月7日全天主题演讲
2010年12月7日晚第三届（2010）ISSSP中国领导力大奖颁奖晚宴
2010年12月8日全天军工行业专场

 
报名方式报名咨询电话：020-38889805邮箱：sale@6sq.net 
下载:点击下载报名表格



大会地点
2010年（第三届）ISSSP中国领导力大会将于12月6-8日在中国北京艾维克酒店召开。
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发文单位：人事部 国家质量监督检验检疫总局
发布日期：2006-4-26
执行日期：2006-4-26
　　一、考核认定申报条件
　　长期在计量技术机构中从事计量技术工作，业绩突出，遵守国家各项法律、法规，恪守职业道德，身体健康，并符合下列条件（一）或条件（二）的在编在岗人员。
　　（一）一级注册计量师
　　1、中国科学院院士或中国工程院院士。
　　2、2004年12月31日前，按照国家有关规定评聘为工程类或工程研究类高级专业技术职务，并同时具备下列条件（1）、（2）、（3）项中各一项条件：
　　（1）学历和业务工作年限：
　　①取得理学类、工学类专业大学专科学历后，累计从事计量技术工作满15年。
　　②取得理学类、工学类专业大学本科学历后，累计从事计量技术工作满12年。
　　③取得理学类、工学类专业硕士学位，累计从事计量技术工作满10年。
　　④取得理学类、工学类专业博士学位，累计从事计量技术工作满7年。
　　（2）技术业绩：
　　①担任主要技术负责人（排名前3名），主持完成1项以上计量基准或计量标准的研制工作，其研究成果已作为国家计量基准、计量标准投入使用。
　　②获得与计量专业相关的国家科技进步奖项的主要技术负责人（排名前5名）。
　　③获得与计量专业相关的省（部）级科技进步（科技成果）一等奖项的主要技术负责人（排名前3名）。
　　④获得2项以上与计量专业相关的省（部）级科技进步（科技成果）二等奖项的主要技术负责人（排名前3名）。
　　⑤获得3项以上与计量专业相关的省（部）级科技进步（科技成果）3等奖项的主要技术负责人（排名前3名）。
　　（3）学术水平：
　　①作为主要负责人（排名前3名），完成1项以上已颁布实施的国家计量技术法规制订工作（见中华人民共和国国家计量技术法规目录）。
　　②在有国内统一刊号（CN）的期刊或在有国际统一书号（ISSN）的国外期刊上，作为第一作者发表过计量技术相关论文3篇及以上（每篇不少于2000字）。
　　③在正式出版社出版过有统一书号（ISBN）的计量技术相关专业著作，本人独立撰写的章节在5万字以上。
　　（二）二级注册计量师
　　2004年12月31日前，按照国家有关规定评聘为工程类或工程研究类中级专业技术职务，并同时具备下列条件1和条件2中各一项条件的人员：
　　1、学历和业务工作年限：
　　（1）取得中专学历后，累计从事计量技术工作满25年。
　　（2）取得理学类、工学类专业大学专科学历后，累计从事计量技术工作满20年。
　　（3）取得理学类、工学类专业大学本科学历后，累计从事计量技术工作满15年。
　　（4）取得理学类、工学类专业硕士及以上学历或学位，累计从事计量技术工作满10年。
　　2、技术业绩：
　　（1）担任主要技术负责人（排名前3名），主持完成1项以上计量标准的研制工作，其研究成果已投入使用；
　　（2）获得与计量专业相关的省（部）级科技进步（科技成果）奖项的主要技术负责人（排名前3名）；
　　（3）作为主要负责人（排名前3名），完成1项以上已颁布实施的国家计量技术法规制订工作（见中华人民共和国国家计量技术法规目录）；
　　（4）在有国内统一刊号（CN）的期刊或在有国际统一书号（ISSN）的国外期刊上，作为第一作者发表过计量技术相关论文2篇及以上（每篇不少于2000字）；
　　（5）在正式出版社出版过有统一书号（ISBN）的计量技术相关专业著作，本人独立撰写的章节在3万字以上。
　　二、考核认定组织
　　人事部、质检总局共同成立“一级注册计量师资格考核认定工作领导小组”（以下简称领导小组，成员名单见附件1），负责注册计量师资格考核认定工作。领导小组下设办公室，设在质检总局。
　　二级注册计量师考核认定工作，由各省、自治区、直辖市质量技术监督部门和人事行政部门按照《注册计量师制度暂行规定》和本办法的要求组织实施，并将考核认定结果报质检总局备案。
　　三、考核认定申报材料
　　（一）各省、自治区、直辖市或国务院有关部门、中央管理企业人事部门的推荐意见函。
　　（二）《一级注册计量师资格考核认定申报表》一式两份（样表见附件2）。
　　（三）中国科学院院士或中国工程院院士证书复印件。其他人员应当提供以下证明材料的复印件：质检总局颁发的《计量检定员证》、学历或学位证书、专业技术职务聘书、技术负责人聘书、获奖证书、国家计量基准或计量标准研究成果证书、主持完成国家计量技术法规、相关论文或专著内容说明和首页。
　　（四）所在单位出具的职业道德证明、获奖单位出具的获奖项目主要技术负责人证明、已投入使用的国家计量基准或计量标准主要技术负责人证明、已实施的相关计量技术法规主要负责人证明。
　　四、考核认定程序
　　（一）符合考核认定条件的计量技术专业人员，可向聘用单位提出申请，经单位审核同意后，由聘用单位向本单位所在地省、自治区、直辖市质量技术监督部门推荐。
　　国务院有关部门所属单位和中央管理的企业所属单位的计量技术专业人员，由本部门、本企业统一向质检总局推荐。
　　（二）各省、自治区、直辖市质量技术监督部门、国务院有关部门计量业务管理部门、中央管理企业的计量业务管理部门，对本地区、本部门、本企业的申报人员进行审查，提出审查意见，并经本地区、本部门、本企业人事部门复审后，提出推荐人员名单送领导小组办公室审核。
　　（三）领导小组办公室组织有关专家对推荐人员的材料进行审核，并将审核结果和拟认定人员的名单，报领导小组复核。
　　（四）领导小组召开会议，对领导小组办公室的审核结果和申报人员的材料进行复核。对复核合格的人员，由领导小组办公室进行公示。经公示无异议，由人事部、质检总局批准后向社会公布获得《中华人民共和国一级注册计量师资格证书》人员的名单。
　　对未通过考核认定的申请人，由领导小组办公室向其说明不通过的理由。
　　五、申报时间及要求
　　（一）各省、自治区、直辖市质量技术监督部门和人事行政部门，国务院有关部门、中央管理企业负责计量技术工作的机构和人事行政部门，应当对推荐人员材料进行认真审查，于2006年10月31日前完成审查和复审工作，签署审查和复审意见，并在《一级注册计量师资格考核认定申报表》相应栏目中加盖印章后，将全部申报人员材料送领导小组办公室。
　　（二）国家对考核认定人员数额实行总量控制，在符合申报条件的人员中择优遴选，实施资格考试后不再进行考核认定工作。各地区、各有关部门、中央管理的企业应当优先推荐符合申报条件、能力业绩突出、业内认可且在计量技术工作一线的人员。
　　（三）各地区、各有关部门、中央管理的企业在审查、复审申报人员材料时，须核查各类证书及相关证明的原件。报送的各类证书等相关材料复印件，应当由所在单位人事部门负责人签署意见并加盖单位印章。
　　（四）凡因计量技术工作中违法违纪或发生重大失误，受到刑事处罚或行政处罚的人员不得申报。
　　（五）已通过特许或考核认定的方式取得其他专业职业（执业）资格证书、现在公务员岗位工作、正在申报其他专业职业（执业）资格考核认定或已办理离退休手续的人员，不属于申报范围。
　　（六）各地、各有关部门、中央管理企业要切实加强领导，坚持标准，严格把关，认真按程序做好申报、审查和复审等各环节工作。凡不认真把关或弄虚作假的，一经发现，停止该地区或部门、单位的申报权和取消个人的申报资格，并依据相应的法律和有关规定进行处理。
　　人事部国家质量监督检验检疫总局二○○六年四月二十六日
人事部 国家质量监督检验检疫总局
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前两天深圳还有雨，9月5号天公作美，天气晴朗。8:30时会场时已经来了有10来个同学了，大家都很积极啊。此次活动有很多同学都是组团来参加的，有公司来5个人，有公司来了4个人，也有约了朋友一起来的......质量同仁一起过来学习交流，这样也能增进大家的共同语言。参加的会员远的有广东韶关，广州，惠州，东莞，更有南京过来的，加上深圳的共120人左右。在交流活动中有spc软件的应用，持续改进与质量成本，西门子的六西格玛经验，六西格玛开悟等主题，另外安排在互动环节大家对关心的质量意识，工具应用，个人成长经验，职业发展等进行了深入的交流。大家都交流气氛都很热烈，中午的大餐虽然味道非常好，可惜都顾不上吃。。。。。。其它的就不多说了，大家看照片，和参会人员写的体会吧感谢： 1，感谢所有的演讲嘉宾免费给大家提供精彩演讲       2，感谢协办单位盈飞无限提供的场地和会议的协办的琐碎的事       3，感谢参会人员的积极响应。       4，感谢《从QC到总经理》一书的作者梁总和清华出版社的支持，一共9本样书，作者签名当作礼品送给了各位嘉宾。      相关报道：



深圳9-5聚会归来，持续改善，质量成本，6SQ，SPC，质量人发展状况 (2010-9-5)  
天堂之吻



深圳峰会-质量人开悟演讲稿及观点Refine (2010-9-6)   
drong73



9月5日最想和大家分享的资讯-未能如愿,就发在这里吧 (2010-9-6)
ruoshuiwei



9.5聚会感言 (2010-9-6)  
zhouyijing928 6SQ质量人聚会心得  xiaochangyou 2010-9-5日深圳质量人交流峰会 hongyanli 深圳中国质量人交流峰会有感 coolcolin 2010深圳质量人聚会  wy_sabrina 分享 9月5日深圳聚会归来，偶遇俩陕西老乡，O(∩_∩)O哈哈~  ruoshuiwei 6SQ深圳聚会   xiaochangyou 日程


 


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- 9：30


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– 9：50


喻忠东（龙天）


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致欢迎词&6SQ的发展与质量人的成长




9：50
– 10：50


 舒德春


盈飞无限中国区技术总监 




领先工具如何帮助企业提升质量管理水平




10：50
– 11：10


茶歇及交流




11：10
– 12：10


边海波


中兴通讯事业部质量总监 (黑带大师  6SQ专家会员)




质量管理---从小Q到大Q




午餐时间 12：10 – 13：40 （统一安排）




下
午


13：40
– 14：00


张伟


盈飞无限中国区市场总监




质量人未来发展暨2010年度质量人调查最新动态发布




14：00
– 14：50


黄文同


Tymphany质量总监 (资深黑带
6SQ资深会员）




持续改进活动与质量损失费用评估




14：50
– 15：00


茶歇及交流


 




15：00
– 15：50


董荣


招商银行 六西格玛推行经理
（6SQ资深会员）




六西格玛思考---6sigma与个人发展及企业推行遇见的问题&解决方法




15：50
– 16：00


茶歇及交流




16：00
– 17：00


圆桌讨论




 


邀请演讲嘉宾与现场观众进行讨论及答疑

舒女士的演讲winte黄还特意展示下与6SQ的历史，包括参加2004年的活动的照片人还是很多的，满了，大家都很开心中午吃饭大家都只顾交流了还有外国友人，呵 收起阅读 »

天气: 热
心情: 平静
昨天参加聚会后，受益良多的说，突然发现以前很多没有注意的东西需要重新去看待了。。。。。。。。
对于6 Sigma接触已经不是一个很短的时间了，这么多年来推进的日程中，很多东西好像都被我们无意识的忽略掉了，很多时候，我们突然重新看看，霍然发现原来细微的部分决定了我们最后的得失。
于6S推进的如火如荼的时候，我们觉得更应该对于6S进行一个反思，我们在做的是否是我们需要的，我们需要的又是否是我们可以执行的，而我们执行的方向是否又是错误的呢。或者说，前面的都是对的，但是在整个的过程中你的细节关注的足够了吗，你的努力真正的用到了点子上吗？这么多的问题，我们是否应该停下我们奔跑的脚步，然后开始回头以及向前看看了呢？
国内越来越多的人们开始推广6 S了，很有种忽如一夜春风来，千树万树梨花开的感觉。但是做了这么多的推广也好，宣传也好，真正的能让我们得到的又有多少呢。如果我们驻足观望的话，你会突然发现一个很有趣的问题，对于6S评价好的大多数是BB以上的人员，对于6S评价坏的又大多数是GB以下人员。反差之强烈，让人感觉毛骨悚然。
这里面我们面对了一个很实际的问题，6S究竟是好还是坏呢。昨天参加聚会一个大哥说的很有道理，改善，重点在于一个善字。善就是好，这个好是对大家都好，并非对于某个具体的人好。同样的6S本身就是一种改善的方法，这种方法在推进执行的过程中，往往于上下的衔接的位置出了问题，这样就会让推进的人员觉得这个很好，但是执行的人员觉得不好。这个时候我们就想到了一个最根本的问题，细节。
在公司内做6S的推进也好，做6S的项目也好，很多的时候，我们衡量这个项目，这个推进活动的好与坏的标准不是你节俭掉了多少钱，而且应该是你的所执行的东西，是否能让全部的人感受到真正的好处，如果没有，仅仅是单纯为了节俭而进行节俭，那么你的很多的东西如何让别人认同，如何调动别人积极性，又如何能让大家觉得好呢。
究竟要如何进行才能做好我们需要的东西呢，或许很多细节上的东西我们的确需要进行关注。
首先，我们需要一个完善激励制度。很多公司在推进的过程中，过于强调所谓的执行力。很多人都在沾沾自喜于公司上层所谓的强烈Push的能力，但是我们会发现一个现象，就是上层的人在叫喊的时候，更多的是打板子，但是对于糖果却是没有的。在很多时候，我发现一个很有意思的事情，国内的很多公司更侧重于推，而不侧重于拉。我们所推广的过程中，以一种惩罚性的行为来要求别人做他们原本不做的事情，针对于个别人可能是一种负激励，但是对于大多数的人可能是一种公平的缺失。所以，其中一个我们需要关注的是，所谓的激励其是也要有一种中庸的思想。不能左也不能右，你可以打板子，那同时你也要给糖果。这样，有成果的团队有持续的勇气，没成果的团队有改进的动力。
其次，我们需要一个领导层的变革。这个是一个很重要的问题，很多的公司也是同时在引进所谓的6S，有强有力的推进想法。但是，他们的领导团队却依然使用的老掉牙的观念，这么一群思想观念比较陈旧的人们，如何可以带领我们呢。一只羊带领一群狮子，那么最后大家都会成羊。很多公司都在宣扬，经营层的人员也大喊特喊我们需要变革，但是实际执行呢，你们的所谓的Champion更多的只是一个高阶的主管，并非一个懂得6S知识，了解推进程序的强有力的领导。领导层的表革应该是一个最重要的任务，我们的东西是自上而下的，所谓的自上而下，不简单的是从主管到员工，而应该是从经营层到直接现场。
第三，我们需要一个完善的财物成果的评价系统。为什么需要财物评价呢？很多人对于这个没有一个明确的定义。我们在执行某种工具，或者推行某种工具的时候，于公司中能衡量我们的不是我们良品率有多少，而是我们究竟能得到多大得利润。很多BB于执行中抱怨上层不支援，下层不理解。所谓的上层不支援，我们就要思考一下了，你仅仅是将良率提升，或者周期缩短，这些只是我们数字面的东西，我们公司的投资者，股东，老板所能看的不是这些数据，他们需要的仅仅是钱而已。所以缺少一个独立的财物成果评价的系统，我们就不能体现出来你说推广的6S的价值。同时，一个独立完善的财物评价系统，可以保证我们所执行的项目的成果评价于一样的基准上，更可以促进其于内部的对比。
第四，我们需要节流，但是我们更需要开源。节流的事情我们是一直在做的，我们所推广的DMAIC的模型就是为了节流，你可以将你们的良率提升，时间缩短等等。但是我们在这个过程中忽略了一个问题，如果另外的公司与我们同时进行一样的工作，我们处于同样的起跑线上，那么我们凭什么能击倒我的竞争对手。我们同时节流，这仅仅是维持了我们现有的一个市场，如果没有大的变化，我们会一直这样，我们也不能追求更多的利润，或者最多我可以垄断了市场。但是，如果我们开始想办法开源的话，我们竞争往往可以达到事半功倍的效果。我们执行6S，不是针对我现有的东西进行改造，同时它的工具中也有对于未知的市场，产品等事物的规划。
这是一个竞争激烈的时代，我们的选择将直接决定我们的未来，如果我们选择对的方向，执行正确的工具，我们将得到我们需要需要的。6 S也一样，我们需要更多的关注到我们需要的根本层面上，而并非喊出口号而已。现在的6S已经上了神坛，我们需要的只是透过那层神秘的面纱，看到实际而已。。。。。。。。。
记得以前曾经写过，现在一个推进6S的公司一块砖下来，砸到4个人，其中3个是BB，剩下的就是MBB了。。。。。。。。。。。。。。。。有点玩笑，的确又有点真实。。。。。。。。。。。。。
我们需要做的只是做好我们需要做的。。。。。。。。。。。。。
 
