上海之行--看书思考
天气: 晴朗心情: 高兴参加国际精益六西格玛研讨会，在乔治集团George Group的展位上扫荡了8本书，因为那个老外给偶讲" it's free" ，当然是一本都不放过哟，哎，不过遗撼的是好像还有两本没有拿到，被拿光了,这些书国内基本没有卖的。 相比而言BMG小气多了，就一本英文书，挂在那里晃，一本也不送人的说,他们老板发言时还吹，我们的出新书啊，大家用一张名片就可以换一本,实际上听说他们总共才带来了三本.
George Group 是全美6sigma咨询第一的咨询公司，并且据说与第二名拉开的距离不是一点一点的说。看他们出的书都N多，确实满有实力的说。这一次来打探中国市场，不知是否会进中国，如果进中国是否会改变6sigma咨询的格局? 不过据我分析，中国目前6sigma咨询的市场容量有限，所以更大的咨询公司进军中国的并没有太大动力,它们目前也就是为他们海外的客户在中国的工厂做做服务。
废话少说，一共拿了8本书，开始感觉还满爽的,后来整理了一下，发现有两本是重复，两本是繁体中文版和英文版各一，算来也就只有5本书了。 不过总比没有好,算是参加研讨会的收益之一了.
坐在回家的火车,20多个小时，绝对是看书的好时光啊。 先把两本中文的书拿出来看了(还是看中文效率高)，满有收获的,麦克.乔治写的书的与国内的书相比的特点，绝对是站的高度比较高，能够从最高层看问题，另外就是有丰富的案例来证明他的观点。
说说这两本书，每本书我大概花了2,3个小时浏览了一遍，因为我只看我需要的部分.看一下核心思想，有一些具体的操作跳过了。
1,繁简平衡的优势 (Conquering complexity in your business)
该书的核心思想是降低复杂度，它通过很多案例说明了降低复杂度给企业带来的好处。 打个比方，我们用的手机，有的功能无数多，但很多功能都不是客户要用的，功能越多也意味着更容易出问题，企业在生产制造中需要更大的成本等等，如果把功能锁定在客户真正需要的几个功能，反而有可能会让企业成本降低，客户满意度提高，利润上升。 整体的思想如此类似，当然在实际问题中的各种细节和辩证关系都有讲到,那种该简化，那种不该等等,逻辑是很严密的,繁简要平衡，且并非是只一味的简单化。 总来的说，它从另外一个角度来看如何改善企业质量的问题了。
2,创新者的实践 (Fast innovation)
这本书是几个作者合写的,核心思想就是讲我们现在最流行的一个词,创新. 该书列举了创新的好处，更多细节上谈到了企业如何创新，如何管理创新. 并且与繁简平衡理论有结合在一起， 它提到了创新的的降低复杂度,可以加速创新, 打个比方，你有100个要创新的任务，不如挑其中最有用的10%来实施，过多的任务是导致创新失败的一个很重要的原因..... 书中讲了很多细节，做为实践者会有很好的参考意义。
看这一些书，我一直思考的问题，不是中国的企业如何去应用它. 而是更实际的,在6SQ的经营上该如何做，在个人的发展上应该如何做,个人感觉这两本书的观点对6SQ的经营满有参考意义的。 如何让6SQ的客户满意度更高，如何创新,正是我在做的.
繁简平衡的优势 简单的来看，就是一句话就能表达的意思，被作者写成一本书，而且理论丰富，细节操作都很明确,变成一个可操作方案，的确不容易。
另外还有三本英文版的书是关于lean six simga 的,还没有看.
what ls lean six sigma
lean six sigma for services
lean six sigma pocket tool book (最有用的就是这本了,精益六西格玛手册,查各种工具很方便)
不过我有点不明白的，英文的书翻译成繁体中文版的书据然厚了超过3倍的说，中文表达不是应该更简单吗 收起阅读 »
George Group 是全美6sigma咨询第一的咨询公司，并且据说与第二名拉开的距离不是一点一点的说。看他们出的书都N多，确实满有实力的说。这一次来打探中国市场，不知是否会进中国，如果进中国是否会改变6sigma咨询的格局? 不过据我分析，中国目前6sigma咨询的市场容量有限，所以更大的咨询公司进军中国的并没有太大动力,它们目前也就是为他们海外的客户在中国的工厂做做服务。
废话少说，一共拿了8本书，开始感觉还满爽的,后来整理了一下，发现有两本是重复，两本是繁体中文版和英文版各一，算来也就只有5本书了。 不过总比没有好,算是参加研讨会的收益之一了.
坐在回家的火车,20多个小时，绝对是看书的好时光啊。 先把两本中文的书拿出来看了(还是看中文效率高)，满有收获的,麦克.乔治写的书的与国内的书相比的特点，绝对是站的高度比较高，能够从最高层看问题，另外就是有丰富的案例来证明他的观点。
说说这两本书，每本书我大概花了2,3个小时浏览了一遍，因为我只看我需要的部分.看一下核心思想，有一些具体的操作跳过了。
1,繁简平衡的优势 (Conquering complexity in your business)
该书的核心思想是降低复杂度，它通过很多案例说明了降低复杂度给企业带来的好处。 打个比方，我们用的手机，有的功能无数多，但很多功能都不是客户要用的，功能越多也意味着更容易出问题，企业在生产制造中需要更大的成本等等，如果把功能锁定在客户真正需要的几个功能，反而有可能会让企业成本降低，客户满意度提高，利润上升。 整体的思想如此类似，当然在实际问题中的各种细节和辩证关系都有讲到,那种该简化，那种不该等等,逻辑是很严密的,繁简要平衡，且并非是只一味的简单化。 总来的说，它从另外一个角度来看如何改善企业质量的问题了。
2,创新者的实践 (Fast innovation)
这本书是几个作者合写的,核心思想就是讲我们现在最流行的一个词,创新. 该书列举了创新的好处，更多细节上谈到了企业如何创新，如何管理创新. 并且与繁简平衡理论有结合在一起， 它提到了创新的的降低复杂度,可以加速创新, 打个比方，你有100个要创新的任务，不如挑其中最有用的10%来实施，过多的任务是导致创新失败的一个很重要的原因..... 书中讲了很多细节，做为实践者会有很好的参考意义。
看这一些书，我一直思考的问题，不是中国的企业如何去应用它. 而是更实际的,在6SQ的经营上该如何做，在个人的发展上应该如何做,个人感觉这两本书的观点对6SQ的经营满有参考意义的。 如何让6SQ的客户满意度更高，如何创新,正是我在做的.
繁简平衡的优势 简单的来看，就是一句话就能表达的意思，被作者写成一本书，而且理论丰富，细节操作都很明确,变成一个可操作方案，的确不容易。
另外还有三本英文版的书是关于lean six simga 的,还没有看.
what ls lean six sigma
lean six sigma for services
lean six sigma pocket tool book (最有用的就是这本了,精益六西格玛手册,查各种工具很方便)
不过我有点不明白的，英文的书翻译成繁体中文版的书据然厚了超过3倍的说，中文表达不是应该更简单吗 收起阅读 »
贴了.............
