质量人，如何避免孤军奋战！

质量人在企业里往往处于孤军奋战的处境。似乎产品的质量只是质量人的事情，其他部门的员工都有资格推卸责任，甚至随时准备看质量人的笑话！不少企业里质量人的地位是较低的，即，生产做好了，检去吧！材料到货了，检去吧！其他部门的人们经常扔下这样一句话就闪人了。当质量人辛苦的工作之后，发现了若干的问题后，又有人跳出来了，质问质量人：你怎么检的呀，怎么又不合格啊，你说咋办啊？能不能就这样用啊……一大堆问题就这样像连珠炮似的开始炮轰质量人。如果质量人没有将问题发现，流转到接下来的步骤，刚才跳出来的那些人又有资格质问了：你是怎么检的啊？为什么这么大的问题都没有发现？现在怎么办啊，不早点发现……又是一大堆尖刻的炮弹！
然而，有些情况下，质量人所在的部门又会成为“权威部门”，那就是有些人、有些部门需要挡箭牌的时候，质量人被推到风口浪尖。只要在一些他们不敢、或者不便于做决定的事情上拍了板，做了决定，马上就会风平浪静。问题再严重的产品或者服务也敢流转，也敢使用。出现了问题后，他们立刻就会抛出他们的“护身符”，质量人某某某说了，这个可以！
不少质量人由于自身素质不够，能力不足以对付以上经常跳出来的那些人，不幸倒下了，被处分或者不得不离开所从事的工作岗位。
从这些角度来看，质量人的处境经常是险恶的，时常是如履薄冰，一不小心就会跌落，摔得很惨，甚至会遁入他人精心布置的彀中而不能自拔！
大家都是一个公司的同仁，相煎何急啊？可是这是质量人有些时候“幼稚”的想法！平时不欺负你们如何显示他们高人一等？有问题的时候不拿你们当挡箭牌如何让他们能如履平川。这个时候，质量人要采取既团结又斗争的策略，这样才能生存下去，才能逐步扫清自己在职业生涯前进道路中的各项障碍。
什么是既团结又斗争呢？要分六步走。第一步是先团结大多数，斗争极少数。因为这个时候质量人所处的环境是险恶的，力量是薄弱的，还不能与所有对质量人怀有敌意的人开战。这时候只能先团结大多数人，斗争哪些对质量人生存和事业发展威胁多大的那一小部分人。要不断的收集对自己有力的证据，当这些证据足以击倒或者重创对付时，选择一个恰当的时机出手，切记做到一击必杀，或者有杀一儆百这样的效果。第一步的名字就暂叫“扬刀立威”吧。
第二步就是要继续拉拢大多数人，既然第一招已经出手了，就不要一直出手，毕竟一个公司的同仁，整日抬头不见低头见的，总发飙砍人不合适。这时候要充分展现质量人的魅力了，将自己的工作能力，人际交往能力甚至个人才艺充分的发挥出来，增强自己的凝聚力和亲和力。使原来同情自己处境的人勇敢的站在自己的一边；让那些原来看热闹，看笑话的人逐渐的对自己之前的行为感到羞愧，从而再不好意思那样做；让那些之前不尊重自己，看不起自己的人们开始逐渐改变他们的偏见。慢慢地，质量人会发现自己周边的环境在改变，在朝有利于自己的方向改变着。第二步的名称叫什么呢？就叫“柳暗花明”吧，呵呵。
紧接着，实施第三步，分化瓦解。虽然进行了以上两步，打击了对立面，拉拢了一些支持者，环境暂时有所好转，但是，这时候形式依然不容乐观。一方面，第一步被打击的人不甘心，他们之前作威作福惯了，突然被打击心理肯定不能接收，尤其不能接收败在质量人手下，他们会伺机报复的；另一方面，第二步站在自己一边的人往往也是脆弱的，如果遇到打击他们往往扮演了“逃兵”的角色。所以，这时候不能得意于局势一时的好转，要紧锣密鼓的展开分化、瓦解对方阵营的工作。既然对方自己对立面的人之前能够作威作福，有么有深厚的根基，要么有很强的人脉，要么自己有非凡的才能。前两条的人有一个共同点，就是他们的阵营很强大。如果要彻底改变自己今后被动的局面，就要分化瓦解他们的阵营。不需要做很深的分化工作，只需要在他们对自己发难的时候，他们阵营中的多数人在袖手旁观就足够了。而对于有非凡才能的人，往往自视清高，瓦解他们的办法就是常常给他们戴些高帽子就是了。
第四步，步步为营。一方面分化瓦解对方的阵营，一方面逐步扎好自己的阵营。壮大自己的实力，加强自己在公司内的话语权的权重。
第五步，崭露头角。要在一些公司性的场合上发挥质量人不可替代的作用，时常向公司领导展示自己阶段工作的成绩，逐步崭露头角，成为公司常委中不可或缺的一员。随着自己在公司内地位的抬升，自己可以不断的提出全面质量管理的理念，可以通过培训等方式，提高大家的质量意识，让大家总思维模式上转变，搞好质量不仅仅是质量人自己部门的事情。要努力营造全员参与质量，产品质量人人有责的氛围。同时制定各部门的质量目标，逐月考核完成情况，真正实现全面质量管理的行动。
最后一步，运筹帷幄。实现不良产品层层受阻，各部门完成各自的质量目标，自己就像质量的最高指挥官一样，运筹帷幄，决胜千里！
在我的脑海里时常会出现电视剧《亮剑》中李云龙擅自攻打平安县城的场景，他没有给上级汇报，也没有通知友邻的部队，按照常理他是不可能成功的。毕竟自己的人数有限，武器装备落后，日军虽然人数处于劣势，但依托坚固的城墙防御工事，先进的武器装备坚守待援的话，是不会失败的。然而没有那么多的道理，事实是李云龙攻破了平安县城，全歼的山本特战大队，各地的援军也被各友邻兄弟部队不惜代价的层层阻击，使日本援军每前进一步都会付出巨大的代价！这样，才实现了战役的胜利。
我们质量人的最高目标应该就是上面的效果。即使有了天大的漏子，其他兄弟部门的员工们也能不惜代价的帮助自己，最终将本来是不好的事情变成好的事情。这才是成功的质量人的境界！
让我们一起努力吧！ 收起阅读 »

我是学文科的，我到底能做什么啊，今天应聘一家公司的质量工程师，落选，因为我是文科的，文科的怎么就做不了呢，他说其实做品质就是做技术
要懂技术才可以的，郁闷，文科难道就是做文员的吗？我该怎么办啊，急需一份工作啊，难道还要再一次的从头开始吗？这样的话，我考质量工程师的证还有意义吗？好迷茫，站在人来人往的十字路口，我该往哪走啊，，，，，，，，，，，，，，， 收起阅读 »

下周要到新太阳城一家厂报到了，做测量员的，工资待遇与自己心目中的理想数字还是有很大距离。但没有办法，还要面对，自己各方面的知识欠缺太多，希望进这家公司把测量工作做得更加深些。
现在回忆起，今年的三个月，每天都找工作，实在太累了。在寻求工作的同时也看到了好多有趣的事情和遇到了能聊的来的人，也不知道对方叫什么名字，希望他们找到理想的工作。还记得有二个朋友，在job5156塘厦人才市场我们的聊天，就关于个人以后的发展去向，总的就是要努力学习，才能提高自己。有时候还遇到大雨，伞都没有拿，搞的和个鸡一样，凡正也没有认识的人，当时心里也不是滋味,过去了也就不想它了。也真诚提醒各位朋友在求职的过程中不要忘记带一把伞。 收起阅读 »

每每想起在基层带QC的日子，都很感动。现在时常也拿来做案例跟现在的下属讲，当然他们的行为是有些疯狂，不值得倡导，但精神是可以借鉴的。
“敢停生产拉线的小徐”
小徐，是我的下属，是位个子不高的小女孩，一线的品管员，对我的要求，执行起来是从来不打折扣的,工作起来雷厉风行.某日,F线生产一款A产品,小徐巡线时发现热熔断差过大,超出客户标准,立即通知生产改善,半小时后生产仍无法改善.生产索性不改善继续生产,小徐立马开出纠正预防措施.但生产置之不理.可能一时情急,小徐做出了惊人的举动,直接把拉线电源关掉,对生产拉长说道:做出来都是不良品,有必要继续做吗? 这一举动带来的后果可不小,生产拉长,直接打电话给到品质经理和生产经理,要求处理此事.小徐是我的下属,自然我也被叫去调查.经理问到小徐,为什么不向上面汇报,而是采取这种极端的措施? 假设是条自动线,被你一停产品可能全部报废了.小徐,也意识到问题有些严重,但她说出理由:曾经副总在我们现场说过,如果生产异常不去改,做出来都是不良品,给公司造成严重,QC有权停线.后来找到副总确认,事实上也的确说过这些话.所以对小徐,免除了处罚.副总也重新发文,要求严格按公司文件规定流程,处理相关生产异常.对于小徐的举动,我是又喜又忧,喜的是她原则性强、有责任心.忧的是如此大的动作不向上汇报,担心以后闯更大的祸.
“敢闯老板办公室的QA”
之前所在过的一家公司，“特采”一词成了最流行的字眼，生产无视质量，追求产量，也从不分析改善，造成了很多客户的投诉，品质负责人也变换得很快。QA的检验形同了虚设，生产往往一句“不用检啦，就算检出有问题，也会特采的”。晓霞是一员普通的QA，在检验一款重点客户的产品时，生产同样以“特采“两字应对，晓霞抱着这箱不良的货，直接闯进老板的办公室，跟老板说：“老板，这就是我们现在的质量状况”。老板为晓霞的举动大为震惊，立即召集各部高管：不管怎么样从即日杜绝所有产品特采出货。一段时间的质量，从高层开始支持得到了很大的提升。
“生产说做不到,我们做给你看的QC们”
时常听到生产抱怨“你们做Q的只知道挑刺，说这不行那不行，你来做做看”，或许有时候真不好来回答他们，最多也句“大家分工不同，职责不同”。终于抓住了一次机会，让生产彻底没话说。当时是在做一款产品，不良率很高，被我们多次抽检到要求返工。生产又把“你们做Q的只知道挑刺，说这不行那不行，你来做做看”这句话拿出来了，我一气之下（实际上我是早有准备的，对这款产品的各个环节工艺都摸透了），把下面十几个QC排拉成一条线，保质保量的完成当日的生产任务，为他们树起了榜样。生产很是惊讶，从此再也不说这句话了。很多的问题也配合改善了

