过程能力参数的意义　　在上述过程能力指数中， 反映对产品的技术要求(也可以理解为客户的要求)，而 则反映过程加工的质量(也即本企业的控制范围)，故在过程能力指数Cp中将6 与 比较，反映了过程加工质量满足产品技术要求的程度，也即企业产品的控制范围满足客户要求的程度。
　　2各种分布情况下的过程能力指数Cp值
　　根据 与6 的相对大小可以得到图7.4-1的三种典型情况。
　　(1)Cp值越大，表明加工质量越高，但这时对设备和操作人员的要求也高，加工成本也越大，所以对于Cp值的选择应根据技术与经济的综合分析来决定。
　　当T=6 ，Cp=1，从表面上看，似乎这是既满足技术要求又很经济的情况。但由于过程总是波动的，分布中心一有偏移，不合格品率就要增加，因此，通常取Cp大于1。
　　(2)从 可知，当Cp=1.33，T=8 ，这样整个质量指标值的分布基本上在上下规范限之内，且留有相当余地。　　需要说明的是，随着时代的进步，对于高质量、高可靠性的“6 控制原则”情况，甚至要求Cp达到2.0以上，所以对Cp的要求应视具体情况而定。 收起阅读 »

　　组织与顾客的关系　　现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式(如广告效应、感情)汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。
　　组织和顾客之间进行商品(货币是特殊商品)交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾客之间的关系是自由的、平等的。任何一方要凌驾于另一方之上，至少在法律上是不允许的。
　　但是，由于组织依存于顾客，组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去;而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的话地位就应该比顾客“低一等”。因此，才有“顾客就是上帝”的说法。由于组织手中掌握着更多资源，如技术资源、组织资源、人员资源等等，事实上，在与顾客打交道时，组织不仅未“低一等”，反而“高一等”。这种状况在经济发展还较为落后、保护消费者合法权益的法律还不健全的国家更是如此。不过，这种状况迟早都会改变，组织在与顾客打交道时“高一等”的状况越来越难以维持，与“皇帝女儿不愁嫁”一样成为历史。自觉地“以顾客为关注焦点”，是组织立于不败之地的最根本的指导思想。 收起阅读 »

简单地理解，“实时SPC”中的“实时”性是指在规定时间内，系统的反应能力。例如，通电话的过程中，如果实时性好，通话的双方应该感觉不到电话系统的存在，因为一句话说出去的同时对方立刻就能听到，交流起来感觉跟当面对话没有太大差别；而如果实时性很差，对方必须得等上几秒、几十秒，甚至更长时间才能听到你说出的一句话，那么沟通过程就会很难受。这里，所谓的“实时”就反映在响应速度上。时差越小，实时性就越高。通常，对实时性提出高要求的应用环境具备这样的特点：活动发生的时间性强，要求在一定时刻从外部环境收集信息，再及时做出响应。对于制造业来说，一般情况下机器设备会不停地运作，不停地生产或加工产品，在这种情况下，要使工厂良性运转，在指定时间内收集各种相关数据进行分析，并在尽可能短的时间内把分析结果反馈给相关人员是非常重要的。因此，毋庸置疑，制造活动大都对时间性要求很高。
 
SPC即“统计过程控制”，简单的说，就是用统计的方法对过程进行监控。通过SPC工具对制造过程进行管控，能够让生产一线的管理人员随时了解当前运行的过程是否处于受控状态。一旦过程发生异常事件，即“失控”状态，SPC系统能及时发出报警；没有异常事件发生时，即当过程处于“受控”状态时，系统同样能够帮助我们准确预测未来的生产和质量状况。这样就可以做到事先预防，而不再依赖传统的事后检查。SPC工具正是通过这样的方式帮助制造企业降低生产成本，实现质量不断改进的。
 
既然我们说SPC倡导的是事先预防，那么实时性无疑非常重要。试想，如果数据无法及时采集到，或者采集到的数据无法及时得到分析，那么就谈不上实时性，事先预防也就无从谈起。所以要验证SPC是否有效果，首先应该问自己两个问题：1、数据有没有按时采集？2、采集来的数据有没有及时分析，并把结果反馈给相关人员？这两点是实现有效质量改进的根本前提。
 
不过，正如事物只存在相对完美，实时性也是相对的。鉴于多方条件的限制，实时性常常只能在一定程度上得到实现。例如，在计算机时代来临之前，SPC的效果是存在一定局限性的。因为那个时代的SPC控制都得靠人工收集数据，然后计算和绘图，最后得出分析结果。抛开准确性不谈，实时性就成为实施SPC的瓶颈之一。在这种情况下，造成时间上滞后的原因大致有以下3个方面的因素：1、人工采集数据；2、人工绘图描点；3、分析结果的发布。因此，要想提高SPC的实时性，就应该从这三个方面着手。对于已经进入21世纪的现代制造企业来说，这些问题（尤其是以上第2和第3个方面的工作）大都可以通过计算机软件来实现。而第1个方面的因素，即人工采集数据的问题，则往往取决于测量仪器的自动化程度。如果行业当中还没有这种自动化程度高的测量仪器，或者，已经有这样的仪器，但价格非常昂贵，那么很多企业往往会选择继续采用人工的方式进行数据采集和录入。从这个角度上说，SPC软件等工具实时性的确会受到一定的影响。也就是说，相对于自动采集设备，人工手动录入难免存在一定程度时间滞后的问题。但是，这个“时差”与传统质量管理所采取的“事后检验”的方式相比，已经是一个质的飞跃。因为，SPC的一个基本工作方式就是“抽样”，而并不需要对生产线上的每一个产品进行检验，也不需要生产线停下来等待检验的完成，因而并不会造成时间的巨大延迟。即便是人工手动进行数据采集，花费的时间也是相对有限的。这一点有别于生产线上生产过程的连续性和实时性，常常造成大家对SPC实时性的误解。
另外，相对于“人工采集数据”，以上第2和第3个因素的改进对于质量管理才是更高效、更具划时代意义的改进和管控途径。 这是因为，专业的SPC软件可以在确保计算准确性的同时，大大提高数据分析的速度。同时，相对于斥巨资购置价格高昂的自动化检测仪器，应用这类专业SPC软件从成本上说要要低得多。尤其可喜的是，当专业的SPC工具开始配合计算机网络使用，能够在企业的局域网络甚至互联网中共享相关数据信息时，数据分析结果的发布就不再受到时间和空间的限制，从而从根本上提高了质量问题发现、跟踪、处理以及反馈的速度和准确性。
因此，无论出于何种原因，即便工厂当前还在采取人工的数据采集和录入方式，只要能够实现自动地、即时的描点绘图和图表分析，SPC的实时性就已经得到高度的体现，发挥重大价值。
 
总的来说，如果不需要考虑成本投入，全面实现数据采集的自动化，那当然是最理想的。而且，在食品药品等对实时性要求相当高的行业，确保数据采集的全自动化常常是行业要求甚至门槛。但企业应该根据自身的行业要求及不同发展阶段，以及设备等的可投入预算，决定是否有必要，或者在什么时间，实现数据采集的自动化。但即使暂时无法满足这一条件，人工采集数据也不会影响SPC的实时性。提高数据分析和分析结果发布的实时性是更现实、更经济，也更容易实现的重要质量改进思路。 收起阅读 »

体系是个啥，俺还说不清，俺说的体系就是那个ISO什么的。寂寞是个啥，俺也说不清，只知道寂寞的人太多，为何不能少体系人一个？
  本想先讨论体系工作者的由来，但那个话题让人太伤感，暂且不提。“质量第一”这样的口号见得太多，连宇宙中的星星都没它多。星星自有它存在的价值，可是这个口号列？或许作为一个质量方针让人牢牢记在心底，却忘在脑后。不管记不记得，总要拿点东西来为这个口号开路，这开路先锋就是体系。   只想到一群无聊的老外，没事怎么不打打Golf，钓钓鱼，没事怎么不来中国游游长城，干啥要穷折腾出一个体系来。就算你折腾出这个东东，你在家玩就可以了，干啥要将它像瘟疫一样四处传播，贻害我们这些无辜的人？转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=228566 收起阅读 »