天气: 晴朗心情: 平静第一回发照片哦,不知能否发成功............试了才知道2005-11-22-16.jpg
阿根廷，为何再次哭泣？
天气: 晴朗心情: 郁闷最喜欢阿根廷，但赛前预测，阿根廷肯定输，却不想输得这样不爽。
阿邦丹谢里意外的受伤下场，打乱了佩克尔曼的换人计划，求稳的主帅在钢铁般意志的德国队面前注定了失败。没有里克尔梅，没有梅西，没有萨维奥拉，没有克雷斯波，甚至没有艾马尔，阿根廷付出了惨痛的代价。绝对不要和德国人拼点球，德国人骨子里的坚强意志是可怕的。
赛前，种种传言称，国际足联将有意安排东道主过关，以保证本次世界杯的成功举办！我们不知这是否真实，但裁判的偏向是有意无意向我们证实这事实。也许从马拉多纳缺阵开幕式，就注定了本届阿根廷队会遭暗算，被淘汰出局，国际足联和国际足联主席布拉特，不会容忍有任何人挑战他们的权威！
所以，阿根廷，悲情的阿根廷，在这样的夜晚，只能再次哭泣！ 收起阅读 »
阿邦丹谢里意外的受伤下场，打乱了佩克尔曼的换人计划，求稳的主帅在钢铁般意志的德国队面前注定了失败。没有里克尔梅，没有梅西，没有萨维奥拉，没有克雷斯波，甚至没有艾马尔，阿根廷付出了惨痛的代价。绝对不要和德国人拼点球，德国人骨子里的坚强意志是可怕的。
赛前，种种传言称，国际足联将有意安排东道主过关，以保证本次世界杯的成功举办！我们不知这是否真实，但裁判的偏向是有意无意向我们证实这事实。也许从马拉多纳缺阵开幕式，就注定了本届阿根廷队会遭暗算，被淘汰出局，国际足联和国际足联主席布拉特，不会容忍有任何人挑战他们的权威！
所以，阿根廷，悲情的阿根廷，在这样的夜晚，只能再次哭泣！ 收起阅读 »
参观哈尔滨平房区－731遗址
天气: 晴朗心情: 高兴去哈尔滨咨询，下午的火车回家，还有2个多小时，顺路参观731遗址，触目惊心！
干掉小日本－－斯大林说的没错！
门票25元，解说30元！
干掉小日本－－斯大林说的没错！
门票25元，解说30元！
产品失效都由品管来分析么
天气: 晴朗心情: 高兴各位假若你负责的产品----坏了-----你个人能分析出根本原因么尤其是之前没有出现过或者说你本人没有经历过的异常产品的工作原理你真正了解了么(是凭你的专业知识还是由师傅来教你)产品的测试原理你真正了解了么(是靠自己的自学还是不耻下问)至于如何生产,相对来说比较简单,到现场去但是以上相对专业的并一般会有专业人士来负责的你能否搞定呢或者说 多面手的品管最好做 可是 实际是不可能的 品管没有拥有那么多的资源(除非公司的知识管理,资源管理真的非常share--)in short平常说的最多的 品管要找原因你们真的都找到了 还是只有找到 皮毛的东西 很表面的东西然后 下对策 很肤浅的对策 这样子 真的很痛苦你说呢 ....品管的角色应该是 幕僚进行的是 细节管控(人+机+料+法) 还是别的东西....你说呢.... 收起阅读 »
汶川地震后建8级抗震建筑不抵雅安7级地震，中国人民今后还要付出代价？
“4·20”四川雅安芦山7级地震造成巨大损失，据雅安市宝兴县县长介绍，目前，全县水电气中断，房屋几乎全部受损，包括汶川地震后重建的建筑。2011年3月11日，日本发生了强度为里氏9.0级的地震，还引发了大海啸，但日本造成的人员伤亡数量，却只有汶川地震的七分之一（当然这里面也有地理位置不同这个原因）。而且，人员伤亡主要是后续海啸（涉及防波堤标准），而非建筑物倒塌造成的。不知道我下面的推论是否正确？推论：仅仅是由于中国人和日本人做事儿的认真程度有差异，中国人民今后在房屋质量、汽车质量和食品药品质量等方面还会不可避免地、连续不断地付出生命和健康代价。各种质量问题将伴随我们一生。详细报道见网易首页新闻。 收起阅读 »
伤离别---享受世界杯（十三）
天气: 晴朗心情: 高兴 当最后一支唯美的球队倒在点球大战时，我的世界杯结束了。无须再熬夜，让生活回到正轨吧。
这是一届比上届世界杯更黑暗的世界杯。我忍受着只是因为还有一支我喜爱的球队在拼搏。
更多评语只是一个婆婆妈妈的赘述。让它停在这儿，一个预见性的不祥数字十三。 收起阅读 »
这是一届比上届世界杯更黑暗的世界杯。我忍受着只是因为还有一支我喜爱的球队在拼搏。
更多评语只是一个婆婆妈妈的赘述。让它停在这儿，一个预见性的不祥数字十三。 收起阅读 »
冯卫国老师概率与数理统计课程电子讲义
天气: 晴朗心情: 高兴引言
第一章 chapter 11 习题1 chapter 12 chapter 13 chapter 14 概率统计中的反例
第二章 chapter 21 习题2 chapter 22 chapter 23 chapter 24
第三章 chapter 31 习题3 chapter 32 chapter 33 chapter 34
第四章 chapter 41 习题4 chapter 42 chapter 43 chapter 44
第五章 chapter 51 chapter 52
第六章 chapter 61 习题6 chapter 62第七章 chapter 71 习题7 chapter 72 chapter 73
第八章 chapter 81 chapter 82
概率统计期末复习
每周一题 概率统计试卷下载 概率统计总复习 每周一题及解答 参考书 收起阅读 »
第一章 chapter 11 习题1 chapter 12 chapter 13 chapter 14 概率统计中的反例
第二章 chapter 21 习题2 chapter 22 chapter 23 chapter 24
第三章 chapter 31 习题3 chapter 32 chapter 33 chapter 34
第四章 chapter 41 习题4 chapter 42 chapter 43 chapter 44
第五章 chapter 51 chapter 52
第六章 chapter 61 习题6 chapter 62第七章 chapter 71 习题7 chapter 72 chapter 73
第八章 chapter 81 chapter 82
概率统计期末复习
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菲利普·克劳士比谈质量哲学
天气: 晴朗心情: 高兴1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
“简易的辨别”
重复地说一边：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1 他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
管理三部曲
质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：
质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划
质量控制
质量改进
建立质量目标
确定顾客
发现顾客需求
开发产品特性
开发过程特性
建立过程控制，转向实施
选择控制对象
选择计量单位
设置目标值
CREAT A SENSOR
测量实际的性能
说明差异
针对差异采取措施
论证需求
确定项目
组织项目小组
诊断原因
