HP的产品和质量管理

　　1.产品分部
　　产品分部是HP公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。
　　除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这一级作出，并不需要逐级请示。
　　每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任。财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任。
　　HP公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为HP公司遇到了很多专业化的竞争对手。
　　每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200～2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于HP公司在50年代末期所具有的规模。
　　产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。例如，Colorado Springs产品分部生产示波器、逻辑分析仪、阴极射线管显示器和逻辑信号源，这实际上就是四条生产线。但是，这些产品也在德国Boeblingen产品分部生产。它们虽然位于不同的地方，但都是一个整体。在德国Boeblingen生产和推销上述产品的人员和在Colorado Springs工作的人员一样，都是Colorado Springs产品分部的一部分。
　　然而，德国Boeblingen产品分部还有电压表、商业计算机系统和各种医疗仪器生产线。这几条生产线就不归Colorado Springs产品分部领导，而分属美国本土的有关产品分部。HP公司设在国外的其他各个产品分部的情况也是如此。因此，一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
　　在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣作出应有的贡献。
　　各产品分部的经理主要负责三件事：①制订工作目标；②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。
　　产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品，满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
　　什么时侯需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，HP公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。
　　2.质量管理
　　HP公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，HP公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33%。
　　HP公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。HP公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
　　在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
　　设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
　　应力试验是HP公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。
　　在试生产阶段，HP公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
　　在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。
　　HP公司也非常强调系统能力的测试。象计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型HP系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
　　在市场销售服务中，HP公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。
　　HP公司的仪器一般都免费保修一年。
　　3.工资管理
　　HP公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
　　各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
　　公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者，可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。
　　销售人员的工资则分成二部分：一部分是固定工资，占50%；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50%。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资(HP公司董事长的年薪为272743美元)。
　　工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人六个月、工程师九个月、经理一年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
　　该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次(5月和11月)的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9%。
　　HP公司还有一个股票认购计划。在公司工作一年以上的雇员，都可用基本收入的10%来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束(1979年10月31日)时，大约有20000名雇员参加了这一计划。?
　　HP公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。
　　4.财务管理
　　HP公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
　　财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表、按生产线划分的月度报表，季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告；而产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们很好地分析他们的经营情况。还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。
　　成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有二万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。
　　在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有帐可查，因而也不难精确地确定产品成本。
　　财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。
　　为了使公司利益与个人利益联系在一起，HP公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
　　各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2%。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46%提高到47%，而企业管理和经营成本由8%下降到7%。其他项目基本没有变化。 收起阅读 »

80年代，许多人都会以自己拥有一台“索尼”、“日立”或“东芝”产的彩电或其 他家家用电器而感到自豪，其原因就在于日货质量好。正因为质量好，便以为日货什么 都好。但由于最近日货在中国出了一系列问题，就觉得日本“质量神话”已经破灭，所 以又把日货贬得分文不值。我? 为以上两种心态都不太合适。 　　 　　导致日本产品质量下降的两个原因 　　 　　事实上，任何一种产品，或者任何一批产品都不可能百分之百合格或百分之百高质 量。。国货是如此，外货是如此，日货也如此。日货不仅在中国市场出过问题，在本国 市场，在美国市场也出过问题。实际上80年代的日货也不见得没有质量问题，只不过是 由于人们对该商品的有关知识? 局限等各种原因，没有发现而已。本来产品出现质量问 题，应当是正常的问题，并不值得大大惊小怪。这次日货在我国连续出现质量问题，之 所以产生震动，其中的一个重要原因就是我们许多消费者对日货过于迷信，自己曾迷信 过的产品出了问题，心理反差太大。在人们的心目中，日货的? 量是高的，高质量的日 货就不应该出质量问题。其实错矣，任何国家的产品，任何一个企业业的产品都可能有 质量问题。如果你能以这样的平常心来看待这个问题，你就会平静多了。 　　 　　产品质量高与不高是个相对概念，不能因为日本产品出了一些质量问题，就把日货 看得得一无是处。总体上来说，日本产品的质量是很高的。 　　 　　但是，我们也不能不看到，近年来，日本产品的质量问题频频出现，特别是最近在 我国国连续发生了多起质量问题，人们不得不承认与过去相比日本产品质量有所下降。 那么导致日本产品质量下降的原因何在呢？以近年来日本宏观经济形势的变化为背景， 谈两个原因。 　　 　　其一，日本终身雇佣制的崩溃。长期以来日本的大企业一直实行“终身雇佣制”的 人事事管理制度。终身雇佣制和年功序工资制度、企业工会制度并成为日本经营的“三 大法宝”。所谓终身雇佣制是指一个人在毕业后，一旦进入公司，将在这家公司一直工 作到退休为止，而公司不能以? 正当理由（如犯罪、违纪）开除职工。从企业方面看， 一般来说，日本的大企业都非常重视视对员工的职业培训，为员工的技术教育要付出巨 大投资。因此，公司在收回教育投资之前，并不希望员工离开。企业注重人才，在经营 管理上以人为本。从员工来说，正因为有了终身雇佣的保障，? 公司的“忠诚心”油然 而生。再加上年功序列工资制度的作用会使许多员工“从一而终”，，跳槽的员工不是 好员工，这已成为一种基本理念。正因为员工不想再嫁他人，对公司的工作往往是全身 心的投入。自己的一生将与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神。正因为员工都 具有这? 意识，所以在工作中才能相互协作，形成了“团队精神”。可以说，员工的归 属心、忠诚心心和责任心是日本的产品能够取得高质量的基本前提。 　　 　　然而，20世纪90年代初，日本“泡沫经济”崩溃以来，日本经济陷入长期萧条之中 ，由由于企业经营难以扩张，就业压力增大，众多的企业开始对终身雇佣制进行改革， 大量裁员，使失业人员剧增，失业率不断攀升。满世界都在喊废除终身雇佣制，而且不 断有企业宣布裁员计划，搞得? 心惶惶。不久前三菱汽车公司宣布裁员9500人。试想， 当一个员工随时都有可能被解雇的话话，他还会对这个企业有“忠诚心”么？当一个员 工在明天，或者在一个月之内，将要被解雇，如果他是一个质量管理人员，他还会对这 个公司的产品质量那么在意么？如果他（她）是一个加工工人? 是一个装配工，还会对 那么十二分地认真加工和装配么？目前，日本对旧的雇佣体制正在进进行改革，而类似 美国的那种以个人主义为基础的新的体制又没有建立起来，出现一些阵痛、带来一些问 题也在所难免。员工在短时期内，难以承受如此巨大的心理压力，对生产以及产品质量 不可能? 产生影响。 　　 　　其二，80年代中期以来，日本不断扩大对外直接投资，建立大量海外生产基地。许 多产产品，或者零件是在海外生产基地生产的，或者是在海外组装的。我并不是说海外 的员工，例如东南亚各国、中国等地的员工就要比日本员工差多少，但应当承认，从劳 动力的总体素质上看，还是有? 距的。此外，日本产品的异地生产，零部件的长途运输 ，管理人员、现场工人在语言、文化化等差异的存在，与单纯在日本国内生产相比，产 品质量管理的难度肯定会加大。这恐怕也是导致日本产品质量下降的一个原因。 　　 　　当然影响日本产品质量下降的原因是多方面的，即使是宏观经济形势的变化方面原 因也也还有许多，因篇幅所限只谈以上两点。 　　 　　日本产品实行分级管理的做法已经过时 　　 　　日本实行商品分级管理，对中国市场投放的商品并不是日本的一流产品，由来已久 。原原因也很复杂。主要原因有两点，其一是日方认为我国购买力水平低，其二是对我 技术封锁。 　　 　　关于第一点购买力水平问题，我们不能不承认在改革开放初期，我国的购买力水平 确实实很低。一流的高级产品，生产成本高，售价自然高。购买力水平低的地区，高价 产品销不动，厂家和商家自然不会盲目投放，而只能根据具体情况，投放适合于这一地 区低挡产品，或比较落后的产? 。但岂不知，中国在上升，中国在变，特别是中国城市 消费群体的消费质量在迅速提高。而而日本仍用20年前或10年前的眼光看待中国，老以 为中国是世界的农村。中国是一个多元化社会，城乡之间、地区之间发展很不平衡。事 实上，现在虽然中国农村的购买力仍然很低，但城市的购买力? 经发生了很大变化。仅 仅是我国的城市人口就有3.7亿，这个数字是日本人口的近3倍。最近近几年，我国城市 居民的购买力和消费水平提高得很快，其中京、沪、穗等省会城市的相当部分人口已经 不低于的平均消费水平。虽然日本许多大企业和商社在中国设有分支机构或办事机构， 但对中? 市场的巨大变化仍缺乏全面和客观的了解。 　　 　　关于第二点日本对我实行技术封锁问题。我觉得这一点也有可以理解之处，因为任 何一一个国家，甚至一个企业也不愿意将自己最先进的技术告诉别人。向一个地区或国 家投放自己最新一代产品，实际就等于在某种程度上，将自己的新技术暴露给对方。但 日本向中国封锁技术远不止于? ，而总是希望中国对日本的追赶变成等距离追赶，也就 是说日本永远要领先中国10年或20年年。因此日本提出了所谓亚洲“雁形结构”发展模 式。具体说来，日本为雁头，搞高、精、尖开发研究和高级加工等，接下来是亚洲“四 小”，搞次级开发研究和高级加工、商贸等，再接下来是东盟? 分国家，搞较高级的生 产加工，最后是中国和越南，只能进行一般性生产加工和初级加工。。中国在技术上落 后于日本10年或20年，在一定的时段内是可能的；所谓“雁型结构”，在国际分工理论 来说，在一定时期内也有其合理性，而且也是能够存在的。但不能将其固定化。中国在 技术方? 永远比日本落后10年或20年，这怎么可能呢？因为中国在迅速发展，中日之间 的距离，只能能一天比一天缩小。而“雁型结构”只存在到1990年左右，中国就已经不 是雁尾了，因为她在前进，目前基本已经与东盟部分国家处于同等发展水平，有些领域 甚至接近“四小”的水平。中国在发展? 中国在变，而且将要变得越来越好，这是任何 人都改变不了的现实，日本也应该正视和接受受这种现实。只有这样中日之间的经济合 作才能健康发展下去。 　　 　　我们还不能不看到，日本实行的商品分级管理制度，只能将自己的夕阳产业和落后 产品品推出海外的做法，引起亚洲国家和地区的反感和不满，失去了很多在这一地区的 发展机会，也给自身的经济发展带来负面影响。特别是严重地影响了国内的产业结构调 整，旧的产业不能转出去，新? 产业就无法发展。不及时进行产业结构的更新，就不会 产生新的增长点。这一点，日美之间间形成鲜明对比。美国正是抓住了机遇，及时进行 产业结构调整，大力发展网络经济，才赢得了90年代的繁荣，而日本则在产业结构调整 上落后了一步，结果造成了90年代的大萧条。 　　 　　日货在中国出了一系列质量问题，虽然是一件坏事，但坏事也能变成好事。对企业 也敲敲了一个警钟，对产品的管理一时一刻也不能松懈。过去产品质量高，那只能代表 过去。顾客是上帝，中国的顾客也是上帝。不管你是谁，如果你不把上帝当回事，上帝 就不买你的账。我相信日本的? 关企业能够吸取这次深刻的教训，更准确地认识和掌握 中国市场的变化，这样做，有利于今今后中日经济关系的健康发展。同时，这件事也给 中国市场的变化，这样做，有利于今后中日经济关系的健康发展。同时，这件事也给中 国的企业敲了一个警钟，现在中国消费者的水平在提高，对平? 技术水平、质量管理水 平比我们高得多的厂商已经在说“不”，中国企业更应该有危机感，，质量是企业的生 命，要想生存必须靠质量。顾客是上帝，只有善待上帝，才能有发展。(中国社会科学院 日本研究所 张季风 ) 中国经济时报 　　关于第二点日本对我实行技术封锁问题。我觉得这一点也有可以理解之处，因为任 何一而日本仍用20年前或10年前的眼光看待中国，老以为中国是世界的农村。中国是一 个多元化社会，城乡之间、地区之间发展很不平衡。事实上，现在虽然中国农村的购买 力仍然很低，但城市的购买力? ，而总是希望中国对日本的追赶变成等距离追赶，也就 是说日本永远要领先中国10年或20年近几年，我国城市居民的购买力和消费水平提高得 很快，其中京、沪、穗等省会城市的相当部分人口已经不低于的平均消费水平。虽然日 本许多大企业和商社在中国设有分支机构或办事机构，但对中? 分国家，搞较高级的生 产加工，最后是中国和越南，只能进行一般性生产加工和初级加工。 永远比日本落后10年或20年，这怎么可能呢？因为中国在迅速发展，中日之间的距离， 只能 中国在变，而且将要变得越来越好，这是任何人都改变不了的现实，日本也应该正视和 接受一个国家，甚至一个企业也不愿意将自己最先进的技术告诉别人。向一个地区或国 家投放自己最新一代产品，实际就等于在某种程度上，将自己的新技术暴露给对方。但 日本向中国封锁技术远不止于? 　　 　　我们还不能不看到，日本实行的商品分级管理制度，只能将自己的夕阳产业和落后 产品。中国在技术上落后于日本10年或20年，在一定的时段内是可能的；所谓“雁型结 构”，在国际分工理论来说，在一定时期内也有其合理性，而且也是能够存在的。但不 能将其固定化。中国在技术方? 产业就无法发展。不及时进行产业结构的更新，就不会 产生新的增长点。这一点，日美之间能一天比一天缩小。而“雁型结构”只存在到1990 年左右，中国就已经不是雁尾了，因为她在前进，目前基本已经与东盟部分国家处于同 等发展水平，有些领域甚至接近“四小”的水平。中国在发展? 　　 　　日货在中国出了一系列质量问题，虽然是一件坏事，但坏事也能变成好事。对企业 也敲 关企业能够吸取这次深刻的教训，更准确地认识和掌握中国市场的变化，这样做，有利 于今品推出海外的做法，引起亚洲国家和地区的反感和不满，失去了很多在这一地区的 发展机会，也给自身的经济发展带来负面影响。特别是严重地影响了国内的产业结构调