从网上看到一个经典的SPC应用的例子，与大家共赏：    俗话说宴无好宴。朋友邀我去他家做客吃晚饭，进了门迎面遇上他焦急无辜的表情，才知道主题是咨询。起因是朋友最近回家的时间越来越晚，罪证就在他家门口玄关的那张纸上——朋友的太太是一家美商独资企业的QC主管，在家里挂了一张单值-移动极差控制图，对朋友的抵家时间这一重要参数予以严格监控：设定的上限是晚七点，下限是晚六点，每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明，朋友抵家的时间曲线一路上扬，甚至最近两天都是在七点之后才到家的，证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(Statistical Quality Control，统计过程控制)手册的解释，连续7点上升已绝对表明过程发生了异常，必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板)，使过程恢复正常。显然，我可能给出的合理解释成了朋友期待的救命稻草，而这顿晚饭就是他在我面前挂着的胡萝卜。　　显然，朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业(当然，作为同类，我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因)，她清楚地认识到：预防措施，永远比事后的挽救更重要。　　顺便说一句，朋友太太厨艺很优秀，属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太——当然，对朋友的在意程度更是显而易见的，否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制——这个过程参数，在她眼里，无疑昭示着忠诚度。饭后上了红酒，席间的谈话就从过程异常的判定开始。　　“我们先来陈述一下控制图的判异准则：第一，出现任何超出控制限的点；第二，出现连续7点上升或者下降或者在中心线的一边；第三，出现任何明显非随机的图形。显然，目前该过程已经符合其中第一和第二项，确实出现了异常。作为过程控制的责任者，你打算怎么分析呢？”　　“还是我们传统的分析方法：因果图。”　　“那么，我们寻找的还是这五个方面的原因了：人、机、料、法、环？”　　“是的。”　　“好。在我们开始分析之前，我想顺便问一下，你是从哪里学会控制图的？”　　“除了公司的培训之外，讲述统计过程控制的书籍不计其数，作为在质量领域被广泛应用的技术，以Statistical Quality Control为题的书籍虽说不是汗牛充栋，也已经目不暇接。最近从亚马逊书店邮购的这两本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的Statistical Quality Control，还有Douglas C. Montgomery的Introduction to Statistical Quality Control。再比如这本STATISTICS: Methods and Applications，国内比较好的专著，我喜欢孙静的这本《接近零不合格过程的有效控制：实现六西格玛质量的途径》。不过这些书也很难给出太多新的理论，因为SPC已经足够成熟，找来新书也不过看看不断翻新的新的应用范例，或者结合新的技术之后会是什么样子，比如，有没有研发出功能强大的新软件。”　　“呵呵，也没必要采用如此先进的控制技术吧？”朋友插嘴道。　　“你错了，统计学应用于过程控制，不过代表着上个世纪二十年代最先进的质量管理水平。我们采用的控制图方法，一般称为休哈特控制图(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美国贝尔电话实验室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。当时这一方法并未得到企业的普遍采纳，仅仅在小范围内得到应用。后来，两个意外的机遇使它在全世界名声大噪：一是二战期间的1942年，美国国防部邀请包括休哈特博士在内的专家组解决军需大生产的产品质量低劣、交货不及时等问题，专家们制定了战时质量控制制度，统计质量控制(SQC) 被强制推行，并在半年后大获成效。二是休哈特博士的同事，伟大的戴明(W.Edwards Deming)博士，1950年将SPC引入战后的日本，为日本跃居世界质量与生产率的领先地位立下了汗马功劳。质量专家伯格(Roger W.Berger)教授的分析认为，日本成功的重要基础之一，就是对SPC的应用——控制图(或者，按照台湾的习惯称呼，管制图)已经成为常规技术，名列‘QC老七大手法’之一。”　　“因果图也是‘QC老七大手法’之一。别打岔，也许分析出来的结论是环境因素：外面有狐狸精。”她狠狠瞪了朋友一眼。　　“在得出结论之前，我们继续分析吧，”我把话题拉了回来：“下班回家首先应该是一个稳定的过程。”　　“是的，他的德国老板坚持不允许他们加班，所以下了班就应该在规定的时间回家。”　　“好的，路线是固定的。”　　“对，他在五点的时候关闭计算机，五点一刻在停车场走到自己的车位，45分钟应该到家。驾照已经一年半，熟练程度没有问题。即使稍微有点堵车，或者在附近的报刊亭买杂志，他总是喜欢买那几本电影杂志，因为有免费附赠的DVD。即使这些事情同时发生在同一个傍晚，我给了他一个小时的控制限范围，绝对够充裕了。”　　“听上去是足够充裕了，”我表示同意：“而且符合稳定过程的控制要求。惟一的瑕疵是，一小时应该作为规范限而非控制限，规范限相当于公差范围，而控制限则应该更为收缩，而且应该进行过程的初始研究，通过计算得出。”　　“那岂不是范围更小？”朋友把绝望的目光投向我，仿佛在鞭挞一个叛徒。　　“是的，我把确定控制限的步骤简单化了，”她点头：“仅仅根据大致的印象，好像他没有在七点之后回家过，除非这天晚上另有活动，那不属于我这张图控制的范围，比如我们一起在外面吃饭，或者看电影，泡吧。”　　“持续稳定的过程是工业企业梦寐以求的，”我插话道：“尤其是重复发生的批量生产过程。”　　“是的，过程的输出，也就是产品的特性，必须在控制限范围内，因为过程的输出必然存在变差——所谓变差，通俗地讲，就是：即使是世界上最精密的设备，也不能生产出两件一模一样的产品来，它们之间的差异就是变差——不要跟我说你看不出它们之间的差异，那只能说明你的分辨率不够。”　　“所以我们希望过程是受控的。换句话说，我们希望过程首先是稳定的，其次，我们希望过程输出的变差范围足够小。”　　“过程范围足够小的过程，我们就称之为具备能力的过程，看来，有必要对你回家的时间以6σ为目标实施管理。”　　“维持过程稳定和维持过程能力，是需要耗费成本的，越是好的过程能力意味着更为高昂的成本。我们确定过程目标时必须考虑经济性，投入取决于风险程度。”我赶紧扼杀了她的新念头。　　“是的，”她越来越倾向于听取我的意见了。这是好兆头，她又说：“我们在生产线上采用控制图的，都是关键和重要的产品特性，我们希望在发生不合格之前就发现趋势，以避免不合格的实际发生。控制他的回家时间也是一样，发现异常，及时采取措施扼杀任何苗头，不要等到他夜不归宿的时候才恍然大悟。”　　我大笑：“有这么高的风险么？据我所知，他可是非常在乎你的，不然就不会紧张到要把我请来作客了。”　　她也不好意思地笑了：“其实，控制图也就是半开玩笑地提醒他，心思专注一点。你知道的，他总像个长不大的孩子，小时候放学不止一次，在小人书摊上看书看得忘了回家，急得妈一路去找，找到了揪着耳朵回去吃冷饭的。”　　“那你有没有从自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我赶紧转移矛头。　　“嗯，这我倒没注意。不过，我似乎也一直没有松懈过取悦他的。”　　“也许有别的原因，我知道最近外环线的浦东段在修路，昨天我还在杨高路立交桥附近堵了一个半小时，因为往西的路段只剩两根车道。”　　“真的？我以为他编的借口呢。”　　“看看，我说了她也不信。”朋友总算可以合理地表达委屈了，如释重负地松了一口气。　　“而且外环的维修工程可能还会持续一段时间，听说要一个月左右，”我说：“这段时间内，我们的控制限是不是该重新设定一下？”　　“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范围整个往上提高一个小时，再放宽一点。不过，等工程结束了，我们就恢复原先的控制限。”　　“好的，这让我重新领教了职业质量控制专家的风采，”我看出，我的赞誉使她稍稍有点脸红：“一直以来，质量管理界的经验被给哲学思想的贡献，以我个人的眼光看，是被忽略了，也许没有人看到它们之间的联系。记得金观涛和华国凡合著的《控制论与科学方法论》吗？”　　“最近刚刚再版了，”他俩一起点头。我的朋友们都有一个共同点：热爱读书。　　“这书首版于1983年，曾经风靡一时——其实在文革临近尾声的时候，它已经以手抄本的形式在地下广为流传。”　　“你的意思是说，你认为统计过程控制的思想，是系统论、控制论的源头之一？”　　“至少有一定的关联。从具体的、单一的某道生产过程，我们将控制图获取的信息予以分析，以此来调整输入，这就是一个系统反馈的过程。后来，过程的概念被放大了，比如我们可以把公司的采购作为一个过程来分析，对这一过程的衡量指标予以分析，根据分析的结果决定相应的措施。再后来，整个公司的运营被视做一个过程，各项指标被用来进行分析，并支持决策，过程模型就这样被再度放大了。”　　“其实仅就微观的过程而言，如果管理者头脑里有过程的清楚概念，就可以避免很多错误，”她插话，“记得你曾经取笑说，如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工，或者一线主管，The Second Century的作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红，我拍手称快。”　　“是的，尤其像汽车这样复杂的产品，制造过程需要经过充分的调试才可以达到稳定，继而具备过程能力—世界上最难以控制的，就是单件产品的生产过程了，因为过程调试的成本太高了。所以每天回家的时间可以控制，选择结婚对象这一过程就只能赌一把了。” 收起阅读 »

　　两方对垒说责任
　　一场关于原材料质量不合格主要责任归属的辩论
　　在大协作生产中，许多企业既是生产企业也是原材料供应商，为了加强对原材料的质量控制，一些企业采取了采购员+原材料检验员（简称外检员或IQC）双重管理的方法，但问题也随之出现了：当原材料出现了质量问题时，采购员和外检员却相互推卸责任。到底谁是主要责任的承担者？质量网友的这场辩论会也许会让你有所反思。编者
　　


　　辩题背景
　　一个网名卓越有你的六西格玛绿带在6SQ网站发了一个帖子称：他干质量管理体系审核工作已经有半年多的时间了，对公司的情况也有了大体的认识，感触最深的就是他们公司部门人员之间的职责不清。比如说采购员采购原材料，结果拿到生产线上发现不合格；或者产品送到客户的手中后，仍然有不合格项发生，检查的原因也是外购的原材料或半成品不合格造成的。
　　卓越有你介绍，他们公司外购的进货流程是：采购员联系到配套的生产厂家后，其中部分产品需要他们去对下家的质量管理体系进行现场审核，对于有的原材料或半成品，还需要他们的供货商质量工程师（简称SQE，负责整个供货商质量，稽核并提高供货商整体过程与出货质量）、质检部门人员一块去现场审核，大家一致认可后，才进入报价下家送样纳入合格供方最后批量供货的程序，而且对每批进货，他们都有外检员检验。现在出现了质量问题，自己的公司首先肯定是有责任的。但公司内部责任如何落实？一方说应该由采购员承担主要责任，因为原材料是由他最终下单订购的；另一方说，应该由检验员承担质量责任，因为原材料合格不合格，最终是依据他们的检验标准为依据订购的。
　　到底谁该对这批原材料质量不合格负责？卓越有你陷入了困境。他把这个问题发在了6SQ网站上。
　　辩题：原材料质量不合格主要责任归谁？
　　甲方观点：主要责任在采购员，不在外检员。
　　 乙方观点：主要责任在外检员，不在采购员。
　　甲方辩手（网名）：石头、刺客、TS16949_jxz、雀巢咖啡。
　　乙方辩手（网名）：feiyang971、黑带梦、炫幻、蓝天白云。
　　 辩论会主席：焦点（网名）
　　辩论会主席发言
　　原材料质量不合格主要责任归谁的帖子发出后，质量网友纷纷就此发表自己的看法，随着辩论的深入，对这个辩题的认识也泾渭分明地分作了两派：甲方：原材料质量不合格责任在采购员，不在检验员；乙方：原材料质量不合格责任在外检员，不在采购员。
　　今天，代表双方参加辩论的各4名辩手将就此发表自己的观点，现在，有请辩论双方进行自己的观点陈述。
　　观点陈述
　　甲方陈述观点：采购员必须要承担主要责任。无论怎么说，采购员是最后一道把关人，既然按照合同上的技术标准要求，你把原料采购来了，为什么最后又出了差错呢？这就好比是给你钱让你买西瓜，你也不看熟不熟，坏不坏，分量够不够，就把西瓜买回来了，所以你要负主要责任。
　　乙方陈述观点：质量问题应该由外检承担，采购员不用负责，因为采购员只要保证前期工作做好，价格合理，供货及时、数量准确就OK了。而原材料进厂是由外检检验的，不合格可以退回，但现在出了质量问题，责任当然应该由外检承担了。
　　现场对决
　　乙方（网名黑带梦，初级绿带）：采购原材料同买西瓜是不能类比的。活动的大小不一样，复杂程度不一样，看西瓜熟不熟、坏不坏、分量够不够，不需要特别专业的知识，况且工作量也很小。而原材料进货是个牵扯部门较多的活动，必须互相协作，有人员分工，每个人具体负责哪块，单单把责任推在采购员身上本身就说明了这个公司的流程管理有问题，不出质量问题才怪。
　　甲方（网名石头，初级绿带）：正是从流程管理上来说，我个人认为，把责任归于检验员理由不充足。先说流程吧，采购员买来材料外检检验出具检验报告判定结果合格进料上报同意采购(高管决定)或拒收，这些都有一套成熟的流程，把关的环节很多，把责任归咎于一个外检员是不符合实际情况的。应该调查清楚，根据实际情况才能找到谁为这件事情埋单。
　　乙方（网名feiyang971，中级绿带）：从几个方面看，我认为外检员的责任大一些。
　　第一，根据常规，看原材料是否有采购的标准。如果没有，主要是技术部门职责，即使采购员没有提供足够的资料，技术部门也应该订出标准，而且需要他们去跟进标准的完成，采购员只是负责配合工作。
　　第二，如果有采购的原材料标准和样品，出现了问题除了要追究现场审核员的责任，就更应该追究外检员的责任了。因为现场审核需要控制产品质量与标准一致，而这些都需要外检员的数据。
　　第三，有些时候会碰到内鬼与外鬼勾结挖公司墙脚的事，这种情况就更不好说是采购员的责任了。
　　甲方（网名刺客，中级黑带）：材料不合格，采购员当然也有责任，除非下单的决定权不在他们手里。
　　乙方（网名黑带梦）：从质量管理体系的要求看，控制原材料质量，主要应该依靠检验员把关。至于采购员，他更多的是进行商业行为的操作，供应商提供的原材料合格与否，应由品质部门下结论，与采购员无关。
　　甲方（网名TS16949_jxz，中级黑带）：真是奇怪，怎么会说和采购员无关而把责任归结到外检员身上呢？外检员只是针对你们提供的样品做出合格与否的判定，除非证明他们的检测结果是错误的，外检员才有承担主要问题的责任。
　　对于采购的企业来说，要分析清楚以下问题才能最终判定责任在谁：检验的结果是否可靠；检验时送检数量是否科学；在检验合格、送检量科学的条件下，仍持续发生问题，那就要考察技术部门制定的标准是否合适；同时还要看生产过程是否有异常发生或反馈，不要等到在顾客处才把问题暴露出来。
　　乙方（网名炫幻）：采购员只管去买，只管提供信息，至于来料的好坏，就看外检员了。采购员购进原材料时，外检员会根据所需材料的要求进行各项检验，可能的情况下还要做实验。现在出现了质量问题，无论是在哪个环节出现了不合格项，外检员都有推脱不掉的责任。
　　小结陈词
　　甲方（由初级绿带雀巢咖啡陈词）：综合我方的观点可以看出，无论原材料流入哪个管理流程、哪个生产环节，采购员都应对它的质量问题负主要责任。
　　在确定供应商阶段：采购员选择供应商时就应该考虑到该供应商有没有类似的产品，或有没有这个生产能力(包含外观和工艺水平等)，采购员第一轮考察满意后，再向企业提议购买考察该供应商的产品，然后再经过供货商质量工程师考察技术部门确认程序，但最后的程序还是要经过采购员确认后，才能最终确定购买。
　　原材料在样品生产阶段：通过工程人员对供应商模具的评估，供货商质量工程师对供应商的原材料产品系统评估，采购员对供应商其他方面的评估，然后再对样品，即原材料的生产、购买情况进行确认，因此，在这个阶段，采购员参与了评估样品生产的流程管理，就应负有责任。
　　原材料投入大批量生产阶段：这时候采购员更应该为自己采购来的产品当好把关人，时刻提醒供应商严格按照合同技术标准生产，如果出现质量问题，理所应当由采购员和供货商质量工程师共同负责。
　　最主要的一点还在于：在购买原材料的管理流程中，外检员只是按照检验要求对来料进行实物验收，他对漏检不合格批负责(公司内部)，但最终的处置一般也是由供货商质量工程师反馈给供应商，并要求有整改措施，所以如果一定要确定谁的责任更大的话，好像应该是供货商质量工程师，毕竟，质量不是检验出来的。由此，我方认为，采购员应对原材料的质量问题负主要责任。
　　乙方（由高级绿带蓝天白云陈词）：首先感谢甲方对我方问题的关注，但对方一直没有明白这样一个事实：那就是，对于一个企业来说，外检员是干什么的，也就是他的工作职责是什么，特别是被指定为原材料检验员之后的职责是什么？
　　凡是从事企业质量管理的人员都很清楚，外检员是面对供应商质量管理的，只要供应商的质量有问题，不管是批量还是部分不良，外检员都有责任对这些问题进行统计分析，并反馈给供应商，要求供应商不断改进，提高产品质量的稳定性。而甲方却把外检员因为漏检造成的不合格批次产品责任推给了供货商质量工程师，更是推脱责任的表现。
　　就是刚才甲方提到的原材料投入批量生产阶段，外检员也应该负主要责任。因为进入批量生产阶段前，一般的程序是：供货商质量工程师和质量部门人员要到供应商现场确认，就是进行现场审核，如果符合质量管理体系的要求，可以先进行试生产，试生产过程出现质量问题，就要回头核查、分析出具体原因，再提出改进的对策。这个阶段，是靠检验的数据说话的，如果检验员此时缺位，可想而知主要责任在谁了。
　　最主要的一点还在于，在各个部门的严格把关下，把供应商纳入合格供方后，供应商就应该是有资格、有一定的能力给上游的东家提供合格的产品。在不能保证下家产品质量一致稳定的情况下，主要就得依靠检验员来把关了。综上所述，我方认为，原材料出现质量问题，主要责任在外检员，而不是采购员。
　　辩论会主席总结
　　首先感谢各位质量同仁参与原材料质量不合格主要责任归谁？这个问题的讨论，通过辩论，至少大家明白了这样一个道理：质量无小事。至于谁对谁错，我想做如下小结，供商榷：
　　首先看处置责任：公司内发现不良采购品，通常由供货商质量工程师和采购员处理；或由外检员和采购员处理，因该说承担的责任是一样的，因为质量是大家的质量，不是某一个部门，更不是某一个人的质量。
　　其次，从工作责任上讲，第一，如果采购原材料拿到生产线上发现不合格，且是批量不合格，外检员有不可推卸的责任；如果是出现了个别不良品，则应通知相关处置人员，因为通常外检员执行的是抽验计划。第二，如果在生产线被发现原材料不合格，责任应追溯到外检验员和采购供货商质量工程师即可；如果运到顾客那儿发现产品不合格，原因又是由外部的采购原材料造成的，则企业的生产部门人员、品质管理项目制程检验（简称IPQC）人员、成品质量检验（简称FQC）人员和外检员都有相应的责任。
　　再次，出现原材料的质量问题，其实从根本说，责任的源头应该在公司的高层领导。他们可能没有通过一个标准流程将各部门密切串联起来。没有标准流程的规定约束，各部门的职责就不清，本位主义就严重，大家只为自己部门的利益着想，没有考虑公司的大局，就很容易出现一叶障目的现象，质量问题就不可避免地产生了。
　　好，今天的辩论会到此结束，谢谢大家参与！
　　