提供修正办法，并证实其有效性
应付变化阻力
控制收益的获得
质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。
质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点
外向的质量观点
产品与规范比较
检验合格
防止内厂缺陷和外场缺陷
针对制造
使用内部质量度量
将质量视为技术问题
质量管理者的事
与竞争产品和最好的产品比较
在产品全寿命期使顾客都满意
商品和服务两方面都满足顾客需求
涵盖所有功能
以顾客为导向质量度量
将质量视为经营问题
高层管理者的直接参与
近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
通用管理经营法: ABC分类法 麦肯锡的7--S模型 头脑风暴法 德尔菲法 目标管理 SWOT分析 戴明的质量管理法 朱兰的质量管理论 虚拟组织论 组织行为矫正术 参与管理 弹性工作制 “八十／二十”管理原则 惠普之道 松下的水坝式经营法 本田管理模式 彼得原理 JIT生产方式 Lifo管理系统 IBM的过程质量管理 凯利的归因模型 波士顿矩阵法 价值工程法 CI战略计划 CS经营战略 通用电气公司矩阵 MRPll ERP BPR 灵捷制造 咨询业务集成方法论 收起阅读 »
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
- 所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
- 人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
- 对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
- 公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
“简易的辨别”
重复地说一边：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1 他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
- 他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
- 他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
- 他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
- 他们认为所有这些都是他人的过错。
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
管理三部曲
质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：
质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划
质量控制
质量改进
建立质量目标
确定顾客
发现顾客需求
开发产品特性
开发过程特性
建立过程控制，转向实施
选择控制对象
选择计量单位
设置目标值
CREAT A SENSOR
测量实际的性能
说明差异
针对差异采取措施
论证需求
确定项目
组织项目小组
诊断原因
提供修正办法，并证实其有效性
应付变化阻力
控制收益的获得
质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。
质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点
外向的质量观点
产品与规范比较
检验合格
防止内厂缺陷和外场缺陷
针对制造
使用内部质量度量
将质量视为技术问题
质量管理者的事
与竞争产品和最好的产品比较
在产品全寿命期使顾客都满意
商品和服务两方面都满足顾客需求
涵盖所有功能
以顾客为导向质量度量
将质量视为经营问题
高层管理者的直接参与
近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
通用管理经营法: ABC分类法 麦肯锡的7--S模型 头脑风暴法 德尔菲法 目标管理 SWOT分析 戴明的质量管理法 朱兰的质量管理论 虚拟组织论 组织行为矫正术 参与管理 弹性工作制 “八十／二十”管理原则 惠普之道 松下的水坝式经营法 本田管理模式 彼得原理 JIT生产方式 Lifo管理系统 IBM的过程质量管理 凯利的归因模型 波士顿矩阵法 价值工程法 CI战略计划 CS经营战略 通用电气公司矩阵 MRPll ERP BPR 灵捷制造 咨询业务集成方法论 收起阅读 »
上海提高公积金月缴存额
天气: 热心情: 平静
上海提高公积金月缴存额
丁利民
上海市住房公积金管理委员会宣布，上海市自7月1日起调整职工住房公积金缴存基数，住房公积金月缴存额上限从854元提高至938元，下限也从64元提高至70元。 按规定，公积金月缴存额上下限每年调整一次。2005年公积金月缴存额调整后的上限为854元，在此基础上，今年上限提高了84元，达到938元。据此测算，税前月收入超过6100元的市民将从本次调整中受惠，而税前月收入超过6700元的市民，每月将以938元的上限缴存，一年缴存额度达到11256元。同时，为了保障低收入职工的住房公积金权益，月缴存额下限从64元提高到70元。 另外，值得关注的是，今年开始首次纳入住房公积金缴存范围的城镇个体工商户及其雇用人员、自由职业者缴存的个人缴存者，其月缴存额上限明确为1610元。 自7月1日起，计算职工住房公积金的工资基数由2004年月平均工资调整为2005年月平均工资。2006年度职工本人和单位住房公积金缴存比例仍为各7%，实行补充住房公积金的单位，职工本人和单位补充住房公积金缴存比例仍为各1%至8%。 详细内容请登录www.shgjj.com。 收起阅读 »
上海提高公积金月缴存额
丁利民
上海市住房公积金管理委员会宣布，上海市自7月1日起调整职工住房公积金缴存基数，住房公积金月缴存额上限从854元提高至938元，下限也从64元提高至70元。 按规定，公积金月缴存额上下限每年调整一次。2005年公积金月缴存额调整后的上限为854元，在此基础上，今年上限提高了84元，达到938元。据此测算，税前月收入超过6100元的市民将从本次调整中受惠，而税前月收入超过6700元的市民，每月将以938元的上限缴存，一年缴存额度达到11256元。同时，为了保障低收入职工的住房公积金权益，月缴存额下限从64元提高到70元。 另外，值得关注的是，今年开始首次纳入住房公积金缴存范围的城镇个体工商户及其雇用人员、自由职业者缴存的个人缴存者，其月缴存额上限明确为1610元。 自7月1日起，计算职工住房公积金的工资基数由2004年月平均工资调整为2005年月平均工资。2006年度职工本人和单位住房公积金缴存比例仍为各7%，实行补充住房公积金的单位，职工本人和单位补充住房公积金缴存比例仍为各1%至8%。 详细内容请登录www.shgjj.com。 收起阅读 »
退社保
