解雇一名犯错的员工就是让一个人失去了工作，这样并没有真正地帮助解决问题。而且，这个问题可能会再次发生，就像我们把一个坏掉的玩具扔掉，但是它还是会坏掉一样。
      解雇似乎是一种常见的应对犯错员工的方式，但是这样做并不能真正地解决问题。正如一句谚语所说：“给一个人一条鱼，他可以吃一天；教一个人捕鱼，他可以终生受用。”从精益改善的角度来看，解雇犯错员工类似于仅仅提供临时解决方案，而没有从根本上解决问题的决心和行动。
       首先，解雇犯错员工并不能真正地帮助解决问题，因为这种做法只是将症状处理为结果。如同坏掉的玩具，即使我们扔掉一个坏掉的部件或者替换一个新的玩具，问题仍然没有得到解决。同样的道理适用于员工犯错。若仅解雇犯错员工，问题仍然存在，可能会在其他员工身上再次出现。因此，我们需要找到并解决问题的根本原因，而不是简单地排除犯错员工本身。
       其次，解雇犯错员工可能会导致一系列潜在问题。每个员工在组织中都承担着特定的职责和角色，他们的离开可能会造成团队动力和合作关系的破裂。此外，新员工需要一定的时间来适应工作环境和培训，从而增加了新的资源和时间成本。
      我们应该鼓励员工参与问题的解决过程，因为他们了解现场操作和潜在改进机会，每个员工都会积累自己独特的知识和经验，他们对工作流程和操作的了解是宝贵的。解雇一个员工将导致企业丧失这些知识和经验，从而可能削弱解决问题的能力。



既然解雇并不能真正解决问题，那么企业应该采取哪些措施呢？以下是一些企业可以防范员工工作中犯错的实用方法和工具：
1. 持续培训和教育：提供全面的培训计划，确保员工具备所需的技能和知识，理解工作流程和标准操作程序和公司价值观，并不断更新培训内容以适应变化的需求，确保员工理解。持续的教育可以帮助员工不断提升技能和知识，从而减少错误的发生。
2. 设立并完善质量控制系统：建立一个有效的质量控制系统，包括检查和纠正错误的过程。通过及时发现和纠正问题，可以防止错误的扩大并保持工作质量的稳定。
3. 奖励与认可：建立激励机制，通过奖励与认可激励员工，激励员工积极参与改进和防止错误的活动。奖励不仅可以是物质上的，也可以是口头表扬和个人成长的机会。
4. 团队合作与沟通：建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享观点、提出建议以及报告问题。团队合作与共同解决问题可以提高员工的参与度和责任感。
5. 制定标准化工作流程：制定明确的工作标准和流程，确保所有操作都有明确的标准化步骤和规程。包括工作检查清单和工作指导，确保每个员工都能按照规定的步骤进行工作，减少错误的发生。标准化能够减少错误发生的可能性，同时提高工作的一致性和效率。
     企业在解决问题时应避免过度依赖解雇员工的方式。解雇并不能真正解决问题，而只是治标不治本。相反，建立一个积极的工作环境，通过培训、质量控制、奖励与认可、团队合作和标准化工作流程等方法，可以有效降低员工犯错的发生，提高整体绩效和质量水平。
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        在这个充满着不确定性的时代，我们发现自己面临着一项重要任务：回归原点，重新审视如何创造令客户满意的质量。
       我们应该坚持普遍的思维方式，关注于提高人力资源开发和现场能力，以建立不可或缺的质量基础。
       何谓回归原点？
       回归原点并不是简单地回到起点，而是回到我们开始关注质量的初衷。随着时间的推移，我们可能因为市场竞争和其他因素而迷失了自己的方向。回归原点意味着重新审视我们的价值观和目标，确保我们的行动与这些核心原则保持一致。对于我们而言，客户满意是最重要的核心原则之一。
      在如今这个竞争激烈的商业环境中，客户满意成为了企业生存和发展的关键。然而，创造让客户满意的质量并非易事。这就需要我们从头开始思考，全面梳理质量管理的各个方面。戴明一直强调全面质量管理（TQM）对于创造卓越质量的重要性。这个方法强调持续改进、追求卓越以及全员参与。它强调的核心是通过优化人力资源开发和现场能力来建立坚实的质量基础。


 

       所谓人力资源开发，指的是以人为本，发扬人的潜能，优化人力资源的培养和管理。戴明认为，每个员工都应该成为质量改进的积极参与者。通过培养员工的专业技能和质量意识，我们可以建立一个优秀的团队，共同致力于提供卓越的产品和服务。只有通过投资于我们的员工，并给予他们必要的培训和发展机会，我们才能够建立起真正具有成功优势的组织。
      另一方面，现场能力则强调在实际操作中的完美执行。戴明认为，高质量的产品和服务始终源自于精益求精的工作过程。建立高效的现场能力要求我们通过精益生产和流程改进来缩短交付周期，减少浪费，并提高质量和可靠性。只有通过持续改进和创新，我们才能在市场上脱颖而出，并赢得客户的认可。
      回到我们的根源，重新审视应该做些什么来创造令客户满意的质量，是我们应对不确定性时代的关键。通过坚持普遍的思维方式，我们才能够建立以客户满意为核心的企业文化，使质量成为企业不可或缺的基础。戴明的TQM理念为我们提供了实现这一目标的有效工具。
     回归原点，以戴明的视角重新审视我们的质量管理体系。通过人力资源开发和现场能力的提升，为客户提供无可替代的卓越质量体验。
 

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手动目视检查是指人工通过直接观察和检查来判断产品或工件的质量和完整性。这是一种传统的方式，通常需要训练有素的检查员来进行检查。手动目视检查的优点是可以灵活地适应不同的产品和工艺，并且可以及时发现一些细微的问题。
      然而，手动目视检查存在一些限制。
      首先，人工检查的准确性和一致性可能会受到操作员的疲劳、心情等因素的影响，导致一些问题被忽视或误判。
      其次，手动目视检查的速度相对较慢，不能满足高效率的生产需求。
     为了提高生产效率和降低运营成本，很多企业选择自动化视觉检测。自动化视觉检测利用计算机和图像处理技术，可以实现高速、准确和一致的检测。通过将产品放置在特定的检测设备中，计算机可以快速分析并判断产品的质量和完整性。自动化视觉检测的优势在于可以大大提高生产效率，并且不受人为因素的影响。
      然而，自动化视觉检测也有一些限制。首先，它需要投入大量的资金来建立和维护相应的设备和系统。其次，自动化视觉检测的适用范围可能受到产品形状、大小和表面特征等因素的限制。因此，在某些情况下，企业仍然需要依赖手动目视检查来保证产品质量。



要成为一名出色的目视检查员，需要具备以下要求：
1. 耐心、专注和诚实
      这是成为一名出色的目视检查员所必需的品质。他们需要耐心地检查和检测产品中的任何缺陷，专注于细节，并诚实地报告检测结果。检查员应该有很强的感知能力，并容忍检查过程，因为某些过程需要时间。
2. 符合要求的视力和灵敏度
      目视检查员需要评估自己的视力和灵敏度，以确定他们对对比度的感知能力。他们的近视力效果应与正常视力（20/20）相当，且颜色感知没有退化。
3. 技术知识和培训
      目视检查员必须能够学习、调整和适应创新和新的想法。
      目视检查员需要具备产品相关的技术知识和培训，了解不同产品的特点和检测方法。他们需要了解不同类型的缺陷和常见的质量问题，并学会使用适当的工具和设备进行检查。
      目视检查员培训应该分阶段进行。每个部分或问题和产品类型都有指定的最低培训小时数。在培训过程中，可以将故障部件的图片用于指导学员，并且必须说明故障的性质。
      为了确保检测时间的一致性，必须强调谨慎计数和观察有节奏的过程。严格遵守检查过程（方法、顺序和时间）。所有目视检查员都必须接受有关标准作业程序的培训，并且必须确保所有的检验方法都是标准化的。



4. 经验和熟练
      成为一名出色的目视检查员需要积累经验并不断提高自己的熟练度。通过实践和反复的检查工作，他们可以更好地识别和判断产品中的缺陷，并提供准确的检测结果。
5. 沟通和团队合作能力
      目视检查员通常需要与其他检查员、质量控制团队以及生产人员进行沟通和合作。他们需要能够清晰地传达检测结果和发现的问题，并与团队共同解决质量问题。视觉检查员资格认证方法1. 在成为目视检查员之前，每个检查员都必须接受严格的培训。他们必须取得对每种产品和包装的目视检查员资格，这可以使用矩阵技术来简化具有可比视觉或物理特征的产品的鉴定。
2. 目视检查员资格包括在标准操作条件下进行手动测试集的检查和检查关键因素，如检查的及时性和顺序、环境特性和检查长度。