整，旧的产业不能转出去，新? 技术水平、质量管理水平比我们高得多的厂商已经在说 “不”，中国企业更应该有危机感，间形成鲜明对比。美国正是抓住了机遇，及时进行 产业结构调整，大力发展网络经济，才赢得了90年代的繁荣，而日本则在产业结构调整 上落后了一步，结果造成了90年代的大萧条。 收起阅读 »

时移势迁，风水轮流转，企业经营面对“十倍速时代”的挑战，管理思潮也跟着改变，当经营挑战日新月异之际，热门的管理新思潮是什么？　　　　1、六西格玛　　　　　　六西格玛的管理做法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名。六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有3.4次的失误，换成企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超丰厚的获利。　　　　　　2、平衡计分卡　　　　　　平衡计分卡自1992年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因而能持续地朝成功的目标迈进。　　　　　　3、职能管理　　　　　　人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重心。而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。　　　　　　4、公司治理　　　　　　简单地说，公司治理就是如何使得公司投资者和各利益相关者都得到合理、公平的对待，以确保各投资人的信任。公司治理的基本精神，强调公司是属于股东的，董事会的组成主要是以股东为主，公司经营应该透明化。　　　　　　5、价值链管理　　　　　　价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定，并做好管理，这种新形态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。　　　　　　6、移动商业　　　　　　随着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。　　　　　　7、注意力行销　　　　　　在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把4P改成4C，亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观念，强调的是要把行销重点放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。　　　　　　8、情绪资本　　　　　　情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。 收起阅读 »

最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J. SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关，但我们必须冷静思考：中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续？外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟：市场竞争不仅仅是价格竞争，更重要的是质量竞争。那么，当前对于中国企业来说，是什么制约了中国产品质量的提高？ 　　事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。 　　质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。 　　首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。 　　然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。 　　一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好象都不那么在意。 “对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！ 当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。 　　事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。 　　因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。 （作者温德成，欢迎您与作者探讨您的观点和看法） 收起阅读 »

同室来了一个90后的独生女,我以前是一个住,增加了一个人我很不习惯.小MM很青春,但生活很"腐",晚上用Iphone手机上网上1点左右.床铺重来不整理,吃的碗要在下一次吃时再洗.垃圾会存很久长虫了再倒.感觉自理能力很差.92年的,算是我遇到的一个奇葩.
偶尔会和她聊一下,除了个人生活习惯外其他我觉得还好,不注重个人卫生和共公卫生我有点难接受.我想善意提出,但我怕得罪他.可能是家庭教育问题吧,娇娇女已21岁了.独生女和独生子的个性都要比普通的孩子更鲜明一点.要么很优秀要么很腐朽.
生活充满着腐朽的力量,我十一点睡觉的生物钟打乱了. 收起阅读 »

从6年的品质管理工作中总结出了以下的品质部门的日常工作,希望与大家一起探讨!
1、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）     以6年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结的出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5S的工作是否切实的执行，品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言） 工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！！？     文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱＊＊＊　＊＊＊2、表单的填写与归档     品质部门的表单涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？      异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D说来简单，实际中又有几个公司做好！？8D提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D而8D，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！ 3、品质标准的管控        作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了、其实任何    品质问题的产生，责任的归属与 开发/工程、品管、制造三个单位完全的脱不了关系，不论是原料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。4、公司的运作标准3提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！5、站在公司所有者的角度看待品质问题
   在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？ 收起阅读 »

最近恰好有个机会重新学习了全面质量管理（TQM），有的人一听我说到这里，就觉得这真是搞笑了，怎么还有人在学这个？为什么会有这个反应？因为TQM不是什么新潮了，它是我国上个世纪80年代推广的质量管理理论。从那时到现在，各种质量管理方法在企业界“你方唱罢我登场”，现在国内6sigma大概是最时兴的，所以谁还会去专门学TQM呢？       我们先来看看我理解的TQM：
       TQM的特点：何谓全面？即全方位、全过程、全员的质量管理；
       ——6sigma说：全面策划、全员参与、全方位改进；
       TQM的主要原则：
以顾客为中心，领导的作用，全员参与，过程方法，系统管理，持续改进，以事实为基础，互利的供方关系；
       ——6sigma说，以客户为中心，追求卓越；
       TQM的思想基础：PDCA
       ——PDCA也是DMAIC的思想基础，二者的思路几乎完全一样！
       TQM的QC七种工具：柏拉图、鱼骨图、控制图、分层图、相关图、直方图、对策表；
       ——6sigma的工具箱：柏拉图、鱼骨图、控制图、相关图、直方图、控制计划、FMEA、QFD等等；
       TQM的主要活动形式：QC小组，它开展工作应注意以下方面：遵循PDCA循环、以事实为依据，用数据说话、应用统计方法。
       ——6sigma说……
       6sigma还需要说话吗？TQM与6sigma确实是大同小异，即思维模式、行为方式都很类似。那么为什么在TQM曾经大力推广过，会渐渐退出大家的视野，而一个与之没有根本差异的6sigma又会风行一时呢？因为大多数企业在推行了TQM之后，并未改变其思维模式和行为方式，因此其质量管理还是按照其以前的习惯进行的，其产品质量仍然需要改进，所以在一个新的思想和方法论出现时，把这个改头换面的老方法又引进了一次。由此可以推断，如果企业本次还是没有意识到思维模式和行为方式需要改变的话，那么6sigma迟早也会褪去其神秘的光环，退出流行的舞台，而企业就像“狗熊掰棒子”，拿一个丢一个，最终一无所获。
       为什么会这样呢？正如克劳士比在《质量无泪》中所讲，是否改进质量就在于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量。在多数中国的企业里，还是人本位的管理模式，领导的意志比企业制度与规程更加有执行力。领导仅在公开场合说关注质量还是不够的。有一首老歌唱到“你能象你说过的那样爱我吗”，这句话绝少有人敢于回答，因为人类的弱点就是承诺太多，实践太少，还会找各种理由来为自己开脱，企业行为与人类个体的行为多么相象！所以执行对于有些人永远是个不简单的问题，而实际上“不简单”就是把简单的事情一次一次重复，每一次都做好。这需要的是扎扎实实的工作，是真正贯彻到企业从上到下的执行机构中的统一行为。而所谓的方法、思想如果得不到不贯彻，是无法真正被企业接受的。这种表现就是大家被它们炫目的光环所吸引，而这只能远观不能近赏，没有解决企业的根本问题，企业仍然忙于到处救火；随着时间流逝，光环毕竟会褪去，而企业救火之后只要有喘息之机，就会“好了伤疤忘了疼”，又开始挑选时下流行的新思潮了。
       所以，已经不再处于风头浪尖的TQM，在平静地告诉我们：如果要改进质量，需要企业真正自上而下地关注质量，全员改变思维模式和行为方式，这无论是哪一种质量管理或改进理念，都不能违背的。 收起阅读 »

每次上街如果路过购书中心我都会去逛一逛，当然买书的时间很少.一般我进了购书中心就直奔质量管理分类而去，那里我已经累积观察有2年多了，位置没有大变过，很熟悉.
上周再路过，为了去看一本书。看着书架上的书，我有一些感慨.
书架的内容比我上次去看时又丰富了不少，各种书籍都有。6 Sigma的书籍更是 百花齐放, 有不少国内的书的，也有不少国外翻译。书籍我没有全看过，但是有一些不错的。对于一本书，无论整体如何，作者写它都有自已的理由，我们总能从中学到一些知识或经验.
看到众多的书籍，我觉的做为一个想学习six sigma/品质管理的人来讲，容易太多了。想着两年/三年前相关的书籍/资料的获取是多么难啊. 从网上的角度也看也同样，三年我们创办6sq.net 网络的资料少的可怜的，现在也有点百花齐放的味道了.
资源的丰富必然让学习更容易，会有越来越多的人掌握相关的技巧和知识。
从更大的角度来看，自从six sigma进入中国以来，对于中国的质量管理的发展有了很大的推动作用,从小的方面看，越来越多的详细的six sigma书籍就是一个缩影。
如果我没人记错，在six sigma之前，我们也会运用一些工具来解决问题，有能力的人也会运用的相当不错，但普及性不强，因为没有一个很好的套路，只能适合于掌握它的,推广比较难。 而从six sigma开始,系统的运用工具去解决问题的方法或技巧开始被大量推广/应用. 即使很多企业没有推行six sigma，但还是有大量的爱好者在研究学习它，比喻:6sq.net上的各位.
书籍和网络都是一种很好推广模式. 相信不久的将来，6sq.net会向我们期望那样,越来越影响到中国企业的质量,因为这里会成长出一批站的高看的远，有能力，有技术的新质量人才.希望6sq.net 上的各位克服浮躁，沉下心来，一起努力，相信前途将是不一般的光明。 收起阅读 »

1985年，波音把747这个型号的飞机带到中国，和这批飞机一起来的，还有GE的发动机。10年之后的1994年，GE（中国）建立，又是10年之后的2004年，GE（中国）创造了39亿美元的销售额，同时，在这10年间，运输集团销售了近10亿美元。
作为GE交通运输集团中国区总裁和首席执行官，安笛对这个成绩表示：“我们做得很好，还会更好。”因为，商用飞机市场在未来15~25年还会有更加勃勃的生机，对于这点，“空客、波音，我们的竞争对手也都知道，我们要做的事情就是要比竞争对手做得更快、更好。”
对于中国市场的发展和在中国GE的形象打造，GE希望扮演一个善于聆听的角色。用安笛的话说，他们把管理流程、技术和产品一起带到中国市场，并从中推动中美关系的发展。具体到实际的行动上，安笛谈到GE的方法是“实践承诺”。
对员工和客户的承诺
实践你的承诺，不管是小的承诺，还是大的承诺。所谓实践承诺，不光是向客户的承诺，还包括对你员工的承诺，对于社会、企业以及对整个国家的承诺。
目前，GE在中国有11000多名员工，对于员工的承诺，安笛解释为“公正地对待你的员工，并且给他们机会，这就是信托责任的一个部分”。
对于客户的承诺，包含众多，包括比如对客户以最快的速度作出响应，提出一个解决方案，及时交货。同时还包括推广GE一直运用的商业流程。
GE的六西格玛就是一个例子，他们大量使用并向客户推荐。“我们有很多客户都已经采用了六西格玛的流程，甚至用得比GE还要好，这为他们赢得了在公正、开放以及竞争的市场上的成功。”GE同时致力于将其管理工具、管理理念跟他们的客户分享。通过政府以及企业的共同努力，他们执行了中国的CEO培训计划，同时CFO培训计划也在酝酿中。同时，他们赞助客户的培训，不仅在GE中国上海的培训中心，并且在美国纽约培训基地，通过这样的方式，让中国客户以及合作伙伴一起分享知识。
CEO培训计划最早的起源是由前总理朱镕基和GE前主席达成的一个协议。自从1999年以来，每年夏天举办。GE挑选30~35名中国大型国企的老总参加，到美国和GE方面的管理层包括韦尔奇一起做为期两周的商业实践的分享。安笛本人也曾经参加第一期。在这研习班里，来自GE和中国方面的管理者都受益匪浅。目前，这个研习班的成员已经达到100名。
当然，GE也主动和客户方面交流。GE交通运输集团一位主管法律事务方面的官员就曾经被送到东航，去分享社会公民责任以及公司治理方面的经验。通过这样的方式，进行沟通和互动来推动GE和客户的合作和发展。
对中国市场的承诺
实际上，GE在中国的商业模式同大多数企业一样简单，就是马上销售产品，因为这个市场巨大。但是在发掘这个宝藏的同时，他们还在积极采购。
现在，GE在中国一共投资了15亿多美元，其中，研发科技方面占据很大比例。目前，其拥有自主生产基地并且研发设计产品，同时，提供售后服务。当大家都意识到，服务成为另一个利润增长点的时候，GE的增值服务已经基于中国技术中心（CTC）开展起来了。
CTC目前有900多名员工，是一个旨在服务于GE全球市场的技术中心。“这代表我们对中国市场长期承诺，我们现在已经逐渐看到CTC对于中国业务拓展的重要的推动作用。每隔两三个星期，我们都会在CTC同我们的员工或者同我们的客户就广泛的话题进行沟通和研讨。”安笛如是说。
曾经和中国方面一起设计了第一代飞机ARJ21,两年前，GE选择了最先进的发动机34型应用于中国，完善这个市场的配套。这样的配套不仅仅在技术和服务上，还在推动两国监管机构——中国CA AC民航总局和美国航空管理局双方的对话。
对于中国市场的承诺，实际上也是体现GE在中国市场的商誉。“如果没有商誉，在市场没有立足之本。”安笛这样说，“对于GE的每一位员工，这都是需要充分领会的。”
“如何为自己建立一个合适的治理结构，并且不断完善自己的信托责任和诚信发展？”这一直是GE和其客户在讨论和分享的话题。随着GE在中国不断开拓客户，以及跟各个部委打交道，GE经常就公司治理结构方面的问题来对这些机构培训和探讨。这样的探讨，在本着对中国市场的承诺的基础上将会更多地进行，包括“公司的审计制度以及合规性调查的实施”。
除了对合作伙伴和客户的培训和沟通之外，GE认为另一个建立良好合作伙伴的方法就是通过赞助活动，比如“奥运会”。
成为奥运会的一部分，对于所有的企业包括GE来说都是兴奋的，因为背后的商机是让人刺激的，不仅仅带给GE本身，还同时带给合作伙伴。
对社会的承诺
企业除了在经济活动中扮演主体以外，另外一个社会公民的形象越来越重要，当品牌和企业的美誉度在逐步被消费者认知的时候，对社会的承诺就成了企业在这方面的反应。
安笛表示：“成为社会的一部分，也是建立合作伙伴关系重要的方面，GE切实感受到，我们在这方面需要做的更多。”不仅是志愿者，GE的个人以及其各个集团，也会通过GE基金会，对贫困地区进行捐赠。并且还通过和民政部、中国青年团方面进行合作，为农村地区中小学生提供更好的学习机会。“我相信这点随着经济发展，是各个企业不可忽视的一点。” 收起阅读 »

