【6SQ最美笑脸】傻傻的笑
这一张是不是感觉好傻。。。
我哥想要显摆下他的手机照相效果，就拍下了这张。
供应商质量保证协议
需方全称： （以下简称甲方）
供方全称： （以下简称乙方）
产品名称：
产品型号：
本协议为《采购合同》的附件之一，适用于外包采购产品的质量保证要求，甲乙双方应严格遵守。甲乙双方以相互信任、相互合作的态度，对该协议的以下条款达成一致：
1 产品要求：
乙方应严格按照前期甲方测试确认可以接受的样品性能、以及相关《检验标准》，进行本产品的生产和向甲方批量供货。
2 检验标准：
2．1 样品封样：在第一批供货之前，乙方应至少提供三个样品，由甲方IQC部检验合格签字确认后.作为封样样品，以后的来料检验将以封样样品为检验的标准之一。
2．2 检验依据：相关《检验标准》规定的所有内容和要求、封样样品、甲方的检验标准、相关国家标准、甲乙双方承认的测试报告为依据进行检验。
2.3 检验数量：按ANSI/ASQC Z1.4-1993标准,抽样参照《统计抽样作业指导书》中的抽样方案进行抽样。其中，甲方在来料检验中执行一次抽样方案，检查水平为Level-Ⅱ，AQL允收水准:
a.电子原件﹕ b.五金零件﹕ c.包装材料﹕
致命缺陷（CRITCAL）:0.04 致命缺陷（CRITCAL）:0.04 致命缺陷（CRITCAL）:0.04
严重缺陷（MAJOR）:0.65 严重缺陷（MAJOR）:1.5 严重缺陷（MAJOR）:1.5
轻微缺陷（MINOR）:1.0 轻微缺陷（MINOR）:4.0 轻微缺陷（MINOR）:4.0
2.4 Electrolux产品收货标准（电子/五金/包装）均按照﹕C=0计划抽样 AQL允收水准: CR:1.0 MA=2.5 MI=6.5
3 质量反馈:
3．1 甲方在来料检验中，发现不合格产品，需对乙方开具《供应商品质问题联络书》，乙方需在两日内对《供应商品质问题联络书》中质量问题的产生原因、纠正预防措施、措施实施时间等内容，以书面形式进行回复。对于甲方退货批次,乙方还需向甲方提供退货批次的处理方式和相关质量记录.
3．2 乙方每月需对甲方来料检验、生产制程中所反馈的质量问题投诉进行分析，并在每月30日前向甲方提供分析及改善报告。
4 质量责任:
4．1 乙方对本协议第4条所列条款执行不力，且在甲方提出改进要求后乙方仍无改进迹象，甲方有权取消乙方的合格供方资格。
4．2 乙方应保证到货的型号规格与《采购合同》和相关《检验标准》一致，并完全按照相关《检验标准》中的标准供货。对由于来料与标准不一致的，甲方有权要求乙方退货、换货，并按采购合同的约定承担相应的赔偿责任。
4．3 乙方应承担交货至甲方运输过程中出现的来料损坏、丢失、外包装破损等损失。
4．4 甲方在来料检验时对来料批判定为不合格批时，应及时通知乙方，乙方应当在一个工作日内派人进行确认。
4．5 当产品在检验、生产过程中发现质量问题，乙方工程师应在接到甲方通知后，半个工作日内做出反应。
4．6 批量供货时， 来料检验出现连续3批不合格；或重大质量投诉。乙方产品出现以上任何一种情况，甲方有权采取库存相关产品退货、暂停乙方供货，限期整改等措施。
4．7 当来料出现质量问题，甲方需要挑选使用时，乙方应负担由此产生的一系列费用，相应费用包括:检验人员费用及工厂用电及检测用工装损耗费用、运输、场地及其它费用
4．8 乙方产品质量出现致命问题而导致危害到用户的生命、安全或整批退货时,甲方有权保留追究相关责任及终止合作关系.
4．9 由乙方产品质量问题导致的甲方产品售后批量质量事故，经甲乙双方调查确认后，乙方应承担甲方的全部实际损失。。
4．10 甲方采用乙方产品生产出的成品，可能会接受国家、各地方质量监督部门、特殊客户等第三方不定期的抽检，如抽检中发现由乙方产品未达到国家标准而引起的甲方成品的任何不合格（如CCC UL TVU ROHS REACH等），经甲乙双方确认后，乙方应承担第三方的检验费用和其它相关费用，同时甲方保留因此而造成对甲方名誉损害和经济损失对乙方进行索赔的权利。
4．11 甲方为保证产品质量，会不定期对甲方的产品按照国家相关标准进行抽检（如CCC UL TVU ROHS REACH认证条件检测等），如发现由乙方产品未达到相关标准引起甲方产品的任何不合格，乙方应承担相应的责任.
5 其它
5．1 甲乙双方如有对本协议的补充和说明，双方应另行协商。
5．2 本协议为《采购合同》的附件之一，自甲乙双方法定代表人或授权代表签字并加盖法人公章之日起生效，有效期至双方协商签订新协议或停止合作时止。本协议壹式两份，甲乙双方各持壹份。
甲方（签章）：_________ 乙方（签章）：_________
法定代表人（签章）：_________ 法定代表人（签章）：_________
或授权代表签字：_________ 或授权代表签字：_________
签订时间：_________年___月___日 签订时间： _________年___月___日
收起阅读 »
<分享>名片上的营销秘密：头衔越多社会地位越低
名片上的营销秘密：头衔越多社会地位越低
http://www.sina.com.cn 2011年07月12日 15:47 《环球企业家》杂志
名片上的联系方式和头衔越多，主人的社会地位和品味越低。
笔者手头有几千张形形色色人等的名片，其中一张的风格张牙舞爪，类似于电视购物频道里卖手表的疯婆子，深深地折服了我的审美观。这张名片采用了对折的格局，一张等于普通名片两张的面积，它不仅详细写明了手机、固定电话、传真和电子邮件、办公地址等所有联系方式，还有多达8项之多的头衔，一种歇斯底里之气扑面而来。
8个头衔分别是：国家一级作家，中国名人委员会副主席，中华协会副主席，清华大学会顾问，中央电视台《》选题顾问，电杂志社，名牌 。名片的底部还有一行加大加粗字体的头衔：中国 财富***主席。交换名片时此公正在与一家上市公司的宣传部门人士吹嘘在北京媒体圈如何人脉通达，力量非凡，接下来再亲切友好的洽谈报销飞机票的事宜，所以主席头衔虽多，身价实际只在3000元之谱，平均而言，每个主席头衔仅仅价值两张电影票的价格。
有句话叫不看广告看疗效。交换名片的目的有二：作为工具，让别人能找到你；作为形象，让别人记住你。这个卖手表的“疯婆子”本意是要让人记住他，殊不知名片的联系方式和头衔越多，代表主人的社会地位和品味越低，留下的无非是廉价的虚张声势。你注意到没有，代表身份的物品，它的实用功能越多，它的品味也就越低；比如万宝龙水笔只有写字一个功能，却代表了最高的奢华，而山寨手机无所不能，却只值几百块的白菜价。名片上的主席头衔再多，只不过证明这些“主席(chairman)”可能真的是只有一把椅子可坐的人。
名片的格局与主人的社会地位有着若隐若现的关系。成功阶层人士的名片多半不会留下手机，接听固定电话的一定是他的助理，甚至连邮件也是别人代为处理。有时候，此类人士为了显示“亲切”的作风，会留下手机——接听的还是她的助理。一位国内最顶尖财经媒体的总经理的名片分两种：一种留有手机号码，一种没有，区别是名片缺少一个角。在兜里掏名片的过程中，就已经完成了对你的身份甄别。
成功阶层人士的联系方式都是“延时的联系”，隐含着一种天然的优越感：对方具有选择与你接触的主动权，而你只能被动的等待被挑选。这种名片在社交中聊胜于无，仅仅是在你毕恭毕敬递上自己的名片后的一种回礼。对方并无意与你继续沟通。
不过这不妨碍此人成为社交圈的“太阳”，社会资源都围绕他转。同样道理，社交中最牛的人当属那些压根不交换名片的人士，这类人物是真正的社会大佬，具有对社会资源的最大掌控权。详情参见每天《新闻联播》头5分钟新闻的主角人物。
如果你收到一张名片上只有电子信箱，头衔为某某公司董事长、CEO，公司地址或者无，或者为某某弄之类的另类名片，这个人往往是草根公司的创始人，也有可能是海归的骗子人士。他也会西装革履，3句中国话里蹦出5个英文单词来，跟真正的高层人士在形式上非常接近，但他既不会真的出手阔绰， 也不会与你保持距离。他倒更有可能高谈阔论，跟你畅谈人生的意义，或者一门新生意多么的有潜力。
注意：社交场合中，对你说话多过你说话的人，证明他越需要你的资源，他的实际社会地位低于你；除非演讲，越高层的人士越不会积极主动的与陌生人畅谈人生伟业等具有价值观的内容，这些话题还是留给他的那个圈子的人在聚餐的时候再说吧。只有一种例外的可能，那就是在对你的谆谆教诲中享受到了人生导师的乐趣。这种情况可从最近的焦点新闻中一窥究竟。
多数情况下，身处中层岗位的人士的名片会有办公电话和信箱等齐备的联系方式。这透露出中层干部们的特征：怕失去一个好的资源，或者需要被上层人士随传随到，所以名片中要罗列出各种联系方式；又不能太过方便让低于自己的人找到，所以又不会告知手机等便捷的联系方式。
中层的概念在名片上体现出的范围太过宽泛，中英文对照的职务名称有时会露出马脚。同样是软件行业跨国龙头企业的中国研究院“院长”角色，有人被称做“President”，也有人被称作“directory”。这代表了这个“院长”在公司架构内部的真实地位。事实上，虽然在华外资企业的“研究院”不少，但干些翻译的、本地化的工作倒真是家常便饭，真正的原创“研究院”其实并不多。
所以，院长一词多数是虚张声势。另一种夸张的头衔“亚太区总裁”、“北亚区总裁”也颇为迷惑人。今天的外资企业圈已经不是90年代进来的世界500强的天下了，很多外国的中小企业纷纷登陆，并不见得就有过人之处。我见过的最“怂”的北亚区总裁其实不过区区管辖3个人，怕是连杭州四季青批发市场的摊位小老板都不如。
不过，笔者也曾见过一张例外的名片。一家美国银行的中国分行的公关副总监，其英文头衔为“vicepresident”，这倒是一件有趣的个案。因为在金融业中，VP一词并不代表在公司内的真正地位，无处不VP如同中国企业已经无处不“经理”一样泛滥成灾。
最近三年，中国商业界在头衔设置上冒出了一种新趋势：将商业机构改头换面叫研究院，所以凭空多出了很多“研究员”，听起来很有学术机构的意味，要知道在中国官方的职位体系中，研究员是相当于“教授”的等级，要在中科院、社科院之类真正的研究机构做到研究院，可算是这个社会的精英阶层了。
判断这种“研究员”真伪的方法再简单不过，有一种说法，要在行业内成为专家，至少得用心1万个小时，大约等于10年用心工作的时间。这意味着30岁以下的“研究员”其实只是机构的数据员。
等级最低的名片莫过于那种将手机和固定电话捆绑，恨不得把所有的联系方式都留在上面的人物。他们往往被称做客户主任，客户经理，或者顾问之类。《非诚勿扰》里秦奋在美国的最后一份工作叫“安家顾问”，其实就是海外华人开的小公司，专门负责为刚来的华人负责接机、 帮人办理银行开户等工作。命名为“安家顾问”也算是名副其实，但此种顾问真的无甚专业可言。在“扯虎皮扛大旗”的人性上，东西方完全一致。
鉴于中文中“经理”一词的含义已经泛滥成灾，中国人对经理一职早就见惯不惊。但这可能误伤不少大型公司的“经理”，因为他们控制的预算，或者无形影响的生意金额甚至多过很多虾米公司的“VP”。校正办法之一是搜索对方办公物业的档次高低，再结合此人的谈吐就能一窥究竟。
个别人士将自己的QQ和MSN留在了名片上，说明此人要么是一位现代科技的拥趸，要么是社会新人。但无论如何，此人的社会地位不会太高。只有低阶层的人士才会忙忙碌碌的在MSN上分享各类八卦信息，或者传递高精度照片等工作内容。而成功阶层人士热衷的是现实中的直接沟通。
笔者收到过几十盒名片，MSN上有400多个好友。总体来说，名片盒里有社会各个阶层的人士，而后者普遍是与我平行的人士。两种沟通方式的含义不同。名片代表的是身份、地位和联系方式等延后交流的方式，就像对方派驻你这里的大使，装点门面，不用马上干正事；MSN代表的是一来一往的实用工具，解决的是实在的问题，以同等级人士为主。
所以，判断自己的社会地位其实超级简单，看看MSN的好友列表就像照镜子一样，看到了自己的雀斑或者是明眉大眼。MSN中频繁接触的人又进一步表明你的细节。再拿这个作为基准，还能看出名片上的人士的地位高低。
由于中国经济的发展史太过简短，即便是社会上层人士也鲜有叼着金汤匙出身的“贵族”。每年的福布斯富豪榜就证明了这一点。所以，新兴的“成功”人士的品味有时候也会露出形形色色的其他阶层的特征。我交换的名片里就有人罗列出“EMBA”头衔，可想而知此人在16岁以前受到的教育何等低劣，至少年轻时吃过没文化的苦，遭受了不少文凭白眼。
自称“博士”的名片就更多。不过还好，博士们的“书生”特征一眼可见，根本没见过伪装的。还 有人在意“人大代表”，协会委员等社会任职，大约也与此人从无权小人升格为社会成功人士后的权力欲望有关。
事实上，中国很多民营企业家成功后，在言谈举止、房间布局，乃至公司办公楼配置等体现权力威风时的第一榜样就是中国的政府官员。官府永远是中国人学习摆谱和自抬身价的第一课堂。 收起阅读 »
http://www.sina.com.cn 2011年07月12日 15:47 《环球企业家》杂志
名片上的联系方式和头衔越多，主人的社会地位和品味越低。
笔者手头有几千张形形色色人等的名片，其中一张的风格张牙舞爪，类似于电视购物频道里卖手表的疯婆子，深深地折服了我的审美观。这张名片采用了对折的格局，一张等于普通名片两张的面积，它不仅详细写明了手机、固定电话、传真和电子邮件、办公地址等所有联系方式，还有多达8项之多的头衔，一种歇斯底里之气扑面而来。
8个头衔分别是：国家一级作家，中国名人委员会副主席，中华协会副主席，清华大学会顾问，中央电视台《》选题顾问，电杂志社，名牌 。名片的底部还有一行加大加粗字体的头衔：中国 财富***主席。交换名片时此公正在与一家上市公司的宣传部门人士吹嘘在北京媒体圈如何人脉通达，力量非凡，接下来再亲切友好的洽谈报销飞机票的事宜，所以主席头衔虽多，身价实际只在3000元之谱，平均而言，每个主席头衔仅仅价值两张电影票的价格。
