第二届全国质量文化建设论坛将于２００９年９月举办
为了向全社会展示中国质量事业发展的历史进程和企业开展质量文化建设所取得的辉煌成就，学习借鉴先进企事业单位的优秀成果和经验，促进全社会对质量管理的进一步的重视和创新。中国质量协会定于2009年9月在北京举办第二届全国质量文化建设论坛，并编辑出版《质量文化在中国》30年成就展大型图书。
第二届全国质量文化建设论坛以“质量文化——企业永续发展的动力”为主题。全面总结和宣传介绍我国企业近年来进行质量文化建设的具体措施和成功经验，在首届全国质量文化建设论坛的基础上，继续表彰“质量文化建设示范单位”。同时编辑出版《质量文化在中国》30年成就展大型图书，以反映我国各类企业在推行全面质量管理实践中所产生的不同的质量文化为主线，由质量文化学术论文和质量文化建设企业成就展示两个部分构成，集质量物质文化，质量精神文化，质量制度文化，质量行为文化，质量文化成就等，从理论和实践两个方面高度概括和反映我国各类组织在质量文化研究和实践方面的最新成果。对于入编的论文将组织专家组评审出优秀论文，予以表彰颁发证书。
举办第二届全国质量文化建设论坛正值全国推行全面质量管理30周年,因此这也是我国各地区、行业科技创新和管理创新成果的一次集中展示交流，是进一步树立“质量是企业的生命线”的信念，全面落实科学发展观，构建和谐社会的一次盛会。欢迎各省、自治区、直辖市质协、计划单列市质协、各行业质协、中国质协各分会积极组织自推荐“质量文化建设示范单位”。同时，诚挚邀请国内及港澳台相关知名企业积极参加本届论坛。 收起阅读 »
第二届全国质量文化建设论坛以“质量文化——企业永续发展的动力”为主题。全面总结和宣传介绍我国企业近年来进行质量文化建设的具体措施和成功经验，在首届全国质量文化建设论坛的基础上，继续表彰“质量文化建设示范单位”。同时编辑出版《质量文化在中国》30年成就展大型图书，以反映我国各类企业在推行全面质量管理实践中所产生的不同的质量文化为主线，由质量文化学术论文和质量文化建设企业成就展示两个部分构成，集质量物质文化，质量精神文化，质量制度文化，质量行为文化，质量文化成就等，从理论和实践两个方面高度概括和反映我国各类组织在质量文化研究和实践方面的最新成果。对于入编的论文将组织专家组评审出优秀论文，予以表彰颁发证书。
举办第二届全国质量文化建设论坛正值全国推行全面质量管理30周年,因此这也是我国各地区、行业科技创新和管理创新成果的一次集中展示交流，是进一步树立“质量是企业的生命线”的信念，全面落实科学发展观，构建和谐社会的一次盛会。欢迎各省、自治区、直辖市质协、计划单列市质协、各行业质协、中国质协各分会积极组织自推荐“质量文化建设示范单位”。同时，诚挚邀请国内及港澳台相关知名企业积极参加本届论坛。 收起阅读 »
制造业实施六西格玛最大软肋---缺数据分析
记得采访过一个著名制造企业的专门负责六西格玛的经理，聊到最后的时候，之前显得信心百倍的他忽然流露出一丝沮丧的情绪。他说，六西格玛注重数据分析，而中国企业要想实施六西格玛，最薄弱的地方是没有数据可供分析，所以很多企业实施六西格玛其实都是走过场，进入到最实质的阶段就走不下去了，自己的企业其实也遇到了这样的问题，都是因为缺少数据。 之所以想起这件事，是因为最近全球MES巨头美国Apriso公司创始人、首席技术官(CTO)Chris Will与负责市场与产品的高级副总裁Tom Comstock率高管团队访问了中国，Chris Will对MES在中国的市场前景极为看好，他说Apriso的产品不仅可以帮助企业降低成本，提高质量，还可以帮助中国企业去实施六西格玛。 什么叫MES？其全名叫做“Manufacturing Execution System”，是将计划与制造过程统一起来的制造执行系统，它处在“承上启下”的关键位置，面向制造企业的车间层，可以为企业的其他应用系统(ERP、SCM等)提供生产现场的实时数据，从而加强计划管理层与底层控制之间的沟通。 中国虽然是一个制造业大国，但中国的制造业管理水平却不能说进入了先进的行列。据报道，最能够体现制造业装备水平的数控机床在中国企业利用率较低，一些企业买了，却用不起来，原因就是企业“重硬轻软”，不肯花钱买软件。这说明中国的制造企业大部分还处于经验型管理阶段，还是跟着感觉走，轻视理性的、数据的分析。 中国的企业家也很推崇杰克·韦尔奇，但被韦尔奇推崇备至的六西格玛在中国却没有多少人敢碰，原因就在于六西格玛讲究“一切用数据说话”，可是这样就几乎要剥夺很多经理人的“话语权”了，因为他们手中没有数据，那该怎么说话呢？ 虽然MES只有10多年的历史，但是其在发达国家发展非常迅速，给工厂带来了巨大的经济效益。MES在中国的应用才刚刚起步，中国制造企业应该更注重“用数据说话”，从这个意义上来说，也许MES可以帮助中国制造企业获得更多的“话语权”。 收起阅读 »
6SQ质量周刊第29期发布(欢迎下载)
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TS16949比ISO9001到底高在哪里？
客车行业领头羊--宇通公司在各种媒体上宣称“全面执行高于ISO9001之上的TS16949标准”，苏州金龙对外称其质量管理体系执行的也是TS16949标准，这对行业内其质量管理体系执行ISO9001标准的其它企业来讲，是一种打压态势。 其它企业到底是跟？还是不跟？问题就来了。不跟，强势企业肯定越来越强；跟进，弱势企业，必须要投入更多的精力、更多的时间、更多费用，即使跟进，是不是一定能跟得能上？ 面对这些问题，如何解决呢？行业内其它企业肯定都在思考？在研究和探索？本文试图回答以下问题，供同行参考。 首先要弄明白TS16949比ISO9001到底高在哪里？其次如果不跟进有什么风险？如果跟有什么好处？再次，怎么样跟法？ 1 客车企业面对的法律（法规）环境要求是越来越严 最具代表性的法律（法规）有：①《机动车运行安全技术条件》（GB7258-2004）②3C认证、③《缺陷汽车产品召回制度》等强制性执行标准（制度）。除强制标准以外，还有ISO9001：2000标准、ITS16949：2002等所谓推荐性标准。汽车作为一种特殊的产品和服务，对从事汽车生产的厂家而言，以上标准的要求，实质上是必须要执行的，自觉的还是强制遵守以上的法律（法规）的要求，是由行业的特性所决定的，实际上没有多少机动余地。 2 ITS16949标准比ISO9001到底高在哪里？ 概括地说，ISO9001认证对象适合于各行各业的组织，是对组织（企业）的一个管理进行控制和调整，如对生产厂家，从它的材料采购到最后的成品出库及其售后服务都有一个很完善的文件管控，因而其具有广泛性；TS16949认证属于汽车行业的一个认证，因而有其针对性。 所之以说，TS16949标准比ISO9001高，其理由如下： 首先体现它的专业（行业）性。最开始是美国的3大汽车公司发起的一项管理措施。ISO/TS16949规定了汽车供应商的质量体系要求，适用于汽车相关产品的设计/开发、生产、安装和服务。 其次，TS 16949是实质是技术规范。它是在国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000、VDA6.1、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定的。它比一般要求性更严，更具体。 再次，TS 16949在内容上比ISO9001有更多的拓展。