战前准备技巧：
类似于提前定好会议室，布置饮料，水果，点心以及会议装备之类的常规做法在这里就不说了。但是有些细节有必要建议一下，会议室的坐位安排是有讲究的，会议室大部分都有朝向办公区的窗口，在开首次会议的时候，让审核员背向办公区方向，他们的眼睛很贼，不能让他们有机会看到办公区里的某些不良现象。为了做到这一点，提前要和本公司人员打好招呼，提前进门把该占的座位占了，审核员进门只剩下背向办公区的座位。
要求各部门集中放置预计要被审核的文件，宁可辛苦一点，替他们做一个清单，然后检查一下准备的文件夹，没有的抓紧时间补齐。如果是电子档，在电脑里最好放在易于找到的文件夹里。对于数据报表类的资料，提倡放在电子档里，比打出来的好，因为审核员都喜欢看到公司的电子化管理做得好。如果公司应用了一些网络版的管理系统，尤其是ERP，SAP等，尤其要多让审核员看系统，他们认为这样的系统是公司管理先进的标志，另外数据是可靠的。
一定要避免老板自己参与审核并全程陪同，你可以试一下给老板一个机会参加审核，就会看到下面的现象，他不懂又喜欢乱说话，还不让其他人说话，审核员有一点异议，争论和抬杠最凶的不是别人，正是老板本人。主导审核的人或者受审部门针对人家的问题给出的比较专业的回答，他从来不会满意，直接就反对，一定要自己说。人家要什么资料他就瞎指挥一些人去找。本来可以有一个好的秩序，被老板搞得一团糟，而他在整个过程中，会充分上演跳梁小丑的角色。为了避免此种情况的发生，在准备会议前要做好计划，各部门角色和任务分好，老板的任务也替他分好，有关他的审核项目要充分解释清楚，并给出相应的提示，然后把他树之高阁，明告诉他可以忙自己的事情，到时候会尽量在合适的时间，明确的问题上由他来回答。
现场审核要根据不同的情况灵活掌握气氛，针对不同种类的审核和不同类型的审核员，安排不同的气氛。气氛有很多种，比如说有的审核员喜欢多人围观，以体现他的重要，还有被他一问倒一大片时那种得意，但是有的审核员就喜欢安安静静的，只有专业的陪审员跟随，需要提供受审对象时再叫过来。客户方有身份的大佬来了是切忌围观的，而且越让他尽可能少看到人民群众越好，大佬是很喜欢挑人民群众的毛病的。
现场审核路线的安排不用多说，该让看的让看，不能看的自然要避免看到，但是有一点，如果公司有卖点，那无论在不在审核范围内，就算扒着墙头往上爬也要让他看到。有个笑话，小丽刚戴了一只大钻戒去上班，恨不得所有人都看到，于是破天荒给这个倒咖啡献殷勤，给那个那文件套近乎，为的是故意把手伸到人家面前引起注意，结果没有人注意到，她没办法了，突然大声说，今天怎么这么热，空调是不是坏了，我要把这个脱下来凉快一下。大家都回头看，才知道她在脱戒指。此时就要用到这种功夫。有刚安装的自动化线，或者刚购进的什么精密机器，就算不是做他们的产品，也要拿出来秀。
对付专业审核员，有个绝招，假如培训一些基层的员工或技术员，让他们获得回答审核问题的要求，让他们熟悉审核员到现场后会问什么问题，怎么问，那样问是为了要什么答案，审核员来了之后，有意引导他问那些经过培训的人，效果是最好的，而且可以做的天衣无缝，在审核员看到某些文件时，轻描淡写地说一句，要不要随机抽某些重要工位的员工问一问？审核员多半是会用这招的，于是就双方一拍即合，问的结果多半也会让他满意。这一招用对了，很可能会省掉很多难缠的事，比如把人力资源部和生产部的人叫到一起来审员工培训情况，那一套往往驴唇不对马嘴，漏洞百出。
千万别找傻瓜去回答审核员的问题，他们会张开嘴，虽然在动，但是半天发不出声音，或者一听见审核员要什么东西，转身就跑去拿，跑到一半又回来问陪审人员，去拿什么？还有人居然傻到去拿了个空表，赶快填了一些数字，然后回来问审核员，这样填对吗？
在第三方认证审核时，千万不要以为美女效应就能让审核员不开不符合项，因为美女多半都不太有脑，回答不上来时羞涩的笑容即使会引起审核员的怜香惜玉之心，安慰有加，但是总是在美女载跟头的问题上，开不符合项开得最彻底，最干脆！要知道，专业外审员在基本原则上都是不错的。
要经常培训有关的人员，在被问及任何的问题时，即使一无所知，也不要茫然地说没有或不知道，而是要有一定的技巧和团队意识，此时可以说：“对不起，这不属于我的职能范围内，另外有主管人员了解具体的事项，可否等一下，我去叫XXX来回答。“ 然后就可以暂时离开，在离开期间，可以找相关的专业人员，更高级的主管人员，具体负责该方面的同事，或者主导这次审核应对的人寻求解决。在实际操作中，很多即使没有做到的条目会因为技巧性的处理而得到解决。
有一种高级反审核技巧，需要平时就建立基础，那就是在内部审核时，不要用体系条款和检查表去看别人做到没有，而是收集别人每天都在做什么，产生了什么样的文件和数据输出，然后对照标准条款和检查表，看现有的资料能够用来覆盖什么条目。那样不但能最好的建立工作结果和体系条款的链接，而且在公司内部配合度不好，推行不利的情况下，能够最大限度地减少各部门工作量，也会减少内部冲突，获得各方面的认可，有一个具体的成功例子，我曾经在公司各部门对TS16949推行不支持的情况下，面对管理层内部的矛盾和压力，采用了这个办法，公司例行的运作系统会议上的一个重要输出-----DBW（类似于平衡记分卡系统）被我作为了四种体系要素的替代品，那就是管理评审，持续改善，沟通渠道，客户满意度和标杆，其实只不过是一张表格，周会议上各部门经理用来汇报用的，这样，相关的经理无须再多做什么事情，只需要接受一点培训，知道怎样用那张表格回答有关的体系要素的问题就行了。而且我提示大家，最好把该表格保存在电脑里出示给审核员看，因为该表格也有一些链接成分，可以链接到公司网络上的某些数据库去，这样更能加强电子化管理的外在效果，是审核员欢迎的。于是在这四项条款上，没有做任何的附加动作，甚至可以说，管理评审都没做，就顺利过关了，而且还给审核员留下了很好的印象，认为用简洁的一种架构把所有职能部门的经理都集中在运作的绩效上，参与度很高，实际上呢？那些经理都是极其厌烦做品质体系的，内部斗争十分激烈，管理评审会议都拒绝参加。
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一、引言在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。二、强势供应商的定义及其特点（一）强势供应商的定义    一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。（二）强势供应商的特点强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。1． 强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。2． 关键零部件仅有几家供应商能够生产。这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。3． 供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。4． 强势供应商在管理方面具有非常强的实力。强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。（三）选择强势供应商的原因1．目前国内工业尚未有成熟的技术。以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。2．该零部件生产风险颇高。镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。三、供应商品质管理模式（一）以竞争为主的供应商品质管理模式在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。反之，则有可能是供应商占上风。（二）以合作为主的供应商品质管理模式在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。
显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。
四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。（二）质量功能展开方法。企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，quality function deployment）便是一种行之有效的方法。质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。 这四个阶段分别是：1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。2．把关键产品特性转化为部件特性；3．把关键部件特性转化为过程特性；4．把关键过程特性转化为生产特性。显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。五、试制阶段对供应商的品质管理试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：（一）签订试制合同与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。（二）对供应商提供的样件的品质检验    在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。    考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。    测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。（三）对供应商质量保证能力的初步评价对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。（四）产品品质问题的解决    对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。    在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。    在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。
六、批量生产阶段对供应商的品质管理    一般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。针对强势供应商这一特殊的管理对象而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献中均有涉及，本文不作赘述。（一）强势供应商品质管理体系分析1．协助强势供应商识别顾客的需求    毫无疑问，供应商的顾客就是企业自己，供应商对顾客需求的识别主要是对企业需求的识别。但是，问题并不仅仅是这样简单，企业和供应商有一个共同的顾客，那就是产品的最终使用者，这就要求企业和供应商共同识别共同的顾客需求，共同改进各自的体系、过程和产品，以便进一步满足顾客的需求，在竞争对手采取改进措施以前识别顾客需求的微秒变化，满足这些变化，可巩固开拓共同的市场。顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。 另外，建立顾客关系管理体系并与企业的供应商管理体系形成有效的对接，可以实现企业与供应商之间的信息共享，有利于企业与供应商之间的业务流程再造，形成基于供应链的质量优势。要让强势供应商充分认识到与企业建立互利互惠的供需关系的重要性，确立“以顾客为关注焦点”的思想，倾听顾客之声，形成与企业的互动关系，通过满足顾客（当然，首先是企业）要求，从而建立和保持双方在同行业中的竞争优势。2．关注强势供应商的资料分析和持续改进    资料分析是品质管理体系持续改进的前提，只有正确的进行了资料分析，才能及时发现质量管理体系的波动和变差，才能及时有效的采取纠正和预防措施，保证品质管理体系和产品符合规定的要求。一般来说，强势供应商对资料分析的重视程度都很高，并以此作为改进工作的依据。作为企业代表，要在也强势供应商的接触中了解其资料分析的应用情况，并将组装产品过程中的质量问题的统计资料提供给他们，督促其进行改进。    资料分析是一项经常性的工作，要形成制度并坚持下去，统计技术的应用贵在坚持，如果不是这样，那么就失去了资料的连续性和可信性，资料分析的结果就没有实际意义了。    统计方法很多，具体应用时应根据不同的企业、不同的产品、不同的目的灵活选用，不可能千篇一律的规定使用某种统计技术，也不要舍近求远，故意使用一些不必要的复杂统计技术。因为资料分析和统计技术的种类很多，有简有繁，应当使用哪一种，要具体问题具体分析，其衡量的标准是有效性。如果有多种统计技术可以应用于同一目的，而且效果也基本相同，应该尽量使用比较简单的统计方法。另外，也可以在与强势供应商洽谈时双方约定使用何种统计方法、统计报表，方便双方对问题的理解和沟通。（二）品质检验的管理对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。针对强势供应商的特点，品质检验管理应该有所侧重，下面将会对这方面进行论述。    批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入侵，产品突发性的波动，如果正是在此时供应商质量检验出现了疏忽，可能会有大批不合格品交付，所以企业要防止这种突发性质量波动的产品投入使用。    企业与供应商是建立在信任基础上的合同关系，强调互利共赢，但也应意识到从根本目的来看，合同双方是有各自经济利益的，所以企业应该从自身的根本目的出发，对供应商交付的产品进行检验和控制。1．编制进货检验和验证的指导性文件明确进货检验人员的职责，规定验收的规范及标准，必要时制定进货检验计划。因为强势供应商在这些关键零部件的制造上拥有技术和经验优势，所以常常是由强势供应商提供规格书和供应商出厂检验规范供企业参考，从而制定企业的进货检验规范。2．进货检验和验证进货检验包括首批进货检验和批量正常进货检验两类。(1) 首批进货检验首批进货检验是指企业对供应商第一次提供的一批样品进行的鉴定性的检验认可。这种检验内容较多，要求比较严格。在进行首批进货检验时，首先要充分理解该零部件的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接受标准。一般来说，技术要求、质量要求和产品接受标准由强势供应商和企业的相关部门提供，抽样方案一般采取全检。在这个环节中，供应商提供的文件还包括各种质量证明文件（合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等），要注意确认。在实施检验的过程中，要进行比较判断，做出检验结论，做好记录。在与供应商提供的质量证明文件进行比较，指出不一致的事项与差异，确定这些事项与差异是否可以接受，双方形成文件。最后，整理形成首批样品检验报告，说明样品检验判定结果（合格与否，接收还是拒收），供应商质量证明文件的符合程度，样品检验的总评价及有关建议等。(2) 批量正常进货批量正常进货是指供应商按照合同的规定持续性的进货。这些产品的进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验，可根据各个阶段的不同情况，选择不同的检验方法。    强势供应商提供的关键零部件要实行严格的全项检查。考虑到成本问题，可以在进货检验阶段采取抽检，做初步判定，尔后在生产线上线生产之前再做一次全面检查，以此确保关键零部件的品质。七、不合格品的判定分析和处置虽然有了各种控制措施，但是不合格品的出现仍然是难以避免的。这时候就要根据不合格的性质、对最终产品的影响程度、供应商的信誉等因素对不合格品进行必要的评审，然后采取适当的处置措施，以防止不合格品的非预期使用或交付。当出现不合格品之后，要分析产生不合格品的因素，采取纠正和预防措施，防止不合格再次发生。对于异常因素导致发生的不合格品，要求供应商采取相应的措施，消除这些异常因素。强势供应商非常重视不合格品的处理，因为这不仅涉及到费用，还涉及到供应商本身的声誉。所以，如何进行不合格品的判定分析和处置是强势供应商品质管理的一个难点。（一）一致的技术标准和抽样方案    在产品的开发设计阶段企业与供应商的相关部门（设计、采购、管理、生产）就要开始进行各项标准的策划、起草和修订。这些文件，包括对采购物资的检验方案，如是否进行抽样，如何抽样等等，应该与供应商达成共识，在这些方面，决不能有模棱两可的描述，否则今后供应商很难按照一致的标准向企业提供产品或服务，发生不合格的情况时也很难分清责任。    对抽样方案的规定也应与供应商协商一致，不能简单地规定“按有关标准进行抽样检验”。因为国家规定的抽样检验标准不止一个，就是一个标准，其合格质量水平、检验水平、检验的严格度与转移规则、抽样方案类型也是不一样的，这些内容在双方的文件中都应规定清楚，以便在后续的工作中共同遵守。    只要做到了一致的技术标准和抽样方案，产品的不合格判定、分析和处置就有了依据，就为下一步的工作奠定了基础。没有这个前提，不合格处置就成为无源之水、无本之木。
（二）不合格品的品质责任    当供应商来料出现超出技术规范界限的不合格时，企业和供应商应在协商的原则下确定不合格产品的原因、商定解决产品质量问题的办法，并据此进行改进。当企业与供应商对不合格的认定分歧很大，双方无法协商解决，需要诉诸法律时，不合格产品质量责任的性质就发生了变化，必要时不排除需要追究某一方的法律责任，所以对产品技术要求和其它相关信息，企业一定要表达清楚、完整、准确，并经过授权人员评审后再与供应商沟通，在与供应商达成一致的前提下再签订合同，并妥善保存采购、检验文件和记录。    供应商提供的来料不合格，大致有如下几种情况：1．少量不合格品，其价值也占总采购量的比例不大。    对于这种不合格，一般双方可以比较容易协商解决。即便是这样，如果超出正常波动的范围，也应分清责任，特别是供应商有不同意见时，应主动征求供应商的意见，借此机会检查企业的采购文件、技术标准、检验方法等是否存在问题。如果企业没有问题，应要求供应商查清原因，采取纠正措施，防止不合格的再次发生。2．不合格品数量比较大，价值也比较高。    应查明原因，分清责任，如果是企业提供的采购文件有问题，应及时改进。否则，应郑重通知供应商，并暂停供应商继续提供产品，待查明原因后，可以对供应商再进行评价，合格后恢复供应商向企业供货。如果供应商短期内难以达到企业的要求，可以另外选择新的供应商。    如果是强势供应商提供的关键零部件出现这种问题，则是非常严重的品质事故，需要召集双方相关部门人员召开紧急会议，协商处理方法。因为一般来说提供这种关键零部件的强势供应商是唯一的，再次寻求新的供应商的成本太大，一般不作考虑。3．不合格品在顾客使用过程中发现，造成顾客索赔。    有时，企业的产品在顾客的使用过程中出现故障并给顾客造成了较为严重的人身伤害或是财产损失，会导致顾客索赔。此时，分清产品质量责任是很重要的。产品出现故障的原因是企业产品设计或制造问题，还是供应商提供的零部件质量问题往往决定了产品质量责任的划分。（三）不合格品的处置当来料的进货检验中发现不合格品时，应按照企业《不合格品处理程序》的要求对不合格品进行标识和处置，防止不合格品的非预期使用。因为不合格品的处置很重要，所以企业首先应制定专门的程序，并形成文件，一旦发现不合格，工作人员能够按照程序文件规定的职责、过程和方法有条不紊的实施控制。对于关键零部件的不合格品处置，企业要更为慎重，必要的时候可以单独设置关键零部件的不合格品处理程序。在处理的过程中，有几点需要特别注意的：1．不合格的确定不合格的确定就是根据文件（一般是检验文件）要求，检查产品是否符合要求，对不符合要求的产品判定为不合格的过程。对比较明显的不合格，企业和供应商之间的分歧不会很大，因为技术规范很清楚、实际测得的资料也很清楚，是非分明，不合格就比较容易判定。但是对“擦边球”或供应商故意做了手脚的产品，有时判别起来就需要检验人员特别注意，防止乔装打扮的不合格品蒙混过关。企业的检验人员在履行检验职能的活动中，对可疑的产品或交验批，必须认真加以鉴别。一般情况下出现下列情况时需考虑是否可疑：(1) 极限值。不论量具仪器精度如何，都应再行测定。(2) 不合理的均值。有时检验方法对一些质量特性规定以平均值为判定目的物，但有时候均值在规范范围内，而有的测得值却分散程度较高，检验人员应考虑这种均值的可信性。(3) 抽样方案。当供应商提供的产品所采用的抽样方案不合理时，如：采用百分比抽样，且批量较小时；采用计数调整型抽样，可接受质量水平、检验水平、检验严格度、抽样方案类型的取值不合理时，应考虑供应商的检验结果是否可信。(4) 不良趋向。有时一系列的测得资料均从不同角度展示某项质量特性不良或有变坏的趋向，应视为可以，不能以分别测得的资料进行判定。企业中有经验的检验人员可以从检验结果的微小变化中发现疑点，追溯出潜在的不合格问题。2．标识、沟通与记录    在进货检验时，一旦发现不合格品应及时进行标识，必要时进行隔离处理，并做好记录。    对于非正常的不合格现象，应按照文件规定的程序及时通知供应商，协商解决的办法。3．处置    对来料中的不合格品，一般由供应商进行处置，处置办法有：返工、返修、报废、让步接受。但是当企业与供应商形成伙伴关系或战略联盟时，或者供应商愿意付出报酬、企业认为有利时，也不排除企业进行处置的可能性。    应根据不合格品评审的结果来处置不合格品，并进行记录。4．返工    返工是不合格品处置的一种方法，是指为使不合格品符合要求而对其所采取的措施。如有的加工件未达到尺寸规定要求、粗糙度未达到要求等，经过加工有可能达到规定的要求。但是要注意，经过返工的不合格品要再次进行检验，合格后可以判为合格品。5．返修    返修与返工不同，返修是指为使不合格品满足预期用途而对其所采取的措施。所谓返修产品是指产品实物发生不合格现象已超出规定的要求，对其采取补救措施，只能达到预期使用要求，不能判定为合格产品。返修后的产品也要求再次进行检验，以确定是否满足预期用途要求，这种预期用途一般是让步使用。6．让步使用    超出规定要求的不合格品，但是仍能满足预期使用要求，可以不需要采取返修补救措施，而被直接让步接收。让步接收仅适用于在商定的时间或数量内，对含有不合格特性的产品的接收，要经过授权的人员批准，使用时经过顾客的批准。需要注意的是，强势供应商所提供的是产品的关键零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情况下，不要启动让步使用。因为这对整个产品的最终质量有极大的影响，倘若因此损害顾客利益，那么最终的受害者会是企业和供应商本身。有的企业对让步接收的概念把握不准，随意让步放行、让步接收，这是不符合质量管理基本要求的，也会对最终产品的质量特性造成影响。7．报废    对超出规定要求，没有返工、返修价值的不合格品，判定为报废处置。（四）纠正措施    经过进货检验，对供应商提供的物料质量进行了判定，如果发现在不合格品是偶然的、个别的，在抽样方案允许在范围内，不合格可能是由于供应商产品实现系统的偶然波动引起的。那么，供应商为了持续改进、追求卓越可以进一步实施改进措施，进一步减少不合格品、降低不合格率。    这里讲的纠正措施，是指供应商提供的产品不合格的性质超过了标准的要求，这种不合格就不能认为是供应商产品实现系统的偶然波动引起的，应认为供应商的产品实现过程中发生了异常波动，对这种异常波动，应该查明原因，根除产生不合格的原因，必要时修订有关文件，防止不合格的再次发生。    这里要注意，“纠正”和“纠正措施”是不同的，纠正措施是指为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施；纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。两者的区别就在于，纠正措施需要查找产生不合格的原因并消除之，“纠正”的对象是不合格，“纠正措施”的对象是不合格的原因。    纠正措施完成以后，供应商应进行跟踪验证，确保所采取的纠正措施的有效性。必要时，可以请企业的代表参与分析不合格产生的原因，参与纠正措施的制定和验证，这样可以使企业对纠正措施的有效性进行确认，有利于提高供应商的信誉度和美誉度，方便今后开展工作。八、结语    在企业进行实际调查并撰写本文的过程中，笔者深深体会到对强势供应商进行品质管理的难度很大。以弱管强，的确不易，但通过对这个问题的深入分析，笔者认为处理的方法可以概括为三句话：“有凭有据，据理力争，以理服人。” 在生产初期与对方确定好“凭据”；在生产过程中发生问题时要“力争”；“服人”，在处理完问题后要让人（强势供应商）服气。“凭据”是指双方协商制定的各种规范、标准，也可指发生问题时摆出来的事实、数据；“力争”是指，企业作为弱势，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，坚决拒绝对方的无理要求，要尽力维护企业的利益；“服人”是“令人服气”的意思，发生争议要本着平等互利的态度协商解决，和为贵。现在中国的制造业还只是像一个成长中的少年，实力远远没有那些国际知名企业那么强，所以面对强势供应商，国内企业要争取一个平等对话的机会也要历尽艰辛。但是，笔者也欣喜的发现，虽然我们弱小，但我们从未停止过前进的脚步，我们一直在努力！也许，当我们的少年成长为壮汉的时候，就是让世界对我们中国的制造业刮目相看的时候。我们要用不懈的努力让这一天早日到来！
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管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样？如何让这个系统变得灵活而且有创造力？著名汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒就拥有这样一条供应链，而且正因为这条卓越的供应链，戴姆勒-克莱斯勒及其所属公司多名CIO在美国的《CIO》杂志今年评选出的全球100位首席信息官中榜上有名。灵动的供应链传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展，解决与数千家为克莱斯勒集团制造的轿车、卡车以及商用车设计零部件的公司之间出现的质量问题。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供应商解决这一问题，并把修改过的零部件插回到设计过程当中去。如今，那些供应商都转而使用Powerway（Powerway于2001年被克莱斯勒集团第一次引入汽车行业，如今它已成为业界标准），这是一种Web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。Powerway比它所取代的基于纸张的处理过程更快捷也更准确，它帮助克莱斯勒识别潜在的理论设计与实际工程的冲突，而且是在这些冲突在现实中发生之前，而这反过来又帮助该公司以更快的速度设计新车，数月而不是数年。在客户变幻无常、竞争对手不好对付、产品进入市场的时间都有可能成就或毁了一个公司的行业里，这是一件需要考虑的关键事项。汽车行业就是敏捷的供应链在其中发挥至关重要作用的行业之一，这种供应链可以迅速地对客户需求变化做出回应。敏捷的供应链不仅在端对端的行动当中非常快速，而更为重要的是，它非常灵活。简捷的操作与制造原则使得敏捷的供应链能够顺利地调整或避开各种意外情况的发生。戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官Susan Unger称，敏捷的供应链可以帮助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。"我们的有些工厂每天可能需要450多车零件。而一旦供应链中断则有可能使整个装配线停止工作。" 戴姆勒-克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官Susan Unger说，"对于我们而言，强劲、灵活的IT驱动型供应链就显得至关重要。" 戴姆勒-克莱斯勒公司由梅塞德斯、Smart Passenger Car Group、克莱斯勒集团以及Commercial Vehicles公司组成，它指挥着一个庞大的全球供应链--在37个国家拥有104家工厂、在200个国家拥有14000个供应商和13000个销售网点。即使如此，在美国该公司的拥有Chrysler、Dodge和Jeep商标的克莱斯勒集团"始终只算是小型的国内厂家"。 Unger说，"我们必须比通用汽车公司或福特汽车公司更加注意供应基础的平衡。"戴姆勒-克莱斯勒公司占据了数个全球前100位首席信息官席位，其中包括ABF货运公司（ABF Freight System）和GKN 北美航空公司（Aerospace North America -East），戴姆勒-克莱斯勒公司之所以如此出众，就是因为它使用IT技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性，也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这些公司利用技术来获得对商务和制造过程的洞察力并从商务和制造过程当中吸取知识，这一切使得公司及其供应商均能以创记录的时间对市场上的变化做出回应。敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明。管理人员可以"透视"系统并在必要的时候，进行特别调整，以使制造和交货过程始终与客户的需求和自身的底线保持一致。Meta Group的高级程序主任Gene Alvarez一直在对供应链趋势进行跟踪，他说："几年前，IT还只是从供应链当中摇出钱来。虽然还有很多钱有待摇出来，但是，现在有一种巨大的驱动力要求我们更加敏捷。"他认为，首席信息官的职责就是，使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的"感知"能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应。以下就是戴姆勒-克莱斯勒公司及其他拥有敏捷的供应链的一流公司利用IT技术是企业变得更加灵活的四种方式：1、供应链不能只盯着车间供应链管理人员必须留意制造和装运过程，而那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。例如，克莱斯勒集团就会把车辆生产与销售的每一个步骤作为其供应链的一部分来考虑，从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。Unger说："大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。"这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统--总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用Powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制"关"对这些新的零部件进行跟踪。负责供应质量系统IT管理的高级管理员Jeff Mowry解释说，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。2、实现数据共享公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户允许该公司通过广泛而深入地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商Covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动。据Mowry称，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。与Powerway一样，Covisint虽然也可帮助其他汽车制造企业开发，但是，Mowry却坚信，戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。他说："我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率。"使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以帮助所有部门进行更快的沟通，更快地识别和解决问题，并在竞争当中保持敏捷性。3、及时把数据用起来无线技术方面的进步使得公司能够在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。ABF发货系统使用一系列名为NetLink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。以前，驾驶员和其他人员只能使用几个小时甚至几天之前提前准备好的打印指南，如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁Wes Kemp说，有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的ABF配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心出现货物过多的威胁，工人就可以把发货重新调整至Little Rock 或南芝加哥中心，从而避免堪萨斯州城中心出现瓶颈，Kemp称，要解决这种瓶颈有可能要花数天的时间。他说："NetLink能够为我们提供我们所需的敏捷性，使我们能够更好地压制此类事件的发生"。类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和PC门户，对影响其制造过程的大约40万个个事件（这些是从全球范围内的供应商和运营商那里收集而来的）进行逐秒设定。例如，PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候而不是在此之前，在数分钟或者甚至数秒钟之内到达并被发送给装配线操作人员。克莱斯勒集团大约95%的零件或元件都能准时（JIT）装运，并因为有了排序零部件发送（SPD）程序，按照与车辆装配的相同顺序发送给至工厂。JIT和SPD 排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会失误和发生什么错误。"向JIT装运迁移并降低库存水平给整个供应链带来了巨大的压力，因此，如果我们需要进行调整的话，那么，我们必须进行协调。"克莱斯勒集团负责工厂供应系统的高级经理Kathi Vernaci如是说，PC Portal促进了这种协调。4、尽可能贴近合作伙伴为了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。GKN 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商，它非常清楚其最大的客户波音公司的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。GKN 北美航空公司成立于2001年，当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是，它把其子公司作为一个独立公司出售给了GKN。即使如此，该公司的供应链也无法与波音公司的供应链完全集成，因为波音正在采用新的采购方式，如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。GKN的应用管理员Gregg McDaniels称，公司所面临的挑战就是如何开发一个能够使GKN的生产与波音的需要相一致的系统。其结果就是Sentinel系统，这是GKN的事件驱动型制造系统，该系统可以通过一个基于Web的门户对波音公司的生产系统里的主要指数进行监控，并向GKN的ERP系统进行汇报。Sentinel可以根据零件的使用情况，通过增加、减少或关闭GKN的生产系统，对波音公司的需求进行自动回应。Sentinel所提供的供应链的灵活性使产品的循环时间减少了38%，使库存减少了35%，总共节约了大约2500万美元。该公司的劳动力也减少了20%，因为Sentinel可以对供应链出现的变化信息进行跟踪，而以前这是由分析员跟踪的。在开发Sentinel系统的过程当中，McDaniels曾坐下来与波音公司的主要人员一起分析系统需求。"我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及ERP分析员。" McDaniels列举说。他们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息，以及一个论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。"我们需要他们的大宗买进，这也是让他们大宗买进的最佳和最快速的方式"。为什么波音公司在费力地解决其自身因航空业长期萧条所造成的问题的同时，还要花时间来帮助如今已是一家独立了的公司改进其供应链呢？"GKN的生意做得越好，我们从它们那里得到的产品也就越便宜。" 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理Cassandra Erdelac说，"如果GKN因为其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件，我们又对此不了解的话，这对我们没有任何好处。通过这个供应链，大家都连接在一起了。"在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官获奖者所说的那样，如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。 收起阅读 »