3. 建议对测试数据集进行三次严格检查，以确定新检查员初始认证的结果是稳定的。评估过程应该根据记录在整个测试集认证过程中每个缺陷类别的检测概率（POD）或剔除区效率（RZE）来进行。同时，还需要限制错误拒绝，目标是将5%的优秀单位错误地拒绝。
4. 在整个资格认证阶段，应该通过在最坏情况下进行评估检查员的工作疲劳问题。
5. 目视检查员必须每年至少重新获得一次资格。重新认证包括视野检查和至少一套产品安排的评估。对于重新认证，必须对测试集进行一次成功的检查。如果在例行检查中发现不良结果或检查员长时间缺席检查过程，也可能需要重新认证。
6. 如果检查员未能通过资格再审考试，则应启动再培训程序，以确定主要原因并向检查员提供进一步的训练。在完成这一过程之后，检查员可以努力再次达到可接受性标准。如果检查员失败，他们可能会在经过一定时间后重新获得资格。



名词解释：
1.  缺陷类别的检测概率（Probability of Detection, POD）：
      POD指在进行缺陷检测时，成功检测到特定缺陷类别的概率。它是衡量缺陷检测系统性能的重要指标之一。
     POD的计算通常基于两个重要的统计量：真阳性（True Positive, TP）和总阳性（Total Positive, TP+FN）。其中，真阳性TP指的是在实际存在缺陷的样本中，被正确地检测为缺陷的样本数量；总阳性则是指在所有实际存在缺陷的样本中，被检测为缺陷的样本数量。
     POD的计算公式为：POD = TP / (TP + FN)
     POD的取值范围为0到1，其中1表示完美的检测能力，即所有缺陷都被正确地检测到，而0表示无法检测到任何缺陷。
    通过计算POD，可以评估缺陷检测系统在不同缺陷类别上的性能，并帮助确定系统的可靠性和有效性。较高的POD值意味着系统具有较高的检测能力，能够准确地检测到更多的缺陷。而较低的POD值则表示系统在检测特定缺陷类别上存在一定的困难或不足。



2. 剔除区效率（RZE）：
    RZE在统计学中用于衡量样本中的极端值对统计结果的影响程度。当样本中存在极端值时，它们可能会对统计分析产生显著的影响，因此需要对其进行剔除或调整以提高统计结果的准确性。     RZE可以通过计算剔除区（Trimming region）内的样本比例来衡量。剔除区是指在样本数据的两端设定一个范围，超出这个范围的极端值将被剔除。剔除区的选择可以根据具体的统计分析目的和数据特点进行调整，常见的选择是剔除最大和最小的一定比例的极端值。

    RZE的值越小，说明剔除区内的样本比例越小，即极端值对统计结果的影响越小，统计结果的准确性越高。反之，RZE的值越大，说明剔除区内的样本比例越大，即极端值对统计结果的影响越大，统计结果的准确性越低。

    剔除区效率在实际应用中可以用于判断是否需要剔除极端值，以及选择合适的剔除区范围。然而，需要注意的是，过度剔除极端值可能会导致样本偏离真实分布，因此在使用RZE进行数据处理时需要谨慎，并结合具体情况进行判断和决策。 收起阅读 »

加入当前公司后，对QC的管理我实施了自己一套的绩效管理模式，将很多的个人绩效用量化的方式管理，主观的部分只占很少的比例。据我所知，在我之前人员的管理没有这么细致，基本上个人没有绩效考核之说，年底奖金的评估和工资的调整参考的都是事业部统一的考核评价项目--两大块：营收增长和不可测量的主观评价即使命感、团队精神。这么做必然会对部分人员带来神经上的触动。

部门的团建除了吃饭，我喜欢做一些别的部门不会做的事情，比如搞个小抽奖之类的，对绩效比较好的给与一些奖励之类的。去年年底的因为刚去公司几个月，在部门的团建上我弄了一次小抽奖，基本雨露均沾。当然我也邀请了我的老板参加了，反馈挺好。今年的年中一直拖到现在，弄完以后收到了一些人的负面反馈，认为自己半年以来也是辛辛苦苦，为啥没给自己评上。一方面是现场QC Leader没有按我说的给大家讲明白，另一方面也没有把可量化的绩效数据给大家展示。还有可能就是那些有负面反馈的人对于突然的考核方式还没有想明白。

Anyway, 部门周会的时候我把这个半年以来可量化的绩效结果展示的时候，还没等到我讲完，其中一个QC就开始她的表演，也许是憋的太久了。这个在我的预料之中，因为早就有收到消息不满的情绪。


这种场合，我会让她讲完，尽情的让她表达自己的不满。但是我的管理方式不会因为一个人的不满而改变。为了不让一个人的不满影响到其他人，我立刻做的事情就是要对其他人灌输我的管理思想，并且需要其他人认同。这个人所在的班次的其他人我是有把我的，所以立刻单独约谈了另一个班的其中一个人（我们是两班倒的生产模式），另一个班有一个人我能有把握，再稳定一个人基本就稳定了另一个班次的人和事。最后的结果是好的，也收到了积极的回应。

个人的绩效考核也许不可能100%量化，但是可以将80%的量化，其他的用主观的方式来管理，当然也要结合周边的反馈。整个事业部的绩效评价项目，在给老板建议后，今年也有了一些改变，新增了很多可量化的指标，主观只占很小一部分了。 收起阅读 »

一个产品出了质量问题，特意抽时间去现场观察员工的操作，标准参考WI，不巧的是被我发现了几个问题，其中一个操作问题刚好和出现的产品质量问题有关。

没有和生产负责人面对面沟通，邮件的形式发给他有个记录，当然邮件不会CC给老板。原本以为他会来找我沟通一下，如何改正，用干什么工具来管理等等。很晚的时候生产负责人回复了长长的邮件，大致意思是他做了几个验证，导致该质量问题有几个可能的原因，并且其中几个原因都得到了复现（特意有备注“已复现”），其中未按WI操作的某一步是可能原因，但未备注“已复现”。让人体会到的用意不言自明。


让一个人承认自己的错误是很难的，这个也不是我一贯的作风，很多时候作为质量负责人，都会提出一些管理的工具和方法。最近和老板也相互交换了对生产负责人的观念上的一些看法，大致趋同。

作为一个部门的1号位，自省自驱的能力很重要，出现问题的第一反应是想着找接口，或者极力的去证明自己没有问题，这样是很危险的。因为1号位的行为会影响下属做事的风格和行为，进而影响整个部门的行事风格。出现问题首先应该要反省自身有哪些没有做好，有什么方法可以变得更好，自省从而自驱。

质量部门人员尤其容易产生出了质量问题就找别人问题的思维，我时常也在给部门的同事灌输自省自驱的思想，能看到一些同事的转变，这是自己比较欣慰的地方。因为我们要做的是用我们的专业知识提供专业的管理工具，从系统上管理使生产运行得有效。 收起阅读 »

作为一名深深安全人，向大家推荐安全生产十大法则理论，很具有指导意义。

工贸企业常见十大类安全生产事故隐患排查及治理措施

谈谈过程管理的浅显理解。

我之前有提到过，我加入当前公司后最大的挑战不是行业的限制，而是公司很多方面是我要将其从0做到1，不可避免的和很多老同事有思维和思想上的冲突。作为生产制造企业，过程管理很重要，所以谈谈这一年中在过程管理方面的小小心得。

过程识别

做过程管理，不是单纯的过程质量管理，因为产品是各个部门配合完成的，采购对原材料供应商的选择，仓库的先进先出和易混物料的管理，生产现场的管理，生产过程质量管理，入库及出货的管理，这些都是基本的一些生产运营过程。所以首先我们要做的是识别过程，即哪些过程需要有效的管理，并对当前过程管理进行梳理，找出其过程管理的缺失项，从整体的角度去思考该过程管理的漏洞。当我在审视公司各个过程管理时，发现很多过程管理非常的薄弱，甚至可以说没有明确的过程管理方法，大家按自己的经验做事，口口相传的方式在开展工作。


过程要求定义

过程管理模块识别后，需要确定过程要求，即过程中涉及到的上下游相关方及本过程的要求，并且要定义关键的要求。要求不是主观层面的，要能将要求尽可能的量化。比如生产管理中，生产达成率90%就是一个生产过程管理要求。我记得刚加入公司那会儿，需要一些质量相关的历史数据，比如生产过程中导致的一些质量问题的原因的类型像物料问题、设备问题、方法问题等，这些都是没有的。没有类似数据，你连改善的方向都无从下手。能找到的就是OA系统（相当于一个办公系统，人事相关的入职/离职、行政相关的行政服务申请、产品变更管理等的管理系统）记录的一些QDN（Quality deiation notice),但这些QDN也只是记录的一些重大质量事故，且没有没有分类，没有可视化，获取很不方便；并且，过程质量管理中的异常管理流程没有相关的文件支持。所以，过程质量管理对于异常管理是相对薄弱


过程管理设计

在对过程管理相关要求定义后，针对这些要求进行过程管理的设计，并且要对要求定义何时/如何进进行监控和测量，通过输入和输出的先后顺序进行过程链/网的设计，设计好的过程管理方案要试运行，以能达到过程管理的要求，设计的管理方案要文件化，作为公司的知识库流传。一年中我主导设计了大大小小好几个过程管理方案，上面我所提到的过程质量管理的异常管理是其中之一，大部分的管理方案都是质量部门方面的，其他相关职能部门的较少，因为精力有限，没办法深入其他部门。思维/思想能接纳或和我能保持在统一水平线上的，很容易合作，物流部门的负责人算是其一，因为受影响，她自主的对自己部门很多的过程管理建立方案，也会是不是咨询我的建议。