另外，TS 16949在ISO9001质量体系要求下，更关注产品成本、在供应链中持续不断的改进、产品质量改进、生产力改进、成本的降低、 强调缺点的预防、SPC的应用、防错措施、 减少变差和浪费、确保存货周转及最低库存量、质量成本、非质量的额外成本(待线时间，过多搬运)。某种意义上说，由于TS16949规定的比ISO9001更有针对性，更像一本技术规范。 3 不通过TS16949认证有什么风险？ 当初，推行ISO9001认证的理由当中有这样一条：“获得了国际贸易绿卡----‘通行证’，消除国际贸易壁垒”。并作了如解说： “我国‘入世’以后，就失去了区分国内贸易和国际贸易的严格界限，所有贸易都有可能遭遇上述技术壁垒，主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。” 如今，对汽车这一特殊行业来说，通过ISO9001认证却就没有消除国内汽车产品通往国际贸易道路上的壁垒。其理由是，2002年3月国际标准化组织（ISO）于公布了一项行业性的质量体系要求：它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求”，英文是ISO/TS16949。 ISO/TS16949标准一出台，就等于宣布，国内汽车企业（含客车）如果只是通过了ISO9001认证，却没有通过 TS16949认证，其产品是无法进入国际高端市场的。汽车整车及配件的供应厂商如没有通过 TS16949认证，也就意味着失去了进入国际市场，作为一个供应商的资格。这就是国际上的风险。 对弱势企业而言，尽管没有打算产品？（服务）出国，但是在国内市场上，同样也面临现实的（潜在）的风险。国内客车强势企业，将自己通过了TS16949谁证，已经作为一张王牌在打压行业内其它弱势企业。如果弱势企业长期被排在ITS16949以外，其管理水平及产品（服务）质量与强势企业之间距离会拉得越来越大，其生存空间肯定会越来越窄。 4、其它客车企业要不要跟进，试图通过TS16949认证？ 如今宇通、金龙等的客车企业在通过ISO9001标准认证的基础上，提出来全面执行“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求，(TS16949)”，为我国客车企业的进步带了一好头，国内其它客车企业哪有理由不跟进的。 TS16949标准是一个推荐性标准，没有谁要求，强制执行。企业不申请，任何第三方没有权力要求企业去贯彻这个标准，尤其是对已经通过ISO ISO9001认证的企业更是如此。从企业立场层面来说，执不执行TS16949标准是企业的自由选择，但是从市场和用户观点面来说，哪个企业的质量管理体系执行ISO9001标准，那个企业就只能算是入门级水准；哪个企业执行TS16949标准，那个企业才算得上客车行业专业级水准。 国内客车企业一般都有三、四十年的历史，又有谁愿在客户面前，永远是“业余级”形象呢？“业余级”企业的产品（服务）在市场上又能维护多长的时间呢？这是常识不用细说。 5、其它客车企业如何做，才能通过TS16949认证？ 对当前在执行 ISO9001标准都感到十分吃力的企业而言，现在又提出来要执行比ISO9001高许多的TS16949标准，有没有可能呢？企业的实际情况，只有自己心里有数，盲目跟进会不会掉进强势企业设计的陷阱呢？即使跟进，其切入点又在哪里呢？ 笔者的观点，有许多事情都是两难的事。不去做，就“等”死，积极去做，就“找”死。如果结果是“找”死，则是人算不如天算，但是有谁愿意“等”死呢？ “积极进取”不等于“成功”，但是总有希望在，“消极”连希望也没有。ISO9001标准的基本原理具有普遍性，其过程模式从抽象层来讲说，的确符合各种组织，但对特定个体而言，并不等于拿来就可以用好的，必须要一个相当长时间的消化过程，或者说，贯标的过程，是一个不断学习的过程、一个不断领悟的过程、是一个不断应用（总结）的过程。有了ISO9001标准贯标的经历，对通过TS16949认证总算是一个基础吧。有基础比没有基础总要强。 5．1对执行ISO9001标准的现状要进行分析 当初，许多企业由于对ISO9001并没有多少了解，基于尽快拿到证书这样一个直接的目的，在咨询公司的帮助下，从形式上较快地导入了ISO9001要求模式，经过多年的运行，企业或多或少有了一定经验和教训，感悟到自己并没有真正吃透ISO9001，应如何持续改进，或者重新设计质量管理体系，心有余，而力不足。笔者，建议如下： 首先，对执行ISO9001标准的现状要进行系统分析。要重新学习ISO9001：2000标准。重点是对照质量管理的八条原则，作深层次剖析，哪些做到了，哪些还没有做到，没有做到的主、客观原因是什么？如何改进，要拿出可行的措施来。 其次，要检查对ISO9001标准倡导的方法是不是已经掌握了。如“过程方法”、“基于事实的决策方法”、“系统的方法”、“PDCA循环改进法”。这里所说的“是否掌握”是指绝大多数的中层以上管理人员是不是已经掌握且会自觉地在运用了。贯标重心在于传播“质量管理理念”和普及ISO9001标准所倡导的方法。ISO9001标准所倡导的方法经过实践检验证明是行之有效的方法，同时也是有一定的深度的，有一定的难度的。 实践表明，许多已经导入ISO9001标准的企业，其管理水平提升见效十分缓慢，其主要原因是企业没有真正掌握ISO9001标准所倡导的方法。如果ISO9001标准所倡导的方法都掌握不了（或普及不开），在导入TS16949以前，最好要将学习ISO9001标准中所倡导“方法”这一课补到位、补好并且普及开来。所谓TS16949比ISO9001更高，主要体现在TS16949标准所倡导的方法在ISO9001的基础上增加上行业上更专业的“过程方法”。 5．2重点学习TS16949标准所倡导的过程方法 TS16949标准包含了ISO9001全部内容，同时吸纳了汽车行业特有的“过程方法”。如：失效模式和效果分析、过程能力分析、供方交付能力的监控等专门方法的运用，在ISO9001标准中没有作明确要求，而TS16949标准中却作了硬性规定。TS16949倡导的汽车行业特有的“过程方法”，对提高汽车企业的产品质量、减少浪费、降低成本、保证交货期具有行之有效的功能。 TS16949倡导的汽车行业特有的“过程方法”，十分成熟，到了技术规范的程度。