ISO9000已经足够？
天气: 晴朗心情: 高兴
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
下大雨堵车的惨案~~！！！
天气: 晴朗心情: 高兴今天，又看到有人和公车司机吵架了。火气好大，怕怕 下大雨在车站堵车，司机左冲右突，就是没办法出到大路上。过了5分钟，一个挺着大肚子的女子忍不住了，首先骂了起来。马上带动了一堆的人，冲着司机大喊大叫，一个个像泼妇骂街（不好意思，我只能想到这个词来形容）。司机也火了，于是一场口水大战。 很想帮司机说一句话，可还是忍住了一句话没说。脑子里想起2000年的6月，一天晚上，也是下很大的雨，也是同样的在车站堵车，也是同样的一帮人和司机大干一场。可结局，真的不怎么愿意再说起。司机出了站，一脚油门到底，车开得飞快。我想那些想快的人一定满意那速度了吧。 在过一个桥的时候，因为桥面在维修，工人把一个大水泥墩子移到修路的地带，没有取走。司机一肚子委屈中，又下着大雨视线不好。一下挂到那墩子上，大巴士方向一偏，冲上路基，冲破栏杆，底朝上的冲到了河里。车上的80多人，几乎直接被拍成了肉泥！无一幸免。当然，也包括那些刚才大吼着要司机快点的人。 不知道，今天那些人，知道这个事以后，还会不会再跟司机吵架呢？ 收起阅读 »
管理十大经典理论终生受用
天气: 晴朗心情: 高兴管理十大经典理论终生受用(ZT)
1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 收起阅读 »
1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 收起阅读 »
质量手册应适合你，而不是审核员
天气: 晴朗心情: 高兴质量手册应适合你，而不是审核员
美国“剑桥质量资源”网站发表的《质量手册应适合你，而不是你的审核员》（以下简称《质量手册》）一文，用浅显通俗的语言和简洁明了的示例，对组织在ISO9001：2000标准换版过程中如何调整质量手册提出了建议，其观点有独到之处并具有较强的实用性。 《质量手册》一文指出，有太多的组织围绕ISO9001：2000标准（以下称2000版标准）条款的顺序筹划质量手册的结构。可是，由于2000版标准的结构发生了很大变化，不少组织发现其现行质量手册的结构与2000版标准不“相符”。更糟糕的是，为了适合2000版标准的结构，不少组织用宝贵的时间重新排列质量手册的结构，从而使组织遇到更多的问题。一些审核员也被客户的这种做法“惯坏”了。这样不仅不利于审核员提高审核技巧，对其客户也是无益的，而这也不符合现代审核的要求。虽然制定与2000版标准结构一致的质量手册会使审核更为简易方便，但这种审核没有什么意义，而且审核员的工作也不应是这么简单的。 《质量手册》一文强调，质量手册是组织很重要的一个工具。这个工具应当首先为组织所用，而不是服务于其客户、审核员或咨询师。该文认为，经常被组织使用的质量手册才是好的质量手册。那种仅仅引用标准条款的呆板枯燥的质量手册不会有人使用，当审核员看到这种质量手册时，应该向组织提问更多的问题。 该文提出，质量手册不应顾及标准的结构，而应按照对过程合乎逻辑的顺序进行描述，使其更通俗易懂，便于使用。为使读者更好地理解这一点，该文还提供了如下的模拟质量手册目录（注：括号内的数字为ISO9001：2000标准的条款号，在实际的手册中不会出现）。示例：ABC公司质量手册目录1. 欢迎进入ABC公司质量管理体系1. 1ABC公司概况（5.2，8.5.1）1. 2适用标准的范围（4.2.2）1. 3例外条款（4.2.2）Ⅱ.管理1. 0管理结构2. 0职责（5.5.1,5.5.2）3. 0质量方针（5.3）4. 0质量目标（5.4.1，8.2.1）5. 0资源管理（6.1至6.4）6. 0沟通（5.5.3和7.2.3）Ⅲ.过程1. 0过程管理（4.1）2. 0过程的相互作用和控制(4.1)2.1管理过程2.1.1管理评审（5.6）2.1.2质量管理体系计划和控制a) 质量管理体系策划（5.4.2）b) 文件控制（4.2.1，4.2.2，4.2.3）c) 记录控制（4.2.4）d) 过程控制（7.5.1，7.5.2，7.5.4）e) 设备控制，包括校准（7.6） 2.1.3沟通（5.5.3，7.2.3） 2.1.4内部质量审核（8.2.2） 2.1.5数据分析（8.2.1，8.4）2.1.6纠正和预防措施（8.5.2，8.5.3）2.2产品和服务的实现过程2.2.1产品和服务实现的策划（7.1）2.2.2相关要求的回顾（7.2）2.2.3设计（7.3）2.2.4采购和供方控制（7.4）2.2.5标识和可追溯性（7.5.3）2.2.6不合格品控制（8.3）2.2.7产品防护（7.5.5）2.2.8监视和测量（8.2.3，8.2.4）Ⅳ.批准和修订历史记录 附件A与ISO9001：2000标准条款对照表 《质量手册》一文强调，上述示例只是使质量手册的结构符合组织实际动作情况的方式之一，组织可以根据具体情况确定各种不同的结构方式。 在上述示例中，第一部分达到了以下目的：首先，给使用者留下了良好的印象，感觉到这个质量手册不是枯燥地复述标准，而这种印象是很重要的；其次，对于标准的基本要求（如结构、范围、质量管理体系不涉及的方面，以及组织作出的以顾客为关注焦点的声明等），可以放在该部分介绍。 示例的第二部分集中了标准中与企业高级管理层的作用及其在质量管理体系中的责任有关的要求。该部分应包括组织结构图、职责和授权、质量方针、质量目标、资源管理、内部和外部沟通等内容。 接下来便是“过程”一章。标准强调过程管理，在将来的修订中不会有大的改变。这一章是质量手册最重要的部分。它首先描述了过程管理的概念，紧接着是对过程的描述以及它们之间的相互作用和控制。 示例将标准按照企业管理的逻辑过程进行了重新组合，这些过程一般可分为两类：管理过程和实现过程。