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近来对喇叭总成进行挑选，我负责他们的夜班挑选工作。昨天第一次挑选，四个人，总共挑选780件，其中符合要求产品330件。共安排两台车。
该挑选工作比较特殊，应该说属于一种简单的测试，车内一个人（定义为A），专门负责按喇叭开关，车外的员工（定义为B）负责将喇叭装卸，车内员工判断是否符合要求，车外的员工根据是否符合，将喇叭分类摆放。
今天晚上只有两个员工。我给他们进行安排。
我九点到达现场的时候，两个员工在那里吊儿郎当，大概挑选出10多个合格的吧。那个时候已经过了一个多小时了。恩~~我有点不满。
首先我给他们讲，测一个件，用十秒钟，你们一分钟可以做6件，一个小时就可以做360件，假设里面有合格产品占40%，你们挑选够300件合格产品需要两个多小时，也就是要完成该任务，需要到11点半，抛开其中你们的休息以及超过10秒的时间，你们完成要到12点。如此以来，你们可以在下班前两个半小时完成任务。当然，上面的10秒钟是我的假设，是否能够实现我也不知道。
两个员工只是笑。
我说开始。然后员工就开始操作，吩咐完了，我就上楼了。下面测试时，一按喇叭，我就听见响声了，突然有了灵感，测测他们到底多久能按一次喇叭。我找了一张表，看着时间，每听到喇叭响，我就记录下时间，如此以来，我可以判断他们每测量一个件，需要多久。很不幸，喇叭响的间隔从十秒到三十秒到五十秒不等。记录了一段时间，我又下现场了（现场在我楼下）。
我什么都没有说，只是站在他们身边看。员工B拿件、安装，员工A按喇叭，通过手势告诉B是否合格，员工B将喇叭取下，放入合格物料箱内或不合格物料箱内，放入合格箱内的要划上一个标识。划标识过程，取下喇叭，拿笔，划上标识，放入箱内，放笔。然后再循环过程。
观察过程，发现员工在安装的过程中插孔有时候对不准，浪费一些时间，分析原因，系灯光让车头挡住了，有点暗。为了减少这部分的时间浪费，我要求将车头调转，不让挡住灯光，效果果然好了一些。插孔的时候能很快的插进去（节省2S左右）。
我又观察，发现拿笔划标识的过程比较耽误时间，于是要求整改，在所有的物料挑选完毕后，再进行统一作标识，这样可以避免重复的拿放笔，以此可以节省出一点时间（3S左右）。
再观察，发现尽管现在灯光亮了，但是插接头的时候，需要插完一个插另一个，也比较浪费时间，于是我要求其用一只手拿住带插孔的两条线束，并且固定其距离；另一只手拿取喇叭，对准后安装，试验了几个，效果不错。
整个过程当中，安装拆卸已经成了一种定式，几乎没有时间可以压缩。我开始想别的过程。
拆下来以后，往料箱中放物料。合格的放这个箱内，不合格的放那个箱内。突然灵机一动，我想起了“定置”中提到的“最经常用的工具应放在离手最近的地方”，我问是合格的多还是不合格的多。员工B回答，不合格的多。嘿嘿，这样改进的机会又来了，我说你把装不合格品的箱子放在你前面（这样近点），把合格品的箱子放在边上。如此以来，又可以节省一点点时间，也就是一秒钟吧。
然后观察其拿取物料的过程，箱子距离身体微有点远，但如果不仔细观察发现不了，就是员工在拿物料的时候，需要有一个长伸臂的过程，这个过程有时候会导致员工拿取的时候拿不准。于是我要求员工将料箱横过来，放在自己身边。如此以来，这个过程也解决了。
通观整个过程，拿取物料（料箱离身体最近，省时间，又符合人机工程），安装（一手固定线头距离，一手插入，刚好合适，不耽误时间），拆卸，放到合格或不合格箱（放的多的距离手近）。整个过程已经非常简练了。
当然整个过程中，我不断的跟他们讲为什么要这样做。
然后我开始测试时间，嘿，现在装测完成整个过程最短只有8秒钟，最长不会超过12秒。之所有有差异，是因为按喇叭的时间有差异，尽管手固定了线头的距离，还是有点差异等等。
一箱产品是60件，完成一箱的测量是12 分钟。
我知道，我的要求是成功的。根据我的要求，两个员工继续操作，这个时候已经9点40。期间我下来看了一次他们的操作，并看了一下时间，基本稳定。
到11点半，两个员工向我交差，挑选完成合格品300件（共挑选660件）。
要知道，前一天晚上是四个人从7点开始挑选，挑选到11点半，总共挑选了330件合格产品；今天晚上是2个人从9点开始到11点半，挑选出300。效率提高了300%。
我跟两个员工说，你们明天就可以出去吹了，看，我们两个人，用两个半小时，挑选出300合格产品。
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作者：Nicholas.Li  质量信息化咨询顾问
2010-3-2
一、对两者的认识：
说到SPC，大家可能听说过一些，像控制图、统计工具了等等，在工作中已经使用了SPC的人，可能就会谈起CPK、PPK之类以及过程波动、异常等，但是究竟对生产过程监控能有多大帮助呢？大家个持己见，说好的也有，说坏的更多；如果说到过程监控，不管是搞生产还是做品质的人，都有一套一套的理论，做生产的人会说，我要随时了解产线的生产加工情况，包括产品型号、订单号、哪个客户、投产数、合格数、不良数、返修情况及设备加工状态、运行负荷率等等；搞品质的人会说，我要随时了解产线加工的产品良率？不良率？哪些不良？这些不良的统计汇总结果怎样？为什么出现这些不良？应如何改善？等等。。。
以上卖了一大堆的官司，现在再回到标题的问题，SPC软件在过程监控系统中的作用在哪里？它监控到哪些？不能监控哪些？下面通过大家对SPC软件功能的认识，并结合我们的需求来理解标题问题：
二、SPC软件的功能：
首先，我们先了解SPC软件的功能（以下面这个图为例）：


下面我们来解释上图内容：
l         数据采集：谈到SPC就离不得不谈数据，应用SPC的第一步是选择量化的数据或指标，或者使用数据来表征你需要监控的指标；（手工操作的经验、人员的精神状态等等都无法做到监控）
l         控制图：这个就不多说了，选择合适的控制图就OK了；（必须是适合使用控制图来监控的数据和指标）
l         异常报警：产品关键尺寸超出允许范围时报警，通知给各用户；产线不良品大于目标值时报警，直通率低于目标值就报警等等凡是你能量化的指标或参数，在这里都可以设置监控；
l         异常处理：异常时如何处理呢？这个非常的重要，当问题发生时，我们迫切想知道，什么原因导致的？应采取怎样的措施可以改善；这就是我们质量工程师的工作：质量问题处理；（如果SPC软件系统够强大的话，他可能会给出建议性改善方案）原因和措施有了后，可以回写到软件中；
l         数据分析：在过程监控系统中，数据分析就是SPC独有的功能了，这块功能可以帮助我们在监控过程的同时来分析历史数据，找出其中的改善点；
l         报表：对过程监控数据及指标的汇总分析；对过程监控中的异常点情况及记录的汇总；
三、SPC软件在过程监控系统中的不足之处：
上面SPC软件的一些功能介绍完了以后，我们大致明白了SPC软件在过程监控系统的作用：合适的SPC软件就是我们过程监控系统的核心模块；跟其它的软件比，它起到不可替代的作用；但是它有不足点，它只是其中的最核心的部分，但不能完全的监控所有的参数和指标；比如：过程监控系统涉及到方方面面的地方：如人员、设备、物料、工艺等等，其中这里就有很多不能量化的条件，这些就需要其它的系统来补充；另外过程监控系统对产品生产、订单处理等的管理监控这块比较弱，这就需要专业的管理软件来补充；SPC对异常的处理，这需要质量工程师在系统外来处理，这需要借助FRANCAS品质改善流程来处理；
四、如何规划过程监控系统：
如果你们公司的过程监控系统还没有建立或还不完善的话，你（包括生产、品质等人员）肯定会这样想过：如果我做在办公室里，能随时了解产线的生产情况，能实时的监控过程变化，随时掌握异常的发生，那该多好啊；如果你在幻想这样一套系统的时候，说明贵企业是 需要建立这样一套过程监控系统的；那么我们如何做呢？我的建议如下：
l         因为不同企业的生产质量管理方式、运作流程都是有区别，所以也没有标准的过程监控系统套用的；这就需要麻烦你们思考下你们真正需要是什么？要监控什么？上了这套系统能给实际的生产带来怎样的帮助？出一个适合自己企业的过程监控系统方案；
l         寻找一家适合自己企业过程监控系统方案的SPC软件；要求该软件能根据企业的实际情况做相关的调整（一般情况下SPC软件都是成熟的产品，功能上做不了多大的调整）
l         请SPC供应商的咨询顾问给出一套可执行的SPC软件执行方案；
l         选择一个好的项目经理；确定项目实施的范围，开始实施；
如果你的过程监控方案合理，如果你选择的SPC软件功能能够满足，如果你的团队足够敬业，祝贺你，你的系统成功了！
五、总结：
如果你想建立一套适合自己的过程监控系统，SPC软件是你最佳的选择，；如果你已经使用了SPC系统，接下来你要做的就是如何建立你的过程监控系统！
（以上内容是本人经验之谈，希望能对各位的工作有所帮助，不足之处也请谅解！谢谢）
                                                                  
                                                                      
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对于中国目前的质量管理，本人比较悲观。如有准备入质量管理这行的新手，建议往更有前途的职业发展，像销售、保险、外贸等服务行业。我的几个搞质量的朋友，大家聊起来都有准备改行的想法，只是苦于现状，一下子无法去实施。我也准备改行，往工商管理MBA方面发展，这可能需要几年，所以这几年我仍旧会呆在质量行业。
 中国现阶段的大环境就不是很重视质量，从政府到大部分的企业、个人。中国政府的不作为在世界上是出名的，所谓的“公仆”，不是想着搞钱搞女人，就是想着权利争夺，反正他们没人监管，不需要有多大的业绩。所以，可以在电视上、报纸上、网络上看到各色各样的假冒伪劣，有毒产品和安全生产灾难。中国政府、企业、个人信奉的不是道德，而是金钱—无论多肮脏的钱。很多企业都挂着“质量是企业的生命”“质量第一”“质量立本”之类的标语，而实际做的是狗屁事。很多中国人都患上了盲目症---瞎眼症，盲目的认为中国现在已经很强大，整天想着怎么超欧州、搞日本、抗美国，如果从管理方面、制造业方面、软件服务业方面看中国，中国和欧州、日本、美国还差得远了，不知道相差了几个档次。
欧洲、美国、日本政府和企业都重视质量、重视管理，所以他们的经济、技术、管理发展的很快，很先进。经济上技术上不要说了，地球人都知道；管理上，我不知道大家怎么认为，反正我接触的管理理论知识大部分是美国、欧洲、日本人发现或总结的。欧洲、美国、日本政府会去引导企业重视管理重视质量，像日本五至七十年代起步发展的时候，他们会邀请专家去给企业讲课（戴明、朱兰等），会制定法律和制度（戴明质量奖等），会组织专家一起研究企业，研究管理方法等等；美国也一样，在八九十年代差点被日本迎头赶上的时候，也颁布了法律和制度（波多里奇质量奖），也组织了专家分析研究原因等等，至于现在大部分的国际标准，大部分是由政府推动的。不可否认，我们中国政府在这方面也做了一点点事，像3C等等，但相比其他发达国家，引导的力度远远不够，而且很多东西几乎是变味了，目的好像不是用来引导企业，而是从企业那里赚钱。
上面说了这么多，其实就是一句话：中国政府和企业不重视质量，这个大环境就不利于目前的质量行业。
我不知道大家企业里真正懂质量管理的人员多不多，反正我遇到的不多。我的一个朋友是当老板的，一家外贸服装厂的老板，前段时间她问我现在所从事的职业，我说是做质量管理的，她连忙就反应过来了“哦，搞质检的呀，生产线上很累的，工资不会很高哦。”我解释说质量管理不仅仅是质检，最主要的是管理，企业管理，一个企业的管理很关键的，你们老板最好多了解了解。不过解释了这么多，最终她还是认为质量管理就是产线的质检，还建议我转行到外贸销售行业。我原先公司的生产部负责人（当任过国企的厂长，年级较大，应该是退休后发挥余热的），前几天一起去一个合作的外协加工厂的时候，问我在以前公司是负责什么的，我说是负责质量的，他也是一个反应“哦，检验的”，由于是老师傅，而且是负责生产很有经验的老师傅，我以为应该也是质量方面的行家，所以我没有解释。后来，他向别人介绍我的时候，“这是我们公司负责检验的小 * ”，一个字，寒。由于我现在这家公司也是什么管理都没有，所以我制定了很多流程、制度及一些管理方案发给了这位老师傅，他对这些资料也是很赞赏，所以我以为老师傅不会把质量管理和质量检验混为一谈，可能老师傅以前叫习惯了，他以前公司有部门叫检验科的。搞生产的都会把质量管理认为质量检验，包括我部门的员工，也没有真正的搞清楚质量检验和质量管理的区别，认为质量管理就是质量检验，何况其他部门呢？所以说在公司里，搞质量的也没有多少前途。
不过，如果去了大企业或外资企业，搞质量的还是可以的。我就职过的一个公司至少是管理人员都知道什么是质量，什么是质量管理。因为总经理是搞质量出身，所以企业里很重视质量，很重视管理包括生产等企业运营管理。企业基本上围绕着生产和质量，由质量主导，引进了大部分的质量管理工具，体系也比较完整。在这样的公司，搞质量的才有发挥余地和成就感，我在公司里四年多，从一个质量门外汉到现在算是熟手，我们把公司从一个没有体系没有多少管理，产品质量较差的公司逐渐完善到一个比较规范，有管理，产品质量较好的公司（主要是在总经理的带领下），我们引进一个一个管理项目，管理方法，很有成就感。如果不是公司激励制度有问题（涉及工资老板不同意），公司不产生内斗，我应该还会呆在那个公司。
去年末，我至少接触了十几家公司，没有见到一家公司管理比较规范的，按照现比较流行的说法，都是靠“潜规则”办事的。可以说中国大部分的公司都是这样，以前看到一个帖子，内容是“为什么现在很多没有质量，没有体系的公司能够存活？”我也感到奇怪，只能套用原公司老板的一句话“在中国，只要产品有质量，就可以吞下中国市场。”可惜，原公司生病已经很久了，如果不进行大手术，刮骨疗肠洗胃，根本不能治好，只能慢慢等死或者看着别人慢慢的发展壮大。虽然老板有这个想法，但是老板不可能刮骨疗肠洗胃，也由于老板的原因，公司天天在招人，天天在走人。而我了，也随着团队的离去而离去，这段时间在家，我一直在想，我以后到底要走什么路，难道中国企业老板真的不重视质量吗？有没有一样感觉的质量朋友，不妨大家说说。
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今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？     蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。    到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。     已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。    在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！     显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。     别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。    不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 　　令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。     没有纠正预防行动单，反而奇怪。　　更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”　　这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 　　因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。　　我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 　　客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。    因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 　　看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。　　[实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带　　企业一把手要对产品质量负总责　　一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。　　看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 　　细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。　　对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 　　谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 　　全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 　　本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”　　很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。　　常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。　　“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。　　方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题　　立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。　　检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：　　◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；　　◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；　　◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；　　◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：　　◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。　　方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 　　关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。　　[启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长　　质量控制应提前准备　　公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 　　本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。    该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。　　在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。    2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？　　该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。    到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 　　所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。　　那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？　　首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”　　其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 　　解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部　　经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡　　乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。    澄清根本问题是关键 　　具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 　　招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 　　因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 　　要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 　　因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。     使用人力资源管理手段，但不依赖 　　只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。　　对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 　　主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 　　一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。　　确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 　　在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。　　因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 　　因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。     “造势”才能“成事”　　最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 　　如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 　　一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 　　“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »

管理每天都有，方法各有不同；
思维转动色彩，结合彰显独特。
一件东西，用不同的角度去观察便会发现很多新的现象，一件事情，用不同的方式处理往往就会解决以前解决不料的事，正所谓，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。如果将魔方的这种特性运用到企业管理当中，也将能发挥它独到的力量。
魔方有其六面，管理亦有其六面；即：人面、事面、帐面、执行面、文化面、艺术面。人的重要性已不必说，我想电影“天下无贼”，中已经给了我们清晰的答案，21世纪什么最重要，“人才”。虽然是出自一个“资深贼王”的心声感言，但也给了我们一个统一的认可，那就是以人为本的思想。管理的很大程度上可以说是管人、用人。如何能将合适的人才放到最能发挥出他能力的位置上，这就需要一种眼光---将散乱在不同面上的单色放到需要它所在的那一个面上。如今公平的竞争给了许多人才一展才思的舞台，众多的侠客才在江湖上小有名气，也在民众的呼声中选举出大大小小的官员，英雄也有了用武之地。所以良好的管理不仅会用人，还要为用对人创造机会。
万事如意，心想事成，是我们常用的祝福语，也是我们希望得到美好结果的意愿。但现实中的大事小事，突发急事总是让我们应接不暇，优秀的管理着要善于发现事情的因果，从而为解决事情赢取时间。记得领导说过，“能比别人脑力里装更多事情的人就能成事”，这话虽不能完全说明，但“细节确实能决定成败”。此时魔方的格局就是你记事的开始……。
清晰明白的帐目是一个企业对内对外整齐划一的表达，这就需要管理者经常注意把你的魔方清理的干干净净。
制定好的计划、目标、方向，能不能很好的落实就要看执行的力度了，在这个层面上就是办实事的关键了。管理中要做到合理的安排，更要有执行下去的恒心和毅力，现实环境中遇到的很多困难导致我们在执行不下去，这就需要管理者审时度势，看准确魔方坚持拼到底。此时的管理者要多向唐僧学习了，要有那总认准目标不回头的决心。
文化和艺术是企业的灵魂，在企业的发展道路上，我们不断在沉淀着文化、修炼着艺术，这是我们前进的方向而且我们必须自己善于发现这些文化和艺术，在这条道路上永远相信自己就会成为真正的一个“魔方玩家”。 收起阅读 »

