理财有感
天气: 晴朗心情: 高兴 由于一直没有什么钱也就不懂得怎么来理财．基本上花钱也比较随性，有则多花少则不花．最近突然感觉自己居住的房子比较小（原因是婆婆与公公搬来住了）所以想换套大点的房子．但一来手头的钱远不够买大房子，二来目前的房市很不明朗，不知会跌还是涨．所以处在观望期，准备过个三五年后再买．目前尚克服一下，毕竟三间卧房现在虽然挤了点还是能住的．
我的工资卡一向是老公帮我收着的．我缺钱了，就向老公要个千来元花．如果要买什么高价的东西，基本是埋单的都是他．我的零用钱是用来买点化妆品与衣服，或者带女儿出去用餐等．
支出清单
每月交给公婆的伙食费:1000元
其他杂项支出:手机费,固定电话费,上网费,水,电,煤,物业管理费,每周带女儿出去喝饭开销 等 800元
女儿学校的各个杂项支出:各类科目的报名费,舞蹈,书法,英语及其他平均每月 200元
我个人的护肤品,化妆品,箱包,衣服 平均每月支出 300元(比较节俭)
老公的香烟,酒(现在很少喝)打麻将(输钱平均每周一次),衣服,社交(洗桑拿,喝茶)等 平均每月 1500元
以上是全家的开销.
收入清单
我的工资收入 每月固定 没有任何其他的收入
老公工资收入 每月固定 略有其他微薄收入
所以发现用我们的工资收入减去我们的开销,现在买一套房子很吃力.
这二年老公又开始学着炒股票,前年与去年损失了不少,今年趁着牛市正在增补损失.老公一直羡慕有车一族,但我咬紧牙关就是不让买,如果买了车,一个月至少再多开销1500元.现在我上班是坐公车,下班有公司的车子送回家,很方便.他上下班有班车离家很近也不需要用到车子.如果休息日外出基本都是打的.所以最近二三年不准备买车.
正不知道如何来理这个财,每每与老公谈起,他总觉得理财是男人的事,不想让女人插头.虽说不做那烦心的管家婆,乐得自在,但心里总觉得不踏实.
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我的工资卡一向是老公帮我收着的．我缺钱了，就向老公要个千来元花．如果要买什么高价的东西，基本是埋单的都是他．我的零用钱是用来买点化妆品与衣服，或者带女儿出去用餐等．
支出清单
每月交给公婆的伙食费:1000元
其他杂项支出:手机费,固定电话费,上网费,水,电,煤,物业管理费,每周带女儿出去喝饭开销 等 800元
女儿学校的各个杂项支出:各类科目的报名费,舞蹈,书法,英语及其他平均每月 200元
我个人的护肤品,化妆品,箱包,衣服 平均每月支出 300元(比较节俭)
老公的香烟,酒(现在很少喝)打麻将(输钱平均每周一次),衣服,社交(洗桑拿,喝茶)等 平均每月 1500元
以上是全家的开销.
收入清单
我的工资收入 每月固定 没有任何其他的收入
老公工资收入 每月固定 略有其他微薄收入
所以发现用我们的工资收入减去我们的开销,现在买一套房子很吃力.
这二年老公又开始学着炒股票,前年与去年损失了不少,今年趁着牛市正在增补损失.老公一直羡慕有车一族,但我咬紧牙关就是不让买,如果买了车,一个月至少再多开销1500元.现在我上班是坐公车,下班有公司的车子送回家,很方便.他上下班有班车离家很近也不需要用到车子.如果休息日外出基本都是打的.所以最近二三年不准备买车.
正不知道如何来理这个财,每每与老公谈起,他总觉得理财是男人的事,不想让女人插头.虽说不做那烦心的管家婆,乐得自在,但心里总觉得不踏实.
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对考证人说
天气: 晴朗心情: 高兴市场是理性的,不理性的是个人.所以无论大家热衷于任何管理培训,企业肯出大价钱雇的人还是那些能搞定问题的.