1．0 SQM定义：SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0 SQM目的：维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management & Technology contributions
3．0 SQM应用范围：所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。
4．0 责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。SQM:推动供应商持续改善。
5．0 SQM程序:5．1 SQM Process Flow ChartPrevention----Quality assurance----Monitoring
5．2 供应商品质保证(Quality Assurance)
5．2．1新供应商的评估· SCM建立新供应商评估计划。新供应商的开发及条件：A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B.         某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;D. 现有供应商配合不佳;E.         现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F.         新供應价格具竟争力;G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
· SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。No 资料名称 目    的1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理3 品管组织图 了解其品管功能是否完善4 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7 材質证明 了解其产品所用材质状况8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\ ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证.
· SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。· SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。
5．2．2 新产品首次量产时的Process Audit· R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。· SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。· Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Check List。· 通知供应商现场进行Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。· 整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。· Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。
5．2．3 年度例行Process Audit· SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施· Audit前需要准备的资料：Audit计划Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）         供应商详细资料         所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告         一年度所有8D报告         最近品质数据和存在问题点         “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”· 供应商现场Process AuditKick Off Meeting：SQM介绍Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。Close Meeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，· Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。· Audit后跟进。    
5．3 供应商品质预防(Quality Prevention)5．3．1 LRR（Lot Reject Rate） Management 和Monthly Rating System· LRR Management根据本公司Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。· Supplier Monthly Quality Rating System建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)：        来料品质成绩评分=（允收批数1+特采批数0.6+拒收批数0）/总批数50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：
塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96
综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：    生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)    生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n4分    品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)3分    重大品质问题定义：    1> 生产停线之品质异常；    2> 批量返工；    3> 严重功能性问题；    4> 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)：         制程稽核评分=稽核分数*0.2注：根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。 等级划分：            A  ≥90分            B  78-89分            C  61-77分            D  ≤60分    评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理： 对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检； 对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善； 对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级； 对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。  
5．3．2 品质数据收集和分析· SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。· SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。· 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。· 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动· 8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。       B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机：      1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。      2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。      3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。      4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。6>月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。          抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。         找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。         解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。 收起阅读 »

