给老板的一封信

2005年的4月我来到华航,在历经三年的风雨之后,我已不知不觉地成为华航元老级人物。
回首过去的三年，自己的工作能力得到不断地加强，在此，非常感谢公司领导，对我的大力培养及支持。
     3年的质量管理岗位，让我对公司整体运行状况有了更加深入的了解，华航电器对于广西目前的汽车电子行业来说，在技术及市场方面已走在了前面。特别为最近，公司加大了对汽车电子的开发项目的推进，（例如：电子狗、吉利/力帆BCM），在汽车电子的技术开发能力上取得一定的突破。作为华航一员的我，感觉非常自豪。然而，站在更高层次的角度去看华航，暂时的技术突破及良好的市场前景，只是证明现阶段企业状况，并不能代表企业一定能成功，它只反应了冰山的一角。面对竞争越来越激烈的市场。我们应该警醒，企业发展越顺畅的时候，也是最脆弱的时候。只有抱着不断挖掘内部问题，坚持不断持续改进，方可借着短暂良好市场的东风，抓住机遇，壮大自己。
    面对着良好市场前景，我觉得我们的投入还远远不够，挖掘内部管理的细节问题，也还得加强。我们没有建立科学的手段去核算产品的成本，我们没有精确的产品利润值，一彻都是依靠大概，估计……；我们的资金周转仍存在问题，我们不能等待资金在不久的将来，会调整得过来。市场不会等待，我们必须立即采取行动……
 
一、                建议：核算一下华航所有的资产状况，对所有的产业进行调查，明确其利润排行榜及占用资源比率。去除不能为公司带来利润的产业或占用资源较大但利润较小的产业；适当减少或取消对夕阳行业的投入。整合公司资源把好钢用在刀刃上，紧紧抓住汽车电子行业的良好发展前景。当然要做好产业的核算工作，首先需要收集每一种产品的成本原始数据，建立一种科学的成本及利润计算方法（建议由包总负责）。
 
二、                建立目标管理体系，即要把企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性就越大。为此建议公司领导每年公布总目标；要求各部门制订具体的分目标及对应的执行措施；制订定期对目标达成状况进行跟踪、验证及考核；公司可以根据目标的达成状况对部门或员工进行奖励；以促进公司整体目标持续提高的良性循环。
 
三、                对于汽车行业来说，只有单一的产品输出是无法让顾客信服的，只有规范的文件输出，结合产品的输出才更加突出华航的产品开发能力，市场也才会更好。同时经历了APQP的5个开发阶段的产品，质量才更可靠，生产才更方便，售后索赔才能得到有效的控制；在此希望强调产品的设计开发严格按APQP的5阶段进行，使华航技术中心的设计开发工作更上一层楼。（主要由质管部培训引导，在此建议公司领导特别为技术中心的主管领导协助明确：针对所有汽车电子产品必须按APQP的5个开发阶段进行设计开发，只有直接的主管领导时刻监督检查，方可让APQP在技术中心的开发人员心中扎根）。
 
四、                强化培训教育，公司要发展企业要进步，就需要加快对人才的培养，近期可喜的看到，公司高层领导在各会议上明确要认真学习TS，学习硬件设计及其它知识，否则将被华航所淘汰。质量管理的八大原则中有一项为：“领导参与”，相信只要有领导关注，华航的各项学习氛围就会得到稳步提升；在此，结合3年来对华航的了解，提出以下建议：三年来，公司的管理层变化还是比较大的，每一个人总有其各自的管理思路，每一个管理人员到来之时，总是满腔热情，想大干一翻，短期内一般也取得一定的效果，但好像总缺了点什么；为此我认为，在我们不断引入人才的同时，必须同时考虑整合每一个管理人员所留下的优点（长处），并将这些优点（长处）通过培训将其强化，让每一位基层干部（班组长）都有所收获。然而我们对班组长的培训工作的确不够到位。公司高层领导做是策略，真正管理现场的，执行领导策略的是班组长，要想企业管理走向正规化，提高基层班组长的管理水平已刻不容缓。同时技术中心现在实行的是项目管理，在此之前各项目负责人都是技术人员，没有从管理的角度去考虑如何管理整个项目，如能在项目管理方面给予他们适当的培训引导，更有利于提高项目完成质量。
总之，公司在引入各类人才方面费尽苦心，希望公司领导不要让人才经易走掉；即使不得已走了，也要让他们将其长处留下，从现在开始要督促其培训属下，为华航留下点财富。相信经过了日积月累以后，华航的明天才更具有竞争力；
 
以上所述，是站在个人的角度的所思所想，可能在某些方面还有考虑不周的地方，但愿借此能给公司带了点什么。