六西格玛（6Q)手册 绿带、黑带和各级经理指南
天气: 晴朗心情: 高兴六西格玛（6Q)手册 绿带、黑带和各级经理指南
张静翻译
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考核：不易量化，就不量化
天气: 阴雨心情: 高兴考核：不易量化，就不量化
考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！
强行“量化”，乃书生之见！ 考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！ 有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。 作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？ 其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。 不易量化，就不量化 管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感觉。 听，悟出弦外之音 听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。 听谁的？ 领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。 而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。 听什么？ 听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。 而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题……最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。 怎么听？ 俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。 看，洞穿假象迷雾 俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。 但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。 感觉，领导的综合智慧 下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。 不看表现，看实效 管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。 工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。 欺上瞒下，自食其果 当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化 迷信量化，意味着失职 有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。 真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。 考核不可向下越级 当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。 考核经营，量化也是局部 对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。 收起阅读 »
考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！
强行“量化”，乃书生之见！ 考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！ 有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。 作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？ 其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。 不易量化，就不量化 管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感觉。 听，悟出弦外之音 听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。 听谁的？ 领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。 而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。 听什么？ 听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。 而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题……最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。 怎么听？ 俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。 看，洞穿假象迷雾 俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。 但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。 感觉，领导的综合智慧 下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。 不看表现，看实效 管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。 工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。 欺上瞒下，自食其果 当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化 迷信量化，意味着失职 有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。 真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。 考核不可向下越级 当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。 考核经营，量化也是局部 对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。 收起阅读 »
无聊啊~~
天气: 阴雨心情: 郁闷前两天家里出了食物中毒事件之后，两姐妹康复的很快，昨天在房东那借了《蝴蝶飞飞》，两姐妹还有女朋友的一个同事，看通宵再加上一个下午全部看完了。我呢不喜欢看就看下载来的电影咯。自己一个人看，无聊啊~~~~~~~~~~
星星，这些年你都干啥去了~~
天气: 晴朗心情: 高兴桃花屋里桃花庵，桃花庵里桃花仙；桃花仙人种桃树，又摘桃花换酒钱。 酒醒只在花前坐，酒醉还来花下眠；半醉半醒日复日，花落花开年复年。 但愿老死花酒间，不愿鞠躬车马前；车尘马足富者趣，酒盏花枝贫者缘。 若将富者比贫者，一在平地一在天；若将贫者比车马，他得驱驰我得闲。 别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿；不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田！
没有星星陪伴的日子，总觉得少了点什么，星星的片子总是那么的“绝”，
可惜已经好几年没再出新片了，怀念一下星星~~~ 收起阅读 »
没有星星陪伴的日子，总觉得少了点什么，星星的片子总是那么的“绝”，
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男人为什么这么累啊？
天气: 晴朗心情: 高兴男人这辈子挺难的：找个漂亮女人吧，太操心，找个不漂亮的吧，又不甘心；光顾事业了，人家说你没责任感，光顾家了，人家又说你没本事；专一点吧，人家说你不成熟；花心点吧，人家说你是禽兽；有钱，说你是坏人，没有钱，人家骂你窝囊废；自己奋斗吧，等有钱了女友也老了，让女人养吧，不如自宫练葵花宝典算了。不去应酬，怕被老板废了，去应酬吧，怕被老婆废了。哎！这年月做男人真难。女人可以等嫁，俺们等啥呀？女人还有个三八节，俺们有啥呀？祝所有群内的爷们自安天命！ 男人这辈子挺难的： 长帅点吧，太抢手， 不帅吧，拿不出手； 活泼点吧，说你太油， 不出声吧，说你太闷； 穿西装吧，说你太严肃， 穿随便一点吧，说你乡吧佬； 会挣钱吧，怕你包二奶； 不挣钱吧，又怕孩子断奶， 结婚吧，怕自己后悔；不 结婚吧，怕她后悔， 要个孩子吧，怕出来没钱养， 不要孩子吧，怕老了没人养。 这年头做女人难，做男人更难，男人，就要对自己好点，祝男士们永远幸福！ 收起阅读 »
2006年“安全生产月”活动方案
天气: 晴朗心情: 高兴 为认真贯彻落实中共中央宣传部、国家安全生产监督管理总局、国家广播电影电视总局、中华全国总工会、共青团中央《关于开展2006年“全国安全生产月”活动的通知》精神以及山东省、中石化集团公司和XX的要求，切实保护职工的身心健康，促进公司持续稳定发展，根据安全生产工作的实际情况，公司 2006年继续开展“安全生产月”活动。一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，着眼于构建和谐社会，着眼于服务全公司安全生产工作大局，宣传党和国家安全生产方针、政策、法律法规和安全知识，宣传安全生产工作取得的重大进展和工作成效，组织开展好“安全生产月”活动，创新内容、创新形式、创新手段，注重实效，大力推进XX安康文化建设，积极倡导“以人为本、关注健康”的理念，“强化自我保护意识，提高应急避险能力”，动员广大干部职工自觉参与到活动中来，努力提高全员安全健康文化素质，为确保XX安全生产形势稳定，创建平安和谐的小康社会提供强有力的舆论、精神和文化支持。 二、活动主题 “安全发展、国泰民安”。三、活动时间 2006年6月。四、组织领导公司成立“安全生产月”活动领导小组五、活动形式和内容 “安全生产月”活动要与当前开展的争创“安全先进班组”活动紧密结合起来，在“安全生产月”活动期间，争创“安全先进班组”活动要见到具体成效，逐步形成基层团队安全文化氛围，进一步促进XX安康文化建设。活动的具体内容主要有十项：1、发表一篇主题文章。各单位行政主要领导要在《XX通讯》上发表一篇以“牢固树立科学发展观，认真履行安全职责”的主题文章。文章字数在1200字左右，在5月28日前上报到《XX通讯》编辑部。2、开展一次安全生产法律法规知识竞赛活动。开展安全生产法律法规知识竞赛活动可以激发员工学法、知法、守法的自觉性，增强全员的安全生产法律意识。各单位要广泛发动，积极组织，在单位内掀起一股学法、知法、守法的热潮，通过组织知识竞赛的方式进行层层选拔，选拔出三名优秀选手（三名选手包括一名三级领导、一名基层干部、一名职工）参加6月下旬公司举办的安全生产法律法规知识竞赛。参赛选手名单于6月10日前报公司“安全生产月”活动办公室。