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    但是，匆匆列出这么一个清单的当天我就后悔不迭。很多人把它当作不花钱得来的宝贝来用，至于这个清单到底说了些什么、要达到什么样的效果，他们几乎不动一点脑子。我认为，应该用以下方法来看待和处理这些主题：
        管理层的投入质量总是那种挺易上手的玩意儿。有人做出决策，认为该抓质量了，于是就找人去做。这是厄普警长情结（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警长所在的城里到处都是流氓无赖，正派人走在街上不安全。是该整治了，于是把厄普警长叫来。他能拨乱反正，带来秩序，把无赖变成正经八百、努力工作的市民。
        很多经理人认为请到解决问题的人，管理层所做的投入也就到此为止。但在他们发现自己荷枪实弹站在房顶，等待气势汹汹的坏人冲来时，就该开始明白管理层的投入到底意味着什么。如果没有达到这种水平，大家就会知道，他们不过是在装腔做势而已。
        质量改进团队 让一个"团队"来指挥质量改进这出戏，已是有失我的本意。我从没想过应该由一个团队来负责质量改进项目，我讲的是交流问题。
        我之所以讲团队，目的有二：一是迫使那些思想领导人面对这样的事实：质量是个问题，而且是他们造成的；二是为彼此从来不管不问的各部门建立沟通渠道。
        我一贯认为，应该让这些人正式聚在一起，指导行将展开的各种质量改进行动。让质量成为每月管理例会的首要议题。这样，可以迫使所有经理参与进来，讨论各种事宜。
        质量的衡量：由于团队成员需要准确地了解为什么质量是个问题，于是开始关心起质量的衡量问题来。他们开始追踪顾客投诉，随时解决各种问题。顾客有什么不满？是送货问题？认同问题（参见本刊1996年12月号《寻求合适的认同》一文）？服务态度问题？还是价格问题？我们要详细分析这些问题，找出具体的原由，然后开始消除这些问题。
        质量评定的成本：企业的每笔交易要么符合供货标准，要么不符合。不符合意味着要重做或修改。但这笔费用不在原计划之内，却又必须筹到，这样往往会减少边际利润，也就是说减少了毛利。
        在制造业，这种不合标准的代价一般是企业收入的25%还多。服务业的企业则占运作成本的40%强。看到这些数字，即使再不情愿的经理也会为之心动。
        质量意识：必须让每一位员工了解周围正在发生的一切。很多企业都怕工会。但是，如果坦诚地向它们灌输质量意识，就没有什么可费神的了。
        修正行动建立正式的修正行动系统，是让每个人都养成一种好习惯，去积极解决和防止问题的出现，而不是容忍问题的存在。
        建立一个零缺陷规划（Zero Defects planning）特别小组。该委员会应该安排制定工作标准者同执行标准者进行交流。安排这种交流的关键在于，说明管理层已把零缺陷意识融入企业内部，管理层自己也据此行动。
        培训我原以为，只要培训主管人员（包括企业的董事长），让他们了解质量管理的各种概念和他们个人在质量管理流程中的作用就足够了。但事实很快表明，在向员工传达认同标准或岗位说明时，各级主管人员似乎个个都成了死脑筋。
        我们应该让每个人有机会了解质量的真正内涵及他们在其中的角色。因此，必须有计划地进行教育和培训，并且坚持不懈。
        零缺陷日：选一天进行庆祝，是为了灌输这样的信息：这里的一切与众不同。我一贯建议，质量改进团队应该每年安排一次这种活动。稍微装饰一下办公室，摆上一个特制的蛋糕，让每个员工都在一张表示要尽职尽责的公告上签名。组织各种有趣的活动，用以表明今天不同寻常，使人们喜爱自己的工作。这一天也是颁发大奖的好机会，当然得由同事来提名。
        设定目标：设定目标是人类日常生活的一部分，比如，"我五点要去美发室。""我今晚要结算银行的帐目。""下周我要给七位顾客打电话。""我要减肥。"
       上述前三个目标有可能发生，而第四个不具体。目标应该有数据或具体目的以便能做计划。因此，企业在鼓励员工设定目标时，只需教给他们设定目标一定要具体、可以衡量这一课就可以了，没有必要搞很复杂的系统。
       去除失误致因 其目的是，在一个人人都可以取得到的地方放上一张简单的单页表格，以便让员工阐述问题。当然最好能提出解决办法。
        然后，把这张表格放在一个盒子里，由质量改进团队的成员收取后采取相应行动，并在收到表格后马上告知填表人。一旦计划采取某种行动也要告知填表人。
        这里最重要的一点是，该系统的目的是为了交流，必须让指出问题的人加入其中。企业如果处理得好，能够使企业组织中的员工100%地参与。当然，可以设些小奖励。如随机抽取一条建议，抽中者可使用一号泊车位一周。
        表彰每个人都希望得到表彰，不过这种表彰一定要发自内心。企业组织比较好地决定表彰的方式是，组成一个临时小组决定给予何种形式的表彰。这个小组必须在企业组织的各个层级选取代表，不能让某个高级经理在里面指手划脚。依我的经验，管理层的人在进行表彰时总是挑错人、用错表彰方式。
        质量委员会 这一行动针对在若干领域设有质管部门的企业。把各种专业人士凑在一起，让他们以适当的方式向一致认可的共同目标努力。质量委员会不同于"团队"，它实际上是在制定工作政策，同时组织一些教育和自助性活动来支持这一政策。
        再从头来过 我说再从头来过的真正意思是，整个质量改进的活动要重复做。任命新的质量改进团队，并把质量改进的接力棒从旧的团队传给新团队。旧团队认为该做的都做了，而新团队会发现没做的事还不少。
 
质量四要素
    ·质量是符合产品要求，而不是尽善尽美。
    ·质量的实现重在预防，而非评估。
    ·零缺陷是质量标准，而不是可接受的缺陷水准。    ·质量的测定没有指标，而是依据产品不合标准所付出的代价。 收起阅读 »

第三节 方差分析
在数据分析工具库中提供了3种基本类型的方差分析：单因素方差分析、双因素无重复试验和可重复试验的方差分析，本节将分别介绍这三种方差分析的应用：

单因素方差分析
在进行单因素方差分析之前，须先将试验所得的数据按一定的格式输入到工作表中，其中每种水平的试验数据可以放在一行或一列内，具体的格式如图3-1，图中每个水平的试验数据结果放在同一行内。

图 3-1
数据输入完成以后，操作工具〉数据分析，选择数据分析工具对话框内的单因素方差分析，出现如图3-2的对话框，对话框的内容如下：
1．        输入区域：选择分析数据所在区域，可以选择水平标志，针对图3-1的数据进行分析时选取（绿色）和黄色区域。
2．        分组方式：提供列与行的选择，当同一水平的数据位于同一行时选择行，位于同一列时选择列，本例选择行。
3．        如果在选取数据时包含了水平标志，则选择标志位于第一行，本例选取。
4．        α：显著性水平，一般输入0.05，即95%的置信度。

图 3-2
5．        输出选项：按需求选择适当的分析结果存储位置。
按图3-2输入选项后，对图3-1的数据分析的结果如图3-3所示。

图 3-3

双因素无重复试验方差分析
与单因素方差分析类似，在分析前需将试验数据按一定的格式输入工作表中，如图3-4所示：

图 3-4
数据输入完成以后，操作工具〉数据分析，选择数据分析工具库中的双因素无重复方差分析，出现如图3-5的对话框，对话框的内容如下：
1．        输入区域：选择数据所在区域，可以包含因素水平标志。
2．        果数据输入时选择了因素水平标志，请选择标志按钮。
3．        显著性水平α：根据实际情况输入，一般选择0.05。
4．        输出选项：按需要选择分析结果存储的位置。

图 3-5
分析图3-4中的数据，对话框如图3-5输入，分析结果输出如图3-6：

图 3-6

双因素可重复方差分析
双因素可重复方差分析与双因素无重复方差分析数据输入的区别在于对重复试验数据的处理，如图3-7所示，就是将重复试验的数据叠加起来。

图 3-7
数据输入完成以后，操作工具〉数据分析，选择数据分析工具库中的双因素可重复方差分析，出现如图3-8的对话框，对话框的内容基本与双因素无重复方差分析相同，区别在于每一样本的行数选项，在此输入重复试验的次数即可。

3-8
若须对图3-7所示数据进行方差分析时，按图3-8的显示输入即可，在输入区域选择数据所在区域及因素水平标志，在每一样本的行数处输入3，即每种组合重复3次试验，显著性水平选择0.05。在输出选项中可以按照需求选择分析结果储存的位置。选择确定以后分析结果如图3-9所示。


图 3-9 收起阅读 »