有句话叫不看广告看疗效。交换名片的目的有二：作为工具，让别人能找到你；作为形象，让别人记住你。这个卖手表的“疯婆子”本意是要让人记住他，殊不知名片的联系方式和头衔越多，代表主人的社会地位和品味越低，留下的无非是廉价的虚张声势。你注意到没有，代表身份的物品，它的实用功能越多，它的品味也就越低；比如万宝龙水笔只有写字一个功能，却代表了最高的奢华，而山寨手机无所不能，却只值几百块的白菜价。名片上的主席头衔再多，只不过证明这些“主席(chairman)”可能真的是只有一把椅子可坐的人。
名片的格局与主人的社会地位有着若隐若现的关系。成功阶层人士的名片多半不会留下手机，接听固定电话的一定是他的助理，甚至连邮件也是别人代为处理。有时候，此类人士为了显示“亲切”的作风，会留下手机——接听的还是她的助理。一位国内最顶尖财经媒体的总经理的名片分两种：一种留有手机号码，一种没有，区别是名片缺少一个角。在兜里掏名片的过程中，就已经完成了对你的身份甄别。
成功阶层人士的联系方式都是“延时的联系”，隐含着一种天然的优越感：对方具有选择与你接触的主动权，而你只能被动的等待被挑选。这种名片在社交中聊胜于无，仅仅是在你毕恭毕敬递上自己的名片后的一种回礼。对方并无意与你继续沟通。
不过这不妨碍此人成为社交圈的“太阳”，社会资源都围绕他转。同样道理，社交中最牛的人当属那些压根不交换名片的人士，这类人物是真正的社会大佬，具有对社会资源的最大掌控权。详情参见每天《新闻联播》头5分钟新闻的主角人物。
如果你收到一张名片上只有电子信箱，头衔为某某公司董事长、CEO，公司地址或者无，或者为某某弄之类的另类名片，这个人往往是草根公司的创始人，也有可能是海归的骗子人士。他也会西装革履，3句中国话里蹦出5个英文单词来，跟真正的高层人士在形式上非常接近，但他既不会真的出手阔绰， 也不会与你保持距离。他倒更有可能高谈阔论，跟你畅谈人生的意义，或者一门新生意多么的有潜力。
注意：社交场合中，对你说话多过你说话的人，证明他越需要你的资源，他的实际社会地位低于你；除非演讲，越高层的人士越不会积极主动的与陌生人畅谈人生伟业等具有价值观的内容，这些话题还是留给他的那个圈子的人在聚餐的时候再说吧。只有一种例外的可能，那就是在对你的谆谆教诲中享受到了人生导师的乐趣。这种情况可从最近的焦点新闻中一窥究竟。
多数情况下，身处中层岗位的人士的名片会有办公电话和信箱等齐备的联系方式。这透露出中层干部们的特征：怕失去一个好的资源，或者需要被上层人士随传随到，所以名片中要罗列出各种联系方式；又不能太过方便让低于自己的人找到，所以又不会告知手机等便捷的联系方式。
中层的概念在名片上体现出的范围太过宽泛，中英文对照的职务名称有时会露出马脚。同样是软件行业跨国龙头企业的中国研究院“院长”角色，有人被称做“President”，也有人被称作“directory”。这代表了这个“院长”在公司架构内部的真实地位。事实上，虽然在华外资企业的“研究院”不少，但干些翻译的、本地化的工作倒真是家常便饭，真正的原创“研究院”其实并不多。
所以，院长一词多数是虚张声势。另一种夸张的头衔“亚太区总裁”、“北亚区总裁”也颇为迷惑人。今天的外资企业圈已经不是90年代进来的世界500强的天下了，很多外国的中小企业纷纷登陆，并不见得就有过人之处。我见过的最“怂”的北亚区总裁其实不过区区管辖3个人，怕是连杭州四季青批发市场的摊位小老板都不如。
不过，笔者也曾见过一张例外的名片。一家美国银行的中国分行的公关副总监，其英文头衔为“vicepresident”，这倒是一件有趣的个案。因为在金融业中，VP一词并不代表在公司内的真正地位，无处不VP如同中国企业已经无处不“经理”一样泛滥成灾。
最近三年，中国商业界在头衔设置上冒出了一种新趋势：将商业机构改头换面叫研究院，所以凭空多出了很多“研究员”，听起来很有学术机构的意味，要知道在中国官方的职位体系中，研究员是相当于“教授”的等级，要在中科院、社科院之类真正的研究机构做到研究院，可算是这个社会的精英阶层了。
判断这种“研究员”真伪的方法再简单不过，有一种说法，要在行业内成为专家，至少得用心1万个小时，大约等于10年用心工作的时间。这意味着30岁以下的“研究员”其实只是机构的数据员。
等级最低的名片莫过于那种将手机和固定电话捆绑，恨不得把所有的联系方式都留在上面的人物。他们往往被称做客户主任，客户经理，或者顾问之类。《非诚勿扰》里秦奋在美国的最后一份工作叫“安家顾问”，其实就是海外华人开的小公司，专门负责为刚来的华人负责接机、 帮人办理银行开户等工作。命名为“安家顾问”也算是名副其实，但此种顾问真的无甚专业可言。在“扯虎皮扛大旗”的人性上，东西方完全一致。
鉴于中文中“经理”一词的含义已经泛滥成灾，中国人对经理一职早就见惯不惊。但这可能误伤不少大型公司的“经理”，因为他们控制的预算，或者无形影响的生意金额甚至多过很多虾米公司的“VP”。校正办法之一是搜索对方办公物业的档次高低，再结合此人的谈吐就能一窥究竟。
个别人士将自己的QQ和MSN留在了名片上，说明此人要么是一位现代科技的拥趸，要么是社会新人。但无论如何，此人的社会地位不会太高。只有低阶层的人士才会忙忙碌碌的在MSN上分享各类八卦信息，或者传递高精度照片等工作内容。而成功阶层人士热衷的是现实中的直接沟通。
笔者收到过几十盒名片，MSN上有400多个好友。总体来说，名片盒里有社会各个阶层的人士，而后者普遍是与我平行的人士。两种沟通方式的含义不同。名片代表的是身份、地位和联系方式等延后交流的方式，就像对方派驻你这里的大使，装点门面，不用马上干正事；MSN代表的是一来一往的实用工具，解决的是实在的问题，以同等级人士为主。
所以，判断自己的社会地位其实超级简单，看看MSN的好友列表就像照镜子一样，看到了自己的雀斑或者是明眉大眼。MSN中频繁接触的人又进一步表明你的细节。再拿这个作为基准，还能看出名片上的人士的地位高低。
由于中国经济的发展史太过简短，即便是社会上层人士也鲜有叼着金汤匙出身的“贵族”。每年的福布斯富豪榜就证明了这一点。所以，新兴的“成功”人士的品味有时候也会露出形形色色的其他阶层的特征。我交换的名片里就有人罗列出“EMBA”头衔，可想而知此人在16岁以前受到的教育何等低劣，至少年轻时吃过没文化的苦，遭受了不少文凭白眼。
自称“博士”的名片就更多。不过还好，博士们的“书生”特征一眼可见，根本没见过伪装的。还 有人在意“人大代表”，协会委员等社会任职，大约也与此人从无权小人升格为社会成功人士后的权力欲望有关。
事实上，中国很多民营企业家成功后，在言谈举止、房间布局，乃至公司办公楼配置等体现权力威风时的第一榜样就是中国的政府官员。官府永远是中国人学习摆谱和自抬身价的第一课堂。 收起阅读 »
困惑，谁能帮解
岔路口，人生的抉择。
一边是国企，安身立命，而且还处于发展之中况且我又是专业对口；
一边是外企，但是完全换行业和专业了。待遇比之前国企高点。该如何处理？
一边是国企，安身立命，而且还处于发展之中况且我又是专业对口；
一边是外企，但是完全换行业和专业了。待遇比之前国企高点。该如何处理？
ＣＩ概述
文章导航 CI概述 MI概述 MI功能 MI策划 从MI到BI BI的内部营削策略 BI的外部传播策略 从MI到VI VI的基本要素设计 VI的应用要素设计 VI手册 CI操作流程——提案 CI操作流程——调研 CI操作流程——设计 CI操作流程——实施 挡不住的CI潮 “泡沫”CI——CI的误区
ＣＩ作为一种文化现象，其源远流长，可以追寻到公元前６世纪产生的佛教。然而，ＣＩ作为系统的企业经营策略则是本世纪的事。ＣＩ是大生产、大市场、高科技、强竞争的经济信息社会的产物。ＣＩ是有效地提升企业形象的经营技法。它延伸到企业的经营管理，使企业的理念和行为脱胎换骨，从本体上塑造新颖独特的企业个性，使之在公众心目中留下美好的印象。从根本上来说，ＣＩ是从革新企业自身的经营理念、行为方式、视觉识别入手，对企业进行整体包装并加以传播开来，获取内外公众的认同。ＣＩ不是企业个别职能部门的独角戏，而是一项涉及企业管理各个层面的系统工程，需要企业上下内外协同运作；ＣＩ也不是只为取得蝇头小利的短期的急性作业，而是对企业进行全方位、立体化的调整和再造，以形象赢得效益的长期战略。ＣＩ如同一个技术精湛的魔术师，正在创造一个又一个奇迹。你如果想让奇迹出现，请务必抓住ＣＩ，切末失之交臂。
ＣＩ的定义
ＣＩ即“Corporate Identity”，字面上的意思是“企业识别”。要解释清ＣＩ的概念很难。光是“Corporate Identity”的直接语意就有近十种：如“企业识别” “企业识别系统” “企业形象识别” “企业形象战略” “企业的同一化” “企业的自我同一化” “企业形象的统一性策略” “企业视觉形象识别系统” “企业综合识别系统” “企业差别化战略”等等。对这些译语的解释更是五花八门，下面介绍几个较有代表性的：
“ＣＩ是一种改善企业形象，有效提升企业形象的经营技法”。
“ＣＩ是以标准字和商标作为沟通企业理念与企业文化的工具”。
“以企业名称、标志、标准字等为外部表征，以经营管理行为规范为基础，旨在塑造新形象、创造良好的运行环境的多媒体的综合性传播系统”。
“企业自身的理念文化、行为方式及视觉识别进行系统地革新、统一地传播、以塑造出有个性的企业形象，以获得内外公众组织认同的经营新战略”。
“ＣＩ是一种明确地认识理念与企业文化的活动”。
上述定义，大多侧重于从某一方面来描述ＣＩ。
若将其综合比较分析，应该说，一个比较完整的ＣＩ定义，不在乎如何表述，也不在乎文字长短和用什么词，其内容应该包含以下三点：
１ 将企业实体加以系统检验和改造，“改头换面，换血强身”。
２ 运用统一的整体传播系统，传达给内外公众，使其产生认同。
３ 最终目标是塑造有个性的企业形象，竞争制胜。
ＣＩ的构成
ＣＩ的全称为ＣＩＳ，即企业识别系统，这个系统有三部分组成：
１. 企业理念识别（Mind Identity 简称ＭＩ）。属于思想范畴，是企业经营管理的指导思想。实际操作中，这些看不见的理念，具体化一句简明、醒目、亲切、很有号召力的口号，或叫座右铭，如：“菲利普”的“让我们做的更好”；“诺基亚”的“科技以人为本”；“新天利”的“用科技制造微笑”。
２. 企业行为识别（Behavior Identity 简称ＢＩ）。ＢＩ是指企业理念确定后，付诸实施过程中，所有具体执行行为的规范化、协调化、统一化。具体行为分为对内和对外，几乎涵盖了企业所有的经营管理活动。对内活动主要是对全体员工的规范化组织管理和严格岗位培训，以及创造良好的内部工作环境，以保证提供优质产品和优质服务。以员工为活动对象。中心目的是造就企业良好的素质。对外活动主要包括促销活动、公益性活动、公共关系活动、广告活动、宣传活动、展示活动等。
３. 企业视觉系统（Visual Identity,简称ＶＩ）。指视觉信息传递的各种形式的统一化，亦称具体化、视觉化的传达形式。在整个ＣＩ系统中，ＶＩ的队伍最庞大，面积最广，效果直接。是“最先应入眼帘”的识别系统。主要包括：企业名称、企业品牌标志、企业标准字、标准色、象征图案、办公用品、车辆、广告、产品包装、员工制服等等，这些视觉识别都是非常重要的外部表征，公众对其认识程度和理解程度，决定了企业在公众心目中的地位。
ＣＩ的模式
ＣＩ最先兴起在美国，日本随后也引进了ＣＩ，并对ＣＩ做了一些变动。现在大体上可分为两种模式的ＣＩ：美国式的和日本式的。
美国式的ＣＩ有三个特点：
注重从视觉统一入手，强调标准字、色彩、和标志图案的统一；
偏重于企业管理因素，特别是制度条规的管理，强调一个“理”字；
从管理角度看，比较系统、规范、便于操作。
日本式的ＣＩ也有三个特点：
强调整体性、系统性的设计规则，尤其注重企业文化与经营理念的传达；
突出人的因素，整个ＣＩ设计偏向以人为主，强调一个“情”字。在制度建设上也强调和谐性；
注重前置性的的企业实态调查研究，以及企业开发经营、未来发展趋势的调研，注重策略的长期规划，因此，ＣＩ导入的时间也较长。
ＣＩ成功典范——可口可乐
可口可乐被誉为“世界第一饮料”，它不仅垄断美国汽水饮料市场的１／３，而且漂洋过海，在世界１５０多个国家和地区畅销不衰，以每天销售５。３４亿罐的记录饮誉全球。早在２０多年前，有人做过这样一个有趣的统计，把全球销售的可口可乐瓶子直立并排，等于地球到月球来回１１５次，或建成宽７。５米，绕地球赤道１５圈的高速公路。不可否认，可口可乐在世界上的知名度是很高的。１９９０年美国旧金山一家企业形象咨询公司，在美国、日本、西欧对一万名消费者进行调查，选出世界范围内最有影响的十大名牌，可口可乐荣登榜首。
可口可乐打入中国市场不过短短十几年头，但知名度已相当可观，来自上海的一项调查表明：１００％的被调查者知道可口可乐，９５。９％的被调查者在三、五年前就见过或喝过这种饮料。有资料显示，在不同肤色人群聚集的场所，可口可乐已成为“世界通用语言”。
可口可乐公司的名气缘何而来？为什么能成为国际饮料业最大的“日不落王国”？这可以归结为它的历史悠久、质优款新，也可以归结为它的口味独特、富于刺激。然而最重要的，则是取决于那块价值２２４美圆的牌子，即通过导入ＣＩ塑造的一流的企业形象。
可口可乐独特的红白两色标志以及它的经营宗旨，历经百年，基本上没有变化，通过庞大的广告宣传和公关活动，已深深地印入消费者的心中。在国际运动会场地，在马路旁的招牌上，在琳琅满目的货架上，人们只要看见这样一个标志：大面积的红色底子，中间配有Coca--Cola书写体的白色标准字，字体下面有一条箱像缎带的白色波纹线，就会很快地辨认出这是可口可乐，紧接着马上就产生一种购买的强烈欲望。在美国，可口可乐独特的辣味的感觉和体验，实际上已成为人们生活方式的一部分。在世界各地，人们也许没有如此强烈的感受和体验，但也是作为一种生活地位的表征，一种对品牌产品和品牌企业信赖感的体现，即使喝不惯这种“洋水”的味道，也会聊以自味地说：要得就是这种怪味！
