岁月匆匆溜走，让人不禁慨叹时光如梭！即将过去的2012曾是我决心实现个人工作职业转换的一年。虽然这一年也新换了工作岗位，如今临近年尾，却依旧前途未卜。

从2000年毕业参加工作到现在已经整整快13年了，这期间在品质行业做了12年。每天加班，没有休息，纠缠于不同部门之间，重复性的问题，让人终感厌倦。一方面谋求新的职业发展，另一方面为了接触更加广阔的社会，在2012年我决心转行做业务。

2012年5月我从之前就职公司的品质部门调职于内销公司开始做华东区业务。这对一个转行做业务的人员而言，能够有这么好的机会，应该是最幸运的事情！然而工作进展并不是那么顺利，工作经验的匮乏，对市场的不了解，缺乏正规的培训，这些让我一度陷入一筹莫展的境地。自然而然的事情，个人收入更是直线下滑，缩水到不足原来的3/4。这也许就是转型所带来的阵痛。

2012这一年也是我的而立之年，三十岁这一年却一切归零，重新开始！如今一年将过，对业务而言我还是个新兵，依旧未曾看到黎明的曙光。是继续坚持还是苟延残喘的赖着？这些都是在不断拷问我的问题？如果为了是职业，为了薪水……，如果是为了心中所想，把新的选择当做事业……

“如果你要做自己喜欢的事情，那毕业5周年的聚会，你不要去，因为那时你正处在最艰难的时刻，而你的同学们，大多在大公司里平步青云。同样，10周年聚会，你也不要去。但是20周年的同学聚会，你可以去，你会看到，那些坚持梦想的和随波逐流的人，生命将有什么不同。”

如果2012是末日之年，我愿末日已死，重获新生！我要的不是继续坚持或苟延残喘，而是不断的修正，缩短与目标的距离！ 收起阅读 »

因为我们的一个公司下面设有三个分公司，但象人力资源、办公室、总裁办等行政部门都是公共的，有时在内部一些问题得不到很有效的沟通与解决时，我力争得到总裁办的支持！前些天因为本制造公司镀锌质量问题、喷漆质量得不到有效解决，我将问题、整改要求与期限发OA给相关部门，会上我的领导非常不高兴地说：“其实咱这个公司没什么问题，有问题也是小问题，您没看人家别的公司问题比咱的大多了，人家什么时候报过？不要什么事情都报给总裁办！”我笑笑接着说：“好的，不过，领导您不知我的抗压能力不行吗？咱这小事可是不是一次了，改善的效果与进度有点......"
还只是公司内部通报，就不让说，不说可以，可是要能看见改善呀！这不一个通报到总裁办，所有需要整改都整改了！有问题自己不能有效的管理与改善就得借助于外界的力量来推！
现在酒鬼酒的问题，难道他本公司的质量管理人员与高层们不知道这方面的标准吗？知道标准也都这么做吗？这都是行业内共知的秘密吗？这还是品牌企业，哪些非品牌的企业又能怎样呢？
如果大家都抱着别人不知情的想法去制造产品？那最后的结果是什么？难到我们自己不是最大的受害者吗？因为我们又知道多少公开的秘密呢？我们每天都要消费这么多商品，我们又能保证哪种商品是安全的呢？
是杞人忧天吗？ 收起阅读 »

东望日本
（来自畅享网）

提到日本，很多中国人的感情是复杂的，内心是纠结的。因为我们与这个“一衣带水”的国度，有着纠缠不清的历史渊源，有着相去不远的血火刀兵，也有着连续不断的现实冲突……也许正是因为这种复杂与纠结，让我们并没有彻底打开朝东的这扇窗户，而经常是半遮半掩，甚至有时还会焊上了钢筋防护网。我们对于东边的这个近邻的了解，甚至还不如对地球的另一面那么充分。
改革开放初期，我们曾经有过一段“学习日本”的热潮，引进全面质量管理，学习丰田生产方式，也有企业开始尝试学习日本的综合商社……但是随着改革开放的继续，国人的注意力被“窗含西岭千秋雪”的美景所吸引，我们就只是跟着欧美走了，或者说仅仅跟着美国这一个“老师”学了。关于日本这个东邻的企业管理特色，多数人除了还记得一个“5S”，对其他都感觉很隔膜了。
三十多年来，我们跟随着“美国老师”亦步亦趋，但“学习成绩”似乎不太理想，于是我们的管理学者就开始指责中国的企业家缺乏战略远见，没有原汁原味的学到“美国老师”的经营管理思想；企业家则抱怨在中国找不到美国那样的成熟的职业经理人，因此管理水平跟不上；管理者则埋怨我们的员工队伍素质不够高……最后归结为中国文化不行，只有把中国文化连根拔除，才能学会“纯正”的美式企业管理。在我们的“努力”之下，在中国企业中，中国传统文化几乎被我们消除殆尽，读过MBA的管理者也不再稀缺，多数老板去过不止一次EMBA班，美国的管理咨询公司在中国也赚的盆满钵满，我们的管理期刊上每篇文章也言必称哈佛，但中国企业似乎就是一群不争气的学生，仍然没有变成“纯正”的美国企业。这时候我们又开始抱怨环境，抱怨没有人家那样的市场秩序、人家那样的技术创新能力……
即便有朝一日我们终于能够“毕业”，我们是否就一定能够“就业”？这仍然是一个悬而未决的问题。我们的劳动力、我们的资本、我们的自然资源……这些条件能够跟美国一模一样吗？在截然不同的资源禀赋之下，我们照着“老师”的方法去做，能够获得同样的绩效吗？即便我们的企业具备了美国跨国企业在海外开疆拓土的能力，是否也具有同样的军事后盾来确保中国企业的市场与海外资产安全。即便有再完美的“老师”，又怎么保证不会出现“邯郸学步”、“南橘北枳”呢？
三十多年的时间，足够让一个刚刚出生的孩子读完博士后，而我们努力学习的结果不是越来越明白企业该怎么做，而是越来越不知道路在何方。我们的管理学者、我们的企业家、我们的管理者，很多人都感觉越来越迷茫了。
我们再看看比中国更早开始学习西方的日本，他们似乎并没有去追求“纯正”的西方化、美国化，不是以别人为参照系，不是一心一意要去弥补自己的短板，在学习别人的同时并没有丢弃自己已有的战略资产，而是致力于发挥自己的所长，致力于融会贯通，致力于培育自己的杂交优势：
——他们学习福特的流水线，却开创了举世闻名的“丰田生产方式”，取得了令他们的“老师”都惊叹不已的业绩，让美国人津津乐道“精益管理”，甚至为了阻击其咄咄逼人的市场攻势，不惜启动国会听证。
——他们学习西方的“现代企业制度”，但并不抛弃自己的财团与综合商业体制，并没有把原生态的企业当成“落后生产力”加以淘汰，没有急于“腾笼换鸟”引进外资，世界上持续存在200年以上的企业有5586家，分属41个国家，其中半数以上的3146家集中在日本。在日本，创业1000年以上的企业有7家、500年以上的有32家、200年以上的有3146家、100年以上的有5万家，这些长寿企业的89.4％是不满300人的中小企业，经营范围大部分是制作食品、料理，酒类，药品以及与传统文化相关的行业。
——他们建立资本市场与产业体系，但并没有克隆老师的做法，而是让财团+综合商社充当着日本企业的投资者和指导者，把日本中小企业变成“父母双全”的企业，让他们既容易获取资本，又轻松获取订单，还能得到管理方面的指导。
——他们进军海外市场，但并不依靠规模巨大的跨国公司强势侵入，而是以综合商社为平台，从贸易入手，带领产业群体渗透到不同国家；以财团对外国企业占比不高的投资为手段，建立起利益共同体和情报网络。如今，“海外日本”已经成为其重要支柱，海外净资产达到253万亿日元，约合3.19万亿美元，连续21年保持世界首位。更神奇的是，这样的海外开拓却并没有引起他国的抵制，即便在中国很多人号召抵制日货，也不知道该抵制什么。而我们在铁矿石市场、在南海石油等博弈中，也不得不跟日本这个隐形的对手较量。
——他们学习西方管理知识，却不放弃“终身雇佣制”、“企业办社会”等让我们视为管理弊端而加以清除的东西，以至于日本企业“从外面看是资本主义，从里面看是社会主义”，企业内部收入差距很小，员工超级稳定。他们甚至把这种“弊端”转化成为自己的优势，让以企业为家的思想植根于员工的潜意识之中，使得加班都变成了员工的自觉的行为；依靠稳定的员工队伍所形成的技术积累、能力构筑方面的竞争优势，弥补了在突破性创新方面的不足，甚至成为美国也不得不依赖的高端制造大国。
相比之下，我们的学习态度、学习方法似乎出了问题。以我为主，兼收并蓄，或许是可以帮助我们拨开迷雾，走出困境。为了引起国内企业家、管理者和学者对日本企业的再次关注，本刊从本期开始，陆续编发我们对日本研究专家、日本企业人士的采访以及相关文章，以期打开这扇朝东的窗户，认真的观察一下这个让我们纠结不已的国度。 收起阅读 »

=>价格战 及 公司裁人背后的成本控制理论基础
接上篇：http://www.6sq.net/home.php%3F ... 39488
公司可控的五项成本里面，基于目前的实际制程能力及设备能力；在标准BOM，工时，能耗定下来以后。
对于单位产品来说：

=>2.1（A），2.2（B），2.4（C）应当属于生产的直接成本，固定成本（不可变的）范畴。你生产1个产品是（A+B+C）；生产N个产品成本就必须是N*（A+B+C）。。。以此类推。

=>而3.2，3.5是属于间接成本，可变成本范畴。不管你是生产1个产品，还是N个产品它都是固定的（S）。当你生产1个产品，它的单位成本是（S）/1=（S）；当生产N个产品的时候，它的单位成本是（S）/N。当然这个N是有边界限制的，具体可以去查查经济学的“边际效应”。

由此可见，产品的单位成本 = （A+B+C）+（S）/N； N越大，在一定范围里面，产品的单位成本越低。

这就据决定了当公司效益不好的时候有两种最直接选中：
1， 价格战：降价以期获取更多的客户订单。从上面分析可以看出，当降价接单的背后，在一定程度上还有有利润的薄利多销；而且还可以从市场上打击竞争对手。但是随着价格战的加剧，当低到没有利润的时候，要不要继续下去，取决于公司的战略；进行不下去，只有第二种选择。。。
2， 裁人：先从间接生产人员开始；如果订单少到一定程度，直接生产人员也跑不了。 收起阅读 »