第二节 随机数据与基本分析   
在上一节通过加载宏在工具栏内增加了两个数据分析库，数据分析与规划求解，在本节将介绍数据分析工具库中的随机数生成器和描述统计。

操作工具〉数据分析，出现如图2-1的对话框，对话框包含了方差分析、相关系数、协方差分析等十几种分析工具，但一般处理对象为简单的数据。

图 2-1
在对话框内选择随机数发生器，将出现如图2-2的对话框，对话框提供了相应的随机数产生及存储的条件命令，具体如下：

图 2-2
1．变量个数：需要形成几组数据。
2．随机数个数：每组数据包含的数据个数。
3．分布：选择随机形成的数据期望服从的概率分布类型，包括均匀分布、正态分布、二项分布、离散分布等。
4．参数：输入不同分布的参数，如正态分布要求提供平均值及标准偏差。
5．随机数基数：输入随机数的基数。
6．输出选项：选择输出区域将使随机数据在同一工作表的制定位置放置，选择新工作表组将使随机数据放置在同一工作薄的新工作表中，选择新工作薄将生成一个新的工作薄来存储数据或分析结果，以上选择将出现在后续的各种分析工具对话框中，操作意义相同。

操作工具〉数据分析，在对话框内选择描述统计，将出现如图2-3的对话框，对话框的内容解释如下：

图 2-3
1．输入区域：输入数据所在的区域，可以包含数据的标志，注意分析的数据单个总体应包含在一列或一栏中。
2．分组方式：提供了两种选择，如果单个数据总体在同一行内，请选择逐行，如果在列中，则选择逐列。
3．在选取数据区域时如果选择了数据标志，请选择标志位于第一行。
4．输出选项：前三项内容如前所述，后四项选择内容供选择数据分析的内容。

示例，用随机数发生器生成3组正态数据，每组数据容量为20，数据的平均值为5，标准偏差为0.2，并对形成的数据作描述性统计。
选择数据分析工具库的随机数发生器，在对话框中变量个数栏输入3，在随机数个数栏选择20，分布类型下拉表中选择正态分布，参数平均只栏输入5，标准偏差栏输入0.2，随机数基数输入0，结果如图2-4，确定后再工作表中输出结果如图2-5，其中的列标志为提前输入。

图 2-4

图 2-5
选择数据分析工具库中的描述统计对上述形成的数据进行分析，在对话框中输入区域选择随机数据所在的表格区域，分组方式按要求为逐列，因为包含标志所以选择标志位于第一行，选择输出位置及汇总统计，均值置信度为95%及最大和最小值。选择如图2-6所示，单击确定，输出如图2-7的分析结果，注意其中的众数由于不存在而显示为#N/A。

图 2-6

图 2-7 收起阅读 »

QFD最早被日本提出的时候有27个阶段，被美国引进后简化为四个阶段。质量屋的展开有以下几点注意事项: 1.质量屋的结构可以剪裁和扩充 从图中可以看出，质量屋的结构要素，各个阶段大体通用，但可根据具体情况，每个阶段可以适当剪裁和扩充。 2.QFD的四阶段可以剪裁和扩充 并不是所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶段。根据具体的情况，QFD的四个阶段可以进行剪裁或扩充。 例如，若“产品计划”阶段质量屋中关键的工程措施不够具体和详细，可能需要在进行零部件展开前增加一层质量屋。反之，若产品计划阶段工程措施对于过程计划阶段已足够详细，则可省略产品设计阶段。 3.质量屋的规模不宜过大 质量屋的规模不宜过大，以便于操作。 4.QFD各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则 要特别指出，四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步完成，以便同步地规划产品在整个开发过程中应该进行的所有的工作，确保产品开发一次成功。 QFD作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。它带给我们的最直接的益处是缩短周期、降低成本、提高质量。更重要的是，它改变了传统的质量管理思想，即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。你还会发现，他能帮助我们冲破部门间的壁垒，使公司上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。 收起阅读 »

 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
　　其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
　　组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
　　统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。 　　（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 　　（2） 中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。 　　（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。 这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。  
　　（一） 统计分析表
　　统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
　　（二） 数据分层法
　　数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 　　 　　数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
　　科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
　　如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
　　（三）排列图（柏拉图）
　　排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
　　在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
　　在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
　　柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。 柏拉图分析的步骤； 　　（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 　　（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 　　（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。 　　（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。 　　（5） 绘上柱状图。 　　（6） 连接累积曲线。
　　柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。  
　　（四）因果分析图
　　因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
　　所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
　　某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。 　　（1） 果分析图使用步骤 　　步骤1：集合有关人员。 　　召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。 　　步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。 　　步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡　　法） 　　步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。 　　步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色　　圈。 　　步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。 　　步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
　　因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
　　（2）因果分析图与柏拉图之使用
　　建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
　　（3） 因果分析图再分析
　　要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
　　任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。 一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
　　如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
　　同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
　　（五）直方图
　　直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
　　（六）散布图
　　散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
　　在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则形有关连。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
　　（七）控制图
　　控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
　　统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1 ）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
　　以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。 收起阅读 »

第一章 狼一直在吃羊这是一只狼。　　这是一只羊。　　狼吃羊。有什么问题吗？???　　狼一直以来都在吃羊。?　　狼还将一如继往，继续吃羊。?　　如果你是一只羊，你会认为命该如此。　　从前，有一群羊生活在一片美丽的、绿色的牧场上。??　　但是羊群的生活却不是和平的。狼群一直威胁着它们的生存，在牧场上投下了恐惧的阴影。　　有时，羊群在晚上安心地睡去，而早上醒来，却发现他们其中的一位消失了——很有可能是被狼就着芦笋尖和薄荷酱给吃了。(译注：在西方，羊排配芦笋尖和薄荷酱是种很讲究的吃法。)　　围着牧场的是长达几英里、尖尖的、带着刺儿的铁丝网。???　　但是狼群一如继往。　　生存在这样的不确定环境中，实在是太难了。??　　尽管如此，羊群却也一年一年的壮大。偶尔丧失几只羊，虽然令羊们悲痛，但也是意　　料之中的事。第二章 欧托的愿景(1)这是欧托。??　　你应该知道，在这个故事结束之前，欧托会过早离去。?　　所以你最好不要对欧托的故事过于伤感。欧托对于其他羊群对狼的认命感到悲哀。?? 　　“我有一个梦……”欧托站在一个小山顶上，以便于其他的羊儿都能听见他的声音，“我梦想有一天，羊再也不会成为狼的早餐。”??　　“那真是太荒谬了！”羊儿沙普说：“你阻止不了狼。记住祖先给我们的忠告：狼是会来的，就像每天太阳会升起一样。”还有，“狼，一帮混球!”　　“其实，我觉得我们做得够好了，”另一只羊说，“我们在狼的阴影下发展壮大起来了呀。看看咱们，多么庞大的一群呀！”??　　这一切，让欧托更悲哀了。　　“只要有狼的存在，我们庞大的数目就只告诉了我们一半的事实”欧托说，“我们对自己说我们是强大的，这样我们就不用再去面对我们软弱的一面。”??　　欧托继续说，“我们都说狼不可能被阻止，但是，我们怎么知道这是真的呢？”??　　一个叫卷卷的羊儿回答说：“这当然是真的。瞧，就连围着我们的栅栏都阻止不了狼的靠近。一开始的时候，栅栏还有作用。可是，狼肯定学会了跳栅栏。狼学习得非常快！”卷卷补充说。???　　“那我们也必须学习，而且要学习得更快才行！”欧托说，“我们要让学习成为羊群生　　活的一部分。我们要成为学习型羊群。”　　“但我们的确在学习啊！”沙普有些愤愤不平，“你瞧，有一天我还学会了用牙把埋在羊蹄里的刺儿拔出来了呢。”（其他所有的羊，尤其是那些蹄中也扎了刺儿的羊，立刻充满了兴趣，全都抬起了他们羊绒绒的眉毛）??　　“而我学会了挖洞。瞧我的！”吉吉说，然后她起劲地在地上猛刨了起来。??　　“嗯……我能用我的鼻子推石头，堆成小石堆。”杰杰不甘示弱，尽管他没太弄明白大家在说什么。　　羊群兴奋地为他们的这些新发现咩咩叫了起来。??　　对于你我来说，这些本事可能是不值一提的。但是，在羊儿们的世界里面，它们可是极富创意而又实用的技能。　　“这次学习是个好的开端，”欧托受到了鼓励，继续说：“为了大家的利益，我们应该多分享这样的学习。”??　　“但是要想在狼的阴影下繁荣起来，这样还不够。如果我们想成为一个真正的学习型羊群，我们需要另外一种学习能力。”??　　羊群有些难为情地低下了头，他们努力地思考着欧托的话。??　　一阵沉默之后，卷卷说：“也许我们应该围成一个圈睡觉。”??　　欧托示意让卷卷继续说。??　　“嗯……”卷卷说：“我想，如果我们挤在一起睡，而不是分散地睡在整个牧场上，我们就能更好地保护自己。这样，当狼来的时候，他们就很难吃到我们了。”　　“但那并没有真正的解决狼的问题呀……”玛瑞塔——一只年轻的小羊说。但是没有羊听到她的声音。羊儿们正在为卷卷的提议兴奋呢。??　　“好啊！好啊！”大家都说“今晚我们就挤在一起睡来对付狼群。这样看来学习倒是蛮不错的建议呀。”　　欧托为羊群对于学习的尝试感到沮丧——这样的学习实在是太被动了。但同时，对大家能为一个共同的目标而团结起来，他也感到有些欣慰。这是一个好的开始。“至少我能做的是”，他想到，“今晚不睡觉，在羊群睡觉的时候，守护他们。”??　　［注意：故事把我们带到了欧托要牺牲自己的部分了。你也不要太难过，因为欧托将会去一个更好的地方，在那里有拉西亚、老耶和邦彼的妈妈。 (译注：拉西亚、老耶和邦彼的妈妈都是去世的好羊。如今欧托可以和他们在天堂聚会了。)］　　那天晚上，欧托守望着渐渐暗下来的天幕和挤成一堆的羊群。当一弯新月高高地悬挂在夏夜的星空的时候，羊儿们很快地陷入了沉睡。第二天早上，欧托不见了。第三章 卷卷发现了什么(1)第二天早上，当羊群醒来的时候发现欧托不见了。大家都非常伤心。??　　“欧托是一只好羊。”沙普叹息道。??　　“他为我们展示了一个美好的愿景。”卷卷的声音充满了赞美。“他的羊毛像雪一样的白。”羊群后面的一个声音说。 　　杰杰什么也没说。他只是用他的鼻子推石头，堆成了一个小石堆——这也许不是排解忧愁最有效的方式，但对他却似乎能起作用。　　大家的情绪很快变得糟糕起来。?　　“这些该死的狼！都是他们的错！”卷卷呜咽着说。　　“我们怎么办呢？”沙普哭起来。“这些狼太聪明了，而且他们又非常强壮，我们根本没办法挡住他们。如果没有狼的话，我们的生活该有多美好。”　　“如果那个愚蠢的栅栏再高一点，狼就跳不过来了。”??　　羊群都蹲在那儿，非常的沮丧和悲伤。　　最后，玛瑞塔，那只年轻的小羊又一次说话了。?　　“为什么狼只是有的时候来，而不是所有的时候都来呢？”她问。?? 　　每只羊都愣住了，满脸的困惑。???　　玛瑞塔继续说，“如果狼是聪明的，而且他们也随时能跳过栅栏的话，为什么他们不是每个晚上都来呢？如果我是一只狼，我就会那么做，我就会随时饱享羊的美餐。”　　其他的羊看上去更加不明白了。??　　“我想说的是，”玛瑞塔说，“也许狼并不是像我们想象的那样无法阻挡。有些东西是能阻挡他们的，至少在某些时候能阻挡他们。”??　　“你想说什么啊，玛瑞塔？”沙普问。　　“我和欧托说的是同一件事。我们必须学习，我们必须一起来学习。而且我们必须要比狼学得更快。”?? 　　“我们曾经试着做学习型羊群，”沙普说，“但是瞧瞧，这件事把欧托害成什么样子？”? “那是因为我们刚开始，”那只聪明的小羊玛瑞塔说，“我们仔细想想发生的事情：我们尝试了以前没做过的事，却得到了相同的结果。你们认为，这说明了什么呢？”　　每只羊都不得不承认这是一个很好的问题，但是没有谁能回答。??　　玛瑞塔解释说：“这件事告诉我：仅仅改变我们做事的方法是不够的。我们必须同时改　　变我们看事情和想事情的方法，我们必须学习如何用不同的方式进行学习。”??　　“怎么做啊？”每只羊都想知道。　　“我们可以从三件事入手：??　　“第一，记住欧托的愿景：有一天，再没有一只羊会因为狼而死去。如果记住这一点，我想我们将会知道如何去做！??　　“第二，让我们重新审视以前我们深信不疑的事情。每一只羊都说狼太聪明了，并且不可阻挡。我们所有的决定都基于这个想法是对的，也许它是对的。但是，如果它是不对的呢？”　　“第三，让我们想想，有没有不同的做事方式。我们怎样做才能阻止狼群呢？试想一下，做为一只狼是怎样的呢？让我们动动脑子，找一些信息。最好是对狼有一个全面的了解。然后我们再来分享我们各自的发现。”??　　“现在咱们分头去做一些思考，今天下午再回来讨论。”　　会议暂告一段落，所有的羊都分头离开，陷入了沉思。??　　有一些羊对玛瑞塔说的话不太理解：??　　“学习也许是件不错而且也挺好的事。但是如果栅栏不够高，挡不住狼，那我们又能做什么呢？我们又没有能让栅栏长高的工具。”?　　“我不能容忍对我们祖先这样不恭不敬。他们教导我们：狼，是我们命中注定的。那只小母羊简直就是把我们祖上的遗训当笑柄嘛。”　　但有些羊却很认同玛瑞塔的话，　　“玛瑞塔是对的，狼只是在某些时候才出现。这实在是说不通啊。”　　“去年夏天，当我们闹旱灾的时候，狼来的次数比往常多很多。嗯……”“也许狼跳不过栅栏，栅栏那么高……我不认为任何动物有那么大本事。……”　　那天傍晚的时候，所有的羊又都回来聚在了一块儿开始讨论。一种兴奋的情绪弥漫在羊群中。（没想到会有那么多的羊来参会，杰杰想要试着数数到底来了多少头羊……但奇怪的是，他越数越困，不得不停了下来…… (译注：在西方，数羊是帮助睡眠的一种方式。)）??沙普开始了这个会议：“朋友们，我们在这里是为了纪念我们的朋友欧托和他的愿景——‘百分之一百地消除由于狼的袭击而造成的伤亡’。大家有什么愿意分享的吗?”。??　　羊群分享了他们的所有想法。??　　他们深入地探讨了狼能跳过栅栏的可能性。　　他们讨论了“WRCs” （Wolf-Related Casualties）——“由狼造成的伤亡”——以及它不寻常的周期性，WRCs在暴雨后明显减少，而在燥热干旱的天气时明显增加。??　　他们甚至承认，让他们重新审视自己对狼深信不疑的认识，是多么困难的一件事。?? 仅仅讨论这些事情就已经赋予了羊群以活力和希望。　　突然卷卷十万火急地跑来，气喘吁吁，但却十分兴奋。?　　? “跟我来！快点!”她嚷嚷道。??不明所以的羊群紧跟着卷卷，完全不知道她将把他们带到哪里去。第四章 学习型羊群羊群跟着卷卷跑了差不多一英里，很快就跑到了一个有小溪流过的栅栏旁。这是羊儿经常喝水的那条小溪——但因为对狼的惧怕,他们从不敢靠得这么近。“你们看！”卷卷用她的小羊蹄指着横跨在小溪上面的栅栏。在那儿的水面上，有一小团羊毛挂在了带刺儿的铁丝上面。?　　? “我到处寻找答案，却发现了这个——但我不知道这是什么意思？”卷卷说。?　　羊儿们相互地看着，充满了疑惑。　　最后，有只羊叫了起来：“我知道了！狼不是跳过铁丝网，他们是从铁丝网下面钻过来的!”　　另外一只羊兴奋地补充道：“这就对了！当闹干旱的时候，栅栏下面就没有水，狼就伺机从下面钻过来了！”??　　“而下雨之后，这里的积水太多，狼就过不来了。”另一只羊补充道。?　　羊群变得更加兴奋了。　　“我猜那就意味着——狼不会游泳！”每只羊都开心地大笑了起来。??　　也许毕竟，狼并不是那么的聪明。　　“只有一个问题，”有只羊说，“我们控制不了什么时候下雨啊。我们仍旧要听任狼的摆布，而我们现在还要听任天气的摆布。”??　　羊群默然了。　　吉吉说话了，“我认为我们又想歪了。”??　　“我们不能控制天气，这确实是事实。但我们能控制水流啊。瞧我的。”话毕吉吉开始干劲儿十足地在栅栏底下挖起洞来。很快，其他的一些羊也加入了进来。?　　“别光站在那儿啊！大家都来帮忙。”有只羊招呼道。?　　“嗯嗯……我能用我的鼻子推石头堆成小石堆。”杰杰说，然后开始在下流几英尺的地方，推石头堆成了一个小堤坝。?　　沙普站在一旁，帮助那些挖洞时扎到刺儿的羊把他们羊蹄里的刺儿拔出来。　　很快，栅栏周围逐渐形成了一个小水池。??　　羊群为自己的这种成就感到惊异，一起同时咩咩、咩咩地欢呼起来（那是一种非常刺耳的声音。但如果你也是一只羊，你会觉得听上去非常的快乐）。?? 　　在接下来的日子里，羊群有了一个漂亮的水池，在那里他们可以聚会、饮水和玩耍。? 但最重要的是，狼群的袭击被挡住了……??　　……而羊儿也不再因此而消失了……??　　大家对狼的恐惧也就消失了。??　　“我真高兴我们成为了学习型羊群。”在晚上，他们安全而又踏实地渐渐入睡。??　　“现在，我们再不用被狼弄得提心吊胆的，这种感觉真棒。”不过，他们也许还不能就此高枕无忧。=========我的读后感我们做品质的就是那些羊，而质量问题就是那些狼。1.我们要学会做梦，梦想有一天，羊再也不会成为狼的早餐。2.我们要改变我们的理念，要有信心，狼并不是像我们想象的那样无法阻挡。有些东西是能阻挡他们的，至少在某些时候能阻挡他们。问题不能被解决是我们不敢去解决以及方法的问题。3.我们要分析并找到关键因子（栅栏下面的空隙）并改变和控制它（小水池）4.看起来非常困难的问题，也许会有一个非常简单的解决方案。 收起阅读 »