天气: 晴朗心情: 高兴辞职后，今天去退了社保，忙活了大半天，下午睡了一觉感觉在这种大热的天气里不上班还不如在公司上班呢！有时人很矛盾，总是这山望着那山高。
如果去做内审员，我需要做哪些准备？
天气: 晴朗心情: 高兴
想转行来做质量，看来看去，似乎去企业去做内审员，最易上手，也不知这样理解对不对？
还有，如果去做内审员，我需要做哪些准备？
看了很多职位说有内审员证优先，搞个证不难，但觉得有证对体系不熟，意义不是很大，但是有了证，似乎成功概率高一些是吗？
不知前辈是怎样上岗的？成功经验可否借鉴一下？
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想转行来做质量，看来看去，似乎去企业去做内审员，最易上手，也不知这样理解对不对？
还有，如果去做内审员，我需要做哪些准备？
看了很多职位说有内审员证优先，搞个证不难，但觉得有证对体系不熟，意义不是很大，但是有了证，似乎成功概率高一些是吗？
不知前辈是怎样上岗的？成功经验可否借鉴一下？
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记忆碎片
天气: 晴朗心情: 平静Oliven大师在新手课堂花50金币买做油焖茄子的技巧。这让我想起了往事。
93年，那年高考结束拿到录取通知书后，男友说要庆祝一下，叫了我两个好友小聚一下。在外边买了些吃的，男友作了一个菜，便是烧茄子。当时自己还是很惊讶，因为大家都一直忙于读书，不精厨艺，而男友的技艺却看上去很专业。记得他是这样做的：
把茄子皮切块，过油炸。需要炸两次。第一次过油后，盛出晾凉后再入油锅过油。之后，锅中放入底油，加调味料，及配菜（如胡萝卜）翻炒出锅。记得他还给我们讲为什么要过油两次，他说这样外边才会是金黄色。现在也还记得茄子的美味。那天大家都很高兴。
不过谁也没想到，经过高三的热恋后，我们却在7个月后，结束了那段美丽而伤感的恋情。再次吃到男友做的菜，是在97年初了。男友的妈妈因结肠癌住院，我去探望，由于治疗方式不当，医院没能留住这位年仅47岁的母亲。还记得我那天下午4点多，离开医院前，他妈妈，一直在看手，看看手，用手摸摸床单，人说这是对人世间的留恋。晚上，就听到了噩耗。现在，我依然印象深刻，那时我四年级，我和好友都很为他难过。我时常去看他，他炒菜给我吃，记得他切的土豆丝很专业。很快过年了，初七是在他家吃的饭，老人说那天要吃面，虽说吃面，却吃的很丰富。有道糖醋黄瓜，对于我，堪称美味。
不多日，男友开始不回家住了，我看不到他了，我知道，他不愿再继续我们的故事。而我也感到了我们的不同，在我心里终于结束了这段感情的纠缠。 收起阅读 »
93年，那年高考结束拿到录取通知书后，男友说要庆祝一下，叫了我两个好友小聚一下。在外边买了些吃的，男友作了一个菜，便是烧茄子。当时自己还是很惊讶，因为大家都一直忙于读书，不精厨艺，而男友的技艺却看上去很专业。记得他是这样做的：
把茄子皮切块，过油炸。需要炸两次。第一次过油后，盛出晾凉后再入油锅过油。之后，锅中放入底油，加调味料，及配菜（如胡萝卜）翻炒出锅。记得他还给我们讲为什么要过油两次，他说这样外边才会是金黄色。现在也还记得茄子的美味。那天大家都很高兴。
不过谁也没想到，经过高三的热恋后，我们却在7个月后，结束了那段美丽而伤感的恋情。再次吃到男友做的菜，是在97年初了。男友的妈妈因结肠癌住院，我去探望，由于治疗方式不当，医院没能留住这位年仅47岁的母亲。还记得我那天下午4点多，离开医院前，他妈妈，一直在看手，看看手，用手摸摸床单，人说这是对人世间的留恋。晚上，就听到了噩耗。现在，我依然印象深刻，那时我四年级，我和好友都很为他难过。我时常去看他，他炒菜给我吃，记得他切的土豆丝很专业。很快过年了，初七是在他家吃的饭，老人说那天要吃面，虽说吃面，却吃的很丰富。有道糖醋黄瓜，对于我，堪称美味。
不多日，男友开始不回家住了，我看不到他了，我知道，他不愿再继续我们的故事。而我也感到了我们的不同，在我心里终于结束了这段感情的纠缠。 收起阅读 »
该何去何从。。。。。。。。。。
近6年的现场管理，和1年的品质工作。 今后的路该如何决择。。。。求大师指点。。。。。。。。。。。
小规矩大社会
自从入了冬，只要是上学的日子，我和婧婧就在学校对面的肯德基吃早餐，因为这里暖和，环境整洁，吃完后还可以在里面坐着休息一会儿，可以玩玩游戏，预习，复习，这是周围的中餐厅不具备的优势。有的过于简陋四面透风，连炸油饼的锅都摆在了大街上，有的是人员过于密集，你刚坐下来，身边就站了等位子的人，你吃完了，就有人恨不得马上把你推出去，而我们因为来得早，需要找个地方能够安安静静地呆30分钟左右，肯德基就是最合适的场所。缺点是肯德基的早餐价位比较高，一般两个人吃一餐下来，需要20元左右，而吃中餐2个人7元之内就能搞定。
眼看天气转暖，已经到了二月早春，树木也开始悄悄地返青，抽牙，衣服也开始减薄，在户外可以呆得久一点了，我们吃了一冬的肯德基也吃腻了，我也想换个地方，换个口味。但无论我提到哪一家饭店，婧婧都想一想，再摇摇头，不用提人声嘈杂，就是卫生条件，环境就难以和肯德基匹敌，总之，找一家合适的不容易，只能暂且作罢。提到卫生，我忽然想到一个问题，我问婧婧“肯德基为什么会比其他饭店干净整齐哪？”婧婧脱口而出：“他们有专门的保洁员，总在打扫。”我点点头说：“你说得很对，你观察得很仔细。”我本打算再多讲解一些，但考虑到她的年龄，还是算了吧。
婧婧给出的答案是正确的，为了达到一个目标，制定一系列指标，制定一套管理的规矩，流程，但要执行就必须要花钱，要投资，否则规矩再多也是一堆废纸。你要保持室内干净，就必须有负责清扫的人员时时刻刻地关注，就需要有监督人员对他们的清扫的结果划勾，打叉，这就是为了贯彻一套流程，为了达到一个目标必须做的投资。你建立了一套法律体系，你就必须有公检法这样的维护法律系统的人员和机构，这就是维持这个系统的必要投资。小到一个饭店的卫生体系，大到一个国家的法律体系都是如此。我们却往往认为建立一套规矩，执行是不需要成本的，这就是很多企业多年来管理效率地下，文件描述的体系和实际的工作脱节的根本原因之一，我们对管理系统运行所需要的成本，必须付出的代价，必须承受的风险缺乏评估，缺乏认识，只能事到临头，再去权衡，再去破坏规矩。你把用来管理肯德基的体系，复制给把炸油饼锅都支在街面上的早点摊，这家早点摊就会因为运营成本陡增，而倒闭。我们公司的投标评审流程由于复杂，不适合小合同，但公司又没有给小合同留下短接的办法，这没少被中国的销售抱怨，可是从集团的角度，投标的流程符合国际招标的要求，符合金额大到一定分额的需要，小合同是可有可无，而为了小合同做的修改和承诺所付出的运营成本本身就可能高过收益，因此小合同是风险。你把这样一套规矩，套在一个在牙缝中吃一点就能饱的小公司，就根本玩不转，光那些评审的专家，他就没地方去找去。