“敢给经理们说不”的组长
之前的的品质经理是个老好人，只要生产经理出面沟通的事，基本上都会答应，也正是这样生产这些人抓住这一弱点，很的的产品抽到不良需要返工时，他们基本上不返工，去找经理特批，有时也挺受气的，我们跟生产在现场争得脸好脖子粗，被他一句话搞定了，出了客诉还得要我们一线Q们受气，甚至去处理。一次也是同样的问题，生产经理向我们经理出了个锼主意：这批货批量有些大，要不我安排流下拉返工，前面安排两个拆包装的，后面安排一个全检，再安排一名包装的，你们安排两名QC在包装跟下，就一次性过算了。我知道生产经理的用意是想，如果到时QA抽检不合格，把QC也拉下水，你想想两个人拆包装，他们不猛放货才怪，全检也可能是走走形式，即使想看也看不过来，反正后面还有QC看。就算QC看到有问题也不太好确定，从哪些货开始返工。经理同意了，把我叫到办公室要求配合生产安排两名QC。我火了直接不答应，而且是愤怒地对着生产经理说的，生产经理很没面子地对我们经理说：看来我们俩确定了的东西，被一个组给否认了。生产经理走了，我把我的想法跟经理讲了，也把所以的苦水倒了出来。最后我向经理提出意见，后面现场的问题我提前向他报备，如果是属生产态度、工作性质问题一定要他们给出个结果否则不特批。经理同意了。后面的工作就好开展多了，我在现场唱黑脸，经理唱红脸，但原则性的问题，我提前报备给经理，经理也毫不谦让。
“生产同我们玩猫捉老鼠的游戏” 做现场Q的人我想都会遇到这样的情况，你让生产返工，他们经常忽悠，产品原封不动地过一段时间送过让你继续抽检，碰运气或有意加大你的工作量。某天，生产开始用此法将产品送过来，QC小江向我反馈甚是气愤，找他生产他们死不承认。我对小江说，你找些不良品，分散放在包装箱时，记下他的位置，等下再送过来，你直接背给他们听，第几层第几个是不良品，统统点出来。这个办法果然凑效，生产没办法配合返工了。但此法用不了多久，他们随意调换下位置送过来，又不凑效了。我又让QC们在箱内的盒上做暗号，制住了他们一段时间，最后我想出一招更绝的，把生产这些人制住了，我起草写出制度，若同一批次返工两次口头警告，三次记过一次，公司审批通过正式发行，生产就老实多了。最后我总结出经验，对付这种猫捉老鼠的游戏要想办法，而且还要不断的改进技术防忽悠。 收起阅读 »

总经理在一次管理会上让大家平时把工作做得更扎实，更好时说“我们要把工作做得专业、就要专注于某一方面要深深的挖下去，不要蜻蜓点水，不要像以前高考的作文题。一个找水的人挖一个井只挖几下就停下来说没有水，然后再找地方重新挖还是没有挖到水，一直这样下去没有水，而应该坚持下去直到挖到水为止。”，现在也遇到很多朋友，包括我自己在内就是因为没有沉下心来挖到水，只是挖几下就认为此地没有水而放弃另选地方从新开始挖，每开个井口其实比在原来的继续挖下去要付出的更多的辛苦。

我从学校毕业后进入了食品添加剂行业，通过几年的艰辛的努力终于做到了公司管理层中的一员，本来应该在这个行业继续努力，应该取得很好的成绩。那是因为年轻气盛和狂妄不羁，拒绝了公司领导的多次挽留转入到饮料行业，虽然此饮料公司在业界是比较有名待遇也相对好了一些，但是自己付出的只有自己知道。原来在食品添加剂公司建立的一切人脉因为我换了个城市而几乎失去，原来在工作学到的一些经验也是付诸东流，一切都是从头再来，经过自己的辛勤努力终于站住脚了，本应该稳定下来了。人的欲望是无穷至的，当面对一家小的肉制品企业邀请去当厂长的时候，我有选择了放弃之前辛辛苦苦赚取的人脉和经验，到了另外一个省去发展，又开始了一个艰辛的旅程，又经过自己努力做到自己可以轻松地时候。人得虚荣心又在作祟，离开肉制品行业回到饮料行业，在一家公司当起了企业第二负责人，管理起了生产和质量。总是觉得命运在捉弄自己，因为媳妇工作的变动，去了南方一家公司当质量经理，最后因为媳妇的工作变动选择了辞职回家来到了现在的公司。虽然觉得自己的几份工作自己干的不错，但是因为频繁的换工作，给自己造成的影响是很大的，每个工作都需要自己从心开始熟悉公司的一切，需要重新建立自己的人脉，需要付出自己的艰辛努力。现在终于在这里稳定下来，希望能在这里挖到水。

人的一生是要面对很多选择题，非东即西。每次面对人生的选择都需要很大的勇气和毅力，要勇敢地面对自己的选择。人的一生要经受很多考验，就看自己如何做。

收起阅读 »

不知道大家有没有遇到一些信誉比较差的客户。我说一下我工作过程中遇到的两件客户投诉，第一次是2006年年末在我的第一家公司发生事情。一次接到客户投诉说我们的产品某一项指标不合格，要求罚款处理，而且罚款额比较大。当时我是负责品质科室日常管理工作，接到投诉尽管我不相信这个指标不合格，但是仍然组织QC对这批进行复检、并亲自进行复检，经多次确认都是合格的。我们给客户回复我们检测的数据是合格的，希望对方检验人员和我们沟通看是否检验方法或者人员、仪器出现偏差造成的，对方拒绝。我们将产品送外检也是合格的，更加坚定了我们的信心。我们公司给这家客户供货好多年，产品质量和配方都是确定的，我们确信自己是没有错之后。总部质量经理和分公司总经理亲自去对方公司进行沟通，等领导到达之后发现对方检验是合格的，只是对方公司财务紧张想赖掉一部分货款。我们公司和这家公司关系以前一直比较好，所以都是先发货后结款。没有想到对方公司会用这种卑鄙的手段来处理这种事情。这个公司欠公司几十万货款，此客户要的产品的原料都需要进口，在多次沟通没有效果的情况下，总部决定不给该公司供货，除非把原来的欠款还了并先付款才能再发货。此客户没有钱还款和购买原料，这样脱了几个月后，此客户就被其他公司收购了，他永远不存在了。 无独有偶，在新的公司也遇到这样的一家客户，也是因为自己资金链问题就投诉我们公司产品质量问题。等双方调查清楚真相之后新公司也是采取相同的方式进行处理。由以前的先供货再发货改为先付款再发货。据说这家客户也因为原料问题快撑不住了。经历过这两次事情之后，发现客户要求的不一定是正确的，不能把客户当上帝什么要求都答应。 尽管这样的客户投诉简直是无理取闹，本公司仍然把他列入到客户投诉中。之后每次有其他客户来审核，其他客户都要问一下这件事情。公司给其他客户的解释就是没钱想赖账，这样缺德的客户我们是把门给他们要封上了。不知道当时这样的客户是怎么想的，也许只是因为经济紧张和供应商说明原因，因为几年的交情供应商可能会通融一点给降低点价格或者就是先发点原料支持一段时间，不知道为什么会选择这种不归路。也许是自作孽不可活吧，自己把自己的后路断掉。 收起阅读 »

我不喜欢体育运动，对各个运动项目的知识也知之甚少，但我会被体育精神所感动！

这篇与奥运有关的征文难倒我了，不知从何说起，但我确实想说点什么。好在我喜欢思考，说文雅一点是思考，说难听一点那便是胡思乱想。于是就有这一篇《QC七手法与奥运金牌数量》



目前网上正在进行着激烈的竞猜：中国能否在此次奥运中金牌总数夺冠，虽然金牌的多少不能说明任何问题，但我还是就着这个乱想了一通。



如果中国真的很看重金牌总数，那我建议四年前可以按如下方法来进行：



首先分析一下导致金牌数量偏少的可能原因，这里可以运用头脑风暴法，例如：运动员自身体质的原因、运动员心理素质的原因，选择了较一般的运动员参加比赛、地理环境的变化引起的波动等，根据这些列出的原因，我们可以绘制出一张鱼骨图。



接下来便是针对每一项可能的原因去制订对应的措施，这里可以运用5Why深究其根本原因，至于是否每一项都能很坦然的挖掘其根本原因，就看其态度了，譬如：运动员自身体质问题是否会与我们的劣质食品有关？运动员长期食用问题奶、激素肉、农药菜等是否是造成其体质不如发达国家运动员的根本原因？运动员的心理素质是否与我们的教育体制有关？我们仅注重应试教育而忽略心理素质培养是否是一个缺失？选择了较为普通的运动员是否有内幕等？这些我不懂也不了解。



当然，如果能筛选出最关键的原因所在，不需要对每一个原因去采取对策的话那是可以节约不少成本的。



制定措施后便开始落实，落实时需要检查落实情况，这里我们需要查检表上场了，如果有参数类的项目，我们还可以把测量的数据用来绘制控制图，监控运行过程



等这些措施落实一段时间后可以模拟一下，我们是否能达到预期的金牌数量了？如果是，那便可以将有关措施标准化了。



相信倘若真将QC七手法运用到此，我们金牌总数会取得不错的成绩。



不过，如果真这样去做，那便是与奥运精神背道而驰，而我们，何偿不是一直在做这样的事呢？ 收起阅读 »

一部高档手机，70％的功能是没用的；一款高档轿车，70％的速度是多余的；一幢豪华别墅，70％的面积是空闲的；一堆公务人员，70%是混饭吃的；一所大学里，70％的教授是扯淡的；一大堆社会活动，70％是无聊空虚的；一屋子衣物用品，70％是闲置没用的；一辈子挣钱再多，70％是留给别人花的。 结论：生活简单明了，享受人生守住30％便好。正处、副处，最后都不知落在何处；正局、副局，最后都是一样的结局；正部、副部，最后都在一起散步；总理、副总理，最后都是一个道理；主席、副主席，最后都会一样缺席。 人生如赛场，上半场按学历、权力、职位、业绩、薪金比上升；下半场以血压、血脂、血糖、尿酸、胆固醇比下降。上半场顺势而为，听命；下半场事在人为，认命！愿同志们上下兼顾，两场都要赢。没病也要体检，不渴也要喝水，再烦也要想通，有理也要让人，有权也要低调，不疲劳也要休息，不富也要知足，再忙也要锻炼。 人的一生，好比乘坐北京地铁一号线：途径国贸，羡慕繁华；途径天安门，幻想权力，途径金融街，梦想发财；经过公主坟，遥想华丽家族；经过玉泉路，依然雄心勃勃--- 这时有个声音飘然入耳：乘客您好,八宝山快到了！顿时醒悟：人生苦短,总会到站！1、如果钱还宽裕，别养二奶，偷偷养几个贫困山区的学生，你心里一定会觉得舒坦；2、遇到夜里摆地摊的，能买就多买一些，别还价，东西都不贵。家境哪怕好一点，谁会大冷天夜里摆地摊； 遇到学生出来勤工俭学的，特别是中学生、小姑娘，她卖什么你就买点。如果她不是家庭困难，出来打工也需要勇气的，鼓励鼓励她吧；3、捡到钱包就找找失主。如果你实在缺钱就把现金留下，打电话告诉失主就说你在厕所里捡到的。把信用卡、身份证、驾驶执照还给人家，一般别人也不会在乎钱了。把人家的地址记在你的笔记本上，以后发达了去找人家道个歉，把钱还给人家；4、遇到问路的，碰巧你又知道那个地址，就主动告诉一声。别不好意思，没有人笑话你；5、如果丢的垃圾里有碎玻璃、大头针、刀片等，请用胶带把它们缠裹一下，并尽量多缠几层。这样就降低了保洁人员或者捡垃圾者被伤害的概率。他们大都是没有医保的弱势群体，体贴体贴他们吧，好人会有好报的。6、遇到迷路的小孩和老头老太，能送回家送回家，不能送回家的送上车、送到派出所也行。替老人或小孩打个电话再走，反正你也不缺那两个电话费；7、雨雪的时候、天冷的傍晚，遇到卖菜的、卖水果的，剩的不多了又不能回家，能全买就全买，不能全买就买一份，反正吃什么也是吃，买下来让人早点回家；8、上车遇到老弱病人、孕妇，让座的时候别动声色，也别大张旗鼓。站起来用身体挡住其他人，留出空位子给需要的人，然后装作下车走远点。人太多实在走不远，人家向你表示谢意的时候微笑一下；9、不要对有精神信念的人用猥亵言词，要知道中国人缺就缺在没有信仰。这世界什么都在变，什么都不可全信，唯有信念不变、不动、永恒； 收起阅读 »