贯标企业照着做，效果就可立刻显现。 当然，运用这些方法也有一个前提，即运用人员应具备一定文化水准、专业素质、实践经验；另一方面，对这些方法的运用，也有一个系统的培训过程；再次，运用起来以后，监督、检查、评价、改进、持续等环节也要到位。 5．3 在ISO9001质量体系中吸纳TS16949标准所倡导的过程方法 对已经通过ISO ISO9001认证的企业来说，若对进入国际市场没有兴趣，比如说，企业战略定位是国内农村客运市场（或者是国内特定的细分市场），当前的ISO ISO9001标准的质量管理体系基本上能满足要求，只需作一些完善，也可以有选择性部分地导入TS16949标准所倡导的过程方法。 ISO ISO9001标准具有很强的开放性。各种专门方法的导入与使用，企业可以根据企业的实际情况自己定，什么时候导入，导入多少，I ISO9001标准没有作硬性规定。当然，一旦正式导入，得用起来，否则就不符合ISO ISO9001标准的要求。 如果企业打算通过TS16949标准认证，就必须准备全部启用该标准所倡导的过程方法，否则，不可能通过该标准认证。 6结论 既然客车行业标杆企业---宇通公司已经对外宣称（承诺）全面执行高于ISO9001之上的TS16949标准，客车行业其它企业（尤其是整车厂家）是没有理由不去跟进，执行TS16949标准的。 由于各个企业的实际情况有所不同，什么时候跟进，分几个阶段跟，各企业应做出规划。总的结论是有条件的应及时跟进，目前条件不够的，也应创造条件跟进。中国已经是客车制造大国，但是远远不是客车强国。 执行行业高标准是通向客车强国的必经之路。 收起阅读 »
另外，TS 16949在ISO9001质量体系要求下，更关注产品成本、在供应链中持续不断的改进、产品质量改进、生产力改进、成本的降低、 强调缺点的预防、SPC的应用、防错措施、 减少变差和浪费、确保存货周转及最低库存量、质量成本、非质量的额外成本(待线时间，过多搬运)。某种意义上说，由于TS16949规定的比ISO9001更有针对性，更像一本技术规范。 3 不通过TS16949认证有什么风险？ 当初，推行ISO9001认证的理由当中有这样一条：“获得了国际贸易绿卡----‘通行证’，消除国际贸易壁垒”。并作了如解说： “我国‘入世’以后，就失去了区分国内贸易和国际贸易的严格界限，所有贸易都有可能遭遇上述技术壁垒，主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。” 如今，对汽车这一特殊行业来说，通过ISO9001认证却就没有消除国内汽车产品通往国际贸易道路上的壁垒。其理由是，2002年3月国际标准化组织（ISO）于公布了一项行业性的质量体系要求：它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求”，英文是ISO/TS16949。 ISO/TS16949标准一出台，就等于宣布，国内汽车企业（含客车）如果只是通过了ISO9001认证，却没有通过 TS16949认证，其产品是无法进入国际高端市场的。汽车整车及配件的供应厂商如没有通过 TS16949认证，也就意味着失去了进入国际市场，作为一个供应商的资格。这就是国际上的风险。 对弱势企业而言，尽管没有打算产品？（服务）出国，但是在国内市场上，同样也面临现实的（潜在）的风险。国内客车强势企业，将自己通过了TS16949谁证，已经作为一张王牌在打压行业内其它弱势企业。如果弱势企业长期被排在ITS16949以外，其管理水平及产品（服务）质量与强势企业之间距离会拉得越来越大，其生存空间肯定会越来越窄。 4、其它客车企业要不要跟进，试图通过TS16949认证？ 如今宇通、金龙等的客车企业在通过ISO9001标准认证的基础上，提出来全面执行“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求，(TS16949)”，为我国客车企业的进步带了一好头，国内其它客车企业哪有理由不跟进的。 TS16949标准是一个推荐性标准，没有谁要求，强制执行。企业不申请，任何第三方没有权力要求企业去贯彻这个标准，尤其是对已经通过ISO ISO9001认证的企业更是如此。从企业立场层面来说，执不执行TS16949标准是企业的自由选择，但是从市场和用户观点面来说，哪个企业的质量管理体系执行ISO9001标准，那个企业就只能算是入门级水准；哪个企业执行TS16949标准，那个企业才算得上客车行业专业级水准。 国内客车企业一般都有三、四十年的历史，又有谁愿在客户面前，永远是“业余级”形象呢？“业余级”企业的产品（服务）在市场上又能维护多长的时间呢？这是常识不用细说。 5、其它客车企业如何做，才能通过TS16949认证？ 对当前在执行 ISO9001标准都感到十分吃力的企业而言，现在又提出来要执行比ISO9001高许多的TS16949标准，有没有可能呢？企业的实际情况，只有自己心里有数，盲目跟进会不会掉进强势企业设计的陷阱呢？即使跟进，其切入点又在哪里呢？ 笔者的观点，有许多事情都是两难的事。不去做，就“等”死，积极去做，就“找”死。如果结果是“找”死，则是人算不如天算，但是有谁愿意“等”死呢？ “积极进取”不等于“成功”，但是总有希望在，“消极”连希望也没有。ISO9001标准的基本原理具有普遍性，其过程模式从抽象层来讲说，的确符合各种组织，但对特定个体而言，并不等于拿来就可以用好的，必须要一个相当长时间的消化过程，或者说，贯标的过程，是一个不断学习的过程、一个不断领悟的过程、是一个不断应用（总结）的过程。有了ISO9001标准贯标的经历，对通过TS16949认证总算是一个基础吧。有基础比没有基础总要强。 5．1对执行ISO9001标准的现状要进行分析 当初，许多企业由于对ISO9001并没有多少了解，基于尽快拿到证书这样一个直接的目的，在咨询公司的帮助下，从形式上较快地导入了ISO9001要求模式，经过多年的运行，企业或多或少有了一定经验和教训，感悟到自己并没有真正吃透ISO9001，应如何持续改进，或者重新设计质量管理体系，心有余，而力不足。笔者，建议如下： 首先，对执行ISO9001标准的现状要进行系统分析。要重新学习ISO9001：2000标准。重点是对照质量管理的八条原则，作深层次剖析，哪些做到了，哪些还没有做到，没有做到的主、客观原因是什么？如何改进，要拿出可行的措施来。 其次，要检查对ISO9001标准倡导的方法是不是已经掌握了。如“过程方法”、“基于事实的决策方法”、“系统的方法”、“PDCA循环改进法”。这里所说的“是否掌握”是指绝大多数的中层以上管理人员是不是已经掌握且会自觉地在运用了。贯标重心在于传播“质量管理理念”和普及ISO9001标准所倡导的方法。ISO9001标准所倡导的方法经过实践检验证明是行之有效的方法，同时也是有一定的深度的，有一定的难度的。 