ＣＩ成功典范——宏基
台湾最具有特色的ＣＩ策划是宏基电脑。该公司于１９８２年开始导入ＣＩ，经过多次重塑与整合，于１９８７年正式推广。取名“Acer”，源自拉丁字根，意思为主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧，表现基以制造世界一流品质的产品为目标。宏基企业标志是一个被切开的钻石图形：弓型箭头，代表Acer精力充沛、具有爆发力、无坚不摧、勇往直前的企业胆略。菱形钻石，是自然界中最坚固耐久、最有价值感且最为人类所诊视的宝物，生动地体现了宏基创新且具高科技价值感的新形象。
ＣＩ成功典范——太阳神
我国大陆最先嗅到ＣＩ的是沿海地区。太阳神刚开始是一家很小的民间股份制企业广东东莞黄岗保健饮料厂，生产“万事达”牌生物保健口服液，于８０年代投放市场，但销路一直不好。１９８８年，其经营者委托广东新境界设计公司进行ＣＩ导入策划。新的企业标志确定后，在上海开展了有声有色的促销活动，取得了出乎意料的成功。随后又在全国八大市场统一ＣＩ系统，形成连锁推进反应和ＣＩ与产品、企业的良性循环，很快公司的产值呈跳跃性增长，由１９８８年的５２０万元增至１９９１年的８亿元，１９９２年又超过１２亿元。４年间翻了２００倍，象征太阳与人的企业标志已深深印在广大消费者脑海中据权威机构认定，“太阳神”的品牌价值已远远超过公司的有形资产。
收起阅读 »
【经历分享】从公司管家到员工导师（1）
. 8年前，在刚开始成为管理者的时候，俺也是本着一个管理者的心态，可是整个部门人心惶惶完全没有凝聚力，分配任务也是勉强接受，草草应付。申请加点工资吧，老板说活没干好，加什么工资？结果整个部门的业绩就是上不去。没办法，就开始琢磨能不能少花点钱也能让大家干得卖力点呢？不花钱能不能也可以顺利完成部门的任务呢？
正在我百思不得其解的时候，一个员工离职前的一句话提醒了我，他说：“老大，其实做得开心的话，就算钱少点我也愿意做的，可是这郁闷的工作，怎么做得下去呢？”说得多实在呀，脑子里忽然蹦出一个词：“无欲则刚”。我知道他当时的经济情况并不太好，竟然说辞就辞了。于是我又问他：“如果给你加点工资你会考虑收回辞职么？”他都没问能加多少很干脆的回答我不考虑。而我知道了，不论给他多少工资，他都不会留下来了。
他走后，我开始重新审视自己的工作方式，应该说，自己对工作任务的分配安排对员工来说是比较公平的不会厚此薄彼。对他们的工作成绩也是关注的，可是还是做不好，而我也没办法。惩罚他们么？本来就干得不开心又没几毛钱工资，再罚就没人干活了。甚至说两句都得小心翼翼的，生怕他甩过来一句“不伺候了！”他们完成任务的时候我也会及时肯定他们，他们困惑的时候我也会教导他们。可是，他们还是不开心，为什么我不能让他们开心？最后我明白了，原来我一直是在对事不对人，就事论事。对于员工的心理把握和引导，根本就没有做到！就这么几个人的微型团队都搞不定，以后怎么带领一个大团队呢？
想明白了以后，我决定改变我的工作方式和方法。不是对事不对人，而是要先对人后对事！王总在我入职的第一天，就告诉我要先做人后做事，我一直理解他说的做人是指的个人修养，那时才明白先做人到底是说的是什么。第二天下班后，我邀请我仅有的几个部下一起晚餐，在一个大排挡里，开了一个小型的批判会，让大家发表对我工作中的不满。从他们的角度来小小的总结一下吧，大概包含以下：
1、工作太机械化，完全没有激情
2、不能发挥自己的才能，自己的想法没法实现
3、本人过于专治，只要求按自己说的办
4、出错的时候总是被责怪甚至被公司处罚
5、没有学习提高的机会，学不到新的东西
6、公司的工作氛围不好
7、同事们都不团结一致各打各的算盘
8、工资也真不多
说来说去，原来和我想的差不多，最终原因还是我的不放手啊。接着然后我把我的思考结果跟他们交流，对自己的失职表示道歉。最后我宣布我要改变这个团队，不再是我一个人就事论事，而是我对人他们对事。迅速的瞟的一圈，在他们的眼神里明显的看到他们流露出的忐忑。
第二天俺破例召开了一个晨会，在会上我宣布了的几个重点：
1、从即日起，每人自己想办法完成自己的任务，我只需要知道结果
2、如果自己想不到办法，请主动找我沟通，我会给以指点
3、需要其它部门支持的事情向我汇报，由我出面沟通
4、下月起，对每个人的业绩进行考核，但考核结果不与薪资挂勾
5、每周至少安排一次培训，针对每个人工作中的遇到进行交流
6、鼓励每个人在自己的岗位上多提建议
7、重新定义了每个人的职责范围
在我说完这几点决策的时候，一下就炸了，每个人都在意料中的表示一下很难接受这么大的工作方式变动，纷纷表示没有信心。让大家吵吵了一分钟，我接着示意大家先不要激动稍微安静一下。然后继续说：“我知道，大家在以前的工作方式下，已经习惯了我把饭喂到你们口中，虽然也不开心，但也不需要背负什么责任因为都是我叫你们那样做的。现在忽然要大家自己找吃的了，换了我也是没有信心的。但是，我对你们有信心！大家不是都希望能自己发挥么？现在就是一个很好的机会，请大家放心大胆的去干，不要怕犯错误，真有事，我和大家一起担！有问题就马上来找我，我不会再告诉你怎么做，但我一定会告诉你解决问题的思路和方向。”
散了晨会，又立即跟每个人单独进行谈话和沟通，主要是给他们打气和帮助他们分析自己的工作，在工作原则和思路上给以指导。
【经历分享】从公司管家到员工导师（2） 收起阅读 »
出口Japan的产品投诉增多
刚周会结束
QE和IQA相互抱怨，原来是出口Japan的搅拌机投诉急剧增多
我kao，C-J关系，真的到冰点了....
PS：写了十分钟，一篇文章有Japan的中文竟然没发布成功，内容也没了...论坛怎么了，害的我白写了，那就简单些吧
QE和IQA相互抱怨，原来是出口Japan的搅拌机投诉急剧增多
我kao，C-J关系，真的到冰点了....
PS：写了十分钟，一篇文章有Japan的中文竟然没发布成功，内容也没了...论坛怎么了，害的我白写了，那就简单些吧
6SQ最美笑脸（微笑反应出做品质这三年的变化）
图1进入这家公司三年，三年以后的某天，在办公室里面同事自恋的时候拍的，有木有觉得沧桑了？
图2：刚进入到这家企业，跟同事出去玩的时候拍的，那时候呢无忧无虑~
西红柿炒鸡蛋
西红柿炒鸡蛋是大众化、很好吃又非常简单的一道菜。
所需主料是西红柿和鸡蛋，当然至少还需要葱、油和盐，如果条件允许，根据自己口味添加糖和香菜，更加美味。
如果采购经费不足，可以做的量少一些，也可以不放糖和香菜。
现在鸡蛋都涨的4元多一斤了，量也已经✄不能再减了，也已经取消了糖和香菜，还要降成本，怎么办？
即便如此，也绝不允许为节省成本不放油和盐，否则就没有什么味道，没人愿意吃这道菜了。
我们可以不做西红柿炒鸡蛋，可以改为炒个土豆丝，但油和盐绝对不可缺少。
精益生产、六西格玛及质量管理是本坛的几个主题，讨论的人很多，很多人都有非常独到的见解，小弟受益匪浅。也有很多人在坛子里晒晒自己公司的推进方案，与众坛友共享。我认为，有的人从技术方面分析的很细，考虑的很全面，也制定了非常可行的实施计划。如果在激励方面在更加注视一些，一定会取得不错的成绩。
缺乏激励，犹如西红柿炒鸡蛋没放油和盐。项目的效果很难预料。只有放入适当的油和盐，项目才精彩纷呈，绚烂夺目。
将激励展开来看，主要是以下几方面。
1、领导参与。领导参与是最大的激励。当年，宋真宗御驾亲征，才打败了辽兵。
2、沟通和培训。沟通培训除可以进一步明确目标和实现的方法外，还增加员工的技术和经验。
3、认同和奖励。认同成绩和表扬，使参与者得到尊重。物质和金钱则是最实惠，员工最不能忽视的方面。
4、提供方便。互相支持和帮助让人感觉到是一个集体在战斗，而不是单打独斗。尽管后卫从没因进球得到奖励，但还是积极跑满整场。人愿为集体牺牲自己的利益，不愿为某一个或几个人让步。
5、提供晋升的机会。一座金山比不上一颗摇钱树。金山的金子有限，但摇钱树是只要摇，就下钱，无穷无尽。提拔了一个人，就会有十个、一百个人为了获得这个机会区玩命。前提是晋升的机会是公平的。
收起阅读 »
所需主料是西红柿和鸡蛋，当然至少还需要葱、油和盐，如果条件允许，根据自己口味添加糖和香菜，更加美味。
如果采购经费不足，可以做的量少一些，也可以不放糖和香菜。
现在鸡蛋都涨的4元多一斤了，量也已经✄不能再减了，也已经取消了糖和香菜，还要降成本，怎么办？
即便如此，也绝不允许为节省成本不放油和盐，否则就没有什么味道，没人愿意吃这道菜了。
我们可以不做西红柿炒鸡蛋，可以改为炒个土豆丝，但油和盐绝对不可缺少。
精益生产、六西格玛及质量管理是本坛的几个主题，讨论的人很多，很多人都有非常独到的见解，小弟受益匪浅。也有很多人在坛子里晒晒自己公司的推进方案，与众坛友共享。我认为，有的人从技术方面分析的很细，考虑的很全面，也制定了非常可行的实施计划。如果在激励方面在更加注视一些，一定会取得不错的成绩。
缺乏激励，犹如西红柿炒鸡蛋没放油和盐。项目的效果很难预料。只有放入适当的油和盐，项目才精彩纷呈，绚烂夺目。
将激励展开来看，主要是以下几方面。
1、领导参与。领导参与是最大的激励。当年，宋真宗御驾亲征，才打败了辽兵。
2、沟通和培训。沟通培训除可以进一步明确目标和实现的方法外，还增加员工的技术和经验。
3、认同和奖励。认同成绩和表扬，使参与者得到尊重。物质和金钱则是最实惠，员工最不能忽视的方面。
4、提供方便。互相支持和帮助让人感觉到是一个集体在战斗，而不是单打独斗。尽管后卫从没因进球得到奖励，但还是积极跑满整场。人愿为集体牺牲自己的利益，不愿为某一个或几个人让步。
5、提供晋升的机会。一座金山比不上一颗摇钱树。金山的金子有限，但摇钱树是只要摇，就下钱，无穷无尽。提拔了一个人，就会有十个、一百个人为了获得这个机会区玩命。前提是晋升的机会是公平的。
收起阅读 »
我地呢班打工仔噶周末早晨
睡梦中朦胧听到敲门声，兄弟喊我去跑步了，我们约好7：20出发的，哎呀昨天12点睡，一身痛，很不情愿去。
“好啦，好啦，你睡会，我到时候给你带早餐。”兄弟一个人出发了，我继续大睡。
这下睡不着了，这个双休该怎么打发呢，外面白花花的太阳，不想出去走。
前天看163上提到中岛美雪，我们儿时好多流行曲竟然是翻唱她的，索性一个歌一个的追溯和倾听，特别享受。
睡不着了，爬起来酷狗“许冠杰”“张学友”，这两天特别喜欢听他们的歌。听着经典的粤语的歌曲，哼着不知其意的词，也是惬意。这些经典歌曲，描述当时社会现状，淳朴而励志，越听越喜欢。
昨天客人聊到最近他越南的见闻，据说胡志明市员工底薪500~600RMB水平，越南的民航飞机还是带螺旋桨的，这些都很有趣。这阵子RMB兑美元还在上涨，原材料采购成本上升，劳动力价格逐渐失去优势，报道越来越多的外资企业转向成本更低越南等地区。
我们这些打工仔是不是面临70年代香港工人的状况呢？
半斤八两
我地呢班打工仔通街走直头系坏肠胃温个些少到月底点够驶（吃个鬼）咪话无乜所谓最弊波士郁的发威（癫过鸡）一咪系处系唔系就乱黎吠哎亲加薪块面拿起恶睇（扭下计）你就认真开胃半斤八两 做到只积甘既样半斤八两 湿水炮仗点会响半斤八两 够姜就揸枪走去抢出左半斤力 想话摞番足八两家阵恶温食 边有半斤八两甘理想（吹涨）我地呢班打工仔 一生一世为钱币做奴隶个种辛苦折堕讲出吓鬼（死比你睇）咪话无乜所谓半斤八两 就算有福都无你享半斤八两 仲惨过滚水渌猪掌半斤八两 鸡碎甘多都要啄出左半斤力 想话摞番足八两家阵恶温食 边有半斤八两甘理想我地呢班打工仔 一生一世为钱币做奴隶个种辛苦折堕讲出吓鬼（死比你睇）咪话无乜所谓 收起阅读 »
“好啦，好啦，你睡会，我到时候给你带早餐。”兄弟一个人出发了，我继续大睡。
这下睡不着了，这个双休该怎么打发呢，外面白花花的太阳，不想出去走。
前天看163上提到中岛美雪，我们儿时好多流行曲竟然是翻唱她的，索性一个歌一个的追溯和倾听，特别享受。
睡不着了，爬起来酷狗“许冠杰”“张学友”，这两天特别喜欢听他们的歌。听着经典的粤语的歌曲，哼着不知其意的词，也是惬意。这些经典歌曲，描述当时社会现状，淳朴而励志，越听越喜欢。
昨天客人聊到最近他越南的见闻，据说胡志明市员工底薪500~600RMB水平，越南的民航飞机还是带螺旋桨的，这些都很有趣。这阵子RMB兑美元还在上涨，原材料采购成本上升，劳动力价格逐渐失去优势，报道越来越多的外资企业转向成本更低越南等地区。
我们这些打工仔是不是面临70年代香港工人的状况呢？
半斤八两
我地呢班打工仔通街走直头系坏肠胃温个些少到月底点够驶（吃个鬼）咪话无乜所谓最弊波士郁的发威（癫过鸡）一咪系处系唔系就乱黎吠哎亲加薪块面拿起恶睇（扭下计）你就认真开胃半斤八两 做到只积甘既样半斤八两 湿水炮仗点会响半斤八两 够姜就揸枪走去抢出左半斤力 想话摞番足八两家阵恶温食 边有半斤八两甘理想（吹涨）我地呢班打工仔 一生一世为钱币做奴隶个种辛苦折堕讲出吓鬼（死比你睇）咪话无乜所谓半斤八两 就算有福都无你享半斤八两 仲惨过滚水渌猪掌半斤八两 鸡碎甘多都要啄出左半斤力 想话摞番足八两家阵恶温食 边有半斤八两甘理想我地呢班打工仔 一生一世为钱币做奴隶个种辛苦折堕讲出吓鬼（死比你睇）咪话无乜所谓 收起阅读 »
7.6 7.8 7.9 晨练
7.6 晨练
不知算不算是好消息：狗宝宝不见了。有人说是有好心人抱走了，显然狗妈的受伤，已不能承担抚养狗宝宝们了。狗妈还在，仍只能用一侧的两条腿坚难地行走，走不远就要趴着休息。看不出它失去孩子们的伤心，自己却要为生计要人施舍。狗妈的生命还能坚持多久？两个包子不能解决所有问题.