    本以为在一个新的公司能充分发挥我的能量，好好干一场，谁知二个多月了，仍然没逃脱离职的命运。心情固是很痛苦，但想想人家林肯不也是吃尽千辛万苦，甚至于疯掉才做到总统的。又想想孟子的名言：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，饿其体肤。。。。。。也就释然了。但失败终归是失败，不在失败中爆发就在失败中灭亡。仔细回顾工作的细节，有几个方面做的还真没到位，如下：    1.以前做工程师的工作主要是一些被动的工作,上司安排着做事,主动性不强.而那家公司的职位独立性很强,要自己亲自去协调各个科室的负责人去配合把事情办好,而这点是我的短板.    2.这个职位压力比较大,工作繁杂琐碎,就需要对工作分类:主要的,次要的,紧急的,不紧急的,需自己去解决的,需别人配合解决的等,而我在操作的时候,没有分类,天天陷于日常性的工作,为他人做嫁衣裳,自己真正的拓展性工作却没有去开展.    3.对产品不熟悉也是一大缺憾,应该迅速下到车间,熟悉产品了解事情的真相,有利于跟供应商协调沟通.    4.搞不定的事情,应该在第一时间内告知上司,不要硬撑,否则上司就会责备你.    总结起来,是以前的经验还不太足,导致工作受阻,但在以后的职业生涯中决不再吃这样的亏.与各位质量人共勉. 收起阅读 »

1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难
2．调整办公空间时优先减少的是品质部
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架。
11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »

   下了夜班，坐在班车上，望见外边灯光闪闪，脑子中一种思维在蔓延~~制造业，中国的制造业，先制造出来再说，以后的过程中慢慢进行完善，这是中国特色的制造业。:~{"q@2r6aB40356
   叫作“先打只兔子别腰里”。6sigma品质网*TY`mi0y.r&a[&Y|!A
   不管真伪，不管好坏，先做出来再说。直到现在，我接触的个别企业老板，他们还是这样的思想。生产验证？基本不需要。直接上来就搞，最后搞的出了问题，开始攻关，然后再一点点改正。'PF9V5jD5t6P0]40356
  没有严谨的开发流程，没有细致的验证过程，缺乏正确的管理方式。6sigma品质网y3w] H {
  记得前几年吉利好象很火，声音很大，现在好象声音小些了。很多很多产品，在市场的大潮中，逐渐显露出了本质，为什么哈撒克斯坦不买中国的产品，是有一定的原因的。0~ bpLY.g-D u9T40356
   当然，从另一个角度来说，我们的制造业走这一条路也是迫不得已。如果不这样做，那可能事情还没有做好，企业就已经关门了，中国的制造业根底比较浅，发展时间又比较短，如果一开始就大量的投入，那样是接受不了的。但是随着企业利润的增加，无论是通过什么手段获得的，最终仍会向技术方面发展。记得有五个老农民，几十年前修车，后来制造车桥，到现在已经成立了一个很大的集团了。当初创业期间，所有的所有，都是很差，但是现在已经不一样了，成了大集团，成了董事、董事长。任何一个企业的发展，都经历一个从小到大，从弱到强，从差到优的过程，国外的一些企业，他们直接借用先进的管理理念，因此发展比较快，质量过硬；国内的企业，很多都是从零开始，技术不懂，管理不会，制造不行，品质很差，大家靠的是什么？靠的关系，这也是中国千百年来的传统、文化。6sigma品质网5\(tD,lw(ko7Fm#dG
   也别说中国产品的质量差，中国是有中国特色的，中国的制造业正在稳步前进，目前还处于一个发展期，未来是光明的，路途是遥远的，需要大家共同努力。要想让中国的产品质量提高，企业壮大，来为中国的企业做点贡献吧。先让他们发展起来，然后带动我们整个国家整个民族的进步。 收起阅读 »

场景：某认证机构审核员在B公司做ISO9001现场审核时，手机铃声突响，审核员立即接通了A公司打来的电话......审核员:喂,你哪里?对方:沉默...
审核员:你哪里,请赶快讲,我在审核...对方: (没听到讲了什么)审核员:这个你们内部讨论制定,我给你开了个不符合项,现在你问我该怎样采取纠正措施,好了,就这样吧(审核员挂掉电话,继续工作) 这样的场景想必大家时有碰到,请大家讨论一下:
1.审核员应不应该指导被审核方如何采取纠正措施?
2.审核员在审核工作中应如何应对接连不断的电话,确保审核思路不被打断?
3.也可以谈一下其他感想? 收起阅读 »

n年前在MSN 空间上的贴子；
调侃之作，非常值得借鉴啊！过了8年,经历了许多咨询项目,使我明白一些道理. 一,要懂得报恩,谁对我好,我就对谁好,谁对我有恩,我就得报答他.在报告中要建议客户老总帮他加工资、在组织报告中帮他弄个好职位；因为你有这个方便，因为你是顾问 二,有人说曾说过:小事讲风格,大事讲原则.其实有时候做报告想问题不用那么复杂，我只是凭感觉，除非你用不付钱来逼我不讲原则，因为我也要生存，必要的时候要歹毒； 三,要忍,人生会经历很多不得以的事,必须学会忍.客户请你出去Happy，但你要注意顾问形象，不得强忍内心的狂喜和冲动，要忍，虽然巨痛苦；因为你是顾问 四,够狠,谁够狠谁就能活下去.客户经常借刀杀人，虽然不情愿，但既然他有心，不找你杀也会找别人杀，这次不杀会下次杀。没办法，因为你是乙方； 五,人生难得几个生死至交,幸好我有：客户的秘书、办公室文员对我们的工作很有帮助，必须要经常请她们吃饭聊天，没办法，这是工作； 六,要讲信用,哪怕为了一句诺言赔上命也无所谓：既然你已经请了客户公司最PP的MM去happy就不能因为各种因素的阻挠而不去兑现诺言，不管是她第一个男朋友拿刀砍你还是她第二个男朋友拿自杀威胁你还是她第三个男朋友送钱给你，你都不能意志不坚定； 七,凡事要镇定,当报告出现明显错误时要镇定，最多不过强调是笔误，决不能降低顾问的威望，因为你是高人你是贵人；就是客户大肆赞扬你的错误，你也最多就是微微一笑.甚至面无表情八，要有魄力，事情关键时刻，如果我身边的人都不吭声时，我要站出来，为大家摆平 九，做咨询做到这个份上，电话本里已经塞满了各种各样的、各个地方的、各个年龄层级的、各种职业的、未婚的已婚的、学生的白领的女孩，很难相信这辈子还会再有什么样的女人能打动我的心，爱情不过是一场游戏，到了结尾终究会令你扫兴。只不过很少人能把游戏做完，因为项目很快要结束。所以不要对一个女孩子痴痴的专心，世间的任何事情都经不起时间的熬煞。所以我会顺其自然并且以洒脱的态度去面对。所以我花心。 收起阅读 »

2005年的4月我来到华航,在历经三年的风雨之后,我已不知不觉地成为华航元老级人物。
回首过去的三年，自己的工作能力得到不断地加强，在此，非常感谢公司领导，对我的大力培养及支持。
     3年的质量管理岗位，让我对公司整体运行状况有了更加深入的了解，华航电器对于广西目前的汽车电子行业来说，在技术及市场方面已走在了前面。特别为最近，公司加大了对汽车电子的开发项目的推进，（例如：电子狗、吉利/力帆BCM），在汽车电子的技术开发能力上取得一定的突破。作为华航一员的我，感觉非常自豪。然而，站在更高层次的角度去看华航，暂时的技术突破及良好的市场前景，只是证明现阶段企业状况，并不能代表企业一定能成功，它只反应了冰山的一角。面对竞争越来越激烈的市场。我们应该警醒，企业发展越顺畅的时候，也是最脆弱的时候。只有抱着不断挖掘内部问题，坚持不断持续改进，方可借着短暂良好市场的东风，抓住机遇，壮大自己。
    面对着良好市场前景，我觉得我们的投入还远远不够，挖掘内部管理的细节问题，也还得加强。我们没有建立科学的手段去核算产品的成本，我们没有精确的产品利润值，一彻都是依靠大概，估计……；我们的资金周转仍存在问题，我们不能等待资金在不久的将来，会调整得过来。市场不会等待，我们必须立即采取行动……
 
一、                建议：核算一下华航所有的资产状况，对所有的产业进行调查，明确其利润排行榜及占用资源比率。去除不能为公司带来利润的产业或占用资源较大但利润较小的产业；适当减少或取消对夕阳行业的投入。整合公司资源把好钢用在刀刃上，紧紧抓住汽车电子行业的良好发展前景。当然要做好产业的核算工作，首先需要收集每一种产品的成本原始数据，建立一种科学的成本及利润计算方法（建议由包总负责）。
 
二、                建立目标管理体系，即要把企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性就越大。为此建议公司领导每年公布总目标；要求各部门制订具体的分目标及对应的执行措施；制订定期对目标达成状况进行跟踪、验证及考核；公司可以根据目标的达成状况对部门或员工进行奖励；以促进公司整体目标持续提高的良性循环。
 
三、                对于汽车行业来说，只有单一的产品输出是无法让顾客信服的，只有规范的文件输出，结合产品的输出才更加突出华航的产品开发能力，市场也才会更好。同时经历了APQP的5个开发阶段的产品，质量才更可靠，生产才更方便，售后索赔才能得到有效的控制；在此希望强调产品的设计开发严格按APQP的5阶段进行，使华航技术中心的设计开发工作更上一层楼。（主要由质管部培训引导，在此建议公司领导特别为技术中心的主管领导协助明确：针对所有汽车电子产品必须按APQP的5个开发阶段进行设计开发，只有直接的主管领导时刻监督检查，方可让APQP在技术中心的开发人员心中扎根）。
 
四、                强化培训教育，公司要发展企业要进步，就需要加快对人才的培养，近期可喜的看到，公司高层领导在各会议上明确要认真学习TS，学习硬件设计及其它知识，否则将被华航所淘汰。质量管理的八大原则中有一项为：“领导参与”，相信只要有领导关注，华航的各项学习氛围就会得到稳步提升；在此，结合3年来对华航的了解，提出以下建议：三年来，公司的管理层变化还是比较大的，每一个人总有其各自的管理思路，每一个管理人员到来之时，总是满腔热情，想大干一翻，短期内一般也取得一定的效果，但好像总缺了点什么；为此我认为，在我们不断引入人才的同时，必须同时考虑整合每一个管理人员所留下的优点（长处），并将这些优点（长处）通过培训将其强化，让每一位基层干部（班组长）都有所收获。然而我们对班组长的培训工作的确不够到位。公司高层领导做是策略，真正管理现场的，执行领导策略的是班组长，要想企业管理走向正规化，提高基层班组长的管理水平已刻不容缓。同时技术中心现在实行的是项目管理，在此之前各项目负责人都是技术人员，没有从管理的角度去考虑如何管理整个项目，如能在项目管理方面给予他们适当的培训引导，更有利于提高项目完成质量。
总之，公司在引入各类人才方面费尽苦心，希望公司领导不要让人才经易走掉；即使不得已走了，也要让他们将其长处留下，从现在开始要督促其培训属下，为华航留下点财富。相信经过了日积月累以后，华航的明天才更具有竞争力；
 
以上所述，是站在个人的角度的所思所想，可能在某些方面还有考虑不周的地方，但愿借此能给公司带了点什么。 收起阅读 »

◎斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。
不良品是指：不能满足品质规定的产品。6sigma品质网#w/l&zl!cy
不良品是万严之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：
1．   自我放弃型。
这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。
其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。 
２．    归咎他责型。
这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。
其实质是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。
这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。
其实质是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。 
４．    开拓解决型。
这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。
开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。
实战时注意事项：
１．确认不良品发生的现象和程度。
绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：
①是什么样的不良？有什么现象？
②发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？
③什么时间发生的？
２．联络相关部门，制定紧急对策
突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。
同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：
第一步：再现不良现象。
尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。
第二步：调查原因。
①模拟法。使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。
②配对法。将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。
③排除法。将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。
④对比法。将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。
以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够 ，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：
①尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。
②审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。
③运算公式、方程式时，再三确认有无代入错误。
当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。
①以材料为线索，展开对策：
A.         单品材料怎么处理？
B.         半成品怎么处理？
C.        成品怎么处理？
D.        已销售到市场的怎么处理？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。
②以时间为线索进行对策。
A.         新设定的4M要素什么时候开始实施？
B.         不良品什么时候处理完毕？
C.        良品什么时候能出货？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。
③以作业方法为线索，展开对策。
A.         工序内用什么新的作业方法？
B.         QC增添什么新的检查方法？
C.        QA更改什么规格？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？所有这些都要确定下来。
当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品。如果不良品的处理费用，远远超过重新制造一台新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。
不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良，请参阅《识别做不好，东西真难找》一章。
确认对策效果，防止二次再发。
防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发，挨老板骂的可能只有你一个人了！
现场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。
总之，在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出现。 收起阅读 »