那年，亲手将高考考卷上交的一刹那，感觉仿佛过去那一整年的高三时光都已经回不去了。
有股淡淡的解脱感，同时，也为接下去等待公布分数的日子有些不知所措。
那时，常听到的一句恐吓在作怪，那就是“社会很残酷，你长大就会懂的”。
想要丢钱给一个乞丐，就听到，社会很残酷，以后你不好好读书，也要这样子了。
真的没有考好，就听到，社会很残酷，你要抓紧考几个证，不然以后连洗厕所的工作都找不到。
谈个恋爱，就听到，社会很残酷，不好好工作混个房和车，哪里有小姑娘肯嫁给你。
在恐吓声里长大的中国小孩，都会不自觉地为社会加上如此的形容词：“残酷的社会”“残酷的青春”，而问一个欧洲小孩，你觉得“长大后，要进入什么样的社会呢”，往往答案却是：“有趣的，各式各样的，好玩的社会。”对于“残酷”二字，他们根本没有概念。
在荷兰留学的第一年，给一个英国人家庭当Nanny（保姆），照顾两个孩子。
小婴儿我只需要换尿片，哄睡觉，喂那些婴儿罐头类的食品。而小男孩，他是一个标准的《星球大战》电影迷，每一次去，他都会让我坐下来陪他从头看到尾。
有天，我突然想到，就问他：“你有什么梦想？”
他似乎早有准备，早就想清楚这个问题一般，立刻说：“长大以后，我要和你一样当一个保姆。陪小朋友一起看《星球大战》。”
听到后，我哈哈大笑。
当他母亲回来，我讲了这件事情后，她竟然对小男孩笑着说：“好啊！加油，那至少你要把自己弄干净了，才能去照顾别人。”
我从未在好友或者认识的任何一个欧洲家庭里，耳闻或目睹过任何与“恐吓”类似的故事。
有个中国小孩写信给我，问：“这个社会既然那么残酷，为什么要长大呢？”本来想回信给他，列举出一系列社会新闻里的好人好事，还有温暖人心的平凡人小故事。但刚一落笔，自己就愣住了。
这社会残不残酷为什么还需要证明？
我就是社会，他就是社会，每个人都是社会。即便并非社会的现在，但也决定了其在将来的模样。
高考结束了，要去做的第一件事，就是朝天空大吼：自由万岁！
考完了就考完了，分数该怎样就怎样，去哪里已经未必重要了。
长大后四处行走、四处生活，才发现读书好未必那么有用。懂得认真去做事情，举一反三，真诚关心别人，内心善良，无论做什么事，到世界的任何角落，都会过得非常好。
这个“好”，指的并不仅仅是成功，而是活得真心快乐。 收起阅读 »

跟大家分享几句话，我看了觉得蛮有感触的：1、要积极主动的去学习，因为学习是为了提升自己而不是别人！2、工作要积极努力的去做，不要被动的去接受！3、努力成为了一个不但会发现问题更能解决问题的执行力强的人！4、做一个会思考，能思考，常常思考，并且思路清晰的人！

“是谁在敲打我窗，是谁在撩动琴弦……”悠悠岁月，供应商那点事,敲醒工作中多少往事！

有人总结了，选择供应商和谈恋爱结婚是一样一样的。但结婚后，小两口生活过得幸福与否，按照中国老传统的说法这得讲究双方的门当户对。至于志同道合的说法，大多数情况下只不过是自欺欺人的一厢情愿而已。

幸福的婚姻，总是相似的。不幸的婚姻，却是各不相同。今日说法：门不当来，户也不对，体会人间冷暖，好似两重天——要么你成为对方的老子，只要你发话，儿孙（供方）唯有照办，哪敢违抗；要么你给对方装孙子，还得学会察颜观色、点头哈腰、阿玉奉承之术方能生存。

有多少中小供应商千方百计嫁给大户人家沃尔玛，双方不可谓不是志同道合，都想把产品卖给更多的老百姓，赚取更多的利润。然而，君不见媒体报道，有供应商实在无法忍受山姆大叔的压价，无法忍受山姆大叔的款期甚似封建社会小脚女人的裹脚布又长又臭。供应商在不能承受企业生死之重，最终只有与山姆大叔离婚才得以轻松过活。

美国，世界霸主。小日本，经济里的巨人，政治中的侏儒。小日本更多扮演的是供应商角色，而老美则当爷。二者门不当户不对，可以说小日本是老美在二战后抢来的一个二房小老婆，待遇完全不能和大房老婆英国相比。当下美日这对狗男女可谓鼾吐一气、狼狈为奸，干着世人皆知遏制中国的勾当。同时我们也清楚地知道，虽然这对婊子常在世人面前搞军演秀恩爱，也难以掩盖其中的貌合神离。小日本想就政治军事在联合国和各国面前展示美貌与卖弄风骚，其夫老美说“你好好在家呆着吧，这些事情有我就行了。如果有像伊拉克战争或阿富汗战争这样合适的party机会,我会带你一起去的。同时我警告你，钓鱼岛自古是中国领土。只是四五十年前我怕你寂寞才交给你暂时打理，以消磨你空虚。今天你哪根筋出问题了，又开始发骚发情发春像个母猫似的，你招惹中国干啥？把中国惹毛了到时他揍你，我可事先告诉你，摊子你自己收拾，我可保不了你”。

常听我司SQE说，我们某铝制品订货量少，有质量问题找供方都不太搭理，供方不高兴时还来一句：你们量太少了，我都不想给你生产。也常听我司SQE说，某某供应商就是一个小作坊，产品质量老提不上来，我们真不想与之合作。呜呼哀哉，都是门不当户不对惹的祸。

门当户对，可见在供应商选择上是一个很重要因素。这里说的门当户对，并不一定是由双方企业经济规模和企业大小来判定，而更应该由双方所需对方应拥有的生产能力、技术水平、质量管理水平、产品价格、订货数量、服务水准等综合评定。

供应商选择，门当户对，幸福美满。 收起阅读 »

零点研究咨询集团的报告认为，90后具备的特征包括：一是拟成ren化，他们有孩子般可爱的神情与语言风格，却能像成ren一样算计、讲究社会交易规则与实际利益实现机会；二是松圈主义，他们不像多生子女那么有团体意识，也不像80后那么自作主张，希望赢得圈子里面的发言权又不代表他们乐于听从组织的要求，希望自己成为一群人中的亮点但又不希望做其中的异类；三是在蹦极式体验中寻找自我，他们喜欢自我定义生活的各种元素，欣赏提供给他们体验机会与尊重他们意见的做法，愿意在比较极端的、新鲜的、风险的体验中自己来确定适当的行为点。
今年是这个群体大规模进入企业的元年。人力资源公司SHL董事长DavidThorpe认为，这是全球企业在人才管理上都要应对的挑战。正略钧策管理咨询副总裁、合伙人苏钢提醒，对待这个群体，“信任、快乐、开放、平等、独立”的企业文化尤为重要。德勤华永会计师事务所有限公司中国区招聘总监王文佶则觉得，90后对于成为社会人的转型准备不足，应该意识到自己与企业的契约关系，除了雇主的帮助，自己也应该做好准备去迎接职业上的挑战。而要求匿名采访的两位90后大学生，既对企业有理想的期待，也对现实的残酷有理性的认识。
个性标签迥异，转型准备欠缺
作为员工，90后非常积极主动，乐意接受新任务，愿意贡献自己的见解；他们会很快建立起各种新的非正式组织，活跃的沙龙主义者与志愿者；他们觉得自己已经是成ren，特别反感倚老卖老的管理者，觉得谁也没有教训他们的权力。90后身上与80后有着不同的个性标签，这将对企业现有的管理体系形成挑战。
苏钢：90后比80后更渴望独立，表现出更多的行为差异，具有较强叛逆意识，但缺乏独立生存的能力；自我意识特别强，不太考虑别人的感受，缺乏团队忠诚感。
他们的思维模式独特，思想更为早熟，对事物有自己独特的见解。讨论问题时，观点深刻，逻辑严密，善于表达。信息和知识丰富，但内心空虚，单纯而又脆弱。而且他们更喜欢以朋友的平等身份去交流沟通，但情绪化倾向明显，思维情感很单纯，容易冲动，离职率偏高。
90后的思想和价值观更加趋于功利性。他们对自己的人生更有规划，社会现实让他们很早就明白应该把价值取向关注于具体的事情，而不是抽象的东西。他们认为社会是在要求他们成为更加工具的人、更加务实的人。他们敢爱敢恨，但却是无法真正判断是非对错。90后平均智商高、好奇心强、接受新生事物能力强，更富有创造力和创新精神。他们对网络依赖程度高。互联网在满足他们的求知欲和表达方式的同时，改变了他们的成长历程。网络化生存影响他们成年后的思考方式，充满创意，但缺乏凝练和耐心。
王文佶：我个人感觉，70后在工作上讲责任，80后的经济意识比较强，90后是看有没有感觉，都希望像乔布斯那样followmyheart.此外，90后承受挫折能力相对较弱，在模糊环境中做决策的能力不够。
对我们这样的事务所来说，做项目会照顾到个人的兴趣，但不会太让人挑三拣四，但是有的90后员工对这个项目不感兴趣就不想做。大学生进入职场需要经历转型期，但是90后似乎对这个转型准备不足，没有意识到进入企业之后与企业是有契约的，雇主和上级是要帮助他，但自己也应该做好准备去迎接职业上的挑战。
表达自己的兴趣是没有错的，但是当双方不能达成一致时，是以工作为重还是以兴趣为重？
当然，我们也在尝试让员工尽可能做自己更感兴趣的工作内容，比如在新员工入职后进入诸如金融、高科技等不同组上，开沟通会，会让大家填写自己的意愿，分组时尽量考虑个人的需求。
Thorpe：就我们观察而言，中国的毕业生教育背景和技能等方面更加强，弱点在个性方面；欧洲学生个性很强，但是技能等比较差。我们的调查显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。而且在中国，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主观能动性上的得分，其差距非常大，前者为138分，后者仅为60分；就全球而言，这个差距之大令人惊讶。前不久，在德勤发生了这样一个事情：八名今年春季入职的90后员工在培训课提早结束的情况下，在培训中心玩起杀人游戏。尽管培训中心的管理人员向他们提出，但他们依旧不听从管理。之后相关业务部门合伙人就此事与他们谈话，后者的理由则是：第一，这不是在安排的工作时间内；第二，这不是玩，这个团队游戏是为了大家相互了解，以便今后更好地工作；第三，当时并没有影响到其他人。这件事情让管理者疑惑，原本是理所当然的基本职业规范，难道还要详细地向90后员工一一培训？90后员工对于进入职场的准备是否充分？
王文佶：企业要运作，员工应该有一个更清晰的规则，在规则范围内可以尽情自由地发挥。但是我们也困惑，原本认为这些基本的职业规范是大学生进入职业长之前就应该知道的常识，70后和80后的反应会是“这还要讲啊”，但是90后确实不知道，他们可能确实没有意识到不应该在工作时间玩，更不应该在工作场所玩。
陆文：现在学校对学生管得比较松，老师比较迁就学生，处罚的严格程度也比以往降低了，学生觉得犯个错误没人骂，到工作中也就理所当然地这样认为。平时上课拿电脑装作记笔记，其实在看电影，老师对此也不管，就会把坏习惯带到工作中。比如有的学生在实习中一边工作一边刷微博，领导可能觉得是实习生也没有多说，但也有的人被老板骂过，这样就会比较懂得守规矩。而且，学校的就业指导中心，也就像一个后勤部门，在职场礼仪、职场规范上并没有给予学生充分的指导。
王文佶：这也不是对或错的问题，但是对企业的管理体系也许是一个挑战。我们也在思考，岗情教育是否要做得更细致？日常教育、绩效管理能不能细化到这种程度？在某种程度上我们是无法做到的，所以还需要更多通过教育疏导的方式，激发他们内心的认同，尽管这样成本比较高。
我们除了今年三四月入职了一批90后新员工，大批量入职到岗还要等到9月。但是今年我们对还没到岗的90后员工做了一个行动学习计划，就是由各部门提出一些不需要在办公室里就可以完成的项目，请90后新员工自己认领，发出这些项目的老员工则成为项目的辅导员，这个活动的效果很不错。其实90后虽然不服管，但是对自己喜欢的事情，做得真是不差。我们这个项目也是为了培养90后对工作的认知和体验，让他们还没有进入德勤就能有实际的感受。
有形的是技巧，无形的是境界
接受《世界经理人》采访的两位90后大学应届毕业生要求匿名，怕被企业查到自己的相关言论，从而对就业产生不利的影响。
据其中一位透露，有一个应届大学生在面试的时候表现非常好，但最后没有被录用，因为企业在人人网、Q*空间上看到他的言论，觉得他太幼稚。这个事例从另一方面也说明企业已经开始改变，正在用90后的方式观察评估他们。
Thorpe：目前全球经济都处于比较艰难的时期，企业更加要考虑自己的竞争力，如果要保持原有的竞争力，就应该在企业文化、价值观上针对新生代员工进行调整变化，而这种变化将会是非常巨大的，也会在全球范围内发生。这也是对企业在人才管理上的潜在挑战。
王文佶：对90后，一定要让他们感受到，要用他们的语言、用他们的方式说企业的事情，在风险可控的范围内尽可能把主动权交给他们。与其我们不断去教育，还不如让他们自己感受，自己讲。比如我们最近开展的德勤奥斯卡活动，就是让员工拍自己眼中的德勤，并且最终集合公司内员工的公投和网上网友的投票，选出获奖者。其实今年这是我们CEO自己提出的，也是希望用这样的方式与新生代员工有更好的沟通。虽然我们也有担心会拍德勤的负面，但这样的风险是可控的，从结果上大家的创意确实都很棒。这样做的最大挑战是如何在尽可能授权下企业依然有序运转。文化，真正建立起人性化的“信任、快乐、开放、平等、独立”的企业文化。因此，70、80后的管理层要走进90后，要放下所谓的尊严，用他们能接受的方式与之交流和工作。要多聆听少说教，根据他们的心声加以引导、鼓励；要重结果少指挥，过程由他们自行决定，不做太多的干涉；要常激励少批评，激励要及时、分明。对于90后员工而言，薪水是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
企业该如何调整以适应90后员工的管理需求？无论是刚性的制度上，还是柔性的管理上，先知先觉的企业都在有意识地调整。但90后也清晰地认识到企业与员工之间有严酷的一面，也并未对此有天真的幻想。
苏钢：企业应该重新审视与员工的关系，敞开胸怀，调整心态，客观认识90后，学会包容多元化的价值观。重新调整控制与激发的平衡关系，给90后以更大的空间施展作为，激发参与和创造力。
比如，分配岗位时企业要明确不同群体的优劣，发挥各个群体员工的优势，使各岗位互补、和谐协作。以一家房地产企业为例，有诸如研发、策划、营销、施工管理以及前期工作等岗位，基于不同人群的特质，营销策划、前期部门、施工管理技术类岗位，一般都是新生代员工，因为这类工作的时间比较灵活，自由度也比较大，员工想少受约束、对外沟通、及时展示个人能力等需求，都能够获得满足。但是，这个群体工作热情高却耐力差，立场不够坚定，原则性不强，经验缺乏，因此，管理者要事前提醒而不要事后诸葛亮，提前明确底线和原则、风险和注意事项、难点和解决方案。
而且，企业组织也将面临由“约束人的权力型组织”向“学习型组织”转变。后者的组织特征在于，一是层次扁平化，各种等级制度逐渐弱化，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；二是组织咨询化，整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼次询问、学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；三是系统开放化，组织本身形成一个系统，而这个系统又是社会系统的一部分，能与社会有机地结合起来。王文佶：在柔性管理上，德勤对各级经理到合伙人级别都有领导力培训，培训内容之一就是请外部专家来讲对新生代的管理，让大家了解90后的特征，了解90后获得信息和做出决策的方式，从而加强管理者的管理技巧。
此外，在德勤有辅导员这样一个位置，也就是管理新进员工的一年绩效表现和职业需求。以前我们都是指派辅导员，现在有些部门也开始尝试新做法，允许新员工在一年之后有正当理由要求换辅导员。
德勤是开放、包容、人性化的管理，宽松的工作环境、相互信任的上下级关系、更多授权也是美国企业的文化特征。但是，这都基于企业相信员工已经明了基本的职业规范。对于没有太多自我约束的90后而言，这样的管理模式是否奏效？对企业而言，还是应该加强核心文化的灌输和培养，让大家在共同的意识和价值观下更有序地做事。
Thorpe：企业应该更加注重人的发展，加强员工在商业意识和技能、人际交往等方面的培养。当然企业不能盲目的调整，不同的企业有不同的价值观，所以调整没有统一的模式。但是一个基本的步骤则是，首先要基于全球经济去确定自己的商业目标，将其作为一个基准；同时还要知道当前企业的人才处于什么样的水平和位置，找出其中差距，制定合适的发展计划。
转载自：http://www.ceo.hc360.com2012年09月07日08:35《世界经理人》作者：张凌 收起阅读 »