实践表明，许多已经导入ISO9001标准的企业，其管理水平提升见效十分缓慢，其主要原因是企业没有真正掌握ISO9001标准所倡导的方法。如果ISO9001标准所倡导的方法都掌握不了（或普及不开），在导入TS16949以前，最好要将学习ISO9001标准中所倡导“方法”这一课补到位、补好并且普及开来。所谓TS16949比ISO9001更高，主要体现在TS16949标准所倡导的方法在ISO9001的基础上增加上行业上更专业的“过程方法”。 5．2重点学习TS16949标准所倡导的过程方法 TS16949标准包含了ISO9001全部内容，同时吸纳了汽车行业特有的“过程方法”。如：失效模式和效果分析、过程能力分析、供方交付能力的监控等专门方法的运用，在ISO9001标准中没有作明确要求，而TS16949标准中却作了硬性规定。TS16949倡导的汽车行业特有的“过程方法”，对提高汽车企业的产品质量、减少浪费、降低成本、保证交货期具有行之有效的功能。 TS16949倡导的汽车行业特有的“过程方法”，十分成熟，到了技术规范的程度。贯标企业照着做，效果就可立刻显现。 当然，运用这些方法也有一个前提，即运用人员应具备一定文化水准、专业素质、实践经验；另一方面，对这些方法的运用，也有一个系统的培训过程；再次，运用起来以后，监督、检查、评价、改进、持续等环节也要到位。 5．3 在ISO9001质量体系中吸纳TS16949标准所倡导的过程方法 对已经通过ISO ISO9001认证的企业来说，若对进入国际市场没有兴趣，比如说，企业战略定位是国内农村客运市场（或者是国内特定的细分市场），当前的ISO ISO9001标准的质量管理体系基本上能满足要求，只需作一些完善，也可以有选择性部分地导入TS16949标准所倡导的过程方法。 ISO ISO9001标准具有很强的开放性。各种专门方法的导入与使用，企业可以根据企业的实际情况自己定，什么时候导入，导入多少，I ISO9001标准没有作硬性规定。当然，一旦正式导入，得用起来，否则就不符合ISO ISO9001标准的要求。 如果企业打算通过TS16949标准认证，就必须准备全部启用该标准所倡导的过程方法，否则，不可能通过该标准认证。 6结论 既然客车行业标杆企业---宇通公司已经对外宣称（承诺）全面执行高于ISO9001之上的TS16949标准，客车行业其它企业（尤其是整车厂家）是没有理由不去跟进，执行TS16949标准的。 由于各个企业的实际情况有所不同，什么时候跟进，分几个阶段跟，各企业应做出规划。总的结论是有条件的应及时跟进，目前条件不够的，也应创造条件跟进。中国已经是客车制造大国，但是远远不是客车强国。 执行行业高标准是通向客车强国的必经之路。 收起阅读 »
“5S”的生命有多长
参观过日本工厂的人，印象一定特别强烈：环境优美，通道上物品、车辆摆放整齐、有序。厂内不论办公场所、工作车间还是储物仓库，从地板、墙面、窗户到天花板，所看到的均是亮亮丽丽、整洁无比。工作环境相当舒爽，而员工的态度也是非常严谨，工作井然有序，生产配合流畅，给人整体的感觉就是高素质、高效率。看到这些就不难明白为什么日本这样一个自然资源缺乏的国家，能在短短的二三十年时间里挤身到世界经济强国之列。 反观国内企业，大部分会存在这些问题：厂区道路上有很多坑洞，虽然也比较重视绿化，但总是横七竖八缺乏规划性地摆放许多东西。办公场所缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置。再看车间，机器设备定位不合理，且布满灰尘，缺乏保养。原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运输通道拐弯抹角，工具随意放置，员工服装、仪容不整，经常不必要的走动等等…… 以上种种不良现象，均会给企业造成很大浪费，包括资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费和成本的浪费。所以，如何杜绝不良现象，减少浪费，使之成为一个有效率、高品质、低成本的企业便成为了目前国内许多企业面临的当务之急。其中最有效、最直接并切实可行的方法就是推行“5S”。 传化集团较早地意识到了这一点，集团下属的各个企业也都陆续导入了“5S”管理，经过这几年的运作，实施情况如何呢？让我们一起来看看吧。 股份公司：失败之后从头来 99年底，股份公司决定推行“5S”活动，并落实了专门人员来开展这项工作。刚开始时工作并不顺利，由于“5S”对中国企业来讲是个新事物，我们对它的了解实在是少之又少。管理人员尚且如此，其他普通员工更是不用说了，而“5S”工作最重要的恰恰就是需要全员参与和团队合作。所以在这种情况下，工作难度可想而知。 公司在长达一年多的时间里没有出现预期的效果，管理者认为这不是长久之计。要想达到目标，首先得通过学习来提高自身的素质，只有对“5S”的理解非常透彻了，才能带领大家去干好这项工作。于是公司一方面派人特地到图书馆、书店去寻找“5S”方面的书籍进行学习；另一方面组织相关人员到管理较好的单位去学习取经。 经过一段时间的精心准备，借鉴其他公司的成功经验，并结合股份公司的实际情况，公司于2001年初设置了推行委员会，成立了“5S”工作小组，由公司主要领导担任组长，以崭新的面貌重新开展此项工作。 根据以前的经验，我们清楚地认识到，要想顺利推行“5S”最关键就是要做到人人重视，全员参与。所以第一步就是要加强宣传，通过进行“5S”知识培训、举行“5S”知识竞赛等一系列活动使广大员工逐步接受“5S”。同时，“5S”工作组还制定了考核方法。每天由小组成员在现场进行巡视，对一些有违“5S”管理的行为加以指正并记录，汇总到每月一次的检查中进行综合考评，与经济利益挂钩，实行奖罚制度，并将考评结果在网上公布。另外，还进行年度排名，对于“5S”工作的先进单位进行奖励。此外，我们还加大在基础设施方面的投入。包括建立宣传栏，在道路上绘制停车线，修补破损路面，增加隔离栏等。最近我们刚对公司所有钢棚进行统一上色，使其一体化，视觉效果的确大有改观。人心齐，泰山移，在公司领导的大力支持下，在小组成员的努力工作下，在全体员工的积极配合下，股份公司的“5S”活动已经有声有色的开展起来了。 如今，“整理、整顿、清扫、清洁、素养”十字方针已经深入人心。每个员工上班第一件事或者下班最后一件事必定是整理桌面，清扫现场。股份公司场地紧张众所周知，房屋设备也略显陈旧，而生产又是一片繁忙。但纵观整个环境，却丝毫不显凌乱，一切都是那么自然、和谐、井井有条，显示了强大的生命力和战斗力，这就是“5S”带来的不凡功效。 华洋公司：从一只工具箱开始 在我们工作中，往往会被这样的问题困扰：我们在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具。