维持哪种规矩，哪种管理系统的成本最低哪？就是出于公共目的，让大家都受益的道德规范。但我们对这个体系的建立和运行又有一些误区，我们以为道德的建立是和物质利益不相干的。这又是一个谬误，道德的建立是最物质的，最利益的，是物质利益的驱动才能成行。道德的建立是源于维护一个共同生存的社会环境才产生的，是通过沟通和交换来建立，完善和传播。如现在还有食人族，但食人族的生存环境就会受到压迫，因为你吃人，所以其他的人就离开你，驱赶你，嫌弃你，甚至是怕你，总之你吃了人，你就无法生存在正常人类社会，因为这个社会中的基本道德是人不能吃人，如果人可以吃人，人就不会聚集在一起共同生活，形成族群，形成社会。这形成的过程，是从不吃族人到不吃人，而这个过程的形成，是需要解决人吃饭的问题，如果只能易子而食，那么这条底线就保证不了，虎毒不食子，若大饥荒的年代，吃掉自己孩子的老虎就能比不吃的要活得更旧，放弃生的机会这就是不食子的成本，能保证族人都有饭吃，就是族人不相互吃的成本。上车看到老幼病残要让座，这是为了维持一个环境，当自己老的一天，当自己也变成老幼病残中的一员的时候，也能获得便利。3月份又要学雷锋了，小学生，中学生又要开展各种由学校或团委组织的学雷锋活动了，但所有人都知道，学雷锋是三月来四月走，雷锋叔叔永远是临时户口，既然大家都承认雷锋是道德楷模，为什么就不能自觉地去学哪？这就是没有把道德和利益挂钩的结果，学雷锋做好事，不留名，不图回报，那么如果不留名不图回报，你怎么会知道雷锋？雷锋怎么会成为名人？无论他是不是本意如此，成名就是他的回报，被人学习就是社会给他的回报。为什么学雷锋，为了得到表扬，为了在班主任，在家长眼里是个好孩子，为了带上红领巾，为了能够入团，为了能够有理由不上学，在春风里玩,这些都是最基本的投资与回报的要求。如果不是有贞洁牌坊，就不会有那么多洁妇，如果不是有举孝廉，就不会有那么多孝子，道德的背后无一不是利益的驱使。若让雷锋叔叔永驻，社会必须投资，必须奖励，必须给出如古人举孝廉那样的让人眼红的奖励，才有可能形成道德。
有不少企业都是空谈文化建设，总是想不花钱，少花钱，这只能是这家公司已经形成了公司的文化，公司的道德的情况下才会产生的，绝对多数情况下，从无到有这个过程是必须投资，日后为了维持也需要投入。这不是作为老板，说我们有什么精神，你的团队就有什么精神，说有怎样的道德素质，你的公司就有怎样的道德素质的。古人云：“衣食足知礼仪，仓廪实知荣辱。”为什么暴发户会让人厌烦，就是拥有的财富和应该有的道德不对等，道德也是规矩，是社会管理规范，自觉去遵守也是需要成本需要时间的，形成习惯意识也是需要成本和时间的，你不能指望罗马一夜就建成，也不能指望谁穿上龙袍就像太子。 收起阅读 »
眼看天气转暖，已经到了二月早春，树木也开始悄悄地返青，抽牙，衣服也开始减薄，在户外可以呆得久一点了，我们吃了一冬的肯德基也吃腻了，我也想换个地方，换个口味。但无论我提到哪一家饭店，婧婧都想一想，再摇摇头，不用提人声嘈杂，就是卫生条件，环境就难以和肯德基匹敌，总之，找一家合适的不容易，只能暂且作罢。提到卫生，我忽然想到一个问题，我问婧婧“肯德基为什么会比其他饭店干净整齐哪？”婧婧脱口而出：“他们有专门的保洁员，总在打扫。”我点点头说：“你说得很对，你观察得很仔细。”我本打算再多讲解一些，但考虑到她的年龄，还是算了吧。
婧婧给出的答案是正确的，为了达到一个目标，制定一系列指标，制定一套管理的规矩，流程，但要执行就必须要花钱，要投资，否则规矩再多也是一堆废纸。你要保持室内干净，就必须有负责清扫的人员时时刻刻地关注，就需要有监督人员对他们的清扫的结果划勾，打叉，这就是为了贯彻一套流程，为了达到一个目标必须做的投资。你建立了一套法律体系，你就必须有公检法这样的维护法律系统的人员和机构，这就是维持这个系统的必要投资。小到一个饭店的卫生体系，大到一个国家的法律体系都是如此。我们却往往认为建立一套规矩，执行是不需要成本的，这就是很多企业多年来管理效率地下，文件描述的体系和实际的工作脱节的根本原因之一，我们对管理系统运行所需要的成本，必须付出的代价，必须承受的风险缺乏评估，缺乏认识，只能事到临头，再去权衡，再去破坏规矩。你把用来管理肯德基的体系，复制给把炸油饼锅都支在街面上的早点摊，这家早点摊就会因为运营成本陡增，而倒闭。我们公司的投标评审流程由于复杂，不适合小合同，但公司又没有给小合同留下短接的办法，这没少被中国的销售抱怨，可是从集团的角度，投标的流程符合国际招标的要求，符合金额大到一定分额的需要，小合同是可有可无，而为了小合同做的修改和承诺所付出的运营成本本身就可能高过收益，因此小合同是风险。你把这样一套规矩，套在一个在牙缝中吃一点就能饱的小公司，就根本玩不转，光那些评审的专家，他就没地方去找去。
维持哪种规矩，哪种管理系统的成本最低哪？就是出于公共目的，让大家都受益的道德规范。但我们对这个体系的建立和运行又有一些误区，我们以为道德的建立是和物质利益不相干的。这又是一个谬误，道德的建立是最物质的，最利益的，是物质利益的驱动才能成行。道德的建立是源于维护一个共同生存的社会环境才产生的，是通过沟通和交换来建立，完善和传播。如现在还有食人族，但食人族的生存环境就会受到压迫，因为你吃人，所以其他的人就离开你，驱赶你，嫌弃你，甚至是怕你，总之你吃了人，你就无法生存在正常人类社会，因为这个社会中的基本道德是人不能吃人，如果人可以吃人，人就不会聚集在一起共同生活，形成族群，形成社会。这形成的过程，是从不吃族人到不吃人，而这个过程的形成，是需要解决人吃饭的问题，如果只能易子而食，那么这条底线就保证不了，虎毒不食子，若大饥荒的年代，吃掉自己孩子的老虎就能比不吃的要活得更旧，放弃生的机会这就是不食子的成本，能保证族人都有饭吃，就是族人不相互吃的成本。上车看到老幼病残要让座，这是为了维持一个环境，当自己老的一天，当自己也变成老幼病残中的一员的时候，也能获得便利。3月份又要学雷锋了，小学生，中学生又要开展各种由学校或团委组织的学雷锋活动了，但所有人都知道，学雷锋是三月来四月走，雷锋叔叔永远是临时户口，既然大家都承认雷锋是道德楷模，为什么就不能自觉地去学哪？这就是没有把道德和利益挂钩的结果，学雷锋做好事，不留名，不图回报，那么如果不留名不图回报，你怎么会知道雷锋？雷锋怎么会成为名人？无论他是不是本意如此，成名就是他的回报，被人学习就是社会给他的回报。为什么学雷锋，为了得到表扬，为了在班主任，在家长眼里是个好孩子，为了带上红领巾，为了能够入团，为了能够有理由不上学，在春风里玩,这些都是最基本的投资与回报的要求。如果不是有贞洁牌坊，就不会有那么多洁妇，如果不是有举孝廉，就不会有那么多孝子，道德的背后无一不是利益的驱使。若让雷锋叔叔永驻，社会必须投资，必须奖励，必须给出如古人举孝廉那样的让人眼红的奖励，才有可能形成道德。
有不少企业都是空谈文化建设，总是想不花钱，少花钱，这只能是这家公司已经形成了公司的文化，公司的道德的情况下才会产生的，绝对多数情况下，从无到有这个过程是必须投资，日后为了维持也需要投入。这不是作为老板，说我们有什么精神，你的团队就有什么精神，说有怎样的道德素质，你的公司就有怎样的道德素质的。古人云：“衣食足知礼仪，仓廪实知荣辱。”为什么暴发户会让人厌烦，就是拥有的财富和应该有的道德不对等，道德也是规矩，是社会管理规范，自觉去遵守也是需要成本需要时间的，形成习惯意识也是需要成本和时间的，你不能指望罗马一夜就建成，也不能指望谁穿上龙袍就像太子。 收起阅读 »
quanta
will remember my personal life at quanta then I saw this photo
相思的泪珠儿
天气: 晴朗心情: 高兴寂寞的时候想想我;
想我就来看看我;
看我的时候带水果;
桔子和苹果;
桔子代表你想我;
苹果代表你想我.