一百八十元人民币的皮带，用了一年多，表面龟裂、无数的龟裂；上下层张开了嘴巴，好几个嘴巴！不锈钢（也可能是铝合金）的皮带头完好无损，给了我些许安慰。
路边地摊，现割现做，十八元钱，一条皮带。安心踏实购买，用起来无恙无异，一样能勒紧我的裤腰，啤酒肚也不用担心胃下垂哦。真是“满意一百，爽心一百”。 收起阅读 »

hello，everyone！
it's while been not login this website。 for recently I just jumped to another company ,so many things I have to learns, but if have free time ,I will come here for share my story or opinion . this changed job,just at the originally company ,there is small platform to me . the salary also unacceptable , this chance is important to me ,i proven myself again ,I strong believe that the knowlegment can change your destincy ,especially in china ,the foreigner language is what a important ? so ,by this experience ,I have to launch my second personal plan ,as I have ever said ,this year ,I needs finishe task as below :1. english certificate of english .2. certificate of driving 3. improvement degree. 4. get a better job. and now ,I have been finished the most difficult task (the job),aso ,last target it's will be learn driving .but I want to change my task order. learn Germn as soon as possible .
why I choice German as my second foregner language ? i think many people will be think ,the japenese is suits for me ,for that is easy to leran ,whatever from words or grammar to think ,yes ,sometime we can understand instroduce book of japanese, but ,I still want to say ,except the these ,we must consider internation enviroment ,as the japan and china unavoidable crash in the near future. for border ,or another ,more and more enterprise of Japan will be leave china . of course ,I really dislike the japanese . they have ever invaded our country ! but ,why choice the German ?the Reasons as below :
1.German is looks like English ,they were all Germanic Languages !,it's easy to spell it .
2. Germany is third biggest economy origination in the world .German and china is friendly ,and no argeue .
3.German has strong manufacturing ,especially in vehicle industry ,it's suit for me .
4. Germany enterprise enjoy hihger salary ,as I knows,the German salary of average was 33 dollar per hour in the past year .
5.I like the Germany , precise and responsible for working .
so ,I decide to learn German in the future, according my plan ,it's will be start in octomber 1st, is anyone want to learn this language together with me ? by the way ,if you want to learn english ,must be pass english ,at last get cet6 or Pet4 certifate ,or you can speakinng fluent english ,if not ,please go on ,this is my priviate suggestions!

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郁闷了好几天！
因为，有几个人说，我在三月份的运营会议上跟他兄弟们说要给他们加工资。
但我搜肠刮肚想了几天，却没有想起一点相关的蛛丝马迹。
这怎么可能呢？！
今年一月份才调整过工资，我怎么会这么瞎说！
我如果说过这样的话，我肯定会找相关主管讨论。
也许，是不是我说了一些其他的话让司机兄弟们理解为加工资呢？

但这次，竟然彻底忘光光！不可思议！

好几天了，都感觉上没脸见人，自己一个人躲在办公室里反省！
前几天，我再次询问一个应该也在场的兄弟，他说：“我没听你说过要给我们加工资。”
这让我稍有释怀。
但不管怎么说，这是一次深刻的教训！
以后，还是跟基层兄弟们要保持一些距离；如果跟他们谈到钱的事情，必须要多说一句：“一切以公司明文规定为准。如果没有相关的文件出台，一切都只是可能性，请不要理解为这是我给大家的承诺。”
不管了，这事儿就这样吧。
调整一下，抬起头来，继续战斗！
向前向前向前！我们的队伍向太阳...... 收起阅读 »

初识
05年的7月，N市。又是一个炎热的午后。
培训室里坐满了男男女女，台上的讲师机械地重复着厂史厂迹。对于刚从大学校园跨进工厂的毕业新生，周围的一切都显得那么新鲜，但燥热的天气却让我有些提不起劲。台上你讲你的，台下我睡我的。
“工厂始建于XX年，现有员工XX人…通过ISO、GJB…”GJB..JB? 呵呵。迷迷糊糊中我YY了一下，接着，继续迷糊 Zzzzzz…

意会
07年9月。入秋后的N市依然炎热。
“这个标语贴这，横幅就挂大门口…”又到了每年的质量月，我和同事布置着活动口号 ，力求营造出质量月活动的气氛。
“小T，这个忙完后再去把今年质量月活动的措施计划拟一下。”
“好的。”
接过科长手里的红头文件，我回到办公室，文件直接放进资料柜存档。
打开电脑，调出去年的《XX分厂质量月活动措施计划》，把今年的新口号替换了上去，修改了下日期，打印…
OK，搞定！SO EASY！
我拿着打印件，分发给各个科室和工段，通知他们的主管要按计划上的“人、机、料、法、环”认真自查。大家都很配合。似乎都已经习惯，到了每年的这个时候，大家伙都要一起活动活动。
按章办事，则无伤大雅。

进阶
08年12月。N市是出了名的冬冷夏热，好在办公室里人多，好算暖和。
“科长，现场产品又出故障了！”正在电脑前忙碌的我被进来的一个技术员打断。
“怎么会犯这么低级的错误？！”现场查看后，我不由得骂了出来。 “RI，又得写归零报告了…”
晚上9点，办公室里的灯依然亮着。
“定位准确、机理清楚、故障复现…”我坐在电脑前，脑子里整理着白天生产现场信息，想着怎样把这个事给他说圆了，好大事化小，小事化了。
“哎，又得看这帮JDB的嘴脸了。什么7.5.3、7.5.5啊，不就只会拿着程序文件瞎叫唤嘛，其实啥也不懂…”
莫法，抱怨归抱怨，报告还得继续写。要不到时候再说你管理混乱，整个双五归零就更够呛了。
掐灭了手上的烟，搓了搓手。继续敲着键盘，又是一个无眠冬夜 …

感悟
10年7月。又到毕业季，科室里来了几个新同事。
“大家没事的时候要多熟悉程序文件，那个既是我们的行为规范，也是我们的工具。厂里系统了解程序文件的人没几个，你们掌握了别人不懂的，在故障分析会上说话才有底气，在外面才有话语权…”科室晨会上，我把自己这几年来的工作感悟跟科员们分享了一下。
确实有感而发，但貌似收效甚微。老员工们面无表情，新来的大学生们则一脸的茫然。
哎，不强求，学到了受益的是自己…
今天是取证后3年的复审，工厂上上下下透着股紧张的气氛。
害怕见陌生人？还是源于自己在质量审核方面的不专业而产生的心虚？
首次会议完毕，我陪同审核组先来到了资料室，抽查了几分文件的传递路线。不错，都有按程序文件进行闭环管理…
到了生产现场。今天的现场看上去格外干净，工装和产品都摆放得很整齐。工长带着几个班组长已经在那里候着了。顺着先头查看的那几份技术文件，审核组查看了现场在制品的执行情况…符合。
末次会议上，审核组长点评了几个不痛不痒的问题，众领导当然点头称是，积极整改，持续改进…
会议结束，无不符合项，过关！
“XX老师，车在楼下等，总经理请您和审核组的几位老师一起吃个晚饭。”
“呵呵，太客气了！”
送走了审核组，大家都松了口气。我和几个科员又回会议室，收拾备审资料。桌上剩余的水果算是对自己的奖赏了。
“走，咱全拿走，带回办公室吃去。”
哈哈哈…我们几个手里捧着文件和水果，往办公室走去。空荡荡的走廊里，回荡着我们几个人的笑声。
任务算是完成了，心里没有预期的一丝喜悦，反而有股莫名的忧虑。平时厂里的情况是怎么个样子我是再清楚不过了。难道只有在被审核的时候才能做出这种样子吗？
许久，忧虑没了，取而代之的却是无奈…