7.8 晨练今天四喜:一喜:狗妈还在,腿伤有所好转,听到口哨就一直跑过来,摇尾倒地撒娇.二喜:三个狗宝宝又回来了,长大了一些还很健康调皮,我的鞋成了玩具.三喜:还有好多人在同情帮助小狗一家,据说白天狗妈经常到宾馆餐厅去蹭饭,还不说声谢谢.四喜:因为下雨,让我跟狗宝宝玩耍了好一会儿,真到它们有些困了,不理我了.
7.9 晨练
今天起的早,所以决定晨练的路线再远一些.兴海北路-第二海滨浴场-第一海滨浴场-兴海南路.天气渐渐放晴,阳光透过晨雾射到草叶的露珠上,无数的彩虹在脚步声中向后散去.一只蜗牛正在行走,它起的好早啊,是去吃早餐吗?海边的小蟹让我扰乱了好梦,不情愿舞着手,又跳到水中.狗妈不在,狗宝们健康可爱,我不再担心. 收起阅读 »
不知算不算是好消息：狗宝宝不见了。有人说是有好心人抱走了，显然狗妈的受伤，已不能承担抚养狗宝宝们了。狗妈还在，仍只能用一侧的两条腿坚难地行走，走不远就要趴着休息。看不出它失去孩子们的伤心，自己却要为生计要人施舍。狗妈的生命还能坚持多久？两个包子不能解决所有问题.
7.8 晨练今天四喜:一喜:狗妈还在,腿伤有所好转,听到口哨就一直跑过来,摇尾倒地撒娇.二喜:三个狗宝宝又回来了,长大了一些还很健康调皮,我的鞋成了玩具.三喜:还有好多人在同情帮助小狗一家,据说白天狗妈经常到宾馆餐厅去蹭饭,还不说声谢谢.四喜:因为下雨,让我跟狗宝宝玩耍了好一会儿,真到它们有些困了,不理我了.
7.9 晨练
今天起的早,所以决定晨练的路线再远一些.兴海北路-第二海滨浴场-第一海滨浴场-兴海南路.天气渐渐放晴,阳光透过晨雾射到草叶的露珠上,无数的彩虹在脚步声中向后散去.一只蜗牛正在行走,它起的好早啊,是去吃早餐吗?海边的小蟹让我扰乱了好梦,不情愿舞着手,又跳到水中.狗妈不在,狗宝们健康可爱,我不再担心. 收起阅读 »
【你活到哪个证上了？】
准生证→出生证 →独生证→身份证→学生证→团员证→党员证→学位证→毕业证→暂住证→未婚证→结婚证→房产证→驾驶证→行驶证→ 献血证→军人证→健康证→工作证→保险证→医保证→下岗证→失业证→上岗证→职务证→资格证→荣誉证→通行证→残疾证→退休证→老人证→死亡证。
"别把领导的话太当真"
“渐渐地我发现领导的话，真不能把它当真”----这是我的下属告诉我的。
记得我刚来的时候，生产比较忙，招了一批临时工，质量异常当然也频繁曝发，不过只要生产经理肯出面求情申请特采，我都100%签了同意。引用一下属的话说“前期辛苦辛苦营造起来的良好品质氛围，被我“特采”得支离破碎“。生产的老大们，似乎是看到了“救星”，时不时还在背后冷笑我的下属们，“犯傻了吧，有用吗？现在有问题还不是照样出货”。有时直接在现场对我的QC人员说：“别检了，就算检出来有问题照样特采，你看特采单都写好了。。。。。”。也许是看着那些还在现场坚持原则，为品质工作苦苦挣扎的QC们，我的QE们找我沟通了，但我很“固执”短时间内没有改变。后来现场被我搞得有些快维持不住了，既然“特采”的做法部门领导的风格，QE们慢慢地跟我也也学会了大笔一挥“签特采”单了。不过客户的抱怨，自然还是少不了，于是乎部门除了我和QC们不用亲自出门，所有人都出动了。
一个月后的某一天，一位QE（我认为较为得力的），拿了一张特采给我审批，被我狠狠地批了一顿：“特采，特采，你看看现场的品质意识都成什么样子了，拿回去让生产把产品把水口废掉。。。。。。”。当时我看到了他很委屈的样子，但又不得不去执行。生产经理为我的改变大为吃惊，当然少不了到上面告状。其实，我早跟上面领导通气了：把上月客户投诉及不良样品给到上级领导看过，分析过是有改善空间的，而且现在生产不忙，是该整整的时候了。
自然生产经理碰了一鼻子灰回来，乖乖把产品报废了，处罚了责任人,而且补料了。于是，我找QE开会了，宣布即日起开始整检验流程、检验标准，超出标准的一律拒收。三个月的谈季很快就过去了。下一轮的忙季来了，没有人敢轻易拿特采单来给我签了，因为他们碰灰了，拿十单过来“八单不签，有两单还是QE们给他们同客户沟通放行的”。奇怪的是异常少了很多，生产跟品质处理配合得也很算融洽，也不是没有“特采”，不过“特采“的权限我基本放给我QE们。
某一天，公司聚餐了。酒后我回答了下属关于----“渐渐地我发现领导的话，真不能把它当真”，我的战略是先站稳脚，抓住时机再整顿。我的领导说的更有意思：“不忙的时候，品质第一，忙的时候把子弹打光，不管有没有打到敌人，总比自己倒下了，留下一堆子弹送给敌人强”。
现在，我在深想：“质量人，你是怎么啦”。。。。。。 收起阅读 »
清淡点
两位Manager也有一个多月没来了，一直说要给我们做 Deep SIP，都找不到合适的时间，推了几个月，终于今、明天两天过来审核。
这是我们客户P&G的两位年轻的QA经理，长我一两岁，分别负责不同的品牌。大家认识几年了，都熟了，今天陪审很轻松。可是他们两位特认真，因为11月是全球QA过来审核，所以这次尽可能帮我们多发现一些问题，专挑灰色地带审核....好啦，自然问题一大堆，我只有笑着被他们笑着批......
中午的吃饭，依然我来安排。叫上老大，加上产品QE，我们五人一起出发。昨天晚上同兄弟锻炼时，聊到他离开的过程，他自己也有想放弃岗位的念头，所以轻松被请走，叫我也放下心结，不要再过多想。我也就不那么埋怨经理了，嗯，他也不容易，还有老婆孩子要养呢。
Vino听说拿了公司减肥大奖，从192减少到156.....似乎要大餐庆祝一下，哈哈。算了，我还想减肥呢，所以清淡一点：
冬瓜海带汤、剁椒鱼头、客家酿豆腐、盐焗鸡、肉丁西芹腰果、蛋饺萝卜丝煲、油麦菜，外加五谷杂粮、自产糯米糍荔枝
边聊边吃，竟然被我们五人全扫荡了.....花了320大洋 收起阅读 »
这是我们客户P&G的两位年轻的QA经理，长我一两岁，分别负责不同的品牌。大家认识几年了，都熟了，今天陪审很轻松。可是他们两位特认真，因为11月是全球QA过来审核，所以这次尽可能帮我们多发现一些问题，专挑灰色地带审核....好啦，自然问题一大堆，我只有笑着被他们笑着批......
中午的吃饭，依然我来安排。叫上老大，加上产品QE，我们五人一起出发。昨天晚上同兄弟锻炼时，聊到他离开的过程，他自己也有想放弃岗位的念头，所以轻松被请走，叫我也放下心结，不要再过多想。我也就不那么埋怨经理了，嗯，他也不容易，还有老婆孩子要养呢。
Vino听说拿了公司减肥大奖，从192减少到156.....似乎要大餐庆祝一下，哈哈。算了，我还想减肥呢，所以清淡一点：
冬瓜海带汤、剁椒鱼头、客家酿豆腐、盐焗鸡、肉丁西芹腰果、蛋饺萝卜丝煲、油麦菜，外加五谷杂粮、自产糯米糍荔枝
边聊边吃，竟然被我们五人全扫荡了.....花了320大洋 收起阅读 »
一路走来--小小疑惑
在公司工作快半年了， 了解到"认真才能把事情做好，细心才能把事情做对“的道理。一路学习过来，深知自己身上的担子是这么的重。开年完后师父就走了，走的时候丢下一句话：线束交给你，我很放心。为了这句话，我留在了车间，虽然每天一个人做多个人的事情，有点累，可是心里很平坦，我没有辜负师父的厚望。线束车间是去年5月成立的，今天是我管理车间整整250天的日子，呵呵。。在这个”二百五“的日子里，我记下了自己不太二百五的感受。
注册这个站点之后，深深的感觉到自己的质量工作才刚刚起步。不论是自己还是车间，都有很多的东西要去完善.(^__^) 嘻嘻……，我找到了一个金库！上次通知客户要过来，我好紧张，在那段时间里，我才知道线束有很多东西是没有计划的，甚至可以说线束车间是失控的状态（OMG，我慌了，不是一点点）！以前在车间每天做着认为麻烦的记录，我不知道是为了什么，纯粹为了检验而去检验。后来的日子，我从进料到出货整整准备了11天。累--我的感想，同时也明白，品质的记录不是做给别人看的，是给自己留底的，分析质量问题的（真的为自己以前白痴的想法觉得汗颜）。
在公司这久才明白，我们平时做的最多的就是：预防不合格！但自己却一直没有发现，这貌似是一个被动的过程。每一个进程，我们是按照步骤在走，程序总是告诉我们，这样是不可以滴。然后的结果就是：给这个老大签字，那个老大签字完之后，东西就出货了！老大的解释就是说，小杨啊，事情看多了，就知道了，这可是经验。。。说的我迷迷糊糊的。后来客户投诉了，大家就灰常的严肃，整体就坐在一起”检讨“，压根儿就是一菜市场，但不是讨价还价而已，大家就相互找茬呗。唉，但是呢，又不好直说，因为白纸黑字在那写着呢，然后品质部就慌了，整改！最后就将结果上交给客户，请求客户的谅解接受这批货。完事之后，你发现，其实制度之外的也可以进行。比较迷茫吧，为什么明明不可以，还是可以走出去见客户。既然大家都可以接受，那为什么不放宽要求修改指导书呢，难道是因为范围的放宽就是在表明错误会加大么。那既然这样，所以是不是在制度之外也要编制一份类似实践操作之类的东东呢!