有时我们费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，多费了时间也耽误了生产…… 这些问题的存在，使得我们的工作效率大大降低，白白浪费了宝贵的时间和金钱，它们甚至可能威胁到我们的安全生产。 要解决这些问题，加强现场管理显得尤为重要。华洋公司生产系统从建厂初期便开展了“5S”管理活动，经过3年多的运行已进入了正常的轨道，并通过有效的推行和积极的实施，收到了良好的效果。 一、从“5S”的基本――“整理、整顿、清扫、清洁、素养”出发，建立和培养员工的现场管理意识。通过现场区块的划定以及区块功能的确定，确定了车间的物流走向和静态物体的摆放，从根本上杜绝了混乱场面的现象。 二、不断强化“5S”管理意识，养成良好的行为习惯，促进素养的逐步提升。我们在进行“5S”管理过程中也碰到现状水平的波动起伏甚至下降。在摸索过程中，我们将职责分解到班组，以班组为单位，定期开展“5S”工作，并形成记录，通过小团体对现有状况的自我分析，自我解决，达到了强化和加强的目的。通过活动的开展，发挥员工的主观能动性和积极性，在培养习惯的同时提升了素养。 三、循环提升基本要求，达到素养及管理的良性提高。对于现场管理中不断出现的新问题，运用“5S”进行简单管理也是不可取的。新问题错综复杂，要求我们的组织以及组织中的每个人都必须具有对问题更全面完善的认识分析以及解决能力。我们在现场管理工作中，实行对“5S”小组活动记录进行定期查看，通过查看、了解以及和员工的充分沟通，来对当前的工作进行指导。定期将活动情况上报给上级主管，结合上级主管给予的意见和建议，调整当前的工作方式，改进工作方法，提高工作能力，从而达到全面提高。 传化花王公司：推行责任制活动 传化花王公司新成立前，公司较早地将现场管理融合到了公司ISO9002贯标工作中去，收到了良好效果，任何到车间参观的来宾都会加以赞赏。新公司成立后，尽管没有直接提“5S”这个概念，但是各项现场管理都是这个精神来开展的。为了更好地推进这项工作，进一步改善现场，塑造公司新形象，传化花王公司生技部于年初提出了现场管理责任制活动计划。目前此项活动正在有条不紊地进行之中，3月2日公司组织了生技各部班组长及骨干人员的“5S”现场管理培训。另外对各现场管理责任制区域进行划分，在公司范围内征集活动方针、目标和宣传标语等。公司希望通过此项活动长期有效地开展，逐步使员工养成自觉维护工作环境整洁、明了的良好习惯，不断提高素养，营造更好的团队精神，为各项管理的提升打好基础。 涂料公司：一波三折 走进传化涂料公司的生产车间，大家可能会有耳目一新的感觉，一条条红线，隔着一排排原料，成品、都井然有序地摆放着，好象四万个整装待发的“士兵”一样。 其实公司刚成立时，车间的现场管理并不怎么样。由于涂料生产粉尘多，颜色各异，且粘到衣服、设备上，只要干了就几乎洗不掉，再加上车间也没有一套很好的管理制度，情况就更加糟了。随着公司的发展，2001年底，公司借鉴华洋公司的成功经验，引进了“5S”管理，生产车间按现场管理要求，清理了所有的设备，并重新油漆；划分各定置区域，使物品定置摆放；制作各种工作器具……车间的管理得到了很大的改善，但随着时间的流逝，再加上考核力度不够，公司这套管理制度才运行了4个月就陷入困境，车间现场管理又恢复老样子。2002年6月份，随着公司组织构架及管理功能的完善，“5S”管理活动又重新充满活力。2003年，公司已把“5S”活动与车间各班组的绩效考评联系起来，一支以各班组组长带头的检查组，以每月5次的检查频率对各岗位进行检查指导。“5S”管理就象我们的其它日常工作一样，只有持续不断，员工们才能在更清洁、干净、有序的环境中工作。 传化大地：咬定“三优四美”不放松 围绕创建“安全、有序、高效、创新”的现场工作秩序，从2002年10月起，杭州传化大地生物技术股份有限公司，全面开展了“5S”管理活动，为保证现场管理工作的顺利开展和取得预期的效果，公司制定了“5S”考核管理办法，并纳入公司目标绩效考核体系，通过一抓组织领导，二抓宣传教育，三抓基层班组，四抓制度规范，五抓考核整改，取得了良好的成效。 “5S”现场管理的过程，实质是一个管理者与员工双向沟通的过程，公司提出了5S管理的目标是实现“三优四美”的工作要求，即：优良秩序、优美环境、优质服务；心灵美、环境美、语言美、行为美。以岗位工作职责为基础，通过持续有效的沟通，全体员工对此已形成共识，员工之间，部门之间的沟通更为顺畅，“5S”管理要求成为员工的自觉行为。 通过实施“5S”，公司环境卫生和安全生产秩序得到了很好的改善，特别是对各种设施设备的维护和使用上，专业维护与日常使用维护密切结合，责任人制度得到了很好的贯彻落实，确保高科技设施、设备的运行水平和投资效益。 生物公司作为园区高科技示范企业，社会效益和技术创新能力的体现，也是公司的活力之源。通过“5S”管理活动的开展，公司员工立足于生产实际，不断开展生产技术创新、设备设施改造创新，不断提高产品质量和档次，提高经济效益，充分展示了高科技条件下高素质员工的风采。 经过短短五个月现场管理实践，生物公司的整体面貌和员工精神为之一新，收到了良好的社会效益。 实施“5S”管理，需要每个人和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。它强调全员参与意识，有健全的组织，形成团队作战，才能将“5S”的功效发挥到极限，才能将“5S”的生命延长到极致，企业的管理水平和管理素质也才能与时俱进，永远站在变革的最前列。 收起阅读 »
六西格玛管理的中国文化冲突
以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现 六西格玛能够帮助企业换血么？如果说是“百万级”的衡量方式，六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化，不是绩效的变化更是观念的变化。 不少人认为六西格玛不适合中国，因为那么多企业失败了，其实即便在他的发源地美国，失败也是常有的事。《六西格玛的力量》一书的作者乔杜里在去年来中国的时候，曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败，原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革，领导作用被他摆在了首位。因为它的实施，涉及企业的各个方面，所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。在中国企业也同样如此，只是在一些CEO选择了六西格玛之后，中国企业面临的文化因素更加令人思索。