当然，在企业过程图中这两个过程可能是相互关联的，但该模拟质量手册还是对这两种过程分别进行了识别。《质量手册》一文认为，质量手册应从控制方法、标准全文以及4.1条款规定的其他要求等方面对每个独立的过程（如采购、管理评审等）予以诠释。 该文指出，某些过程包括了二级过程，还有一些过程在质量手册中得到了很好描述，组织可以自主选择描述每个过程的详略程度（取决于组织的复杂性、经营方式和需要）。 模拟质量手册的最后一部分是批准与修订的记录。 上述示例巧妙地将标准安排在一个适合“ABC公司”的顺序结构中，这样做可能会使审核员产生一些疑惑。为了解除这种疑惑，《质量手册》一文建议组织向审核员提供手册的同时提供一个附件，指明质量手册与标准主要条款的对照表（附件A），并在向审核员提交的书面说明材料首面中提到该附件以及它的作用。一个好的对照表是组织与审核员交往的极好工具。 《质量手册》一文的作者是“尽可能取消二级过程”论点的倡导者，他主张由质量手册来做所有的事情，并认为这种形式能够大幅度减少文件的数量。 收起阅读 »
美国“剑桥质量资源”网站发表的《质量手册应适合你，而不是你的审核员》（以下简称《质量手册》）一文，用浅显通俗的语言和简洁明了的示例，对组织在ISO9001：2000标准换版过程中如何调整质量手册提出了建议，其观点有独到之处并具有较强的实用性。 《质量手册》一文指出，有太多的组织围绕ISO9001：2000标准（以下称2000版标准）条款的顺序筹划质量手册的结构。可是，由于2000版标准的结构发生了很大变化，不少组织发现其现行质量手册的结构与2000版标准不“相符”。更糟糕的是，为了适合2000版标准的结构，不少组织用宝贵的时间重新排列质量手册的结构，从而使组织遇到更多的问题。一些审核员也被客户的这种做法“惯坏”了。这样不仅不利于审核员提高审核技巧，对其客户也是无益的，而这也不符合现代审核的要求。虽然制定与2000版标准结构一致的质量手册会使审核更为简易方便，但这种审核没有什么意义，而且审核员的工作也不应是这么简单的。 《质量手册》一文强调，质量手册是组织很重要的一个工具。这个工具应当首先为组织所用，而不是服务于其客户、审核员或咨询师。该文认为，经常被组织使用的质量手册才是好的质量手册。那种仅仅引用标准条款的呆板枯燥的质量手册不会有人使用，当审核员看到这种质量手册时，应该向组织提问更多的问题。 该文提出，质量手册不应顾及标准的结构，而应按照对过程合乎逻辑的顺序进行描述，使其更通俗易懂，便于使用。为使读者更好地理解这一点，该文还提供了如下的模拟质量手册目录（注：括号内的数字为ISO9001：2000标准的条款号，在实际的手册中不会出现）。示例：ABC公司质量手册目录1. 欢迎进入ABC公司质量管理体系1. 1ABC公司概况（5.2，8.5.1）1. 2适用标准的范围（4.2.2）1. 3例外条款（4.2.2）Ⅱ.管理1. 0管理结构2. 0职责（5.5.1,5.5.2）3. 0质量方针（5.3）4. 0质量目标（5.4.1，8.2.1）5. 0资源管理（6.1至6.4）6. 0沟通（5.5.3和7.2.3）Ⅲ.过程1. 0过程管理（4.1）2. 0过程的相互作用和控制(4.1)2.1管理过程2.1.1管理评审（5.6）2.1.2质量管理体系计划和控制a) 质量管理体系策划（5.4.2）b) 文件控制（4.2.1，4.2.2，4.2.3）c) 记录控制（4.2.4）d) 过程控制（7.5.1，7.5.2，7.5.4）e) 设备控制，包括校准（7.6） 2.1.3沟通（5.5.3，7.2.3） 2.1.4内部质量审核（8.2.2） 2.1.5数据分析（8.2.1，8.4）2.1.6纠正和预防措施（8.5.2，8.5.3）2.2产品和服务的实现过程2.2.1产品和服务实现的策划（7.1）2.2.2相关要求的回顾（7.2）2.2.3设计（7.3）2.2.4采购和供方控制（7.4）2.2.5标识和可追溯性（7.5.3）2.2.6不合格品控制（8.3）2.2.7产品防护（7.5.5）2.2.8监视和测量（8.2.3，8.2.4）Ⅳ.批准和修订历史记录 附件A与ISO9001：2000标准条款对照表 《质量手册》一文强调，上述示例只是使质量手册的结构符合组织实际动作情况的方式之一，组织可以根据具体情况确定各种不同的结构方式。 在上述示例中，第一部分达到了以下目的：首先，给使用者留下了良好的印象，感觉到这个质量手册不是枯燥地复述标准，而这种印象是很重要的；其次，对于标准的基本要求（如结构、范围、质量管理体系不涉及的方面，以及组织作出的以顾客为关注焦点的声明等），可以放在该部分介绍。 示例的第二部分集中了标准中与企业高级管理层的作用及其在质量管理体系中的责任有关的要求。该部分应包括组织结构图、职责和授权、质量方针、质量目标、资源管理、内部和外部沟通等内容。 接下来便是“过程”一章。标准强调过程管理，在将来的修订中不会有大的改变。这一章是质量手册最重要的部分。它首先描述了过程管理的概念，紧接着是对过程的描述以及它们之间的相互作用和控制。 示例将标准按照企业管理的逻辑过程进行了重新组合，这些过程一般可分为两类：管理过程和实现过程。当然，在企业过程图中这两个过程可能是相互关联的，但该模拟质量手册还是对这两种过程分别进行了识别。《质量手册》一文认为，质量手册应从控制方法、标准全文以及4.1条款规定的其他要求等方面对每个独立的过程（如采购、管理评审等）予以诠释。 该文指出，某些过程包括了二级过程，还有一些过程在质量手册中得到了很好描述，组织可以自主选择描述每个过程的详略程度（取决于组织的复杂性、经营方式和需要）。 模拟质量手册的最后一部分是批准与修订的记录。 上述示例巧妙地将标准安排在一个适合“ABC公司”的顺序结构中，这样做可能会使审核员产生一些疑惑。为了解除这种疑惑，《质量手册》一文建议组织向审核员提供手册的同时提供一个附件，指明质量手册与标准主要条款的对照表（附件A），并在向审核员提交的书面说明材料首面中提到该附件以及它的作用。一个好的对照表是组织与审核员交往的极好工具。 《质量手册》一文的作者是“尽可能取消二级过程”论点的倡导者，他主张由质量手册来做所有的事情，并认为这种形式能够大幅度减少文件的数量。 收起阅读 »