质量管理173个问答　1、真正质量特性和代用质量特性有何区别?直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性称为真正质量特性；企业为满足顾客的期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接地反映真正质量特性称为代用质量特性。例如：汽车轮胎的使用寿命是真正质量特性，而其耐磨度、抗压和抗拉强度等则是它的代用质量特性。可见，真正质量特性是顾客的期望和要求，而代用质量特性是企业为实现真正质量特性所作出的规定。2、 质量环有什么特点?(1)质量环中的一系列活动中一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进。(2)质量环不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。3、 影响产品质量的四个方面是什么?(1)市场调研质量。(2)设计质量。(3)符合性质量或制造质量。(4)使用质量或售后服务质量。4、 质量检验阶段进行检验把关有什么缺点?(1)缺乏系统的观念，责任不明，一旦出现质量问题容易扯皮、推诿。(2)在生产过程中缺乏预防，一旦出现废品，就是“既成事实”，一般很难补救。(3)要求对成品进行百分之百的检验，而百分之百的检验并不等于百分之百的准确，而且在大批量生产的情况下这样做在经济上是不合理的，对于某些产品来说，这种检验在技术上也是不可能的，或毫无意义的。5、 质量管理阶段发展到全面质量管理阶段有什么背景?20世纪50年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，社会经济、文化方面进步很快，出现了许多新情况，这些新情况就是质量管理发展到全面质量管理的背景。具体的有：(1)人们对成品的要求更高更多了。过去只注重产品的性能；现在，又增加了耐用性、可靠性、安全性、经济性等要求。(2)在生产技术和企业管理中广泛应用系统分析的概念，把质量管理看成处于较大系统中一个子系统。    (3)管理理论又有了新发展，其中突出的一点是“重视人的因素”、“参与管理”，强调依靠职工搞好管理。    (4)“保护消费者利益”运动的兴起。20世纪60年代初，广大消费者以及中小企业主在大公司垄断控制市场的情况下，为了保护自己的利益，纷纷组织起来同垄断组织抗争。(5)随着市场竞争，尤其是国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和质量保证问题。由于出现了上述种种情况，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量的。同时，把质量职能完全交给专业的质量控制工程师和技术人员，也显然是不妥的。因此，自20世纪50年代开始，许多企业就有了全面质量管理的实践。6、 质量管理学有哪些重要概念?(1)质量；(2)质量管理；(3)质量体系；(4)质量控制；(5)质量保证；(6)质量策划；(7)质量方针；(8)质量改进；(9)质量审核；(10)质量认证；(11)管理评审；(12)质量成本等。7、 如何理解“质量大堤”?“在质量大堤的保护下生活”是美国著名质量学家朱兰博土用来比喻提高产品质量的意义而提出来的。这一思想源于荷兰的海防大堤。荷兰有大约三分之一的国土低于海平面，这块土地赋予人们很大的恩惠，但也很危险，要利用它，就需要建造和维护巨大的海防大堤。海防大堤若质量不行，人们就不能正常生活，社会就不会稳定。企业要生存、要发展，必须提高产品质量，只有这样，产品才有竞争力，企业才会在市场竞争中立于不败之地。为此，全社会都要关心质量，从自身做起提高质量，维护质量大堤，在质量大堤的保护下更好地生活。8、 简述全面质量管理的特点。与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：(1)把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。(2)从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。(3)突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。(4)由单纯符合标准转变为满足顾客需要。　(5)强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。9、 全面质量管理的基本核心是什么?提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作。通过抓好工作质量来保证和提高产品质量和服务质量。10、 全面质量管理的基础工作有哪些?为什么要做好全面质量管理的基础工作?全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。11、 简述标准化工作在质量管理中的作用；(1)企业的标准化工作是以提供经济效益为中心，以企业的生产、技术、经营活动的全过程为内容来制定标准和贯彻标准的一种有组织的活动。(2)标准化工作为企业的生产经营活动建立了一定的秩序，使企业各部门相互提供的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一致，使企业的各种经济活动遵循着共同的准则，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，保证企业生产经营活动能够高效、准确、连续不断地进行。(3)标准化工作是企业提高产品质量和发展品种的重要手段，而且为企业实现各项管理职能提供了共同遵守的准则和依据。12、 简述开展标准化工作应注意的几个问题。(1)企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。(2)企业标准化工作必须坚持“系统化”的原则。(3)企业的标准化工作一般应符合以下具体要求：①        权威性。标准就是“法”，在企业内应该有专门部门监督检查，保证标准的贯彻实施。②        科学性。要充分运用现代化专业技术和管理技术使制定的标准有客观依据。③        群众性。要在总结经验的基础上，有领导地依靠群众自己来判定和贯彻标准。④        连贯性。各种标准要连贯一致，相互配合和协调，同时标准既不能“朝令夕改”，也不能长期不修改，修订标准时要考虑前后协调一致。⑤        明确性。标准是企业的法规，要严格审核成文，要有一定的管理程序，内容要明确，要求要具体，不能抽象和模棱两可。13、 计量工作的任务是什么?有哪些特点?企业计量工作的任务，是以统一计量单位制度，组织量值正确传递，保证量值统一为目的基础工作。计量工作有以下几个特点：①一致性；②准确性；③可溯源性；④法制性。14、 计量工作的基本要求是什么?(1)        量具和化验、分析仪器必须配备齐全，完整无缺。(2)        保证量具及化验、分析仪器的量值稳定，示值准确一致。(3)        量具和仪器修复及时。(4)        根据不同情况，选择正确的测量计量方法。15、 质量信息有什么作用?(1)        质量信息是质量管理的耳目；(2)        是一项重要的资源；(3)        是进行质量方面决策的依据；(4)        是改进产品质量、改善各环节工作质量的最直接的原始资料和依据；(5)        是正确认识各种因素变化和产品质量波动之间的内在联系和规律性，从而进行质量控制的基本依据。16、 简述如何做好质量责任制工作?(1)建立质量责任制，必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一。(2)要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。(3)质量责任制规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核。(4)在制定企业质量责任制时，要由粗到细，逐步完善。(5)为了如实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。17、 质量教育的任务和内容各是什么?质量教育的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。质量教育的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理基本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。18、 质量教育的作用是什么?通过质量教育工作，不断提高企业全体职工的质量意识，掌握和运用质量管理的理论、方法和技术，自觉提高业务管理水平和操作技术水平，不断提高工作质量，从而生产出合格产品。19、 简述如何做好质量教育工作?企业做好质量教育工作，应注意以下六个问题：(1)领导重视，联系实际，注重于提高职工的质量意识；(2)因地制宜，注重于教育形式多样化；(3)编制质量教育培训计划，注重于教育内容的系统性；(4)编写适合本企业的质量管理辅助教材，注重于质量教育的针对性；    (5)重视师资的配备与培养，注重于提高教学质量；(6)落实质量教育职能，建立和完善质量教育管理制度，注重于教育的持久性。20、 GB／T19001--ISO　9001标准的名称是什么?它的内容有哪些?名称：《质量体系——设计／开发、生产、安装和服务的质量保证模式》。内容：①明确要求供方进行开发设计，产品质量主要指标由需方直接规定或双方协商确定；②要求供方提供开发设计、生产、安装和服务能力等全过程的足够证据，否则不认为产品质量符合规定的要求；③该模式要素采用的程度最多，所需要的质量保证费用也最高。21、 GB／T19002--ISO 9002标准的名称是什么?它的内容有哪些?    名称：《质量体系——生产和安装的质量保证模式》。内容：①产品设计已由顾客提供或已有定型设计，有确定的技术规范，无须强调要求开发设计的质量保证证据；②不仅强调生产制造过程的控制，还要求从进厂到出厂的全过程检验，建立完整的检验体系，实现质量控制和质量检验、预防与把关相结合，当产生异常时及时采取纠正措施；③要求供方提供生产过程和安装能力的足够证据，否则不认为产品质量符合规定要求；④体系要素的数量的采用和质量保证费用均属中等。22、 GB／T19003~09003标准的名称和结构各是什么?它的内容有哪些?名称：《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》。结构：该模式由16个质量保证体系要素组成，要求保证对产品最终质量的检验和试验能力，并得到贯彻和发挥，以保证出厂产品质量符合规定的要求。内容：①要求证实供方最终检验与试验即出厂质量的把关能力，不要求证实其进厂检验和工序检验的有效性；②只有当供方提供证实其最终检验和试验能力的足够证据时，才能相信产品质量符合规定的要求；③该模式体系要素的数量、采用程度和质量保证费用最低。23、 直接质量成本的一般构成比例是什么?(1)        内部故障成本占全部质量成本的25％-40％。(2)        外部故障成本占全部质量成本的20％-40％。(3)        鉴定成本占全部质量成本的10％—50％。(4)        预防成本占全部质量成本的0．5％—5％。24、 开展质量成本分析、研究的三个阶段是什么?宣传阶段；计划实施阶段；巩固阶段。25、 开展质量成本分析、研究工作应注意哪些问题?(1)一般由总工程师和总会计师共同组织、领导这项工作。(2)把建立会计科目同分析利用质量成本数据结合起来。(3)把明确质量责任同采取质量改进措施结合起来，没有质量责任，就容易造成相互扯皮现象。(4)质量成本的数据不必强调百分之百的准确，因为这样做对实际工作的指导意义不大。在数据的收集和分析过程中，宜由粗到细，由浅人深，逐步扩大范围。(5)质量管理部门不宜唱“独角戏”，应主动取得有关部门，尤其是财会部门的合作，共同搞好质量成本的分析、研究工作。(6)逐步建立质量成本的数据系统，将它纳入企业质量管理信息系统，使收集、分析和上报质量成本数据制度化。26、 市场调研应考虑哪些因素?(1)技术条件。(2)社会需求：包括顾客对产品期望的功能、顾客的消费心理和动机、消费习惯、消费水平四个方面。(3)环境条件。归纳为四个方面：经济环境、自然环境、社会文化环境、政治环境。27、 市场调查的内容有哪些?(1)市场环境调查。(2)技术发展调查。(3)产品调查。(4)价格调查。(5)        市场需求量调查。(6)        流通渠道调查。(7)促销方式调查。28、 产品开发建议书包括哪些内容?(1)        开发新产品的目的。(2)        市场调查结果分析。(3)        技术调查结果分析。(4)        顾客调查结果分析。(5)        新产品方案设想建议和功能分析。(6)        采用国内外先进技术的建议。(7)        先行试验和关键技术课题或试验项目。(8)        新产品预计产量，成本与价格目标，销售地区和销售渠道的建议。(9)        投资预算和产品开发日程建议。(10)其他。29、 质量信息的分析和评价包括哪些内容?(1)        质量分析；(2)        用途分析；(3)        竞争分析；(4)        消费者或顾客分析；(5)        新产品开拓市场分析；(6)        产品市场寿命周期分析；(7)其他分析，如销售方式、广告、包装、储运等方面的调查分析。30、 营销人员应具备哪些素质?(1)        良好的政治素质；(2)        丰富的专业知识，如产品知识、消费者知识、市场知识等；(3)        一定的销售技术；(4)        善于把顾客利益和企业利益协调一致的能力；(5)为顾客服务的高度责任心。31、 营销人员有哪些职责?营销人员既是企业的销售员，又是市场的情报员；既是产品的宣传员，又是顾客的服务员。其职责包括：(1)        掌握信息资料。(2)        寻找顾客。(3)        沟通企业和顾客之间的信息。(4)        进行产品推销。(5)        正确处理顾客的反馈意见。(6)        提供周到服务。(7)搞好售后服务工作。32、 对营销人员的培训、指导包含哪些内容?(1)培训内容：质量管理教育、产品知识教育、接待业务教育、营销业务教育等。(2)指导内容：在门市销售的情况下，主要是指导销售人员接待好来店购买的顾客，指导他们端正服务思想，用高质量的服务、全面的产品知识、熟练的业务技术接待好顾客；在对外销售产品的情况下，指导他们科学地支配时间，以不断提高推销工作的效率。33、 产品设计的质量职能是什么?产品设计的质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。产品设计是企业确定产品质量等级或产品的质量水平的一项必不可少的工作。在产品设计时，一般要从技术、经济、管理等方面考虑，应满足以下要求：(1)有详尽的计划，明确规定组织内部和外部的设计和开发工作所承担的职责，并确保所有技术人员都了解其在整个设计工作中的有关职责。(2)在分配质量职责和权限时，应确保设计职能，为采购工作的实施以及验证产品和过程是否符合规范要求提供清楚而明确的技术资料。(3)有符合产品或过程性质的设计进度计划，并应对每一阶段工作内容或过程进行评价。(4)除顾客的需求外，还应考虑安全、环境和其他法规要求以及组织的质量方针中还可能超出现行法规的条款。(5)对重要的质量特性作出明确和适当的规定，同时还应考虑适用性和防止误用的保护措施。34、 产品规范包含哪些内容?(1)        性能特性(如环境条件、使用条件和可信性)。(2)        感官特性(如式样、颜色、味道、气味)。(3)        安装布局或配合。(4)        适用的标准和法规。(5)        包装。(6)质量验证和保证。35、 怎样可以打破“设计垄断”的局面?通过组织设计评审可以打破“设计垄断”局面。“设计垄断”是指设计部门对设计的决定已经达到了不容别人挑剔的地步，除非产品试验或使用中出现了毛病，否则，他们一般不会听取别人的意见。组织各方面的专家参加评审工作，可以多方面指出设计工程师们考虑欠周之处。例如，可靠性工程师、工艺工程师、销售人员可以提出设计工程师所未能考虑到的改进方案；与本项目无关的设计专家可以比较客观地指出设计方面的缺陷。因此，设计评审改变了过去一直由设计部门自己审定设计的传统做法，有利于打破设计工作中可能存在的偏见。36、 设计评审会议有哪些级别的规模?由于产品的类型、复杂程度、评审时所涉及的部门和单位各不相同，因此设计评审会议的级别和规模也不一样。一般可分为两种形式：(1)国家政府部门的评审会议。凡属涉及面广、投资大、对国民经济和国防建设有重大影响的大型复杂产品或武器系统，一般由国务院主管部门组织评审工作。(2)设计单位的评审会议。一般不需要由国家级评审的项目都由企业组织进行评审工作。37、 为什么工程设计中必须把可靠性作为一个重要因素考虑?(1)设备、系统的复杂化。现代产品的重要特点是技术精密复杂，尤其广泛采用电子设备以后，虽然能更多地代替人的操作，但却降低了设备的可靠性，故障率大大上升，已经到了不提高可靠性就无法使用的地步，因而产品、系统的复杂化推动了可靠性的研究。(2)使用环境日益严酷。军工、航天、航空产品所处的环境条件愈加苛刻，使产品可靠性受到很大影响。(3)要求缩短研究周期。现代产品的研制周期长、费用大，但为了赢得市场的时间或首先研制出新式武器设备，必须在缩短研制周期方面下功夫，因而要尽量减少试制过程中的反复，要求事先对产品或系统的可靠性进行预测和控制。这也促使可靠性技术的蓬勃发展。38、 提高产品设计可靠性的方法有哪些?(1)        选择标准的元器件。(2)        减额使用(或采用大安全系数)元器件。(3)耐环境设计法。(3)        可维修性设计和人一机工程。(5)冗余技术的使用等。39、 简述安全性设计的要求。(1)把产品安全问题定为一项设计参数，并对安全的因素进行定量分析，然后在产品的技术标准中规定有关安全性的特殊要求。(2)通过以往事故的教训和观察产品在现场实际使用情况，指出和分析危险因素。(3)采用现代化的专门工具进行分析和决策。(4)要求设计人员经常了解出版过的有关技术标准和规则，掌握和运用消除隐患、防止故障、减轻危害等一系列安全性设计方法。(5)对与安全有关的问题进行强制性的技术审查。40、 简述田口方法。田口方法，又称为三次设计、稳健性设计，是日本田口玄一博士所创建的一种设计方法。田口方法既适用于产品设计、科学试验、技术革新、工艺改革、材料研究等开发性领域，也适用于质量评价和质量改进等方面。田口方法的主要内容包括两个方面：①        线内质量控制。就是生产线内的质量控制，包括过程的质量控制、过程变量的反馈控制和前馈控制以及生产线内的产品质量控制。②线外质量控制。就是生产线外质量控制，指设计、生产技术中的质量控制，其中着重提出了三次设计，即系统设计、参数设计和容差设计。研究出各种不同的质量特性参数设计，以及在各种情况下的容差确定和容差设计。    41、 从生产和使用的角度看，传统产品与现代产品比较有何区别？42、 试验的对象、类型和方法各是什么?试验的对象：一般可以是单元件、组合件、部件、系统或整机产品。通常把属于新结构、新原理、新材料的应用或者采用新工艺方法的零件、产品作为试验对象，对于功能特殊的关键元件、零件也应作为试验对象。试验类型：原理样机试验或模拟板试验，模拟试验或半实物模拟实验，样机试验或系统实物模拟试验，试用试验等。试验的方法：结构应力试验、环境试验、寿命试验等。43、 对合格供应商有哪些具体要求?(1)        提供合格的材料和产品。(2)        按时交货。(3)        满足数量要求。(4)        价格合理。(5)服务周到。44、 怎样选择供应商?(1)        根据供应商的信誉对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，凭经验来考虑选择供应商。(2)        根据供应商提供的样品进行评价来选择供应商。(3)        对供应能力和质量体系进行现场调查和评价来选择供应商。(4)根据是否取得有关质量认证机构的质量体系认证证书来选择供应商。45、 对供应商进行调查的优点有哪些?(1)        所有调查都在某种程度上提供了客观情报。(2)        调查还能了解到另外一些客观的情况。(3)有助于在买卖双方之间乃至供应商内部之间加强联系。46、 对供应商调查时应注意哪些问题?(1)对供应商的调查，并不是对供应商未来质量情况的可靠预测。(2)避免把供应商调查的重点放在组织、程序、文件编写方面。长远看，调查应侧重于工序能力、工序控制、工人的培训和资历考核等方面。(3)避免重复调查。47、 “合格判定审核”的概念是什么?具体做法是什么?“合格判定审核”是指为了简化入厂手续，提高检验工作效率，为了同供应商建立长期、稳定的关系，从而有效地保证产品质量，需方对供方的检验工作能力所做的审核。具体做法是：①供应商在交付各批货物时，随时提交检验数据。②        需方进行入厂检验，并把结果同供应商的检验数据合在一起列表对照比较。③经审核认为供应商的检验结果准确、可靠，则减少入厂检验，改为定期检验复核。48、 “供应手册”包括哪些内容?“供应手册”，又称“供应关系手册”，是企业用来指导采购活动和处理同供应商关系的一种工具。手册的内容一般包括以下几方面：(1)关于本企业质量方针和采购政策(其中包括同供应商关系的政策)。(2)关于本企业主要产品目录，以及产品质量状况和在市场上所享有的声誉。    ，(3)关于本企业同采购活动有关的主要部门及其人员配备和职责范围。(4)关于本企业务主要产品的质量规格和要求。(5)关于本企业入厂检验所采取的方式(各种抽样验收方案的选择)。    ’(6)关于本企业收集质量数据的方法和所使用的表格形式(必要时也包括质量信息的传递、反馈等)。(7)关于本企业进行供应商的调查、审核、监督以及评级的方式和内容。(8)关于本企业对于供应商的各项要求(例如要求供应商做到：提供首件样品；编制质量计划；进行某些特殊的检验；进行可靠性方面的试验；制订处理不合格品的程序；保存各种记录和报表；制定实施工艺改革的程序等)。(9)关于本企业所使用的各种专门术语的含义。(10)关于本企业采购、订货以及处理不合格品的规定和程序。49、 生产制造的质量职能是什么?就是通过对生产过程中的人、机、法、料、环境和测量的控制，稳定地、经济地生产出符合设计所规定的质量标准的产品。50、 对生产制造过程有哪些具体要求?(1)应对生产制造过程进行验证使其能够生产出符合规范的产品。必须识别对产品质量有重大影响的、与产品或生产制造过程特性有关的作业，对这些作业进行必要的控制以确保这些特性符合规范要求或进行适当的修改或改进。(2)对质量特性起重要作用的辅助材料和设施应规定一定的限度并控制和验证。(3)产品搬运应适当地计划、控制，对进厂的材料，在加工材料和最终产品的搬运应有具体文件的规定或制度，以便应用于交货直到产品投入使用。51、 如何计算计量值数据特性值的工序能力指数?(1)当给定双向公差，质量数据分布中心（）与公差中心（M）相一致时：＝---工序能力指数；——公差；——标准偏差；——公差上限；——公差下限。(2)当给定双向公差，质量分布中心()与公差中心（M）不一致，即存在中心偏移量()时，用表示： 式中： ---工序能力指数——公差；——标准偏差；(3)当给定单向公差的上限时，常采用公式：(4)当给定单向公差的下限时，常采用公式：52、 工序质量分析的意义是什么?工序质量以及工序能力指数的测定和分析，对于产品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和技术改造等方面都有很重要的意义。(1)对比各种工艺方法，选择适合于目前设计要求的工艺手段。(2)了解设备能力与工艺要求的关系，以便确定是否需要购置新设备或改造现有设备。(3)协调互相关联的各道工序，研究工序能力与生产负荷之间的平衡关系，消除薄弱环节。提高生产能力，缩短生产时间。(4)制订一套行之有效的工艺方法和操作规程，并确定特殊工艺的加工方法。(5)提供关键工序能力的数据信息，以便供给设计和工艺人员，作为制订各有关计划时的依据资料。53、 提高工序能力的途径有哪些?由工序能力指数的计算公式可知，影响工序能力指数有三个变量：即产品质量规范（公差范围T）；工序加工的分布中心()与公差中心(M)的偏转量；工序加工的质量特性值分散程度，即标准偏差(S因此提高工序能力的途径有三个：减少中心偏移量；减少标准偏差；增大公差范围。54、 减少中心偏移量的措施有哪些?(1)通过收集数据，进行统计分析，找出大量连续生产过程中由于工具磨损、加工条件随时间变化而产生偏移的规律，以及进行中心调整，或采取设备自动补偿偏移或刀具自动调整和补偿等。(2)根据中心偏移量，通过首件检验，可调整设备、刀具等的加工定位装置。(3)改变操作者的孔加工偏向下差及轴加工偏向上差的倾向性加工习惯，以公差中心值为加工依据。(4)配置更为精确的量规，由量规检验改为量值检验；或采用高一等级的量具检验。55、 减少分散程度，提高工序能力的措施有哪些?(1)修订工序，改进工艺方法，修订操作规程，优化工艺参数，补充增添中间工序，推广应用新材料、新工艺、新技术。(2)检修、改造或更新设备，改造、增添与公差要求相适应的精度较高的设备。(3)增添工具、工装，提高工具、工装的精度。(4)改变材料的进货周期，尽可能减少由于材料进货批次的不同而造成的质量波动。(5)改造现有的现场环境条件，以满足产品对现场环境的特殊要求。(6)对关键工序、特种工艺的操作者进行技术培训。(7)加强现场的质量控制，设置工序质量控制点或推行控制图管理；开展QC小组活动；加强质检工作。56、 什么叫主导因素?常见的主导因素有哪些?“主导因素”是指在众多影响最后质量的因素中，起决定全局和占支配地位的因素，常见的主导因素有定位装置、机器、操作工人、零部件等。57、 质量控制点的设置原则是什么?