过程管理的实施

对于过程管理的实施，第一步做的就是将设计的过程方案培训和沟通，执行层面的人必须理解你的方法，然后就是运行的监控，在一定阶段要进行审核，包括输出绩效审核，过程因素分析，并对相关因素进行动态调整。我缩设计的异常管理真正开始运行是在年初，通过一个季度的试运行在4月初进行了一次优化，到现在大家也习惯了这种异常管理方式，量化的指标没有对比，但是从量化的指标确定了改善的方向，这是为后续进行6sigma或Kaizen项目奠定的基础。

回顾自己做的这些过程管理，其方法不就是过程管理的策划和实施的步骤么，我搜索了相关资料对于过程管理的策划和实施，自己做的大致能匹配，但是别人的方法讲得更细致和全面的， 我也只是领略到了九牛一毛的精髓。 收起阅读 »

       质量控制并不是由个体员工在特定环境下进行的单一行为。因此，使所有员工深刻理解质量控制的基本实质是必要的。而如何才能在全公司范围内推广这一理念呢？作为起始步骤，最为关键的就是使所有相关方实现对"质量优先"价值观的共识。
      在当下，"质量优先"已成为众多企业经营理念的重要组成。然而，在与企业交流时，却常常发现企业很多管理人员，对"质量优先"这四个字其实并没有真正了解。而这，往往导致"质量优先"在很多企业成为了一句空洞的口号。
    "质量优先"是一种将提供优质产品和服务置于追求短期利润之前的理念。事实上，作为公司的竞争力来源，通过质量优秀的产品、我们能够赢得客户的信任，以此推动销售和利润的持续增长，降低成本、缩短交货时间以及库存减少，都必须基于内化了"质量优先"这一核心价值观的前提进行。如果没有高质量的保障，那么这些目标就几乎无法实现。因此，在整个组织中推广"质量优先"这一理念至关重要。


  
      质量方针作为行为指南的重要性，其定义是由高级管理层正式明示的整体质量标准和方向。确保质量方针与企业总体策略一致，成为产品和服务质量管理的指路灯，并由高层管理人员正式宣告。建立质量方针时需要重视以下要素：
● 承诺持续改进
● 制定并首次发布质量目标
● 在整个组织内促进沟通和理解
      质量方针不应仅仅作为质量政策的象征，而应在制定质量政策时考虑该方针的实用性。使管理层充分认识到理想与现实的差距，并努力将之具体化而非空泛对待。同时，要防止给员工造成过度负担。


 
      采取以客户为中心的质量控制方式，在提供产品和服务时，也需要平衡公司的观点，包含两种思维方式：
1. Market-in：以提供产品和服务满足客户需求为主，是一种如何提升客户满意度的思维形态。
2. 自上而下的产品开发：强调根据公司政策以及企业意愿——我们想生产什么、我们想销售什么，来开发产品。换言之，开发能够创造最大利益的产品，我们坚信优秀的产品一定能卖出良好的效益。
      以上两种思维方式并无优劣之分，但在质量控制方面，更加注重以市场需求为导向的管理策略。作为产品和服务的提供者，生产时必须牢记以下要素：
● 客户对质量的特定要求
● 客户对价格的望价
● 客户对交货日期的预期  
      提高客户生产效率、保护环境以及包括客户在内的所有相关方的安全健康，这些都是最终以"对市场上产品进行质量管理"的质量控制目标。在整个组织中，让每一个员工都能秉持"质量优先"的意识进行自身职责的管理，通过使管理层的质量政策融入每个员工，实现质量价值观的广泛共享尤为重要。
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离开之前工作了10年的公司一年了，今天和前老板特意约起来聊了很多open topic,他也是我职业生涯中的第二任导师，目前在外企做中国区的老大。

愿景 Vision

和老板聊天，谈愿景很重要。通俗的讲就是要把饼画好，不管这个饼最终能不能实现，但是老板谈公司愿景的时候，一定是自己也在向这个饼前进。作为中层管理者，有了这个方向，才能去很好的设计和规划路径，才能让基层的员工向着同一个方向发力。

所以，和老板保持同样的愿景，思维上保持统一，实现愿景的可能性就越大。

大事判断

企业的发展离不开经济大环境的变化趋势，以及国与国、地区与地区之间的政治关系。

一个作为客户为欧美的外资企业，中国与欧美的关系，一定程度上影响企业业务的发展。中国在亚太区的影响力不可同日而语，很多国家的头部企业（主要为欧美）将其供应链不是从中国断开，而是从亚太区断开，作为企业的领导者，要能判断这些政治和经济环境的影响。

个人成长

当你对自己管辖的领域非常熟悉以后，管理进入四平八稳的时候，要开始对自己下一个目标需进行规划。要么周围有比你更优秀的人去向他学些，要么拓宽自己的领域，做别人不愿意或不想做的事情，这样你才能有进步的空间，否则四平八稳的工作会使你安于现状，当企业再发展的时候，你很可能会成为那个被优化的对象。

模块化管理

生产的一个gap，就是一个模块，gap的各个function都有，gap leader就是这个模块的领导者，考核生产效率的时候，模块化管理的效果最佳。管理一个部门是同样的道理，建立部门框架，按JD规划好每个模块的职责，部门负责人要做的就是带领各个模块向着统一的方向前进。

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寥寥草草总结一下从他的思想中的一些收获，一起还谈了很多的topic, 每一次和他的谈话，都能有一些新的思维冲击，都能给自己的思想带来新的启发。 收起阅读 »

      工作之所以存在，是因为客户需要通过我们的工作来为其提供产品、服务或体验。任何独立的事业或工作，如果没有客户或市场，皆是空中楼阁。
      但今天，让我们尝试一种对立的思辨：如果我们把客户放在第二位呢?
     将客户排在第二位，看似是对精益思想的冒犯，但其实是在探讨一种可能性，客户的需求的确重要，但其也许并非唯一的支配性因素。
      在这样的逆向思考下，实际上我们是在思考一个哲学性的工作理念：是否所有服务顾客的行为都应奉为至高无上？如果这种服务限制了我们的自由、威胁了我们的健康，那么，将客户至上是否真的是正确的决定？
      在我们的生活里，客户不单单是购买我们产品或服务的人，他们也可能是我们的家庭成员，是我们的身体健康。我们为了满足客户的需求，可能牺牲了我们的个人时间、我们的家庭，甚至我们的健康。这种消极的形式能否真正服务于我们的整体福祉？
 


 

       如果我们习惯于解雇那些使我们长时间工作、非生产性工作或违背我们目标的客户，也许我们能真正实现工作与生活的平衡，此时，客户的位置或许会被我们亲近的人或我们自我的健康取代。
       一个敏感但真实的问题是：我们是为了生活而工作，还是为了工作而生活？
       我们当代人可能已经习惯于被客户拥有，但未来的一代可能会改变他们的行为，与其要求其他人为他们付出，不如他们自己将他们的自由作为第一位。
      我们的思维需要逐渐转变，并努力寻找答案，让多元的价值观共存，让善和自由得以珍视和维护，我们是否要把客户放在第二位，这并非唯一的问题，我们需要思考的是如何在客户和我们自我之间找到一个平衡。
      前进的方向不再是简单地满足客户，而是通过深入的了解和体验，由衷地、持续地为客户提供真正的价值，并成为他们生活中不可或缺的一部分。
      重新审视我们的价值观，找到合适的平衡点，为我们的家庭、为我们自己营造满足和幸福感，而不仅仅是追求客户的满意度。这是一种全新、且富有挑战性的思维转变，将让我们用不同角度看待工作与生活，从而发现更多可能性和希望。
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未经处理过的铜线或镀锡铜丝在不浸锡的情况下也会氧化，这是众所周知的，铜在空气中分2步氧化，先是与氧气反应，生成氧化铜。然后氧化铜与空气中的二氧化碳和水反应，生成绿色的铜锈。
所以从以上的化学原理分析出，铜的氧化属于正常的化学反应，天气湿度越大附着在产品表面的水珠就越多，空气越是不流通或温度越是低，表面水珠就很难挥发，从而加快了铜与空气中的氧化反应.
如铜线发黑氧化可以用DXT-128A水基助焊剂再次焊接。 收起阅读 »

在企业日常工作中，常常会遇到各种问题，比如设备故障、配件短缺等。
      如果我们重复遇到相同的问题，会导致什么后果呢？问题很可能会再次发生，甚至造成经济损失。我们不能因为同样的问题导致损失重复出现，这是非常浪费的。因此，我们必须采取措施，不仅解决问题，还要不断挖掘问题的根本原因，以防止问题再次发生。
      Why-Why分析是一种非常有效的思维方式，不仅可以解决问题，还可以反复挖掘原因并采取措施解决根本原因。Why-Why分析最初诞生于丰田汽车公司，现在被广泛应用于世界各地。通过反复追问“为什么”，我们可以深入了解问题背后的原因，从而制定有效的解决方案。为了达到预防问题再次发生的目的，我们通常要重复问“为什么”五次，直到找到导致问题的根本原因。


 