精英文化与平民文化的冲突 六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识，按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有潜质的员工，六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中，面临的境况是“木秀于林，风必摧之”。 有管理学理论将企业概括为4种类型：平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的，公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大，平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受，比如QC活动，这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。 所以在中国本土的企业里，六西格玛的推行，矛头不能对着几个优秀的员工，更多的时候要明确负责人，明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。 数据文化和经验文化的冲突 六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。 制度文化和运动文化的冲突 六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。 不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？ 其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。 事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。 六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。 收起阅读 »
精英文化与平民文化的冲突 六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识，按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有潜质的员工，六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中，面临的境况是“木秀于林，风必摧之”。 有管理学理论将企业概括为4种类型：平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的，公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大，平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受，比如QC活动，这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。 所以在中国本土的企业里，六西格玛的推行，矛头不能对着几个优秀的员工，更多的时候要明确负责人，明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。 数据文化和经验文化的冲突 六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。 制度文化和运动文化的冲突 六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。 不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？ 其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。 事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。 六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。 收起阅读 »
DOE系列—别具特色的稳健参数设计
之前的五个DOE系列已经系统地介绍了很多经典试验设计的基本原理和使用技巧。但是，DOE是一个理论和实践高度联系的统计科学门类，在不到一百年的发展历程中，企业界不断地向学术界提出新的意见和建议，而学术界也积极响应，推陈出新地向企业界提供了大量理论指导，逐步形成了更多专业化、精细化的DOE应用分支。比如说，稳健参数设计（Robust Parameter Design）（也称健壮设计、鲁棒设计，简称参数设计）就是其中的典型代表，它是一种在研究工程实际问题中很有价值的统计方法。日本的田口玄一（Genichi Taguchi）博士在参数设计方法方面贡献非常突出，他在设计中引进SN比（信噪比）的概念，并以此作为评价参数组合优劣的一种测度，这是很有价值的，以至于很多文献和软件都把稳健参数设计方法称为田口设计（Taguchi Design）。
稳健参数设计最主要的贡献是通过选择可控因子的水平组合来减少一个系统（或产品、过程）对噪声变化的敏感性，从而达到减少此系统性能波动的目的。同样，它的实现也离不开统计分析软件的支持。高端六西格玛统计分析软件JMP是目前业界最先进的六西格玛工具，其在DOE方面的表现最为优秀，在本期案例中我们将继续以中英文双语版JMP软件作为DOE方案实现的载体。
通俗地说，稳健参数设计区别于其它DOE方法最显著的特征是在关注响应平均值改善的同时，更关注其标准差的改善。那么它是如何实现标准差的改善，也就是说，如何使响应变量的变差减小呢？很自然的想法是，通过减小噪声的变差来实现减小响应变量的变差，噪声因子的来源可能有很多类型，例如原材料参数的变化、环境的变化、载荷因子的变化、单元间的差异和耗损降级等等。通常噪声因子是无处不在的，减小噪声的变差往往需要付出较高的经济代价。稳健参数设计则是更好的一种策略选择。这种策略是通过探索可控因子与噪声因子间的相互作用，从而用改变可控因子的水平组合的办法来减小响应变量的变差。 因为可控因子通常易于改变，所以稳健参数设计比直接减小噪声变差更经济更方便。
我们可以通过一个简单直观的例子来理解这一点。正如图一所示，可控因子X本身受到噪声的影响而有波动，且响应变量Y与这个可控因子的关系是非线性的，则我们可以选择斜率较小的平坦区域从而使响应变量的变差减小。这样减小变差的方法比直接减小可控因子的噪声波动要便宜得多。一般地说，工程技术人员在系统设计（System Design）选择确定了系统的构造之后，把选择参数的最佳设置以求减少响应变量变差的方法称为参数设计（Parameter Design）；再进一步把如何限定可控因子的噪声波动的方法称为容差设计(Tolerance Design) 。
图一 稳健参数设计的原理示意图
目前，在稳健参数设计中公认较好的试验与建模的方法是：用乘积表进行位置与散度建模。接下来，我们将会详细说明。