质量审核
天气: 晴朗心情: 高兴质量审核1、质量审核―――指由具务一定资格而且与被审核部门的工作无直接责任的人员（专家），为确定质量活动是否遵守了计安排，以及结果是否达到了预期目的所做的系统的、独立的检查和评定。它与传统的上级对下级的工作检查，无论在性质上、内容上和方法上都是不同的。2、 质量审核的特点（1）质量审核是提高企业质量职能有效性的手段之一。它是为获得质量信息以便进行质量改进而过行的质量活动；（2）质量审核是独立进行的，即质量审核人员是由与审核对象无直接责任并经企业领导授权的人员组成的（由经理或厂长授权按合同进行）；（3）质量审核是有计划按规定日程进行的，不是突击检查，因此审核人员与被审核对象的质量责任人员的相互合作的；（4）质量审核中发现的质量缺陷或问题，是在与被审核对象有关部门统一认识后才提出审核报告的，因此不是单方面评价，面是共同商量如何进行质量改进。3、 质量审核分类 ―――质量审核按审核的对象分类，可分为以下3 种： （1）产品质量审核。指对准备交给用户使用的产品的适用性进行审核； （2）工序质量审核。指对工序质量控制的有效性进行审核； （3）质量体系审核。指对企业为达到质量目标所进行的全部质量活动的有效性进行审核。 质量审核按目的分，又可分为内部和外部质量审核两种。4、产品质量审核―――指为了获得出厂产品质量信息所进行的质量审核活动。也即是对已检验入库或进入流通领域的产品实物质量进行抽查、试验，审核产品是否符合有关标准和满足用户需要。它按用户使用质量来检查和评价产品质量。它包括产品所使用的外协、外购件、自拷贝零部件及成品的质量审核，其中以成品的质量审核为重点。通过调查产品质量，及时发现产品存在的缺陷，特别防止把有重要缺陷的产品交给用户，同时可及时察觉质量下降的潜在危险，以便及时采取措施；通过审核，发现企业产品质量与质量职能活动上的问题，为制订质量改进目标与措施提供依据；通过审核也可以对质量检验人员的工作质量考核提供依据；通过连续审核，可以对比企业现在与过去生产中的产品的质量水平，估计目前产品质量水平的发展趋势。5、工序质量审核―――指对工序质量定期或专题的验证、抽查和考核工序中影响产品质量各种因素的变动情况，以便采取对策加以改进。其动因可能是常规的质量保证规定，也可能是基于用户申诉而临时安排的质量保证要求。工序质量审核的目的，在于考核各工序或工序中影响工序质量的各种因素是否处于受控状态。也就是要求生产过程必须按规定的标准（规程、规范）程序进行；随时监控质量动向，一旦发生“失控”，必须立即找出异常原因，把质量故障消除在发生之前；万一发生质量误码题，能够及时发现，及时纠正，杜绝重复发生；产品质量具有可追查性。审核的内容是： （1）质量管理的领导与组织情况； （2）各部门质量职能活动及相互协调情况； （3）各项质量管理规章制度、工作程序、工作标准的执行情况； （4）质量职能分配及岗位质量责任制执行情况； （5）质量文件、档案、原始记录等是否正确、完善； （6）质量信息管理系统的运行及协调情况； （7）外协、外购件进厂及产品提供服务符合有关规定的情况； （8）人员培训教育和设备安装满足质量工作要求的情况； （9）质量政策、质量目标和质量计划的制订与执行情况； （10）实物质量符合标准和规范的程度等。每次审核不一定面面俱到，可有所侧重，抓住主要问题进行审核。审核的眇骤：制订质量体系审核计划；组成审核小组；编制审核提纲；实施审核；提出审核报告。 收起阅读 »
誰能幫了看下這個SGS報告（加分貼）
最近我公司做SGS報告，發現測試結果六價鉻處多了一欄，誰能告訴我μg/cm2是佬意思。image002.jpg
供應鏈管理
以下為供應鏈管理中所要涉及到的幾個客觀量，大家看下，把答案給出來，看誰能都答對。
客觀題（正確打√，錯誤打X）
1.供應鏈（SUPLLY CHAIN）是指所有的供應商。（ ）
2.供應鏈的上游指的是一家公司的客戶，而下游是指供應商。（ ）
3.供應鏈主要包括物流和資訊流兩種。（ ）
4.價值鏈是指一家公司所有生產或提供的產品？其生產的產品越多則價值越高。（ ）
5.供應鏈裡的每一家公司若都能追求其本身的最大利潤，則整個供應鏈的獲利就可最大化。（ ）
6.2000年以後企業競爭的強調是更好的品質。（ ）
7.供應鏈裡存在有不確定（uncertainty）的因素是不好的，應該加以避免。（ ）
8.面對供應鏈裡不確定的因素最好的對策是增加安全庫存。（ ）
9.供應鏈裡下游若有一個小小的變動，不可能造成上游供應商極大的變動。（ ）
10.縮短交期或藉由分享資源可以減少供應鏈裡的變動。（ ） 收起阅读 »
客觀題（正確打√，錯誤打X）
1.供應鏈（SUPLLY CHAIN）是指所有的供應商。（ ）
2.供應鏈的上游指的是一家公司的客戶，而下游是指供應商。（ ）
3.供應鏈主要包括物流和資訊流兩種。（ ）
4.價值鏈是指一家公司所有生產或提供的產品？其生產的產品越多則價值越高。（ ）
5.供應鏈裡的每一家公司若都能追求其本身的最大利潤，則整個供應鏈的獲利就可最大化。（ ）
6.2000年以後企業競爭的強調是更好的品質。（ ）
7.供應鏈裡存在有不確定（uncertainty）的因素是不好的，應該加以避免。（ ）
8.面對供應鏈裡不確定的因素最好的對策是增加安全庫存。（ ）
9.供應鏈裡下游若有一個小小的變動，不可能造成上游供應商極大的變動。（ ）
10.縮短交期或藉由分享資源可以減少供應鏈裡的變動。（ ） 收起阅读 »
WT%表示什麼意思,與PPM的關係(加分貼)
近期客戶稽核發過來的GP稽核表中,提到了WT%,在網上找了許久,但還是很迷惑,請問各位大蝦們,誰能給個明確的解釋呀!