 对于拥有一个庞大的客户服务部的公司而言，学会“言简意赅”意味着服务成本的下降和服务质量的提高?
    见习记者 韦 巍
    北京报道
 33岁的职业经理人江东在参加携程旅行网2004年初召开的客户座谈时提出了一条意见?你们的服务有些太啰嗦了。江东是一家软件公司的销售经理?飞到全国各地出差是家常便饭。每次通过携程来预订机票或酒店，他总觉得电话那头的接线员的服务有些繁琐，在江东看来对方提了不少“不必要的问题”。但江没有想到的是?他的小建议却在携程内部启动一个项目，项目的名字颇有意思，叫“如何减少电话服务中的啰嗦度”，作为最新的六西格玛（6 Sigma）项目，携程在努力令自己听起来更“言简意赅”。
    事实上，这个项目只是作为携程另一个六西格玛项目的拓展项目，而母项目则开始于2003年底，项目名称是“如何减少通话时间的长度”。
    2001年，携程旅行网董事长梁建章跟时任客户服务总监的孙茂华提到了六西格玛?当时国内还主要是一些制造企业在实施这一管理工具，几乎没有服务业运用的实例。梁建章突起的兴趣的直接影响是：作为执行者，孙茂华要开始“黑暗中的摸索”，因为此前她从未接触过6 Sigma.
    土方子
    2002年?孙茂华开始买来大量有关6 Sigma的经典教程进行阅读，并通过自己的同学找来在国内某知名IT制造商担任6 Sigma“黑带”?“黑带”指具备6 Sigma专业技术，项目执行过程中的骨干力量　的朋友。听取了朋友的建议，孙并没有贸然去上六西格玛的培训课程，不过，在自学的过程中，她觉得6 Sigma的运用在携程一直强调的“以客户为中心的”核心价值是一致的，看起来有些“玄乎”的东西，在服务业中的运用并非那么难。
    经过近一年时间的学习和理解，已升任副总裁的孙茂华决定正式启动6 Sigma项目并把自己的想法和计划同梁建章进行了沟通，由于是头次尝试，为了保证项目实施的质量，孙有意识只挑选了自己部门旗下五位资质不错，对于客户服务理解较深的项目经理作为首批“培训”对象，孙茂华和她的朋友担当了培训的讲师，方式是边教边学。第一批项目的数量也因此确定在五个，共同讨论之后，小团队决定将目前携程客户服务最为急迫需要解决的问题立项，五位项目经理各负责一个，孙茂华则全程参与和统管。在这第一批项目中，就包括“如何减少通话时间长度”。
    在服务业的六西格玛运用，要测量业绩最大的障碍之一是评价指标，因为评价指标通常无法量化。服务业与制造业的区别在于：产品生产制造的品质考核标准是非常明确──误差不得超过多少微米，而服务业的评价标准却通常很粗略——如服务周到，但究竟何种程度的服务才算周到，则很难用数位表述。
    在确定“减少通话时间”立项之前，携程呼叫中心每一通电话大约保持在240秒钟左右，立项之后，孙茂华和项目负责人召集员工一起开会，孙将其定义为“头脑风暴”，有时，更为高层的领导也会参加。“大家拍脑袋，找到最根本的原因，从最小的原因想起”，进行多频次沟通。每次总结上来的原因能写上五六十条，这其中包括非常细节和个别的原因，比如：新员工工作一天比较累，有些人说话天生就比较慢，客人鉴定设施不恰当等等，电脑的屏幕太亮看不清楚等等，有些是非常琐碎的原因。“然后我们再分析哪些原因是最主要的原因，客人有口音，这是主原因吗？它不是主要的原因，我们就把它砍掉。而后我们再把录音进行测量，将其以字为单位分解开来，观察每个字占用多少时间、每个阶段的位置占多少，以此确定出哪个阶段中用的时间最长，对最为费时的阶段的字数进行压缩。”
    孙茂华在这里所提到的阶段是项目团队将通话拆分成的几个部分，包括询问卡号的阶段，查询的阶段，运行的阶段，确定的阶段等，通过测量确定每一处占用多少秒，哪一步是最值得改进的。最后再征询客人的意见。
    通过定义，测量之后，进入项目的分析阶段，6 Sigma的工具派上用场，在对每个阶段提出的改进意见之中，项目组设计了一个苹果图，用苹果的形式代表成本效益，分为金苹果、黄苹果、苦苹果、红苹果四类，金苹果代表会产生很大的效应，红苹果的效应次之，黄苹果就是有效应但较少，苦苹果无效应甚至产生副作用。这样的好坏效应究竟以什么作为衡量标准呢？孙茂华的办法是“各种改进意见要么产生成本，要么节约成本，而成本是可以通过量来衡量的”，根据成本计算出的或好或坏的效应被最终归类到苹果图中，位于苦苹果区域的“意见”自然被排除在外。
    “通过这个方法，加强员工对于数字的意识，尽管不能说百分之百都正确，但是可以有一定的效果。”
    现在，携程客服中心每通电话的平均时长大约在190秒钟，每天为此节约的通话费近万元，每天可容纳的电话量也相应增多。
    不啰嗦
    作为延伸出来的项目，“降低啰嗦度”和“减少通话时长”的侧重却不同，后者在于成本的节约，而前者则侧重在改进客户服务质量。
    在“减少啰嗦度”的项目过程中，项目经理马罕（客户服务部机票部门分支经理）成立专门的团队随机抽取电话录音的样本，对样本进行分析，将那些造成“啰嗦”的字眼出现的频率统计出来。总结出来的原因五花八门：例如客服人员习惯在接到电话的第一时间，机票或酒店查询阶段，以及最终确认的阶段机械性地重复几次“先生（小姐）很抱歉，让您久等了”，即便客户的等待时间只有短短几秒也不例外，但是客服人员的惯性让其很难意识到在讲出这句话的同时已经损失了客户的时间；此外，还有因为客服人员因个人习惯产生的话语后缀或者尾音，以及过长的礼貌用语都被确定为通话中的“累赘”。在统计出来的这些字、词、句中，项目组按照频率出现的高低进行归类，确定应当省略的字眼，作为硬性规定。在“改进”的阶段，以其出现频率作为量化标准，对跟踪期间的“屡教不改”者，交送特殊培训。
    在实际的改进中，项目组通常需要协同其他部门的人员，比如技术主管和培训主管（6 Sigma项目最初是在客户服务部中进行的），对质量检查进行跟踪。“有时候我们还要做实验，比如将某几个人确定为研究对象，然后派人跟踪，看看最终的改进效果，是否如图分析……，反复测量，巩固跟踪，跟踪两个月之后，如果稳定，就可以推广到整个团体来进行。
    将少通话时间的努力在2年后开始呈现效果：携程的订单差错率从万分之四下降到万分之二，咨询准确率从98.11％提高至99.89％，订单回复速度也从93.9％上升到99.9％……酒店预订间夜量从每月18万提高到目前的50万，机票预订从每月6万张上升至目前的每月40万张。
    并不是所有的项目都会成功，在2004年第二批的20个项目中，就有8个项目没有完成。孙茂华以项目中没有出现创造性的改进方法来判定项目是否获得成功，“有些项目是要找对时机再进行的”。
    如今，六西格玛的管理手段已渗透到了其他部门，包括产品开发部门，市场拓展部门，人事部门等等，类似于“如何节电”等项目节约了大量成本，最新的项目“如何减少员工的流失”目前正在进行之中，以前近50％的流失率，目标是要保证减少到20％的流失率 收起阅读 »