品质部里，我在学习，很多东西不了解，但是实践和理论是有差别的，这个发现了。只是有些疑问，也有些迷糊.......... 收起阅读 »
注册这个站点之后，深深的感觉到自己的质量工作才刚刚起步。不论是自己还是车间，都有很多的东西要去完善.(^__^) 嘻嘻……，我找到了一个金库！上次通知客户要过来，我好紧张，在那段时间里，我才知道线束有很多东西是没有计划的，甚至可以说线束车间是失控的状态（OMG，我慌了，不是一点点）！以前在车间每天做着认为麻烦的记录，我不知道是为了什么，纯粹为了检验而去检验。后来的日子，我从进料到出货整整准备了11天。累--我的感想，同时也明白，品质的记录不是做给别人看的，是给自己留底的，分析质量问题的（真的为自己以前白痴的想法觉得汗颜）。
在公司这久才明白，我们平时做的最多的就是：预防不合格！但自己却一直没有发现，这貌似是一个被动的过程。每一个进程，我们是按照步骤在走，程序总是告诉我们，这样是不可以滴。然后的结果就是：给这个老大签字，那个老大签字完之后，东西就出货了！老大的解释就是说，小杨啊，事情看多了，就知道了，这可是经验。。。说的我迷迷糊糊的。后来客户投诉了，大家就灰常的严肃，整体就坐在一起”检讨“，压根儿就是一菜市场，但不是讨价还价而已，大家就相互找茬呗。唉，但是呢，又不好直说，因为白纸黑字在那写着呢，然后品质部就慌了，整改！最后就将结果上交给客户，请求客户的谅解接受这批货。完事之后，你发现，其实制度之外的也可以进行。比较迷茫吧，为什么明明不可以，还是可以走出去见客户。既然大家都可以接受，那为什么不放宽要求修改指导书呢，难道是因为范围的放宽就是在表明错误会加大么。那既然这样，所以是不是在制度之外也要编制一份类似实践操作之类的东东呢!
品质部里，我在学习，很多东西不了解，但是实践和理论是有差别的，这个发现了。只是有些疑问，也有些迷糊.......... 收起阅读 »
6SQ质量周刊第44期新鲜出炉啦！(欢迎下载)
《6SQ质量周刊》第44期新鲜出炉啦！希望所有会员朋友都喜欢。同时我们希望不能在线查看的会员朋友，也能在第一时间了解网站的最新动态。欢迎转发给你的朋友或同事！
赶紧来看吧，说不定你的原创作品就在其中哦～～
下载地址：http://www2.6sq.net/other/6SQ.Net-magazine44.rar
订阅地址：http://www.6sq.net/lists/?p=subscribe&id=1
历史期刊：http://www.6sq.net/topic-magazine.html
收起阅读 »
颜色的标准 谁说了算？(重新分段落）
公司生产的产品，很多都会使用到面料，面料色差和外观缺陷都讲会直接影响到产品的外观，在客户投诉和生产线异常中占的比例是比较大的。
公司出于利润和成本的考虑，把原先一部分面料制品转到厂内制作，组建了一条缝纫线，专门进行面料制品的生产。因为是新建的生产线，在技术储备、员工培训、工艺规划、质量管理上都不是很完善，当时公司内部的政治斗争斗的很厉害，而那条缝纫线就是最好的一个手段，时不时的闹下，挑战下质量部，而现在要说的这个事件，是比较大的，也是我离开那家公司的导火索吧。
缝纫线分为白班和夜班，整个工厂只有缝纫线有夜班，质量部在夜班的时候安排了一个检验员，这个检验员也是新来的不到3个月的小女孩，在夜班接受到的挑战是不小的。事件起因是，成品下线检验，发现有批量性的外观缺陷，描述为：抽丝，就把当晚所有的成品进行了隔离，缝纫线的班组长就把情况反映到了他们生产经理处。第二天上班刚好是星期六，我就接到了生产部缝纫线的制造工程师打过来的电话，说：昨晚生产的成品都被检验员隔离，不能使用，问我该怎么处理？，我就向他了解了一些情况：主要的缺陷是什么，占的比例有多大。没过一会儿，我就赶到工厂，跟制造工程师一起到现场确认情况，车架上贴着一张黄色的隔离标签，我把他撕下来了，看了下标签上填写的内容：时间写的是昨天晚上的，缺陷描述：抽丝，数量没有具体写。我在车架上也抽了几个面料制品看了下，制品主要位置上存在一些面料抽丝，连续看了十几件都是几乎在相同位置，相同的缺陷，ME问我，怎么去处理该批成品？这个时候，另外一条线的生产组长也过来了，说等着这批物料上线使用，当时我的压力是很大的，晚班的缝纫线的检验员已经下班，这个时候向她了解情况不是时候，再说，她的缺陷描述跟实物也是符合的。
物流、生产都已经围过来了，其中的有些人，在下面也在嘀咕，准备看我的笑话，批量质量事故，看你怎么处理，当时我的压力是有的，我再了看了些哪些缺陷，前面提到过，新建的缝纫线，在质量管理方面还不完善，特别是向这样的外观缺陷，基本上是靠人的经验和感觉判定，并且每一个人得出的结论都是会不一样的，也没有与客户签订比较详细的外观定义，即外观手册。我拿了十几个面料制品，模拟装配下看下效果，其实，这种外观缺陷，是不容易发现的，除外你特意仔细去看，才能发现的了。
十几件面料制品模拟装配下来，看效果都差异不大，这时我已经有了主意。走到人群当中，宣布了我的决定，该批物料可以继续使用，由白班缝纫线按照极限样品分拣上线使用，缝纫线QC进行配合，外观缺陷是由于供应商提供的原材料---面料产生的，分拣、产生的停工工时和返修工时算入供应商处，总装产品对照我给的极限样品，作特殊检验，符合极限样品，下线入库，外协检验员和缝纫线检验确认该批次库存面料是否存在类似的外观缺陷，SQE向面料供应商反馈该批次的面料缺陷，当我说我这些的时候，他们也不会感动惊讶，正等着我另外一项决定，那就是对检验员的处罚，该事件发生前，质量部发布了质量处罚条例，专门提到批量质量事故，检验员和质量主管也要接受处罚。随后，我说了：外协检验员、缝纫线检验员、缝纫线生产组长、操作工、ME要接受质量处罚，处罚通告将随后发布。
这件事件之后到我离开那段期间，是生产部与质量部斗争最厉害的时候，并且矛头都指向了来料质量上。事后，了解到了那天晚上缝纫线检验员，是受到缝纫线上的人的恐吓，说：缺陷的制品，不能流出去，贴上隔离标签，等白班来处理。善良的检验员，还是听信了，后面的处罚是对她挺不公平的，其实那时，她只有把黄色标签改成绿色标签就行了，只是那时候，她没有外援。是生产部设立的一个局，专门来挑战质量部刚发布的《质量处罚条款》，看你是不是会按照里面的条款来执行。这也是，我当时处理的时候，为什么没有把黄色标签撕掉，换成合格的绿色标签，如果是这样做了的话，质量部推行质量改善遇到的阻力越大，刚好又中了生产部设的局，因为那位ME很清楚那些缺陷是不是可以流到下一工序中继续使用的，而不是这样有兴趣找我来商量处理的办法的。
外观好不好看，是人的眼睛说了算的，我说外观好，她就是外观好。正是这样模糊的东西，日后成为了扯皮的导火索，并且很多事件已经不能单用规范来去衡量它了。
后来，离开那家公司之后，整个生产部的从生产经理到班组长全部被干掉了，并且GM也被派到其他分公司去了，质量部团队也基本上是换了一次血。 收起阅读 »
方法
看到公务员行政能力测试题，偶脑壳晕，其中有道题目“现在是下午2点，请问时针和分钟下一个重叠的时间是几点几分？”
读书时我就不学五术，一看题目就烦闷，估计中午吃得太饱，脑袋供血不足转不动。
看着偶们部门的susan MM 穿个“咔咔”响高跟鞋快乐的转悠，偶顿时提高了嗓门“Susan，给你做一道题，现在是是2:45分，”我看了看手表，“请问时针和分针下一个重叠的时间是几点几分啊？”
嘿，不单Susan对这个题目有兴趣，嘀嘀咕咕抱怨产品的几个QE同学也参与了探讨。好吧，你们做题，我也不知道答案，我也不想去知道答案，我继续去看偶的文章。
他们几位有事做了，兴高采烈的讨论着，比划着，甚至为答案争论了起来。
十几分钟后，一个QE GG高调的喊了起来，说出了答案，应该是3点16左右？“你是怎么算出来的？说说看。”我不关心结果，想了解方法，我也知道分针每走60格，时针走5格，这是个赛跑的问题。QE GG竟然告诉我，他是估算出来的，通过画图想出了来的.....我不太满意，我需要方法。最后QE GG急了，方法是回家买个闹钟，调动试试，记录下他们重叠的时间，不就那么几次重叠的机会嘛，记下来呗。
我看到Susan MM静静在一边计算，我走了过去，想给她分享QE GG最笨的思路，嘿嘿，Susan竟然躲了起来，显然不想喔打扰她得钻研。
一个多小时过去了，Susan突然开心的跑过来，挥舞着一张写得密密麻麻的A4纸，“我知道方法了，我有公式了，T+60/11*T就是公式，我套用了都正确！！！”
哇，办公室又热闹了起来，大家验证这Susan的方法。
我在想，我们时常强调标准化，Susan最求的就是我们所谓的标准化，而注重实际的QE呢就强调直接结果，大家的思路和关注点都不一样，方法不同，结果一样。
嘿，发现自己越来越笨了，脑壳生锈了。 收起阅读 »
读书时我就不学五术，一看题目就烦闷，估计中午吃得太饱，脑袋供血不足转不动。
看着偶们部门的susan MM 穿个“咔咔”响高跟鞋快乐的转悠，偶顿时提高了嗓门“Susan，给你做一道题，现在是是2:45分，”我看了看手表，“请问时针和分针下一个重叠的时间是几点几分啊？”
嘿，不单Susan对这个题目有兴趣，嘀嘀咕咕抱怨产品的几个QE同学也参与了探讨。好吧，你们做题，我也不知道答案，我也不想去知道答案，我继续去看偶的文章。
他们几位有事做了，兴高采烈的讨论着，比划着，甚至为答案争论了起来。
十几分钟后，一个QE GG高调的喊了起来，说出了答案，应该是3点16左右？“你是怎么算出来的？说说看。”我不关心结果，想了解方法，我也知道分针每走60格，时针走5格，这是个赛跑的问题。QE GG竟然告诉我，他是估算出来的，通过画图想出了来的.....我不太满意，我需要方法。最后QE GG急了，方法是回家买个闹钟，调动试试，记录下他们重叠的时间，不就那么几次重叠的机会嘛，记下来呗。
我看到Susan MM静静在一边计算，我走了过去，想给她分享QE GG最笨的思路，嘿嘿，Susan竟然躲了起来，显然不想喔打扰她得钻研。
一个多小时过去了，Susan突然开心的跑过来，挥舞着一张写得密密麻麻的A4纸，“我知道方法了，我有公式了，T+60/11*T就是公式，我套用了都正确！！！”
哇，办公室又热闹了起来，大家验证这Susan的方法。
我在想，我们时常强调标准化，Susan最求的就是我们所谓的标准化，而注重实际的QE呢就强调直接结果，大家的思路和关注点都不一样，方法不同，结果一样。
嘿，发现自己越来越笨了，脑壳生锈了。 收起阅读 »
供应商的谎言
因工作的关系，经常会接触供应商的业务、总经理、技术，除了正常的工作内容交流之外，会提到一些工作以外的话题，比较多的是：“做你们公司的生意真的是没钱赚，而原先进行报价的时候原材料价格已经上涨，已经没有利润空间”，特别要提到A公司，与A公司接触的时间是最长的，A公司从上到下的人，都会跟你谈成本，谈没有钱赚，现在想来,这是A公司对外营销或沟通的策略，特别是对于非采购人员，这种策略会在无形中慢慢的影响到你的潜意识，影响到你对供应商的一些决策，比如，在设计方案选择，方案的选择会倾向于有利于供应商成本降低的方案，因为供应商说这种方案最容易节省成本，可以少开模具，客户方的设计工程师认为，好的设计时要考虑方案的，而事实上最节省成本的方案是不是为最优方案，就不得而知。供应商的谎言，给你设置了很多的陷阱，并且当你掉进陷阱里面去之后，你反而去感谢供应商，幸运的和机警的人能够在后来之时发现，但是给自己留下了遗憾。
作为客户方的我们怎么去做？
当你与供应商接触的时候，双方都被赋予了不同的角色和任务，都是代表着公司的利益，所有的立场都是站在公司的角度，而这点是最重要的，所谓立场决定成败，很多人就是在立场不坚定的时候被供应商所打败，所以要不败，必须知道自己的立场是什么？而这个立场的获得源于公司不断培训和价值观宣贯的结果，不是自己所认为的想当然的立场，因为很有可能自己想当然的立场就是站在供应商的立场上。
供应商常见的谎言及应对对策：
1、有时间节点性的工作，供应商会答应你在某个时间节点会把你要的东西交给你，但是当到了节点时，供应商十有八九会有各种理由说交不了，剩下的只有你气愤和无奈的份，向供应商高一层人员抱怨，然后等着供应商再向你许诺新的节点。其实这种情况的发生，双方都是有责任的，那怎么做呢，才能避免：
1-1、与供应商做到有节奏的追踪，让供应商知道，我会一直在关注过程。千万不要等到那个节点去追踪，到时等待你的结果只有一个，没有完成。
1-2、与供应商任何有结论的交谈，都要形成记录，并且供应商一定要签字确认，记录在双方处都有存档。
2、供应商提到的任何有关成本和利率（统称为钱）的问题，应立即打住，并向供应商阐明：TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,跟我们现在所谈的事情和业务一毛钱关系也没有，以后也不想听到你提有关于钱的任何一个问题。
3、在检讨问题改善对策，书面上所承诺的对策与供应商实际操作的对策通常是有出入的，当你发现之后，供应商有各种理由等着你去听。作为客户方唯一要做的是，对策的实施一定要有跟踪，最好是现场的确认，若发现有不一致的地方，一定要坚持立场，让供应商闭住说理由的口。
4、要谨慎对待供应商给你的“温情”，很有可能你会成为温水里的青蛙，失去警惕。供应商对你的温情完全是出于商业礼仪，对方言毕称“什么工程师”的时候，不要以为自己就是什么工程师了，这点很重要，你在制定对供应商的策略，供应商也在制定对你的策略。有些人说供应商不配合或不积极，一半以上的原因都是客户方造成的，因为客户方的人言行，让供应商形成了对你的判断，你都不积极或不配合，那我也不积极或不配合。专业+认真+谨慎是唯一赢得供应商尊重的路径。
5、当供应商说是顾客是上帝的时候，这时你的小心了，这是供应商最大的一个谎言，
而这个谎言，让你无招可用，经常用的回应是：上帝也被忽悠了。
6、供应商提到双赢的时候，不要认为就不追求利益，或放弃利益，双赢的前提是双方利益的最大方。
7、供应商的欺骗无处不在，无时不有，防不胜防，最有效的策略是让供应商变成“你的人”，而让供应商变成“你的人”，就必须让供应商感激你，特别是当供应商犯错误的时候，你在他面前说：知道你的苦衷和难处，我在内部也做了很多努力，尽力的把对你们的处罚降到最小，这个策略需要内部其他部门配合演戏，原理就是别的部门或自己部门给供应商“一巴掌”之后，再去赞美供应商。目的就是要供应商感激你。 收起阅读 »
【技术】1. 技术的差距在于思维方式
在一个新的领域,觉得自己以前的经验好象没有多少可以借鉴的.