本部門美女圖
美女呀DSC00902.JPG
推行MQM后，品质成本将大幅度降低
天气: 晴朗心情: 高兴推行MQM后，品质成本将大幅度降低
1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难
2．调整办公空间时优先减少的是品质部
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架。
11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »
1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难
2．调整办公空间时优先减少的是品质部
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架。
11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »
手机使用小窍门
天气: 热心情: 平静 1.手机一进水，请切记不要作任何按键动作，尤其是关机（一按任何动作，水马上会跟 着电路板流串），正确的方法为马上打开外盖，直接将电池拿下，直接强迫断电，可 保主机板不被水侵袭。 这个常识非常重要，故转告各位，使大家的手机可用久一点。学一学吧！以后以备不 时之需啊！ 2. 手机剩一格时不要使用 手机剩一格时不要使用，收讯满格与只剩一格时相比,发射强度竟然相差1000倍以上. 所以..常讲手机的人...要注意哦.. 昨天从一位交大教授那儿获得一项很重要的讯息,那就是当你发现手机的收讯强度只剩 下一格的时候,宁可挂断不谈或者是改用公用电话.千万不要再滔滔不绝、口沫横飞、 浓情蜜意、 欲罢不能、没完没了…为什么呢?大家都知道手机的电磁波一直是让人担心的问题.而手机的设计为了在收讯较差的地区仍能保有相当的通话质量,会加强手机的电磁波发射强度.当收讯满格与只剩一格时相比, 发射强度竟然相差1000倍以上.电磁波强度高达0.6W(瓦特).0.6W究竟有多强呢?我无法具体描述它对你的脑袋会有什么不良影响,但可以换成两个例子来比较 1).把喇叭直径约4公分左右的小型收音机音量开到最大然后贴在耳朵上 ,那样的噪音能量一般为0.25W,不到0.5W 2).把手指头放在输出强度0.1W的雷射光前面(相当于光纤网络的? D干线能量)几秒钟内你会有灼痛的感觉,你能长时间忍受上述这两种状况吗? 那你又如何确认0.6W的电磁波紧贴在你的耳朵上会没事呢? 为了你的健康在使用手机之前建议你先检查一下收讯格数用免持听筒也是个不错的办 法 ~! 3. 如何让手机电池起死回生 当你的行动电话电池使用时间变短(记忆效应或老化)时,你是否会再买一颗电池来更换 呢? 下次当你碰到这种情况时请省下你的钱,告诉你一个很有效的方法不妨试试看 1.把电池用报纸包起来再放进塑料袋裹包好放入冷冻库三天(报纸可吸收多余水份) 2.三天后取出常温下放二天 3.二天后将电池充电 , 充饱后装进行动电话裹测试 (预估可救回 80%-90%) 本讯息由知名电池厂商工程师透露,根据测试过的朋友指出效果相当有效. 至于有没有效果,反正电池快没用了,而且冰箱人人有,各位朋友不妨试试看吧 ! 给你的手机做个CPR吧！ 妳的手机是否常断电？或是明明充饱了电没多久就又没电了？ 妳一定怀疑过是不是手机的寿命终了？ 别担心，它只是一时“心跳停止”，只要一块小小的橡皮擦就能起死回生了！ 把电池取出后用橡皮擦把电池上的接点（黄铜片）擦干净，再装回手机上，妳会发现 真是太神奇了！它竟然活过来了！还像颗新的呢！ 真的很有用，提供大家做参考！ 4. 教你如何消除手机屏幕刮痕 大家是否常常会遇到手机屏幕有刮痕而不知如何处理的情况呢？ 告诉大家一个好用的秘方....（前几天在电视上看到的） 把牙膏适量挤在湿抹布上后用力在手机屏幕 刮伤处前后左右来回用力涂匀..... 你将发现.....手机的屏幕刮痕会因此而消失....很神奇吧... !! 更神奇的事....在用干净的抹布或卫生纸擦干净后..手机屏幕还会变得更亮哦.... 台大化学教授表示：原理为牙膏它只是刷牙的辅助用品，具有磨擦作用（修补作用） 和去除菌斑，清洁抛光牙面，因此使用在手机屏幕上面会有同样的效果。 收起阅读 »
ISO14000必须收集的文件
天气: 晴朗
心情: 高兴
ISO14000必须收集的文件
收集并整理必需的原始资料" 环境影响评价报告" 项目竣工验收报告（三同时验收报告）" 污水管网分布图" 各废气排气筒位置分布图" 平面消防疏散图收集与环境法规符合性相关的资料" 化学品年消耗量统计表；" 危险品存储位置图及防护设施；" 各有害废气排放口排放浓度和总量表；" 各废水排放口的污染物排放浓度和总量表；" 有害固体废物的处置情况一览表；" 超标排污费、环境处罚费缴纳情况；" 环境事故情况调查表；" 环境表彰情况调查表；" 产品环境性能表。文件审核应收集的信息1.环境管理手册、程序文件2.环境因素及重要环境因素清单3.适用的法令法规清单4.目标、指标、环境管理方案5.环评报告 6.“三同时”验收报告7.厂区平面图、地理位置图8.工艺流程图9.动力及下水管网图10.环境监测报告、污染源调查报告、排污收费记录、环境管理奖惩记录。11.主要有毒有害化学品清单、主要原、辅材料清单12.固体废弃物的分类标准和危险废弃物清单及其处置信息13 有关能源消耗，例如水电的使用状态和消耗的统计资料14 当地环保局出具的一年内未因环境违法受处罚的证明 收起阅读 »
心情: 高兴
ISO14000必须收集的文件