安全生产法律法规知识内容以《山东省安全生产法律法规知识电视大奖赛复习参考题》和《山东省安全生产条例》为主。3、组织观看一部安全专题片。各单位要结合生产实际，组织职工有针对性地观看安全专题片，教育职工时刻绷紧安全弦，克服麻痹大意和侥幸心理。安全环保科将在公司安全环保信息网上上载《生产安全事故应急救援》、《公共场所火灾事故案例》、《电气火灾典型事故案例剖析》、《常见事故伤害的现场救护》、《现代企业班组新6S管理》、《企业安全管理自我约束机制》、《电工安全技术培训教材》、《关爱生产，安全出行》、《汽车驾驶员安全教育》等安全教育专题片。上载时间为5月29日，各单位可有选择性下载，组织干部职工观看，进行安全教育。4、组织开展一次应急预案演练活动。安全月期间，公司将组织以雨季生产为主的应急预案演练。各三级单位针对制定的应急预案以桌面演练、功能演练和实战演练等形式组织应急预案的演练。演练要有文字或图像记录，通过应急演练提高单位应急指挥能力和员工的应急避险能力。5、组织开展安全生产检查。各级管理人员要深入基层，与职工一起分析生产中存在的危害，制定针对性强的措施。雨季将要来临，要做到未雨绸缪，做好雨季“八防”的准备工作，要对照“八防”内容要求逐项检查，发现问题及时整改，确保雨季生产安全。检查的重点包括责任制落实情况、争创活动开展情况、隐患治理情况、雨季“八防”安全措施落实情况、应急管理、违章和事故处理等内容。6、开展一次安全知识进家庭、进班组活动。各单位要结合自身实际，制定切实可行的活动计划，充分利用板报、宣传单等媒介，大力宣传普及安全用电、用气、火灾逃生、儿童意外伤害防范、出行安全常识，让安全知识走进家庭、走进单位的每一个基层班组。也可组织专业技术人员，深入住户开展整改用电、用气隐患等问题，帮助消除职工家庭安全隐患，营造企业安全生产的大环境。公司将于6月下旬组织家庭安全知识答卷活动。同时，公司各职能部门要积极参加山东省及中石化集团公司组织的各项活动。7、组织一次安全生产宣传日活动。6月1日，公司将举办安全生产知识板报展览。各三级单位在举行板报展览的基础上，5月31日上午10时前，选送一至两块板报送达公司办公大楼一楼大厅进行展览。届时组委会将邀请有关部门人员进行评比，选出一等奖一名，二等奖两名，三等奖三名进行奖励。其他安全生产宣传日活动由各单位自行组织，各单位可根据自身实际，选择合适的活动地点，组织开展安全生产法律法规、安全知识咨询，以悬挂横幅彩旗、张贴标语、散发传单、展出板报等方式，开展寓教于乐的宣传活动，活跃现场的气氛，大力营造“安全生产月”活动的浓厚氛围。8、班组组织开展一次危害识别与风险评价、讲一个安全故事、唱一首安全歌曲、召开一次班组安全座谈会活动。此项活动要与XX开展的争创“安全先进班组”活动紧密结合，在基层中掀起“安全生产月”活动的高潮。通过危害识别，识别出岗位生产作业过程中存在的危害，制定防范措施；通过讲安全故事，敲响员工的安全警钟；通过唱安全歌曲，引导员工走向安全生产的良性轨道；通过召开班组座谈会，总结班组安全生产管理经验，最终达到安全生产的目的。9、开辟一个“安全专栏”。为配合“安全生产月”活动的开展，公司将在《XX通讯》上开辟“安全专栏”，各单位要积极投稿，宣传本单位安全工作的先进经验和做法。同时在XX信息网增设“安全生产月”活动专题报道，设置法律法规、事故案例、工作动态、隐患曝光、经验交流等栏目。各单位要紧紧围绕开展的争创“安全先进班组”活动的主题，集中进行安全生产宣传报道，大力宣传安全生产先进班组的先进经验和典型事迹。同时，发挥舆论监督的作用，并对活动组织不到位、安全管理松散、规章制度落实和执行力差的现象进行曝光。各单位也要在《生产简报》上开辟“安全专栏”，及时报道本单位活动的进展情况，促进活动的深入开展。10、举办一次安全知识答卷活动。一是组织参加中石化集团公司组织的全员性的安全知识答卷活动。试题由中石化集团公司统一命题，XX统一下发。此次答卷要包括领导层、管理层和执行层的每一位在岗员工。各单位要组织在岗职工，做到一人不漏地进行统一答卷，并按照领导层、管理层和执行层对试卷进行归类存档。集团公司将在9月份的年终安全大检查时检查活动效果。为了使答卷活动贴近生产实际，6月份中旬，公司将举行一次全员参加的网上安全生产知识答卷活动。主要内容包括《安全生产法》、《道路交通安全法》、《山东省安全生产条例》、《XX安全工作规程》、HSE管理体系知识等。 收起阅读 »
虚惊一场
天气: 晴朗心情: 平静早上，因为宝宝的奶瓶没有及时洗，所以烧开水想煮一下奶瓶。水烧上，我就上网了，结果水都烧干了，才想起来。太危险了，需要买个定时器。。。
今天有点霉
天气: 晴朗心情: 高兴暂无
今天又收到“喜貼”了
天气: 晴朗心情: 高兴明天有同事擺喜酒，這是意料中的事情，不過事情感覺有點意外。
有情人終成眷屬，既然喜結良緣，肯定要祝福的。
前天，問什麼時候有喜酒吃，說是8號，今天沒想到說變就變了。
感覺意外的是，主要還不是這個，主要是沒收到請帖，這麼重要地事情，怎麼會沒有鄭重其事的邀請呢，感覺還是草率了點。
明天封多大個紅包才能代表心意呢？看看其它同事吧。
看來自己是貼定了，誰讓咱千僖年時也去湊熱鬧呢! 收起阅读 »
有情人終成眷屬，既然喜結良緣，肯定要祝福的。
前天，問什麼時候有喜酒吃，說是8號，今天沒想到說變就變了。
感覺意外的是，主要還不是這個，主要是沒收到請帖，這麼重要地事情，怎麼會沒有鄭重其事的邀請呢，感覺還是草率了點。
明天封多大個紅包才能代表心意呢？看看其它同事吧。
看來自己是貼定了，誰讓咱千僖年時也去湊熱鬧呢! 收起阅读 »
眷恋拉着后腿
天气: 晴朗心情: 高兴聽到收音機裡傳來“夜已深了請您關小音量”，
是啊，夜已深了，可是還沒有睡的打算。
還再想著什麼，踌躇？眷恋拉着后腿。
難捨這段感情，依然翹望回頭路，
若要回头时，那扇大门還能否依然敞开？
猶豫依然......