相思的泪珠儿.
点击查看Flash:E:\rebecca\MP3\ruby.wmv
想我就来看看我;
看我的时候带水果;
桔子和苹果;
桔子代表你想我;
苹果代表你想我.
相思的泪珠儿.
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精益生产知识点滴
天气: 晴朗心情: 高兴
精益生产知识点滴
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工时的衡量
工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：
从“働”字看精益
精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：
什么是流动生产？
流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。
那为什么必须注重时间控制呢？
因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？
总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
同步处理
流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。
什么是价值流图：
价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
什么是Takt Time？
Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢？
更多详情参看: http://bbs.6sq.net/viewthread. ... d%3D1
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RoHS给我的启示-中国和中国的企业请不要迷失方向
作者: wang18816
落后就要挨打,这是千古不变的道理.关键是:如果你现在落后了,如果你现在挨打了,你怎样去防止不再一次地挨打,进而怎样去变劣势为优势,去打别人!
欧盟在2003年2月23号打这环保的晃子,发布了RoHS指令,明眼人一看就知道这是一个欧盟保护其经济体工业的环保贸易壁垒.既然壁垒已经形成,无法消除,那就要采取相应的应对办法.全球三大经济体的另外两个-日本和美国,外加中国,应该说在应对RoHS方面是处在同一个起跑线上的.那这三个国家和其企业分别是怎么应对RoHS的呢? 在对其作了简单的比较之后,我想说:中国和中国的企业请不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
首先来看日本.我在小日本的公司上班,所以对其应对RoHS的办法还是比较了解的.日本国内有一个日本电子信息技术产业协会(JGPSSI),旗下有一个绿色采购调查共通化协议会.这个协议会制定涵盖RoHS的绿色采购标准,供所有日本企业参考.所以大家现在看到的所有日企绿色采购标准内容几乎都是一样的.
而日企本身也在积极探索应对RoHS的办法,最著名的就是索尼公司[其在02年底,由于产品不符合RoHS要求,曾遭受过巨额损失.].Sony主要在推行绿色伙伴(Green Partner)制度,以及执行源头管理(Source Control)以应对RoHS(细节就不提了.,请参考我的另外一个帖子:谈企业在应对RoHS时容易走进的几个误区 ) .如今,这已经被很多日本大公司所效仿.他们称之为"环境质量管理体系".同时日企积极组织研发,添置测试设备,避免由于在第三方进行测试所花去的巨额费用. 几乎所有的日企都能提前一年半左右符合 RoHS要求,而且其大部分标准比RoHS严格的多. 而这并没有对其生产成本造成多大的影响,反之,由于其率先符合了RoHS的要求,给他们带来了更多的定单.
再来谈谈美国.美国我并不太熟,只知道其一向不买环保法规的帐,也不太买欧盟的帐,因为要保护本国的企业.但在符合RoHS方面,美国也不是应付了事.从现在很多的有害物质测试标准方法是美国人制定的[EPA]就可见一斑.
美国的企业,我接触的不是很多,Microsoft,HP,DELL. 他们着重强调符合RoHS是我们的社会责任,而不是单单符合一个指令. 美国企业的行动比日企稍慢,标准也比日企宽松.执行力度属Microsoft最强. 总体感觉美国是在按照自己的理念去执行RoHS指令.
最后说说国内.中国政府表面上对国外的要求很重视,但实质上大部分都是在应付了事. 以RoHS和WEEE指令为例:在RoHS指令出台几个月后,中国随即出台被业界称为"中国RoHS"的<电子信息产品污染防止管理办法(征求意见稿)>;且不说到现在为止也没看到最终版(到现在还在征求意见),其内容也恶俗到完全照搬RoHS的地步,让专业人士看了觉得在云里雾里,不知所云. 本来RoHS属于强制执行的指令,可是"中国版RoHS"把"必须"之类的字眼改成了"应当" 这样含糊不清的字眼,说了等于没说. 其执行力度也奇差,国内企业知道并按照这个去执行的,没几个,根本不把它当回事. 政府应该做的事是帮助企业怎么去更好的应对这样的壁垒,如制定统一的标准,研究怎样去减轻由次给企业增加的负担;而不是把这个壁垒拷贝一下,做做样子!
中国企业是可怜又可悲的.在对RoHS还是一头雾水的时候,政府并没有起到很好的引导作用,导致他们在应对RoHS时大部分企业都在走弯路.很多企业为了保住国外的市场,忍痛把大把大把的钱花在了测试上面,给了SGS\ITS等暴利企业;可是却不知道去花一点精力花在源头控制上.当客户向他们索要其产品符合RoHS的证据时,他们就拿出用大把RMB换来的几张纸(测试报告 ) . 其实客户需要的是体系,不光是几份测试报告! 客户见中国企业什么都不懂,只好叫他们做测试,而且每年都要重复做,以保证产品的质量.即使是这样,一些客户仍然倾向与选择日本或其他国家的供应商,而不敢冒险使用中国本土的企业.
而一些承受不起巨额测试费用的本土企业,干脆放弃国外市场.长此下去,中国的企业不战而降,倒在了这个壁垒的前面,根本无法跟国外的企业竞争,因为本土企业已经不存在价格优势这个救命稻草了!!