6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。 但是，6西格玛并非只是削减成本的工具，它也是一种管理战略。实施6西格玛更非易事，必须和企业中的文化因素紧密结合。

一条名为6西格玛的管理哲学过去数年里令人惊奇地席卷全球，它通过提高顾客满意度让企业节省了数十亿美元。6西格玛 20世纪80年代开始在摩托罗拉全面推广，当联合信号（Allied Signal）和通用电气（GE）在90年代也采用这个管理方式的时候，6西格玛它的普及呈爆炸式地进行。杰克·韦尔奇这位也许是我们这个时代最佳的CEO曾说过："6西格玛是我们实施过的最重要的管理举措。"为了让6西格玛的价值观深深植根在整个公司，韦尔奇曾亲自表示，在通用电气里面，那些盼望进入高层管理职位的人都必须同时拥有6西格玛的知识和经验。
6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。
正如被收入商业词典的其它任何教义或哲学一样，6西格玛因流行而发展，一些误解也随之而来。认为6西格玛只是降低成本和6西格玛可以游离组织文化而实施就是其中的两大误解。
误解一：6西格玛只是降低成本
最关键的是，6西格玛是组织利用事实和数据来管理的一种战略，对那些仅凭说教或高层意见来管理的企业更是需要。
不像其它质量管理措施，6西格玛可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标：赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由于职能的垂直划分，不论是生产、市场和营销或服务，还是物流环节，都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图，就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。
例如在一家著名连锁酒店里，一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面，问他一个简单的问题?quot;你的工作是什么？"经理的回答是："我的工作是维护次序和管理前台。"他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。只有经过咨询专家的提醒，经理才意识到接待前来登记的客人也是他工作职责之一。
这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程管理。这样，一个关键流程产生了："住店登记"流程。因此在前台的员工清楚地知道他们的主要职责是为客人（也即顾客）登记，不将注意力分散到其它事情上。
误解二：6西格玛可以游离组织文化而实施
那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受6西格玛，然而大多数组织里的其它成员未必如此。因此，确保它被接受，就必须有积极灵活的战略和策略。
6西格玛获得更大的接受度和成功实施通常应包括这些做法：
策略一：展示6西格玛的迫切需要
企业通常有两个主要的方法来这样做，一是企业可以确定如不实施6西格玛将可能遭遇的危机。虽然情形不同，最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。
其次，尽管危机能创造一些对6西格玛的需要，但效果一般是短暂的。能持续刺激对6西格玛需要的方法是强调实施这一管理哲学能给企业带来的机会。
策略二：建立6西格玛的愿景
一旦确定要变革，企业要建立一种基于6西格玛文化的愿景，它包括3个元素：
使命陈述
企业6西格玛的使命要以顾客为中心，并以业务流程和员工为焦点。一个普遍运用的类似的使命陈述是："我们的使命是成为完全以顾客为中心的企业Ａ鞒毯驮惫な鞘迪执耸姑?暮诵摹Ｊ?菔蔷霾叩囊谰莺统信涤牢拗咕车母慕?峭瓿墒姑?牧酱笤?颉?quot;
目标
一旦使命确定下来，6西格玛企业的具体目标就随之明确了。最典型的目标包括顾客的不满意率降低到百万分之3.4，顾客满意度提升到业内最好状态，所有关键业务流程的不良率降至10%以下。
新的行为标准
建立愿景最重要的元素是创立有助企业目标和使命实现的新的行为标准。实施遇阻的时候，就应开始创建新的行为模式。
策略三：识别和妥善芾?西格玛阻力
最典型的阻力是对技术的抗拒，人类的本性总是抵制那些未知的东西。在实施6西格玛的过程中，由于一部分人掌握了一些技术和工具从而使其它人感到不适。为了降低这种阻力到最小，需要关心、教育阻挠者，及时提供信息，让他清楚地知道6西格玛既是他自己的，也是企业的竞争优势。
对6西格玛的另一类阻力来自组织的层次。当有人觉得6西格玛降低了控制程度的时候，组织型的阻力就出现了。一个《财富》100强的企业强悍地收购其它小企业，之后在这些被兼并的企业实施6西格玛。遗憾的是，由于许多此类收购都是敌意接管，6西格玛就是接管的实际信号，所以阻力非常强大，很难应付。
策略四：改变企业的组织结构和制度体系
当6西格玛开始在企业内广泛实施时，管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍6西格玛成功的组织结构和管理制度，并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。
6西格玛企业通过雇佣更开放的员工来减少上述的各种阻力。在一个没有阻力的制造企业里，它的招聘制度就告诉了我们原因。从人力资源到高层经理，所有的招聘面试都重在挑选那些开放、顾客导向型的应聘者。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验，还要有强烈的改进倾向。
一旦人事确定，所有人必须对提高自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个52/40政策，就是说在确定的一年（52周）内，企业期望每一个人参加40个小时的提高培训。 为确保6西格玛文化，绩效考评和薪酬策略必须要改变。在通用电气，经理们40%的奖金是与6西格玛活动紧密联系在一起的，那些被选择从事6西格玛实施工作的经理常被视为公司未来的领导。在项目管理层次上，企业倡导（非金钱上的）承认和报酬，包括分红，有些项目在成功后还可以分一小部分节省下来的费用。
最终，绩效评估必须含有一项个人在组织中对6西格玛理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定6西格玛期望，员工很快就会相信管理层是认真的。
6西格玛可以成为一个有力的企业管理和激励的工具。但是，如果忽视6西格玛中的战略和文化因素，最多不过产生短期效益。
把6西格玛看作达到经营目标的一种战略、而非简单的节省成本的念头，是取得成功的关键。另外，管理层必须认真管理6西格玛中的文化元素，才能取得结果。 收起阅读 »