是啊，夜已深了，可是還沒有睡的打算。
還再想著什麼，踌躇？眷恋拉着后腿。
難捨這段感情，依然翹望回頭路，
若要回头时，那扇大门還能否依然敞开？
猶豫依然......
灰色心情
天气: 阴雨心情: 平静把心情放在这里
无关乎体系
天气: 晴朗心情: 平静呵呵，公司要接收16949的审核了，忙成了一团，先内审，问题多多，于是整改，再整改，企业就是这样，应付了事。最近给上海通用开发了两个项目，不，确切的是三个项目，做APQP时问题一大筐，×※×（※（×※
ISO14000必须收集的文件
天气: 晴朗心情: 高兴收集并整理必需的原始资料 六西格玛品质论坛&L"\4i$v S• 环境影响评价报告 ?EKz?-{cXa8~www.6sq.net• 项目竣工验收报告（三同时验收报告） m f;sh7rc• 污水管网分布图 YbpQ3fC• 各废气排气筒位置分布图 www.6sq.net\%E P&{ v!jr d• 平面消防疏散图 s,So4IzE u7A4{!k^!` Z k#T i,Zap六西格玛品质论坛收集与环境法规符合性相关的资料 六西格玛品质论坛`^f$r D_w(N {• 化学品年消耗量统计表； 六西格玛品质论坛K;P3g u4z7N"GF`• 危险品存储位置图及防护设施； RB[cT/}D8l/I-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA• 各有害废气排放口排放浓度和总量表； 六西格玛品质论坛j\~b ^• 各废水排放口的污染物排放浓度和总量表； N GbhT#xq• 有害固体废物的处置情况一览表； /vQ~ cVqVEK• 超标排污费、环境处罚费缴纳情况； ^mQ,T.kx1r6Q8x• 环境事故情况调查表； so m$wDd,he Zn KPu六西格玛品质论坛• 环境表彰情况调查表； l1l s9`i j pN• 产品环境性能表。 -质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA1ms)Q^7x-y2Wi ujf v4y文件审核应收集的信息 &Ko3KVH nC6ROFO1.环境管理手册、程序文件 Qiu ~1E2.环境因素及重要环境因素清单 fv8T5H5RU`3.适用的法令法规清单 e8o5\%t6_n4.目标、指标、环境管理方案 ,K;{"r-E,g/u5.环评报告 hFth t:i0r6.“三同时”验收报告 六西格玛品质论坛 @-E h$kt0[7.厂区平面图、地理位置图 :^XD%Z1q._8.工艺流程图 A,m6l6Qg:W|%^x7h D9.动力及下水管网图 {8S2\-~ p,nEr#g10.环境监测报告、污染源调查报告、排污收费记录、环境管理奖惩记录。 \L;Fn+}&^$K11.主要有毒有害化学品清单、主要原、辅材料清单 kw s#K)n'Oq1F#m12.固体废弃物的分类标准和危险废弃物清单及其处置信息 ]7q3Ur1U*w4|)iQ13 有关能源消耗，例如水电的使用状态和消耗的统计资料 -质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEALu7q9BLU|'A14 当地环保局出具的一年内未因环境违法受处罚的证明 收起阅读 »
我藏好了，你来找我啊。
天气: 晴朗心情: 高兴孙扬最爱玩的游戏是藏猫猫，道具是房间的落地窗帘。小孩子的思维简单也天真，他总是把自己的脸用窗帘遮上，而脚还在外边，这就算藏好了，静静的坐在那，等着你去找。等你掀开窗帘找到他，他就^_^^_^大笑。笑声很感染人。。。