(1)对产品的适用性(性能、精度、寿命、可靠性、安全性等)有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素，应设置质量控制点。(2)对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位，应设置质量控制点。(3)对质量不稳定、出现不合格品多的项目，应建立质量控制点。(4)对用户反馈的重要不良项目应建立质量控制点。(5)对紧缺物资或可能对生产安排有严重影响的关键项目，应建立质量控制点。58、 质量可追查性有哪些优点?(1)可在精确无误的基础上回收可疑产品，以免造成使用上的更大损失。(2)易于查明缺陷原因，并使维修和补救费用最少。(3)提供明显标志，以避免产品的混淆。59、 简述检验的步骤。(1)明确质量的要求；(2)测量试验；(3)比较；(4)判定；(5)处理。60、 检验的质量职能有哪些?保证职能(是最基本、最主要的职能)；预防职能；报告职能；监督职能四项。61、 四项质量职能的关系怎样?检验的四项质量职能是保证职能、预防职能、报告职能、监督职能。它们是不可分割的统一体。通过监督，保证不合格的原材料、外协件、外购件和半成品不流入下道工序，对产品来说，就等于预防不合格品的产生；在成品检验中，得到许多质量信息，并及时向有关部门报告，就是为稳定提高成品质量提供了方向，同样也起到了“事先预防”的作用。通过质量检验而取得的大量数据、资料，并进行综合分析，就可以为企业提高产品质量、降低消耗提供依据，为改进产品设计加工工艺改革提供必要的信息，为完善质量管理提供资料。62、  “卡、防、帮、讲”的含义是什么?    检验人员的“卡、防、帮、讲”就是针对检验工作的局限性和片面性而提出来的。卡：即把关；防：即预防出现不合格品；帮，即对操作者进行技术指导，共同解决质量问题；讲，即宣传“质量第一”的方针，提高职工的质量意识。63、 怎样设置检验站?检验站的设置要考虑到技术上的必要性、经济上的合理性和管理上的可行性这三方面的因素。按照这一要求，企业的一般做法是：(1)在外购件、成品入库的地方设置检验站。(2)在生产过程中设置工序检验站。(3)在零件和产品完工处设置中央零件库检验站和成品入库检验站。(4)对于一些所谓“不可逆”的工序设置检验站。64、 检验、测量、试验设备和试验方法的控制程序的内容有哪些?(1)在规定的环境条件下应具备的量程、准确度等。(2)首次使用前应进行校准，以确认所要求的准确度。(3)根据生产厂家的规范、上次校准的结果以及使用的方法和程度，定期对设备进行调整、修理和再校准，以保持使用中所要求的准确度。(4)包括仪器惟一标识、校准频次、校准状态以及返还、搬运、防护和贮存、调试、修理、校准、安装和使用程序的文件。(5)应能追溯到已知准确度和稳定性的参考标准，最好是国家或国家承认的标准，当不存在上述标准时，用于校准的依据应形成文件。65、 检验部门的职责有哪些?(1)        参与制定检验计划，编制检验人员所用的全部手册和程序。(2)        参与制定产品和工序的检验标准。(3)        制定人员、设备和供应等方面的预算。(4)        参与设计检验场地，选择设备和仪表，设计工作方法。(5)        分配检验人员工作，监督和评定他们的工作成绩，鼓励检验人员达到质量和效率的标准。(6)        在调查和解决质量问题上，以及在其他跨部门工作中同其他部门合作。(7)        复核不符合规格产品的情况，参与研究处置方法。(8)        复核存在着不符合规范迹象的工序情况。(9)        制定和批准有关质量方面必需的文件记录。(10)        挖掘下级人员的潜力。(11)了解设备、仪表的配备、检验方法和操作等方面的新工艺的发展，取其合适的部分为企业所用。66、 如何用数据来衡量检验人员的准确程度?可以用“准确性百分率”或“错检百分率”来衡量与考核检验人员的检验准确程度。(1)准确性百分率＝（d-k）/(d-k+b)×100％式中：d——检验人员报告的不合格品数；k——复核检验时，被检验人员剔除的合格品数，即错检数；d-k——该检验人员所发现的真正不合格品数；b——该检验人员漏查出的不合格品数／由复核测定的，即漏检数；d-k+b——产品中实际存在的真正不合格品数。(2)为了克服上述公式可能出现的“宁错勿漏”的不足，可以用错检百分率来考核检验人员的工作质量。错检百发率=k/(n-d+k-b) ×100％式中：n——送检总数；k——错检数；d——检验人员报告的不合格品数；b——漏检数。67、 售后服务的作用有哪些?(1)售后服务有助于迅速、有效、持久地发挥产品功能和社会效益。(2)售后服务有助于提高产品信誉，促使产品销售。(3)售后服务有助于生产企业直接倾听顾客的意见，了解顾客的需要，从而设计出更好的产品。(4)售后服务有助于向顾客介绍产品，引导消费。68、 售后服务的内容有哪些?(1)        咨询介绍服务。(2)        技术培训服务。(3)        运送、安装和调试服务。(4)        三包服务。即包退、包换、包修服务。(5)        维修服务。包括定点维修、上门修理、巡回服务。(6)访问服务。69、 销售者应当履行的五项“三包”义务是什么?(1)        不能保证实施三包规定的，不得销售目录中所列的相应产品。(2)        必须保证销售产品的质量。(3)        严格执行进货检验制度，不符合法定标识要求的，一律不准销售。(4)出售产品时，有开箱检查、正确调试、介绍维护使用事项、三包方式及维修单位、提供有效发票和三包证据。有效发票是履行三包的凭证之一，是由财政、税务部门统一监制的发票。(5)妥善处理消费者的查询、投诉，并提供服务。70、 修理者应当履行的五项“三包”义务是什么?(1)        承担修理服务义务，即对有质量问题的产品负责进行管理，并保证修理质量。(2)        维护信誉，不得使用不符合要求的元器件和零配件，保证修理后的产品正常使用30日以上。(3)        保证维修费用和零部件全部用于修理业，并接受监督。(4)        承担因修理失误所造成的损失和责任。(5)接受消费者关于修理质量的查询。71、 生产者履行的三项“三包”义务是什么?(1)        明确三包方式，说明由谁具体负责修理业务，并说明单位名称、地址、联系电话等。(2)        负责提供维修技术资料、合格的零配件和修理费用，并保证在产品停产后5年仍然能继续提供合格的零配件。(3)妥善处理消费者的查询，并提供服务等。72、 家电产品现场使用质量信息的内容有哪些?(1)        产品及其重要的几项质量特性。(2)        产品故障类型、部位，故障前产品正常运转的累积时间(包括已过保修期的产品)。(3)        故障影响范围的大小，通常是以包修服务率(保修费与包修产品总数之比)等指标作为统计量。(4)        最易损坏或损失最大的故障次数，了解产品的使用环境，以便分析故障是在使用环境下出现的还是在环境恶劣情况下出现的。(5)收集顾客对产品的满意程度。73、 现场使用信息的来源有哪些?(1)        同现场有关人员接触，向销售员、顾客意见调查员、技术维修人员、修理部门人员了解情况。(2)        有控制地“试用”产品，生产企业可以充分地利用自己的产品，有选择地在某些顾客中试用，按规定时间提取数据，使它起到产品性能重要数据库的作用。(3)        向顾客购买情报，可以签订合同，按规定执行。(4)产品监测，它可以在产品使用过程中对产品的完好状态进行监测。74、 配备的质量信息管理的专职人员的主要职责是什么?(1)        厂内外质量信息反馈的组织联络工作，进行数据处理和质量信息综合分析工作，并写出报告，作为领导决策的依据。(2)        必要时参加分析试验和组织现场调查。(3)组织回复顾客意见。75、 入库保管应采取哪些措施?(1)        根据实验室和现场使用的数据，增加货架寿命。(2)        制定存放产品期限的标准。(3)        在产品上做出明显的识别标志，以便易于辨别产品的规格、品种以及出厂日期。(4)        做好成包产品的分装、改装。(5)加强入库验收和出库计数工作。76、 包装质量应从哪几方面考虑?应从包装方式、包装设计、包装材料三个方面考虑。(1)        包装方式。一般有两种，即组合包装和最终包装。(2)        包装设计。是新产品设计的一个重要内容，因此产品设计的有关程序和要求同样适用于包装设计。(3)包装材料。是保证产品质量从产生、形成到实现过程中一个必不可少的条件。采用新材料、新技术不仅能保护产品，而且还可以增加经济效益。77、 制造企业运输一般应注意哪些问题?(1)        明确包装的目的性。(2)        合理选择厂内外的运输方式。(3)科学地预测和估计运输过程中可能遇到的各种环境条件，进行模拟试验，然后在产品设计、产品包装等方面采用相应的防患措施。78、 如何理解质量方针的含义?质量方针是由企业的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有：(1)质量方针是企业的总方针的一个组成部分。(2)质量方针是企业内各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从的行动指南。(3)质量方针是指导企业的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理者理供了一定自主权。79、 产品设计的质量方针包括哪些内容?(1)设计的产品质量水平跃居世界领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售，使企业获得超额利润。(2)产品具有较高的可靠性，在国内市场上具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务使销售额超过竞争对手。(3)产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求得薄利多销。(4)产品质量水平一般，但兼有其他多种功能，能做到一机多用，满足顾客要求。80、 企业质量活动的要求一般包括哪些内容?(1)        各个环节应贯彻以预防为主、为用户服务的观点。(2)        技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键问题、改进产品质量的方案和具体措(3)        建立落实质量目标、质量计划的组织机构。(4)        各部门对其所承担的质量职能提出书面的工作程序和方法。(5)        协调各项质量管理活动。(6)定期检查各种技术组织措施的完成情况。81、 编制质量计划的依据有哪些?(1)        国民经济发展的方针、政策和法规。(2)        国内外的经济形势的综合分析资料。(3)        企业的质量方针和质量目标。(4)        某项产品或某项工序的技术标准和技术文件。(5)        企业和用户签订的合同和有关特殊要求。(6) 其他文件。82、 质量计划一般应包括哪些内容?(1)        质量计划的目的；(2)        企业各级人员的职责；(3)        合同评审；(4)        对产品寿命周期的各个阶段作出明确规定；(5)        有关质量记录；(6)        质量审核；(7) 对培训和统计技术等作出规定。83、 编制质量计划应注意哪些问题?(1)        企业厂长(或经理)应当亲自领导，产品(或项目)负责入主持和组织质量计划的制定工作。(2)        建立质量计划编制小组。(3)        提出编制质量计划的指导原则。(4)        准确无误地找出关键质量问题。(5)        召开各种座谈会，征求对质量计划草案的意见。(6)质量计划草案必须经过自上而下和自下而上的不断“交换、比较和反复”，才能成为保证全企业质量目标得以实现的、具有指导意义的文件。84、 上层管理者的质量职责是什么?(1)        制定并实施企业的质量方针。(2)        制定并实施企业的质量目标。(3)        主持建立质量体系。(4)建立并领导质量管理机构。85、 中层管理者的质量职责有哪些?(1)        制定本部门的质量分目标。(2)        配置本部门的岗位。(3)制定程序文件。86、 基层管理者的质量职责有哪些?(1)        组织基本功训练，落实“三按”和“三分析”活动。(2)        落实质量控制点。(3)组织开展质量管理小组活动，不断地解决问题点。87、 质量管理办公室(或全面质量管理办公室)的具体工作内容有哪些?(1)        协助厂长制定企业的质量方针和质量目标。(2)        制定企业开展质量管理活动的工作计划，检查并督促各部门实施。(3)        组织有关部门制定产品升级创优规划，并进行协调、检查和总结。(4)        组织制定和修订企业质量管理方面的管理标准和质量责任制等规章制度，做好协调、检查和考核，以及组织评选奖励质量先进集体和个人的工作。(5)        规划、建立并不断完善企业的质量体系，搞好运行中的协调工作。(6)        组织产品质量审核、程序审核、过程审核和质量体系审核，协助厂长进行管理评审工作。(7)        检查和督促企业的质量控制和质量保证活动的开展和实施；负责外部质量保证活动的正确实施，接待并做好顾客或第三方进行外部质量监督和质量认证中的质量保证能力审核等工作。(8)        组织、协调企业的质量管理活动的开展，重点组织QC小组活动，负责QC小组的登记、注册、管理和业务指导，以及成果的审查、发表、推荐和奖励申报工作。(9)        同人事、劳动、教育部门密切配合，搞好各类人员的质量教育培训和岗位专业培训工作。(10)        参加新产品试制的质量管理和新产品鉴定工作。(11)        组织与管理企业的质量信息系统，搞好质量信息的收集、整理、分析、传递、贮存和使用检索等工作。(12)其他工作。88、 产品质量审核的作用有哪些?(1)        能及时地掌握产品质量水平和质量动态，研究并预计其发展趋势。(2)        对审核中暴露出来的有关设计、工艺、标准和检验等诸多方面的问题，及时反馈信息，以便采取有效措施，改进和提高产品质量。(3)        通过对质量缺陷的调查研究，同国内外同类产品进行分析比较，瞄准竞争产品，进行质量改进，提高产品的国内外市场的占有率。(4)        研究出厂产品质量与为用户服务之间的相互关系，通过质量改进，降低产品的外部故障损失，节约服务费用，提高企业的产品质量信誉。(5)研究产品质量水平与质量成本之间的关系，探求适宜的质量水平。89、 产品质量审核大纲的内容有哪些?(1)        确定产品审核对象。(2)        制定产品的审核使用的标准和规范。(3)        制定质量缺陷重要性分级标准。(4)        制定产品审核办法。(5)        确定产品审核实施步骤。(6)        规定产品审核报告的内容、格式。(7) 规定产品审核间隔期、抽样地点和样本大小。90、 产品质量审核的具体项目有哪些?(1)        根据顾客反馈，质量缺陷发生的频数较多的质量特性。(2)        在为顾客服务过程中，顾客不满意的质量特性。(3)        对销售市场的产品竞争颇有影响的质量特性。(4) 造成过安全事故、质量事故的质量特性。91、 产品质量审核评级指导书的内容有哪些?(1)        列出质量审核的具体项目。(2) 对每个产品审核项目可能发生的质量缺陷具体给出应判定的缺陷等级。92、 产品质量审核中的抽样检验的步骤有哪些?(1)        确定产品质量审核间隔期。(2)        确定产品质量审核抽样检验地点。(3)        确定产品审核样本容量。(4) 审核检验。93、 产品质量审核报告的内容有哪些?(1)        说明审核范围。(2)        记录审核的情况。(3)        提出审核结论，包括受审核的控制体系的有效性的结论。(4)        详尽地叙述每一条批评性的结论。(5)指出是否需要对设备的性能、检验效率、操作人员的技能等采取纠正措施。94、 质量体系审核计划的主要内容有哪些?(1)        需要审核的要素和所涉及的职能部门的质量活动范围。(2)        审核人员的资格。(3)        有关审核的结果、结论和建议的报告程序。(4) 改善活动的跟踪审核。95、 审核体系要素“质量成本”应当审核哪些质量活动?(1)        质量成本部门的确定。(2)        质量成本预测。(3)        质量成本项目的设置。(4)        质量成本控制和核算的开展。(5)        质量成本的计算和分析。(6)        质量成本的报告。(7)        最适宜的质量成本模型的建立。(8)开展质量成本活动对整个质量体系的意义和作用。96、 简述质量体系审核人员的资格。(1)对审核组的人员的资格和能力作出规定，例如个人品德、在体系审核方面受培训和教育的历史，包括：是否知晓和理解质量体系审核要用的标准；是否掌握了检验、提问、评定和报告等评审技术；口头和书面表达能力；是否具备审核方面和其他方面的实践经验等。(2)审核人员应与被审核的项目无直接责任。(3)审核人员通常由各部门的有关人员组成，必要时还可由厂领导参加有关审核的结果、结论和建议的报告程序。97、 质量体系审核的内容有哪些?(1)        体系诸要素的职能是否已经转化为质量职责并得以认真贯彻和落实。(2)        组织机构是否完善。(3)        体系中的各种程序是否符合规定。(4)        要素的资源(例如人员素质、设备器材、财力状况等)是否确有保障。(5)        要素构成是否合理。(6)工作现场、作业或工序是否符合规范。(6)        在制品的质量状况。(7)        活动有无记录，各种文件是否齐全清晰、保管得当。(9)进行体系有效性审核。98、 质量体系的有效性审核包括哪些内容?(1)        各级领导的质量意识是否增强。(2)        职工的质量意识是否增强。(3)        各职能部门和工作人员的工作质量是否得到提高。(4)        过程(或工序)质量是否稳定。(5)        产品质量是否、稳定。(6)        工作效率是否提高。(7)        质量管理水平是否提高。(8)        企业管理水平是否提高。99、 质量体系审核报告的内容有哪些?(1)对每个被审核项目作出评价，明确指出体系运行中存在的缺点、问题，综合分析其产生的原因，提出应采取的措施，并提出负责采取措施的责任者。(2)指出体系本身的不足，以便对体系的设计加以改进。(3)指明不合格的或有缺陷的具体项目，写明这些缺陷产生的可能原因和证据。(4)反映上次审核后，经领导批准的纠正措施的实施情况及其效果，并对此作出评价。(5)对本次的体系审核工作作出总评价。(6)形成文件并发给所有有关部门、主要人员以及企业领导。审核报告应连同原始记录等整理后归档。100、 过程审核的作用有哪些?(1)调查过程质量控制计划的实施情况与效果，对其制定是否切合实际、导向作用如何进行评价，明确是否采取纠正和改正的措施。(2)了解过程因素的现状，评估其达到的控制水平，研究因素变化与过程质量波动之间的关系，明确如何对过程因素进行更为经济有效的控制。(3)对关键过程(工序)进行质量审核，研究企业质量控制活动中存在的问题，加强过程(工序)质量控制点的管理，改善过程质量控制方法，为提高质量控制活动的有效性，增加预防控制的作用和为增强质量保证能力指明方向。101、 过程审核的步骤是什么?(1)        建立过程审核组织。(2)        制定过程审核计划。(3)        开展过程质量审核工作。(4)        写出过程质量审核报告。(5)将审核计划、审核记录、审核报告和其他有关文件资料归档。102、 管理评审的内容有哪些?(1)        根据企业的质量状况、经济效益，查明现行的质量体系要素有哪些不适应当前变化了的环境条件。(2)        审核企业的组织机构、办事程序和企业面临的环境条件和适应程度。(3)        审核有关质量文件的质量记录。(4)        评价质量体系的适应能力和运行效果。(5)必要时，评审历次质量体系审核结论是否正确，纠正措施是否如期实现并达到预期效果。 103、 简述管理评审的步骤。(1)        管理评审的准备工作。(2)        成立管理评审组织。(3)        进行管理评审。(4)        编写管理评审报告。(5)管理评审报告、文件资料归档保存。104、 质量改进的程序是什么?(1)        估量改进机会。(2)        确定质量改进项目和活动。(3)        进行诊断，找出原因，建立因果关系。(4)        采取预防和纠正措施。(5)        确认改进。(6)保持成果，在新的水平上控制。105、 质量改进项目或活动的内容有哪些?(1)        质量改进的需要、范围和重要性。(2)        有关的背景和历史情况，相关的质量损失以及目前的状况，并尽可能用具体的、定量的形式来表示。(3)资源配置和进展情况的定期评审。106、 质量改进工作在组织方面的普遍规律是什么?每个项目都必须明确由谁负责进行指导，由谁负责“诊断”。107、 在质量改进活动中，查找改进原因的过程是什么?(1)收集的数据资料应始终按照制定的计划进行，要非常客观地对可能的原因进行调查，而不能凭主观想像或假设做出判断和决策。(2)通过对数据资料的分析，可掌握有利于改进的过程的性质，从而建立可能的因果关系，但要注意必须将巧合因素与因果关系区别开来。(3)对于其中与数据资料呈现高度相关关系的，要依据收集到的数据资料进行试验和确认，去伪存真，以便对症下药。108、 在质量改进程序中，采取预防和纠正措施阶段应注意哪些问题?(1)质量改进是通过在过程中采取预防和纠正措施来获得更满意的效率和效果的，而不是依赖于对过程结果的修正，如返工、修理、降级等来解决问题。(2)质量改进实质是质量变革，因此不可避免地会遇到各种阻力，所以要注意做人的工作，因势利导，循序渐进，既要考虑技术效果，又要考虑管理效果和社会效果。109、 质量改进的环境有哪些方面的要求?(1)        要有以满足顾客要求和设置更强竞争目标为中心的、新颖的、共同的价值观、态度和行为。(2)应具体制定企业质量改进目标。(2)        应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通和合作。(3)        应对质量改进所需的价值观、态度和行为的认可。(5)应对企业全体人员进行教育和培训。110、 纵向分层质量改进的内容是什么?(1)        对过程进行管理。如确定本部门的任务、制定战略规划、明确职责和职权、获取和配置资源、提供教育和培训等。(2)        识别本部门各工作过程并对质量改进作出计划。(3)        识别本部门后勤保障工作过程并对质量改进作出计划。(4)        衡量并跟踪质量损失的降低情况。(5)创造并保持一个使部门内全体人员有权力、有能力、有责任地进行质量改进的环境。111、 跨部门的横向质量改进的内容有哪些?(1)        规定每个过程的目的以及它与本组织目标的关系，并就此达到共识。(2)        建立并保持各部门之间的联系。(3)        识别过程内部和外部的顾客，并确定他们的需要和期望。(4)        识别各过程的供方，并将顾客的需要和期望传达给他们。(5)寻求各过程的质量改进的机会，配置改进所需的资源，并监督改进的实施。112、 质量改进活动的评审目的是什么?(1)        在于确定质量改进组织能有效地起作用。(2)        完善并进一步落实质量改进计划。(3)        显示令人满意的质量改进进展情况。(4)确保将评审结果反映到下一步的质量改进工作中去，作为下一步质量改进工作的依据之一。113、 PDCA循环的基本内容是什么?(1)P阶段。是指以提高产品质量，降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。(2)D阶段。按照已经制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进分目标。(3)C阶段。是指对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题。(4)A阶段。是指把成功的经验加以肯定，制定成标准、规程、巩固成绩，克服缺点。114、 工人可控差错的概念是什么?工人处于自我控制状态必须具备的条件是什么?概念：工人可控差错是指工人在具备了自我控制条件下而造成的质量差错，这时发生差错的责任在工人。条件：①明白自己应当做什么；②明白自己在做的工作成果怎样。当出现偏离工作要求的情况时，知道如何去纠正。115、 无意差错的概念及预防措施各是什么?概念：无意差错是指工人由于心理上和生理上的原因而造成的差错。预防措施：①从行为科学的角度出发，研究人的行为，运用人机工程的成果避免差错；②采用各种防误措施，减少对人的依赖性。116、 技术差错的概念和预防措施各是什么?概念：技术差错是指由于技术水平不高，缺乏某些防止出差错的知识和技能而造成的差错。预防措施：①开展技术培训，提高工人的技术水平和操作熟练程度；②总结经验，予以推广。117、 有意差错的概念和预防措施各是什么?概念：有意差错是指工人有意造成的差错。预防措施：①        加强质量意识教育，让全体职工牢固树立“质量第一”的思想，建立“上道工序为下道工序服务”的观念。②        建立质量责任制，使产品质量具有可追查性。③        定期进行质量审核。④        组织劳动竞赛，奖励生产出优良产品的工人，惩罚生产低劣产品的工人。⑤合理分配工作。应当把技术要求较高的工作分配给操作水平较高、加工产品质量较好的工人去完成。118、 引起管理者可控差错的原因有哪些?(1)        质量意识淡薄。(2)      收起阅读 »