 5945: 我们单位在推SIX SIGMA，但遗憾的是，不象GE、ABB等欧美公司那样，SIX SIGMA是子公司自愿的。在我们单位，SIX SIGMA被母公司作为一项强制性的命令强压在子公司的总经理身上，你不推就滚蛋！ 在这样的背景下，SIX SIGMA也算开始了其征程了，首先是BB培训，我作为候选人之一参加了为期4周的培训，由于语言上的隔阂（不是English是日语），加上我本人对统计学的遗忘，效果并不理想，有些东西实在是很抽象，可能老师的水平也有关系。 回来后就是BB了（凡是结束课程的都有BB证书了，呵呵，容易吧？），公司头一声令下，SIX SIGMA开始了。PJ的选择也不是CHAMPION筛选的，也没有几个是针对CUSTOMER和VOC的，一切强调成果，为公司节约钱的项目均可以。 我感觉这已经落入了形式主义的框架了，且看这一批的PJ吧！ 1、库存回转率的降低（生产管理） 2、XXXX机种的成本降低（技术） 3、应收帐款的及时回收（销售） 4、XXXX故障率的降低（品质管理） 5、快递邮件费用的降低（总务）...... 以上项目全部由科长级别的人担任GB，作为BB，我的任务是给他们培训DMAIC手法并提供技术支持，但强制性的任务加在了这些GB的头上，加上他们素质的参差不齐，令我很难开展教学，上课时有些人甚至打起了瞌睡，而更要命的是，我压根就觉得有些PJ根本就不适合做PJ！ 你们给参谋一下？
dragonair: 6 Sigma项目需BB直接带队执行，光靠GB是不行的，特别是像你们这样的企业（应该不是外企）科长们好像做这些事特别不行！！！（他们对这些新东东的接触少，并且实践强于理论，年龄偏大对新事物接受较差）
andy: 项目选择要遵从的原则:1. 项目关注的是客户的CTQ(外部和内部客户) 2. 项目对公司的影响是明显的 3. 项目的大小必须能在规定的时间内完成(比如4个月内).如果你感觉这写项目太大的确时候,通常就是太大 4. 项目的数据能够收集 5. 如果是GB项目,尽量使项目是在GB的工作范围之内(你不希望一个销售去做一个工厂的项目) 起码还有十条八条的,打字太累. 从你现在的项目来看,我的看法: 1. 库存回转率的减低 - 项目太大,你不可能在短期内完成.(YOU WILL FELL FRUSTRATED VERY SOON) 2. 应收帐款的即使回收率- 你可以尝试从流程的角度去看问题,但是你的效果可能要半年后才能显现出来.记住你的数据一定会是非正态的(正态就怪了),你不能用MEAN和STANDARD DEVIATION来解释你的数据了. 3.XXXX故障率的降低成本- 建议将项目范围缩减到比如某个造成故障率最大的原因上. 4.快递邮件费用的降低成本- 你还需要做六个西格玛项目吗?这是用常识和逻辑就可以快速解决的问题. 第二个项目, 有搞头的.呵呵.不过,一是不能用常规的方法. 二是你要忍耐长时间才能见效. andy: GB和BB的差别 通俗的说, GB是做小项目的. BB是做大项目的. 不时只有BB带项目.
zxfsqc: six sigma的推行是一个漫长的过程，并不能什么项目都一哄而上，它必须要确定针对性的项目，首先解决问题以制造中心开始，尤其以降低成三及浪费，提升良率和增加产量为述求重点。以些强调重视客户的需求。经有成效，则逐渐推广到非制造部门的重要问题。当然还有一些其他的导入要领，时间有限不一一述说。一般一个专案时间最好为3--6个月。要知道摩托罗拉公司它推了十年才成功，动用了多少人马和财力。可想而知它的难度。你公司才开始你这个BB就头疼了。对只要参加课程结束就有BB证的你来说，要带公司推 six sigma是有一定难度的。 MBB: 5945兄弟，不知道你们公司推了多长时间？有几个问题请你自查一下。 SIX SIGMA的总体推广规划有吗？ 组织体系有没有初步建立起来？ 有没有制度保障？ 有没有专项列支经费？ 如果这些您的回答都是NO。看到您上面的描述，我真想哭。 你们公司有点太急功近利了。你辛苦了！
5945: 我也想哭！ 我是作为本公司去接受BB培训的3个侯选人之一，分2批的。我是第1批，我们的母公司是日本的，所以老师讲课也是日语。 培训时，统计基础已经丢得一干二净了，加上语言的不通（我不懂日语），而通过翻译过来的东西本身大概已经相差了很多了，加上我对老师水平的质疑，呵呵，所以效果当然不能和GE的培训相比。当然这个问题其实我本人的水平也是相关因素，选择谁去接受教育，我们公司没有做好！ BB证书只要完成PJ就可以获得，怎样才叫PJ完成？说实话，我认为我的PJ是没有完成的，很多数据当初是凑出来的，只要最后总经理和财务部长签字，。确认成果是值得信赖的，就可以取得证书了，这和GE的BB要获得2个以上并且是一定规模的PJ是有点差异的！ 回来后经过一段时期，我转为专职，其余2人是兼职的。我们有一个部门专门负责SIX SIGMA，但是不是BB自己做PJ。 公司今年规定，所有的科长必须有1个PJ，然后所有的科长就自己选，我也没有权力去否决他们，最多也就是说，你这个PJ不合适做SIX SIGMA，但最终决定权在这个部门的部长手上。那科长就作为GB，我是讲课者，带领他们、传授他们SIX SIGMA的内容，不过说实话，很累，上课时气氛很差的，每个人都不想做，是被逼的！ 长远计划，无！ 组织机构，有，但不规范，有一个推广者，但不是很懂，我属于他管辖，我部门3人（2个兼职），但他们有自己的事！ 哎，这种情况你们遇到过吗？
dragonair: 呵呵，6 Sigma流入行式，炒做,已经是一种风！！ 宣布做者多，但能成功的少！！ 很多BOSS都只看到6 Sigma的介绍，导入能每年为公司节约多少钱，但没看到6 Sigma需要1~2年的推广期。 急功近利是大多数boss/公司现在的通病！！
Stanley: 很多跨国公司在中国的分公司初期类似5945所述，我们对于理论、思想、技术的掌握有个朦胧期，BB们还需从多角度掌握SIX SIGMA，比如管理创新，流程再造，持续改善IE，品质管理，大学的统计课程，通过多个角度是非常有帮助于我们理解掌握SIX SIGMA哲理和技术，当这一时期度过（大约1~2年），会重新认识SIX SIGMA和BB的责任，特别是传播推广SIX SIGMA理念和方法，并积极以PROJECT为公司创收，也好在部分公司对实施SIX SIGMA确实是坚定不移，再加上BB们的智慧、魄力、坚韧、SIX SIGMA意识，PROJECT越渐显著的收效，状况一定会有转机的 5945: 好！借你们吉言！！！ 我本人一直在学习，不断的学习，自学统计理论、和你们交流、参考文献等等！ 但实践才是最重要的，我不断的会有新的领悟，我想2年以后的我，应该是比现在大大的提高，也希望大家都是，这也是这个网站的宗旨！ 套用日本公司鼓气的一句话，与大家共勉：加油，一起努力！！！ Stanley: 特别提醒，SIX SIGMA培训内容包含组织构架，资源需求，PROJECT评估与管理等，请注意BB是否已理解指导性的思想，SIX SIGMA是BB行动的理论指导，如果现实与理论要求确有很大差距，BB也应考虑建设、健全以上内容也是责任之一。
oliven: to:andy, GB是兼职的，BB是全职的，一个大的集团公司的项目收益主要依靠GB的项目，BB的项目主要是围绕着delighting the customer来进行，GB的项目多注重在内部改善，但大小不一定，我们公司的首席执行官也是GB，他的项目可不比任何一个黑带小啊！ oliven to:5945老兄， 我在日系企业呆过，知道他们的习惯，现在我在一家美国跨国集团公司做 6 Sigma，去年我在美国完成了MBB的培训，并在美国参与了一个BB班的培训主讲，在中国我们又在推出新的BB班级，不同企业有不同的文化背景，6 Sigma做为一个科学的管理体系，应该考虑如何融合到现在的公司去，而不必急于与GE等已推行了10多年的结果去比较，推动6 Sigma可以作为一个项目去开展，你可以用DMAIC的方法推行，如果你的推行有问题，那你作为一个BB应反省一下。呵呵！
老编语： 推行6 Sigma对企业为说是一个提升的机会，但是目前国内的企业对6 Sigma的认识还不深，一些传统的企业可以面临的最大的问题就是人的问题，人员素质的提高，企业文化改善都是一个长期的过程，因此在推动6 Sigma的过程中，要注重培训，宣传，一步一步进行，不能太急功近利。 国内的很多BB在做BB之前，项目经验太少，经过短期培训之后就被称为BB了，然而作为一个BB同样需要一个成熟期，一个磨练期。企业应该给他们更多机会在项目中成长起来,BB们也要努力自己成长。 我也希望一个BB们能把你们的问题带到论坛上来，我们这里有多位资深BB和MBB，我想他们会给你的项目带来更多有益的建议。 收起阅读 »