你最后一次手工写信是什么时候
天气: 晴朗心情: 高兴 吃午饭时，一同事说收到了一挂号信，结果半天都没找到邮局在哪，还没去取。大家讨论，最终也没说出那邮局的具体位置来。
其实，那邮局离我们公司所在的楼并不远，大家都不知道位置，主要是因为没去过，也没刻意去注意过。
现在的联系方式多了，手段也先进不少了，手机、电话、电邮、及时通讯软件等的使用，很多人早就不再手工写信了。
记得一同事曾说过，想给家里写封信，但是拿着笔，半天都不知道如何下笔，因为很久没有用笔了。最后，他终于选择在电脑上敲，打印出来，然后给家里寄回去。他爸爸收到以后，跟他说，要么不写，要么就用手写，以后不要再寄打印稿回去了。我当时不理解，如果他写字潦草，那么打印稿不是更方便阅读吗？
过了一阵子之后，我才慢慢觉得，他爸爸说的有道理。只有用手工写的信，才最能表达他对家里的感情。
我自己想了下，好象最后一封手工信，还是在大二的时候写的。平时我不是很爱和别人联系，和家里也联系不多，有什么事，想说什么话，都是在电话里说，很少想着再去写手工信了。一直到现在。
前几天，表哥还批评我，怎么好久不和家里联系，也许，我该写封信回去看看了。 收起阅读 »
其实，那邮局离我们公司所在的楼并不远，大家都不知道位置，主要是因为没去过，也没刻意去注意过。
现在的联系方式多了，手段也先进不少了，手机、电话、电邮、及时通讯软件等的使用，很多人早就不再手工写信了。
记得一同事曾说过，想给家里写封信，但是拿着笔，半天都不知道如何下笔，因为很久没有用笔了。最后，他终于选择在电脑上敲，打印出来，然后给家里寄回去。他爸爸收到以后，跟他说，要么不写，要么就用手写，以后不要再寄打印稿回去了。我当时不理解，如果他写字潦草，那么打印稿不是更方便阅读吗？
过了一阵子之后，我才慢慢觉得，他爸爸说的有道理。只有用手工写的信，才最能表达他对家里的感情。
我自己想了下，好象最后一封手工信，还是在大二的时候写的。平时我不是很爱和别人联系，和家里也联系不多，有什么事，想说什么话，都是在电话里说，很少想着再去写手工信了。一直到现在。
前几天，表哥还批评我，怎么好久不和家里联系，也许，我该写封信回去看看了。 收起阅读 »
my6sq注册人数超过1000人
天气: 晴朗心情: 高兴今天my6sq注册人数正式超过1000人，从3月份开通以来，历经了2个月。
总体来看发展不算太快，但也有越来越多人开始熟练的使用它了。
整体的程序来看，也是越来越好用了，但是bug和不足也还挺多，这套系统上市太短，成熟需要一段的时间的，可以理解。
相信以后一次一次的升级，系统会更加完善。
今天蚱蜢说，my6sq 在网站上叫质量博客，在人才网上叫品质博客，在论坛上叫mysq博客，不统一，名子不同，其实是同一个东东。
事实上也是如此，主要是因为我不知道到底叫那个名字好，如果只叫质量博客，又太单一，如果叫my6sq 怕很多不了解的人不懂是什么.
再考虑考虑。 收起阅读 »
总体来看发展不算太快，但也有越来越多人开始熟练的使用它了。
整体的程序来看，也是越来越好用了，但是bug和不足也还挺多，这套系统上市太短，成熟需要一段的时间的，可以理解。
相信以后一次一次的升级，系统会更加完善。
今天蚱蜢说，my6sq 在网站上叫质量博客，在人才网上叫品质博客，在论坛上叫mysq博客，不统一，名子不同，其实是同一个东东。
事实上也是如此，主要是因为我不知道到底叫那个名字好，如果只叫质量博客，又太单一，如果叫my6sq 怕很多不了解的人不懂是什么.