                  摘要：本文以互利共赢为对供应商进行质量控制的基本原则，研究了供应商的选择方法，从契约订立、产品验证、不合格品的界定与质量责任划分、供应商业绩评定与动态管理等方面，对供应商的质量控制进行了探讨。
                      0 引言                                         在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表1所示。由此可见，外购件的质量直接决定着产品的质量和成本，对供应商所提供产品的质量控制已经成为企业质量管理的重要部分。                       随着我国加入WTO                   和国际国内市场一体化进程的加快，一些企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。值得注意的是，目前大多数企业对此缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，“供应商质量”的指标得分在十项指标中名列第八，而各指标相关程度，如表2所示，“供应商质量”与其他指标的相关系数相比，竟然是最小的，仅为0.5左右[1]。可见，大部分企业还没有充分认识到供应商的重要性，没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。                       1 选择优秀供应商—质量控制的重要环节                                         生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供应商来提供。因此，供应商的选择是进行质量管理的重要环节。很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来；也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么应该怎样选择适合自己的供应商呢？                       1.1 对供应商进行基本情况调查                       (1)                   如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力[2]、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。                       (2)                   如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。                       (3)                   进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。                       1.2对供应商进行管理体系审核和保证能力评估                                         必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证，只是说明其可能未按照ISO9001标准建立体系，这并不意味着它质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。                                         审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。                       1.3 样品鉴定与验审                                         企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。对样品的鉴定应有标准，这个标准可以是与国标、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国标、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方和认可。                                         确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不单验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。                       1.4 供应商的确定                                         经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。在这整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险[2]。
                  另外，同一产品的供应商点数应根据产品的重要程度和供应商的可靠程度确定。一般可以保持2-3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。                       2 互利共赢的供应商质量控制的契约要求                                         为了保证顾客对产品与服务的满意，企业必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务，并保证实现，伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。                       2.1 保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性                       契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB2828                   抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。                       2.2 契约内容应实际有效                                         起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。象这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量价值链的形成。                       2.3 契约应明确双方的权利和责任，鼓励供应商的持续改进与创新                                         契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。                                         根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。                                         对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方（阀门供应商）的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品；该比率为0.3‰-0.5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000-50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。                       2.4契约的内容应公正、公平                                         契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。                       3 检验—对供应商进行质量控制的基本手段                                         进厂材料和外购件的检验和监督是保证外购材料和零件的重要手段。著名质量专家费根堡姆说：进厂材料和外购件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件，同时强调最有时效的供应者的责任。这里首先提到的是“最经济的质量水平”。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的。如某企业的检验员对所有的外购黄铜杆的外径尺寸进行逐检，并保留着有关黄铜杆进厂检验的图表和所有详细尺寸。图表非常详尽地描绘出了供应商产品质量情况，检验员为此付出了大量的劳动。而一年以后，却发现所有进厂的检验材料中没有一根黄铜杆是废品。显然，这样的100%检验和详尽的记录与绘图是一种浪费。退一步说，即使不进行100%检验，某些产品的检验也需要昂贵的设备和大量的检验工时，而偏偏供应商的检测设备要相对先进得多，工艺简单得多。象这种情况，可以说企业中比比皆是。其实这种状态刚好是对供应商的不信任造成的，是质量价值链没有形成或不稳定的表现。如果供需双方以契约作为相互信任的依据，并认真履行，真正形成稳固的供应商关系，企业就可以大大减少不增值的重复检验劳动。当然，契约不能代表完全的信任，要保证双方契约的效力就少不了监督。                                         产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应商提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，显然，检测费用相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测报告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时企业可以要求供应商定期或每供一定量的材料时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺和过程进行认可。另外，关于监督抽样（抽样时间、地点）、检测机构选择、检测费用承担的问题双方可在契约中加以明确规定。                       4 不合格品的判定与处理                                         在与供应商长期合作的过程中，供应商提供的产品可能会出现不合格品，客观合理地判定与处理不合格品对形成良好的供应商关系非常重要。                       4.1 不合格品的发现                                         产生不合格品的因素很多，如设备损坏、原材料不合格品、工艺控制不严格、人员疏忽、包装防护不够、搬运过程的损坏、安装调试不当等。根据不合格品产生的原因，质量责任的归属也不尽相同。不合格品的发现往往伴随在产品的使用和检验过程中。进厂零部件经过抽样试验，发现达不到可接受质量水平，根据契约或协议规定拒绝接收。如果已经发现了不合格品，但达到了所要求的AQL值，该批产品可以接收。但从概率上讲，该批合格产品中肯定存在不合格品。这些不合格品和后来由于企业自身搬运不当、装配不合理及其它意外因素造成的不合格品的判定是否恰当会影响供需双方关系。                       4.2 不合格品的质量责任                                         合格与不合格品的判定应由统一的部门来实施，必要时可由供需双方共同判定。不合格品判定时的检验设备与环境应该保持一致。同一块线路板，在不同的环境温度下，其电气性能、抗干扰性能等可能会有较大的差别。因此，检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行。判定应该保留相应的记录，以满足过程中的可追溯性要求。                                         同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格品。这有可能是因为环境或其它意外因素的影响导致了产品的不合格品，也有可能是该配套件与其它配件之间的不协调。例如两台抽油烟机的电机，来自同一个配套厂家同的一批产品，其中一台装配到机器A上，发现噪声很大。换用另一台，“症状”消失。这时车间调试人员会在该台电机上标记“噪声大”，作为不合格品退回。但配套厂家运回电机后，重新测试，发现电机运转平稳，无异常声。该电机被重新装机试验，发现确无噪声大的问题。而车间调试人员坚持自己的发现。经过工程人员仔细分析，原来该电机转子的固有频率与机器A比较接近，装机运转会发生谐振从而引起较大噪声。如果把该电机重新装到另一台机器B上，“症状”就会完全消失。象这种问题，在企业中可能经常发生。如果分析不出原因，往往会造成供需双方合作上的不愉快。如果退货前企业经进货检验部门重新检验确认，就可及早发现问题。或通知配套厂家修改工艺，使电机频率远离抽油烟机的固有频率，或遇到类似问题时车间调试、维修人员采取措施，不至于造成与供应商之间的误会。                       4.3不合格品的处理                                         对不合格品的处理不外乎报废、返工，返修、退货等几种方式。不论采取哪种方式，费用的分担肯定是双方协调的关键。费用应根据不合格品比例的大小和不合格品影响程度确定，应在协议或合同的相关条款中作出明确规定。企业可利用统计方法，分析出供需双方都可接受的不合格品比例，从而确定合理的费用分担方式。某电器公司根据统计资料，发现外购电器配套件的投入使用合格率一般在99.66%以上，只有较少情况会低于这一数值，就在双方签署的协议中规定月度投入使用合格率指标为99.66%，并要求达不到该指标的供应商多负担不合格品的处理费用。                       5 供应商的业绩评定与动态管理                                         供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO9000标准就把管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是进行动态管理、择选劣汰的依据。                       5.1评定方法                       (1)                   按照采购要求，对关键材料、主要材料和次要材料定期进行质量缺陷分级评定。规定关键参数的缺陷分记为3分，主要缺陷为2分，次要缺陷为1分。一批材料中根据规定的抽样方法最大分数为6分。质量工程师据此对供应商进行等级评定，并向供应商发出通知。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少。                       (2)                   质量工程师不但收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力进行综合评价。例如采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：体系完善程度及有效性10分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分根据得分的高低评出优劣。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时耗力较多，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。                       5.2 动态管理                                         根据业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定。将所有供应商划分为A、B、C、D四级，根据材料价值、质量要求、加工难易程度、社会供应状况等因素确定供应商定点个数。定点个数为1的A类供应商，订单分配为100%；定点个数为1的B类供应商，订单分配为100%，但需开发该材料的新供应商；定点个数为2的A、B类供应商分别分配订单60%和40%；定点个数为3的A、B、C类供应商分别分配订单55%、30%和15%；D类供应商应被淘汰。这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、材料分级结合起来，使订单的分配比较科学合理。当然，这种方法对企业管理的整体水平也提出了很高的要求。                       6 结论                                         随着企业越来越专注于自身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的联系就越来越密切，优秀供应商是企业的重要资源，在对供应商进行质量控制的同时如何与之建立互利共赢的关系是企业能否取得成功的关键。因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。 收起阅读 »