在路上
11年9月。今年的秋天秋高气爽！
N市，但是新单位，我也如愿成为了一名专职质量人员。
入职后的第一件事就是熟读新公司的体系文件——岗位快速上手必备攻略…
SQE、IQC、PQC、OQC、QS，合格供方目录、供应商评分表、来料抽检、过程控制、出货检验、内审、外审、管理评审、体系文件维护…咱是社会主义的一块砖，哪有需要往哪搬！小型私企的生活忙碌且充实。
质量意识已经渐渐融入进了我的血液，影响到了我的工作和生活思维。我认为，是有益的。

迷路
12年4月，X市。新城市，新气候，新单位。
希望继续从事质量的我，期望进入一家更加规范的单位，以掌握更专业的业务技能，养成更规范的职业习惯。但来了之后，才发现这里连专职的QC都没有，更别提质量部门了。
公司墙上挂着08年取得的ISO9001证书。框顶上沉淀了一层灰尘…
好吧，既来之，则安之。要么改变它，要么适应它。
要是前两者都无效的话，就离开它~
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ISO9001质量管理体系的诞生源自于二战期间为实现高品质大批量的武器制造而开发出的标准化质量管理，从标准制定、修改到推广，ISO9001质量管理体系获得了大众的广泛认知。尤其在中国，即便并没有真正看到体系带来的益处，但也并不会阻碍企业获证的脚步。除此之外，还有大批的认证机构嗅到了商机，不断的在企业外围向企业内部灌注企业质量管理提升的理念，以ISO9001为突破口，将各式各样的质量管理方法一股脑的塞给企业，用微薄的作用来换取报酬。无论是学习标准的条款，还是吸收培训内容，企业常常在接受体系的过程中，显得被动，而容易忽略了，其实标准体系，只是企业经营管理的一种战术或策略，去学习和掌握体系，并不是为了获证、也不是为了符合标准，仅仅是为了提升企业管理。
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其实，你知道，品质工作的最关键的核心是什么？欢迎发表意见

有这么一个故事：在一个夜晚，有人在路灯下疯狂地找钥匙，路过的人十分好奇，问道：“您在找什么呢？”寻钥匙者回答说：“我的钥匙不见了。”热心的路人决定帮助他一起找，找了半天，未果，路人问：“您在哪里丢了钥匙？”寻钥匙者说：“在公园。”路人都要跳起来了：“您在公园丢的钥匙，却跑到路边找，怎么找得到呢？”寻钥匙者说：“这里比较亮啊！” 这个笑话，生活中看似不太可能发生，但这正说明了此事的荒诞，以及荒诞中的真实。而这种荒诞事，却在机关、企业领导人办事过程中是常见的事！ 故事里的“公园”，才是钥匙真正存在的地方，这是一个重要喻意——你事业的所在；而“灯光”也是一个重要喻意，那就是眼光——领导的眼光、别人的眼光，以及一切其实与目标无关却在影响目标实现的干扰。 有不少人，一生都没有找到钥匙，只是在灯下转悠。因为只有在灯下才会让领导看得见，却与事业无关。但是当他离开本部门进入社会那一天时，他的光芒将仿佛烈阳下的露珠，消失殆尽而且不留痕迹了。 这不仅是组织的，也是作秀者个人的悲剧。而这样的悲剧，在中国这样一个关注他人评价的社会文化中，出现得还少吗？ 这个故事之所以深刻，不仅在于警示那些为外界特别是上面“眼光”工作的人，而且也昭示着一个重要的领导力命题——决策服从目标。 收起阅读 »

“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。”
　　《中外管理》首席理念 综合就是创造！
　　如果说，事业创新的方法有什么高度概括的准则，那么非这四句莫属了！ 　　这四句箴言，是我国《企业法》起草主持人、政经界和企业界十分敬仰的前辈袁宝华老先生提出的，也是袁老经常对年轻人讲到的四句话。甚至，给《中外管理》的三次题词，袁老都是用的这四句话。可见，在这位中国经济改革开拓者心目中，这十六个字的份量！　　可以说，本刊杨沛霆总编在创办《中外管理》杂志20年里强调得最多的理念，也是这四句话，而且经常以“综合就是创造”来进行概括。　　在2007年，《中外管理》创刊16周年之际，杨沛霆总编把自己对这四句话多年的感悟总结成文，提出了许多意义深远的创业之道。　　对于“以我为主”，杨沛霆总编认为：这是开拓一项事业过程中最重要的指导原则，也是一个人是否成熟的重要标志。因为“人的成长，就是从儿时缺少主见、依赖他人，过渡到在理性中‘以我为主’、独当一面的过程。其间，重要的是从长期习惯于‘理应如此’的被动、单项思维方式，转向‘并非如此’这一主动、独立的双向思维方式。”　　而有了“以我为主”的创业内核之后，还要把它贯穿于“博采众长”的过程之中。杨沛霆总编在文革10年中，写了本《科学技术史》。其间发现：“那些大科学家，都是因为搞‘综合’、‘博采’，才有了重大突破性的成功。”　　例如：“人类‘第一科学家’牛顿的那句：‘我是踩在众人的肩膀上’，绝不是谦虚。他是基于天文学家开卜勒的天体力学，和物理学家伽利略的地面力学，来一个‘综合’、‘博采’，才提出了能解释天上地下一切运动现象的‘牛顿三定律’。”　　这就是综合的力量。　　杨沛霆总编自己也是综合的“行家里手”：研究情报工作期间取得的重大突破，能得到薄一波、汪道涵、钱学森等领导肯定，以及随后在全国首届科学大会受奖，无不是“博采众长”的综合成果。“因为我矢志搞‘综合’。为此，人们给我起了个外号，叫‘大综合’。”　　而综合说起来轻松，但其艰难和最具技术含量之处，正在“以为我主”到“融合提炼”的过程里。　　“融合提炼”的过程，就是把别人的东西变成自己东西的阶段。正如松下幸之助所说：“我的电视机拆开之后，没有一件是我自己发明的，但生产出来的‘松下电视’却是世界上没有的。”他提出“综合就是创造”这一真理，正是“融合提炼”的创造过程。　　而“自成一家”，则是“综合就是创造”水到渠成的升华。综合创新，是一个新系统被创造的过程，新系统又赋予了综合来的要素以新的生命力。　　对于企业家来说，袁老的“四句箴言”，可谓是开拓事业、化解困惑的核心方法论！ 收起阅读 »

为什么有的仪器只做双性分析就可以，有的不行？大家发表一下看法。
我的意见是：仪器内校或外校的有效期内，其实线性/偏倚已经被证实OK，稳定性不知道，但GRR是必须做的。

作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。（２）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。（3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用. GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I　and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。 作者: 马志坚上海德路科企业管理咨询公司总裁，首席合伙人资深管理顾问，中国内地第一代职业化的咨询顾问之一，拥有14年的管理咨询实践经验上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等多所著名高校管理学院EMBA、EDP和总裁班特聘课程教授--本文发表于2012年02月期《楚商》杂志.马志坚专栏 收起阅读 »

西方管理之父德鲁克在给北京大学光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”的确，中国管理者是不能引进国外的，德鲁克认为中国不能从国外引进管理者的原因就是要想管理好中国企业必须了解中国文化，只有了解了中国文化才能读懂中国和中国人，在一般人眼里，西方在企业管理科学领域走在了中国的前面，我们大多数中国企业家对西方的管理学家和管理学如数家珍，比如前面提到的德鲁克先生更是被中国管理者所顶礼膜拜，我们不可否认西方通过企业管理实践总结出了一套完整的现代企业管理科学体系，但是如果单纯照搬西方的管理，其实很难管理好中国企业，因为中西方的文化背景的差异很大，西方重视企业制度的规范和建设，但中国文化确实在情的基础上才谈纪律，“人情练达即文章”在中国如果单纯讲制度是行不通的，必须还要讲驾驭“人情”能力，只有建立感情基础上制度才能不打折扣的被执行下去，谈到管理学，其实应该必谈中国的先哲，法家的代表人物韩非子，因为韩非子应该是世界的管理之父，他不仅比德鲁克早两千多年，也比西方的管理学对管理阐述的更全面，韩非子是先秦法家理论的集大成者，他总结前期法家的政治思想，将商鞅提倡的“法”，申不害强调的“术”，以及慎到倡导的“势”结合起来，法家讲的“法”，指的是制度，术，指的是管理者的管理技巧和领导才能；势，指的是领导权威和与周围环境的和谐程度。合理的制度加上领导权威和管理技巧，其实就是一套很全面和很完善的管理科学体系。将管理总结为“法、术、势”，韩非子的管理学既有西方的制度为上的管理学精髓，又有中国哲学理念下产生的领导力的“术”，还有中国“天人合一”理念的“势”。堪称管理学的集大成者。“法、术、势”治国理念的提出是中国对世界管理学最杰出的贡献。假如德鲁克仔细研究过韩非子，肯定他的管理学更会全面和更能适合企业的管理实践。（更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生中国化管理相关观点可以参见《论企业管理之道和企业管理之器》）法家不仅提出“法”的重要性，还对如何法制化、制度化管理提出了四个要点。第一，制度要公之于众，要让所有人都能知道并了解制度的内容。韩非子讲“宪令著于官府”，然后才能“刑罚必于民心”，只有使制度深入人心，使人们时刻谨记，才可能发挥作用。第二，制度规定的目标要能够达到，不能达到的标准不但没有激励作用，有时会起到相反作用。第三，制度要相对稳定，不能朝令夕改，韩非子讲“号令数下者，可亡也”就是这个意思。但是如果环境发生重大变化时，韩非子认为制度也要随势而动，也不能一味的一成不变。他说如果用以前的制度来应对变化了的形势，就像守株待兔一样可笑。第四，制度要厚赏重罚，同时要做到有功必赏，有过必罚。韩非子讲只有立功的人有获得奖赏的预期，知道必然得到奖赏，并且奖赏够多，人们才会争相立功。只有犯错的人知道必然得到惩罚，并且处罚非常重，人们才会对犯错有足够的畏惧，制度才会起作用。韩非子对法的阐述非常全面，今天的西方管理学者只不过是把他的管理理论从国家用到了企业而已。韩非子的“术”其实就是企业管理艺术或经营谋略，这是最体现中国文化的管理实践。谈到管理艺术，最主要的是驾驭人的艺术，法家思想中，将人力资源管理归于“术”的范畴，对人才的选拔、任用、考核提出了独到的见解。对于人才的选拔，法家认为，领导者不可能亲自发现和选拔人才，时间、精力都不够，而且很可能受蒙蔽，而如果靠下属的举荐，容易造成下属结党营私。因此，法家提出，人贤和不贤是实际存在的，但不能根据个人的好恶进行判断。愚和智是客观存在的，但不能根据别人的诽谤或赞美来确定。要依靠制度选拔人才，尽量减少选拔中的主观因素。对于人才的考核，法家认为，管理者首先要根据下属的言论判断其应该达到的目标，然后考核其实际是否达到该目标。根据考核的结果，对其进行奖赏或惩罚。这样，下属就不敢言过其实，立下不切实际的目标，而立下目标后也会竭尽全力的去完成，在考核的过程中，管理者本身要保持中立，置身事外，不参与争论，冷静观察，才能得出客观公正的结论。（更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生中国化管理相关观点可以参见《韩非子论授权的管理智慧》）法家思想的“势”，是指权势，权力。对于一个组织来讲，法家推崇的是直线制或直线职能制结构，强调身处中央的领导者要强势控制组织的运行。作为领导者本身来讲，要有足够的权威，要让下属对自己有足够的敬畏，才能强力推行法治，才能达到法治应有的效果。没有威望的领导者即使有职有权也很难指挥若定，使众望所归。这也是“先谋势，后谋利”的古语的哲学依据。韩非子提出的“法术势”管理思想应该是世界管理学的开山之作，他对西方的管理学影响深远，无论是日式管理，还是美式管理其实都是法家管理理念的企业化论述，两千多年前，我们就有了如此精辟的管理理念，这是中国人的骄傲，法家提出的要健全法制,明确法律的作用,这与西方注重法制建设如出一辙，一个组织如果没有完善的规章制度,靠人治而不是靠法治,管理效率将十分低下。但光靠法制远不能达到管理的目的，一个管理者如果不树立自己的“势”,不懂得掌握权力,就会缺乏威信。如果不懂得“术”,不能很好的驾驭下属。韩非子的管理思想为中国企业家提供了一套适合中国企业的的管理科学，这其实就是德鲁克认为中国企业家不能引进的的原因，因为西方的管理者只是法的熟知者，他们并不懂中国化管理的术和势。我们当代的中国企业家应该从法家的管理思想中吸取经验和智慧，从中国企业的实际出发，不断完善组织制度建设，努力提高管理者的领导艺术，建立一套科学的中国化管理体系，使中国化的管理思想成为世界管理学的重要部分。 收起阅读 »