每一天的生活，总有重复，便少了激情和动力，偶有的新鲜感，就让人兴奋和美好。每天如此，却发现生活从不缺少新意，只是我们的心情不在山峰。

曾国藩是中国历史上最有影响的人物之一，然他小时候的天赋却不高。有一天在家读书，对一篇文章重复不知道多少遍了，还在朗读，因为，他还没有背下来。这时候他家来了一个贼，潜伏在他的屋檐下，希望等读书人睡觉之后捞点好处。可是等啊等，就是不见他睡觉，还是翻来复去地读那篇文章。贼人大怒，跳出来说，这种水平读什么书？然后将那文章背诵一遍，扬长而去！
贼人是很聪明，至少比曾先生要聪明，但是他只能成为贼，而曾先生却成为毛泽东主席都钦佩的人：近代最有大本夫源的人。
勤能补拙是良训，一分辛苦一分才。那贼的记忆力真好，听过几遍的文章都能背下来，而且很勇敢，见别人不睡觉居然可以跳出来大怒，教训曾先生之后，还要背书，扬长而去。但是遗憾的是，他名不经传，曾先生后来启用了一大批人才，按说这位贼人与曾先生有一面之交，大可去施展一二，可惜，他的天赋没有加上勤奋，变得不知所终。
道理
没有人能只依靠天分成功。上帝给予了天分，勤奋将天分变为天才。伟大的成功和辛勤的劳动是成正比的，有一分劳动就有一分收获，日积月累，从少到多，奇迹就可以创造出来。 收起阅读 »

1 珍惜所有
2 诗人Olavo Bilac的朋友，一个小生意人，在街角遇到他，就问他
3 “Mr. Bilac，我需要把我的那个小农场卖掉，你是非常了解那个小农场的，你能帮我写这个告示吗？”
4 Bilac写道：
5 “现要出售一笔美丽的财富，在那里，黎明之时鸟儿会在广阔的树林里歌唱，一条巨大的溪流闪着耀眼的波光从树林中潺潺穿过”
6 “房屋沐浴在晨光中，夜晚长廊上则洒满星光”
7 一阵子过去了，诗人碰到了他的这位朋友，就问他是否出售了他的那个农场
8 这位生意人答道：“我改了主意，当我读到你所写的，我意识到这笔财富是属于我的。”
9 有时我们低估了我们拥有的，追逐虚幻的财富。
10 我们经常看到人们舍弃他们的孩子、他们的家人、他们的伴侣、他们的朋友、他们的财产。
11 多年之后他们才明白过来什么是该珍惜的，他们的健康，那些在生命中应该珍视的东西。
12 他们是那么轻易地扔掉了上帝给他们开的窗户，那些他们曾经付出过巨大努力和代价获得的东西
13 停下来四下看看，感恩你所拥有的：你的家，你所爱的，你真正的朋友，你所拥有的知识技能，你的健康。
14 以及生命中所有美好的事物
15 那些才是你最宝贵的财富
16 当我们所爱的人死去了，我们就无法向他们表达我们的爱了
17 重新下功夫去获得我们以前拥有的是无济于事的，还不如珍惜当下
18 遇到难处就向上帝祷告，不要让忧虑烦恼环绕你
19 凡事依靠上帝，他会给你勇气，使你得胜有余
20 我们都是不完美的。
经常赞美并珍视你的家人，努力改善与他们的关系；
经常赞美并珍视你的同事，看看你能做些什么来改善你四围的环境。
21 不要因为暂时的软弱或失败，就把自己与他人隔离开来，要为你生命中真正的友谊去投资去努力。
22 对上帝的信心是必需的
通过处理每天的问题，来增强你的自尊。
23 我对你的希望就是：你要依靠上帝，也愿上帝与你同在！ 收起阅读 »

一. 简介
小李名字曰李琛，毕业一直住深圳；
只是老家在东北，生活习惯已烙印；
耐寒怕热是天性，性格豪爽露本真；
当地人心均趋细，事事算计很费神；
南北习性差异大，遥望东北思亲人；
夜不能寐身燥热，频将凉水从头淋；
反复思量决心定，枝叶再繁也连根；
毅然率妻回东北，选择大连暂安身；
妻子父母住沈阳，小李老家籍吉林；
两面亲情得慰籍，小李两口好开心。
良禽择木何况人，小李公司近海滨；
身经百战经验丰，少年老成有后劲；
企画课里是先锋，攻城拔寨抖精神；
老企新课难度大，上级任务布置紧；
七十二变解难题，万里长征首步顺。
男儿主外抗大梁，妻子顾家更用心；
吃喝玩乐巧安排，日子过得挺滋润；
很少感觉缺钱花，皆因“金玉”紧随身；
妻子名字起得好，运气时刻都来临；
一对现代小夫妻，简称小李和小金。
二.舒心
身居大连心欢喜，嘴角时常露笑意；
做梦都是高兴事，在此仅举一小例：
一日飘忽到山间，看见仙翁正下棋；
周围鲜花在怒放，阵阵花香直扑鼻；
仙桃鲜果树上有，小李想摘手无力；
不吃鲜果太可惜，小李心已有主意；
正要行动去摘果，谁知有尿很内急；
环顾四周寻厕所，找到一个不容易；
碎步小跑到近前，无奈里面人拥挤；
只得转到房后面，一颗树丛很致密；
急到树下要开始，忽然飘下俩仙女；
咬紧牙关忍耐住，双手捧肚直喘气；
一女招手冲他笑，另女邀请他过去；
小李受宠加若惊，憋尿之事全忘记；
互致问候唠家常，双方渐渐已熟悉；
小李提出想吃桃，二女均说没问题；
转眼来到桃树下，怎么仙桃变成梨；
小李忽感口正渴，吃桃吃梨都可以；
仙女摘果小李接，双方配合很默契；
小李捧果正要吃，仙女却说需要洗；
一时却没找到水，小李捧果干着急；
双方山南海北唠，话题越来越投机；
一女舒袖轻歌舞，另女浅笑娇滴滴；
渐渐情投意也合，仙女眼睛似迷离；
小李心已怦怦跳，似喜似惧可云雨？
贤妻能干还聪慧，仙女实在太新奇；
未容小李想透彻，一阵大风平地起；
仙女转眼已不见，仍是仙翁在下棋；
鲜果依然捧在手，沉重使人难喘气；
一仙起身要离开，另仙示意他接替；
小李虽好下象棋，只是此刻又内急；
受邀只得拿起子，不禁用力落下去；
忽听耳旁一声喊，原是一掌打到妻；
睁开睡眼还朦胧，刚才仙人去哪里？
突感手掌一阵疼，转身开灯看仔细；
妻子一手捂胸口，另手撑床正生气；
“梦中还把人来打，出手这么用狠力；
可见心中没有我，是否变心有小蜜”？
闻听妻子如此说，小李真是着了急，
“刚才梦里在下棋，真与小蜜没关系；
以后睡觉想个法，梦啥都不动力气；
并且我要表个态，此生坚决不外遇”。
妻子渐渐阴转晴，小李心中矣窃喜；
总算把事说清楚，真是谢天又谢地。
三.生活
生活平淡但甜蜜，贰月生活正继续；
漂泊感觉正消散，但觉工作无新奇
一日无聊上了网，忽然看见新信息；
大连招考公务员，心里一动来思绪；
我的条件也合格，何不报名去试试；
如能考上登了天，什么职业不能比；
过年过节发钱卡，那点工资小意思；
额外如能有收获，生活那才上档次；
于是报了学习班，时间短暂要冲刺；
资料一人用浪费，鼓励妻子也学习。
转瞬笔试考完了，面试怎么无消息？
管他三七二十一，无论怎样松口气！
生活重又回正轨，考试之事渐忘记。
原在深圳买了房，月月还贷要备齐；
来到大连暂租房，再买新房无能力；
每月房租一千五，位置就在开发区；
单位离此也不远，还有班车更惬意；
一日三餐单位有，只是晚餐不咋的（di）；
要吃晚餐班车走，得坐公交回家去；
综合考虑在家吃，几个小炒加雪碧；
只是抽烟有点重，中南海牌省钱币；
妻子不让在屋抽，刚刚怀孕保胎气；
无奈只得到阳台，推开窗户头出去；
天暖抽烟还好说，冬天抽完流鼻涕；
偶尔来次小感冒，浑身发烧无体力；
吃药效果不明显，时下流行打点滴；
咽喉肿痛心里想，不抽烟能怎么地！
病好烟卷重新叼，戒烟想法全忘记。
来到夏天最高兴，吃着烧烤喝生啤；
吃的高兴咱抽烟，烟酒不分彼和此；
酒足烟饱回家来，倒头就睡鼾声起；
妻子推他将衣脱，就是不醒干着急；
转念一想就这样，只是气味真刺鼻；
妻子起身另屋睡，只想离他二里地。
早上起来坐班车，难闻气味仍飘逸；
同事立即开车窗，可惜小李未在意。
每到休息去海边，陪同妻子深呼吸；
女人怀孕多走动，生产之时能顺利；
尤其海边空气好，胎儿聪明利学习；
夏季海边人真多，大人小孩水里挤；
不会游泳大多数，个个还穿游泳衣；
套上泳圈漂起来，不敢去到深海里；
人声鼎沸似卖场，齐腰之内全站立；
想学游泳平卧下，别人马上碰到你；
邻居几家海边坐，都是自己带小吃；
啤酒饮料成箱搬，喝多吃少都随意；
白天也有租凉棚，否则太阳晒剥皮；
租棚烧烤一条龙，不许自己带吃食；
海边烧烤贵还次，啤酒质次不便宜；
朋友五人租过棚，两千块钱扔进去；
花生毛豆羊肉串，黄瓜海红辣蚬子；
放眼满桌便宜菜，啤酒三箱普通滴；
做的不如自己好，价物不符太不值。
两口之家傍晚去，凉爽宜人成本低；
带点水果和饮料，坐在高处看景致。
回家洗个温水澡，用的海尔淋浴器。
惬意生活过的快，转眼夏季已过去；
秋风送爽秋风凉，只喝白酒不带啤；
喝酒次数也减少，同事三五偶相聚；
身上气味有好转，妻子对此较满意。
渐渐春节要来到，回家过年上议题；
计划生育三十年，两家都是独生子（女）；
原来隔年回自家，现在怀孕犯合计；
去年就在沈阳过，今年还得回那里？
眼看妻子肚子大，春节火车太拥挤；
租车价格实在贵，路上颠簸伤胎气；
两全之策想个遍，最后决定是小李；
今年就在大连过，两家老人这里聚；
马上咱就打电话，两人各自摁手机；
打通之后心兴奋，稍事寒暄奔主题；
因是各自对父母，没有人心隔肚皮；
小金父母很高兴，立即答应我们去；
家里供暖今年差，正好出去透透气；
小李父母说商量，语调缓慢显迟疑；
家里牛羊咋饲养，托给亲戚或邻居？
一天两天还可以，时间长了不过意；
后天咱们再通话，明天我们先联系；
看看谁能帮这忙，回来好给带谢礼；
时光荏苒过的快，两天一晃就过去；
父亲告诉小李说，家里实在不能离；
麻烦谁都不忍心，小狗离主不吃食；
小李闻听发了呆，想事不全欠周密；
老爸接着又说到，过些日子你妈去；
马上媳妇要生子，那是咱家大喜事；
伺候月子照顾孩，苦点累点咱愿意；
托给别人不放心，毕竟孩子姓咱李；
小李一听忙表态，母亲过来就足矣；
伺候月子不好干，真是劳神又费力；
现在我已定月嫂，一切事情她打理；
好的月嫂很抢手，不提前订来不及。
小李话还未说完，父亲那边已着急；
农村都没请月嫂，家家养子也顺利；
月嫂得给多少钱？你俩挣钱不容易！
时间就是一个月？物价贵来月嫂稀？
我们请的是中档，价格说好一万一；
如今差的得六千，好的三万超出去；
时间真是一个月，月嫂抢手无异议；
我们公司人都请，城市现已很普及；
月嫂催奶啥都会，科学育儿新风气。
国产奶粉质量差，进口奶粉差不离；
但也不能全相信，有时它也出问题；
如果催奶获成功，母乳喂养最合理；
省钱省心孩健康，世界流行大趋势；
城市工作压力大，几乎人人都焦虑；
健康不如农村女，自然来奶人数稀；
购买进口贵还难，所以月嫂风兴起；
小李越说越激动，父亲闻言叹口气；
这个钱由我们出，你妈把钱带过去；
虽然年收不过万，粮食蔬菜自己滴；
每年花钱事不多，年年攒钱还可以。
每年你还给两千，全存银行赚利息。
小李说啥也不要，耐心细致讲道理：
你们二老年纪大，留钱过河须牢记；
农村现在礼金涨，最少二百成风气；
盖房生子娶媳妇，哪项都得去随礼；
农村邻居亲戚多，一年花费数不低。
我们俩人都工作，岳父岳母也富裕；
到时他们就会帮，不让相助不乐意；
现在城市人想开，管他姓金还是李；
只要孩子能孝顺，此生无憾皆欢喜。
三.结尾
满月酒美过三巡，孩子白胖稀罕人；
月嫂真的没白请，奶水足是大功勋；
生产过程也正常，多亏小李备礼金；
最好硬件医院住，事若不妥效果逊；
先和同事打听好，潜规则数咱摸门；
虽然医院有规定，鬼都知道是空文；
事后也是很庆幸，住院确实大学问。
奶奶看孙看不够，姥姥姥爷争着亲；
孩子省事不哭闹，父母优点集一身。
姥爷六十可退休，还有五年才省心；
姥姥退休五十五，还得三年衙门混；
恋恋不舍回沈阳，以后每月都光临。
爷爷虽然不能来，孙子照片捧手心；
光碟每天看一次，梦里说话带笑音；
紧邻亲戚都羡慕，李家孙子真带劲；
刚刚满月就聪明，城里孩子不是人；
太白金星下凡界，玉皇颁旨来扶贫；
现实城乡差别大，堪比闰土和鲁迅；
幸福生活人人想，长大别忘众乡亲！
烦恼快乐皆生活，请看小李和小金。 收起阅读 »