 为什么要重复五次呢？通常情况下，一次追问不一定能找到问题的本质原因。重复五次追问可以帮助我们找出导致问题再次发生的根本原因。在丰田公司，新员工被要求进行五次追问。如果你觉得自己还不够熟练，我建议你先坚持重复五次追问，以提高你的分析能力。如果你能找出90%的问题，那么你就可以认为90%的问题已经解决了。
      假设我们的设备出现了漏水问题。我们可以问自己为什么会漏水。答案可能是由于接头老化导致的漏水。但是这个答案并不能解决问题的根本原因。我们可以继续问为什么接头会老化，答案可能是由于缺乏维护保养导致的老化。通过第五次追问，我们可能会发现问题的根本原因是维护保养不到位，从而制定出有效的解决方案。
      Why-Why分析是一种非常必要的分析方法，它可以帮助我们避免问题的重复发生。然而，实际情况是，并不是所有的工作场所都正确地执行了这一方法。有很多案例显示，人们往往根据主观判断做出结论，并忽略了必要的追问。


 

 如何正确地进行原因分析呢？首先要意识到原因分析的目的是什么。原因分析的目的可以概括为以下三点：
      首先，原因分析可以防止问题的再次发生，从而增加公司的利润。通过找出导致同样损失再次发生的原因，我们可以避免损失的再次发生，确保利润不会受到影响。
      其次，原因分析有助于提高工作场所的安全性。通过不断挖掘问题的根本原因，我们可以学习事物的逻辑，打破先入为主的观念，从而提高工作场所的安全性。
      第三，通过原因分析，我们可以培养职场的团结意识。当出现问题时，我们不能仅依赖个人的判断，而应该通过讨论与合作，集思广益，将解决问题的智慧变为团队的智慧。
      原因分析并非只是一个文字游戏，它需要我们深入挖掘问题的根本原因，制定出有效的措施。让我们意识到原因分析的重要性，并不断进行追问，直到找到导致问题再次发生的根本原因为止。只有这样，我们才能解决问题，防止问题的再次发生。
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 坚持实施“三现”精神——现场现地现物。这种精神不仅在发现问题时非常重要，而且在建立信任和提高工作效率方面也起着关键作用。
      现场观察的优点在于发现问题、建立信任。而实施现场观察的方法包括选择观察重点、与工人交流和指导，并保持对问题的深入研究和持续改进的态度。
      首先，现场观察的优点之一是能够发现不良现象。数据和报告固然重要，但它们只是一种抽象的反映。通过真实地亲眼所见，我们能够捕捉到数据无法表达的细节和异常情况。这样，我们就能更快地发现潜在的问题，及时采取措施加以解决，避免进一步的负面影响。
      其次，现场观察还有助于建立信任。作为管理和监督者，需要与工作人员建立良好的合作关系。通过经常在现场走动、观察和交流，能够更深入地了解员工的工作环境和需求，在实际工作中给予他们有效的指导和支持。这样做不仅能增强员工的工作动力，还能够建立起相互信任的良好关系。



在日常和紧急情况下的观察方法。
      在日常情况下，我们可以利用管理板、图表等工具来了解现场状态的变化。在现场走动周期中观察所有人是非常困难的，但可以选择关注一些重要的环节或关键地点。通过选择一些代表性的观察点，可以更好地把握整个现场的情况。
      在观察时，需要着重掌握现场发生的实际情况，而不仅仅局限于数据上的变化。通过亲身目睹事物的变化，能够更好地理解数据背后的故事，了解其中的原因和影响因素。这样，可以更准确地分析和解决问题。
      而在紧急情况下，有两个重要的事情需要注意：
     第一，保持冷静。紧急情况下，压力和紧迫感可能会影响我们的判断力和决策能力。因此，保持冷静并集中注意力是至关重要的。
      第二，要紧紧抓住关键问题。在紧急情况下，时间可能非常有限。我们需要迅速找出问题的核心，并采取切实有效的措施予以解决。



需要强调的是，通过频繁的现场观察，能够发挥每个人的能力，并提高现场的声音。每个人都拥有独特的观察力和经验，通过他们的参与和贡献，能够更全面地了解和改进工作流程。因此，作为管理者，应该鼓励员工提出意见和建议，并倾听他们的声音，这样才能真正实现优化和改善。
       通过亲眼所见的事实，能够更快地发现问题，及时采取行动。此外，现场观察还有助于建立信任，提高员工的工作动力。因此，现场观察不仅仅依赖数据和报告，而是亲自走动、观察和交流，让现场成为我们工作的家庭。
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一头猪和一只鸡走在路上。
鸡说：嘿，猪，我在想我们应该开一家餐馆！
猪回答说：嗯，也许，我们该怎么称呼它？
鸡回答说：'火腿鸡蛋'怎么样？
猪想了一会儿，说：不用了，谢谢。我会承诺，但你只会参与其中。
      鸡和猪的寓言用于说明一个组织在实施改善项目时，参与者的不同承诺水平。 当用火腿或培根制作火腿鸡蛋时，猪提供需要他牺牲的火腿或培根，鸡提供不难生产的鸡蛋。因此，猪才是真正致力于制作那道菜，而鸡只参与其中。

 
猪 – 完全致力于改变任何阻碍成功的事情，甚至改变他们自己
       为了全面实施基于团队的改进计划，常常需要对一个组织过去几十年建立的许多范式做出改变。而最重要的变化是领导人本身。
       在过去，最容易被晋升的人通常是那些能够解决紧急问题、隐藏问题、每天工作长时间以及展示他们对自己领域的控制能力的人。而现在，领导者需要拥有积极的愿景，并能够激励和支持团队。他们还需要对所有员工有同理心，并理解“糟糕的系统每次都会击败好人（戴明博士）。
        如果领导者愿意做出这些改变，那么组织可以完成的工作就没有限制。[
]鸡 – 参与但不承诺
       在一个组织中，所有的员工都需要支持领导者，才能让领导者全身心地投入工作。如果有一个人拒绝支持领导者，那么其他人也不会完全承诺对领导者的支持。
       为了实现全员参与，希望组织的所有领导者都愿意接受与团队成其他员相同的培训。因为其他每个参与者都将特别注意领导者的参与程度，这对改进计划的成功与否有重大影响。参与其中的领导者需要每天至少安排一个小时与员工互动，演练各种流程，并提供他们可能或能够支持改进工作的方法。通过培训，他们将能够使用相同的精益和六西格玛语言，并提供有关工具、数据、方法等的建议。随着时间的推移，这将巩固所有团队成员的想法。



       持续改善是组织的一项长期战略，基于团队的持续改进（如精益和六西格玛）对利润、客户满意度和员工士气有深远的影响，在丰田，每位员工包括所有领导，每年都要参加为期一周的改进活动，这传递了一个强烈的信息，即领导人将始终参与其中。
       然而，并不是所有组织都愿意接受这一做法，因此，我们需要更多的猪担任领导角色。 收起阅读 »

                                                                
      在工厂，工人按照工作标准生产产品。所有工人通过正确遵循这些标准，可以创造出满足“质量、交货时间和成本”的产品。但是，如果仔细观察现场，可以看到诸如“工人的工作与工作标准的内容不匹配”之类的情况。在调查客户投诉原因时，有时会发现工人的工作不符合工作标准。
     在这种情况下，管理者通常认为不遵守工作标准的工人有错，并试图将所有责任推卸给工人。 因此，诸如“彻底的工作标准教育”和“对不遵守的工人的警告”等措施将不太有效。
     作为管理者，有责任确保工人正确遵守工作标准，也有责任向工人详细解释确保工作标准得到遵守的要点。
工人为什么没有正确遵循工作标准？
● 工人没有判断和进行检查
一家生产机械零件的工厂发生了客户的投诉。 以下是质量调查会上的问答：
质量总监问现场主管：这次被投诉的零件都应该在检查过程中进行目视检查，为什么会泄漏？现场主管无法回答。
质量总监问负责这项工作的工人：工作标准明确规定要进行目视检查，你真的做了检查吗？
工人：实际上没有做检查。
质量总监：为什么不做检查？
工人：这个检查点是大约两年前增加的，但之后根本没有出现这个缺陷。 当我与其他工人一 起检查以防万一时，他们判断没有必要以同样的方式检查，因此没有进行检查。
                                                         
● 它已成为无法遵循的工作标准
      在一家生产密封部件的工厂，有一批需做气密性检查的部件发生了泄漏，并产生了投诉。
       调查会上，生产线主管和工人强调，这批部件都已经被检查过。当质量经理去现场观察每次检查的标准时间是否与实际时间匹配时，发现实际测量时间远远超过标准时间。 现场检查组长面对这个事实时，坦言自己无法遵守检查规则，他说：“这其实是增加了新的检查项目，但作业标准书上的标准工作时间没有更新，所以如果我们按照工作标准进行检查，我们将无法及时满足生产要求。
确保工人正确遵循工作标准的三种方法
       如果出现“没有正确遵循工作标准”或“无法遵循工作标准”等问题，则可能会泄漏缺陷并可能发生投诉。管理者有责任确保他们正确遵守工作标准，并确保他们正确理解以下三项。
1）现场观察工人的工作
       由于工作标准总结了工作程序和质量要点，因此管理者必须确保工人正确遵循它们。 除了对工人进行工作标准教育外，还必须经常实施工作观察以确认工人遵守工作标准。 在观察工作时，重要的是一次一个项目地比较和确认工作标准和实际工作。 如果工人正在执行与工作标准不同的任务，请当场停止工作并确保遵循正确的工作方法。
                                                                 