收集并整理必需的原始资料" 环境影响评价报告" 项目竣工验收报告（三同时验收报告）" 污水管网分布图" 各废气排气筒位置分布图" 平面消防疏散图收集与环境法规符合性相关的资料" 化学品年消耗量统计表；" 危险品存储位置图及防护设施；" 各有害废气排放口排放浓度和总量表；" 各废水排放口的污染物排放浓度和总量表；" 有害固体废物的处置情况一览表；" 超标排污费、环境处罚费缴纳情况；" 环境事故情况调查表；" 环境表彰情况调查表；" 产品环境性能表。文件审核应收集的信息1.环境管理手册、程序文件2.环境因素及重要环境因素清单3.适用的法令法规清单4.目标、指标、环境管理方案5.环评报告 6.“三同时”验收报告7.厂区平面图、地理位置图8.工艺流程图9.动力及下水管网图10.环境监测报告、污染源调查报告、排污收费记录、环境管理奖惩记录。11.主要有毒有害化学品清单、主要原、辅材料清单12.固体废弃物的分类标准和危险废弃物清单及其处置信息13 有关能源消耗，例如水电的使用状态和消耗的统计资料14 当地环保局出具的一年内未因环境违法受处罚的证明 收起阅读 »
杯子的价值
天气: 晴朗心情: 高兴杯子的价值
如果你手中有一只杯子 它的成本是1元钱 你怎么卖如果它只是一个杯子 也许它只能卖两元如果它是种流行的款式也许可以卖到三四元如果它是一个出名品牌的杯子它说不定可以卖到五六元如果这个杯子据说还有其它功能的话它可能卖到七八元如果这个杯子外面再加上一套高级包装卖10元20元也是可能的如果这个杯子正好是某个名人用过的 一不小心一二百元也有人要如果这个杯子有过更独特的经历 与某段历史联系起来一二千元也不算高了。杯子的结构 功能依然如故 但随着外面世界的变化 它的价值不断地改变。人也是这样 刚生下来都是差不多的不同的价值就在于后天如何不断地丰富自己。杯子外面的世界 永远会远远大于杯子里面的世界。人也是。 收起阅读 »
如果你手中有一只杯子 它的成本是1元钱 你怎么卖如果它只是一个杯子 也许它只能卖两元如果它是种流行的款式也许可以卖到三四元如果它是一个出名品牌的杯子它说不定可以卖到五六元如果这个杯子据说还有其它功能的话它可能卖到七八元如果这个杯子外面再加上一套高级包装卖10元20元也是可能的如果这个杯子正好是某个名人用过的 一不小心一二百元也有人要如果这个杯子有过更独特的经历 与某段历史联系起来一二千元也不算高了。杯子的结构 功能依然如故 但随着外面世界的变化 它的价值不断地改变。人也是这样 刚生下来都是差不多的不同的价值就在于后天如何不断地丰富自己。杯子外面的世界 永远会远远大于杯子里面的世界。人也是。 收起阅读 »
品管圈基礎
品管圈的定义及其基本精神 品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心，把工作性质类似或在一起工作的作业员，通常3至15人为一组，组织起来，施以简易品管方法，工厂改善原理、价值分析、人群关系、问题点分析、重点管理与异常管理，使全体人员能自动从事品质管制的活动，训练第一线的主管人员的领导、管理能力，发掘现场人员的潜在能力，培养全体员工自动自发的发掘问题、解决问题的能力，进而自我启发，交换工作技能与知识，以达成全员经营的目标。品管圈可说是日本推动品质管制的独特方法，目前在工业界应用品质管制，日本已居于全世界的领导地位。谈起品质管制，几乎无人不知品管圈。品管圈的名称之所以这么响亮，普遍引起了全世界品管界人士的注意，是由于在工厂推动品管圈，可把科学管理和人性管理结合在一起，经营目标很容易达成。品质管制的成果，可具体的表现出来。实施品管圈可以引起基层管理人员的广大兴趣，决策当局莫不重视此种有效的品管方法。日本科学技术联盟所创办的《现场与QC》月刊，其对象为班长与组长所阅读，后来逐渐引起了这些基层管理人员的广大兴趣，遂有QC圈运动的产生，其目的是:（1）、使第一线的管理人员在现场发挥领导作用，操作人员发挥潜能。（2）、使全体员工具有品管意识、问题意识及改善意识。（3）、对品质管制虚心研究，体会QC真意，随时自我启发进而互相启发。（4）、品管圈在全公司管理体系上是重要的一环，在现场又是一个核心组织，由第一线的人员、团长、班长为中心，透过团员的共同努力，协助主管完成任务，达成全员经营的目标。（5）、改善的成果，向公司内外发表，并参观研习其它品管圈的活动，互相交换经验与心得。 （6）、加强圈员的互助，提高工作士气。（7）、减少不良品，提高品质水准，保证产品品质。（8）、贯彻并执行公司的政策与上级主管的指示。2.2.品管权威专家对品管圈的评语日本企业界所推动的品管圈，由于其效果显着，现已受到欧美各国的瞩目而予以仿效,因为此一经营管理上的新做法，立可促使产量提高、不良率降低、工作士气高昂，现已成为一项普遍性运动，而被公认为企业繁荣的有效利器。世界品质管制权威专家朱兰(J.M.Juran)曾多次对品管圈发表评论，他说“品管圈的活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法。由于推行这个运动，日本在品管方面，必定能在世界上保持领导的地位。”并在EOQC (欧洲品管组织机构)大会上大为称赞，说日本的品管圈为世界上最成功的品管运动。日本在推行品管圈活动不久后，一次海外派遣考察队曾与朱兰博士有过一晚畅谈的机会，当时，朱兰博士曾说:“在美国以往的泰勒时代里，技术人员与工作人员间，能力相差相当悬殊，当时由于工作人员所受的教育极低，技术人员只好订出作业标准，然后指导他们按部就班的执行。遗憾的是这种作法，至今犹原原本本地被因袭下来，要知道现时代的工作人员中有为数不少曾经受过高初中程度教育的人，在此改变中，犹依然行使旧式泰勒制度是非常错误的，更何况现行作业标准中又非个个完善无疵。技术人员即忙于其它事情而无暇顾及各细节的正误，现场工作人员也无心积极改善。美国实在极有必要拥有一种像诸君现有的品管圈( Quality Control Circle，简称QCC)制，可是……”可能朱兰博士是外国人中最了解QCC活动的人，所以才能说出这些话。品管圈的创始人，东京大学教授石川馨博士亦谈及品管圈是最适合东方人的品管运动，且最具人性，最重视人与人之间关系的活动，而工厂内推动品管圈活动，可以创造出理想的工作环境，人生会觉得更有趣，生活也会更丰富，如此必能促进员工的工作欲，工作的品质、效率，必能大大提高。编著者多方收集有关品管圈方面的文献及品管专家的评语，对“品管圈”得出下列数项结论：（1）、实施品管圈，可使厂内的“科学管理”和“人性管理”达到更高境界而增强竞争能力，暨适应未来变化的力量。（2）、在二星期内可以把A项不良率降低一半；在二个月内可以把产量提高20％！这是不是近乎奇迹？这种奇迹在实施品管圈的企业内都发生过。