全球最大客户昨天和今天来公司验厂，客户集团是我们集团全球的最大客户，客户集团也是其行业排名第一的企业，我们集团也是我们行业全球第一的企业，可谓是强强联手，两个集团共享很多资源也在共赢。今年是该集团第三次来公司审计，客户集团也很重视这次审计，客户集团中国公司质量经理于3月中旬就发来了审核计划，告知我们公司要准备的相关资料。

集团公司接到客户审核计划后都很重视，整个集团都很重视。亚太区运营总监于4月初专门来公司检查指导，主要进行硬件的处理，借助于5S把硬件方面的进行规范。此运营总监以前是法国工厂的生产厂长，对公司管理可以轻车熟路，加上是法国人对西方人的审核方式和审核重点也可谓熟悉，经过此总监的认真指导，公司的整体面貌得到了很大的改观。在这里要谢谢运营总监，由于其专业的审核技巧和特殊的身份，来公司检查时发现问题马上拍成照片，并整理成条找出相应的责任人，列出整改完成时间，发送给各个部门经理和公司总经理并抄送给亚太区总裁。这样存在的问题很多马上就得到了很好的解决，减少了我们质量部的工作压力。

为了迎接本次客户审核，本公司曾进行了多次的预审核，其中最重要的就是总经理着急大家进行的预审核、亚太区质量总监进行的预审核和全球质量经理进行的预审核。总经理进行的预审核是以公司的各个部门各自展开的部门工作审查，查找各部门内部是否存在漏洞，是一次查漏补缺的审核。亚太区质量总监进行的审核是一次与客户相关的整个质量管理体系的审核，从每个流程进行的流程审核和各个部门工作环境的审核。在陪同此总监审核过程中知道我们的领导专业性和产品的熟悉性，不愧在我们行业干了20多年，对生产和检验每个环节都了如指掌和工作的敬业，我们公司下午5点下班，总监一直在车间审核到6点半，这个时间段是车间员工最容易出现失误的时间，在审核过程不放过每一个检测仪器和试剂，甚至于垃圾桶。在亚太区质量总监的督导下，我们的软件也做的更好一些。亚太区总监是上周日来公司，在本公司一周内给我们提供了很多有实际改进意义的建议。
全球质量经理是本周二到公司，真的佩服这个领导精神，周二从法国来公司，周三一上班就组织我们进行最后的冲刺，先是现场检查和纠正，再就是软件的检查，确认我们无误后准备迎接我们尊贵的客人的到来。

昨天早上8:30客人就到公司，到公司就是首次会议。客户来的是全球采购总监、中国区质量经理和QA主管，我们公司陪同的人员是全球质量经理、亚太区运营总监、亚太区质量总监、公司总经理、质量经理和生产经理。公司最近几年加大投资，新建和扩建的厂房，更换和新增的比较多。所以变更成为公司的一大亮点也是一大难点，亮点在于随着生产条件的不断改善和提高，产品的产量和质量得到不断地提高，难点就是这么多的变更，公司如何进行管理，进行确认和验证。经过两天的严格审查，最后的结果是我们公司质量部QA工作做得很好，每个确认和验证环节都做了很好的准备，虽然文件格式不是很完美，但是效果已经达到。最后客户3人通过长达2个小时内部协商，给了我们一个高分通过。这个高分是这个客户给集团13家工厂中中国4家工厂的最高分。成绩的取得都是付出的结果，真的感谢我们每个辛勤付出的同事们。
收起阅读 »

【那些年】因为有你们,我才茁壮成长

还依稀记得2006年6月,我从遥远的深圳来到浙江永康这个小城市,之前是台资企业,现在是民营企业.人生地不熟.刚来到这里,看到这里品质管理杂乱无章的现象,就有一种在这里大干一场的想法.我的第一个职务是品保部长助理,品保部长是一个40多岁的中年人,为人很稳重,后来才知道姓徐,之前是做总经理助理,因为最近组织的一次变动才做这个职位.我的到来,让他看到了希望.在工作上对我很是支持,哪怕是欠成熟的也让我先尝试一下,因为我之前是分管IQC的,对部门工作并不是熟悉.所以开展起来未免有些羞涩.但年轻人有股子狠劲头,不仅把厂里质量统计分析工作做起来了,而且还主导了好几次公司的质量会议.就这样慢慢的工作就做起来了.

后来因为厂里的组织架构变动,我的直接上司变成了老杨,他是公司的亲戚,在厂里的时间最长,很有权威,唯一的不足就是土生土长,对一些先进的管理理念不是很了解,但对处理质量异常很有经验,属于技术性的人才.他做正职,我做副职,虽然我们性格很不一样,但在工作上他完全放权让我做,即使犯了某些错误,他也一个人担起来了,还记得有一次转子车间出了一次批量性事故,损失很大,按理说我要担一部分责任,但他在老板面前全部把责任揽走了,现在想想,很是惭愧的.

06-07年正是我从一个科室负责人到一个部门负责人的转变,在转型过程中碰到各种各样的困难和挫折,很幸运的是,碰到徐总和老杨这两个生命的贵人,让我很顺利的迈过了这个坎,正因为在那个厂的经验,才让我后续的职业生涯产生了质的变化.现在想想06年我才25岁,无论是心理素质和管理修养也或是交际沟通能力都不是很好,脆弱的肩膀挑起了部门的重担,不得不要感谢他们.后来因为一些原因我离开了那个公司.我走时,徐总还亲自找我聊天,觉得我离开,对公司很可惜,毕竟在公司做了三年,可以独挡一面了,公司培养一个人不容易.

如今我离开那个公司三年了,不知道他们过得好不好,我在心底里祝福他们.