2）在更新工作计划时与工人核实。       更新工作计划时，务必确认工作计划是可以被遵循的。 特别是，当添加新项目时，必须与工人一起检查是否可以根据工作方法执行实际工作，以及是否可以在指定的时间内执行工作。 在这种情况下，组长或经理应该使用新的工作标准执行工作并自己确认是有效的。 有些工人想到了比工作标准更好的工作方法，未经许可就去了，所以如果他们想到一个好的工作方法，一定要向他们的主管报告，让他们在做之前更新工作标准。3）如果您不遵守工作标准，请小心。       在工厂中，工人可以通过按照工作标准工作来有效地生产高质量的产品。 因此，如果工人不遵守工作标准，管理者必须当场进行纠正。 在工人认为诸如“我认为我不需要进行目视检查，因为最近没有缺陷”、“我没有遵守它，因为它很麻烦”的情况下，必须向工人解释工作标准的重要性并让他们理解如果由于疏忽而不遵守工作标准，例如将会产生什么后果。 收起阅读 »

作为一名资深环安人，将自己收藏的一份合规性义务清单分享给大家，希望对大家有用。

今天看到一篇文章，出自一个两个孩子的妈妈，网名“一直特立独行的猫”，人称星姐，讲到了30+中年危机，改变我的五大思想破局点。而自己，也正处于这个30+的时期，所以就打开了看一看，也确实受到了一些启发，我总结如下： 
1.把我不会变成我去学，这个意思显而易见了。工作当中，很多人，包括自己，在遇到一些事情或者在处理工作中的事情的时候，第一反应是我不会，然后就没有然后了。如果真的能转变思维，变成我去学，我想你不光能把事情处理好，自身还能有所提高。 
2.为情感储蓄，别问“为什么”，个人理解就是为自己的人脉打基础，不能因为别人没有先给你付出或者好处，而自己就认为凭什么要先给别人好处。确实有道理，但是个人认为应该有个度，大街上上遇到的陌生人，或者只有一次接触的人，要适可而止；工作，生活天天接触的人，我想我也不必多讲。 
3.打破惯性思维多接触新事物，别只活在自己熟悉的世界里。是啊，自己深有感触，也许是年龄30+，也或许是有了家庭，对探索新事物没有兴致；亦或许是自己从小就没有养成探索新事物的喜欢，觉得自己在这一方面有所欠缺。世界变化如此之快，如果自己不能跟上时代的节奏，再过几年真的会发现自己落后了。
4.别用老用自己的认知判断全世界。这一点，我觉得同第三点的思想可以统一，改变自己的价值观，通过不断接触新事物，改变思维，从而改变自己的认知 
5.多看别人的优点，把吐槽变成赞美。当遇到一些你不喜欢的人，一些人在工作中的思维方式和管理方法是你所不认同的人的时候，内心不自然的就会吐槽这些人的缺点，而这也恰恰蒙蔽了自己的双眼，看不到你所讨厌的人的优点。其实每个人都希望得到别人的赞美，也许你的一个不经意的赞美，今后成为了你解决某个困难的重要人物。
我想到了自己所讨厌的人，所不认同的人，也经常会像别人吐槽这个人。正确的做法应该是将这个吐槽藏在心里，多去发现一些自己所讨厌的人的优点 。对了，有些个人的浅灼放在自己公众号再遇思量，如果可以，希望能一起探讨学习。 收起阅读 »

前段时间，碰到一个人，向我咨询8D的步骤和背后的故事，这个是一个没有准备的事情，因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解，都是习以为常了，听了那哥们的一番言论了之后，觉得确实是应该做总结，也是那兄弟的建议，做任何事情，都要总结。结合自己的工作经验，做一下总结和感悟，让了解更深入一些。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
以上，个人愚见分享，可以评论吐槽。 收起阅读 »

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 01. 质量必背——职业篇

1.PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置

2.PPAP：Production Part Approval Process生产件批准程序

3.APQP：Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划

4.FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析

5.SPC：Statistical Process Control统计过程控制

6.MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制

7.CP：Control Plan 控制计划

8.QSA：Quality System Assessment 质量体系评定

9.PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数

10.QM：Quality Manual 质量手册

11.QP：Quality Procedure质量程序文件/Quality Planning质量策划/Quality Plan 质量计划

12.CMK：机器能力指数

13.CPK：过程能力指数

14.CAD：Computer-AidedDesign 计算机辅助能力设计

15.OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率

16.QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开

17.FIFO：First in, First out先进先出

18.COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程

19.TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量

20.MPS：Management Processes管理性过程

21.SPS：Support Processes支持性过程

22.TQM：Total Quality Management全面质量管理

23.PQA：Product Quality Assurance产品质量保证（免检）

24.QP-QC-QI：质量三步曲，质量计划－质量控制－质量改进

25.QAF：Quality Assurance File质量保证文件

26.QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划

27.PFC：Process Flow Chart过程流程图

28.QMS：Quality Management Systems质量管理体系

29.JIT：Just In Time准时（交货）

30.ERP：Enterprise resource Planning企业资源计划

31.QC：Quality Control 质量控制

32.QA：Quality Audit 质量审核/Quality Assurance 质量保证

33.IQC：Incoming Quality Control 进货质量控制

34.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制

35.FQC：Final Quality Control 成品质量控制

36.OQC：Outgoing Quality Control 出货质量控制

37.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环

38.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做

39.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

40.TRI值：Total Record Injury（三种）可记录工伤值

41.SMART：精明原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）
 
 
 