中国政府的相关部门和企业请觉醒吧,不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
更多详情参看: http://bbs.6sq.net/viewthread. ... d%3D1
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迷路只为看花开-我的品质管理经验回顾六西格
作者:wangbin525
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。
一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧--差不多是全员品管--潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就"顺理成章"地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你--他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000--这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是--要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。
在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是"龙在天涯"，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过"龙在天涯"我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了"珠三角论坛"，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。
大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升-- 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在"龙在天涯"上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。
也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的"互利的供方关系"在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事--这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题--如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
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精益生产知识点滴
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工时的衡量
工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：
- 过程时间，如测试、加固等 2. 基本时间，及手工工作的时间 3. 个人因素产生的时间， 如心理疲劳，个人生理疲劳等
- 是研究劳动和生产能力的标准 2. 可以改善和提高劳动生产率 3. 可以作为管理人员决策的依据
从“働”字看精益
精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：
- 因为有了自働化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员，从而达到降低成本的目的。 2. 由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来，而且生产的零部件又都是合格品，因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。 3. 该自働化要求对设备及环境持续改善，刺激了员工的能动性，因而增强了对人格的尊重。
什么是流动生产？
流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。
那为什么必须注重时间控制呢？
因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？
总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
同步处理
流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。
什么是价值流图：
价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
什么是Takt Time？
Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢？
- 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率（一周以五天工作时计），该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值；并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生产部门可以使用这些手段对产能进行确认。除了产量规划之外，对应需求的多样性和混流生产的要求，生产部门需得到更多的细节信息。这些信息的来源包括：
- 确定生产流程段的计划运转时间：计划运转时间(Scheduled Runtime)＝（有效时间Effective Minutes）－（计划停机时间Planned Downtime）有效时间＝（每班工作时Minute per shift）－（实际中断时间approved breaks）计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。
- 计算Takt Time：Takt Time＝计划运转时间／客户总需求
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RoHS给我的启示-中国和中国的企业请不要迷失方向
作者: wang18816
落后就要挨打,这是千古不变的道理.关键是:如果你现在落后了,如果你现在挨打了,你怎样去防止不再一次地挨打,进而怎样去变劣势为优势,去打别人!
欧盟在2003年2月23号打这环保的晃子,发布了RoHS指令,明眼人一看就知道这是一个欧盟保护其经济体工业的环保贸易壁垒.既然壁垒已经形成,无法消除,那就要采取相应的应对办法.全球三大经济体的另外两个-日本和美国,外加中国,应该说在应对RoHS方面是处在同一个起跑线上的.那这三个国家和其企业分别是怎么应对RoHS的呢? 在对其作了简单的比较之后,我想说:中国和中国的企业请不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
首先来看日本.我在小日本的公司上班,所以对其应对RoHS的办法还是比较了解的.日本国内有一个日本电子信息技术产业协会(JGPSSI),旗下有一个绿色采购调查共通化协议会.这个协议会制定涵盖RoHS的绿色采购标准,供所有日本企业参考.所以大家现在看到的所有日企绿色采购标准内容几乎都是一样的.
而日企本身也在积极探索应对RoHS的办法,最著名的就是索尼公司[其在02年底,由于产品不符合RoHS要求,曾遭受过巨额损失.].Sony主要在推行绿色伙伴(Green Partner)制度,以及执行源头管理(Source Control)以应对RoHS(细节就不提了.,请参考我的另外一个帖子:谈企业在应对RoHS时容易走进的几个误区 ) .如今,这已经被很多日本大公司所效仿.他们称之为"环境质量管理体系".同时日企积极组织研发,添置测试设备,避免由于在第三方进行测试所花去的巨额费用. 几乎所有的日企都能提前一年半左右符合 RoHS要求,而且其大部分标准比RoHS严格的多. 而这并没有对其生产成本造成多大的影响,反之,由于其率先符合了RoHS的要求,给他们带来了更多的定单.
再来谈谈美国.美国我并不太熟,只知道其一向不买环保法规的帐,也不太买欧盟的帐,因为要保护本国的企业.但在符合RoHS方面,美国也不是应付了事.从现在很多的有害物质测试标准方法是美国人制定的[EPA]就可见一斑.
美国的企业,我接触的不是很多,Microsoft,HP,DELL. 他们着重强调符合RoHS是我们的社会责任,而不是单单符合一个指令. 美国企业的行动比日企稍慢,标准也比日企宽松.执行力度属Microsoft最强. 总体感觉美国是在按照自己的理念去执行RoHS指令.
最后说说国内.中国政府表面上对国外的要求很重视,但实质上大部分都是在应付了事. 以RoHS和WEEE指令为例:在RoHS指令出台几个月后,中国随即出台被业界称为"中国RoHS"的<电子信息产品污染防止管理办法(征求意见稿)>;且不说到现在为止也没看到最终版(到现在还在征求意见),其内容也恶俗到完全照搬RoHS的地步,让专业人士看了觉得在云里雾里,不知所云. 本来RoHS属于强制执行的指令,可是"中国版RoHS"把"必须"之类的字眼改成了"应当" 这样含糊不清的字眼,说了等于没说. 其执行力度也奇差,国内企业知道并按照这个去执行的,没几个,根本不把它当回事. 政府应该做的事是帮助企业怎么去更好的应对这样的壁垒,如制定统一的标准,研究怎样去减轻由次给企业增加的负担;而不是把这个壁垒拷贝一下,做做样子!
中国企业是可怜又可悲的.在对RoHS还是一头雾水的时候,政府并没有起到很好的引导作用,导致他们在应对RoHS时大部分企业都在走弯路.很多企业为了保住国外的市场,忍痛把大把大把的钱花在了测试上面,给了SGS\ITS等暴利企业;可是却不知道去花一点精力花在源头控制上.当客户向他们索要其产品符合RoHS的证据时,他们就拿出用大把RMB换来的几张纸(测试报告 ) . 其实客户需要的是体系,不光是几份测试报告! 客户见中国企业什么都不懂,只好叫他们做测试,而且每年都要重复做,以保证产品的质量.即使是这样,一些客户仍然倾向与选择日本或其他国家的供应商,而不敢冒险使用中国本土的企业.
而一些承受不起巨额测试费用的本土企业,干脆放弃国外市场.长此下去,中国的企业不战而降,倒在了这个壁垒的前面,根本无法跟国外的企业竞争,因为本土企业已经不存在价格优势这个救命稻草了!!