收起阅读 »

2012-4-20 雨

今天的计划被打乱，每周五早上9：30公司的经理例会参加不了；我的今天一个上午的时间都被一个大客户野蛮地占有了。它是国际知明电脑打印机的品牌。惹不起，与公司的业务助理一同去；因为人家主持的集团副总，总经理等几个称号，来头不小，也就认了。
虽然担搁了整整一个上午，觉得还有一些收获，让我慢慢道来。
7：50上车从公司出发，因为担心迟到，所以提前了十分钟，到客人处就8：50，去会议室等待高层来开会。开会核心内容有三：HP在中国的动态与发展方向，代工企业的命运，我个不是我关心的问题；跟国家政治相结合，太敏感所以在些不能发表太多的意见。最重要的是一块讲到质量成本，分三块，内部质量失败成本，外部质量失败成本，预防质量成本。然后就讲了PONC: （price of nocomforment cost）讲这么多就是要我们供应商做cost down, 我晕倒！
然后就是最佳进步供应商发表获奖感言，看得出来，做报告与讲报告的人都是民企出来的。官方的语言文写太多，有一点被大家认可，就是走动式的管理。但我认为它只是我们工作的中必须的，但只有一小部分的时间来构成我们质量管理。数据统计与目视化，标准化管理是质量管理比较核心的几大模块。
第三个环节就是去客人的车间参观，看看各供应商的产品在客人工厂如何使用的，结果一条生产线有自己的不良品，然后带路的PE一顿狂抱怨。发狠回到工厂要狠狠批批下面的主管与QC.
最后又是发现走厂的感言，整个上午4H就过去了。 中午吃饭，坐车回工厂。

14：30回到工厂，一大堆事情就来了，虽然感觉自己没有处理几件事，但只要有半天不在工厂，接下来的日子是比较痛苦的事，又有半天是非常繁忙的了。以前在外企那种日子又会怀念起来。
15：00刚处理一个客人投诉，是国外的，了解整个情况之后，BOSS call me, 肯定没有太多的好事情，质量部的与生产部门对立的事情，为了几元的事情生产部针对，但为何我们部门做的改善与人员的精简不做比较，月底生产部门的工资与QC人员的工资不作比较。如果生产部人员计较这种事放在生产管理与改善上，我想成效那不是一般的好。最后老板还是要我介绍生产主管的时候，我感觉老板也有些忍受不了生产部那些主管们了。

如果要如何评价生产部门的主管，我觉得有时间的时候好好分析一下。如果有一天，我成为了他们的上司也可以对症下药。对自己开个玩笑！

最近部门统计人员变动得较多，三个月内人员全部换了一批，部门的统计工作不太顺畅，造成有部分的工作遗落下了。最近比较头痛！希望尽快建一个数据库，来代替现目前统计的复杂繁琐。（让人见笑，这套统计方法是自己两年前建的，但来这个公司之前的统计工作真的是惨不忍睹！）
一直致力将复杂工作简单化是我对统计工作的目标。

16:00部门管理人员日例会，了解了一下生产品质状况。处理与安排rub testing quaility issues.
17:30吃完晚饭还要回复国外客人的投诉。
今天预计需要等到19：00才可以下班。因为需要做一个明天的工作计划！ 收起阅读 »

本人在一家电动工具厂做品质管理,由于产品多外销,验厂很频繁,为了部门人员在验厂的时候都能轻松过关,特编写了品质部验厂50问,与大家分享一下,希望对大家有益.品质部验厂50问

1、公司的质量方针是什么？

尽心尽责，强化质量管理；创优创新，符合标准规定；尽善尽美，满足顾客要求。

2、公司的质量目标是什么？

月度整机一次装配合格率达到92%，月度外来验货一次合格率达到90%，月度按期交货率达到99%。

3、你的直接上级是谁？

各自的上级。

4、你的下属有哪些？

按照部门组织架构。

5、你进厂的时候有没有经过岗位培训？

有的，是我的师傅进行现场传帮带培训的。

6、培训的内容有哪些？

量具的使用操作、图纸和标准的学习理解、ISO9001-2008程序文件学习、品管理论等。

外协检验科：

7、进料检验的主要依据是什么？

图纸、色卡或色板、检验规范、批次任务单、包装资料等。

8、计量器具使用时有哪些注意事项？

必须要检定或校准合格并在有效期内的计量器具才能使用；使用的时候按照操作指导书进行。

9、进料检验的抽样标准是什么？

根据外协件抽样标准文件选择抽样标准，物料和检验项目不同，抽样标准也不同。

10、记录如何填写？

边测量边填写，如实填写。

11、出现不合格怎么处理？

先对不合格物料隔离，贴上不合格标帖，填写不合格评审单。

12、外协检验科有哪些常规检验仪器？

硬度检测仪、盐雾试验仪、ROHS检测仪、投影仪、偏摆仪、齿形检测仪、轴承检测仪、耐压检测仪。

13、盐雾实验仪主要是用于什么检测？

发黑、电镀、氧化等表面处理。

电机巡检：

14、电机的特殊工序有哪些？

点焊工序和转子滴漆、定子浸漆工序。

15、这些特殊工序如何控制？

点焊通过点焊工艺参数来控制，综合检测仪来验证，转子滴漆、定子浸漆通过滴、浸漆工艺参数来控制。

16、如何检测漆包线绝缘层是否损伤？

通过盐浴试验来检测。

17、巡检工作是如何开展的？

首先是首检，然后每隔两小时巡检一次，最后在成品入库前进行成品检验。

18、盐浴实验是怎么做的？

按照操作指导书操作，现场操作。

19、定子浸漆的温度是多少？

预热温度125±5℃、固化温度130±5℃、凝胶温度125±5℃。

20、定子绕组距离铁芯片爬电距离是多少？

大于2mm。

21、定子漆包线线径用什么量具检测？

外径千分尺。

22、如何确定定子绕组匝数是正确的？

对照标准通过绕线机上的显示屏和用手数来确认。

23、电机定子首检项目有哪些？

线径匝数、盐浴测试、绕线张力、电阻测量、线包尺寸、耐压测试、铁芯叠高、定子引出线规格、出线方式、外观等。

24、转子包轴的检测项目？

关键尺寸检查、耐压测试。

25、转子滴漆的温度是多少？

按照作业指导书上的要求，预热温度130±5℃，凝胶温度125±5℃，前固化温度130±5℃，后固化温度140±5℃。

26、如何检测定转子滴、浸漆的温度？

对照作业指导书查看设备上的温度显示屏，实际温度要用红外线温度仪核对。

27、转子漆配比如何配？

用D-1146甲、乙两组环氧滴浸树脂以5：4成分配比而成，限量配置，防止过期。

28、巡检记录何时做？

边检验边做记录，每隔2小时巡回一次，做一次记录。

29、转子平衡精度一般是多少？

6.3级。

30、车削换向器的圆度和表面粗糙度一般是多少？

根据图纸上的要求。

31、如何测量车削换向器的圆度和表面粗糙度？

用圆度仪和表面粗糙度仪测量。

32、圆度和表面粗糙度测量有记录吗？

有记录，在电脑里。

33、转子打高压标准是多少？铁芯与轴间4000V 5mA 3S，换向器与轴间2500V 5mA 3S，换向器与铁芯间1500V 5mA 3S

装配巡检：

34、首件的依据是什么？

批次任务单、包装资料、CDF表要求、检验规范、作业指导书。

35、巡查频率是多少？

2小时巡查一次，并做好记录。

36、巡查时每个工序抽查多少个？

根据巡检记录中的要求。

37、出现异常如何处理？

先自己判断，如果能够当场解决的就即时解决，不能解决的话向上级汇报。

38、平常异常多不多？

个别的有，批量性的问题不常有，发生了，由上级处理并进行纠正预防。

39、线上发现不良品如何处理？

隔离标识，进行返工返修，然后重新检验。

40、螺丝扭力如何测量？

根据检验规范中的标准用扭力计测量。

41、冲击电钻通常有那些缺陷？

齿音、振动、火花、双冲、不冲、开关不回弹、调速不良、钻夹头晃动、压线等。

42、角磨通常有哪些缺陷？

齿音、振动、火花、开关不回弹、擦风叶、自锁不回弹等。

43、电木铣通常有哪些缺陷？

振动、火花、机身回弹不灵、自锁锁不住、调速不良等。

44、磨链机通常有哪些缺陷？

振动、火花、磨片晃动等。

45、装配好的机器打高压标准是什么？4000V 5mA 3S

成品检验：

46、成品检验的抽样标准是什么？

GB/T2828.1-2003 S-4。

47、成品检验允收水准是什么？

严重=0，主要=1.5，次要=4.0。

48、成品检验不合格如何处理？

进行隔离、评审。

49、目前成品检验合格率是多少？

90%以上。

50、成品检验的标准是什么？

验货指南、CDF表、批次任务单、包装资料、色卡。

出厂检验：

51、出厂检验有记录吗？

有记录，有存档。

52、如何确认耐压仪是好的？

用高压点检仪进行点检。

收起阅读 »

不知道是内心的不安还是近日猎头新工作的“诱惑”，这几日心神不宁。
新工作机会工资翻倍，也符合我的职涯规划，可以让自己上一个台阶，个人很想去。可是工作在另一个城市，动车1.5小时的路程，只能周末回家，老婆怀孕需要照顾，真的很难脱身。
这样的机会，已经从我身边溜走3次了，还要再溜走吗？将来有机会脱身的时候，是不是机会就不再来了？纠结，更多的是无奈。 收起阅读 »

时间还是蛮快的，今天是宝宝进入第11周的第一天！

说些与质量无关的那些年吧。。。。。。



这真是又臭又长的序文。。。。。。



1998年7月，拿到了毕业班，我就南下广州，去投奔一个哥哥（是我同一个地质队上的老乡的儿子，他的母亲我叫作桂伯妈的）。

说是投奔，就是不愁吃住，但工作的事情，还是要自己找的。（7月的广州，你懂的，就略去那骄阳似火的百把字吧。。。。。。）

最终在10月份，找到了一份工作，是在永福路永福大厦7楼的一家汽车饰品商店里面当文员，现在想想就是万能杂役。（没经验没能力不会讲白话身材不好脸蛋也不行的姑娘初来乍到在广州，你懂的，就略去那不堪回首地被骗报名费表格费照像费的千把字吧。。。。。。）

也就是在那里，认识了带我去作传销的湖南永州籍小伙子李永锋。（我初恋姓李，我老公姓李，我跟姓李的人结下了不解之缘啊，表示泪奔。。。。。。）他在公司里是送货的，那时候不流行汽车送货，全部是用带杠的自行车。每天我们接到电话配好货，他和江西籍的小廖就开始用自行车一趟一趟地送，晒得那叫一个黑铜色皮肤啊。即便是钱少累人，我们那时还年轻，经常有说有笑地做事。

忘记了小廖是为了什么而辞职的，他走了之后，李永锋也辞职了。那个时候，我还不知道什么叫跳槽。而且，当时的老板是台湾人叫廖万宝的也没有再招人，店里的生意也是清淡吧。

哎！忘记的事情太多了，重头拣起就好像在大海边拾贝一样，稀稀拉拉滴（30多岁的人，奔4的人，7字头开始的人，这记性，你懂的）。。。。。。

也忘记了白驹过隙的煎熬，唯记得安庆籍的大叔每天去收账回来，老板就一张一张的撑开百元大钞手工验明真身，偶尔碰到被他绷断的50元100元，会叫我过去拿，然后到自己的座位上用透明胶修补好再还给他。

忽忽过年了，我没有回家，在广州和几个小姐妹过的。有同是湖北人的小嫚（在一家订火车票的黄牛那里作工的时候认识的，她出来后花钱学了office操作，后来在一个打字复印广告商标的老板那里作工），还有我的同班同学邵姑娘，当时在比较偏的一个停车厂里作服务员。我们抱团过了个年，遂又正常工作了。