记得前年参加六西格玛网举行的上海质量活动，有好多个质量人抽奖抽中了《朱兰质量手册》，厚厚的一本。当时中午吃饭时候就有一位质量人抽中，厚厚的，好羡慕！当时祈祷下午的抽奖环节我也有好运气。可惜一向我的运气特不好，仍是没有我的份呢。去年好像论坛有写征文活动，获一等奖的人奖品也是《朱兰质量手册》，奈何我在质量路上浅得很，写不出什么来。今天突然想应该看看大师们的大作，当当网上一搜，哇塞，标价二百多的，吓s人不偿命，好贵哟！因此才回忆起以前论坛举办的活动的奖品，哟，能拿到此奖品的人真是运气好得不得了。 收起阅读 »

请对以下文章有翻译兴趣的组员留下你的预计完成时间和邮箱地址，以便小编登记翻译者信息以及文章最终完成时间Perhaps ‘6P’ is more fitting3P, or “Production Preparation Process,” is a method introduced to the United States during the mid-1980s by Chihiro Nakao, a contemporary of Taiichi Ohno, and a founder of the consulting firm Shingijutsu Ltd. I recall the method was called “New Production Preparation” (NPP) early along, but apparently succumbed to a marketing intervention, hence 3P.The basic idea of 3P is to achieve, in Nakao’s words, “breakthrough or transformational changes in production process” through rapid, integrated prototyping of both product and process.I had a 3P experience recently that reminded me how much I learn from customers. My inspiration occurred during a “mini event” to develop a build-out addition to a surgery center. The decision to use a 3P approach to develop a better floor layout was made pretty late in the process. We had one week to investigate the current condition and understand design requirements. Then we began, a team of eight clinicians—doctors, nurses, techs, and housekeepers—to “trystorm,” a term connoting brainstorming activity combined with actual doing. The first of Nakao’s “16 Catch Phrases” advocates minimal preplanning and “lightning fast” prototyping, a criteria we closely followed: the event lasted a day and a half.Most of the 3P team had minimal previous exposure to lean concepts. But all were very passionate about patient care and “constructively dissatisfied” (a theme I take up in GBMP’s DVD Moments of Truth) with the status quo at the surgery center: bed shortages in the recovery area, ORs waiting for available beds in recovery, surgeons waiting for ORs, and, of course, patients waiting for everything.When I introduced the concept of “patient-centered” health care from a lean perspective, a connection between passion and principle occurred—not a perfect understanding, more a fuzzy idea that focusing on the care from the patient’s point of view might yield a breakthrough. By the end of the first day (actually half-day), there was consensus regarding the status quo and a first pass concept for improvement. We agreed to “sleep on it.” This, I have found, is a very important, if not scheduled, part of the 3P process.On day two we jumped into trystorming with a vengeance. One participant advised that she’d awakened at 2 a.m. with a thought. “What was it?” I asked.“That we might not come up with a better layout,” she replied. Nervous laughter. We trudged on with a concept that was based on “adjacencies,” a word that connotes relative locations of departments to facilitate workflow. I reminded the team to focus on patient flow, and placed a couple of Lego people on the prototype layout to signify the patient and his family. As we broke for lunch, there was a feeling within the team that the trystorm layout created so far would not be a breakthrough. We were facing a 4 p.m. deadline for a solution, and CHI-E was kicking in.Lunch was over quickly—back to work. A team member blurted out as we restarted, “If we can’t fix the recovery area problem, the rest of this expansion won’t matter.”“Go with that idea,” I suggested. A new layout idea developed quickly, working back from an “ideal patient recovery area.” The principle was right: patient-focused. Ideas were popping now: trystorming and more trystorming. Within an hour, the team was sensing a breakthrough, and anxiety turned to excitement. By four o’clock, an operationally superior plan emerged that was, in the architect’s words, “totally different from what we would have drawn.” A follow-up email from the project leader for this 3P effort sums it up:“I know that my staff who were able to come really gained valuable perspectives and were definitely engaged in ‘thinking outside the box.’ I must admit that I was unsure how we could begin to make change, but count me in as a true believer in the process. I have always believed that if you need change to happen, it needs to happen with the caregivers first—it needs to be their ideas, or the change never happens. I think this is only the beginning for us, and I hope to be able to use what I learned from now on every day.”So what did I learn from this customer? That if the right people (in this case the direct patient providers) have the passion to improve, then the keystone to improvement is the right principle. The technical side of lean is important, but the people side is essential:3P = People + Passion + PrincipleDo you have a 3P experience you can share?ABOUT THE AUTHORBruce HamiltonBruce Hamilton, president of the Greater Boston Manufacturing Partnership (GBMP), brings hands-on experience as a manager, teacher, and change agent. Prior to GBMP, Hamilton led efforts to transform United Electric Controls Co.’s production from a traditional batch factory to a single-piece-flow environment that has become an international showcase. Hamilton has spoken internationally on lean manufacturing, employee involvement, continuous improvement, and implementing change; and he has contributed to numerous texts ranging from visual control to variety reduction. Hamilton’s blog, Old Lean Dude, is an on-going reflection on lean philosophy and practices with an emphasis on keeping good jobs close to home. 收起阅读 »

央视大火，一个农民工出身的兼职施工现场质检员被被判处有期徒刑2年6个月，罪名是销售伪劣产品罪。

李书志作为质检员，在未取得天匠公司挤塑板的检测报告与合格证的情况下，仍允许施工使用，且在施工中也未对天匠公司的挤塑板进行检测。

作为质量人，我们都知道李书志是拦不住不合格材料进场的。另外，他也没有检测手段。因此在质量控制方面存在系统问题，领导需要负责。

当然，如果有证据证明供应商贿赂了包括李书志在内的基层质检员。那么李书志就是罪有应得，无论不当得利的数额有多么小。

央视着火的楼后来拆除重建了！

永定塔的失火原因还在调查。报道说，因为当天大风天气，火势持续蔓延，殃及永定塔。

我想，永定塔在设计上是否存在防火安全隐患需要考虑。这也属于质量责任。

一场大风就把大量的金钱刮跑了（钱都是老百姓辛苦挣的），应该总结设计上的经验教训。

常言道，水火无情。北京西部的人们去年一场大水生命财产损失惨重。今天一场大火，损失先不说，百姓心里添堵。这背后反映出的质量安全问题不可小视。 收起阅读 »

急性子与慢性子，虽然经常发生磨擦，但是他们始终是一对好朋友。急性子好抽烟，慢性子则不然。 这一天，急性子要去办一件事情，烟只抽了一半，就把烟头在鞋子底下按了两下，放进了口袋里。 急性子走着走着，不知怎么又和慢性子又走到了一起。慢性子朝急性子一看，不觉脸一下沉了下来。 急性子一看，知道漫性子又有事，就问到：“你今天有什么要说就快些，我还要赶路。” 漫性子说道：“有一件急事，我不知该不该说。”急性子就说道：“既然是急事，那你快说。说完了，我还要办急事儿去的。”漫性子说：“我说了又怕你性子急啊。”急性子说：“今天我就破例，保证不急。”漫性子说：“你说了不急的哦，那我就说的呢。”急性子强忍着说道：“你说吧，我不急就是了。”漫性子说道：“不信，我说了你肯定会急的，我还是不说的好。”急性子说道：“哎呀，你这个人真罗嗦。”漫性子说道：“你看，我还没有说，你就急了，还说不急。好在我没有说，不然你会跳起来。”急性子说道：“你说，我今天绝对不急。”漫性子说道：“既然你说了不急，那我就告诉你。但我想你还是会急的。”急性子脸都胀红了，还是强忍着说道：“说吧，我听着呢。” 漫性子慢慢地说道：“你看，你的棉衣烧着……”急性子一听，跳了起来说道：“你看到我的棉衣烧着了，你怎么不早点说呢？！”漫性子接着说道：“你还说不急的，我还没说完，你就急成这个样子，说话不算数。” 急性子此时已经在地下打了好几个滚，哪里还有心思和漫性子说什么。 收起阅读 »

　　仕途第一定律： 下属哲学　　付出是下属吃饭的金碗，争取信任是下属的命根子；执拗是伤害上司的锋芒，贪婪是招致上司厌恶的狼性。　　仕途第二定律：做官需给力 　　别人恐惧时敢于出手，志得意满后果断退场。　　仕途第三定律：学会思考 　　面对竞争，人们总习惯去想，这个应该是我的。其实我们还要想想，这个为什么不是我的？这个怎样才能是我的？ 　　仕途第四定律：谋势　　压制别人除了威信和手段，还需要高过别人的位子。　　仕途第五定律：群众路线　　看清自己需要什么不算聪明；看清别人需要什么还不够聪明；通过满足别人的方式，更好的满足自己，才是大聪明。　　仕途第六定律：集权　　真正的集权是重用优秀帮手，打造优秀团队。　　仕途第七定律：政治视野　　斗面子不如斗心眼，斗心眼不如斗眼光，凡事看长远些，就不会被眼前的得失所迷惑。争虚荣不如争位子，争位子不如争上司的心，关系铁了，位子早晚是你的。　　仕途第八定律：世事如棋　　周围的人都是你的棋子，但有些人是和你永远作对的棋子。用你的棋围住那些棋子，甚至吃掉他们，这是唯一的解决办法。　　仕途第九定律：动手去做　　动嘴不如动手，指挥别人的手，不如亲自动手。　　仕途第十定律：没有绝对　　如果换个角度看世界，你会发现：合作与竞争没有绝对；好人和坏人没有绝对；好事和坏事没有绝对。　　仕途第十一定律：官道　　工作时避免硬碰硬，用技巧推行自己的决策；在单位里不做刺猬，尽量符合大众口味。　　仕途第十二定律：圈子规则　　进入新的工作环境，切忌急于表现，更不能把自己的想法强加给周围的人，每个圈子有每个圈子的潜规则和统治力量，先把这些考察清楚，才能适应新环境，进而驾驭它。　　仕途第十三定律：爆发　　当上司成为束缚你前程的茧，出路有两条，或死在茧里，或破茧而出。　　仕途第十四定律：善的力量　　从投资角度看，善会帮你收获更多人的认可；从人品角度看，你是什么样的人，就有什么样的生活，你是天鹅，就不可能一辈子混在家禽界。　　仕途第十五定律：底线　　坚决捍卫自己的底线才能赢得尊重，不轻易触及别人的底线才能维持和谐。　　仕途第十六定律：算账　　人生总有算不完的帐，有时把一笔笔的账算清楚很纠结，甚至有些人一辈子都算不明白。得到熊掌，须同时兼具放弃鱼的决断力，虽然两样对你都很重要，如果不放弃一样就什么都得不到。　　仕途第十七定律：甘于当傻子　　做别人懒得做的事，吃别人懒得吃的苦，成别人成不了的事。　　仕途第十八定律：进三退一　　走几步就要停下来稳一稳，吃多了，就要吐出一部分，既不能累死，也不要撑死。　　仕途第十九定律：风险与机遇　　大风险背后隐藏着大机遇，恐惧和牢骚不如行动，敢于咬牙坚持才能锁定成功。　　仕途第二十定律：道德与得道　　嫉妒别人或招致别人的嫉妒，当面伤害别人或背地诋毁别人，是最不受欢迎的行为习惯，也是某人之所以倒霉的根源。　　仕途第二十一定律：挑战权威　　因为私利或面子一类的东西，切莫和领导叫板；即便是工作上的分歧，也不能当众伤领导的脸皮。　　仕途第二十二定律：内斗　　内斗没有赢家，你整别人，别人也会整你，既有损形象，又影响工作。　　仕途第二十三定律：合作伙伴　　“道不同不相为谋”，有共同理想和追求是合作的大前提；“近朱者赤，近墨者黑。”，不加选择的合作交往，容易被人带到沟里去；“同床异梦”，团队内部谁有谁的算计，这种合作最累人。　　仕途第二十四定律：团队　　有共同奋斗目标，有融洽的工作氛围，有透明的利益分配制度和升迁规则，是优秀团队的标志。拉帮结派，相互攻击，争权夺利，是烂团队的标志。　　仕途第二十五定律：反省　　真正令你纠结的人是你自己，如果前额撞在墙上，就及时调整脸的方向。　　仕途第二十六定律：尊严　　没有谁愿意和卑鄙的人打交道，关系混没了，财路以及升迁之路也就断了。我们需记住一个公式，为他人造福=受人尊敬=名利+地位+幸福……　　仕途第二十七定律：站队　　与其在乱局里蹦来跳去，不如找个凉快地方蹲着。　　仕途第二十八定律：权力多米诺　　突然被大领导重用不是好事，因为你挤占了别人的权力空间。直接向大领导汇报工作也不是好事，因为你踩着顶头上司的肩膀。　　仕途第二十九定律：铺路　　做事不能太绝，最好前有进路，后有退路。权力是用来铺路的，不是用来修墓的。　　仕途第三十定律：帮手　　你的帮手遍布五湖四海，你的事业便能做到全国。　　仕途第三十一定律：政治嗅觉　　某人突然对你极度热情，说明他有所图谋；某人对你突然冷淡，说明他对你怀恨在心；某人暗地里对你下绊子，说明他嫉妒你。　　仕途第三十二定律：感化　　人心有善良的一面，也有狠毒的一面。当处于不利境地，可通过消除对方情绪和激发对方善心扭转局势。　　仕途第三十三定律：官戒五条　　权力为大多数人谋福利；过度贪婪加速完蛋；祸患从美色开始；必须做到职位越高胆子越小，欲望越少；从天堂到地狱只有一步。　　仕途第三十四定律：变数　　有机会的地方就有预谋，别以为某个位子铁定是你的，一夜之间能改变你一生的命运。　　仕途第三十五定律：形象　　形象是最省力且最有力的公关。良好的形象使你充分享受融洽的人际关系，还能给你提供各种便利。　　仕途第三十六定律：定位与卡位　　跳骚之所以很难捉到，是因为它能迅速脱离危险境地，找到相对安全的位置。依据工作环境的变化，你必须不断调整自己的定位，卡住最适合自己的位置。　　仕途第三十七定律：掌控格局　　谁能满足大多数人的需求，谁是真正的控局者。　　仕途第三十八定律：严防小人　　世界上有这样一群人，以杀伤别人维持生存，处于“竞争链条的顶级”，为了达到目的，他们不吝惜使用各种手段，诸如造谣、诬陷、报复、设圈套、放冷箭。　　仕途第三十九定律：宿命　　心狠的人不能太狠心，什么狠事都做得出来，什么悲剧都可能发生。圆滑的人要有大方向，转速太快，有可能飞出圈子。　　仕途第四十定律：含金量　　我们做事应追求内在价值，用形式、伪装、蒙骗包裹出来的东西经不住时间的检验，到头来既玩弄了别人也玩弄了自己。　　仕途第四十一定律：手段　　使用手段的最终目的是为了收获，带领大家一起动手做饭，然后共享美餐，这是高明的手段；算计别人的饭菜，让别人无饭可吃，这是愚蠢的手段。　　仕途第四十二定律：分奶酪　　这是做官最基本的能力，奶酪分配不公，自己的一份也会被抢走。绝对平均不可能，自己独占更不行，大家一起吃好喝好，不能让一部分人只看着吃不上。　　仕途第四十三定律：人品　　领导的人品决定了其团队质量，没有好人品，就不会有好团队。好领导使恶者行善，坏领导逼善者作恶。　　仕途第四十四定律：画饼充饥　　工作需要热情，但先弄清自己在做什么，只顾低头拉车，不抬头看路，那是蛮干；只流于形式，不管实际效果，那是画饼充饥。　　仕途第四十五定律：领导即答案　　管理团队类似医生看病，第一、得了什么病；第二、用什么药医治。优秀领导“治病”三部曲，善于发现问题，迅速看清问题，正确解决问题 收起阅读 »