六西格玛管理的理念倡导企业建立以顾客为中心的经营方 针，六西格玛管理必须以满足顾客期望为始点，以获得顾客满 意为终点。顾客是企业提供产品或服务的接受者。为了给顾客 提供高质量的产品或服务，确保顾客满意，企业必须在产品或 服务的整个设计、开发、制造、销售及售后服务等质量形成全 过程中倾听顾客意见，了解顾客需求，力争顾客完全满意。
顾客完全满意 谁是我们的顾客？人们站的角度不同，会有不同的看法。广 义地说，任何可能接受我们产品或服务的组织或个人都是顾客，
即具有消费能力或消费潜力的人。广义的顾客分为四种类型：⑴内部顾客：企业内部从业人员（基层员工、业务主管、经 理及其股东）；
⑵中间顾客：批发商或分销商、零售商；⑶外部顾客：企业外部接受服务和使用产品的组织或个 人，是服务或产品的消费者；⑷竞争者顾客：竞争对手的产品或服务的接受者。 内部顾客和中间顾客并不直接消费企业所产出的产品或服务，他们在生产和销售过程担任重要角色。如果把生产看成是 一个过程，那么这个过程就是由一道道工序衔接组成，上道工 序产生的半成品的顾客即是下道工序的工人，只有每道工序的“顾客”都满意才能保证产品的品质能够达到外部顾客的要求。 前三种顾客是与企业直接相关的顾客，必须力求使这些顾客满意。但是仅仅满意并不能使顾客的忠诚度得到保证，即顾客 在使用产品或服务后感到满意并不代表他在下一次购买时还会选 择相同品牌，他可能会想去尝试新的产品或服务以求找到最为满 意的。顾客满意与顾客忠诚呈正相关关系，但并不是简单的线性 相关，顾客满意的微小下降能导致其忠诚度大幅度下降。因此， 要使顾客忠诚，企业必须力求顾客完全满意。只有当产品或服务 超越了顾客的期望时，他们才会完全满意并成为忠诚顾客。
树立超越顾客期望的理念
当你拿到供应商为你提供的商品时，你一定会把它与你心 目中的这个商品进行比较；当你住进一家星级酒店，你一定会 把这里的房间设施、服务质量、餐厅装修、整体环境等与你曾 住过的酒店做一番对比。因为你购买这个商品和住这样的星级 酒店，你就希望能体现出花这么多钱的价值来。顾客的价值观决定了顾客对某种产品或服务的认知质量， 即期望质量；而商家提供的产品和服务顾客可亲自感受和体验 效果，称之为感知质量。顾客满意的程度取决于感知质量与期 望质量进行比较后所形成的感觉状态。如果感知质量低于期望质量，顾客的要求没能实现，顾客 会不满；如果感知质量等于期望质量，顾客期望得到满足感到满 意。只有当顾客的感知质量大于期望质量时，即超越顾客的期望
时，才会赢得顾客的高度满意，这才可能培养出你的忠诚顾客。 六西格玛管理战略要求树立“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念，这能使顾客忠诚度大大提升，提高企业的竞争能 力。在实现顾客完全满意方面，最早实施六西格玛管理战略的 摩托罗拉公司是一个非常好的例子。
摩托罗拉的顾客完全满意
TCS（Total Customer Satisfaction）即“顾客完全满意” 是检验产品和服务质量的最终手段。摩托罗拉从 1989 年开始与 六西格玛管理战略相呼应展开了全公司范围的 TCS 活动。这次 活动的目的是创造和促进一种追求尽善尽美的风气，这项活动 在摩托罗拉深入人心、轰轰烈烈。摩托罗拉现在分布在全球的公司已有 7000 个左右的“TCS”团 队，他们活跃在摩托罗拉的所有子公司，给摩托罗拉创造着积极向 上的活力。为鼓励和表彰TCS 价值在摩托罗拉的各工厂、销售处、 分销中心及子公司的各部门的模范作用，摩托罗拉 1990 年开展了 TCS 团队竞赛。摩托罗拉的TCS 团队竞赛每年都奖励数千个小组，因 为它们在自己开展的 TCS 活动中大大提高了顾客的满意度，实现了 TCS 的目标。自 1990 年以来，摩托罗拉 TCS 竞赛每年举办一次，将 遍布全球的摩托罗拉人结为一体。比赛先是在公司内部（如天津工 厂）——本地区（如中国）——本大区（如亚洲）——美国总部。 摩托罗拉的 TCS 理念甚至对其供应商和分销商也产生了巨 大影响。摩托罗拉为了实现顾客完全满意的目标，就必须确保 每个零部件的质量，为达到此目的，摩托罗拉把 TCS 活动也扩 展至供应商。因为摩托罗拉不仅希望自己的员工能提供优质产 品，同时也要求供应商同样能提供优质产品。只有当供应商的 产品达到六西格玛的标准时，摩托罗拉才能实现其预期的产品质量水平，实现六西格玛这是大家的共同目标。 摩托罗拉的正式员工都持有一张小小的塑料卡片，这就是摩托罗拉的“TCS 卡”。摩托罗拉的员工都将随身携带着它，以 时刻记住摩托罗拉的价值体系。这张卡片上的第一句话就是摩 托罗拉公司的基本目标：每个员工的首要任务——顾客完全满 意。即无论您在摩托罗拉从事什么工作，在何岗位，职务高低， 我们大家的目标是一致的，这就是为了我们的顾客完全满意。
顾客满意与质量关系的卡诺模型 图 1  卡诺模型 著名的卡诺（Kano）模型揭示了顾客满意与质量的关系。卡 诺模型表明，顾客对任何商品都有个基本的质量要求，他们会认为商品具备基本质量是理所当然的，就像彩色电视机能看到彩色 画面，移动电话能清晰地听到对方的祝福一样。如果这些基本质 量没有达到，顾客肯定不买账。基本质量曲线位于横轴的下面， 这意味着如果产品仅能保证基本质量，顾客肯定不满意。“期望质量”是条过原点的直线，代表着顾客对商品的那些 明确的要求。如彩色电视机的画面应该清晰，音响要优美；无论 你走到哪里，移动电话都能畅通无阻。模型表明如果顾客的质量 期望没能满足，顾客就不会满意；顾客的满意度是随着期望被满 足的程度而相应地变化。期望被满足的越多，顾客的满意度越高。“令人兴奋的质量”曲线处于横轴的上方，也在顾客的期望 质量上方。令人兴奋的质量代表着超越顾客期望的质量水平。例 如在给车加油的过程中，服务员竟然帮你把车窗的玻璃擦得干干 净净。令人兴奋的质量充分体现着以顾客为中心和创新的成果。今天令人兴奋的质量在明天就可能是基本质量。市场竞争 的压力将促使着商家不断超越顾客日益增长的期望。
顾客满意与鲍德里奇质量奖超出顾客期望的质量能够使顾客满意，同时顾客满意的程 度也是衡量产品质量水平的一个重要方面。在美国著名的马尔 科姆•鲍德里奇国家质量奖的评奖标准中，顾客满意占到总分 值的 30%，在所有评奖标准的权重中是最高的。鲍德里奇奖关 于顾客满意的评价有八个具体方面：对顾客要求和期望的认知 程度、顾客关系管理、顾客服务标准、对顾客的承诺、对质量 改进要求的解决、顾客满意度的确认、顾客满意效果、顾客满 意度比较。这八个方面充分的体现了如何实施顾客满意度战略。 鲍德里奇国家质量奖的标准规定：“（1）质量好坏是由顾客来作 判断的。所有向顾客贡献价值并导致顾客满意的产品及服务特性必须 是公司管理体系的一个主要部分。（2）依靠事实管理。一个现代企业 的质量管理体系必须建立在衡量信息、数据及分析的架构之上。”
以顾客为中心的机构的工作模型图 2  以顾客为中心的机构工作模型 这是一个顾客满意程度衡量系统闭合模型。此模型展示出 一个以顾客为中心的组织机构的几道主要工作程序。首先是数据输入。这是整个工作得以开展的基础。“依靠事 实管理”首先依靠的就是多种信息渠道取得的数据事实。接下来 要进行数据的正确性检测与整合。错误的信息会导致错误的决 策，从不同来源整合数据资料以增加调查结果的可靠性是非常重 要的。分析与综合的过程就是通过各种统计方法总结数据反映的 经验、寻找规律。用统计分析技术、绘图和制表等可以使人们从 杂乱的数据中提炼信息，可以使数据清晰、直观地得到展示。 在一个有效的顾客满意度衡量系统中，当从数据分析中得 到某种经验或规律后，分析研究的结果是用职能部门所理解的语言、能回应的形式，图文并茂地向各职能部门报告。然后决 策部门依照报告提供的重要结论，制定行动计划和目标。顾客 满意度的衡量必须成为规划、预算、报酬和奖励计划的一个组 成部分。顾客满意度的衡量，若能很好的执行，对管理决策制 定来说将是一个更直接、更灵敏的手段。上面的闭合模型，不断循环往复。只有最高管理层持续地 参与了循环中的每一步才会出现这个过程。这应该被看作是他 们塑造企业文化、制定战略规划和提高财务业绩的一部分。
顾客服务 4P 在竞争激烈的行业中，很多时候不同厂商提供的产品差异 很小，竞争优势只有通过提供优于竞争对手的顾客服务来取得。美国诺菲尔德公司总结出了“顾客服务 4P”原则，可以有效地 指导如何提供由于对手的客户服务，它们包括：职业风范
（Professionalism）、工作表现（Performance）、坚持不懈（Persistence）和独有特性（Personality）。 职业风范不仅是礼貌的态度或是在某一特定领域被称为专家。它应包括向客户提供一定水平的专业技能。甚至当你们不能 满足客户需求时，就给客户推荐别的最佳人选。工作表现强调在 公司的业务流程的所有环节中追求“第一次就把事情做好”。组 织机构中的每个人都坚持追求六西格玛的质量水准。坚持不懈是 在顾客服务的流程中体现出坚韧不拔、积极向上的精神。这通常 意味着企业在服务流程的各环节中对质量标准的不懈追求，努力 超越和兑现对顾客的各种承诺。在独有特性方面，诺菲尔德公司 承诺“提供亲切友好、知识渊博的人员，为您服务。现货供应您 所需的优质产品以便对您的各种要求做出迅速答复。如果我们没 有实现这一承诺，请您亲自打电话给总裁，欢迎顾客投诉。”应建立一套跟踪、衡量和回复顾客意见的程序。每与一个客户 做完一笔交易后，公司都要马上打电话与之联系，以获得实时反馈。
顾客满意与质量功能展开
质量功能展开（Quality Function Development 简记为 QFD） 是 20 世纪 60 年代后期在日本产生的，是从工程世纪中总结出来的 一种将顾客需求转化为质量特性要求的方法。QFD 在日本的广泛应 用，极大地促进了日本工业的发展。20 世纪 80 年代中期 QFD 传到美 国，首先应用于汽车工业，并在许多领域得到广泛应用，均取得了 良好的效益。在美国的世界级公司中，如摩托罗拉、通用电气等公 司，QFD 已成为产品研制和企业管理中必不可少的工具。六西格玛 管理中以顾客为中心的理念的实现更是充分体现出 QFD 方法的应用。质量功能展开体现了以市场为方向，以顾客需求为产品研 发惟一依据的指导思想，它确定了产品研发的关键环节、关键 零部件以及关键工艺，并为稳定性优化设计的具体实施指明了 方向。顾客需求的多样性，决定了产品开发技术的多样性。产 品开发的初始阶段是确定顾客需求的阶段，根据顾客的需求选 择并确定产品研制方案。QFD 以顾客需求为中心，将顾客的需 求转化为产品研制设计每一阶段的技术规范，因此它能够在花 费最低成本的程度上，最大地实现顾客满意的效果。
(作者单位：中国人民大学应用统计科研中心、 六西格玛质量管理研究中心) 收起阅读 »