（3）、由于最近各有关经营管理顾问公司倡导“品管圈”的做法，显已掀起管理革新的热潮，而造成我国企业经营的新动向。（4）、成长中的企业经营干部,无论是高层、中层或基层主管、及全体作业人员，研究品管圈，不但可以吸收管理革新的实际做法，更可获得宝贵的新观念与新知识。（5）、在企业内推动品管圈，可与整体经营计划结合，配合公司分目标管理之体系，把管理方法延申至基层干部，以统一全公司的经营观念与经营意志，达成厂内品质、数量、交期与利润的目标。（6）、全面品质管制是经营管理上的终极目标，而实施目标管理，推动品管圈计划，用MIC (Management of Indirect Cost)计划强化间接部门，则为达成全面品质管制目标的快捷方式。2.3.品管圈的组织与导入法1、品管圈的活动, 由全体作业人员参加，系自动自发组成的。以领班、或班长等基本干部为中心，每一圈不超过15名为原则。如人数过多，检讨会无法充分自由发言。2、圈长应具备品管常识，须时常教育、训练并发给手册，使之能领导全体圈员，教育圈员。3、全厂的品管圈成立时，经理或厂长指定研究改善目标，例如：本月份成本或不良率应设法降低若干，由圈内人员设法达成这个目标，或是圈内人员自发的想出题目而进行研究改善。4、厂长、课长及品管人员，应对品管圈长教育协助，制造一种气氛，使之有品管的环境。圈长要有进修或参观他厂的机会。5、用柏拉图(Pareto)不良解析图分析，发觉问题，并用特性要因分析重要问题。6、每隔一定时间，课内各品管圈间举行总集会讨论，品管圈的主要特性，由各圈联合成立发表大会，要造成圈员自由发言的气氛。在杂志或报导上，看到很多推行品管圈计划的公司，在二个月内，可以把不良率降低一半，产量提高25%以上，其它有形无形的效果，更是不胜枚举。因此，有些品管主管或是公司负责人急于将此崭新的计划导入，要导入品管圈计划，事实上并不是这么简单。在我国，已有不少的工厂计划导入品管圈，但推行不久，就无声无息的停止，不能收到预期效果。品管圈计划，要用何种方式来推动。这要看公司员工的水准、产品的性质、组织体系以及管理人员的观念而后才能决定。（1）、成立品管圈。工作性质相近于基层干部或作业员，易于同时活动者，事先商定下列事项后，向品管部门索取“品管圈登记卡”填写。登记卡应填入下列要项:①圈名。②圈长。③圈员名单及人数。④工作内容。（2）、确立工作目标①利用柏拉图解析图，在一定期限内，把某种不良率降至某一程度。②在三个月内，生产量提高25%。（3）、拟定品管圈计划书。填写“品管圈计划书”之前，必须召集所有圈员共同商讨,彻底研究“品管圈计划书”的内容，本计划书应备一份在工作场所(或其它适当地点，以供圈员随时了解目标的进行情况。此种挂在现场，供圈员了解目标进行的情况及检讨、分析、研究用的计划书,有些人称之为“品管圈研究板” 收起阅读 »
品質術語中英對照
CLCA :Closed Loop Corrective Action
5C:
Characterize the problem
Contain the problem
Causal analysis
Corrective actions
Closure checklist
ORT: Out-going Reliability Test,出貨可靠度測試.
TR(Test Run)試產:與其對應 ASUS 端會進行DVT (Design Validation Test
FTR(Final Test Run)最終試產:與其對應 ASUS 端會進行PVT(Product Validation Test)
MP(Mass Production)量產:與其對應 ASUS 端會進行PVT (Mass Validation Test
Ramp Up:產能提昇.
F.A.I(First Article Inspection):首件檢查.
Cpk:製程能力指標,Cpk不小於1.33表示製程品質穩定良好,否則需進行改善.
OBA(Out Box Audit):出貨開箱檢查.
S.I.P” /“S.O.P
NPRR: New Product Readiness Review (新產品導入準備)
5M： 人(Man)、機(Machine)、料(Material)、法(Method)、基準(Measurement)
QSA:Quality System Assess 品質系統評鑑規範
QPA:Quality Process Assess 製程能力評鑑規範
評鑑前會議(Open Meeting)
評鑑小組內部討論會議(Inner meeting)
評鑑總結會議(Close meeting)
合格(Approved) 有條件合格(Conditionally Approved) 不合格(Rejected)
生產良率(Yield Rate)件內變異(within-piece variation)
件間變異(piece-to-piece variation)
時間與時間的變異(time-to-time variation)
管制(Control) 製程(Process)
5W1H(Why,Who,When,What,Where,How)
Quality Management Plan – QMP
Functional Process Manual (FPM)
Program Product Features Guide (PFG)
PPAP (Piece Part Approval Process)
AQP-(Advanced Quality Planning)
Total Process Defects (TPD)
PMT (Process Management Tool)
PCR：Process Change Request 製程變更需求。
PCN：Process Change Notice 製程變更通知 。
C.I.P：Continual Improvement Project 持續改善專案。
337原則：3小時回復立即對策及處理措施，3天回復初步改善報告，7天回復完整對策報告。
VQR: Vendor Quality Rate,供應商品質得分.
VR: Vendor Rate,供應商綜合得分.