新的产品,新的工艺,有太多的技术要求.
看着国外在这个产品和工艺上的专利申请.心中暗想:
我们的技术和国外相差的太多了,尤其在细节上,简直无法一比.
如果解决如此多的技术问题,采用什么方法?
我们的技术人员采用的是传统方法,手工,如何控制精度?
我们的思维方式远远落后了.
现在翻阅大量的资料,看着海量的国外专利,再看看
DFSS, 发明类,6sigma ,总算发现此前所学,有点点价值了,
狠狠的把TRIZ研读了几遍,原来咱们这些的思维方式不对,
所以技术水准不高啊.
再回想过去采用的品质手段,觉得真是太落后了.
现在要好好运用TS16949的手段控制现有的制程,
而设计采用DFSS,TRIZ,或许能提升一下.
收起阅读 »
新的产品,新的工艺,有太多的技术要求.
看着国外在这个产品和工艺上的专利申请.心中暗想:
我们的技术和国外相差的太多了,尤其在细节上,简直无法一比.
如果解决如此多的技术问题,采用什么方法?
我们的技术人员采用的是传统方法,手工,如何控制精度?
我们的思维方式远远落后了.
现在翻阅大量的资料,看着海量的国外专利,再看看
DFSS, 发明类,6sigma ,总算发现此前所学,有点点价值了,
狠狠的把TRIZ研读了几遍,原来咱们这些的思维方式不对,
所以技术水准不高啊.
再回想过去采用的品质手段,觉得真是太落后了.
现在要好好运用TS16949的手段控制现有的制程,
而设计采用DFSS,TRIZ,或许能提升一下.
收起阅读 »
关于全面学习质量知识的一些思考碎片
今天看到一个贴子，对于如何系统学习质量知识提出了他的困惑，在前几年，我也深有同感，并且不断思考这个问题，有人提出了学习质量工程师教材，质量工程师教材也只能一部分，可能有些内容也不详细，结合工作学习是最好的，但是工作可能涉及没这么广泛，这也是我比较困惑的地方，目前只有慢慢积累了，有机会就学习，有些东西也只能到了解的程度，说了这么多废话，我把我自己的思路分享一下吧 关于如何系统学习并掌握质量知识，从上班1年考虑到现在（工作4年了）也只是一个基本思路，算不上职业规划，期间因为一些事情也停顿了思考
1. 考国家注册质量工程师，09年我把初级考过了，分还挺高的，说实话初级就是个基础，只当练手，目的是考中级，今天6月份考了，8成把握通过，这个学习过程深有体会，有了考初级的经历，中级看书一点也不费劲，加上平时从事质量工作的积累，轻松多了，主要是实务里一些新的东西需要点时间消化吸收，复习的时候有点囫囵吞枣的意思，没尝到味道，还消化不良。通过这两次考试，可以说质量基础理论知识，包括一些基本的工具和技能初步掌握了。 2. 质量工程师教材或者说质量考试涉及的内容也是不全面，部分内容很简略，远达不到应用的程度，这个可以根据兴趣找更相信的资料学习，包括一些实际案例。 3. 工作中多联系理论，工作常用的质量知识和技能自然不用说了，可能在某种质量工具或方法没有人运用，但是你可以做第一个吃螃蟹的人，至少是本企业第一个，如果企业应用有限制，也可以拿企业的实际情况自己做案例分析，这个学习是非常有效的，比如我公司大部分人很少使用老七法、新七法等质量工具，不是他们不想用，而是他们不会，也没有这个意识去学，所以我想可以编制一本常用质量工具应用指导手册，还有QC小组活动指导规范等等 4.另外我会在网上找一些视频学习，一些老专家或培训的视角和理解深入可以让你全面掌握这些知识。 另外说一点，知识的学习不可能一口吃成胖子，只能一天一天累积。
前两天在论坛里发现以为朋友分享的职业生涯模型，里面包含了各版块知识学习的进阶模型，值得参考。
收起阅读 »
1. 考国家注册质量工程师，09年我把初级考过了，分还挺高的，说实话初级就是个基础，只当练手，目的是考中级，今天6月份考了，8成把握通过，这个学习过程深有体会，有了考初级的经历，中级看书一点也不费劲，加上平时从事质量工作的积累，轻松多了，主要是实务里一些新的东西需要点时间消化吸收，复习的时候有点囫囵吞枣的意思，没尝到味道，还消化不良。通过这两次考试，可以说质量基础理论知识，包括一些基本的工具和技能初步掌握了。 2. 质量工程师教材或者说质量考试涉及的内容也是不全面，部分内容很简略，远达不到应用的程度，这个可以根据兴趣找更相信的资料学习，包括一些实际案例。 3. 工作中多联系理论，工作常用的质量知识和技能自然不用说了，可能在某种质量工具或方法没有人运用，但是你可以做第一个吃螃蟹的人，至少是本企业第一个，如果企业应用有限制，也可以拿企业的实际情况自己做案例分析，这个学习是非常有效的，比如我公司大部分人很少使用老七法、新七法等质量工具，不是他们不想用，而是他们不会，也没有这个意识去学，所以我想可以编制一本常用质量工具应用指导手册，还有QC小组活动指导规范等等 4.另外我会在网上找一些视频学习，一些老专家或培训的视角和理解深入可以让你全面掌握这些知识。 另外说一点，知识的学习不可能一口吃成胖子，只能一天一天累积。
前两天在论坛里发现以为朋友分享的职业生涯模型，里面包含了各版块知识学习的进阶模型，值得参考。
收起阅读 »
品質出現嚴重問題,給老大的一封信
DEAR 處長
根椐上月OQC出貨報表來看,除了13筆外銷單免檢外.另39筆全部存在一些問題,經過不斷努力的挑選更換才能出貨.就這兩天生產產品由OQC全檢,問題描述如下:
TL-2000: 1.機內有異音23PCS.2.外觀刮傷2PCS.3.插腳不良3PCS.4.插腳缺膠1PCS.5.負極小彈片本體缺少一半1PCS 5.螺絲未打緊43PCS 6.間隙大70% 7.螺絲滑牙5PCS.
TL-20EU:1.燈高燈低39PCS 2.間隙大7PCS 3.插腳用錯(EU用成KO)1PCS 3.上蓋不良13PCS 4.機內有異音2PCS 5.機身表麵髒污油印5PCS
因此規定了我廠所有出貨產品必須由OQC全檢.但在此我想說明的是,全檢只是我部內部對制造出的產品不認可不放心,才使用的一種檢驗改善品質的方法.在品質行業里,不是認可產品全檢的,因為只有在某些不正規的地下工廠,沒有品質意識,所生產的產品才必須全檢.我想我廠還沒到這種境界.只是部門主管的管理經驗.做事方法等各方麵無法達到職責需求,才造品質之差.當然作為品保的我,是責無旁貸的,有不可推卸的責任.但我只是品保組長,有些問題只能盡我所職.急時發現問題,反映問題,協助工程提出改善問題方案,最後執行力度還在于制造.只能追蹤改善方案的執行與結果.如果沒有上級的認可,最後也是無功而返.權力有限,結果唯有不了了知.根本就沒有理你了.每次回覆改善報告,內容都是差不多.原有的問題還是存在,最多再加上一條新問題點.我真不好意思回復了,太多次了他們還以為我們一直在復印上一份回覆呢.所以本人壓力也很大,一直都要受到良心的譴責.每天最害怕接到總部電話郵件了,因為我知道那一定不是表揚我來的......
記得我廠執行OQC全檢已有1年多了,但就目前來看,品質也見得比之前好,該投訴的還是投訴,就問題不變新問題增加,也算是跟得是時代的步伐吧.而生產線卻把我們OQC當作了產品垃圾回收站,什麼樣的不良品都能出現.我們OQC就一位同志啊,也就一雙眼晴,現在可能理解為何走了一位又一位.不良品如此之多,每天要看這麼多產品,也無法保證會有漏網之魚流至客戶啊,再說了時間都花在全檢外觀了,那功能呢?根本就沒時間檢驗了.這樣的話,還不如重開一個全檢部門,4個品保加上一個組長,24小時負責功能外觀全檢,這樣就一定沒有不良品流出了.當然了,造成這麼多不良,也不排出其它因素,比如來料不良啊,料況不及時啊,臨時設變啊,排程交期緊等,但如果沒有這些外來不良因素的話,還要我們這些人做什麼?隨便找個人就會做主管了.
我在想造成不良品如此之嚴重最主要原因就是:OQC全檢.因為全廠從上到下都 知道處長規定了出貨全檢.造成員工拉長等人的心理有一個這樣的影響:反正最後出貨有品保全檢,有問題就維修更換好了.客訴了是品保全檢的,負責找品保就好了.所以本人強烈建意取消全檢.調整後之未來成品抽樣檢驗方式 (如加嚴 – 正常 – 減量 – 免檢) 實施及抽樣檢驗技術改進 ,對不合格產品,由生產主管拉長負責重工.具體重工責任費用等由制造自行處理.OQC只負責2個結果:重工/接收.由此造成無法出貨延時出貨由相關人員承擔.
最後本人在這做這麼多年的總結:產品做好了功勞是制造的,客訴了找品保.總覺得這是一份吃力不討好,工資低.破壞同事團結的差事.
無法完成處長您寄与我的厚望,謝謝您的辛苦培養.對此成績感到十分慚愧.