也就是在春上，相当于现在这个时光吧，李永锋给了我一个电话。当时他是怎么描述作传销的忘记了，也许是宏伟蓝图的说词，也许是轻描淡写的带过，总之电话里没有说是在作传销，但那里的工作比现在的好，且赚的比现在的多。于是于是，我就促促滴跟廖老板告别拿钱走人收拾行囊买票启程了。

现在想想，如果我当时再多问几句；或者，在走之前跟家里人打个招呼说说情况，也许，又是另一番几年不同的人生路了。但实际情况是，我没有多问李永锋我去了能做什么职位，也没有跟家里人打电话说（那时候家里没有安装电话，隔壁的小店有可以转到的）我即将要跳槽去一个陌生的地方。

就这样，离开只呆了大半年的广州，毫无牵挂的走了。 收起阅读 »

领导作用作为质量管理八项原则的第二条，就说明它是多么的重要，除了每一条的客户，领导就是第二。
可是再说那些需要领导支持，没有领导支持怎么怎么样的话就太没有深意了，总是那些沉词烂调。搞得好多人起来越迷糊。索性另辟蹊径写点感想。

什么是质量问题？
从地点来说，或者从大的过程所有者来分类，有供应商质量问题，工厂质量问题，客户质量问题。
从原因来分类，就是人，机，料，法，环，测六类质量问题。
如果再细分，那就是无数个问题，但总的来说只要客户不满意，那就是有所谓的“质量问题”。

什么是过程。
过程具有一个开始，一个结束，QMS里说通过利用资源和管理，将输入转化为输出的一项活动，可以视为一个“过程”。并且说组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。
怎么会产生质量问题？那是因为过程出了毛病，不过还真有可能是老天爷劈个雷，把结果搞坏了。
公司不是只有一个过程，而是由很多很多小的过程错综繁杂的联结起来形成的。问题就出在这些小过程里。
公司不是只有一个部门，而是由多个部门组成的，而问题就出在这些部门里。
也许一个过程需要很多输入，很多资源，很多管理那些乱七八糟的，但每个过程只有一个所有者，这个多输入和资源也会有重点，不信就做个柏拉图看看。过程有问题，推来推去，搞不清过程所有者，怎么解决问题呢？质量问题就出现在这些所有者身上，这就是责任人。
什么是过程所有者呢？过程所有者就是领导！在这个过程中的领导，领导不好好干活，自己不做自己的事，反而推给其他人，能不出现问题吗？作为一个过程的所有者，在所拥有的过程中，就应该发挥主动性，推动过程的前进。
供应商的干活。。。下班回家再写。。。。 收起阅读 »

下周一又要进行ISO9001外部审核了，回首一年前的自己，那时什么也不懂却敢独自去面对外部审核，期间，联系外部机构，准备资料，什么都是糊的，因为是换证审核，需要提交很多资料到认证公司，都是人家要什么我去找什么，没有一点点思路。在审核的过程中也是糊里糊涂的，但好在还是顺利通过了，记了四个轻微不符合项和三个建议事项。 反观一年后的自己，仍然保留了当初的大胆、冲动，相对去年却是成熟不少，明白了我在做什么，该怎么去做，该准备的资料也已经准备妥善，信心十足的迎接即将到来的审核。 收起阅读 »

聪明的老板都希望员工把工作当作自己的事业，因为这样，员工会真心喜欢自己的工作，不会过于计较物质上的得失，而会满足于心灵上的收获。

“激情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地把自己粘在这里，坚持到底。它是在别人说你‘不行’时，能在内心里发出‘我行’的有力声音。”——拉尔夫·沃尔多·爱默生
布拉格作家弗朗茨•卡夫卡（Franz Kafka）生前的工作是半官方组织“劳工事故保险局”的文员，但他为世人所知的最重要身份却是风格惊世骇俗的小说家。
尽管他在工作中人缘不错，也曾在12年的时间里从“助理员”被提升到高级职位“总秘书”，但这份工作对他来说，仅仅是一份提供衣食住行的工作而已，因为他并不喜欢这份职业。他真正愿意不计代价投入时间与精力的是写作。虽然他在世的时候，写作并未给他带来任何名誉与利益，但这才是他终生的事业。
卡夫卡的事例可以提供区分工作与事业的三个标准：一.是否真心喜欢；二.是否不计回报；三.是否可以延续终生，矢志不渝。
只有工作才会退休，事业是永远不会退休的。作为教师，你可以一直教到生命的终点；作为管理艺术的爱好者，你可以在65岁退休后依然提供管理咨询——美国《财富》杂志做过一个“新退休理念”的报道，不少企业高管都表示乐意在退休后依然从事咨询类的工作，主要不是为报酬，而是希望继续实现自己的价值。
作为工厂的钳工，你可以试着把废铁丝钳成手工艺品——我在上海南京西路路边的一位老人那里买过这种东西，摆在家里也很别致，还带有“环保”的时尚标签；作为南京长江大桥附近的杂货店店主，你可以经常上桥看看，说不定能挽救一些人的生命。江苏宿迁人陈思就是以此为事业的。从2003年开始，他每个双休日的白天都守望在大桥上，搜寻心事重重的徘徊者，随时准备把他们从死亡线上拉回来。将近7年的时间里，他救了160多人，现在他有一个私人博客“大桥日记”，讲述一个大桥自杀救助自愿者的所闻所见。
让陈思坚持下来的动力是一种个人价值实现的满足感，这也是他多年来为了继续帮助被解救的人生存下去、甘愿自掏腰包的原因。用马斯洛的人类“需求层次理论”可以解释陈思做这种吃力不讨好之事的心理动机——一切为了自我实现，这在某种程度上和那些每天坚持9点前到办公室的亿万富豪是一样的。
不是每个人都活在这个层面上的。基本的生理、安全、社交的需求被满足，已经算是幸福人生了，如果尊重的需求再被满足，就算活得很成功了。只有极少数人才愿意为虚无缥缈的自我实现再继续付出努力，这种努力的结果，用马斯洛的话就是能得到生命的“巅峰体验”。而这种快乐，应该比升职加薪更持久。
跟拥有事业的人交谈，不仅十分愉悦还很有美感，因为不再受世俗标准的衡量，一切皆源自内心的渴望并且可以永无止境地努力下去，这会使整个过程充满挑战和想像力。
在爱尔兰的比尔（Birr）城堡庄园，我见到过热衷栽培植物的罗斯伯爵。从联合国退休后，他专注于从世界各地搜集奇花异草，他的花园中已有50种树木被列为“不列颠群岛冠军”。因为支付不起巨额的遗产税，很多爱尔兰的城堡主人都将城堡租售给了政府或大集团。罗斯伯爵和他的儿子也有工作，分别是联合国的官员和房地产商。工作的经济收入，以及开放城堡的部分区域供游客参观，让他们得以保有这座珍稀植物园的所有权。
如果渴望得到一份工作为的是薪水，渴望升迁为的是社会的尊重，那么拥有事业为的则是释放自己的所有能量，看看自己的智慧到底能走多远。这是个甘心付出、不求回报的过程，因为在实践自己所想所思的过程中，已经可以品尝足够多的快乐。当媒体蜂拥而至报道陈思、各种非议也随之而来的时候，陈思也摇摆过，迷惑过，一度怀疑过自己。但在两周的“离职”后，他又回到了大桥上，继续自己的使命。因为这已经是他生命的一部分，就像他的妻子和孩子一样。这种快乐，也许是旁人无法理解的，却已经点亮了他的生命。 收起阅读 »

早上，采购部发过来管理评审资料，顺带更新了组织结构图，赫然映入眼帘的是“体系主管”岗位，哟嗬，还真有这个职位。

先前，看到注塑部、工程部都设置了体系经理，我就纳闷，老板这是乜嘢意思呢？此体系和我们体系有虾米区别和联系呢？

采购部这个体系主管的英文翻译是operation officer，更侧重于部门运作和工作流程优化，也就局限采购相关的工作。这个officer我有接触过，也是一个非常靓丽青春的小伙子，思维挺敏捷的。其中一次JIT的培训课上，他就大吐槽了一番，确实是个能吹的主。

我记得前几年，老板谈组织结构时，他更希望管理工作和日常运作能分离，他期望执行是执行，管理是管理，我不晓得他怎么有这个逻辑和“理想”，嘿，现在还真实现了。

susan问我会不会有压力，我很不以未然，笑着说，“这还不好，体系有这么多大将做贡献，发展前景很好哦，我们还可以作为这些体系主管的主管嘛。”我很清楚，老板请这么多系统管理人员回来，说明公司管理真的还很有问题，我们质量体系还没有帮到他的经营管理，仍停留在演戏的份上。

跑龙套的也有一天会当上男猪脚，我会努力的！ 收起阅读 »

　现场管理五原则，包括：1.异常情况发生后，第一时间到现场;2.检查现场一切东西,管理一切事务;3.一旦出现问题，要采用临时补救措施;4.分析原因;5.制定标准，预防问题再发生。

　　全球改善咨询集团创始人、全球改善思想之夫 今井正明
　　摸出口袋中的粉笔，在自己的脚下画了一个圆圈。前日在北京举办的“2012(首届)中国领袖力年会”的现场，管理大师、全球改善咨询集团创始人——今井正明就这样站在圈中为在场的所有企业家讲述了一个和粉笔有关的管理故事。
　　丰田公司曾经和一家印度公司准备合作一个合资企业，于是合资企业的管理者被邀请到丰田公司培训，在去培训以前，他曾无数次想象这次培训课程，应该是一个或几个教授，给他讲解有关工程或者汽车设计之类的课程。
　　然而现实并非如此，这位管理者参加丰田培训第一天的主管就是负责具体工厂工作的一名监管，这名监管带着他走进工厂，然后在工厂里用粉笔画一个小圈，然后告诉他，今天任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下。
　　可怜的管理者就在圈里站了一早上，观察工人的工作。
　　众所周知，汽车零部件生产线的工作是非常单调的，每隔二十几分钟就重复一次之前的动作，所以他很快看着就厌倦了，他很生气，并且不知所措。
　　一个小时以后，工厂监管人员把他带到他房间里边去，然后提问，你看到工人工作的时候有什么问题吗?你看到一个小时之内工人有多少次离开他们工作岗位?整个区域里边有什么异常情况吗?这让年轻的管理者感到汗颜——他的确没有注意到这些问题，无法做出回答。
　　“后来这名管理者告诉我，这次培训的经历是他一生中遇到的最好的培训。丰田的每一个员工都要经历这样的培训。”今井正明高举粉笔强调说，在座各位企业家可能不需要在他所画的圈里站一个小时，“但是你每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能会观察到很多问题;如果长此以往，我相信你的企业一定和丰田一样成功;如果坚持做50年，我相信你的公司会成为世界一流的公司。”