买不起。下载个IPHONE音乐，“哎海哎嘿哎嘿呦......”铃音想起，谁也不知道是爱疯，还是魔脱挺好

前次在日志里面发牢骚，引起的多人的关注；
实际上老板的抠门和小气，在我签了合同后就知道了！
工作中，没有节假日福利不说，还要我们自己开车干公事，却不给补贴！加班没有加班费什么的种种迹象出来了！
当初想走的，但是据老员工讲，在合同期内走的以前员工，都是以极端悲惨收场的！
于是我就熬到了合同到期！
只是没有想到在交接的时候出了点问题：
1、公司既不信任我，不给我权利，又要我负全责；
2、在最后一月改变了我的工资结构，把我工资拆开了，很多属于考核之类的，导致我最后一月的工资肯定要少拿很多；
3、下属（老板亲戚）不再听我的派遣，甚至不接我电话，什么都要我做！
于是在跟同事交谈告别的时候，说了一下！
谁知话传到他们那边变成了说他们坏话！
于是矛盾开始了：老板从加拿大打电话威胁我，还发信息威胁我，说要让我找不到工作！
当时我很生气的说，如果你们没有做过，还怕人家说吗？！

今天联系以前的行政小姑娘，又被气到了：
说我消息灵通啊什么的，就是不讲发工资！
甚至还进行了人身攻击！不知道是现在的小姑娘厉害，还是以前老板刻意授意这么干的？
搞得我超级郁闷！
再次发发牢骚，希望不要有同行再次进入这个公司
公司叫昌祺国贸 收起阅读 »

这并不是一个为了吸引你点击而故意设计来吸引眼球的标题。我将向你证明为什么如果你只通过薪水的高低来衡量自己的事业，从长期看，你将蒙受巨大的损失。
是的，我知道时事艰难，你需要工资来支付账单。这些我都了解。我也有需要支付的账单。但是如果挣工资是你最主要的工作诉求，那么你就失去了参与出人头地游戏的机会，一辈子都会处在手停口停的境地。
而且更糟糕的是，你总会不明白为什么那么多的人都做得比你好，你到底哪里做错了。而且完全不知道怎样改变。所以我们很明确，我并不是说钱不重要。你在开玩笑吗？我们的目标是实现财务上的成功，享受整个过程，并对结果感觉良好。
我要说的是，在考虑职业生涯的时候，你需要有大局观。如果你太过短视或者狭隘，你就不能做大事。例如，一份更高的薪水，比不上在一家有机会成长到更高阶层的工作机会。那还有意义么？
你看，这并不是什么最新的商学院的说教，什么教授们的研究成果或者是Monster或者Manpower的研究成果。这是严肃的事——在真实的工作世界里会奏效的真正的职业建议。好吧，刚才我是开了个头，下面让我来详细地介绍。
比你的工资更重要的十件事
1、你的目标。
Yogi Berra说，“如果你不知道自己想去哪的话，你就不会到达。”他是对的。你需要有一个目标和相应的计划。你可以随时进行调整，但是你需要有目标和计划，而且要专注于这个目标。如果你很聪明、善于把握机会、有很强的适应能力并且愿意努力工作，你就能够做出了不起的成绩……当然也包括财务上的成功。
2、热爱你的工作。
斯蒂夫·乔布斯在斯坦福毕业典礼的演讲中说：“你的时间很有限，所以不要浪费时间去过别人的生活。你必须相信点滴的进步会连接着你的未来。这种方法从来没有让我失望，它完全改变了我的生活。取得了不起的成绩的唯一的方法是热爱你的工作。如果你还没有找到你的热爱，一直寻找。不要随遇而安。”
3、你为之工作的公司。
如果说我有什么职业成功的秘诀的话，那么就是这个了。把每家公司都当做可能会载你飞向月球的航天飞船。当然，你已经登上了这艘飞船，但是如果这艘船无法将你送到月球怎么办？你可以选择在一家已经成功的公司里工作，这样会有进步的空间，或者选择一家很酷的创业企业里工作，在那里你可以变成一个多面手。你有选择。可以尝试一下。
4、你有多喜爱投机。
如果在通过谈判能够获得丰厚报酬的能力，和善于创造自己机会的能力之间选择，我会选择后者。这种能力会在你的整个职业生涯中帮助你。
5、你工作的勤奋程度。
现在，似乎谈论如何聪明地工作比如何勤奋的工作更时髦。可是两者你都需要。没有努力的工作就没有成功。在一段时间内，你应该竭尽全力地去达成你的目标。
6、你的态度。
如果你相信你有资格得到自己没有努力争取的东西，你可能会得到它，但是这不是你得到的全部，而且也不会是什么了不起的东西。另一方面，如果得到的每一件东西都是你挣来的，并且愿意努力工作以求晋级，对自己的工作抱有积极的态度，那么你就会拥抱成功，这是肯定的。
7、对业务产生影响。
公司的目的是实现业务，你越接近业务核心，对业务的成败影响越大，你对于这家公司就越有价值，你成长提升的机会也就越多，你也就能够赚更多的钱。
8、走出去拓展人脉网络的机会。
如果你整天都坐在办公桌前，你的机会将会很有限。但是走出去，多和行业人士闲聊，拓展人脉对于一个年轻而富于进取心的人来说是非常重要的。和未来的机会相比，丰厚的工资远没有那么重要。
9、股权。
从我的经验看，工资用于支付账单，而账单用一种很有趣的方式会尽可能地消耗掉你的工资。另一方面，股权是一种意外之财，顾名思义，在股权能够流通之前，你无法获得任何收益。这种权益也让你的收益变得更为多样化，因为它的价值更多的取决于整个公司的绩效水平，而不是你个人的绩效水平。
10、绩效工资。
工资只是薪酬的一部分。如果你有进取心并且相信自己，你可以选择一份健康、结构合理，在某种程度上不封顶不封底的奖金计划，只要目标清晰并且可行，你就能够得到这些报酬。
总结：如果你关注上面这十点胜过关注工资，从长期看，你就能做得更好。特别是在财务上。我不开玩笑。
而且，显然，如果你能接受挑战、满足、专注，就像你的老板一样，有更好的价值，灵活的条件等，你会更快乐，从长期来看也会做得更好。这是不用说的，不是么？ 收起阅读 »

走在乡间的小路上，难以再现“前无古人,后无来者”的情景，却可想到“世上本没有路，走的人多了就成了路”，很多人努力去尝试一些试验，结果可能通过试验获得质量异常分析的要因。神九上天，蛟龙入水，航母配套的舰载机着舰和预警机的产生，都是很多人经过不断的钻研而走了之前没有的路。
“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”，曾经每次步行去离家很远的高中上学，常哼着“几度风雨几度春秋，风霜雪雨搏激流”来激励自己去努力拼搏，争取获得好的学习成绩，希望通过参加高考挤“独木桥”来改变自己的人生道路，当时农村的父母都是希望子女考上大学转为城镇户口可以改变子女的未来的人生路……
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，为了追求自己设定的人生目标，我们要不断努力。成功更容易光顾磨难和艰辛，正如只有经过泥泞的道路才会留下脚印。一个人经历较多的挫折，吃一堑，长一智，可以获取更丰富的经验，离成功的距离也越近。当你走上了不一样的道路，你才有可能看到和别人不一样的风景，譬如做过质量论坛版主的朋友才能体会论坛版块管理带来的一些感受。命运不是机遇，而是选择，要选择好自己的人生路。以前在论坛内有朋友抱怨质量管理工作陷入迷茫之中，不知路在何方？路在脚下，不要踌躇，勇敢的走你选择的路，“三百六十行，行行出状元”嘛。偶尔也要回头看看自己走过的路，适时做点总结，知道自己的所得和所失，总结过去，展望未来。千万不要因为走得太久，而不知道为什么出发；出发前是有选择目的地和欣赏沿途的风景和保持看风景的心情。给自己留的退路越多，失败的可能性就越大。有时处理事情我们不得不把自己放在背水一战的处境，抱着置之死地而后生的念头去面对困难。生活不是单行线，当一条路走不通时，可以转弯、绕道，为了实现自己的目标，可以去寻求“捷径”。
思想有多远，才能走多远，我们做项目规划、方案策划时要多利用脑力激荡法，群策群力，集思广益，博采众长，不怕做不到，就怕想不到。当自己做好决策后，就要努力去推动。不要计较同事、朋友、邻居的议论，走自己的路，让别人去说。自己认为正确的路，就要坚持走下去。幸福在哪里？幸福不在远处，就是现在一直走的路。如果想拥有从未有过的东西，就必须去做之前从未做过的事情。
把弯路走直是聪明的，因为找到了捷径；把直路走弯是豁达的，因为可以多看几道风景。不管你人生道路走的是直路还是弯路，都要积极应对。前进的道路有鲜花，也有荆棘，只有不畏艰难险阻的人，才能到达光辉的顶点。希望我们共同奋斗，迎接挑战，共创辉煌。学习成就梦想，通过不断参与话题交流讨论，让工作质量和生活质量持续改进，让我们与质量论坛同行，携手走好人生路。再长的路，一步步也能走完；再短的路，不迈开双脚也无法到达。如果你决定要出发，那么旅行中最困难的部分已经结束，我们出发吧！ 收起阅读 »