JQE全稱Joint Quality Engineer
SPC（Statistical Process Control）
QBR（Quality Buyer Rate）
Safe Launch Process（安全可靠開始程序） 收起阅读 »
5C:
Characterize the problem
Contain the problem
Causal analysis
Corrective actions
Closure checklist
ORT: Out-going Reliability Test,出貨可靠度測試.
TR(Test Run)試產:與其對應 ASUS 端會進行DVT (Design Validation Test
FTR(Final Test Run)最終試產:與其對應 ASUS 端會進行PVT(Product Validation Test)
MP(Mass Production)量產:與其對應 ASUS 端會進行PVT (Mass Validation Test
Ramp Up:產能提昇.
F.A.I(First Article Inspection):首件檢查.
Cpk:製程能力指標,Cpk不小於1.33表示製程品質穩定良好,否則需進行改善.
OBA(Out Box Audit):出貨開箱檢查.
S.I.P” /“S.O.P
NPRR: New Product Readiness Review (新產品導入準備)
5M： 人(Man)、機(Machine)、料(Material)、法(Method)、基準(Measurement)
QSA:Quality System Assess 品質系統評鑑規範
QPA:Quality Process Assess 製程能力評鑑規範
評鑑前會議(Open Meeting)
評鑑小組內部討論會議(Inner meeting)
評鑑總結會議(Close meeting)
合格(Approved) 有條件合格(Conditionally Approved) 不合格(Rejected)
生產良率(Yield Rate)件內變異(within-piece variation)
件間變異(piece-to-piece variation)
時間與時間的變異(time-to-time variation)
管制(Control) 製程(Process)
5W1H(Why,Who,When,What,Where,How)
Quality Management Plan – QMP
Functional Process Manual (FPM)
Program Product Features Guide (PFG)
PPAP (Piece Part Approval Process)
AQP-(Advanced Quality Planning)
Total Process Defects (TPD)
PMT (Process Management Tool)
PCR：Process Change Request 製程變更需求。
PCN：Process Change Notice 製程變更通知 。
C.I.P：Continual Improvement Project 持續改善專案。
337原則：3小時回復立即對策及處理措施，3天回復初步改善報告，7天回復完整對策報告。
VQR: Vendor Quality Rate,供應商品質得分.
VR: Vendor Rate,供應商綜合得分.
JQE全稱Joint Quality Engineer
SPC（Statistical Process Control）
QBR（Quality Buyer Rate）
Safe Launch Process（安全可靠開始程序） 收起阅读 »
品质经理今日工作安排
天气: 晴朗心情: 高兴1、今天是周五，需组织公司品质周例会，有很多议题要在会上讨论，品质周报、停线品质问题改进、关键元器件环境测试数据分析、市场批量事件处理、专题内审（标识）不合格通报、防静电措施检讨等等。多数是通报业务部门、推动业务部门，有阻力。2、与本部门主管向老板汇报上半年工作总结与下半年工作计划，重点是市场维修率为何出现了波动，所采取措施的落实情况与效果，如何凝聚人心、如何打造比较竞争优势与核心竞争优势，下半年的重点工作及推进计划。3、需要让HR帮招1个QE工程师、1个QE主管，成立QE职能组，强化QE职能。4、计划与OQC主管、可靠性测试工程师谈心。5、安排ORT测试思路工作汇报。6、检讨OQC抽样标准、控制重点与OQC人员需求。7、内部招聘一大专生负责数据分析，小罗专职负责供应商品质考核。8、检讨本周工作计划，制定下周工作计划，召开部门管理人员的周工作例会。 收起阅读 »
霸道的儿子
天气: 晴朗心情: 高兴凌晨，被蚊子咬醒了，起来打蚊子。开着灯，拿着电蚊拍等待蚊子现身。这时熟睡的宝宝小脚蹬在爸爸的胸前，横着睡在我和爸爸中间，爸爸也睡的好香，却意识到了有重物压身，用手推了推，宝宝蹬着腿嘴里哼哼地反抗着。真霸道！看着这父子俩，妈妈了。
测试你的智商全世界有98%的人死在这道题上
天气: 晴朗心情: 高兴测试你的智商 全世界有%98的人 死在这道题上。 1、在一条街上，有5座房子，喷了5种颜色。 2、每个房里住着不同国籍的人 3、每个人喝不同的饮料，抽不同品牌的香烟，养不同的宠物 问题是：谁养鱼？ 提示： 1、英国人住红色房子 2、瑞典人养狗 3、丹麦人喝茶 4、绿色房子在白色房子左面 5、绿色房子主人喝咖啡 6、抽Pall Mall 香烟的人养鸟 7、黄色房子主人抽Dunhill 香烟 8、住在中间房子的人喝牛奶 9、 挪威人住第一间房 10、抽Blends香烟的人住在养猫的人隔壁 11、养马的人住抽Dunhill 香烟的人隔壁 12、抽Blue Master的人喝啤酒 13、德国人抽Prince香烟 14、挪威人住蓝色房子隔壁 15、抽Blends香烟的人有一个喝水的邻居 爱因斯坦在20世纪初出的这个谜语。他说世界上有98％的人答不出来。2%的天才他正在寻找着。 收起阅读 »
请教,如何修改用户名呀
天气: 晴朗心情: 高兴我想修改一下用户名,但不知如何修改,请各位大侠不吝赐教
迪拜旅行日记
6-14
中午11:00从厦门到香港,出关后搭地铁到港岛40分钟,步行至天星码头,乘船5分钟漫步到星光大道,经商业街路过许留山未入,到地下面馆吃碗很好吃的面,返回.
感受:
1.香港不"香"
2.花花世界不"花".
看来物质文明是很容易被超越的.以前在我的想象中,香港就是人间天堂.想起叔本华将精神列为物质之前是极符合实际的.
下午5:35登上国泰航空的班机.商务舱比国内的头等舱还舒服.人体工学设计的可调座椅,个人液晶电视,可以打电话,玩游戏,看电影电视.端着美丽的空姐端来的一杯12年的芝华士,看着酒杯里的冰块晃动,忽然想起电视上的广告词:这就是芝华士人生...