02. 质量必背——企业篇

1.5S：5S管理

2.ABC：作业制成本制度（Activity-Based Costing）

3.ABB：实施作业制预算制度（Activity-Based Budgeting）

4.ABM：作业制成本管理（Activity-Base Management）

5.APS：先进规画与排程系统（Advanced Planning and Scheduling）

6.ASP：应用程序服务供货商（Application Service  Provider）

7.ATP：可承诺量（Available To Promise）

8.AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）

9.BOM：物料清单（Bill Of Material）

10.BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）

11.BSC：平衡记分卡（Balanced Score Card）

12.BTF：计划生产（Build To Forecast）

13.BTO：订单生产（Build To Order）

14.CPM：要径法（Critical Path Method）

15.CPM：每一百万个使用者会有几次抱怨（Complaintper Million）

16.CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）

17.CRP：产能需求规划（Capacity Requirements Planning）

18.CTO：客制化生产（Configuration To Order）

19.DBR：限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）

20.DMT：成熟度验证（DesignMaturing Testing）

21.DVT：设计验证（Design Verification Testing）

22.DRP：运销资源计划（Distribution Resource Planning）

23.DSS：决策支持系统（Decision Support System）

24.EC：设计变更/工程变更（Engineer Change）

25.EC：电子商务（Electronic Commerce）

26.ECRN：原件规格更改通知（Engineer Change Request Notice）

27.EDI：电子数据交换（Electronic Data Interchange）

28.EIS：主管决策系统（Executive Information System）

29.EMC：电磁相容（Electric Magnetic Capability）

30.EOQ：基本经济订购量（Economic Order Quantity）

31.ERP：企业资源规划（Enterprise Resource Planning）

32.FAE：应用工程师（Field Application Engineer）

33.FCST：预估（Forecast）

34.FMS：弹性制造系统（Flexible Manufacture System）

35.FQC：成品质量管理（Finish or Final Quality Control）

36.IPQC: 制程质量管理（In-Process Quality Control）

37.IQC：进料质量管理（Incoming Quality Control）

38.ISO：国际标准组织（International Organization for Standardization）

39.ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）

40.JIT：实时管理（Just In Time）

41.KM：知识管理（Knowledge Management）

42.L4L：逐批订购法（Lot-for-Lot）

43.LTC：最小总成本法（Least Total Cost）

44.LUC：最小单位成本（Least Unit Cost）

45.MES：制造执行系统（Manufacturing Execution System）

46.MO：制令（Manufacture Order）

47.MPS：主生产排程（Master Production Schedule）

48.MRO：请修（购）单（Maintenance Repair Operation）

49.MRP：物料需求规划（Material Requirement Planning）

50.MRPII：制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）

51.NFCF：更改预估量的通知（Notice for Changing Forecast）

52.OEM：委托代工（Original Equipment Manufacture）

53.ODM：委托设计与制造（Original Design & Manufacture）

54.OLAP：在线分析处理（On-Line Analytical Processing）

55.OLTP：在线交易处理（On-Line Transaction Processing）

56.OPT：最佳生产技术（Optimized Production Technology）

57.OQC：出货质量管理（Out-going Quality Control）

58.PDCA：PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）

59.PDM：产品数据管理系统（Product Data Management）

60.PERT：计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）

61.PO：订单（Purchase Order）

62.POH：预估在手量（Product onHand）

63.PR：采购申请（Purchase Request）

64.QA：品质保证（Quality Assurance）

65.QC：质量管理（Quality Control）

66.QCC：品管圈（Quality Control Circle）

67.QE：品质工程（Quality Engineering）

68.RCCP：粗略产能规划（Rough Cut Capacity Planning）

69.RMA：退货验收（Returned Material Approval）

70.ROP：再订购点（Re-Order Point）

71.SCM：供应链管理（Supply Chain Management）

72.SFC：现场控制（Shop Floor Control）

73.SIS：策略信息系统（Strategic Information System）

74.SO：订单（Sales Order）

75.SOR：特殊订单需求（Special Order Request）

76.SPC：统计制程管制（Statistic Process Control）

77.TOC：限制理论（Theory of Constraints）

78.TPM：全面生产管理（Total Production Management）

79.TQC：全面质量管理（Total Quality Control）

80.TQM：全面品质管理（Total Quality Management）

81.WIP：在制品（Work In Process）




03. 质量必背——部门篇

QS：Quality system 品质系统

CS：Coutomer Sevice 客户服务

QC：Quality control 品质管理

IQC：Incoming quality control 进料检验

LQC：Line Quality Control 生产线品质控制

IPQC：In process quality control 制程检验

FQC：Final quality control 最终检验

OQC：Outgoing quality control 出货检验

QA：Quality assurance 品质保证

SQA：Source（supplier）Quality Assurance 供应商品质保证（VQA）

CQA：Customer Quality Assurance客户质量保证

PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证

QE：Quality engineer 品质工程

CE：component engineering零件工程

EE：equipment engineering设备工程

ME：manufacturing engineering制造工程

TE：testing engineering测试工程

PPE：Product Engineer 产品工程

IE：Industrial engineer 工业工程

ADM：Administration Department行政部

RMA：客户退回维修

CSDI：检修

PC：Producing Control生管

MC：Mater Control物管

GAD：General Affairs Dept总务部

A/D：Accountant /Finance Dept会计

LAB：Laboratory实验室

DOE：实验设计

HR：人资

PMC：企划

RD：研发

W/H：仓库

SI：客验

PD：Product Department生产部

PA：采购（PUR: Purchaing Dept）

SMT：Surface mount technology 表面粘着技术

MFG：Manufacturing 制造

MIS：Management information system 资迅管理系统

DCC：document control center 文件管制中心
 
 
 
04. 质量必背——场内作业

QT：Quality target品质目标

QP：Quality policy目标方针

QI：Quality improvement品质改善

CRITICAL DEFECT：严重缺点（CR）

MAJOR DEFECT：主要缺点（MA）

MINOR DEFECT：次要缺点（MI）

MAX：Maximum最大值

MIN：Minimum最小值

DIA iameter直径

DIM imension尺寸

LCL：Lower control limit管制下限

UCL：Upper control limit管制上限

EMI：电磁干扰

ESD：静电防护

EPA：静电保护区域

ECN：工程变更

ECO：Engineering change order工程改动要求（客户）

ECR：工程变更需求单

CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善

Compatibility：兼容性

Marking：标记

DWG rawing图面

Standardization：标准化

Consensus：一致

Code：代码

ZD：Zero defect零缺点

Tolerance：公差

Subject matter：主要事项

Auditor：审核员

BOM:Bill of material物料清单

Rework：重工

ID：identification识别,鉴别,证明

PILOT RUN：（试投产）

FAI：首件检查

FPIR：First Piece Inspection Report首件检查报告

FAA：首件确认

SPC：统计制程管制

CP：capability index（准确度）

CPK：capability index of process

PMP：制程管理计划（生产管制计划）

MPI：制程分析

DAS efects Analysis System 缺陷分析系统

PPB：十亿分之一

Flux：助焊剂

P/N：料号

L/N：Lot Number批号

Version：版本

Quantity：数量

Valid date：有效日期

MIL-STD：Military-Standard军用标准

ICT：In Circuit Test (线路测试)

ATE：Automatic Test Equipment自动测试设备

MO：Manafacture Order生产单

T/U：Touch Up (锡面修补)

I/N：手插件

P/T：初测

F/T：Function Test（功能测试-终测）

AS：组立

P/K：包装

TQM：Total quality control全面品质管理

MDA：manufacturing defect analysis制程不良分析（ICT）

RUN-IN:老化实验

HI-pot：高压测试

FMI：Frequency Modulation Inspect高频测试

DPPM：Defect Part Per Million

（不良率的一种表达方式：百万分之一）1000PPM即为0.1%

Corrective Action：（CAR改善对策）

ACC：允收

REJ：拒收

S/S：Sample size抽样检验样本大小

SI-SIV：Special I-Special IV特殊抽样水平等级

CON：Concession / Waive特采

ISO：国际标准化组织

ISA：Industry Standard Architecture工业标准体制结构

OBA：开箱稽核

FIFO：先进先出

PDCA：管理循环

Plan do check action：计划，执行，检查，总结

WIP：在制品（半成品）

S/O：Sales Order （业务订单）

P/O：Purchase Order (采购订单)

P/R：Purchase Request (请购单)

AQL：acceptable quality level允收品质水准

LQL：Limiting quality level最低品质水准

QVL：qualified vendor list合格供应商名册

AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）

QCD：Quality cost delivery（品质，交期，成本）

MPM：Manufacturing project management制造专案管理

KPI：Key performance indicate重要绩效指标

MVT：Manufacturing Verification Test制造验证试产

Q/R/S：
Quality/Reliability/Service质量/可靠度/服务

STL：ship to line（料到上线）

NTF：No trouble found误判

CIP：capacity improvement plan（产能改善计划）

MRB：material review board（物料审核小组）

MRB：Material reject bill退货单

JIT：just in time（即时管理）

5S：seiri seiton seiso seiketsu shitsuke（整理，整顿，清扫，清洁，修养）

SOP：standard operation process（标准作业程序）

SIP：Specification inspection process制程检验规格

TOP：Test Operation Process (测试作业流程)

WI：working instruction（作业指导书）

SMD：surface mounting device（表面粘着原件）

FAR：failure aualysis report故障分析报告

CAR：Corrective action report改善报告

BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）

ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）

JIT：实时管理 (Just In Time)

QCC：品管圈 (Quality Control Circle)

ED：Engineering Department（工程部）

TQEM：Total Quality Environment Management（全面品质环境管理）

PD：Production Department（制造）

LOG：Logistics（后勤支持）

Shipping：（进出口）

AOQ：Average Output Quality平均出货质量

AOQL：Average Output Quality Level平均出货质量水平

FMEA：failure model effectiveness analysis失效模式分析

CRB：Change Review Board（工程变更会议）

CSA：Customer Simulate Analysis客户模拟分析

SQMS：Supplier Quality Management System供应商品质管理系统

QIT：Quality Improvement Team 品质改善小组

QIP：Quality Improvement Plan品质改善计划

CIP：Continual Improvement Plan持续改善计划

M.Q.F.S：Material Quality Feedback Sheet（来料品质回馈单）

SCAR：Supplier Corrective Action Report（供货商改善对策报告）

8D Sheet: 8 Disciplines sheet（8D单）

PDCA：PDCA (Plan-Do-Check-Action) (管理循环)

MPQ：Material Packing Quantity (物料最小包装量)

DSCN：Delivery Schedule Change Notice （交期变更通知）

QAPS：Quality Assurance Process Sheet （品质工程表）

DRP：运销资源计划 (Distribution Resource Planning)

DSS：决策支持系统 (Decision Support System)

EC：电子商务 (Electronic Commerce)

EDI：电子资料交换 (Electronic Data Interchange)

EIS：主管决策系统 (Excutive Information System)

ERP：企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)

FMS ：弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)

KM ：知识管理 (Knowledge Management)

4L ：逐批订购法 (Lot-for-Lot)

LTC ：最小总成本法 (Least Total Cost)

LUC ：最小单位成本 (Least Unit Cost)

MES ：制造执行系统 (Manufacturing Execution System)

MPS ：主生产排程 (Master Production Schedule)

MRP ：物料需求规划 (Material Requirement Planning)

MRPⅡ：制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)

OEM ：委托代工 (Original Equipment Manufacture)

ODM ：委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)

OLAP：线上分析处理 (On-Line Analytical Processing)

OLTP：线上交易处理 (On-Line Transaction Processing)

OPT ：最佳生产技术 (Optimized Production Technology)

PDCA：PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)

PDM：产品数据管理系统 (Product Data Management)

RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)

SCM ：供应链管理 (Supply Chain Management)

SFC ：现场控制 (Shop Floor Control)

TOC：限制理论 (Theory of Constraints)

TQC ：全面品质管制 (Total Quality Control)

FYI/R：for your information/reference仅供参考

ASAP：尽快

S/T：Standard time标准时间

TPM：total production maintenance：全面生产保养

ESD Wrist strap：静电环

IT：information technology信息技术，资讯科学

CEO：Chief Executive Officer执行总裁

COO：Chief Operaring Officer首席业务总裁

SWOT：Strength，Weakness，Opportunity，Threat 优势﹐弱点﹐机会﹐威胁

Competence：专业能力

Communication：有效沟通

Cooperation：统御融合

Vibration Testing：振动测试

IDP：Individual Development Plan个人发展计划

MRP：Material Requirement Planning物料需求计划

MAT'S：Material材料

LRR：Lot Rejeet Rate批退率

ATIN：Attention知会

3C：Computer，Communication , Consumer electronic消费性电子

5W1H：When , Where , Who , What , Why , Ho

5M：Man , Machine , Material , Method , Measurement人，机器，材料，方法，测量

4MIE：Man，Material，Machine，Method，Environment 人力，物力，财务，技术，时间（资源）

7M1I：Manpower，Machine , Material , Method, Market , Management , Money , Information人力， 机器， 材料， 方法，市场， 管理， 资金， 资讯