德鲁克本质上是一个关注“社会实践问题”的管理思想家，如果要说德鲁克在管理学界的历史地位，最恰当的地位非“20世纪最重要的管理思想家”、“现代管理学的奠基人”、“管理艺术大师”、“现代管理学之父”或“大师中的大师”莫属，是德鲁克使管理学成了一门值得认真研究的学科。 　　管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。德 鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。 　　企业的目的就是创造顾客　　从一开始，彼得•德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心。在他的第一本管理类书籍《公司的概念》中，他将通用汽车公司的成功归因于董事长阿尔弗雷德•斯隆对于顾客的独特理解而不是他的管理方法。2004年，在他发表于《华尔街日报》上的最后一篇评论文章《CEO的角色》中，德鲁克先生再次提出“一切要从了解顾客开始”。　　德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确地告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身。事实上，企业是社会一分子，因此企业的目的必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”[1]在德鲁克先生看来，市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。　　只能从顾客那里寻找我们事业的答案　　德鲁克先生对于企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是：“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论是在今天还是明天，企业都必须要面对和思考的问题。用德鲁克先生的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。　　企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最后影响企业的前途或者成功，而是顾客最后决定企业的前途和成功。顾客对于企业的认同，对于企业产品的认同，却有着“决定性”的作用；顾客对于企业的评价，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品如何，以及这家企业是否会兴旺发达。所以德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”　　德鲁克先生结合《管理的实践》创作的时代背景，通过讲述西尔斯的故事来阐明这一问题，而西尔斯成功的关键就在于在不同的时间坐标上恰当地回答了这一问题，或者说，由合适的人在合适的时间对合适的顾客做出了合适的事业。西尔斯公司真正成为一家现代企业是从20世纪开始，当时西尔斯公司看到美国农民代表了一个被隔离而独特的市场，于是发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策，这些发明为西尔斯带来了第一阶段发展的成果。西尔斯第二阶段的成果同样得益于顾客需求的敏锐洞察和准确把握。20世纪20年代中期，罗伯特•伍德将军根据农民的变化做出的事业的调整使西尔斯再次获得了成功。从第一阶段的成果到第二阶段的成果，沿着这个思路下去，我们会发现，其实德鲁克先生给出了常胜公司的秘诀，那就是不断地为顾客创造价值。　　结果只存在于外部　　德鲁克先生也曾告诫我们：“对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是，结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用到的知识。而在企业的内部，只有成本。”[2]　　“我们的顾客是谁？”“顾客购买的是什么？”“在顾客心目中，价值是什么？”这些都是营销战略必须要解答的基本问题。德鲁克先生也曾做出回答：“顾客所购买的并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是‘效用’，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么，带来什么影响。”德鲁克先生很早就已经意识到顾客需要的不是产品而是方案，原因就在于其能够站在企业的外部考虑。德鲁克先生不坚信对产品质量的执著，“制造企业认为质量好的东西并不是奠定领先的基础，无论某个产品的品质看起来有多么好，只有顾客认可的制造企业的想法，它才能带来领先地位。产品的质量对于顾客而言可能完全相对无关紧要，要生产出这种产品，企业很可能要付出艰苦努力，面临各种困难和付出巨大代价，但顾客不会被制造企业遭遇的各种烦恼所打动，他唯一的问题是，而且应该是，它能为我做什么呢？”[3]然而，现实中这种对产品质量的执著正是很多企业老板一直在努力做的事情，甚至外部的需要会被某些老板自己的情感所替代，尽管他们也都知道有个名词叫做“顾客导向”，但实践上他们并没有跳出企业内部的限制，因此有些企业的发展与其说是被市场所限，不如说是被自身的思维所限。　　德鲁克先生有一句名言：如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践。1966年，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中指出，“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品，是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客，为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”[4]企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得。此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。 　　卓有成效的管理　　在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指出管理者的价值所在。人们非常认同他对于卓有成效的理解和判断。更加重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者的区别是什么。在德鲁克先生看来，传统管理者的首要特征是专注于烦琐的事务中，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征是，身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事物，但是忽略了人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统管理者的时候，我们会发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不够高的主要原因，所以必须学会做有效的管理。　　管理者就是贡献价值　　德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在。如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。　　关于“管理者的承诺”，[5]德鲁克先生曾经做出过这样的描述：　　一是承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标是一种形式，而因为管理者对于目标的反应决定了员工承诺的水平，也就进而决定了为了实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以，如果我们要实现目标，管理者就需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标以支持总目标的实现。　　二是承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题。管理者所必须做出的努力就是寻找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会得到，有效性就会大打折扣，所以为达成绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成的共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成是至关重要的。　　三是承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题。管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工、合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和结果目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。　　有了承诺，管理才能够真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实的境地：解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。事实上，德鲁克先生对于管理者成效的解析，体现了管理精髓的痕迹。我们真的很有幸，能够在这些企业实际的运作中寻找到德鲁克先生，因为他的存在，整个管理的课题得以释解。这是管理的精髓，也是企业生命的精髓，真是如痴如醉，流连忘返。　　管理必须要有效　　管理必须要有效，如果管理实践不能有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。　　德鲁克先生曾这样形容管理一件没有意义的事情是多么无效：“可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难了。”这听起来是再显而易见不过的道理。当然没有人会傻到一个劲地去为防止尸体发臭而花费，但问题的关键在于，很多人意识不到自己在做的事情是腐烂发臭的尸体，所以才会有很多公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止其尸体腐烂发臭。作为一个旁观者，如果看到对方在做这样的事情，那么你要做的不是告诉对方所谓的放弃原理是什么，这个他和你一样清楚，而是要论证其在做的事情本身是一个“已经发霉的尸体”；而作为当局者，要有意识地提醒自己审视目前所实践的事情是不是一个“已经发霉的尸体”。　　企业一定要明确人是用来做事情的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而人是资源不是成本是德鲁克先生反复强调的。这并不能责怪被用的人，只能得出用人的管理是无效的结论。管理本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的管理。德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中曾经举过这样的例子：一个明星如果能带来高额的票房，即使其脾气暴躁也无关紧要，剧院经理之所以成为经理，恰恰是因为他能容忍明星的暴躁；第一流的教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，都没有什么关系，校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师和学者能够教学有效，所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。在《非营利组织管理》中，德鲁克先生还举了马歇尔将军和其助理用人争论的例子。当其助理说：“某某上校是我们最好的教官，但是他总是和上司相处不好，他要是去国会作证，只会把事情搞砸，他实在是太粗鲁了。”马歇尔问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是一个一流的教官，就应该重用他，其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的食物建立起了世界上前所未有的大规模军队。[6]所以在某些情况下，为了结果，容忍自己惯常无法容忍的行为就是一种有效的管理。德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情做好，这就是管理必须有效。 　　创新精神　　在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克先生明确指出：“20世纪70年代中期以来，‘经济零增长’、‘美国限制工业化’以及长期的‘康德拉杰耶夫经济停滞’之类的说法被人们奉为金科玉律，在美国十分盛行。然而，事实和数据却证明这些观点完全是无稽之谈，真正发生在美国的是完全不同的情况。在这一时期，美国经济体系发生了深刻的变化，从‘管理型’经济彻底转向了‘企业家’经济。”[7]　　我在这里引用德鲁克先生的话，并不是想暗示目前没有任何经济问题或者危机存在，恰恰相反，正是因为知道我们正处在经济危机中，才更能了解德鲁克先生这些观点的深刻含义。正如他在这本书里继续表达的那样：世界经济也是危机重重，快速发展的工业化，也会使得1930年的全球性经济萧条现象可能再度出现，而且时间可能拖得更久。但是，美国为什么可以“将康德拉杰耶夫经济停滞现象视为一种虚幻，而非事实。因为在美国，我们拥有一种崭新的经济，一种企业家经济”。企业家具有的创新精神，创造性地进行资源使用，没有被危机所压抑，这些企业的创新反而使得美国可以在经济危机重重的环境中，保持旺盛的发展。　　创新是企业持久生命力的来源　　为什么创新会有如此的魅力，因为作为企业的创新精神就是创造顾客的能力，对于企业竞争能力实质的理解可以让我们评判企业的真实能力。企业竞争能力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争能力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力，等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的。明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争能力，亦即企业核心竞争能力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争能力的根本特征就是创造顾客的价值，具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值—顾客的核心利益能做出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，其独特之处是顾客的认同，因此这种独特性竞争对手也就难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）。不断地推出新产品和新服务以满足顾客需求，是企业具有旺盛、持久发展的生命力的根本源泉。　　在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，正如德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中所言：本书认为在过去的10～15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。这种现象本身引发了德鲁克先生的思考：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？　　事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨他们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断地启发人们对于这个问题的辩论和研究，在与人们一样坚信创新与企业家精神的重要性的前提下，德鲁克先生更注重于创新和企业家精神的实践。“事实上，它将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分”，这是德鲁克先生的着眼点。　　创新就是实践的创新　　德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中告诉人们：“创新是有目的性的，是一门学科。”所以德鲁克先生首先向人们展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所须注意的原则和禁忌。在做这部分分析的时候，德鲁克先生认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看成是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。　　对于如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克先生重点讨论的第二个问题。德鲁克先生从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。这三类企业也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性。现存企业会更多地从商业的角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义“公司”的根本目的。公共服务机构，更多的是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用在社会目标的实现上，它们通常具有更强大的道德力量。最后是新企业，一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体，企业家精神就是创新实践的精神。　　如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛落在后面，这是人们的共识。但是问题的关键不在于是否理解，而是在别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力的时候，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场，所以说企业家战略是创新市场的战略。　　创新既是一种精神，同时也是一种行动，我也坚持认为这一点正是德鲁克先生管理实践思想最为精华的地方。创新如果停留在观念、思想和制度上，没有转化为行动和结果，创新就没有任何价值和意义。而企业家的本质就是实践，所以，我们需要安静下来，评判一下我们与德鲁克先生所倡导的创新思想有着多大的差距，或者我们可以对照德鲁克先生的观点想一想：我们是否让创新转化为行动及结果。如果能够真正体会到德鲁克先生管理实践思想的精髓，我们一定能够做到这一点，进而成为真正意义上的商业领袖。 　　结束语：比使命更重要的是实践　　德鲁克先生具有将复杂问题进行有效简化的天赋。吉姆•柯林斯在为《德鲁克先生日志》作序时曾经写道：“德鲁克先生的才能中有一个最耀眼的亮点，那就是面对纷繁芜杂世界中的诸多现象，他能用极具穿透力的片言只语解释清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禅宗诗人，能够用寥寥数语道破玄机。我们可以反复品味德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。”也的确如此，这些看起来并不复杂的思想精髓使人们的思考得到了巨大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是德鲁克先生管理实践思想的价值所在。　　一直在思考德鲁克先生思想旺盛的生命力的来源，最后发现其长盛不衰的原因就在于，作为旁观者的德鲁克先生的思考是如此的贴近管理实践的真实情况，以至于后人的所有优秀作品的重要观点几乎都可以从其思想中找到根源。如同赵曙明教授对《管理的实践》的评价：“现代管理学的大厦就建立在这本书所提出的一系列思想的基础上。时下大部分流行的管理思想和管理实践都可以从这本书中找到根源，包括目标管理、参与管理、员工知识管理、客户导向营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，甚至最近非常流行的平衡计分卡都可以在这本书中找到根源。”。汤姆•彼得斯也承认，“我们在《追求卓越》中所写的所有内容，在《管理的实践》一书的某个角落都能找到。”[8]而核心竞争力的创始人之一迈克尔•哈默更是说：“我双手颤抖着翻开德鲁克先生的早期作品，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”德鲁克先生的思想可以被不同的个人和组织所接受并且应用于不同的领域，《德鲁克的最后忠告》的作者埃德莎姆在其书中说，即使在育儿这一领域，德鲁克先生的书也能提出一些很好的建议。[9]德鲁克先生用毕生的实践履行了其“致力于改善人类生活”的使命，所以我们有很多都成了他的顾客，德鲁克先生的成果也正是来自于他的外部。比使命更加重要的是实践，就像德鲁克先生倾力实践他的使命一样。 　　【参考文献】　　[1]　彼得·德鲁克．管理的实践[M]．齐若兰译．北京：机械工业出版社，2007.　　[2]　彼得·德鲁克．德鲁克管理思想精要[M]．李维安，等译.北京：机械工业出版社，2007.　　[3]　彼得·德鲁克．成果管理[M]．朱雁斌译．北京：机械工业出版社，2007.　　[4]　彼得·德鲁克．卓有成效的管理者[M]．许是祥译．北京：机械工业出版社，2007.　　[5]　彼得·德鲁克．卓有成效的管理者[M]．许是祥译．北京：机械工业出版社，2007.　　[6]　彼得·德鲁克．德鲁克先生日志[M]．蒋旭峰，等译．上海：上海译文出版社，2006.　　[7]　彼得·德鲁克．创新与企业家精神[M]．蔡文燕译．北京：机械工业出版社，2007.　　[8]　杰克·贝蒂．大师的轨迹：探索德鲁克的世界[M]．李田树译．北京：机械工业出版社，2006.　　[9]　伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆．德鲁克先生的最后终告[M]．吴振阳，等译．北京：机械工业出版社，2007. 收起阅读 »