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ERP基础知识
天气: 晴朗心情: 高兴ERP企业资源计划(Enterprise Resource Planning)，作为新一代 MRP Ⅱ，其概念由美国Gartner Group 于1990年初首先提出。
BOM物料清单(Bill of Material)
ERP基础知识 ERP初阶(一)：走近ERP 引子 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本…… 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 ERP现象 到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。 2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。 此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力： 从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。 ERP初阶(二)：ERP概念与历程 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 ERP初阶(三)：MRP基本原理 ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 基本MRP的原理 我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP的基本任务是 (1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； (2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。 因此，基本MRP的依据是： (1)主生产计划(MPS)； (2)物料清单(BOM)； (3)库存信息。 ERP初阶(四)：MRP基本构成 一、主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成： 图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 三、库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。 ①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。 ②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 ⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量 ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP 60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。 一、闭环MRP的原理与结构 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP， 因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP) 1、资源需求计划与能力需求计划 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的 2、能力需求计划的依据 ①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。 ②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。 ③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。 ④由MRP输出的零部件作业计划。 3、能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。 当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。 三、现场作业控制 各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面： 车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。 ERP初阶(七)：八十年代的MRPII 闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。 一、MRPⅡ的原理与逻辑 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。 二、MRPⅡ管理模式的特点 MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。 1．计划的一贯性与可行性 MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。 2．管理的系统性 MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 3．数据共享性 MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。 4．动态应变性 MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 5．模拟预见性 MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6．物流、资金流的统一 MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。 以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。 ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统 进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 1．ERP同MRPⅡ的主要区别 ·在资源管理范围方面的差别 MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ·在生产方式管理方面的差别 MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。 ·在管理功能方面的差别 ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。 ·在事务处理控制方面的差别 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。 ·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ·在计算机信息处理技术方面的差别 随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。 2．ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面 ·体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。 ·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 ·体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。 至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。 ERP初阶(十)：ERP在中国的应用与发展 有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。 收起阅读 »
BOM物料清单(Bill of Material)
ERP基础知识 ERP初阶(一)：走近ERP 引子 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本…… 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 ERP现象 到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。 2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。 此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力： 从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。 ERP初阶(二)：ERP概念与历程 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 ERP初阶(三)：MRP基本原理 ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 基本MRP的原理 我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP的基本任务是 (1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； (2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。 因此，基本MRP的依据是： (1)主生产计划(MPS)； (2)物料清单(BOM)； (3)库存信息。 ERP初阶(四)：MRP基本构成 一、主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成： 图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 三、库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。 ①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。 ②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 ⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量 ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP 60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。 