Accuracy 准确度

Action 行动

Activity 活动

Analysis Covariance 协方差分析

Analysis of Variance 方差分析

Approved 承认

Attribute 计数值

Average 平均数

Balance sheet 资产负债对照表

Binomial 二项分配

Brainstorming Techniques 脑力风暴法

Cause and Effect Matrix 因果图（鱼骨图）

CL：Center Line 中心线

Check Sheets 检查表

Complaint 投诉

Conformity 合格（符合）

Control 控制

Control chart 控制（管制）图

Correction 纠正

Correlation Methods 相关分析法

CPI：continuouse Process Improvement 连续工序改善

Cross Tabulation Tables 交叉表

CS：Customer Sevice 客（户）服（务）中心

DSA：Defects Analysis System 缺陷分析系统

Data 数据 Deion：品名

DCC：Document Control Center 文控中心

Decision 决策、判定

Defects per unit 单位缺点数

Deion 描述

Device 装置

Do 执行

DOE：Design of Experiments 实验设计

Element 元素

Engineering recbnology 工程技

Environmental 环境

Equipment 设备

Estimated accumulative frequency 计算估计累计数

EV：Equipment Variation 设备变异

External Failure 外部失效，外部缺陷

FA：Failure Analysis 失效分析

Fact control 事实管理

Fatigue 疲劳

FMEA：Failure Mode and Effect Analysis失效模式与效果分析

FP：First-Pass Yield （第一次通过）合格率

FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证

FQC：Final Quality control 最终品质控制

Gauge system 测量系统

Grade 等级

Histogram 直方图

Improvement 改善

Initial review 先期审查

Inspection 检验

Internal Failure 内部失效、内部缺陷

IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制

IQC：Incomming Quality Control 来料品质控制

IS：International Organization for Standardization 国际标准化组织

LCL：Lower Control limit 管制下限

LQC：Line Quality Control 生产线品质控制

LSL：Lower Size Limit 规格下限

Machine 机械

Manage 管理

Materials 物料

Measurement 测量

Median 中位数

MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析

Occurrence 发生率

Operation Instruction 作业指导书

Organization 组织

Parto 柏拉图

PPM arts per Million （百万分之）不良率

Plan 计划

Policy 方针

Population 群体

PQA: Process Quality Assurance 制程品质保证

Practice 实务（践）

Prevention 预防

Probability 机率

Probability density function 机率密度函数

Procedure 流程

Process 过程

Process capability analysis 制程能力分析（图）

Process control and Process capability 制程管制与制程能力

Product 产品

Production 生产

Projects 项目

QA: Quality Assurance 品质保证

QC: Quality Control 品质控制

QE: Quality Engineering 品质工程

QFD: Quality Function Desgin 品质机能展开（法）

Quality 质量

Quality manual 品质手册

Quality policy 品质政策（质量方针）

Random experiment 随机试验

Random numbers 随机数

R：Range 全距（极差）

Reject 拒收

Repair 返修

Repeatusility 再现性

Reproducibility 再生性

Requirement 要求

Responsibilities 职责

Review 评审

Reword 返工

Rolled yield 直通率

RPN：Risk Priority Number 风险系数

Sample 抽样，样本

Sample space 样本空间

Sampling with replacement 放回抽样

Sampling without replacement 不放回抽样

Scatter diagram 散布图分析

Scrap 报废

Simple random sampling 简单随机取样

Size 规格

SL：Size Line 规格中心线

Stratified random sampling 分层随机抽样

SOP：Standard Operation Procedure 标准作业书

SPC：Statistical Process Control 统计制程管制

Specification 规范

SQA：Source（Supplier）Quality Assurance 供货商品质保证

Stage sampling 分段随机抽样

Standard Deviation 标准差

Sum of squares 平方和

Taguchi-method 田口（试验）方法

Theory 原理

TQC：Total Quality Control 全面品质控制

TQM：Total Quality Management 全面品质管理

Traceablity 追溯

UCL：Upper Control Limit 管制（控制）上限

USL：Upper Size Limit 规格上限

Validation 确认

Variable 计量值

Verification 验证

Version 版本

VOC：Voice of Customer 客户需求

VOE：Voice of Engineer 工程需求

Inventory stock report：庫存清单报告

Sales order report：出货报告
 
 
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英文 e-mail 错误率最高的一个字，其中有一个你一定没想到。

竟然是appreciate（谢谢）！




很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：

（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）

（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）

（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）

你知道错在哪里？

仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。

（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）

（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）

（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）

再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。

谢谢你的好意。

（O）I appreciate your kindness.

（X）I appreciate you for your kindness.

他感谢她的好意。

（O）He thanked her for her kindness.

（X）He thanked her kindness.

Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：

We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）

Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：

I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.

其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。

而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。

现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。

I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.

We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.

I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »

2020/08/25更新：用自己的方法坚持学习了半年，积累的单词（重点：新单词）到了一千三百左右。文章重新编辑一下，欢迎大家交流英语学习经验。

以下是原文：

潜水多年，跟大家分享一个自己摸索的，自认为比较有效地学习英语的方法：精听记单词。这个方法可以一次性进行记单词、练听力和口语练习。此处口语练习指的是自己读出完整的单词和语句，而不是口语对话交流。我认为，要想跟别人口语交流，最起码你要自己先能够流利的读出这个单词，读出这句话。实战的口语交流，那就看你的语感和转化应用能力了。

先流水账简单描述自己工作经历，因为从业经历与英文水平相辅相成，互有影响。目前状态：现在一家英资公司做SQE主管。

背景：普通渣本毕业，英语六级，参加工作之前从来没跟老外交流过。所幸自初中开始学英语，英语成绩一直不错，语感比较好。

→ 毕业后进入一家日企（时间很短），职位品质技术担当。期间完全用不到英语，学了一丢丢日语，后中途放弃。

→ 之后进入一家国企（时间很短），职位质量工程师。期间完全用不到英语。在这期间，意识到做质量这行，英语好可以进外企，进外企薪资待遇普遍要更优厚。于是基于自己还算可以的英语基础，开始了外企求职路。

求职之路：之前完全没有欧美公司工作经历，也没跟老外交流过，自己想了个办法：用英语写自我介绍，描述自己的工作内容，也在网上学习基本的质量行业的术语的英文表达，做到能够大概的用英文描述自己的工作职责和对工作的理解。然后开始海投简历，参加面试。抓住每个面试的机会练习英语，要敢说，不怕丢人。面试多家公司之后，基本的面试问题也搞清楚了，自己也敢于开口用英文应付面试了。最终成功拿到一家德企offer。

→ 入职德企，职位质量工程师，后转岗SDE，一共在职五年时间。在职期间，得益于公司提供的平台，英语，尤其是口语，得到了突飞猛进的进步，当然只是相比于一开始蹩脚的英语来说是很大的进步。虽然跟那些英文流利的中方管理层相比，还是差距很大，但是自己能够做到，跟来自各个国家的客户、供应商或者同事进行基础无障碍的交流。

→ 后来入职一家美企（在职3年），任职SQE。老美的英文更地道，语速更快。天天跟老美打交道，自己也能认识到自己英文的不足。虽然期间为此焦虑过，但也从来没有寻求过突破。不过三年里英语还是有长进的，变得比以前更敢说了，自己独立的多次去美国出差也都没有问题。而且开始模仿美式英语的强调和说话方式（虽然在专业的人看来不伦不类，毕竟野路子英语~）

→ 再再后来，跳槽到了现在得英国公司。入职后发现，适应英国人的口音很困难，每次跟英国开会都很痛苦。也许是处于适应期的问题，听力成了最大的问题，苦恼了自己很长一段时间。

痛定思痛：春节期间，在家看央视新闻，采访国外的某个部长的片段。随意听了一两句，有一句话，我一个单词都没听懂，顺眼看了下中文字幕，一瞬间我明白了。。。字幕里的中文对应的英文我都不知道应该是什么，怎么还奢望能够听懂那句英文呢。。。于是，想明白了听力不好的原因：单词量不够。

找到了问题，那就解决问题吧。单词量不够，首先想到的就是背单词。之前用传统方法背过单词，坚持不了几天就放弃了。而且背过的单词，不用的话，没几天就忘了。绞尽脑汁的想了好多天，终于摸索出了适合自己的方法（精听+识别不认识的单词+有针对性的反复听+反复记忆）=精听记单词

成果：从二月初到八月底，6个多月的时间，积累了一千三百多个单词，这些单词不敢说全记住了，但是基本上能做到，听到他们的时候，我比较熟悉，能知道是什么意思，自然也更容易听明白其所处的语段是什么意思。