　　美国企业一直重视质量治理，其质量治理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量治理、马克姆波?里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波?里奇奖的定点超越。
　　20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量治理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆?波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
　　马克姆?波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
　　自颁发马克姆?波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆?波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆?波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
　　日本：强调自主、主动
　　20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量治理成功的奥秘究竟是什么？
　　日本企业质量治理的成功，得益于美国闻名质量治理专家爱德华?戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
　　戴明的质量治理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：
　　1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
　　2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
　　3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
　　4、处理阶段，假如改进效果好，则加以推广；假如改进效果不好，则进行下一个循环。
　　PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
　　戴明的质量治理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。闻名质量治理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
　　美日特色的比较
　　戴明循环强调自主、主动治理，即立足于企业内部，具体分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
　　马克姆?波里奇奖强调程序化治理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
　　事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量治理方面都取得了成功。
　　为何日、美企业质量治理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
　　启　示
　　20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量治理专家们提出了全面质量治理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量治理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
　　可见，全面质量治理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量治理能否成功，要害是要深刻领悟全面质量治理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量治理计划。
　　戴明循环强调自主治理、主动治理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量治理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量治理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。
　　美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆?波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
　　应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆?波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
　　总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆?波里奇的定点超越实现了“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。 收起阅读 »

　　摘要： 精益制造生产方式已经在几乎所有的制造车间实施了，但是还有很多企业没有意识到将精益应用于前端业务也能带来真实的利益。 以下是一些前端业务的精益技巧。
　　关键词： 精益制造、六西格玛、流程控制、精简作业、改善活动、精益项目、前端精益、按定单设计、ETO、按定单制造、MTO、按库存生产、MTS、按定单配置、CTO、设计变更定单、销售周期、节拍时间、前端节拍时间、前端业务流程、客户满意、客户忠诚、工作流、原始设备制造商、OEM、业务流程建模器、价值流程图、内嵌工作流、最佳实践
　　世界上成功的制造商几乎都使用精益制造的一些要素来精简其作业并提高效率。 有些公司拥有正式的精益项目，雇用具备六西格玛黑带资格的员工，并采用其他流程控制技巧。六西格玛是一种衡量缺陷和改善质量的实践系统和降低缺陷水平的方法，黑带人员是能够向公司解释这些理念和原则的专业人士。
　　其他的制造企业只是简单地在车间内应用精益技术，从看板事件(kanban event)、防差错、单元工作流、工作研究到紧缩库存控制。
　　精益已经成为制造业工作方法的主要成分。
　　留在桌上的钱
　　即便对于那些拥有正式精益项目的企业而言，它们在将精益原则应用于办公室的方面做得依然不够。 这种情况令人吃惊，因为这些企业在车间生产方面非常精益，却在前端业务中非增值工作上浪费了许多时间和精力。 前端精益的缺失意味着很多公司并没有认识到精益制造理念的利益所在。
　　有些企业，包括那些按订单设计(ETO)、按订单制造(MTO)和项目导向的企业，这些企业由于前端业务的浪费，比起按库存生产(MTS)的重复性生产的企业，要遭受更大的损失。 这些公司在项目进入车间生产或现场安装或搭建之前需要进行大量的相关工作，这方面低效的工作流程会对项目造成巨大的损失。 即使开始生产或安装之后，行政和设计方面的作业依然是产品交付或项目交付流程的不可分割的部分。 因此，在这些公司内部前端和车间的界限并不是那么明显。
　　甚至在完成对复杂制造客户的初次销售之前，公司所付出的努力也可能由于非增值作业而付之东流。 如果没有简明的既定流程将潜在客户变成准客户，再将准客户变成客户，并且将估价变成报价，再将报价变成现金流，时间和人工就会轻易地从公司内部流失。 设计导向的环境必然产生海量的信息，并且需要与客户及和车间内负责实施的人员共享这些信息。 处理设计变更定单是该流程中的关键步骤，因为低效的信息处理会导致车间浪费、客户不满以及其他问题。 这些问题可发轫于销售周期的早期阶段，因此企业在销售流程的整个阶段一直到售后服务和项目或产品退役都面临着时间和金钱损失的风险。
　　前端的浪费表现为：当某人无法找到客户查询或定单变更的资料副本，或者由于缺乏信息而做出不恰当的决策，实际上这种浪费现象在企业的其他方面也很常见。 最不易察觉的前端资源浪费可能要算是时间和精力上的浪费，这会导致等待批复或审查的文案不断堆积。因此，车间术语节拍时间(用于满足需求而生产一件产品允许的最大时间长度)也同样适用于前端。
　　跟踪处理设计变更定单所需的时间量，和跟踪车间定单下达后到定制组装被生产出来所需的时间量密切相关。不论是车间内离散物件的生产还是由白领工人进行的抽象流程实施，作业处理所需的时间越长，实施中所费的时间和精力就越多。 这是由于人们完成作业所需的时间量会随着可用的时间量而相应地延长，就好比自然界不存在真空状态。 只需关注前端节拍时间，消除行政障碍，确保文件和项目得到批复和必要的审查，就能很容易地消除浪费。
　　几乎任何制造或项目运作都能将精益原则应用于前端作业并从中获益。 但是在复杂制造业务中，制造流程自身非常依赖前端作业。 在这些复杂制造业包括按定单制造(MTO)和按订单配置(CTO)中，前端业务与车间作业更加错综复杂地纠缠在一起。 对一项需要在90天内交付的项目来说，实际上有一半以上的工作发生在前端业务部门。 如果前端业务流程没有清晰地确定下来并且消除浪费的环节，那么90天的项目可能最终需要180天才能完成，因为尽管车间作业成功地实施了精益项目，人们却把时间浪费在寻找放错地方的信息，以及试图决定如何展开流程或如何制定决策方面。 精益的前端部门不仅能帮助项目节省时间，还能帮助企业遵循其对客户所做的承诺，这是留住客户的关键因素。 企业已经超越了客户满意的阶段，正在努力获得客户忠诚。
　　低效率的前端作业的另外两种隐藏成本就是客户不满意和失望。 客户感觉苦恼和厌烦，这种情绪是可以理解的，因为一旦合同签订下来，销售流程的早期阶段所确定的规范、偏好和其他信息就不再获得切实的履行。 只有对前端工作流进行精心设计和精益处理，才能确保对于产品或项目的成功交付至关重要的信息不致丢失。
　　要实现前端部门的精益运作，这同实现车间的精益运作一样，不仅需要涉及企业内部各部门，也需要外部供应商的介入。 就像车间的精益实践可以超越企业之间的界限，比如利用供应商管理库存和供应商门户，前端业务的精益项目也是一样，合同管理需要各方面的参与，包括工程师、承包商和分包商、安装人员以及为估价或报价和产品的早期工作提供信息的其他各方。 这意味着精益项目在设计之初就要将企业前端业务的精益实践扩展到供应商层次，这一点十分必要，就好比大的原始设备制造商(OEM)和它们的制造供应商共同工作，帮助它们应用精益理念。
　　依靠正确的企业软件和基于门户的技术，我们可以实现前端业务精益实践的自动化。 精益工作流能将材料发送到不同企业的人员手中，实现企业内部和外部计划员、估价员和工程师之间的无缝协同。 确保企业内部或外部的有适当授权的人员能够访问文件，能在中央存储库中跟踪规范的变更，消除大量非增值工作。
　　就算公司的运营模式较为简单，如面向库存生产(MTS)，如果它的前端部门人员把时间浪费在重复性的、低效的和非增值的工作上，这种公司也是在损失价值。 毕竟，前端业务的工作人员花在不创造价值的活动上的精力可以投入在为客户提供支持，深化客户与制造商的关系，或为公司及其客户提供价值并创造客户忠诚的其他方面。
　　流程重组
　　在制造车间层次实施精益，人们应用某些技术来产生预期的结果。 除了培养制造相关人员对精益流程的意识和热情之外，车间的精益实践包括识别具体步骤，并加以跟踪，从而消除浪费和提高效率。 人们时常可通过移动设备和材料来缩短生产周期(cycle time)。 维持对库存的较好控制以避免过多的库存和产品交付延误，并且使用可视信号和流程以防止流程差错，这是实施精益理念的另外两种方式。 前端系统的精益工作更具有挑战性，这是因为大部分的工作和价值不是在三维的物理环境下发生的，而是在单个的知识工人的头脑中和电子系统中发生。
　　车间精益工作的焦点是库存和产品，而前端精益工作主要是和信息打交道。 不论公司与其客户之间信息沟通是纸张、口头和书面的形式，复杂的电子文档和规范，还是简单的内部通信，精益的前端系统都必须对这些信息的处理、开发和基于该信息的决策流程进行简化并提高其效率。
　　在一些办公室环境中，好比车间环境，移动某些物件和人员的位置布局可能有助于简化信息处理和提高效率。 如果企业机构内部存在一个自然的信息流，办公桌或办公室的位置可能与这种线性的流动相吻合，那么只要进一步地简化和改善就可以了。 然而在如今的21世纪，行政、管理和设计人员可能在不同的时间和不同的地点甚至不同的大陆上工作。 于是在这种情况下，工作流通常不会循着办公室环境中的物理路线，而是通过企业应用软件的实施来处理信息，人们可以对这种企业应用软件进行配置以实现精益沟通流程的自动化。
　　为此，一个高质量的企业应用软件必须包含业务建模器，以便用户能够在正确的时间把流程和工艺路线信息匹配给正确的人员。 应用软件的业务建模器功能可以帮助企业从业务流程的角度了解其组织机构，洞察如何最有效地重组流程，提高敏捷反应能力，增加客户满意度和获得客户忠诚。
　　一旦确定使用何种应用软件来实施前端系统的精益工作，公司就可以开始进行流程重组，即决定在前端流程中什么地方产生价值，哪些作业没有贡献价值以及哪些作业需要加以清除。 和在车间环境中的一样，改善活动(kaizen event)也是前端系统的精益计划起步的有效工具。 改善活动包括1)标准化操作;2)衡量标准化操作;3)对比衡量结果和要求;4)做出相应的改正以符合要求和提高生产率;5)标准化新的操作。
　　应用这种技巧，在短时间内就可以发现前端流程中的浪费环节，通过问很多公司从未问过的关于行政作业方面的问题，例如“处理一个销售订单、销售报价或估价需要花费多少? 这个流程需要哪些步骤，每个步骤又为客户带来哪些价值呢? 我们怎样才能消除那些不对客户提供任何附加值的步骤?”
　　这个流程的目的是创建企业所遵循的流程的价值链图。 在改善活动结束的时候，企业应能很容易地识别非增值作业并将之从内部流程中清除出去。
　　实施前端系统的精益项目有几个独立的步骤：
　　1. 分析各部门中的人员在做什么。 这些人怎样为公司及其客户提供价值?
　　2. 确定哪些人可以接触到哪些文件和流程，以及为什么。 确定这些作业的必要性程度以及是否可以被清除出流程。 讨论价值流程图，以确定各步骤的成本及其对收入的贡献。
　　3. 优化物理环境。 在一些情况下，移动办公室中某些物件和人员的位置将有助于实现更直接和有效的沟通和决策制定。 办公室之间的邮件往来很耗时，即便是电子邮件也可能导致沟通不畅，但是假如发信人和收信人可以进行直接的接触，那么这两种形式的沟通就不是那么必要了。 所以不同部门的雇员完全可以坐在彼此相邻的位置上。
　　4. 使用自动化的企业应用软件优化流程。 例如，当库存水平下降到某个位置时或者当项目落后于计划时，应用软件应能向正确的人发送报警信息，以及时采取行动。 企业应用软件还应该能向外部供应商和客户开放，让他们可以获得与他们利益攸关的第一手作业信息。恰当的应用软件还能做到流程的自动化处理，即使那些项目工作人员相隔遥远。
　　5. 监控结果。 特定的指标，例如节拍时间，能让企业了解其精益工作怎样影响业务操作。 这些指标结果的波动显示人们没有遵循既定流程，或者需要实施新的流程以适应公司业务的变化。
　　企业应用软件是精益前端解决方案的至关重要的组成部分，而企业系统阻碍了工作效率的提高和操作的简化，这是很常见的情况。 当公司在计划进行企业应用软件选型和前端及车间精益项目实施的时候，需要注意几个地方：
　　1. 业务流程建模器，它能帮助公司发现在哪些地方可以发掘潜在效率，以及在哪些地方部署应用软件的功能性，以满足公司特定的需求。 这个工具也可用于创建价值流程图，设计和计划最佳工作流。 接着就可采用其他应用软件来匹配在建模阶段产生的业务模型。
　　2. 内嵌工作流实现流程自动化。 一旦公司决定了通过其前端系统的最佳信息流，就必须对企业应用软件进行配置，以符合这种需求，并安排相应的行动项的程序。
　　3. 可视化门户(portal)。 行动项应该自动被放置在前端团队每个成员的门户上。 该门户应能进行高度配置以适应个性化需求，同时确保每个人都遵循最佳实践。 也可以在应用软件中设置一个门户，让不在公司的前端部门员工能与在公司的同事进行有效的协同工作，从而将自动化的工作流扩展到公司之外。
　　最后总结
　　总而言之，任何组织机构，无论是否从事制造业务，都可以在其前端业务运营中实施精益并从中获益。 实施前端精益战略的唯一缺陷是：对于业务模型简单的小型企业来说，如果过度实施精益项目，则有可能拖累其业务而不是消除浪费。 有些企业雇用有资格的专业人士来实施正式的精益项目，这当然很好。其他公司则采用一两项目精益工具来消除各种形式的浪费，也能获得很大的收益。 请记住： 精益就是识别浪费和消除浪费，这么做总是好的。
 
　　关于作者
　　Greg Romanello是IFS北美公司的商业解决方案咨询师，他拥有近三十年的物料管理和制造行业经验。 他曾经在美国境内和国际上多次参与车间信息系统，项目管理系统和ERP系统的支持、设计和实施项目。 他还参与了离散制造、多品种小批量生产和重复性制造行业的实施项目，熟悉按定单设计、按订单配置、按订单装配和按订单制造以及混合模式等各种制造环境。 Romanello先生毕业于美国威斯康辛州雷鹏市(Ripon)的雷鹏学院(Ripon College)，获得经济学学位，还拥有多项专业认证，包括美国运营管理协会(APICS)颁发的注册生产与库存管理师(CPIM)和注册整合资源管理师(CIRM)。 收起阅读 »

    一、抽样取证和抽样检验的共同点    抽样取证和抽样检验二者共同之处就是抽样，即从一定数量的物品中抽取具有代表性的样品。同时，二者都是办理行政案件中收集证据的过程。    二、抽样取证和抽样检验的区别    1．含义不同    抽样取证是案件办理的需要，按《行政处罚法》第37条规定，为防止证据灭失而从涉案物品中选取少量具有代表性的同形态物品，并按原物质形态固定起来。而抽样检验是为了真实、客观反映同形态、同批次物品的整体质量水平，按设定好的方案、程序抽取规定数量的物品作为样品，并按标准规定的检验方法进行检验。    2．目的不同    二者抽取的样品虽然都是收集证据，但其目的、用途有着根本区别。抽样取证的样品可以直接作为证据使用（物证），而抽样检验的样品不能直接作为证据，要通过对样品依据规定的检验方法进行科学检验，其检验结果才是办理行政案件的有效证据。因此，抽样检验中的抽取样品，其直接目的是为了检验。    3．方式不同    抽样取证的过程是收集和固定证据的过程，实际操作时只要在见证或公证情况下，随意抽取同种物品中任意数量即可，其方法和数量没有强制规定和固定模式。而抽样是为了检验，其方法、过程、数量都有严格的规定。国家就抽样检验的方法按不同的物质形态制定了相应的国家标准，企业制定的产品企业标准中也对抽样方法作了相应的规定。所以，在行政执法中涉及的抽样检验，实际操作中必须严格按标准执行。另外，随机抽样是规范抽样的方法之一，与随意有着本质的区别，不能混为一谈。    正因为抽样取证和抽样检验的抽样有着本质的区别，所以二者在行政执法的实际操作中不能混淆。为了保证行政执法活动的程序合法，收集的证据符合证据规则，笔者认为，行政案件中涉案物品的内在质量的判断，其被检的样品必须是按照不同形态物质抽样标准规定的方法、程序、数量进行采集，并留有可能因结果有异议而用于复检的备样；同时将抽样依据、标准和方法在抽样文书中注明。只有这样，才能避免和减少对涉案物品质量的错判、漏判的风险，保证行政案件办理的质量。 收起阅读 »