一、闭环MRP的原理与结构 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP， 因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP) 1、资源需求计划与能力需求计划 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的 2、能力需求计划的依据 ①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。 ②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。 ③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。 ④由MRP输出的零部件作业计划。 3、能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。 当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。 三、现场作业控制 各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面： 车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。 ERP初阶(七)：八十年代的MRPII 闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。 一、MRPⅡ的原理与逻辑 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。 二、MRPⅡ管理模式的特点 MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。 1．计划的一贯性与可行性 MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。 2．管理的系统性 MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 3．数据共享性 MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。 4．动态应变性 MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 5．模拟预见性 MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6．物流、资金流的统一 MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。 以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。 ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统 进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 1．ERP同MRPⅡ的主要区别 ·在资源管理范围方面的差别 MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ·在生产方式管理方面的差别 MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。 ·在管理功能方面的差别 ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。 ·在事务处理控制方面的差别 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。 ·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ·在计算机信息处理技术方面的差别 随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。 2．ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面 ·体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。 ·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 ·体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。 至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。 ERP初阶(十)：ERP在中国的应用与发展 有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。 收起阅读 »
可爱的熊猫宝宝
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一些心得愿和大家分享(部分引用)
天气: 舒适心情: 平静 五项原则炼成卓越中层 成功从来就不是一蹴而就的，老虎伍兹不是一开始就是伟大的球手，他是通过多年的训练，对大脑、身体、意志的磨练，才成长为今天伟大的高尔夫球手。与此类似的是，成功的领导者许多都是从基层做起，升到中层后遭遇体力、脑力和协调合作等各种挑战，由出色的业绩而塑造了今天的自己。中层成长的经验常常令他们受益匪浅。 卓越的中层管理者，从来不把自己的工作只看作对高层领导者布置任务的跟进，他们根据正确的原则做事，行动的动力来源于工作中形成的理念"为公司的经营做出贡献"。现任联想集团高级副总裁的刘军在任职研发部经理时，曾顶着巨大压力，研发出天禧电脑的成功经历就是这一信念的直接体现。 卓越中层管理者对成功的思考和信念，概括起来就是五项原则，对现任的中层管理者十分有益。 原则一：中层管理者应负有责任心，具有主人翁态度。对工作抱有认真负责的精神、主人翁态度，这样才能充满开拓进取之心，而不因循守旧。管理一个部门或推进一项攸关战略决策的项目，常常需要面对许多不确定因素，如果只求平安自保而过分小心谨慎，则容易贻误时机；果断地承担该承担的责任，大胆进取，却常常可以将危机变成转机，获得宝贵的经验和阅历。 原则二：中层管理者应该成为优秀的榜样。一些中层管理者习惯通过听报告、开会议来了解事情的状况，久而久之容易变得不专业或不受欢迎。追求卓越的中层管理者，则始终坚信实事求是，在实践中增长自己的专业技能，从而赢得更多人的认可和尊敬。 原则三：中层管理者应有效发挥自己的纽带作用。中层管理者是高层领导和一线经理、员工的纽带。自己的工作对实现公司的战略目标直接起推动作用，不仅在口头上，在工作中更要有所体现。他们的工作包括定义清晰的目标、步骤，激发下属的干劲，协调项目的各主要关键人，齐心协力地达成目标。 原则四：结果导向，对公司的经营有所贡献。卓越的中层不仅关注执行，分解目标，更关注结果的达成，他们愿意采用效率计量指标及过程改进方法来监测、提升结果。1999年刘军主持研发的天禧电脑上市。到2000年，天禧电脑为联想电脑创下产值37.5亿元，也为联想电脑在1999年第三季度以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首、跻身全球十强立下了汗马功劳。 原则五：关注他人想法，建立富有成效的合作关系。中层管理者主要任务是执行，很少像高层管理者那样具有战略决策的权力，而许多项目的推进都不是一个部门单独完成的，所以有效的合作是高质量完成工作的前提条件。支持他人就是支持自己。积极地合作，关注他人的需求，就会赢得别人的尊敬。当你主导的合作机会来临时，别人就会真心地提供帮助和建议。卓有成效成效的中层管理者通常在同事间拥有良好的关系和口碑。 收起阅读 »
话说考试
天气: 晴朗心情: 高兴说心里话，真的不喜欢考试。应该是上学时留下的后遗症，虽然毕业多年了，但每每生活中遇到情绪紧张的时候，都会作同样内容的梦：××考试成绩不及格，我这个急呀。而且，形式多样，有时是在考场答题，有时是考完了，有时是准备阶段。前不久，我还梦到大学时的好友，（因为她住校，总是比我先知道成绩，记得大学抓了几次补考，都是她告诉我）她神秘嘻嘻的，我想坏了，哪科又没及格。。。
6月25日，我又将迎来我生活里的另一场考试。近来一直在备考，希望考试能顺利通过，也算对我这几个月努力的一个交代。书已基本看过一遍，有些章节看第二遍了。主要是没有应用过，我还是知道实践的重要性，所以得多下些功夫，我相信只要努力，是可以通过的。
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6月25日，我又将迎来我生活里的另一场考试。近来一直在备考，希望考试能顺利通过，也算对我这几个月努力的一个交代。书已基本看过一遍，有些章节看第二遍了。主要是没有应用过，我还是知道实践的重要性，所以得多下些功夫，我相信只要努力，是可以通过的。
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FOXMIAL问题二则
天气: 晴朗心情: 高兴前两天碰到使用FOXMAIL的两个问题，一直搞不定
没办法到网上搜搜吧，输入“FOXMAIL只能发不能收邮件”，两个问题全解决了
问题一
收邮件时，卡在某个邮件处，怎么都没办法收下来
解决方案：去邮件服务器的网页，浏览完那封邮件然后删除，就可以继续用FOXMAIL收了
问题二
收邮件时，总是出现重新输入口令，但无论怎么输都不行
解决方案：在FOXMIAL的邮箱帐户属性里将POP3邮箱帐号输全,如nichochen@hotmail.com
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没办法到网上搜搜吧，输入“FOXMAIL只能发不能收邮件”，两个问题全解决了
问题一
收邮件时，卡在某个邮件处，怎么都没办法收下来
解决方案：去邮件服务器的网页，浏览完那封邮件然后删除，就可以继续用FOXMAIL收了
问题二
收邮件时，总是出现重新输入口令，但无论怎么输都不行
解决方案：在FOXMIAL的邮箱帐户属性里将POP3邮箱帐号输全,如nichochen@hotmail.com
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挪窝拉~~~~~~~~~
天气: 晴朗心情: 高兴自动离职，挪窝拉~~
这几天都没时间来更新，心情也很复杂~~~~~~~
这几天都没时间来更新，心情也很复杂~~~~~~~
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