首先观察乘积表。过程的输入变量（因子）有两类：可控因子（Control Factor）和噪声因子（Noise Factor）。为了考查可控因子的不同水平搭配的效果,我们要在一张控制表(Control Array) 中安排这些可控因子, 通常用全因子设计或部分因子设计来进行，此表也常被称为“内表（Inter Array）”。为了考查噪声因子的效应, 要对控制表中每个试验条件安排一个噪声表 ( Noise Array)。这样做就相当于控制表中的每个水平组合与噪声表的所有组合相乘构成一个乘积表(Cross Array)、内外表(Inter-Outer Array)（也有称直积表的）。乘积表的图例可参见图二。 记和分别为控制表及噪声表的试验次数, 则乘积表的试验次数为。图二中的=9，=8，表中带“*”的地方表示一次试验，总计要进行72次试验。
图二 稳健参数设计的乘积表
接着再看位置与散度建模。位置和散度建模法 (Location and Dispersion Modeling)就是分别建立位置和散度的度量值关于可控因子主效应的模型。对每个控制水平的组合，用噪声重复试验的样本均值作为位置的度量，用样本方差的对数或样本方差本身作为散度的度量。对这两种度量，分别找出对它们有显著影响的因子来。凡对位置度量有显著影响者，称为位置因子（Location Factor）；凡对散度度量有显著影响者，称为散度因子（Dispersion Factor）；是位置因子但又非散度因子者，称为调节因子（Adjustment Factor）。这三者的关系可以参见图三。
图三 稳健参数设计的因子分类图
对于望目型问题，我们解决问题的程序是这样的：先选择散度因子的水平使散度最小化；再选择调节因子的水平使位置达到目标值。对于望大或望小型问题，我们解决问题的两步程序是这样的：先选择位置因子的水平使位置达到最大（小）；再选择非位置因子的散度因子的水平使散度最小化。取什么指标来作为位置及散度的度量是最好的呢？前面所说的样本均值及样本方差是常见的选择，但我们的响应变量优化的目标可能有望大、望小和望目三种形式，统一使用“信噪比”及“灵敏度”是田口提出的建议之一。粗略地说，对于望大、望小和望目三种形式，用不同的公式来定义信噪比后，我们的位置-散度建模法的优化步骤的第一步, 都可以归结为信噪比极大化，第二步再根据不同的目标选不同的因子予以调节,不一定都选“灵敏度”作指标。
关于信噪比(Signal to Noise Ratio, SN Ratio)具体的定义公式，有兴趣的读者可查阅相关书籍或统计软件JMP的帮助文件说明。这里还是通过一个工业案例来介绍稳健参数设计的实际应用。
场景 : 如何找到最合适的因子设置，使附着性能够最经济地实现最大化？
因子名称
干扰
壁厚
深度
粘度
时间
温度
湿度
类型
可控
可控
可控
可控
噪声
噪声
噪声
水平
3
3
3
3
2
2
2
注释
管道和连接器干扰
连接器的壁厚度
将管道插入至连接器的深度
粘度百分比
处理时间
温度
相对湿度
为了能够“最经济地实现附着性的最大化”，我们不能刻意地对噪声因子提出过高的要求，而是必须从所有可控因子的组合中找到一个最佳设置，但同时阻抗噪声因子干扰的能力也要足够的强。完成这样的任务，用稳健参数设计的方法是再合适不过的了。首先，根据乘积表构建出总共72次的试验计划开展试验，完成试验后将数据汇总，得到附着性的平均值和信噪比，如图四所示。
图四 稳健参数设计的试验结果汇总表
在此之后，通常的做法是判定位置因子、散度因子和调节因子，然后依次调整这些因子的水平以达到响应最佳的效果。统计软件JMP在完成传统解决方案之外，提供了更简便的解决方案，即构建一个整合了平均值和信噪比的意愿函数（Desirability），通过预测器的自动优化，迅速找到最合适的因子设置。在本例中，我们就可以从图五中清楚地发现，当干扰的水平为2，壁厚的水平为2，深度的水平为3，粘度的水平为1时，附着性的平均值达到最大，最大值为22.825。同时，附着性的信噪比也达到最大，最大值为26.90753，意味着此时附着性的抗干扰能力也是最强的。
图五 田口设计模型的刻画器
关于高级DOE的内容还有很多，稳健参数设计/田口设计只是其中之一，我们会在今后的系列中陆续为大家介绍更精彩的DOE理论与应用。 收起阅读 »
稳健参数设计最主要的贡献是通过选择可控因子的水平组合来减少一个系统（或产品、过程）对噪声变化的敏感性，从而达到减少此系统性能波动的目的。同样，它的实现也离不开统计分析软件的支持。高端六西格玛统计分析软件JMP是目前业界最先进的六西格玛工具，其在DOE方面的表现最为优秀，在本期案例中我们将继续以中英文双语版JMP软件作为DOE方案实现的载体。
通俗地说，稳健参数设计区别于其它DOE方法最显著的特征是在关注响应平均值改善的同时，更关注其标准差的改善。那么它是如何实现标准差的改善，也就是说，如何使响应变量的变差减小呢？很自然的想法是，通过减小噪声的变差来实现减小响应变量的变差，噪声因子的来源可能有很多类型，例如原材料参数的变化、环境的变化、载荷因子的变化、单元间的差异和耗损降级等等。通常噪声因子是无处不在的，减小噪声的变差往往需要付出较高的经济代价。稳健参数设计则是更好的一种策略选择。这种策略是通过探索可控因子与噪声因子间的相互作用，从而用改变可控因子的水平组合的办法来减小响应变量的变差。 因为可控因子通常易于改变，所以稳健参数设计比直接减小噪声变差更经济更方便。
我们可以通过一个简单直观的例子来理解这一点。正如图一所示，可控因子X本身受到噪声的影响而有波动，且响应变量Y与这个可控因子的关系是非线性的，则我们可以选择斜率较小的平坦区域从而使响应变量的变差减小。这样减小变差的方法比直接减小可控因子的噪声波动要便宜得多。一般地说，工程技术人员在系统设计（System Design）选择确定了系统的构造之后，把选择参数的最佳设置以求减少响应变量变差的方法称为参数设计（Parameter Design）；再进一步把如何限定可控因子的噪声波动的方法称为容差设计(Tolerance Design) 。
图一 稳健参数设计的原理示意图
目前，在稳健参数设计中公认较好的试验与建模的方法是：用乘积表进行位置与散度建模。接下来，我们将会详细说明。
首先观察乘积表。过程的输入变量（因子）有两类：可控因子（Control Factor）和噪声因子（Noise Factor）。为了考查可控因子的不同水平搭配的效果,我们要在一张控制表(Control Array) 中安排这些可控因子, 通常用全因子设计或部分因子设计来进行，此表也常被称为“内表（Inter Array）”。为了考查噪声因子的效应, 要对控制表中每个试验条件安排一个噪声表 ( Noise Array)。这样做就相当于控制表中的每个水平组合与噪声表的所有组合相乘构成一个乘积表(Cross Array)、内外表(Inter-Outer Array)（也有称直积表的）。乘积表的图例可参见图二。 记和分别为控制表及噪声表的试验次数, 则乘积表的试验次数为。图二中的=9，=8，表中带“*”的地方表示一次试验，总计要进行72次试验。