        近年来，我公司结合施工实施，围绕既要创优质工程，又要降低消耗，获得企业效益最大化，在管理上进行了积极探索和实践，取得了显著成效。现把我们实施“零误差”动态控制情况介绍如下。　　一、“零误差”动态管理的提出　　近几年来，随着电建市场的日趋饱和以及工程项目招投标的推行，电建企业一方面要承受工程项目少，市场竞争激烈的外部压力；一方面还要承担招投标后项目概算偏低，施工利润下降的经济压力。面对这两种压力。我公司清醒地意识到，要在市场争得一杯羹，只有依靠优良的施工质量管理，对外树立和展示企业的良好形象，以此来赢得社会信誉。对内则要通过加强企业管理和全面质量管理，减少施工返修和消缺率，以此来降低费用获得经济效益。认识统一后，我们抓住已中标的500kY邹临线和500kV临-日 -青-潍线的施工时机，在全公司提出进一步加强质量管理，开展管理创新、技术创新、工艺创新，大力推进争创“精品工程”、“样板工程”的活动。　　“三创新”活动的开展，不仅使工程质量有了明显提高，而且使公司的管理、技术、工艺在许多方面有了新突破。500kV邹临线项目部为了保证工程质量，提高一次验收合格率和优良率，首次提出了“零误差”、“零缺陷”动态管理，并在该工程中初步应用；后又在500kY临-日-青-潍线路工程验证，效果很好。　　二、“零误差”动态管理的含义　　所谓“零误差”动态管理，既是一种具体的施工管理方法，更是一种管理新理念，即“没有最好，只有更好”。把它应用到施工中，就是使工程的每一个参数完全依照设计值，不考虑《施工规范》允许误差，把施工误差依据设计降到极小极小……，致使消缺率降到极小极小……。　　三、“零误差”动态管理的实践　　在500kV邹临线工程施工中，按照“零误差”动态管理，对各个工序都进行了施工前控制、施工中调整、施工后检查验收的动态管理。首先使施工人员以及管理人员树立“只有工程设计值，没有允许误差值”的意识。其次是制定相应的控制措施和管理办法。三是研究和探索了相应的新工艺。在基础浇制施工中，按以往的方法，需要有专人多次进行测量，费工费时，有时也不便控制，容易造成无法挽回的后果。在铁塔基础施工后面，我们考虑到，如果在基础施工前尺寸控制达不到与设计值一致(即零误差)，而控制在《规范》允许误差内即可存在近lcm的误差，随着浇制过程的人为、机械等因素，误差有可能进一步增大。如果在浇制前基础尺寸控制到与设计值一致，并在浇制过程中随时控制设计值进行调整，那么基础浇制后的尺寸误差肯定最小，为下道工序组塔打下好的基础，避免因基础施工误差较大造成组塔困难，减小了组塔误差(如倾斜值、扭转值等)。为此，我们在施工采取了垂球吊线法，对基础浇制过程中的尺寸进行监控，浇制前调整好垂球，在施工过程中可随时观察和发现模板尺度变化，并及时进行调整，始终处于监控之中。严把施工过程，在人员控制方面，先经过现场专责人、分队检验员、项目部级检验员、项目监理检验合格后方可浇制。浇制过程中要进行队级、项目级检查。浇制结束拆模后，验收合格才能回填土石，均有详尽的施工记录和验收记录，做到有据可查。为后来的组塔打下了扎实基础，真正做到了“零误差”施工。　　四、“零误差”动态管理的效果　　通过在工程施工中实践，严格推行这种管理方法，公司技术、经济效益等有了显著提高。具体表现在：公司员工在潜意识中树立了“零误差”动态管理的理念，施工人员的工作目标更富具体化，容易控制；工程质量、经济效益有了很大提高。  “抱杆落地一次成优”、“防盗螺栓开口方向一致”均写进了公司的质量体系文件《作业指导书》中，进一步提高了公司的施工能力。由于采用了“零误差”动态管理， 1998--1999年施工的500kV邹临输电线路，被验收委员会评为“精品工程”，获山东施工质量“泰山杯”荣誉：1999--2000年度施工的500kV临-日-青-潍输电线路，在业主和监理组织的基础、铁塔验收中，抽检优良率达到了100%，工程参数50%-60%达到了“零误差”、  “零缺陷”，并得到国家电网公司的好评。　　 收起阅读 »

        1．企业质量文化与安全文化　　产品质量对企业生存的重要性人所皆知。常说“质量是企业的生命”，“质量是产品的通行证”，“质量是经济效益的保证”，“质量是企业竞争实力的物质基础”等等，从不同侧面揭示出质量对企业的重要作用和意义。而产品的质量包含着安全特性，包含着产品应为使用者提供无害、可靠、安全产品品质。一些行业或企业常把质量和安全放在一起，提出“质量安全第一”，设立质量安全司(局)、处室，或称安全质量司局、处室，这种把安全包含于质量之内的做法是有其逻辑性和科学性的。企业安全文化要吸收企业质量文化的长处，把好安全生产质量关，而质量文化要吸收企业安全文化的特点，从设计、材质、加工、制造、检　　查、认证、销售、维修、保险各环节中都体现以本质安全和防护为主，体现安全第一，以人为本，珍惜生命，关爱与诚信的原则和精神。只有保障人身安全，大众才能真正享受物质(产品)文明对人民大众的回报。　　2．生产及生活中产品的安全与质量问题　　在El常生活中，每年有上万个高压锅因质量问题而爆炸，致使多少人被炸死炸伤；每年有多少人使用煤气热水器，因其煤气泄漏而中毒死亡；有多少电褥子、电饭煲过热失控引起重大火灾，造成生命、财产的巨大损失。，在煤矿生产过程中，有多少瓦斯报警仪可靠性失灵，该报警却不报，甚至正常情况却误报，使多少矿工惨遭厄运；有多少座高楼大厦和桥梁，因偷工减料或设计错误，顷刻倒塌，“豆腐渣工程”毁了多少家庭，夺取了多少无辜生命；建筑工人高空作业时应有安全网保护，然而由于网的质量不合格，高空坠落的工人虽然落在安全网里却因绳网撕裂而丧生；特别是那些安全连锁装置、安全阀、漏电保护器、防静电装置、防爆隔爆装置及元件、灭火器、消防烟雾报警器等等专用防事故的产品，在需要发挥安全或保护作用时，却因质量问题而无法启用，从而导致重大伤亡事故的发生。一些应急、抢险、救灾的产品质量不合格，未达到技术指标甚至根本没保护功能，是造成伤亡事故的重要原因，已成为影响社会安定的一个重要问题，无论是产品质量或是安全质量问题，其产品性能失灵是意外事故的重大隐患。安全产品不安全、保险装置不保险、产品性能不可靠，就等于制造事故，就等于故意伤害，这就是犯罪。产品的质量安全问题不容忽视，消费者更应重视产品对人的安全与健康。　　3．提高全民质量安全意识　　应该特别强调，质量意识和质量品质中包含着质量安全意识及质量的安全品质，企业质量文化中包含着企业安全文化的成分，质量的安全品质应属质量的首要品质，以人为本，供消费者安全，舒适、方便地享受，是产品满足社会需求的根本。产品的重要品质之一是安全品质，质量安全品质是企业安全文化的重要内容之一，它涉及安全物质文化和安全精神文化，与人的安全价值观及安全伦理道德观是不可分离的。　　企业安全文化应借鉴质量文化的特性和作用，并贯穿于质量安全文化形成和发展的全过程中，保证安全优质、安全生产，同时向社会提供优质无害的产品。实际上，许多国家在制定质量标准时就把有关产品的安全、无害要求列为重要条款，“质量一安全”已成为世界各国企业诚信优质发展的座右铭。认真学习国外质量文化建设的经验和先进的作法，是推动和丰富我国企业安全文化的重要手段。　　对作为市场经济活动主体的企业来说，把“质量一安全”作为企业发展的生命和动力，要培育和发展自己的质量文化、不断提高全员的质量安全和安全意识，这是一项艰巨、复杂、重要的战略任务，既要有紧迫感，又要作长远的打算，大力倡导安全文化、质量文化，提高全民质量安全意识也是当前的重要任务之一。 收起阅读 »

1.1 一般要求事项 ??组织应建立并维持一个安全卫生管理系统，本节将说明此系统的要求。 1.2 安全卫生政策 ??组织应有高主管授权之职业安全卫生政策，清楚陈述整体安全卫生目标与改善安全卫生绩效之承诺。该政策应： ??对组织之安全卫生风险的性质及规模是合宜的； ??包括持续改善之承诺； ??包括对至少符合目前适用的安全卫生法令规章及组织须遵守的其他要求事项之承诺； ??已文件化、实施及维持； ??传达给所有员工，使其认知个人的安全及卫生责任； ??可向利害相关者公开； ??以及定期审查以确认该政策保持对组织的相关性及合宜性。 1.3 规划 1.3.1 危害鉴别、风险评估及风险控制之规划 ??组织应建立并维持适当的程序以持续鉴别危害、评估风险及实施必要的控制方法。此应包括： ??例行性及非例行性活动； ??所有人员进入工作场所之活动(包括分包商及访客)； ??工作场所中由组织或其他单位所提供之设施。 ??组织在设定本身的安全卫生目标时，应确认已将风险评估的结果及控制的效果纳入考虑。组织应 此项资讯文件化并保持其更新。 ??组织之危害鉴别及风险评估的方法应： ??依据组织之相关范围性质及时机定义，以确保其为主动式而非被动式； ??提供风险之分类及鉴别那些将被1.3.3节及1.3.4节所定义之方法消除或控制的 风险 ??与运作经验及使用风险控制方法之能力相一致； ??提供资讯输入以决定要求、训练需求之鉴别及(或)作业管制之发展； ??提供需求行动之监督以确认其实施之有效性与适时性。 ??备考：危害鉴别风险评估及风险控制之详细指导岗要，见OHSAS18002。 1.3.2 法令规章与其它要求事项 ?? 组织应建立度维持一程序，以鉴别并取得适用之法令规章与其它安全卫生要求事项。组织应保持此项资讯之更新。法令规章与其它要求事项之相关资讯应传达给员工及其他利害相关者。1.3.3 目标 ??组织于内部各个相关部门与阶层，就建立并维持其文件化的职业安全卫生目标。在建立与审查目标时，组织应考虑到法令规章与其它要求事项，本身的安全卫生危害及风险、技术面取舍与财务、作业及业务等要求事项，以及利害相关者的观点。目标应与安全卫生政策一，包括对持续改善的承诺。1.3.4 安全卫生管理方案 ??组织应制定并维持一个或多个安全卫生管理方案，以达成其目标。方案中应包括如下之文件： ??(a)组织内各个相关与阶层为达成目标之权责分工； ??(b)达成目标之方法与时程。 ??安全卫生管理方案应于定期及规划之段审查。必要时，应修订安全卫生管理方案，以说明组织之活动、产品、服务或运作状况的变更。 1.4 实施与运作 1.4.1 架构与责任 ??对于管理、执行及验证组织活动、及制程中具有安全卫生风险之人员，其角色、责任及权限应加以界定、文件化及宣导沟通，以促进安全卫生管理。高阶主管负有职业安全卫生之最终责任。组织应指派高阶主管中之一员(例如大型组织中之执行委员会成员)为管理代表以负特殊责任，并确认安全卫生管理系统在组织中所有地点及领域的运作，皆能依照要求事项适切地实施及执行。管理阶层应提供实施、管制及改善安全卫生管理系统所需要的资源。 ??备考：资源包括人力资源、专门技能、技术及财务的资源。 ??组织的管理代表应具有界定之角色、责任及权限以进行下列任务： ??确认安全卫生管理系统的各项要求是根据本标准而建立、实施及维持的； ??确认向高阶主管报告安全卫生管理系统的绩效以供审查，并做为改进安全卫生管理系统之依据。所有负管理责任者应展现其对安全卫生绩效改善的承诺。 1.4.2 训练、认知及能力 ??在工作场所中担任可能造成安全卫生冲击之工作的人员，应具备能力。能力应以适当的学历、训练及(或)经验加以界定。组织应建立并维持适当的程序，以确认各相关部门与阶层的人员具有下列之认知： 符合安全卫生政策与程序以及安全卫生管理系统之各项要求的重要性； ??员工之作业活动对安全卫生所造成之实际或潜在的安全卫生效益； ??为了符合安全卫生政策与程序以及安全卫生管理系统之各项要求，包括紧急事件准备与应变之要求(见1.4.7节)，每个人所必须扮演的角色和负担的责任； ??偏离特定作业程序时可能造成的后果。 ??训练程序应考试不同阶层员工之：(a) 责任、能力及读写能力；以及(b) 风险。 1.4.3 咨询及沟通 ??组织应有适当的程序，以确认能向员工及其他利害相关者传达及咨询适切的安全卫生资讯。员工之参与咨询的安排应予以文件化，并通知利害相关者。 ??员工应： ??(a) 参与政策及程序之 发展与审查以管理风险； ??(b) 被咨询如有任何改变会影响工作场所之安全卫生; ??(c) 被告知安全卫生相关事务； ??(d) 被通知谁是安全卫生员工代表，以及谁是特定管理代表(见1.4.1节)。 1.4.4 文件化 ??组织应建立并维持适用的书面或电子形式之资讯，以 ??(a) 说明管理系统的核心要项，以及彼此间的关连； ??(b) 供做相关文件的指南。 ??备考：为求有效及效率，保持文件化之最低限度是为重要的。 1.4.5 文件及资料管制 ??组织应建立并维持适当的程序，备能管制本标准所要求的各项文件及资料，以确认： ??文件易于检索； ??视情况需要定期审查和改订文件及资料，并由权责人员认可其适切性； ??在所有关系到安全卫生管理系统有效运作之重要作业地点都可以取得相关文件 及资料的现用版本； ??却进地将失效的文件及资料自所有发行处和使用处收回，否则要确保其不被误 用； ??为法律及(或)保存知识目的而保留的档案文件及资料有适当标明。 1.4.6 作业管制 ??组织应鉴别出那些作业与活动项目是与已人需使用控制方法的风险有关，组织应规划包括维修在内的上述活动，透过下列各项方式以确认作业时能符合规定的条件： ??(a)建立并维持文件化之程序并能涵盖如缺少那些程序时可能造成偏离安全卫生政策和目标之情况； ??(b) 在这些程序中明订作业准则; ??(c)建立并维持有关于组织所购买及(或)使用的商品、设备和服务中可鉴别之相关安全卫生风险的程序，同时把相关程序与其要求传达给供应商和承包商； ??(d)建立并维持设计工作场所、制程、安装、机械、作业程序及工作组织的程序，包括顺应员工能力，并消除或其源头之安全卫生风险。 1.4.7 紧急事件准备与应变 ??组织应建立并维持适当的计书及程序，以鉴别可能发生和回应所发生之意外事件及紧急状况，并防止或减轻此类事件所可能造成的疾病及伤害。应审查其紧急事件准备与应变计划及程序，特别是在意外事件或紧急善发生这后。如实际可行，组织应定期测试这些应变和谐。 1.5 检查与矫正措施 1.5.1 绩效量测与监督 ??组织应建立并维持适当的程序，以定期监督与量测安全卫生绩效。此程序应提供： ??适合组织需求之定性及定量的量测方法； ??监督组织安全卫生目标之达成程度； ??主动式绩效量测以监督安全卫生管理方案、作业准则、适用之法令及规章要求； ??被动式绩效量测以监督意外事件、疾病事故(包括虚惊事件)及其他缺乏安全卫生绩效的历史证据； ??足够帮助后续矫正及预防措施分析之与量测的结果及资料的记录。 ??如监督设备是用于监督与量测绩效，组织应建立并维持适当的程序以校正和维修该设备。校正和维修活动之及结果应加以保存。 1.5.2 意外事件、事故、不符合、矫正及预防措施 ??组织应建立并维持适当的程序以界定权责，并： ??处理及调查意外事件、事故、不符合状况； ??采取行动以减轻因意外事件、事故或不符合善所造成的影响； ??展开并完成矫正预防措施； ??确认采取之矫正及预防措施的有效性。 ??此程序应要求所有提议之矫正及预防措施，应于实施前借由风险评估过程加以审查。采取任何矫正或预防措施以消除造成实际或潜在之不符合状况的根本原因时，应根据问题的大小和安全卫生风险的程度采取适当的作法。由于矫正及预防措施所产生的文件化程序之变更，组织应实施并记录之。 1.5.3 记录及记录管理 ??组织应建立并维持适当的程序，以进行安全卫生记录的鉴别、维护及处置。这些记录应包括稽核及审查结果。安全卫生记录应清楚易读、可辨识，并可追溯到相关的活动。安全卫生记录的保存与维护应做到容易检索，保护其不受到损坏、变质或遗失，而且应规定并记录其保期限。记录应以适合于系统与组织的方式维护，以展现其符合本规范。 1.5.4 稽核 ??组织应建立并维持一个稽核方案与适当的程序，并能定期执行安全卫生管理系统之稽核工作，以判断安全卫生管理系统是否符合安全卫生管理的各项规划事项，包括本规范的要求在内； ??实施与维持； ??有效满足组织的政策及目标； ??审查以往的稽核结果； ??将稽核结果之资讯提交管理阶层。 ??稽核方案包括时程，应以组织活动的风险评估结果与以往的稽核结果为依据。稽核程序中应包括范围、频率、方法与能力，以及执行稽核工作怀结果报告的责任与要求。稽核应保持独立性，尽可能由对被检查活动不具直接责任的人员执行。 ??备考：此处之"独立性"，不必要表示为组织之外部。1.6 管理阶层审查 ??组织的高阶主管应依其自行决定的时程审查安全卫生管理系统，以确认其持续适用性、适切性及有效性。管理阶层审查的过程，应确保管理阶层审查的过程应确保管理阶层能获得必要的资讯以进行评估。审查过程与结果应予以文件化。管理阶层审查应依据安全卫生管理系统之稽核结果、情势的变化以及持续改善的承诺，提出修改的安全卫生管理系统政策、目标及其他构成要项的可能需求。 收起阅读 »