“有时间”和“没时间”



前两天，一个业务员打电话找我，他要一个客户审核后措施改善的证据。因为马上就要安排出货了，客户在催资料。其实审核时，客户对我们的现状还是比较满意的，只不过我们在一个新的领域中，存在一些还没有涉及相关的管理制度，我们只需要简单的规范一个，就没有什么问题了。当时回复改善措施后已经过去了一个多月了。我当时就急了，这我拿什么给回复呢，虽然任务是已经分配下去，但除了自己的任务进度比较清楚，其它的还是比较没底的。因为最近手头上的工作比较多，没时间处理，也就没有把这事放心上。只剩下两天了，还是周末，大家都休息了，我只好告诉他，一定按时给。周末，我到办公室，翻开内容一看，好家伙，大多数都是别人的工作，没有办法，打电话，一个个确认，收集资料，花了3个小时，总算完成了。

当时，我真佩服自己，在这种情况下这么快就完成了，一开始，我可是想着，估计一天都不一定能够解决的。

很多时候我们都会出现这种情形，一个事情安排下来，老是没有时间做，要让别人催，让人拿着鞭子在后面抽。用我家乡话说：真是只骆驼，非要拿鞭子抽，才会往前走。在和别人讨论计划时，我们都会给自己留很多时间，让自己有充足的时间来完成，以达到减少压力的目的，但不管是我给别人安排工作，还是别人给我安排工作，我总是发现，时间最短的，效率反而是最高的。即使是安排了很长一段时间，但大多数情况下，多数还是利用最后几天的时间去完成这项工作，其它时候都是不紧不慢的。

公司现在推行QC小组活动，第一次和第二次发表的时候，我们通知提交资料，只给了一个礼拜的时间让大家汇总成果资料，大家都及时提交了。这过程，去车间现场时，发现很多人都在准备。为了不让大家太辛苦，在第四届发表时，我们提前一个月，就通知了提交资料的时间，让大家有充足的时间去准备，去仔细的准备，结果到提交资料的时候还是一催再催才交上来，而资料的质量反而不如以前。很多小组都是催的不行了，最后来个冲刺，草草的完成了资料。难道，给大家更多的时间，反而不好吗？

最近在看《我是特种兵》，第一部和第二部都还不错，特别是看到特种兵们在训练时的，感觉很是触动。他们一次次的完成老鸟们安排的不可能完成的任务；一次次在没有时间的情况下，为了挽救队友，让费了很多的时间的情况下，还是完成了不可能完成的任务。是时间很充足吗？是老鸟放水吗？都不是。记得只有在第一部中，老鸟变态老高同志放过一次水，其它时候都没有了。因为不完成任务就不行，因为除了完成任务，没有其它选择，这群脑袋被门夹过的可爱的人们，让自己没有一刻的停歇，为了完成任务而努力，挑战自己的极限。神枪连的何晨光，在被蓝军救回营地时，已经发着高烧、打着摆子，并且其它所有的战友都已经被俘虏了。这种情况下，我想看过的人应该都会想着他们失败已成定局了。这个时候他还是利用机会，爬上了烟囱，不管刮风下雨，一动不动的潜伏在那，完成了斩首行动。

年终总结时，领导给我们排了，写年度计划的时间表。看了看，很多人反馈比公司给的时间早了很多，领导说明，他排的计划比公司下达的正式指示要早一段时间，他需要留时间进行评审，以便把年度总结的工作做的更好一点。其实，他给的时间还是很充足的，完全可以完成。只不过为了更有效的完成，他把计划详细的安排在他的日程上了。

周计划和工作日志是不错的管理工具，刚开始时，也没有怎么去想，它会有什么样的效果，只是按照公司要求一步步的去完成计划的编制和跟踪。月度计划分解到周计划中；周计划中列出具体的完成日期；每天花上几分钟再看一次周计划，看看有什么工作要到期了，必须尽快完成。就这样，习惯下来，每个月下来，除了突发事件影响以外，计划完成的情况还是比较好的，写月度总结时，也比较快。是周计划和工作日志帮了我们吗？是把计划详细分解落实到日常工作的习惯，让我们取得了这样的效果。试想，如果我们的年度计划、月度计划、临时计划和周计划日计划能够一一落实。我们的工作效果还以差吗？

我们在接受和执行任务时，是否菜鸟特种兵们的那种决心，不达目的誓不罢休；在接受和执行任务时，我们是否会把工作事项，认真落实并及时关注。“有时间”和“没时间”并不是绝对的因素，真正决定的是你是否把这件事情放到的行程上，你的心上，带着一颗决心去努力。在这里，向上面的那位业务员，说声抱歉，没有把事情及时处理好。



2012年12月10日工作心情日志 收起阅读 »

今天是3月6日， 进入家园一看，哟，是小葱mm的生日！ 去小葱mm地盘里一看，晕了，咋就剩下这么一句话了呢…… 以下留白一万字， 以示对小葱mm的想念和尊重……http://www.6sq.net/space-uid-40356.html 一路走好，好自为之！ （下面的图片是上海世博会伦敦案例馆里面拍的！） …… 收起阅读 »

中午吃饭闲聊中，我说我对当下火爆的韩国神曲《江南style》的盛行很是不解，甚至在大街上也能看到模仿唱江南的韩国歌手的那样的发型弄潮儿，就让我更加迷惑，这首歌到底有什么魔力?有看过MV的同事说，这首歌听起来确实一般般，但MV很搞笑，而且在MV中能看到歌手的舞姿很奇怪，是骑马的样子，动作简单容易学，有的人就是为了学这种新舞步才看MV，有的人觉得搞笑看MV，反正光听歌曲是不够的，这首歌的魅力在MV。另一个懂韩语的sales，撇了撇嘴说：“歌词才是真正的好，只是你们不懂韩语，不了解韩国，这是讽刺韩国首尔江南区的富人的奢靡的生活的歌曲，是有针对性的批判，所以才被韩国人喜欢的，学舞蹈，发型都是流行以后的事情。”我从百度上查了一下资料=============================================================《江南style》（Gangnam Style）是一支由韩国歌手朴载相（音）于7月中旬左右通过网络发行的歌曲，在这支单曲的MV在发行之初，它便被朴载相的团队officalpsy上传到了youtube。　在接下来的两个月里，美国流行乐明星在推特（twitter）上对这支MV的疯狂追捧，以及网友们的疯狂模仿使得朴宰尚和他的江南style很快成为美国家喻户晓的红人与红歌。　　这首歌歌词的大致意思是：“嘿，哥们儿我是江南区的型男（当中重复N遍这个意思），哥们儿我是男子汉，看似稳重却很懂得玩乐的男子汉，是思想比肌肉更加发达的男子汉，（接着男子汉在歌中呼唤100遍）小妞，性感的小妞，火热的小妞，看似文静却很懂得玩乐的小妞喂……　”　　1个月内就红透全球的歌舞并不多，这首《江南Style》[7]却轻易征服各色人种，PSY在MV里嘻哈风格沿袭搞笑，自创的马式舞步和深具感染力的音乐节奏，让欧美人士也为之疯狂。甚至在全球范围内引起了一股恶搞、模仿、Cosplay的神翻唱！==============================================================我相信美国佬是不可能了解歌词的含义的。我从网上看了MV，也是一下子就被那滑稽的画面搞笑的风格所吸引住了，我甚至认为那个带上墨镜，酷酷地昂首而去，背后爆炸连天的场面，在模仿英雄本色中的“小马哥”。 看起来很各色的骑马蹲裆式，双手交叉上下摇晃的骑马舞步，也确实够简单够时尚，够酷。懂得歌词的被歌词吸引，不懂得歌词的也能被舞蹈吸引，不喜欢歌词舞蹈的也可能对MV的情节有兴趣，喜欢异域风情的也可以通过这首MV看看新奇。有这么多流行元素，难怪成为神曲。 收起阅读 »

2012.12.21.会有连续3天地球是黑夜，是地球的换纪时刻……好玄喔！不管怎样，活在当下珍惜所拥有的是最重要的，如果能见证这奇妙的一刻也不错啊！科学家终于确定了2012不是末*日，只不过是地球进入了光子带，但在完全进入的一瞬间，我们会在3天的0度空间中度过，当然这会s很多人。
磁极颠倒 　　3度空间退到0度空间，无疑是毁灭，但迎来的是崭新的世界，有很多很多人会在那3天中存活下来，那3天正是太阳系在光子带中发生的巨大的化学变化，人类体内原子也将重新组合，迎来了4度空间第5个纪元。　　个人理解：玛雅人说的不是世界末*日，他明明写的是"2012年12月21日的黑夜来临，12月22日的黎明不会到来"。　　想必玛雅人也是与我们生活在一个空间，他自然无法预测4度空间的事情了，而且 12月22日 没有白天。但3天后，差不多是圣诞，白天就会来的！ 12种预言都纪录了2012是不平凡的一年。圣经密码、推背图、台湾玛雅语、小孩藏僧、乃至双鱼到水瓶的过渡时间……都表明了这一切,最真实的该是美国NASA太空总署的调查了，在1960年发现远处有一团星体（其实就是光子带）
在前几年发现2012将会发生南北磁极颠倒，在2011年会发生4次日蚀，我们生活在第4个世纪与第5个世纪的交界，我们应该感到骄傲，3度空间到4度空间最需要的就是人类精神的力量。但愿：我们会活下来，目睹这一刻……3天的黑暗。
人类的进化，光的时代，4度空间 ，一切听起来好像一部科幻小说，不过是真是假无所谓，到2012就一切都知道了。死不死又怎么样？进入光子时代也会死，只不过肉身不会腐罢了，如果是真的，我真感谢生活在这个年代。话说回来，人类是该进化了。科学家们认定2012年为太阳分子活跃巅峰，期间可能造成全球通讯瘫痪，科技可能倒退几十年，甚至更严重的后果。不管真也好、假也罢，趁着社会还美好，多陪陪家人、朋友。当然，还有你的恋人。现在开始、珍惜身边的人吧。不要像电影里那样、瞬间什么都没有了。　　太玄了，怎么这么幸运，会经历这么神奇的关键时刻！但愿是真的，活过来那更神奇了，会变成神人，过一种时间可以回流的日子吗？
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　有些未婚先孕的女孩子

2012年7月，BSI对我公司进行ISO/TS 16949：2009体系审核，零不符合项通过!!

我妹妹的女儿，虽然只有2岁半，可样样事情喜欢自己来。从醒来后到衣橱里面挑自己的衣服挑到手软，到吃饭时将叉子勺子筷子十八般武器都派上用场还不算，关键时刻十指出击满嘴画猫。直直惹得全家人哄堂大笑到爱不释手为止。小家伙虽然一直是我妹妹带着，但到底有上海人的血统在啊，特别爱啃芦梭（江苏一带叫芦秸）。到了这牙齿齐全的时节，又恰逢芦梭遍地。妹妹将外面的皮啃去，递给她，她就嘣嘣嘣有模有样的嚼起来了，而且甜水丝毫没有随着嘴巴的蠕动流出来，呸呸呸一吐，嘿，渣子嚼得干干的，真给她奶奶面子我以前是不大爱吃这芦梭的，总是奇怪楼上楼下的上海阿姨们却咀嚼得如此有味，常常芦梭已经递到我手上了，又被我推谢回去，实在是不会吃。可是玥玥一来便要吃这个，我婆婆就去向邻地的人讨了两根，我也跟着她吃得起劲起来。这芦梭，相较甘蔗而言，一个就是阳春白雪，一个就是下里巴人。走进各大水果市场或水果摊贩，是决计寻不到芦梭的踪影的。只有等到城管下班，总会有那么几个瘦骨嶙峋的，间或勾着腰的老人等在微黄的路灯下，守着身边的一捆芦梭，待人来买。而甘蔗显然就有身价的多了，总是摆放在水果店面最前面显眼的位置，并冠以或广西或广东的牌子，招徕着客人的前来。芦梭呢，多半是评价将它砍成一小截一小截的，甘蔗呢，店主定是要将你削掉外面一层厚厚的皮才肯交付的。 收起阅读 »