中国政府的相关部门和企业请觉醒吧,不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
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迷路只为看花开-我的品质管理经验回顾六西格
作者:wangbin525
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。
一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧--差不多是全员品管--潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就"顺理成章"地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你--他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000--这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是--要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。
在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是"龙在天涯"，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过"龙在天涯"我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了"珠三角论坛"，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。
大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升-- 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在"龙在天涯"上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。
也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的"互利的供方关系"在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事--这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题--如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
更多详细内容参看:http://bbs.6sq.net/viewthread. ... d%3D1
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工作，为何让我如此疲惫
天气: 热心情: 平静
今天的职场很累人。我相信，不只我一个人在问，工作，为何让我如此疲惫。
有一家职业规划的咨询公司分析说，先有外因： 一、经常性及长时间的加班； 二、受办公室政治及公司潜规则的影响，同事间关系不融洽； 三、与上级之间存在一定矛盾和误解，对上司心有不满； 四、工作超出自身的实际能力范围。
然后是内因：
一、职业不是自己的兴趣； 二、觉得公司或工作没前途。缺乏成长性； 三、缺乏工作目标和追求，没有职业定位和规划； 四、对自己期望值过高，一时难以达到；
无论外因内因，我相信很多人在这里都能对号入座。而我自己，我发现我是没有目标。或者说我不知道我的目标在这里不知道能不能实现。朋友鼓励说，应该会的。只是还不到时候。是。我知道还不到时候，可是我现在不知道我是不是确定了在为这个目标而奋斗，或者我还有另外的方法。我也相信大多数的人都有这个困惑。
我们，该有怎样的目标激励自己，然后去奋斗实现……
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今天的职场很累人。我相信，不只我一个人在问，工作，为何让我如此疲惫。
有一家职业规划的咨询公司分析说，先有外因： 一、经常性及长时间的加班； 二、受办公室政治及公司潜规则的影响，同事间关系不融洽； 三、与上级之间存在一定矛盾和误解，对上司心有不满； 四、工作超出自身的实际能力范围。
然后是内因：
一、职业不是自己的兴趣； 二、觉得公司或工作没前途。缺乏成长性； 三、缺乏工作目标和追求，没有职业定位和规划； 四、对自己期望值过高，一时难以达到；
无论外因内因，我相信很多人在这里都能对号入座。而我自己，我发现我是没有目标。或者说我不知道我的目标在这里不知道能不能实现。朋友鼓励说，应该会的。只是还不到时候。是。我知道还不到时候，可是我现在不知道我是不是确定了在为这个目标而奋斗，或者我还有另外的方法。我也相信大多数的人都有这个困惑。
我们，该有怎样的目标激励自己，然后去奋斗实现……
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百思不得其解
总有些事情让人百思不得其解。
宇宙这种大事自不是我没带“家”帽的不学无术之辈去玩的，我市井之民也就关注柴米油盐的芝麻事，外加自家的小屁孩的那些让大人啼笑皆非或莫名其妙或出乎意料的小事。
上海的四月，有些天还是有点小冷的。这些天，小影子早上起床居然不愿意穿外套。羽绒服、小袄子、针织衫统统不穿，也不管天气冷暖，只要一给穿外套就开始哭天抢地似的奋力抵抗。这办法只有两个：1、连哄带骗对她说：“小影子快穿好衣衣，穿好衣衣我们出去玩罗。”这招一般都是我老婆所用，效果也是时灵时不灵。2、敢不穿就直接给予镇压，哭也没有用、反抗也无效，强制性把外套给她穿上。这招基本上只有当老爸的我才会用上，呵呵，男人就是要狠一点。
这世上没有一成不变的事物，今天与明天的世界都是大不同。同样是这几天，小影子晚上不情愿洗澡。昨晚看到我给她倒水洗澡，她竟然会悄悄地往床铺里头躲在她妈妈的身后，这把我和老婆都给逗笑了。当我抱她时，这家伙就开始哭了，大有“打死我也不洗澡”之式，“殊死搏斗”不让我抱。没办法了，只有听老婆的祭出杀手锏——从抽屉里拿出两三颗桂圆（龙眼）丢进浴桶里。此招一出，立马受降，小影子必是心花怒放急跃浴桶，呵呵，吃货一个。温水煮青蛙，是要命的事。小影子开始不愿下水，最后在温水中泡澡舒坦着不想起来，刚让她站起一溜烟又蹲坐下去。没办法下，只好用我的绝招——直接抱起离桶，小家伙没了支撑点只有乖乖就擒。
占有与分享，在小影子身上可谓泾渭分明。之前提到小影子对爸爸的、妈妈的、自己的物品分得很清楚且不容他人享用。时至今日，她的分享精神理念是相当高涨的，尤其是在食品上。草莓她很喜欢吃，有时她自己还没吃，就先塞到我们嘴让我们吃，然后自己再吃。她手上只有一小块核桃仁，你要说“小影子，给我吃”，她都会心甘情愿大方地塞到你嘴里。她时常将自己的小口袋装满瓜子、花生、糖果之类，如果见到亲朋好友（无论大人小孩）都会主动地拿出来分享给别人吃。前天还在菜地里摘菜花装满口袋，说要送给邻近家的曼曼姐玩；昨晚她的表娘娘给薯块吃，小家伙一边吃还一边念叨说“曼曼……曼曼……”要到曼曼姐家呢。
有些东西我们没有刻意去教导，小孩子却无师自通；有些东西我们千叮万嘱劝导，小孩子却充耳不闻。像小影子总是喜欢将零食往口袋里装，在自家也就罢了，但在别人家拿出零食，小家伙也要装口袋。这自是不好的行为习惯，然我们总是劝导制止不了！真是百思不得其解！
2013.04.23 收起阅读 »
关于以生产为中心
天气: 晴朗心情: 高兴本公司老总一再强调,公司所有部门的工作都必须围绕生产展开,必须以生产部门为中心.导致的直接后果是生产部门与质保、技术部门的职权平衡被打破，大量质检人员因生产部门主管过于干预过程控制工作而离职。应该给公司质保部长什么建议？
welcome!
天气: 阴雨心情: 平静大家好， 欢迎到这里来！
关于IPQC
天气: 晴朗心情: 平静看了个帖子是关于IPQC职位必要性的讨论，我觉的如果IPQC只起到巡检的作用就没什么必要。下边是帖子中关于巡检的看法,觉得在理论上是有先进性的。
很多公司现在都取消巡检了，因为那是浪费资源，巡检不能解决问题，只能增加操作者的惰性，“反正有人会帮我们看的，不合格品留下去也没有问题，我只是负责生产的”，一旦有这样的想法了，产品质量就很难有保障了。#m*F4H&P8z{fM建议：取消巡检，但也要按步实施，
1、要先让操作人员了解产品质量不佳的后果，并将缺陷样件展示给他们看，最好能分解到每到工序；2、培训每位操作人员产品质量判断的方法，要相信没有人是愿意生产次品的；*
3、增加他们企业的归属感；
4、改写相关的规定，取消过程巡检，明确操作人员检验职责。
如果你是老板，你可以将给巡检的钱分配给操作工，不但能提高他们的收入，并且你会发现产品质量在慢慢变好。六西格玛品质论坛&to)`Kl 收起阅读 »
很多公司现在都取消巡检了，因为那是浪费资源，巡检不能解决问题，只能增加操作者的惰性，“反正有人会帮我们看的，不合格品留下去也没有问题，我只是负责生产的”，一旦有这样的想法了，产品质量就很难有保障了。#m*F4H&P8z{fM建议：取消巡检，但也要按步实施，
1、要先让操作人员了解产品质量不佳的后果，并将缺陷样件展示给他们看，最好能分解到每到工序；2、培训每位操作人员产品质量判断的方法，要相信没有人是愿意生产次品的；*
3、增加他们企业的归属感；
4、改写相关的规定，取消过程巡检，明确操作人员检验职责。
如果你是老板，你可以将给巡检的钱分配给操作工，不但能提高他们的收入，并且你会发现产品质量在慢慢变好。六西格玛品质论坛&to)`Kl 收起阅读 »
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