笔者近几年在全国各地演讲中面对听众经常会给一个互动 题目，即一个公司中拥有大批顾客，有为顾客服务的众多一线 人员，也有基层部门的员工，有辅助支持的部门，有职能部门 及中层领导、有高层领导们。请诸位用一个三角形把这个公司 的组织结构勾画出来。大江南北、长城内外，包括改革开放的前沿深圳，测试结 果十有八九的学员会画成上面的三角形及其标注。有学员说： 这个金字塔形的组织机构，底座很大，这种视觉效果意味着在 市场经济的大风大浪中，我们的企业“我自巍然不动”。CEO是 我们企业的核心，是掌舵人，以及高层领导的人数比例在员工 中也很小，故把CEO及其高层领导放在金字塔顶理所当然。下 来是各职能部门及中层领导们，再就是辅助支持部门，再下来 应该是基层单位及员工，这一部分是企业中最基础和人员最多 的部分，放在金字塔底部最为合适。但我们认为这个图形正好反映了我们绝大部分学员的企业 文化理念仍是传统模式的。为什么把一线员工不专门标注出 来？这说明你认为一线员工的重要性还不足以专门标出；为什 么没有顾客？也许你认为顾客是我公司以外的，当然不能放在 我的组织结构中来。凡此种种，足以说明贵公司“以顾客为中 心”可能是句空话。长期的计划经济，中国的企业根本不需要 顾客，当进入市场经济我们需要面对顾客时一筹莫展。成功的企业告诉我们要“以顾客为中心”时，我们似乎领悟到成功的 真谛，然而“以顾客为中心”的口号落实到行动上还有很大距离。 尽管我们许多企业这几年认为他们已经建立了“以顾客为 中心”的经营方针，“顾客是上帝”的口号已家喻户晓。当你走 进一些企业，“顾客是上帝”的大幅标语口号就竖在最醒目的位 置上。当人们在重复着“顾客是上帝”的口号时，顾客们在这 些动人的口号的掩盖下正遭受着不公平的对待。顾客的利益没 有得到尊重，顾客的要求被置若罔闻，这不就是对顾客的愚弄 吗？记得前几年在电视上看到有位女士就对这种口号提出质疑。 这位女士说上帝又不吃，又不喝，又不痛，又不痒，哪知人间疾苦？把我们顾客当上帝只是一种不切实际的口号而已。1997年美国管理协会.斯米克管理丛书就有一本《顾客是 总裁》的书。这本书已于1998年由上海人民出版社翻译出版。 这本书就抨击商家的“顾客是上帝”的说法。作者倡导商家把 顾客从“天堂”拉回人间，把顾客变成一个有血有肉的实体，建 立一个以顾客利益为导向的经营方针，从而企业才能获得持久 的成功。员工们总是爱戴和钦佩他们的总裁，但并没有把他们的总 裁看作上帝。所以，还是实际一些，把顾客仅看成总裁就行了， 顾客与总裁们一样，理应得到同样的尊重。有个别学员把组织结构画成上面的倒三角形。我们十分推 崇这个倒三角形，这是一个反映“以顾客为中心”的现代组织 结构图。这个图形中不仅有了顾客，而且首先是顾客，体现出了顾客至上的理念。顾客在倒三角的最上端占的面积也最多， 意味着顾客多多，这正是我们企业求之不得的事。图形中有了 与顾客打交道的一线人员，这说明一线人员的重要性得到了体 现。大家都会有这样的体会，一个优秀的一线人员在与顾客接 触时会为企业树立起良好的形象，而一个不合格的一线人员往 往会败坏企业的形象和声誉；高层领导及其CEO放在倒三角的 最下端，这部分所占比重本来就很少；放在这个位置比例合适； 再从下往上CEO、高层领导、中层领导、辅助支持部门一级为一 级创造好环境、条件，都在支持着我们的一线员工，一线员工 为我们的顾客提供更好的服务。这更体现出我们领导人常说的“我们都是为人民服务的”，也体现出企业的所有员工，我们的 目标就是为了顾客完全满意。有人说这个倒三角的视觉效果不好，稍有不慎，就要倒 掉！其实各位想想，在市场经济的大风大浪中，不存在四平八 稳的企业，企业正是在大风大浪中，东摇西摆，艰难向前。这 也表明现在企业的老板不好当，稍有不慎，就会有危险。这激 励着我们的老板们不敢有丝毫的懈怠。
顾客驱动的发展哲学是什么推动企业的发展壮大？对于这个问题的回答，具有 不同企业文化理念的人有着很大的分歧。是技术推动，还是顾 客推动这是近年来争论最多的问题。这里先不给出结论，我们 仅罗列两个国内外企业的有趣现象。“铱星”是世界上第一个投入使用的大型的地球轨道移动 通信卫星系统，在现有的移动通信技术中，铱星技术最为先进， 星座规模最大，投资最多，建设速度最快，因此从理论上讲，铱 星占尽了市场的先机。造价达 50亿美元的铱星系统有 66颗卫星，1998年 11月 1 日投入运营。它开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代 通信的一个里程碑，使人类在地球上任何地方都可以相互联络。 其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5 个“任何”（5W），即任何人（Whoever）在任何地方（Wherever）、 任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。 童话般的神奇铱星，使得不论在南极还是北极，在珠峰还是在峡谷，你都能把声音传遍全球，因此，1998年美国《大众 科学》杂志评铱星为最优产品；1998年底由中国科学院、工程 院的两院院士评选的年度十大科技成就中铱星名列第二。人们等待着分享铱星给自己带来的快乐！ 由于没有顾客光顾，1999年8月份申请破产保护的美国铱星公司于2000年3月17日午夜停止营业。在纽约联邦破产法院17日下午举行的听证会上，铱星公司律师表示该公司没有找到“合适的”买主。法官阿瑟.冈萨雷斯于是批准铱星公司将其经 营的66颗卫星“退出轨道”，使它们在进入地球大气层时焚毁。 这个结果在全球产生巨大反响，星光黯淡的原因是什么？最先 进的技术为什么没能使公司免于破产？在当今世界顾客对企业的发 展壮大就那么重要？这些问题令企业家和学者们争论不休头痛不已。有专家认为虽然全球的地面蜂窝网络已趋完善，但在非洲， 南美等欠发达地区地面网络的广泛覆盖遥遥无期；在东南亚、南太平洋等岛屿众多地方，建设地面网络仍很困难；全球的野外勘 探、考察人员，民用航空飞机、远洋运输以及探险、紧急搜索， 救援人员都需要一部不受地域、天气限制的全球移动通信手段。 那么，是什么原因使星光黯淡？现在看来：一是对移动电 话市场的发展前景判断失误；二是为了抢占市场而匆匆上马；三 是这种新技术还有不足之处等待完善。总之，由于市场定位有 误、起步不好，缺少一个可靠、周详的业务计划，所以使铱星 公司陷入了重重困难，该公司首先进入市场的优势已荡然无存。 小灵通，简单说就是无线方式的市话业务。这项技术1995 年面市日本，不久便走向衰落。1997年，小灵通从浙江登陆中 国，但多年来一直没有得到有关部门的支持。有关方面不予支 持的重要原因认为小灵通的技术不是先进的，这些落后的技术将被很快淘汰。 然而现在已经不是技术决定企业发展的根本驱动力了，有人说铱星技术再过50年都是先进技术，可铱星手机却是昙花一现。 在2002年小灵通市场上大展拳脚的中兴通讯在2003年7月又一次发布了4款小灵通新款手机。中兴通讯意图非常明显，旨 在挑起小灵通市场的竞争，夺取更多的市场份额。这个过去似 乎只于高端技术结缘的中兴通讯为什么要从这个将被淘汰的技 术里淘金呢？中兴通讯在做了市场调查后认为，尽管小灵通没 有先进技术，但市场表现不能单论技术先进，中国的国情造就 了小灵通的生存空间。调查表明，中国的70%手机用户从不出 差，小灵通的手机用途、市话价格、买得起用得起对老百姓很 有吸引力。既然市场有那么多的需求，企业何乐而不为。笔者2002年在济南讲课，认识一位老板，他不仅有手机，又配了部 小灵通。他说他常在市内跑来跑去，公司的员工常要给他打电 话汇报工作，小灵通既解决了问题，还能每月节省800多元的 手机费。这可能就是许多人钟爱小灵通的根本原因。中兴通讯 选择小灵通的奥妙读者自明。自从有人类以来，一个个新的发现及发明使人类驶入文明 社会，人类能有今天美好的幸福生活，都离不开科学技术的强大 推动。然而经验和事实证明，在今天的企业发展中，光有技术是 不够的，尤其是高科技的东西在走向市场时还有许多因素考虑。铱星公司的倒闭和中兴通讯的崛起，这两个通讯业的案例 已经让我们清醒：现在已经进入顾客驱动的时代，顾客需求是 企业发展的根本动力，企业就是在围绕满足顾客需求的过程中 拥有了新技术，做大了市场的“饼”，发展壮大了企业。这就是 顾客驱动的哲学。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为中心，让顾客 的需求引导你的决策，是企业持续发展的行动指南。中国海尔 制造的“小小神童”洗衣机畅销国内外，能洗衣服又能洗地瓜 的“大地瓜”洗衣机良好的农村市场，展现出海尔人“用顾客 眼睛看世界”的聪明才智。做企业就是为了满足社会及顾客的 需求，企业以顾客为中心，在追求顾客满意的过程中实现企业 的价值。顾客需求满足了，企业发展壮大了，盈利只不过是企 业奋斗成功的副产品。摩托罗拉、通用电气及中国的海尔等企 业持续发展的事实已让我们明智了许多。   （作者单位：中国人民大学应用统计科学研究中心、中国人 民大学六西格玛质量管理研究中心） 收起阅读 »

 72岁的世界著名质量管理专家桑德霍姆博士，本周从瑞典来到上海参加"朱兰卓越管理论坛"，告诉中国企业"不要被六西格玛的神秘和神奇吓退"。    桑德霍姆博士是全面质量管理的传播者，他所著的《企业全面质量控制》一书，曾被9个国家使用9种语言出版，他还有"第一个来中国的世界著名质量专家"的头衔。他说，其实六西格玛与全面质量管理同宗同源。    希腊字母 σ( 音西格玛 ，大写为 Σ) 是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛 (6 SIGMA) 质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现 3.4 个缺陷，即达到 99.9997% 合格率。现实中的问题，往往发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。    50年前日本产品被贬为"东洋货"，是"劣质货"的代名词。后来日本货打进了美国市场，美国产品则步步后退。当时美国人还不明白，一个叫什么"松上松下"的这么厉害，原来是美国人戴明带去全面质量管理思想振兴了日本经济。明白了原来真理掌握在自己手里，美国人便奋起直追--当然也是依靠质量振兴这个战无不胜的武器，但要有个能叫得响、记得牢并且与众不同的名字--"六西格玛"便应运而生。所以说，六西格玛其实就是一种质量语言。    六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿，从而在全球掀起了一场"六西格玛管理"浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用"六西格玛"。"六西格玛"为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。人们一般把成功实施ISO9000的企业看作"银质"企业，而成功实施六西格玛的企业为"金质"企业。    随着中国加入WTO，越来越多的企业对自身的国际竞争力和如何与国际接轨表示关注。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入"六西格玛"管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施"六西格玛"项目，而更多的企业家已开始关注"六西格玛"。    但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。目前，只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。     桑德霍姆博士指出，六西格玛虽然名称来自统计学，也强调数据和统计，但并非要大家去"简"就"繁"。"能用2小时解决的问题决不要用两天解决"，桑德霍姆博士批评一些人机械、死板地对待六西格玛，他说能最直接、最容易解决问题的方法就是最科学的方法，不能死扣六西格玛的每个步骤。    他认为，中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，六西格玛不是又一个质量运动，而是一个从根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。所以，中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于： 1.组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情的推进六西格玛变革2.有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施六西格玛。 收起阅读 »

 质量功能展开(Quality Function Deployment,  缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
    根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
    2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。 收起阅读 »

工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。
    工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。 收起阅读 »

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
    精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 收起阅读 »

正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »

 排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。 收起阅读 »

摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。Alan Larson
    摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。     摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。     所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。      从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。     从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。     六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。     实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量指标     首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。     企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。     做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"     这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。     在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 二、建立改进团队     开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。     在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。     组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。     当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。     提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。三、辨识问题的潜在原因     到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。     做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。     有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。      下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。     该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。     该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。     然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。 该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。 四、探询根本原因     现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。     行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。     收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。 五、让改进措施长期化     团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。     成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。     当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。 六、展示并庆祝改进的成果     要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。     在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。     每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。     必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。     你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。             作者Alan Larson是一名管理顾问，曾任摩托罗拉公司事业部质量总监。 收起阅读 »

现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛, 而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？一、        缺少激励机制企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。二、评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。三、推动与拉动根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章四、财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。五、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。六、来自部门间的壁垒或人为的抵触众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。七、开源与节流并存六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6 Sigma，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？八、必要的投资六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。 收起阅读 »

6σ与统计的关系“σ”是虾米碗糕？稍懂统计的人一眼就可以看出“6σ”与统计学脱离不了关系。“σ” 是统计学上的符号，英文念作“Six Sigma”，中文称为“六标准差”，它代表所观察的流程或产品的变异程度，从机率分配图可以清楚看到单边6σ所涵盖规格界限内的面积远高於单边3σ，也就是说6σ水准的作业流程其发生缺点的机率远低於3σ水准。更明确的说∶达到6σ水准的作业流程其不良率仅为百万分之3.4。正因为6σ以简单的图形量化了品质的问题，所以统计堪称为6σ的核心技术，它贯穿了改善专案DMAIC(请回顾上一期的报导)的每一个步骤，也影响了改善专案的最终成效。对症下药有赖於可靠的数据了解统计在6σ的重要角色後，接下来我们将关心品质改善活动中最叫人头痛的问题∶找出“症状”与用对“处方”。还好，基本的统计原理与现成的统计软体工具，解决了长期以来的老问题。透过有效的数据搜集计划(其中包括∶决定数据搜集对象、样本大小、抽样的方式、量测系统分析┅)，我们可以揪出实际的“症状”(例如∶经过数据搜集与分析後，发现造成不良品的主要原因为~设备参数设定占42%、人员操作不当占23%)；而借助於统计软体(目前普遍应用Minitab)所运算的数值/指标与视觉化的图形，则可作为改善行动的“处方”(例如∶管制图呈现出既不在管制状态，又不在规格界限之内，则现场人员应优先改善制程回到管制状态，再改善规格界限问题)。缺乏统计的底子怎麽办？既然统计在推动6σ是如此的重要，那麽大多数缺乏统计底子的人该怎麽办呢？要学到怎样的程度才足以胜任GB、BB或Champion呢？这个问题就像驾驶操控汽车一样。对一般驾驶而言，只要熟练开车的技巧(如∶超车时，驾驶必须有能力看准车距、掌握车速与方向盘)，并不需要深入了解汽车的压缩比或变速箱的结构。同样的，GB人员只要熟悉统计软体的操作与应用(例如∶量测系统分析时，必须输入零件、操作者以及重复实验次数的数据，并选择正确的功能键)，GB并不需要具备高深的统计能力；而身为专案领导人的BB，则必须有能力分辨GB所搜集的数据与选用的分析工具是否正确；至於制定公司政策的Champion，对统计涉入的成分就更低了。最後我们还是要重申，统计是为了有效改善问题的工具。6σ的精随不在於培训统计学家，而是在於有能力善用统计工具以精确的描述、鉴别问题，并验证、推论(可运用假设检定、变异数分析、回归分析、相关分析等)问题的因果关系。对统计的应用有了正确的认知，接下来只是熟练统计软体的操作、了解适用的时机，以及运算结果的判定。不管你是6σ专案负责人或是专案成员，千万别太专研於统计的公式与运算，而绊住了你6σ的推动。 收起阅读 »