　　重视“现场”
　　满头银白色的头发，一身笔挺的西装。1930年生于日本东京的今井正明如今已经82岁高龄。长期以来，今井正明坚持把日本企业质量管理的理念带入西方。而这次来到中国，今井正明向企业家强调的关键词是：现场。
　　“现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，现场是真正给你的客户创造价值的地方，这个公司余下其他人全部是支持现场工作的。”指着地上的粉笔圈，他说道。
　　在今井正明看来，管理中最重要的一个环节不是渠道，不是供应链，不是商业模式，也不是管理者，而是现场。“当我走进现场的时候，不管走进厂房、百货公司或者酒店大堂，我很快可以判断好还是不好，因为现场发生的一切都非常真实反映管理层的能力。”
　　日本企业管理当中重视现场管理，今井正明用“神圣”二字来形容现场，他强调现场管理五原则，包括：1.异常情况发生后，第一时间到现场;2.检查现场一切东西：机器、物料等，管理一切事务;3.一旦出现问题，要采用临时补救措施;4.分析原因，找到问题发生的瓶颈因素;5.制定标准，预防问题再发生。
　　在现场管理中，今井正明对于制定标准颇为推崇，他举例说明，例如很多公园和娱乐场都要求工作人员对游人亲切热情。但怎么做才能显得待人亲切呢?迪士尼公园有一整套的行为准则，其中有一个很重要，告诉所有的员工，必须和所有参观者保持眼睛在同一个水平上。因此，在拍摄到的迪士尼照片中，经常可以看到工作人员半蹲下来跟小朋友一起玩，他们的眼睛保持在同一水平线上。为此人们觉得迪士尼的服务非常亲切。这就是现场管理的魅力所在。
　　改善是常态
　　在日本企业中，精细化管理是一种常态，而在美国和中国企业中，粗放式管理占据了多数。长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。
　　最后今井正明得出结论，终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于“突发改变”，即变革，而日本却是习惯“逐渐改变”的态度，即改善。
　　今井正明认为，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动;而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。
　　今井正明眼中，改善并不是企业要花多少钱，换掉整个生产线，或者引进一套智能管理系统。因为那些一旦做完就停滞不前了，改善应该是每天要进行的工作、持久的工作，应该是一种心态，没有终点。
　　在改善中，今井正明特别强调高层管理者的改善。“很多人认为改善是底层工作人员的事情，只要遵循管理标准和工具，就能够改善，但改善实际上是一种意识，就像天花病，自己不得就无法传染别人。”今井正明进一步强调，“改善核心的意义在于永远不满足现状，永远在动脑子。”
　　改善就是不断超越，今井正明讲述这样一个小故事——有一天日本商人和美国商人一起去撒哈拉沙漠打猎，打了很多猎物后所有子弹都用完了，这个时候他们看到有一头狮子扑过来。美国商人不知所措，日本商人并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋开始换。美国商人就很好奇，说这个时候不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说，你不知道吗?我其实只要做一件事，跑得比你快一步就行。
　　“这就是企业必须不断超越对手、同行和竞争者的原因。”今井正明说。 收起阅读 »

来源由丰田生产方式的精益管理风行全球管理界，然而没有几个企业能达到丰田的水平和境界，究其原因，不能领悟“KAIZEN改善”的精神，过分追求速成，是主要原因。本博的目的是去水出石，让航行的人看发现暗礁；点上灯火，让黑暗中的人看到光明；竖一面镜子，让自己不断反省，不断改善，每天进步一点点。。。

今井正明被尊为Kaizen(持续改进方法)之父。Kaizen强调从车间现场(在日语里这个词称为gemba)开始,在企业的所有层面进行持续改进。1962年,今井正明创立了CambridgeCorp.,在那里,他为日本的大公司做顾问。1986年,他又在美国德克萨斯州的奥斯汀创办了Kaizen学院,以此为基地向西方国家的公司介绍Kaizen的概念。从此,这个新的方法学开始在美国公司的主管们中间流行开来。今井正明共著有九本关于Kaizen或者与其相关的管理方面的书籍。

今井正明是这样解释Kaizen(持续改进方法)的：
Kaizen是一个日语词,意思是改进。这个词作为一个普通的日常词语,已经在日本使用了多年。但是,在20世纪中叶以后,这个词在日本的工业界被赋予了新的含义。它表示的意义是:在不花费大量资金的情况下,通过消除浪费和发动员工实现改进。在过去的50年时间里,日本企业通过应用Kaizen创造出了自身的竞争优势。Kaizen的核心就是使企业降低成本,改进产品的质量。如果一个企业能够持之以恒地实施Kaizen,那么它就能成为企业打败竞争对手的强大武器。

今井曾经说过,美国企业的主管不像其他国家的企业管理者那样能够有效地运用Kaizen和准时生产(JIT)方式。为什么这么说呢：
今井说：根据我的观察,造成这种现象的首要原因有两个:第一个原因就是西方企业的主管一般都会认为进行这么全面的改进将使企业浪费大量的资金。他们似乎认为必须拥有最新的第一流的技术和设备才能进行改进(我把这称为创新方法)。虽然创新的确是取得进步的重要因素,但是它只是其中的一个因素而已。Kaizen与标准化对于企业的长盛不衰具有同等重要的作用。西方企业不能及时地采用Kaizen的第二个原因是他们更注重短期效应。西方企业的管理者往往总是在寻找一种“银弹”式的解决方案。成功的Kaizen归根到底要求转变企业的文化,而这正是西方企业管理者所缺乏的。

我们应该怎样让Kaizen发挥它的作用呢：
今井说：Kaizen要求企业中每个人实现观念上的一种变化——一种文化的转变。每个人都必须具有确定企业之中各种不同的浪费并且要坚持不懈地努力消灭它们的能力。最重要的是,Kaizen需要高层管理者的支持。一个企业如果没有能够成功地实施Kaizen,那么在99%的情况下都是由于高层管理者没有正确地理解它,或者没有尽全力正确地予以实施。

那么，怎么才能利用Kaizen来提高员工的士气与信心呢? 　　　　今井说：员工士气高涨和跳槽现象减少是实行Kaizen的两个意外收获。让员工们拥有足够的权力和知识去改变他们工作的方式,这样做会使他们的工作效率得到极大提高,而且这也能为企业创造极高的员工满意度。Kaizen也会使企业更加具有吸引力,“良禽择木而栖”,优秀的员工也会选择优秀的企业。Kaizen的魅力就在于,如果你着实地付出并努力地工作,企业就不会将你裁掉。

今井曾经说过,美国的企业忽视了自己的车间现场,而把太多的资源都集中到融资,营销。研发和工程技术方面。 　　今井说：我不想让人们产生这样一种错觉,即认为市场营销、工程技术和研发等等是不重要的;但是我想要表达的意思是许多公司根本不懂得gemba的重要性,或者不清楚价值是在什么地方被附加到产品之中去的。对于制造业公司来说,这个地方就是公司的车间现场。对于从事服务业的公司来讲,这个地方就是公司与客户进行互动的部门。客户只会为这些确实带来价值的劳动支付费用,而不会为公司的管理费用、运输费用和内部支持服务的费用花上一分钱。虽然这些支持性工作对一个企业来说是非常必要的,但是这些成本费用必须被最小化,要以最低的成本换来最高的质量。
记者:您能否为我们进一步讲解一下gemba,以及人们在日本和其他国家是如何应用它的? 　　　　今井:在日本,人们将gemba看作管理工作最神圣的职责之一,因为正是在那里产生了客户满意度。正因为西方企业的管理者一般都不注重管理gemba,所以我可以毫不夸张地说,gemba是阻止他们走向成功的最后一道障碍。Kaizen能够获得成功的关键因素之一就是高层管理者要对gemba了如指掌。只有管理者真正做到身体力行地进行实地考察,Kaizen才能发挥它的作用。只要看一看两家公司的gemba,我就能立刻知道孰优孰劣。这就是为什么说Kaizen始于gemba,为什么其他所有的部门与流程都要本着支持它的目的进行设计。

记者:您认为这些年来,美国企业的Kaizen方法有所改进吗?它们应该如何进一步地改进? 　　　　今井:许多的Kaizen体系都是在实践中总结出来的,而不能靠单纯的理论或者技术来推理出来。Kaizen最重要的公理就是:“实践,从你的车间现场开始。”这是一个从实践中学习的过程。首先,管理者必须做出好的示范,然后给普通员工机会,让他们进行实际操作。记住,很重要的一点就是,不要总是想着去找“银弹”。单靠一个软件或者一台价格不菲的新机器,都不可能让一个企业变得生机勃勃。在当今的经济环境中,坚持不懈地致力于提高质量与消除浪费是有一定难度的,但那是十分基础性的工作。只有那种追赶潮流的提议或者创新是远远不够的。 　　　　记者:您怎样看待未来5年质量运动的变化?20年以后呢? 　　　　今井:将来,Kaizen将会从车间扩展到上层管理。这就意味着,我们必须改进研发,改进新产品的开发和生产准备。我们有很多的机会将Kaizen的原理与概念扩展到支持领域;而且在许多企业尤其是大企业的日常管理费用之中,仍然存在着很多隐藏的“赘肉”。Kaizen在服务业和医疗保健行业中也充满了发展的机遇。 　　　　记者:长久以来,人们总是指责企业的主管受到增长的困扰。增长永远是公司明智的战略吗?　　　　今井:正如资源保护已经成为主管们所关心的问题一样,我们必须认识到无止境的增长已经是过去的事情了。几乎在所有的行业中,都有太多的公司在市场中竞争。而且我们还看到许多新兴工业国家的公司正在涌入这个行列。我们必须找到新的方法来保护在没有增长情况下的合理利润。这就意味着我们要更好地利用现有资源,而正确地运用Kaizen就可以达到这一目标。世界的资源正走向枯竭,显而易见,从长远的观点来讲,非持续性的增长是不可能的。除非我们能找到一种方法来利用可再生能源与原料,创造出可持续的体系,否则增长就会慢下来,最终进入负增长。没有别的选择。 　　　　记者:您所提倡应用的准时生产(JIT)方式与大多数美国公司所施行的有所不同。请您给我们讲解一下它们的不同点,以及JIT对您的意义。　　　　今井:在美国,人们主要把JIT看作是一种减少生产前置期的工具。而在我看来,JIT意味着正确的时间、正确的数量和正确的质量。许多西方国家的公司在宣称自己已经实施了JIT的时候,并没有真正地使整个体系之中的浪费最小化。他们继续过度生产,缺陷率却相对比较高;同时持有大量存货;依靠预测而不是根据客户提交的实盘进行生产。JIT是一种应对竞争挑战的理想方法,因为它所需要的资源最少 (如人力、原料、设备、时间与效用),成本最低,带来的利润却是最大的。所有希望采用Kaizen的企业都应该将其看作引入JIT的企业战略,只有这样,他们才能在全球竞争中得以生存下去。 　　摘自：《品质·文化》2006年02期　作者：劳拉·史密斯 收起阅读 »

改善像一片沃土，培育微小而持续的改变，实现至臻境界。改善是日本继神道教、佛教之后的第三大宗教。低成本，零缺陷，持续改善。精益求精 止于至善，《改善:日本企业成功的奥秘》畅销20万册，被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展。日本企业成功的奥秘。
内容提要