执行力文化养成__从《超级保姆》（Supper Nanny）谈起


管理大师德鲁克（Peter Drucker）认为：管理不在于知，而在于行。对于目前大部分企业来说，缺的不是策略的制定者“Thinker”，而是能将策略转换成现实的执行者“Doer”。一家企业的策略再好，如果没有人去踏踏实实的执行它；就如空有宏伟蓝图，不打地基，凭空建楼，终究沦为一场笑话；亦或不按要求执行，偷工减料，终成豆腐渣。

如何将策略转化为现实？“超级保姆给出了答案”。

《Super Nanny》（超级保姆）__红遍欧美的儿童教育电视节目，真人show。没有哗众取宠的情节，俊男美女亦欠奉，有的是引起共鸣的教导顽劣孩童秘方。主角是一位有着丰腴的身躯、灿烂的笑容、坚定的语调、穿戴着过时的服饰、独一无二的配搭。然而这位姐就是英美家传户晓的超级保母（Super Nanny）Jo Frost。
她的教育小孩的方法很简单，很实用；可以用3个“C“字概括：Consistency（协调、一致）、Communication（沟通）和Consequence（后果）。

1， Consistency（协调、一致）：定规矩（策略制定，统一目标；程序化，标准化；忌朝令夕改，策略不连贯）教导儿女是父母两人的事，规矩定了下来要孩童遵守，父母要同步，要协调，要在同一阵线，切忌一松一紧。Jojo不停用同一比喻："You need to be on the same page。"

2， Communication（沟通）：协调，改进（上下级，同级之间的沟通；确保都明白自己要做的是什么，且知道怎么去做。岂不看，不听，不问的沟通方式；上有政策，下有对策；你说你的，我做我的。。。）夫妻间要有沟通，Jojo要两人把互相的期望和觉得对方不足之处写下来，开心见诚，说个清楚。与孩子亦要多谈话，她强调要蹲下来。"Come down to their level。"尤其是讲道埋，切忌高高在上。

3，Consequence（后果）：赏罚要分明（适当的正负激励措施，确保执行的有效性；强化执行力，最终形成企业文化。有法必依，执法必严；”business to business”，工作是工作，生活是生活。岂人情面子，网开一面。。。）
和孩子解释清楚纪律规条，以及不遵守的后果。Jojo建议把较年长的违规者关进小黑屋（naughty room），裏面没有电视&玩具，年幼的则放进思过圈（naughty circle）内数分钟，这短暂时间失去自由已收到阻吓作用。做对了不要吝啬赞赏（praise），任何形式的鼓励（encouragement）都会受落。

Sol_Sun注：教育要从娃娃抓起啊！国外的教育方式，从小就让人知道：什么叫“契约精神”__ 按规矩办事；什么叫“责任担当”__犯错要被罚。而国内呢？据我所见：爸妈帮你找找关系，托托熟人，把这事给办了。。。自己被桌子腿拌倒了，是桌子腿的错；“别哭，明天咱把桌子腿给拆了”。。。

当然，我们也不用悲观，咱们先天不足，那就后天用力补吧。在国内，也有不少执行力超强的企业，富士康就是之一。总裁郭台铭将执行力总结为：E=SAP__执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision）。执行力文化的形成不是一朝一夕的事情；关键是我们要去做__立即做，做正确，做到位。

最后补充一点，可能有朋友会问：如果策略错了，不是做得多错的多吗？富士康是这样回答的：如果做错，我们会马上更改。

执行合一。Just do it... 收起阅读 »

看到这个征文，从事质量工作十年有余的我，真是感慨万千，有好多水想吐，感谢这个平台。
我所接触的几家（一家台企，做电子产品；一家台企，做化工原料；一家中外合资，做卫浴产品）企业质量体系情况，让我感觉到：1、重证书、轻改善；2、二张皮，文件要求与实际操作不一致；3、感觉不到质量体系的重要性...
个人感觉中国推行质量体系的尴尬原于：1、违法成本低，无法引起企业足够重视；2、中国的发展阶段也让企业心有余而力不足，赚取的加工费是以发展中国家的劳动力价值衡量，出口产品的品质要求却要依发达国家的品质要求，如此恶性循环，品质提高哪来的金钱基础。
下面想让大家通过本人收集的几个故事来领会为什么同一个体系标准，在不同国家得到重视程度不一样,使用效果也不一样！
故事一、当福特汽车在公路上着火烧伤美国消费者时，美国法院判令其赔偿几十亿美元，而当中国公民张杰庭驾着丰田跑车遭遇紧急情况，却因SRS安全气囊未弹出而致伤残时，经过一年多的漫长努力，终于在首都北京以数万元的代价讨回了仅1.3万元的赔偿； 故事二、当中国的消费者因胸部被“挖出窟窿”踏上艰难的诉讼之路时，美国法院已判令美国某制药机构“因其降胸材料可能致癌”赔偿受害者金额达亿元之巨； 故事三、当中国的母亲因孩子在游泳池戏水玩耍被淹死而陷入深深的自责时，美国的母亲已获得游泳圈制造商4467.9万美元的赔偿金。（以上三个故事摘自杨钢《零缺无陷》）
故事四、2011年7月5日上午9时36分，北京地铁四号线动物园站上行电扶梯突然逆行，已致1人死亡，2人重伤，26人轻伤。2011年11月25日，“7.5”北京地铁四号线自动扶梯逆行致1死多人受伤事故调查工作结案。调查组认定，此事故是一起责任事故，将对广州奥的斯电梯有限公司、北京奥的斯电梯有限公司、奥的斯电梯（中国）投资有限公司分别外以20万、20万和10万元罚款。
违法成本反差如此之大，可想而之同一个标准在不同国家所对应的态度会如何反差！ 接下来再通过收集的另一些资料感觉一下，国外为什么对品质要求严格，为什么会对建立质量体系的重视。
一方面, 发达国家的消费者对商品的选择性强，对产品质量的要求也越来越严格。他们追求高质量的物质生活享受，宁可付出高价也要购买质量好的商品，而且经常对产地、牌号、企业的质量保证能力提出苛刻的要求，注重于影响产品质量的管理、技术和人的因素所进行的控制能力。
另一方面, 在西方国家（尤其美国）为了避免风险，就向生产厂家的提出了质量保证的要求，并逐渐形成了“产品责任（Product Liability）的概念。” 所谓“产品责任”是指：企业对其生产的产品质量问题所造成的人身伤亡、财产损失等危害的责任。 具备了质量体系的企业，一旦发生质量纠纷，在被追究责任时能拿出系统的质量控制的有效程序和有关质量记录等足够的质量保证的证据，证明产品是严格按规范生产的，或者是按国际上著名的质量管理和质量保证标准建立的质量体系，因而产品质量是可信的，就不会承担事故责任。 企业虽然暂时付出开展质量保证的费用，但从长远利益来看，却换来了避免巨额赔偿费的好处。实际上质量管理和质量保证标准是企业向各方申诉的法律依据，也是澄清产品责任的最重要的证据。
中国的人民还未完成达到小康水平，如何对品质提出过剩的要求，又如何对品质有过剩投入呢。不要说什么，品质提高不需要什么成本，雇佣合适的质量人就是成本，有多少的民营企业连质量人的温饱都不能满足，甚至不敢多投入成本雇佣质量人！ 洋质量体系是个好的管理工具，但中国企业想用好，还是有很长的路要走！身为质量人的我们，任重而道远，但永不放弃！国家都对外提出了从“中国制造”迈向“中国创造”，所以我坚信中国质量体系的明天会更好！ 收起阅读 »

何为培训？培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫的行为。
组织培训首先要清楚培训的原因和达到的目的。培训的原因可能会有国家相关部门或者企业出台了什么新的法律法规需要在企业进行宣贯而进行的培训；或者企业通过培训需求调查得到信息，需要对相关人员进行培训；或者是某些人员的岗位职责发生变化需要进行培训；等等，总之培训的原因就是企业存在这种需求，而培训的目的就是为了解决相应的问题而进行。
要组织好一场培训就必须明白三个字“要、想、能”，解决好这三个问题是组织一场培训的前提条件。“要”即要求，它可以是国家的法律法规、企业的相关制度或者岗位职责；“想”即愿望和目的，它可以是国家颁布法律法规的强制要求或者企业管理制度的硬性规定或者岗位职责规定必须达到的标准；“能”即能力，企业员工对国家法律法规的熟悉程度、对企业文化的领会能力，对岗位职责的熟悉水平。
选对培训的课题后，需要筛选培训老师。培训老师的选择，首先要对培训的内容精通，最起码熟悉。最好的培训老师不但有很好的理论知识，还需要很好的口头表达能力，更重要的还要熟悉自己要培训的内容。企业培训与学校老师讲授知识不同的是：学校老师主要讲授知识，是理论知识的讲解；企业培训老师除了理论的讲解之外，更重要的是操作，就是能给被培训者做一次示范，并带领学员进行操作。这种师傅带徒弟的方法个人觉得最适合企业培训，因为培训者和被培训者身份差距比较少，容易割除学员心里压力，同时师傅会把自己犯得错误以及采取的措施进行总结，教授给学员，这些其实是企业和员工的财富。
挑选到合适的培训老师后，需要培训老师组织培训材料。这需要培训老师和培训者多次讨论才能确立好，并且培训材料需要审核与批准后才能进行。在组织培训材料时还需要考虑培训后的考核问题。这涉及到谁来考核以及考核的方法；对培训老师的考核和对学员的考核。
培训老师和培训材料准备好就是组织培训。组织培训表面看起来是小事，其实不然。第一、培训时间的选择对培训效果影响很大。有的企业选择在上班时间进行培训，有的公司选择在下班后利用一段时间进行培训。一般上班时间培训员工容易接受，下班后培训员工抵触比较严重，尤其是下班后既没有加班费有没有任何补偿的培训。第二、被培训者认为培训的重要性不同，培训的效果也不同。试想如果这项是升职必须具备的条件，参加完这项培训才能升职和一般法律法规的培训。员工更喜欢那些能给自己带来直接利益的培训。第三、培训后考核方式不同，对培训效果影响也很大。试想培训后采取闭卷考试和培训完不了了之是有很大影响的。
培训之后就是考核与总结。任何工作都需要总结，只有总结才能发现不足，培训工作也一样需要总结。 收起阅读 »