以上 收起阅读 »
搞笑的兄弟工厂
两家兄弟工厂，在同一个工业区内，即是邻居，又互为顾客和供应商，为了清楚地说明问题，就称A工厂和B工厂吧（一家工厂持有A工厂的50%的股份，也持有B工厂的50%的股份）。1.退货问题 A工厂的不良品已经在B工厂的原材料仓库放了差不多三个星期了，经多次告知无果，B工厂将A工厂的不良品拖到了仓库外面。A工厂物流经理发邮件给B工厂物流经理说：“作为兄弟公司，你们的行为让人很痛心。”B工厂物流经理回应说“作为兄弟公司，你们将不良品放在我们公司三个星期了，让人寒心”。2.关于不良品索赔 A工厂发出了索赔单，因为B工厂的不良品造成了一定的损失。B工厂确认并签核了。 B工厂发出索赔单，可是A工厂却不予签核，怎么办了？ 收起阅读 »
BOM issues
我们小家电成品生产，所以BOM显得比较重要，尤其使用所谓的MRP系统，物料需求运算离不开BOM。
近来FQA投诉BOM出错问题比较多，客诉也有一宗跟BOM有关，采购部也发生几次包材用量错误而多购买事件。So，老板也关心这个事情，上周开的月度管理会议上物控部就捅了工程部一刀，当着老板面问BOM出错问题怎么解决。
昨天老板单独E-MAIL要体系组再组织一次会，BOM问题要结案。事先调查了一下午，今天邀请市场、工程、采购、物控、装配、品管一起开会。
BOM分 Primary 和 Controlled Version, 表示不同的意义，原则上没有见到Controlled BOM不能采购，不能生产，否则风险部门自己承担。
这要从BOM的形成过程说起:
1)在产品报价阶段，工程人员就会拆分产品，形成最初的BOM，这时的BOM只可能工程和市场看到;
2)项目确定后，开始后续设计开发，在EB（工程建板）阶段，出现比较清晰的BOM,如果需要采购部协助寻找零件，则采购部看到BOM;
3)PP阶段，BOM正式面向大众，出现Primary Version，通过DCC分发给相关部门，同时公司的MRP系统中建立Mold原始BOM;当然在工程管理的系统中，早已建立电子BOM，为工程BOM非生产BOM，PrimaryBOM为生产性BOM;
4)Primary BOM 到 Controlled BOM会有一个较长的阶段，中间不可确定因素很多，所以不断评估，不断修改，直到MP才会有Controlled BOM。
BOM是人制作的，不可能没有错误，错误怎么办？需要沟通解决。
我们几个大部门开了一个多小时会议，重点澄清Primary和Controlled BOM的区别和使用注意事项。会议上大家发言比较积极，老板不时跑过来听一小段，发表几句，然后被电话叫走，等下又来，又被叫走。我原计划60分钟的会议，最后谈了103分钟，会议总结时，没有实质性结论。我的属下MM负责做会议记录，埋怨会议没有结论。我认为大家进行了沟通，了解到彼此困难和需求，不一定要有突破性的解决方案，也不一定非解决现状，若达成一致意见，明白了解决问题的途径，这些就是收获，没有结论就是结论。
会议记录，明天发出去，重点是使用部门要积极同工程部沟通，BOM任何不清楚的地方需要弄明白。
收起阅读 »
近来FQA投诉BOM出错问题比较多，客诉也有一宗跟BOM有关，采购部也发生几次包材用量错误而多购买事件。So，老板也关心这个事情，上周开的月度管理会议上物控部就捅了工程部一刀，当着老板面问BOM出错问题怎么解决。
昨天老板单独E-MAIL要体系组再组织一次会，BOM问题要结案。事先调查了一下午，今天邀请市场、工程、采购、物控、装配、品管一起开会。
BOM分 Primary 和 Controlled Version, 表示不同的意义，原则上没有见到Controlled BOM不能采购，不能生产，否则风险部门自己承担。
这要从BOM的形成过程说起:
1)在产品报价阶段，工程人员就会拆分产品，形成最初的BOM，这时的BOM只可能工程和市场看到;
2)项目确定后，开始后续设计开发，在EB（工程建板）阶段，出现比较清晰的BOM,如果需要采购部协助寻找零件，则采购部看到BOM;
3)PP阶段，BOM正式面向大众，出现Primary Version，通过DCC分发给相关部门，同时公司的MRP系统中建立Mold原始BOM;当然在工程管理的系统中，早已建立电子BOM，为工程BOM非生产BOM，PrimaryBOM为生产性BOM;
4)Primary BOM 到 Controlled BOM会有一个较长的阶段，中间不可确定因素很多，所以不断评估，不断修改，直到MP才会有Controlled BOM。
BOM是人制作的，不可能没有错误，错误怎么办？需要沟通解决。
我们几个大部门开了一个多小时会议，重点澄清Primary和Controlled BOM的区别和使用注意事项。会议上大家发言比较积极，老板不时跑过来听一小段，发表几句，然后被电话叫走，等下又来，又被叫走。我原计划60分钟的会议，最后谈了103分钟，会议总结时，没有实质性结论。我的属下MM负责做会议记录，埋怨会议没有结论。我认为大家进行了沟通，了解到彼此困难和需求，不一定要有突破性的解决方案，也不一定非解决现状，若达成一致意见，明白了解决问题的途径，这些就是收获，没有结论就是结论。
会议记录，明天发出去，重点是使用部门要积极同工程部沟通，BOM任何不清楚的地方需要弄明白。
收起阅读 »
中国经济管理大学{MBA课堂}《组织行为学》Chapter 5
中国经济管理大学MBA课堂《组织行为学》
CHAPTER 5 - MOTIVATION: FROM CONCEPTS TO APPLICATIONS
CHAPTER OBJECTIVESAfter reading this chapter, students should be able to:Identify the four ingredients common to management by objectives (MBO) programs.Outline the five-step problem-solving model in OB Mod.Explain why managers might want to use employee involvement programs.Contrast participative management with employee involvement.Explain how employee stock ownership plans (ESOPs) can increase employee motivation.Describe the link between skill-based pay plans and motivation theories.
LECTURE OUTLINEI. MANAGEMENT BY OBJECTIVESA. Goal-setting Theory 1. An impressive base of research support. 2. How do you make goal setting operational? a) In­stall an MBO program.
B. What Is MBO?1. Management by objectives (MBO) emphasizes participatively set goals that are tan­gible, verifiable, and measurable. a) MBO was originally pro­posed by Peter Drucker forty-five years ago as a means of using goals to motivate people rather than to control them.2. MBO appeal is the emphasis on converting overall organi­zational objectives into specific objectives for organizational units and individual members. a) See Exhibit 5-1 for the process by which objectives cascade down through the organization. 3. MBO works from the bottom up as well as from the top down. a) The hi­erarchy of objectives link objectives at one level to those at the next level. b) If all the individuals achieve their goals, then their unit’s goals will be attained and the organization’s overall objectives will become a reality.4. Four ingredients are common to MBO programs: goal specificity, participative decision making, an explicit time period, and performance feedback. a) The objectives in MBO should be concise statements of expected accomplish­ments. b) MBO replaces imposed goals with participatively determined goals.c) Each objective has a specific time period in which it is to be completed. Typi­cally, the time period is three months, six months, or a year. d) MBO seeks to give continuous feedback on progress toward goals so that individuals can monitor and correct their own actions. (1) Continuous feedback, supplemented by more formal periodic managerial evaluations, takes place at the top of the organi­zation as well as at the bottom.
C. Linking MBO and Goal-Setting Theory1. Goal-setting theory demonstrates:a) Hard goals result in a higher level of individ­ual performance.b) Feedback on one’s performance leads to higher performance. 2. MBO directly advocates:a) Specific goals and feedback. b) MBO implies, rather than explicitly states, that goals must be perceived as feasible. c) Consistent with goal setting theory, MBO would be most effective when the goals are difficult enough to require the person to do some stretching.3. The only area of possible disagreement between MBO and goal-setting the­ory is related to the issue of participation. a) MBO strongly advocates it.b) Goal-setting theory demonstrates that assigning goals to subordinates frequently works just as well.c) The major benefit to using participation, however, is that is appears to induce individuals to establish more difficult goals.
D. MBO in Practice1. Reviews of studies suggest that it is a popular technique. a) MBO programs are in busi­ness, health care, educational, government, and nonprofit organizations.2. MBO’s popularity should not be construed to mean that it always works. a) There are a number of documented cases in which MBO was implemented but failed to meet management’s expectations. b) The problems rarely lie with MBO’s basic components. c) The causes tend to be unrealistic expectations, lack of top-management commitment, and an inability or unwillingness by management to allocate rewards based on goal accomplishment.
II. BEHAVIOR MODIFICATIONA. Emery Air Freight Study1. Occurred almost thirty years ago with freight packers at Emery Air Freight (now part of FedEx)a) Management wanted packers to aggregate shipments into freight containers rather than handle many separate items. b) Packers claimed 90 percent of shipments were put in containers.c) Analysis showed container use rate was only 45 percent. d) In order to encourage employees to use containers, management established a program of feedback and positive reinforce­ment. e) Container use jumped to more than 90 percent on the first day of the program and held to that level. f) This simple program saved the com­pany millions of dollars.2. The Emery Air Freight study illustrates the use of organizational behavior modifica­tion (OB Mod).
B. What Is OB Mod?1. See Exhibit 5-2.2. A five-step problem-solving model: a) Identify performance-related behaviors.b) Measure the behav­iors.c) Identify behavioral contingencies.d) Develop and implement an inter­vention strategy.e) Evaluate performance improvement.3. Identify the behaviors that have a significant impact on the employee’s job performance. a) These are those 5 to 10 percent of behaviors that may account for up to 70 or 80 percent of each employee’s performance.4. The manager then develops some baseline perfor­mance information.a) The number of times the identified behavior is occur­ring under present conditions.5. The third step is to perform a functional analysis to identify the behavioral contingencies or consequences of performance. a) This tells the manager which cues emit the behavior and which consequences are currently maintaining it.6. Now the manager is ready to develop and implement an intervention strategy to strengthen desirable performance be­haviors and weaken undesirable behaviors. a) The appropriate strategy will entail changing some element of the performance-reward linkage—structure, processes, technology, groups, or the task—with the goal of making high-level performance more rewarding.7. The final step in OB Mod is to evaluate performance improvement.
C. Linking OB Mod and Reinforcement Theory1. Reinforcement theory relies on positive reinforcement, shaping, and recognizing the impact of different schedules of reinforcement on behavior. 2. OB Mod uses these concepts to provide managers with a powerful/proven means for changing employee behavior.
D. OB Mod in Practice1. OB Mod has been used to improve employee productivity and to reduce errors, ab­senteeism, tardiness, and accident rates.a) General Electricb) Weyerhauserc) The city of Detroitd) Xerox2. A general review of OB programs found an average 17 percent improvement in performance.
III. EMPLOYEE RECOGNITION PROGRAMSA. The Laura Schendell Example1. Organizations are increasingly recognizing what Laura Schendell is acknowl­edging: recognition can be a potent motivator.
B. What Are Employee Recognition Programs?1. Numerous forms2. The best use mul­tiple sources and recognize both individual and group accomplishments.
C. Linking Recognition Programs and Reinforcement Theory1. A survey of 1,500 employees regarding the most powerful workplace motivator. a) Their response was recognition, recognition, and more recognition.2. Consistent with reinforcement theory, rewarding a behavior with recognition immediately following that behavior is likely to encourage its repetition. 3. And that recognition can take many forms. a) Personally congratulate an employee in private for a good job. b) Send a handwritten note or an e-mail message.c) Publicly recognize accomplishments. d) And to enhance group cohesiveness and motivation, you can celebrate team suc­cesses.
D. Employee Recognition Programs in Practice1. Today’s cost pressures make recognition programs particularly attractive. a) Recognizing an employee’s superior performance often costs little or no money. b) A survey of 3,000 employers found that two-thirds use or plan to use special recognition awards.2. One of the most well-known and widely-used recognition devices is a sugges­tion system. a) Employees offer suggestions for improving processes or cutting costs and are recognized with small cash awards. 3. The Japanese have been especially ef­fective at making suggestion systems work. a) A typical high-performing Japanese plant in the auto components business generates 47 suggestions per em­ployee a year and pays approximately the equivalent of U.S. $35.00 per suggestion. b) In contrast, a comparable Western factory generates about one suggestion per em­ployee per year but pays out $90.00 per suggestion.
IV. EMPLOYEE INVOLVEMENT PROGRAMSA. Example1. Teams perform many tasks and assume many of the responsibilities once handled by their supervisors.
B. What Is Employee Involvement?1. Employee involvement has become a convenient catchall term to cover a variety of techniques.a) Employee partici­pation or participative managementb) Workplace democracyc) Empowermentd) Employee ownership2. Employee involvement is a participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success.a) The underlying logic involves workers in decisions that will affect them and increases their autonomy and control, which will result in higher motivation, greater commitment, more productivity, and more satisfaction.3. Participation and employee involvement are not synonyms.a) Participation is a more limited term. b) It is a subset within the larger framework of em­ployee involvement.
C. Examples of Employee Involvement Programs1. Three forms of employee involvement: participative management, representative participation, and employee stock ownership plans.2. Participative Managementa) Characteristic of all participative manage­ment programs is joint decision making. b) Has been promoted as a panacea for poor morale and low productivity. c) Not always appropri­ate. For it to work:(1) There must be adequate time to participate.(2) The issues must be relevant to the employees.(3) Employees must have the ability to participate.(4) The organization’s culture must support employee involvement.d) Dozens of studies have been conducted on the participation-performance re­lationship. (1) Mixed findings.3. Representative Participationa) Rather than participating directly in decisions, workers are represented by a small group of employees who actually participate. (1) The most widely legislated form of employee involvement around the world.4. The goal of representative participation is to redistribute power within an or­ganization.5. The two most common forms that representative participation takes are works councils and board representatives. a) Works councils link employees with management. They are groups of nominated or elected employees who must be consulted when management makes decisions involving personnel. b) Board representatives are employees who sit on a company’s board of directors and represent the inter­ests of the firm’s employees. In some countries, large companies may be legally re­quired to make sure that employee representatives have the same number of board seats as stockholder representatives.6. The overall influence of representative participation on working employees seems to be minimal. a) Works councils are dominated by management and have little impact on employees or the organiza­tion. b) The greatest value of representative participation is symbolic.7. Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)a) Company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits. (1) United Airlines, Publix Supermarkets, Graybar Electric, and Anderson Corporation are four examples of companies that are more than 50 percent owned by employees.b) In the typical ESOP an employee stock ownership trust is created. c) Compa­nies contribute either stock or cash to buy stock for the trust and allocate the stock to employees. d) Employees usually can­not take physical possession of their shares or sell them as long as they’re still em­ployed at the company.e) ESOPs increase employee satisfaction and fre­quently result in higher performance.
D. Linking Employee Involvement Program and Motivation Theories1. Employee involvement draws on several motivation theories.a) Theory Y is consistent with participative management.b) Theory X aligns with the more traditional autocratic style of managing people. c) Two-factor theory relates to employee involvement programs that provide employ­ees with intrinsic motivation by increasing opportunities for growth, responsibility, and involvement in the work itself.
E. Employee Involvement Programs in Practice1. Germany, France, the Netherlands, and the Scandinavian countries have firmly es­tablished the principle of industrial democracy in Europe, and other nations, in­cluding Japan and Israel, have traditionally practiced some form of representative participation for decades. 2. Participative management and representative participation were much slower to gain ground in North American organizations. a) Now, employee involvement programs stressing participation are the norm.3. ESOPs.a) They are becoming a popular employee involvement program-having grown to around 10,000, cover­ing more than 10 million employees.
V. VARIABLE-PAY PROGRAMSA. Examples1. Nucor Steel has had an incentive compensation plan in place that pays bonuses of as much as 150 percent of base to employees. 2. Rick Benson, an invest­ment banker with Merrill Lynch, earned $1.4 million in 1998—more than six times his base salary. 3. C. Michael Armstrong, Chairman and CEO of AT&T, saw his annual salary and bonus drop from $4.59 million to $3.26 million in 2000.