《改善:日本企业成功的奥秘》内容简介:改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善:日本企业成功的奥秘》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。
目录


推荐序一 推荐序二 推荐序三 自序挑战改善 第1章 改善，是一种理念 改善的价值 改善与管理 用于改善的质量控制 改善与TQC 改善与建议系统 改善与竞争 两种导向 第2章 改善：东西方之比较 改善与创新 再论改善与创新 改善与度量 第3章 从全面质量控制话改善 质量控制：管理人的质量 质量控制方法：日本与西方的比较 遵守PDCA循环（戴明环的发展） 草根阶层的改善 第4章 改善之实战篇 管理者主导的改善 改善设施 团队主导的改善 个人主导的改善 建议系统 第5章 改善之管理篇 跨职能管理 政策部署 控制点与检查点 质量部署 全面生产维护 第6章 改善：问题解决之道 管理中的问题 改善活动与劳资关系 劳资双方：敌人还是盟友 混乱中的生产力：硬软两方面 高层管理者的承诺 第7章 改变企业文化 顾客：质量的终极裁判 供应商关系 改变企业文化：西方面临的挑战 总结 致谢 附录A 改善活动中的3-Mu 附录B 改善运动中的5S 附录C 5W+1H 附录D 4M一览表 附录E 改善中用于解决问题的工具 附录F 戴明奖 附录G 案例学习：佳能的改善活动 附录H 术语表 生产管理
作者介绍


今井正明（Masaaki Imai），1930年生于日本东京，世界首屈一指的质量管理大师，改善思想之父，1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》；《现场改善》；《十六个避免说“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。
文摘



插图：1956年，日本短波广播电台在其教育节目中加入了一套质量控制课程。1960年11月，日本设立了首个全国质量月。同年，日本开始实行质量认证和质量标识制度。1962年4月，日本科技联盟发行了《工长质量控制》杂志，首个质量控制小组于同年成立。质量控制小组的定义是，在车间内自愿执行质量控制活动的小组。作为全面质量、自我发展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小组在车间范围内不断地进行质量控制工作。质量控制小组仅是公司范围项目中的一部分，它不会成为全面质量控制或全面质量管理的全部。在日本，参加过质量控制小组的人们知道，他们只关注成本、安全和效率等领域，他们的活动与产品质量的改进仅存在间接的联系。很大程度上，这些活动的目标只针对车间中的工作改进。毫无疑问，质量控制小组在帮助日本改善产品质量和生产力方面发挥了重要作用。然而，质量控制小组的功用却被海外观察员宣扬得名过其实了，他们将质量控制小组当成日本全面质量控制的支柱。事情远非如此，特别在探讨日本管理时，这种说法更是错得离谱。质量控制小组的工作仅占日本公司全面质量控制工作的10％-30％。此外，日本的“质量控制”或QC的意义也在悄然改变。和许多西方国家一样，日本的质量控制最初只应用于生产过程，特别指在生产线末端拒绝残次原料输入和残次产品输出的检测控制。但人们很快就发现，仅在检测环节实施控制根本无益于提高产品质量，产品质量应该在生产过程中实现。“向过程要质量”是日本质量控制中的一句名言。正是在这种形势下，在戴明讲座之后，日本引入了控制报表及其他质量控制统计工具。1954年，朱兰的讲座为质量控制打开了新的视野：质量控制的管理学方法，这是日本首次将质量控制定位成一种重要的管理工具。



收起阅读 »

算算自己已经工作快9年了。目前在一定日企担当品质部门长，虽然工作也不是很累，而且待遇还可以，可是由于工作中少了一份挑战，内心的激情也少了很多，及时高效完成部门的业务就可以安心地领取那份人工，这对许多人来说也许是最好的结果。可是我却充满了危机感，因为按目前公司的体制，我这个部门是直接向总经理负责的，将来也不会有太大的发展空间，自己目前也是而立之年，如果这样平淡过下去，这不是我所希望的，想到当年在车间当班长时那份激情，以及多年来所形成的习惯如果让我空闲下来会感觉很不适，所以我想我得从头再来找回那一份激情才会让自己生活有意义。我想如果有机会会加盟一家新公司，让自己这么多年所得好好验证。
为了美好的未来，加油。 收起阅读 »

塑 膠 件 品 質 檢 驗 標 准1.塑膠件缺點類別:1. 1尺寸:依圖面或承認書 工程簽認樣品),如未在公差(含承認書)範圍內將被拒收.1.2 塑膠件之表面缺點 1.2.1 刮傷—手指感覺不出之線凹或痕跡,產品表面不得出現各種線狀的痕跡的刮傷. 1.2.2 毛邊—模具在射出時因模具不密合或射出過飽造成的溢料. 1.2.3 縮水—塑膠件成型冷卻收縮時,因產品材料厚度的不同或射料不飽時而出現的表面凹陷低下的縮痕. 1.2.4 變形—因不明原因造成的形狀變異. 1.2.5 削傷（修飾不良）----因修飾作業時不慎造成的產品缺失. 1.2.6 頂白—比背景顏色白(常出現於頂針背面 1.2.7 異色條紋—顏色變化,可以是條紋或點. 1.2.8 缺料—在正常條件下,料無法完全填充. 1.2.9 結合線—像是重新交接線,這種結合是不同灌料口灌入後之結合,也可以是因為零件外形使塑膠分支流動後之結合. 1.2.10 色差—產品顏色與標准偏差. 1.2.11 油污/臟污—指脫模用離形劑、頂針潤滑油與模具保養油所造成的污染. 1.2.12 拉模—產品射出時在模具上脫拉造成(一般在零件邊緣 1.2.13 燒焦—射出過程高溫,材料燃燒,留下的褐色痕跡或黑痕. 1.2.14 亮痕—產品有面有明顯光亮痕跡,不同與結合線. 1.2.15 暗影—表面有明顯的不光亮點,不同與黑(白)點 雜質. 1.2.16凹凸痕—表面異常凸起或凹陷. 1.2.17斷裂—材料分離﹐可依欠料表面的外觀檢驗決定﹔如表面顯示有小顆粒或扭曲﹐可能是斷裂﹕如表面顯示光滑則可能是短射。 1.2.18摻料—材料不符合規定﹐包括化學組成及顏色。 1.2.19灌料口—工件的進料口。 1.2.20料花—斑痕或銀灰色條紋﹐射出料氣泡造成﹐該氣泡造成一般是因為潮濕空氣被凝聚而成。 1.2.21黑點—因模具的原因或材料的原因造成產品表面有黑色點狀物。1.3 加工組成 1.3.1 錯位—未依規定位置進行加工(如孔位不對 1.3.2 錯件—未依規定零件進行加工. 1.3.3 漏件—未依規定數量進行加工 .1.4 字模 1.4.1 清晰度---字體/符合辯認的程度. 1.4.2符號位置&字模位置正確2.塑膠件檢驗標准檢驗項目 區域 判定標准 檢驗方法 判定尺寸 依工程圖面要求或客戶及工程樣品. 卡尺 MA刮傷 A 有感刮傷不允許無感刮傷在≦152.4mm範圍內且L≦15mm,W≦0.20mm允許二條 目`視/菲林 MI B 有感刮傷露底材不允許﹐不可刮手在間距≦152.4mm範圍內且L≦10mm, W≦0.4mm允許一條無感刮傷在間距≦152.4mm範圍內且L≦20mm, W≦0.8mm允許二條 目視/菲林 MI C 有感刮傷（不可刮手）在間距≦152.4mm範圍內且L≦15mm, W≦0.5mm允許一條無感刮傷在間距≦152.4mm範圍內且L≦15mm, W≦0.8mm允許二條 目視/菲林 MI D 不作要求 目視 MI縮水 A 不允許或依限度樣品 目視/菲林 MI B 檢距距範圍內不可明顯或依限度樣品。 目視/菲林 MI C﹑D S≦4mm²不影響組裝實配﹑且深度小0.1mm﹐相距100mm以上可允收二處。 目視/菲林 MI異色條紋 A/B/C 不允許（須噴漆部件可蓋住允收） 目視 MI D 不作要求 目視 MI結合線 A 目視距離50cm以內見不到（必要時依限度樣品） 目視 MI凹凸痕 A 不允許或依限度樣品。 目視 MI B S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧154.2mm﹐允許二點 目視 MI C S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧100mm﹐允許三點 目視 MI D S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧80mm﹐允許五點 目視 MI斷裂 A/B/C 不允許 目視 MI D 不影響組裝可接受 目視 MI摻料 A/B/C 0.5mm以下距離100cm以上允收三點.﹐ 目視/菲林 MI D 不作要求 目視 MI灌料口 須修平（且不影響實配） 目視 MI料花 A/B/C 不允許 目視 MI D 不作要求 目視 MI黑點 A 不允許或依限度樣品。 目視 MI B S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧154.2mm﹐允許二點 目視 MI C S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧100mm﹐允許三點 目視 MI D S≦0.3 mm²且任意兩點間距離≧80mm﹐允許五點 目視 MI毛邊 外露面毛邊不允許﹐內面毛邊不影響組裝功能可允收 目視/手拭 MI變形 曲率為該全長的2/200mm 直尺/間隙規 MA削傷 不允許 目視 MI頂白/拉白 不允許（必要時依限度樣品） 目視 MI缺料/短射 不允許 目視 MI色差 不加銀粉△E≦1.0 △L≦±0.8 △a≦±0.6 △b≦±0.6 分光儀 MA 加銀粉△E≦1.4 △L≦±1.0 △a≦±0.8 △b≦±0.8 分光儀 MA實配 拆裝順暢﹐無干涉.﹐間隙﹑斷差≦1.0 mm 目視 MA油污/臟汙 可擦拭之臟汙/油污不允許.不可擦拭之油污/臟汙50cm以內目視不明顯允收。 目視 MI錯位 不允許 目視 MA錯件 不允許 目視 MA漏件 不允許 目視 MA拉模 不允許（必要時依限度樣品） 目視 MI燒焦 不允許 目視 MI亮痕 不允許（必要時依限度樣品） 目視 MI暗影 不允許（必要時依限度樣品） 目視 MI清晰度 字體（符）需清晰可辯識 目視 MI 收起阅读 »

前几日公司搬迁几台设备到分厂，其中一台80吨的设备由于道路倾斜，滑落到路旁的沟里，这几天很多人去看现场，今天找老板签字，老板对我说了句让我很寻味的话：年轻人，首先要将做人，要学会抱团。暗示我没有参与设备出问题之后的处理。天地良心啊，这些天人都跑了我多忙啊。
按照老板的意思，业务承揽下来了，派个车拉回工装来生产就行了？我这些天，为了工装信息，设备信息，辅助设备信息，原材料采购，文件交接，物流运输，费了这么多脑筋，最后换来这么一句，不甘啊。
每天坐着熟悉的文件，做了这么多份，都已经无聊了，除了耗费时间，对我来说一点意义没有。 收起阅读 »