最近也在思考，如果一直在公司里推进精益生产和六西格玛的话，对自己以后的发展和收入都不会有彻底的改变、。我觉得以后的发展有两个方向：1、公司里的高层，如区域精益生产推进2、咨询公司咨询师我个人还是比较倾向于咨询师，这个职业比较自由些，而且收入应该可以。如果有合适的机会，我还是想试试看。 收起阅读 »

上周竟然未上传工作的周日志，因此这个周就描述2周内的工作汇总
The schedule of W33 was changed for "haikui" typhoon,the schedule was delayed . I went to a small country town with my colleague last week , for some reason , we must go there after work , it is 7 o'clock PM when we sent out from shanghai . Four hours later , we got to the destination , because the destination of bus is not here, we must get off at the service near destination . then go there by ourselves . we went through a quiet path before we got to the detination . it was very queit and darkness . i would be afraid if I went there alone .
2 days work , it is very soon . we can come back to shanghai.
in this week . no special task i have . but two things still to be finished . firstly , i attended the training of excel . i think it is benifit for me after advanced excel training . the another is kick-off meeting of API project . firstly the code reached to me from Mr Li wei , our CS sale manager . and i prepared the MEMO that can be reached to every involved person .
In Thursday , i checked the code again . found it is very difficut for me without any more professsional knowledge and more rich experience , that is meaning, more effort will be taken in order to get the qualification.
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　9月27日中午，一阵凉风过后，雨点噼噼啪啪砸了下来。北京官园桥下打车的人越聚越多，可出租车一一驶过，停下的不多，尽管很多车中并没有乘客。　
　中秋、国庆双节将至，交通状况一向紧张的北京进入节前最后一周，北京人正在无奈地适应越来越艰难的出行环境。面临节前车流猛增的压力，北京市交通委员会
官方微博“交通北京”9月24日就发布了国庆期间交通预测提示：“今年双节叠加，预计节前部分工作日交通拥堵等级可能达到严重拥堵级别；如果遇到突发降雨
现象，可能会出现比较严重大范围长时间交通拥堵。”　　预言被言中！9月25日，一场秋雨降临北京，尽管雨量和降雨持续时间都不如两个月前的“7·21特大暴雨”，但这场秋雨带给北京交通的拥堵，却值得人们思考。　　北京道路交通最堵的一天　　9月25日16时30分左右，家住朝阳区郎家园的关小姐驾驶私家车前往东城区办事。9分钟后，“交通北京”发布了一条微博提示：“受今天下雨和雾天的影响，加上节前交通流量增大，当前本市全路网交通拥堵指数已经达到8.7，处于严重拥堵状态。”　
　依据道路通行情况，北京市设置了交通拥堵指数。拥堵指数越高，意味着道路越拥堵。当指数达到6至8之间时，为“中度拥堵”；当拥堵指数达到8至10之间
时，为“严重拥堵”。而拥堵指数又与出行时间相关联，据资料显示，拥堵指数达到6至8时，表示环路、主干路拥堵，比畅通时多耗时0.8至1.1倍；而当拥
堵指数达到8至10时，全市大部分道路拥堵，比畅通时多耗时1.1倍以上。　　相对于抽象的拥堵指数，路上漫长的等待更能令关小姐意识到这次堵车的严重程度，“从三里屯到长虹桥路段，将近堵塞了1个小时！如果步行也比开车快。”关小姐说。　　19时30分左右，从西城区地安门打出租车前往朝阳公园附近的王先生也经历了一次漫长的“旅途”。“路上汽车排成了长龙，东直门外大街的车辆堵成了一锅粥，司机不得不熄火等待。过去半个小时左右的车程，今天走了将近两个小时，交付的车费比平时贵了几倍。”　
　据媒体报道，北京自设定交通拥堵指数以来，最高一次记录是2010年9月17日晚，也是由于临近两节，且受降雨影响，交通拥堵指数曾瞬间攀升到
9.68，是近年来峰值最高的一次。而发生在9月25日晚间的最高拥堵指数：“中心城区拥堵指数达到9.8，几乎成了"停车场"。中心城区平均车速仅13
公里，成为有史以来最堵的一天。”　　“为了消除堵车带给人们的负面情绪，北京交通广播台的一档节目专门邀请了心理专家，给司机支招如何排解堵车带来的烦闷。按照专家的方法，我把车门窗都关好，大声呐喊。于此同时，我听到旁边几辆车内也传出了车主的喊叫声。”私家车车主张先生回忆。　　堵在朝阳门大街的李颖并未收听北京交通广播，她选择缓解心情的方式是用ipad刷微博。同李颖一样，很多网友转发了“天才小熊猫”的一条微博：“从北京东三环到西三环最快的路线是绕天津。”　　“每一次下雨堵车都会促生出一件神器。”大学生小刘说，9月26日上午，他在网上看到，因为25日晚堵车时间过长，很多车主遇到内急却找不到厕所。为了应对接下来几天可能发生的堵车状况，网上出现了一种便携式尿袋。“这是继破窗锤之后，又一件北京司机的必备品了。”　
　相对于普通车主堵车时遇到的不便利，一些公共服务部门则显得更加难以承受堵车带来的影响。据北京急救中心工作人员向中国青年报记者介绍，平日里的交通堵
塞已经延误病人的救治时间。由于恶劣天气和节前出行等综合原因，导致当晚的急救车辆出行也相当不便。“我们的车辆可以等，但病人的生命却不能等”。　　出租车因何总在需要时缺位　
　“列车进入北京大兴，车窗外的天空就阴沉下来，雨珠顺着车窗玻璃慢慢地爬。”9月25日18时左右，乘坐动车从外地出差回京的李先生告诉中国青年报记
者。“当列车抵达西客站后，原想打车回家，可每个出租车等候点都排起了长龙，就是不见出租车进站接人。周围的旅客怨声载道，仿佛又回到了"7·21特大暴
雨"那天打车难的情景。”　　对于西客站打车难的问题，北京一家出租车公司负责人告诉记者，北京每家出租车公司都有自己的保障运力点，一
般就是4个口岸3个火车站和1个飞机场。但每个公司都分单双日去保障运力点，所以并不是所有的出租车公司能够每天投入一定车辆到保点接客。加之9月25
日，政府相关部门没通知所有的出租车公司去保障运力点，所以，西客站出租车比较紧张。　　打车难现象不止在火车站和飞机场存在。9月25日晚，记者在长虹桥、京广桥附近看到大量等候出租车的人群。“有些出租车张口就要很高的价钱，如果谈不拢就直接拒载。”一位等候打车的市民告诉记者。　　“除了漫天要价，9月25日那天路上的出租车也很少，根本就满足不了市民的需求。”一位在长虹桥等候出租车的女士告诉记者，她已经等候了1个多小时，还没有等到出租车。　
　对于市民反映的北京出租车少的问题，上述出租车公司负责人告诉记者，北京常住人口1970万人口，加上暂居人口已经超过了2000万。北京有6.6万辆
出租车，按出租车万人指标来看，北京出租车行业达到万人34辆的水平，是拥有出租车最多的城市。“上海是18辆、广州15辆、深圳12辆、香港26辆、伦
敦27辆、纽约17辆、东京33辆。”　　为何北京出租车的万人指标世界第一，却又屡屡被诟病运力不足呢？该负责人告诉记者，除了特殊天
气情况下出租车少，原因还在于出租车行业在城市功能的角色不同。比如一线城市因地铁、公交运营系统发达，甚至还有公租自行车，出租车行业就不是公交枢纽的
补充，功能定位较为特殊。　　但很多人士并不认同这一观点。一些北京出租车市场的研究者认为，更深层次的问题来自垄断，“出租车是特许经营行业，出租车公司掌握"特许经营权"，以此有权向司机收取"份子钱"。"份子钱"的居高不下，导致了司机收入下降、工作积极性下降，打车难成为城市顽疾。”　
　由于每月向出租车公司缴纳数额高昂的“份子钱”，一些出租车司机考虑成本问题，每每在交通拥堵或极端天气情况下不愿出车。金建出租车公司一位出租车师傅
告诉记者，“9月25日晚上那天出车了，但道路拥堵根本走不动，跑一公里赔一公里。现在油价为8元/升。在堵车的情况下，汽车不得不缓慢行驶，不仅耗费油
量，这种低速行驶的计费也很低。如果堵在路上，当天的"份子钱"都挣不够，更别说养家糊口了。”　　中国政法大学民商经济法学院教授王军就此表示，单纯增加运营车辆，并不能从根本上解决出租车缺乏的问题。在遇到极端天气情况下，政府应提高应对极端天气的灵活性，对票价进行管制，在法定范围内对出租车价格进行上调，以此激励出租车正常运营。　　针对出租车在极端天气情况下出现拒载、挑客、漫天要价的行为，王军表示，“司机这样做肯定是违规的。而解决出租车拒载、乱收费问题，需要相关部门的监管、处罚与乘客的监督、投诉。　
　此外，上述北京出租车公司负责人还告诉记者，国外城市的出租车万人指标虽然不及北京，但国外有较好的预约体系。他们的信用机制较为健全，约车的成功率也
很高，可以保障一部分预约乘客的出行。我国虽有这方面服务，但北京这方面使用情况不佳，原因跟公民素质和社会诚信有关。　　节前拜会、送礼出行增多　
　在东直门附近上班的吴先生，平日乘坐113路来往于亚运村与单位之间。25日晚上18时左右，吴先生回家的耗时比平时多增加40分钟，主要是堵在地安门
到安定门区间。他认为，主要原因除了下雨难行之外，节日送礼出行也影响了交通。他说，这些天亲眼看到很多轿车中放有大量月饼、鲜花、土特产等礼品。　　北京交通发展研究中心主任郭继孚也向媒体表示，降雨导致路面湿滑、车速减慢、小剐蹭事故增多，这是造成暴堵日提前的最直接原因。另外，两节将至，拜访亲友、聚会、购物的增多，路面车流远大于平时。　
　除了亲朋好友之间的走动较以往频繁，有媒体评论还指出，过节前一些地方公职人员驱车进京拜访上级单位或合作单位，也在一定程度上添堵了北京道路交通。
“连续看几年的情况，像中秋、国庆这种节假日前拥堵现象十分常见。可以观察到，这些时候，京外车牌也非常多。”北京大学廉政建设研究中心副主任庄德水告诉
中国青年报记者。　　京港澳高速公路杜家坎收费站一位收费人员说，“这两天外地进京车辆的确不少。”　　庄德水说，“这
其实涉及一个很常见的"跑部钱进"问题。根据现有行政体制，一些部门掌握了很大的项目审批权、资金的拨付权和人事调动权
，一些地方政府或部门为了跟上级部门、尤其是一些具有实权的部门搞好关系，希望能够在分配资源的过程中获得好处，往往在传统节日前进京沟通感情。不仅北
京，其他很多省会城市也是如此下面市县要到省里来，省要到北京来，形成一个层层递进的关系。”　　在庄德水看来，从现有的制度约束来说，可以对一些部委提出廉洁要求，但如果从送礼方来控制，就特别困难，除非不让外地车进京，这是不可能的。而这些外地来送礼的车，一般都由各地的驻京办引入、接待。　　“一些地方送的礼品或许并不昂贵，只是土特产，但这些小恩小惠加起来也可能变成很大的数额，过节收到的礼品或礼金在法律定罪的时候，是作为受贿看待的。”庄德水说。　　“服务管理水平需进一步提高”　
　其实，对于节日可能出现的拥堵现象，北京市公安局公安交通管理局在9月24日就发出提示，“25日将出现阵雨天气，请提前做好雨天出行准备。”此外，针
对节前最后一周的交通特点，交管部门表示会“进一步强化交通管理措施，围绕高速公路、客运场站、商圈以及秩序乱点等提前开展清理整治”。　　“最感动的是，这些天在道路上疏导交通的交警，我们着急上班、回家，是他们的付出保障了这座城市的秩序。”一位私家车车主告诉记者。　　可为何政府预警工作和临时应对都到位的情况下，一场并不算大的秋雨就造成了北京最拥堵的一天呢？　　“尽管9月25日的雨没有造成大量积水，但视线不好，行驶速度缓慢，造成了拥堵。”新月联合出租车公司一位出租车师傅告诉记者。　
　但问题并不完全归结于雨。北京交通大学交通运输学院副教授陈旭梅认为，城市规划方面存在问题，城市路线功能使用不恰当也会造成拥堵环路和支路之间不通
达，不够便利。再加上现在小汽车的保有量太多，使得我们现有的城市交通网络极其不稳定，稍微一扰动就会瘫痪。尤其是节假日大家出行比较集中，达到一个不同
于平常的数量，就会更堵。这与城市的综合交通规划、交通需求管理等各方面有关。　　清华大学土木工程系交通研究所副研究员、中国城市交通规划学会理事杨新苗则认为，当前城市的机动车增长非常迅猛，可与之配套的城市交通管理水平、服务系统还跟不上机动车的增长水平。　
　那么，该如何应对节前交通拥堵问题呢？杨新苗表示，可以采用进一步严格限制小汽车的政策，还有，就是鼓励公共交通，提高公交服务水平，增加公共交通运营
班次、车次等，包括加强公交信息服务的宣传等，提高公共交通的吸引力。但是，现在节假日取消了高速公路收费，人们会更多选择开车出行。虽然我们希望给全国
人民过节送一份大礼，但是从交通经济学理论上讲，越是拥堵的时候，越应该提高价格，而不是降低。这份大礼需要有相应的经济、管理和其他配套的手段来支持和
配合。现在第一次施行，明显没有经验。 本报记者 郝帅 实习生 董小红 宁迪 (来源：中国青年报)钻石：前天碰到了号称北京最赌的一天，本来打算写篇博文记录一下这个创纪录的日子。但是从网上，从官方和从非官方获得却是两个版本的消息，非官方不可靠消息声称是大量的特权车强行和大量进京车造成的，官方消息是由于下雨路滑，造成的缓行。我写了一半忍住了，做个升斗小民，大不了在雨中走个几站地权当作锻炼身体了，何必操着闲心哪？没想到，今天早上看到一篇官方报道，还是中国青年报的记者写的新闻稿，就直接转了过来。 收起阅读 »