精听工具：可可英语APP，订阅栏目“PBS高端访谈”和“美语情景对话”
此处非广告，这是我尝试过的所有APP里最合适我这种精听方法的APP。从听力材料的选材范围，文章或者对话的长度，到播放模式和列表模式的操作方式，都完美匹配我探索的这种方法。

具体方法：
说具体方法之前，先说两点：
第一、我是利用一天里的所有可以利用的碎片时间，来按照该方法学习。
第二、该方法不是什么高深的方法，最大的考验是坚持，坚持下去就是最好的方法。

1、在订阅栏目中收藏文章，添加到收藏列表。
2、先把文章听三遍，不看字幕，不查单词，感受一下自己能理解多少部分。
3、单据循环，每句听三至五遍，不看字幕，不查单词，看一下自己能理解每一句的多少。这个过程里也基本上能听出来哪个单词是自己彻底不认识的。
4、看每句的翻译，查阅不认识的单词，理解每句话的意思。
5、再反复听每句三遍，不看字幕，不查单词。因为已经查阅了不认识的单词，此时已经基本能听明白整句的意思。
6、逐句学习完成后，再单篇循环播放三到五遍，基本整篇文章就已经掌握了。
7、找时间再通读文章一遍，把不认识的单词记到单词本上。既可以熟悉单词拼写，又可以积累单词数量，让自己有成就感。
8、每晚睡前，把自己一天学完的文章，自己读一到两遍，练习单词的发音，找每句话读完的那种感觉。
9、按照个方法学完一篇，进入下一篇。学习新篇的同时，可以在收藏列表中打开之前学过的文章，再听几遍，作为复习。这样车轮式的向前走，边记新单词，边温习旧单词，一举两得。

学习心得：

1、这个方法考验的是耐心和坚持。坚持下来，积累的单词数在增长，自己的英文水平会有潜移默化的增长。
2、每篇文章长度都在四五分钟左右，看似步骤繁琐，其实学习起来并不会占用自己的太多时间。碎片时间就足够了。时间总是能挤出来的。
3、“PBS高端访谈”主要涉及实事，内容很新，可以学到时下正在发生事情的英文表达。在跟老外交流的时候都可以用到。“美语情景对话”主要是日常各种主题的对话，更接近口语交流。两者相结合，穿插学习，不会感到疲劳和枯燥。
4、这样的学习方式，既能精准的找出自己不认识的单词，而且反复听的过程还磨了耳朵，无形中是对听力的提高。而且在某个语境中去记忆单词，远比拿一本单词书背单词要有效得多。
5、自己之前想过无数的方法来提升英语，也纠结过也焦虑过，但是从来没有踏下心来把一个思路坚持下去。与其焦虑，那不如直接展开行动，贵在坚持。

写在最后：
整个学习过程中，有三件事，虽然是很小的事情，但都是对自己产生了激励：
一、刚开始用这种方法的时候，也想过放弃。有一天学了个单词，reiterate（重申），结果第二天收到英国同事的邮件里就出现了这个词。当时的感觉就是：咦。。。这不就是我昨天学的哪个单词嘛。那就不用再查词典就知道是什么意思了。这在当时，对于险些中途而废的我，算是一个激励。
二、有个朋友让我帮忙写一封英文邮件，我写完发给他，他发给了他的领导。他的领导夸他英文提高了很多。作为幕后写手的我还是很高兴的。邮件里我使用的很多词组和表达都是自己用这个学习方法积累到的。
三、在某个文章里学过一个词组，cementing ceasefire（有关叙利亚局势的文章）。前几天跟英国同事开会，英国供应商提到某某供应商要停止供货，他用的是cease the delivery。当时一听到我就知道是什么意思。如果我没有这么学过，那可能在当时的情境下，只能通过上下文来推断是什么意思了。

学英语的方法千千万，而且每个人基础水平不同，能找到适合自己的方法并且坚持下去才是最重要的。目前来看，自己应用这个方法已经得心应手。欢迎各位大拿也交流自己的学英语的经验~ 收起阅读 »

Well received ＝ “我收到了”？

 

 

在国内，很多朋友在收到电邮后，喜欢用＂Well received with thanks＂作为回覆。

 

 

 

以为这样是指“我收到了，谢谢”。加了一个well在receive之前，好像是表达感激并告诉对方，这信我已读过了。然而，这句话在外国人看来并不是指“已读”。

 

 

 

我们先来看看字典上的解释

 

 

 

His speech was well received.

（X）他的演讲被读过了。

（O）他的演讲很受欢迎。

 

 

不要误会，以为well received是好好地收到。 Collins 字典给“well-received”是＂Having been greeted or reviewed with approval＂

 

 

 

多用于演讲或作品收到很好反应时的回应，指的是“被认同，或者被检视过之后得到认可”。所以当我们用 “well-received”就会变得“你认同对方观点”，而不是“我已收到”。整理一下：

 

 

 

（X）Your email was well received.

（X）Well-received with thanks.

 

 

 

最常见用来表达“我已收到”的方法应该是：

 

（O）Thank you for your email. (谢谢你)

（O）Thanks for responding so quickly to my request. (谢谢你这么快回覆)

 

 

 

较正式 （Formal）的方法可以是：

 

（O）This is to confirm that I have received your email. (确认已收到您的邮件。)

（O）This is to acknowledge receipt of your email. (确认已收到您的邮件。)

（O）We have already received your reply and will get back to you shortly.(我们已收到你的回覆，并很快会回覆你。)

 

 

 

可不可以用well noted?

 

和well received很像的一个词是well noted。那收到别人的Email里可不可以用well noted回呢？牛津字典上well noted的解释是：Particularly or carefully noticed or observed.

 

 

 

意思是特别且仔细地注意到、观察到。收到电邮，熟一点的可以用

Noted. (收到了/知道了)

Well noted. (来信收悉)

 

 

 

Note还有一个用法也经常用在电邮，就是”as noted＂，意思是＂如前所述＂

 

 

 

例如：

As noted in my earlier email….(就像我之前电邮提到的…..)

As noted above….(一如我前面所说)相关文章

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合格  conformity
合格测试  conformity testing
合格  acceptable
合格品  acceptable part
合格标志  mark of conformity
合格认证  conformity certification
合格认证标志  mark of conformity certification
合格品标志  mark of acceptable product
合格证书  certificate of conformity
合格证检查  inspection by certificate
合格质量检查  acceptable quality level
评定合格  assessment of conformity
合格评定  conformity assessment
型式评价  type evaluation
合格监督  conformity surveillance
合格证明  verification of conformity
合格保证  assurance of conformity
供货商声明  supplier's declaration
生产许可证  production licence
一致  consensus
检验  inspection
不定期检验  nonperiodic inspection
抽样检验  sampling inspection
出厂检验  exfactory inspection
第一方检验  first party inspection
第二方检验  second party inspection
第三方检验  third party inspection
第三方认证制度  third pary certification
定期检验  periodic inspection
交收检验  acceptance inspeciton
例行检验  routine inspeciton

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一般问题分析模板

很高兴和大家见面啦！后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)现场质量问题的分析模板,内容包括：
一般问题分析模板
尺寸匹配类模板
功能类问题模板
我们结合实战，看一些我们工作中常用，却不知道怎么表达的实用英语。第一期，我们先看看一般类问题分析模板涉及的一些英语表达：

       ▋缺陷描述和基本信息




这张图片是汇报用的一些基础信息，我们逐一看看这些信息用英语该如何表达呢？
缺陷描述：Issue Description
报告人：Reporter
零件批次：Batch or Lot 
例句：Please help me segregate all the suspected lots of the headlamps请帮我隔离所有的缺陷批次大灯
注：说起批次这个词，针对质量人来说，出了问题第一个想起来的就是要咖喱！what？是隔离啦，哈哈！那么隔离可疑物料到底应该用哪个词？我们会想到的以下几个单词：

推荐：segregate
共用车型/产品：Common/Shared Vehicle Mode
零件名称：Part Name
零件号：Part Number
发生地点、工位：Station
稍微展开一下，汽车装配线的基本工位名称：
内外饰装配：Interior/Exterior Assembly Station
底盘装配：Chassis Assembly Station
质量门：Quality Station
问题发生频次：Frequency
单一问题：Single Case
批量问题：Quantity Issue
问题类型：以下介绍几种通用的问题分类：
Quality Alert：质量警报【程度较轻】
Quality：质量问题
Engineering Issue: 工程设计类问题
Partnership Relation Issue: 对问题响应和进度的抱怨问题  【你惹恼别人啦】
例句： I will issue a complain PRR in the system as for no reply on this issue to us
因为您对该问题的消极反馈，我会在系统内发布对该问题的抱怨PRR.
供应商：supplier
重复发生：repeat issue
断点失效：clear/break point failure

  ▊缺陷照片拍摄技巧：



标注好缺陷位置，好坏零件对比
The defect area should be marked clearly on the part and also the comparison between OK and NG parts is necessary.
如果缺陷照片无法辨别，留好缺陷样件便于供应商确认
If the defect is hard to identify by the picture ,then keep the defect part to wait for the confirmation of the supplier 
异响问题插入视频
You should attach video files to the report when meet a abnormal issue.

下期送上：一般问题分析模板中【长短期措施】的实用英语，敬请期待 ！也欢迎大家关注我的微信公众号：【PVE英语学习】



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