B. What Are Variable-Pay Programs?1. Piece-rate plans, wage incentives, profit sharing, bonuses, and gain sharing are all forms of variable-pay programs. 2. Differ from traditional programs in that a person is paid not only for time on the job or seniority but for some individual or or­ganizational measure of performance or both. 3. Variable pay is not an annuity. a) With variable pay, earnings fluctuate with the measure of performance.4. This fluctuation makes these programs at­tractive to management.a) Part of an organization’s fixed labor costs become a variable cost.b) In addition, when pay is tied to performance, earnings recognize contribution rather than being a form of entitlement.5. Four of the more widely used of the variable-pay programs follow.a) Piece-rate wages have been around for nearly a century. (1) Popular as a means for compen­sating production workers. (2) Workers are paid a fixed sum for each unit of production completed. (3) A system in which an employee gets no base salary and is paid only for what he or she produces is a pure piece-rate plan. (4) Many organizations use a modified piece-rate plan, in which employees earn a base hourly wage plus a piece-rate differential.b) Bonuses can be paid exclusively to executives or to all employees. (1) Increasingly, bonus plans are taking on a larger net within organizations to include lower-ranking employees.c) Profit-sharing plans are organization-wide programs that distribute compensa­tion based on some established formula designed around a company’s profitability. (1) These can be direct cash outlays or, particularly in the case of top managers, allo­cated as stock options. d) The variable-pay program that has gotten the most attention in recent years is undoubtedly gainsharing. (1) A formula-based group incentive plan. Improve­ments in group productivity—from one period to another—determine the total amount of money to be allocated. (2) The productivity savings can be split between the company and employees in any number of ways, but 50-50 is pretty typical.(3) Gainsharing is similar to profit sharing, not the same. (a) By focusing on productivity gains rather than on profits, gainsharing rewards specific behaviors that are less influenced by external factors than profits are. (b) Employees in a gainsharing plan can receive incentive awards even when the organization isn’t profitable.6. Variable-pay programs increase motivation and productiv­ity.a) Gain sharing has been found to improve productivity in most cases and often has a positive impact on employee at­titudes.
C. Linking Variable-Pay Programs and Expectancy Theory1. Variable pay is compatible with expectancy theory predictions. 2. Group and organization-wide incentives encourage employees to sublimate personal goals in the best interests of their department or the organization. 3. Group-based performance incentives help build a strong team ethic.
D. Variable-Pay Programs in Practice1. Variable pay is rapidly replacing the annual cost-of-living raise because of:a) its motivational power.b) the cost im­plications. c) the need to avoid the fixed expense of permanent salary boosts.2. Pay-for-performance has been important for compensating managers for more than a decade. 3. The new trend has been to expand this practice to nonmanagerial em­ployees. a) Seventy-two percent of all U.S. companies had some form of variable-pay plan for nonexecutives in the year 2000.4. Gainsharing’s popularity seems to be restricted to large, unionized manufac­turing companies.
VI. SKILL-BASED PAY PLANSA. What Are Skill-Based Pay Plans?1. Skill-based pay is an alternative to job-based pay. 2. Skill-based pay (also called competency-based pay) sets pay levels on the basis of how many skills employees have or how many jobs they can do.3. The appeal of skill-based pay plans is flexibility. a) Filling staffing needs is easier when employee skills are interchangeable. b) It facilitates communication throughout the organization be­cause people gain a better understanding of others’ jobs. c) It lessens dysfunctional “protection of territory” behavior. d) Skill-based pay also helps meet the needs of am­bitious employees who confront minimal advancement opportunities. 4. There are downsides of skill-based pay.a) People can “top out” relearning all the skills the program calls for them to learn. b) Skills can also become obsolete. c) Skill-based plans do not ad­dress level of performance, only whether someone can perform the skill.
B. Linking Skill-Based Pay Plans to Motivation Theories1. Skill-based pay plans are consistent with several motivation theories. 2. Because they encourage employees to learn, expand their skills, and grow, they are consistent with Maslow’s hierarchy of needs theory.3. Paying people to expand their skill levels is also consistent with research on the achievement need. a) High achievers have a compelling drive to do things better or more efficiently.4. There is also a link between reinforcement theory and skill-based pay. a) Skill-based pay encourages employees to develop their flexibility, to continue to learn, to cross train, to be generalists rather than specialists, and to work cooperatively with others in the organization.b) To the degree that management wants employees to demonstrate such behaviors, skill-based pay acts as a reinforcer.5. Skill-based pay may also have equity implications. a) When employees make their input-outcome comparisons, skills may provide a fairer input criterion for de­termining pay.
C. Skill-Based Pay in Practice1. The overall conclusion of studies is that the use of skill-based pay is ex­panding and that it generally leads to higher employee performance and satisfac­tion.
VII. IMPLICATIONS FOR MANAGERS1. Organizations have introduced a number of programs designed to increase em­ployee motivation, productivity, and satisfaction. Importantly, these programs are grounded on basic motivation theories.2. It is easy to criticize educators and researchers for their focus on building the­ories. Students and practitioners often consider these theories unrealistic or irrele­vant to solving real-life problems. This chapter makes a good rebuttal to those crit­ics. It illustrates how tens of thousands of organizations and millions of managers in countries around the globe are using motivation theories to build practical in­centive programs.3. The six motivation programs we discussed in this chapter are not applicable to every organization or every manager’s needs. But an understanding of these programs will help you design internal systems that can increase employee produc­tivity and satisfaction.
SUMMARYManagement by objectives (MBO) emphasizes participatively set goals that are tan­gible, verifiable, and measurable. Its appeal is its ability to convert overall organi­zational objectives into specific objectives for organizational units and individual members. MBO works from the bottom up as well as from the top down. There are four ingredients common to MBO programs: goal specificity, participative decision making, an explicit time period, and performance feedback. MBO and goal-setting theory are complementary. Goal-setting theory demonstrates that hard goals result in a higher level of individ­ual performance and that feedback on one’s performance leads to higher performance. MBO advocates specific goals and feedback. Consistent with goal setting theory, MBO would be most effective when the goals are difficult enough to require the person to do some stretching. MBO and goal-setting the­ory differ in terms of participation; MBO strongly advocates it, while goal-setting theory demonstrates that assigning goals to subordinates frequently works just as well.The five-step problem-solving model in OB modification model includes identifying performance-related behaviors, measuring the behav­iors, identifying behavioral contingencies, developing and implementing an inter­vention strategy, and evaluating performance improvement. It requires the identification of the behaviors that have a significant impact on the employee’s job performance. Employee involvement has become a convenient catchall term to cover a variety of techniques: employee partici­pation, or participative management; workplace democracy; empowerment; and employee ownership. Employee involvement is a participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success. The underlying logic involves workers in decisions that will affect them and increase their autonomy and control, which will result in higher motivation, greater commitment, more productivity, and more satisfaction.There are three primary types of employee involvement programs. Participative management involves joint decision making and is often promoted as a panacea for poor morale and low productivity. Representative participation, involves workers being represented by a small group of employees who actually participate. And ESOPs or employee stock ownership plans, company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits. Employee involvement programs are practiced around the world. Germany, France, the Netherlands, and the Scandinavian countries have firmly es­tablished the principle of industrial democracy in Europe, and other nations, in­cluding Japan and Israel, have traditionally practiced some form of representative participation for decades. ESOPs can increase employee motivation. They tend to increase employee satisfaction and fre­quently result in higher performance. They are company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits. Employees usually can­not take physical possession of their shares or sell them as long as they’re still em­ployed at the company.Variable-pay programs are another way to motivate employees through piece-rate plans, wage incentives, profit sharing, bonuses, and gain sharing are all forms of variable-pay programs. These differ from traditional programs in that a person is paid not only for time on the job or seniority but for some individual or or­ganizational measure of performance or both. Variable pay is compatible with expectancy theory predictions. The evidence supports the importance of this linkage, especially for operative employees working under piece-rate systems. Group and organization-wide incentives encourage employees to sublimate personal goals in the best interests of their department or the organization. Skill-based pay is an alternative to job-based pay. Its sets pay levels on the basis of how many skills employees have or how many jobs they can do. The appeal of skill-based pay plans is flexibility. There are some downsides however. People can “top out” relearning all the skills the program calls for them to learn, skills can also become obsolete, and so on.
DISCUSSION QUESTIONSHow does management by objectives work?Answer - MBO emphasizes participatively set goals that are tan­gible, verifiable, and measurable. Its appeal is in the emphasis on converting overall organi­zational objectives into specific objectives for organizational units and individual members. Exhibit 5-1 shows the process by which objectives cascade down through the organization. MBO works from the bottom up as well as from the top down. The hi­erarchy of objectives link objectives at one level to those at the next level.
Describe the characteristics of an effective MBO program.Answer - There are four common characteristics: goal specificity, par­ticipative decision making, an explicit time period, and performance feedback. The objectives in MBO should be concise statements of expected accomplish­ments. MBO replaces imposed goals with participatively determined goals. Each objective has a specific time period in which it is to be completed. Typi­cally, the time period is three months, six months, or a year. MBO seeks to give continuous feedback on progress toward goals so that individuals can monitor and correct their own actions. Continuous feedback, supplemented by more formal periodic managerial evaluations, takes place at the top of the organi­zation as well as at the bottom.
Design a behavior modification program for training bank tellers in customer service.Answer - Students answers will vary, but they should cover the basic steps. 1) Identify the behaviors that have a significant impact on the employee’s job performance. 2) Develop baseline perfor­mance information by observing the number of times the identified behavior is occur­ring under present conditions. 3) Perform a functional analysis to identify the behavioral contingencies or consequences of performance. 4) Develop and implement an intervention strategy to strengthen desirable performance be­haviors and weaken undesirable behaviors. 5) The final step in OB Mod is to evaluate performance improvement.
Why might managers want to use employee recognition programs?Answer – Recognition can be a potent motivator. The best programs use multiple courses and recognize both individual and group accomplishments. Consistent with reinforcement theory, rewarding a behavior with recognition immediately following that behavior is likely to encourage its repetition. In contrast to most other motivators, recognizing an employee’s superior performance often costs little or not money, and is therefore attractive in today’s highly competitive global economy.
Why might managers want to use employee involvement programs?Answer - Employee involvement is a participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success. The underlying logic involves workers in decisions that will affect them and increases their autonomy and control, which will result in higher motivation, greater commitment, more productivity, and more satisfaction. Employee involvement draws on several motivation theories—Theory Y is consistent with participative management, Theory X aligns with the more traditional autocratic style of managing people, and two-factor theory relates to employee involvement programs that provide employ­ees with intrinsic motivation by increasing opportunities for growth, responsibility, and involvement in the work itself.
If a manager decided to implement an employee involvement program what choices would he or she have? Why would he use one rather than another?Answer – Use participative management. Characteristic of all participative manage­ment programs is joint decision making. Use representative participation. Workers are represented by a small group of employees who actually participate. It is the most widely legislated form of employee involvement around the world. The goal of representative participation is to redistribute power within an or­ganization. The two most common forms that representative participation takes are works councils and board representatives. Employee stock ownership plans are company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits.
Explain how ESOPs can increase employee motivation.Answer - Employee stock ownership plans are company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits. In the typical ESOP an employee stock ownership trust is created. Compa­nies contribute either stock or cash to buy stock for the trust and allocate the stock to employees. Employees usually can­not take physical possession of their shares or sell them as long as they’re still em­ployed at the company. ESOPs increase employee satisfaction and fre­quently result in higher performance.
What is the differene between gain sharing and profit sharing as a variable-pay program?Answer – They are similar but not the same. By focusing on productivity gains rather than on profits, gain sharing rewards specific behaviors that are less influenced by external factors than profits are. Employees in a gain sharing plan can receive incentive awards even when the organization isn’t profitable.
What is the relationship between skill-based pay plans and motivation theories?Answer - Skill-based pay plans are consistent with several motivation theories. Because they encourage employees to learn, expand their skills, and grow, they are consistent with Maslow’s hierarchy of needs theory. Paying people to expand their skill levels is also consistent with research on the achievement need. High achievers have a compelling drive to do things better or more efficiently. There is also a link between reinforcement theory and skill-based pay. Skill-based pay encourages employees to develop their flexibility, to continue to learn, to cross train, to be generalists rather than specialists, and to work cooperatively with others in the organization. Skill-based pay may also have equity implications. When employees make their input-outcome comparisons, skills may provide a fairer input criterion for de­termining pay.
EXERCISESA. An Application of Motivation—MBOThe goal here is to help students apply MBO as they will most likely have to deal with it in their first jobs. The emphasis should be on creating measurable realistic objectives. We will apply the MBO process to the classroom. Consider using this as an exercise to organize students’ effort for the semester. You can use this as part of your grading for the course by holding the students accountable for their objectives at the end of the semester.Review the principles of MBO with the class.Assign them the task of individually creating five MBOs for themselves for this class for the semester.By now the students have been in class long enough to have a sense of course content, your style, and so on.Students should have a clear idea of your objectives for the class. Students should have a syllabus or an idea of the assignments or projects that will be due. Have students write one MBO in class.Ask volunteers to share their objective.You will get a number of, “Get an A in the course.” Be gentle as you point out why this is not an effective objective.Critique the objective stressing both the principles of an effective objective and how well it relates to the course objectives.Have students complete their assignment and bring written objectives into the next class.Place students in pairs or small groups of five or fewer and have them share their objectives with each other.Have each group share the three to five best objectives with the class either orally or by copying them on the board.Discuss the objectives, collect the written copies.
B. An Application of Motivation—ESOP
The goal is to help students better understand Employee Stock Ownership Plans, as many of them will be employed (currently or in the future) by organization which use ESOPs as a motivational tool. In fact, many organizations even use the ESOP as a recruitment tool, and students need to understand how this benefit/program can work for them, and if this is a plan has enough value to them to be considered in the job choosing/accepting phase of being employed.
- Review the principles of ESOPs with the class.2. Have students, using various research methods (Internet, primary research, library research) identify several organizations, a minimum of three, which utilize an ESOP. Have students gather as much detailed information as possible about the particulars of each ESOP.3. Have each student which a brief synopsis, or summary, or the three ESOPs they researched, and bring these synopses to class.4. In class have the students share details about their research either as a whole class, or in small groups, with these small groups reporting the most interesting facts to the whole class.5. If the local area supports enough organizations, the students could be encouraged/required to contact only local organizations for ESOP information. However, the exercise could be expanded to include any type of organization or industry. A comparison ESOPs across industries would be an interesting option also.
更新日志
近来貌似很忙,久未登录6SQ,今日终于丢下所有,来此看看,看看大家,看看新动态,因为很想念同为质量人的朋友们.
RSS Feed