昨天从BTV财经看到一个节目，详细地介绍了《中国好声音》的生财之道，我从头看到尾，是越看越觉得标准化管理力量的强大，节目结束，我意犹未尽，打开一筒冰啤酒，一口气灌了下去，这期节目给我的感觉就如同这冰啤一样太爽了。因为这《中国好声音》就是一个鲜活的采用标准化管理而成功的经典案例，这在中国是非常非常的罕见的，能给所有有心的企业家醍醐灌顶，所以这能不让我兴奋吗？

故事要从这档节目的原创《荷兰好声音》开始，随着这个节目热播，美国人买了版权，在美国开办了美国好声音，随后，英国好声音，韩国好声音，都是大热，大卖，大活。于是中国的公司也想分一杯羹，就到荷兰买到了版权。但谁也没能料到的是，如果你要做《NNN好声音》对不起，你就必须原汁原味，按照标准化的格式做，播出前要通过版权方的专家组的审核认证，只有认证通过后才能播出，否则不能用《…好声音》。

合同签订后，中国节目制作方就头大了，拿到是几百页的大纲，指南，和更加详细的各种图纸，规范。从好声音那个标志性的手势，一个V加一个麦克风开始，到整体风格的诠释，都有明确的详尽的，量化的要求。如配色方案，麦克风的角度，要确保不能走样，错一点都不成。全场设26个机位，每个机位拍什么，运动轨迹是怎样的，都有明确标准，如拍摄导师的是10个机位，4个正面，4个转身后的，2个流动机位，确保能抓拍到导师的细微的表情。BTV的主持人感叹道，您算算，26个机位，每期播出的时长也就是80分钟左右，但是要处理的实际录制时间，信息量要超过1000分钟，这种精工细作，能不流畅吗？

舞台，乐池，观众席等等一切都是按照标准化的要求完成的搭建，细致到什么程度哪？细致到每一位现场的工作人员必须穿统一的黑色制服，确保背景暗色的和谐，甚至所有的拍摄设备的支架都要用黑布包裹好。那醒目的四把转椅，这里面的学问大了去了，甭看转椅上没有音响，但是和现场的场地结合起来，能够听到最完美的效果，椅子的弧线，安装的位置，等等都有严格的规定，而且椅子还要求有防错的机构，不能让导师误操作而导致椅子转过来，也不会导师正确操作椅子不动。没辙了，活儿精细到这种程度，只能从英国买了4把椅子，请英国的团队来安装，4把椅子竟然安装了两天一夜。

硬件按照人家的要求，按照图纸，规范，总算搭起来了，其他的方面，我们总有自主权，来点中国特色了吧？呵呵，想得美，人家连这方面都考虑到了，别来这一套，这叫盈利模式，合作模式，人家能不实现设计好吗？

首先是导师团队构成，必须有两名资深一线歌手，一名青年歌手，一名歌手兼制作人，像以往请音乐制作人，著名评论家等等，免谈。 其次，按照我们习惯的方式，制作公司制作出节目，做出小样找到电视台，电视台给一个打包的价格，买下节目，规定好每期多少钱，分几期支付，于是20万一期有20万的做法，50万一期有50万的做法。这次则不同，双方签订的是分红的合同，又被称为对赌合同，双方商定一个分红比率，对从广告，相关商品上所获进行分红，节目办得越好，制作公司收入越丰厚。（有兴趣的人，可以去了解一下皮克斯和迪斯尼的分红合作方式）

导师也是如此，任何导师都是0出场费，但他们可不是0收入，他们的收入取决于他们选入的学生今后的发展，从商业演出，彩铃等等的收入进行分红。因此，对于有潜力的选手，导师们可是当仁不让，用尽浑身解数争夺。

平台搭好，音响，灯光，等等所有的都完备，您从台里抽几个精英把这事儿办了不就齐了。等到你一看到这个平台就傻了，比央视春晚的设备都要多，要求比春晚都繁杂，你一般二般的人能玩得了吗？于是负责08奥运会开幕式的音响总工程师，金少刚来了，中国第一贝斯手之称的“零点乐队”王笑担任乐队总监，中国最牛的乐队，王菲的御用录音师出山了。

行百里而半九十，最后一个环节也不能放松，就是对于参赛选手的包装，但这种包装的方式不同，不是设计好的各种表演服，而是要先对选手做心理测评，找到对方的最直接，最本质的一面，然后给对方提出建议，譬如你是学生，那么就要像个学生，朴素简单一些，你形象挺卡通的，干脆就搞成有点卡哇伊的样子等等。这样既保证了，能够体现出选手本色的一面，又确保不会让人有突兀的感觉。

一档节目细化到这种程度，考虑到方方面面，控制到细微末梢，就这份执着，认真，就够我们学习的。BTV主持人说，我们电视节目到中国好声音大致经历了三个阶段，1.以正大综艺为代表队额引进阶段，也就是节目让人家做，我们播放，人家一走，我们还是不会，2.山寨阶段，模仿阶段，3.现在则开始购买版权，copy。 当我们真正开始全面Copy的时候，我们才能明白原版和山寨的差距体现在每一个细节。

从我的角度，没有标准化就没有办法copy，标准化是支撑起这个成功的平台的骨架。做体系，做标准化的人，是大有前途呀。 收起阅读 »

今天在论坛上突然发现了有人问5大手册对质量管理者有没有用，参与讨论的几百人中竟然有1/3的人认为没用，由此引发了我心中的一些感慨，或许是我想的太多，但是我认为有用，还有很大用。
APQP告诉我们，新产品开发是需要组织大家研究的，并且需要设定计划一步一步去开发；
PPAP告诉我们，在产品开发开始到完成，我们至少需要做多少文件方面的工作，才能够得到客户的认同；
FMEA告诉我们，在我们初步设定的开发流程中还存在许多许多已知或潜在的隐患，我们需要采取措施去解决或预防；
SPC 告诉我们，在产品开发过程中如何有效的发现或提前发现关键情况，减少损失；
MSA 告诉我们，我们设定监控点上所使用的监控工具是否合理有效，是否还有隐患，以至于给我们错误的导向。
那么各位 觉得有没用呢？
反正我觉得有用，并且很好用，虽然不是全是质量管理的工具，但也有相互穿插；
下面我再把其中涉及到质量管理的一些知识抽出来说说：
MSA和SPC是做质量管理的基础，其中MSA不仅仅是量具的选型分析，更是6西格玛的核心；
SPC是各种过程管理和分析的法宝；
APQP里面的PDCA提供了分析和解决问题的思路，在此基础上引申出了4M1E，引申出了5W2H，引申出了5WHY，引申出了DOE，引申出了8D，引伸出……很多很多的解决问题的思路。
FMEA里面引申出了执行的重要性；
这样来看，我还是觉得有用。

或许像我们一样十来年一直在用，一直在钻研的人才会明白任何一门知识的核心层次的东西究竟还有多深…… 收起阅读 »

品质管理的实质是什么？
让顾客满意？
让员工满意？
让社会满意？
让相关方满意？
都是，也都不是？
其实，品质管理的实质是让企业赚钱，获取利润，各位管理品质的调整一下思路，尤其是在民营企业的，这样品质就好理解和好做一点，至少不再是简单的从客户角度去要求别人、要求别的部门。 收起阅读 »

我喜欢平时有感而发的时候,在这里宣泄一下,倒不是因为这个论坛做得是多么成功,而因为这里没人知道我是谁,一切的喜努哀乐不必掩饰!QQ日志,
偶尔也会写点,每次写完就转为私密日记.我不希望太多人了解我的想法.
昨日,见到又是发贴日,老实说,大多数情况对这种现象我是视而不见的,心情碰不到那么巧....
如今做着体系,个人而言,这份工作暂时只是不想太无聊消磨时光选择的,无所谓什么喜欢或什么未来职场规划!自然所得的报酬比上不足,比下皆有余,如此,便好.
没听过TS,却做起了TS维护,其实就算这样,也没有紧张过!不管走到哪家公司,不出三个月,我的脑海里就会出现一份黑名单,罗列着恐怖分子.希特勒有句话说得好:支配得了的就一定能控制,控制不了的必须要消灭!说实话,他的这种霸气对我来说形同真理.哈哈..... 收起阅读 »