8小时后到迪拜,扣除时差才傍晚8:30. 平生第一次到阿拉伯世界,在飞机上看到的地面就像缀满宝石的项链摆放在蓝绒布上. 一条一条的,炫目又清晰. 第一个念头就是高速公路上都亮路灯,这得费多少电那!
到阿联酋的签证是由当地的酒店代办后EMAIL来的打印件,好像国内没有签证机构.所以很怕出什么岔子.看着入境的海关小姐蒙着黑头巾飞快地左手用笔在护照上写,居然是从下往上,而且写出来是横的,不仅大为钦服,想起神雕侠侣中老顽童的左右手画方画圆的功夫可能在这里人人都会.
入关后,一路被举着牌子的工作人员引到酒店大巴,开始了我陆地上的迪拜之旅.
我们入住的酒店就是拥有全球唯一的七星级酒店的JUMERAH,但是我们去的是它的DL AL MASYFA译作夏日别墅的酒店,是在沿海的沙滩上开出运河建造的一栋栋别墅,所以也有人称作运河酒店的.坐在当地人叫做ABRA的小船上到入住的VILLA,感觉就像威尼斯.
我们入住的别墅每一栋有9个套房,配备24小时男管家.楼下每栋VILLA都配一个游泳池.房内豪华且宽敞,一进门就收到到一份传真,除了欢迎词外还给了私人传真号码.奢侈到小便池都分冷热水冲洗.但是该酒店和7星级相比价格大为便宜,前者每晚600美金,后者8千到一万美金.站在外面的露台上望着不远处那个象一个船帆的7星级酒店,心里想:那里都住了些什么人啊?
老婆一头钻进巨大的洗浴间惊叹被我假富豪般制止:瞧你那一副没钱的样子...呵呵.
[ 本帖最后由 oliven 于 2006-6-21 10:51 编辑 ]Burj-Al-Arab-hotel-photos-04.jpg我们住的夏日别墅.jpg 收起阅读 »
中午11:00从厦门到香港,出关后搭地铁到港岛40分钟,步行至天星码头,乘船5分钟漫步到星光大道,经商业街路过许留山未入,到地下面馆吃碗很好吃的面,返回.
感受:
1.香港不"香"
2.花花世界不"花".
看来物质文明是很容易被超越的.以前在我的想象中,香港就是人间天堂.想起叔本华将精神列为物质之前是极符合实际的.
下午5:35登上国泰航空的班机.商务舱比国内的头等舱还舒服.人体工学设计的可调座椅,个人液晶电视,可以打电话,玩游戏,看电影电视.端着美丽的空姐端来的一杯12年的芝华士,看着酒杯里的冰块晃动,忽然想起电视上的广告词:这就是芝华士人生...
8小时后到迪拜,扣除时差才傍晚8:30. 平生第一次到阿拉伯世界,在飞机上看到的地面就像缀满宝石的项链摆放在蓝绒布上. 一条一条的,炫目又清晰. 第一个念头就是高速公路上都亮路灯,这得费多少电那!
到阿联酋的签证是由当地的酒店代办后EMAIL来的打印件,好像国内没有签证机构.所以很怕出什么岔子.看着入境的海关小姐蒙着黑头巾飞快地左手用笔在护照上写,居然是从下往上,而且写出来是横的,不仅大为钦服,想起神雕侠侣中老顽童的左右手画方画圆的功夫可能在这里人人都会.
入关后,一路被举着牌子的工作人员引到酒店大巴,开始了我陆地上的迪拜之旅.
我们入住的酒店就是拥有全球唯一的七星级酒店的JUMERAH,但是我们去的是它的DL AL MASYFA译作夏日别墅的酒店,是在沿海的沙滩上开出运河建造的一栋栋别墅,所以也有人称作运河酒店的.坐在当地人叫做ABRA的小船上到入住的VILLA,感觉就像威尼斯.
我们入住的别墅每一栋有9个套房,配备24小时男管家.楼下每栋VILLA都配一个游泳池.房内豪华且宽敞,一进门就收到到一份传真,除了欢迎词外还给了私人传真号码.奢侈到小便池都分冷热水冲洗.但是该酒店和7星级相比价格大为便宜,前者每晚600美金,后者8千到一万美金.站在外面的露台上望着不远处那个象一个船帆的7星级酒店,心里想:那里都住了些什么人啊?
老婆一头钻进巨大的洗浴间惊叹被我假富豪般制止:瞧你那一副没钱的样子...呵呵.
[ 本帖最后由 oliven 于 2006-6-21 10:51 编辑 ]Burj-Al-Arab-hotel-photos-04.jpg我们住的夏日别墅.jpg 收起阅读 »
求助－－有谁能告知电镀用的起沙剂原理和一般的组分配方
各位大哥大姐们，有谁知道电镀珍珠镍时用的（起）沙剂是什么？原理如何？最主要的是想知道沙剂的一般组分。谢谢！！！
主要看老板！
关键是老板的态度！？
有对温度保险丝的生产有经验的人在吗？
有温度保险丝从业人员在吗？或公司？
如何编写产品验收标准？依据是什么？（Hｅｌｐ ｍｅ）
谁能再次教教我，
如何编写产品验收标准？依据是什么？
这个问题也是面试的考试题.作为一个初学者，应该虚心向大家学习。我明天还要去应聘一家美资呢？希望大家给我打打气。谢谢！！
如何编写产品验收标准？依据是什么？
这个问题也是面试的考试题.作为一个初学者，应该虚心向大家学习。我明天还要去应聘一家美资呢？希望大家给我打打气。谢谢！！
哈哈哈哈哈哈哈
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈
哪位高手能总结一下RoHS禁止物质测试方法以及仪器？
天气: 晴朗心情: 高兴哪位高手能总结一下RoHS禁止物质测试方法以及仪器？详细的，以供大家学习。
PU轮品质
天气: 晴朗心情: 高兴PU轮耐磨实验怎么做,请大师们指点,谢谢
辞职好难张口啊!
天气: 晴朗心情: 高兴星期一本来要和老总谈一下,我要辞职但是老总先找到了我,让我惊讶,他说深圳有个分公司问我要不要去,那里机遇多,让我想一想,老总对我太好了,那时让我预言又止,今天,今天一定要说,一定一定,加油不然再拖就不好办了.
小儿凌轩
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