图二 稳健参数设计的乘积表
接着再看位置与散度建模。位置和散度建模法 (Location and Dispersion Modeling)就是分别建立位置和散度的度量值关于可控因子主效应的模型。对每个控制水平的组合，用噪声重复试验的样本均值作为位置的度量，用样本方差的对数或样本方差本身作为散度的度量。对这两种度量，分别找出对它们有显著影响的因子来。凡对位置度量有显著影响者，称为位置因子（Location Factor）；凡对散度度量有显著影响者，称为散度因子（Dispersion Factor）；是位置因子但又非散度因子者，称为调节因子（Adjustment Factor）。这三者的关系可以参见图三。
图三 稳健参数设计的因子分类图
对于望目型问题，我们解决问题的程序是这样的：先选择散度因子的水平使散度最小化；再选择调节因子的水平使位置达到目标值。对于望大或望小型问题，我们解决问题的两步程序是这样的：先选择位置因子的水平使位置达到最大（小）；再选择非位置因子的散度因子的水平使散度最小化。取什么指标来作为位置及散度的度量是最好的呢？前面所说的样本均值及样本方差是常见的选择，但我们的响应变量优化的目标可能有望大、望小和望目三种形式，统一使用“信噪比”及“灵敏度”是田口提出的建议之一。粗略地说，对于望大、望小和望目三种形式，用不同的公式来定义信噪比后，我们的位置-散度建模法的优化步骤的第一步, 都可以归结为信噪比极大化，第二步再根据不同的目标选不同的因子予以调节,不一定都选“灵敏度”作指标。
关于信噪比(Signal to Noise Ratio, SN Ratio)具体的定义公式，有兴趣的读者可查阅相关书籍或统计软件JMP的帮助文件说明。这里还是通过一个工业案例来介绍稳健参数设计的实际应用。
场景 : 如何找到最合适的因子设置，使附着性能够最经济地实现最大化？
因子名称
干扰
壁厚
深度
粘度
时间
温度
湿度
类型
可控
可控
可控
可控
噪声
噪声
噪声
水平
3
3
3
3
2
2
2
注释
管道和连接器干扰
连接器的壁厚度
将管道插入至连接器的深度
粘度百分比
处理时间
温度
相对湿度
为了能够“最经济地实现附着性的最大化”，我们不能刻意地对噪声因子提出过高的要求，而是必须从所有可控因子的组合中找到一个最佳设置，但同时阻抗噪声因子干扰的能力也要足够的强。完成这样的任务，用稳健参数设计的方法是再合适不过的了。首先，根据乘积表构建出总共72次的试验计划开展试验，完成试验后将数据汇总，得到附着性的平均值和信噪比，如图四所示。
图四 稳健参数设计的试验结果汇总表
在此之后，通常的做法是判定位置因子、散度因子和调节因子，然后依次调整这些因子的水平以达到响应最佳的效果。统计软件JMP在完成传统解决方案之外，提供了更简便的解决方案，即构建一个整合了平均值和信噪比的意愿函数（Desirability），通过预测器的自动优化，迅速找到最合适的因子设置。在本例中，我们就可以从图五中清楚地发现，当干扰的水平为2，壁厚的水平为2，深度的水平为3，粘度的水平为1时，附着性的平均值达到最大，最大值为22.825。同时，附着性的信噪比也达到最大，最大值为26.90753，意味着此时附着性的抗干扰能力也是最强的。
图五 田口设计模型的刻画器
关于高级DOE的内容还有很多，稳健参数设计/田口设计只是其中之一，我们会在今后的系列中陆续为大家介绍更精彩的DOE理论与应用。 收起阅读 »
2008年全国质量专业考试大纲(中级)
网上已经有PDF版本的了:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=172887
2008理论与实务部分 第一章概率统计基础知识 一、概率基础知识1．掌握随机现象与事件的概念2．熟悉事件的运算(对立事件、并、交及差)3．掌握概率是事件发生可能性大小的度量的概念4．熟悉概率的古典定义及其简单计算5．掌握概率的统计定义6．掌握概率的基本性质7．掌握事件的互不相容性和概率的加法法则8．掌握事件的独立性、条件概率和概率的乘法法则二、随机变量及其分布(一)随机变量及随机变量分布的概念1．熟悉随机变量的概念2．掌握随机变量的取值及随机变量分布的概念(二)离散随机变量的分布1．熟悉离散随机变量的概率函数(分布列)2．熟悉离散随机变量均值、方差和标准差的定义3．掌握二项分布、泊松分布及其均值、方差和标准差以及相关概率的计算4．了解超几何分布(三)连续随机变量的分布1．熟悉连续随机变量的分布密度函数2．熟悉连续随机变量均值、方差、标准差的定义3．掌握连续随机变量在某个区间内取值概率的计算方法4．掌握正态分布的定义及其均值、方差、标准差，标准正态分布的分位数5．熟悉标准正态分布表的用法6．了解均匀分布及其均值、方差与标准差7．熟悉指数分布及其均值、方差和标准差8．了解对数正态分布及其均值、方差和标准差9．熟悉中心极限定理，样本均值的(近似)分布三、统计基础知识1．掌握总体与样本的概念和表示方法2．熟悉频数(频率)直方图3．掌握统计量的概念4．掌握样本均值和样本中位数概念及其计算方法5．掌握样本极差、样本方差、样本标准差和样本变异系数概念及计算方法6．熟悉抽样分布概念7．熟悉t 分布、分布和F 分布的由来2 χ四、参数估计(一)点估计1．熟悉点估计的概念2．掌握矩法估计方法3．熟悉点估计优良性的标准4．熟悉二项分布、泊松分布、指数分布、正态分布参数的点估计(二)区间估计1．熟悉区间估计(包括置信水平、置信区间)的概念2．熟悉正态总体均值、方差和标准差的置信区间的求法3．了解比率p 的置信区间(大样本场合)的求法五、假设检验(一)基本概念1．掌握原假设、备择假设、检验统计量、拒绝域、两类错误、检验水平及显著性的基本概念2．掌握假设检验的基本步骤(二)总体参数的假设检验1．掌握对正态总体均值的检验(总体方差已知或未知的情况)2．掌握对正态总体方差的检验3．熟悉比率p 的检验(大样本场合)第二章常用统计技术一、方差分析(一)方差分析基本概念1．掌握因子、水平和方差分析的三项基本假定2．熟悉方差分析是在同方差假定下检验多个正态均值是否相等的统计方法(二)方差分析方法1．掌握单因子的方差分析方法(平方和分解、总平方和、因子平方和、误差平方和，自由由度、F 比、显著性)2．了解重复数不等情况下的方差分析方法。二、回归分析(一)散布图与相关系数1．掌握散布图的作用与作法2．掌握样本相关系数的定义、计算及其检验方法(二)一元线性回归1．掌握用最小二乘估计建立一元线性回归方程的方法2．掌握一元线性回归方程的检验方法3．熟悉一元线性回归方法在预测中的应用(三)了解可化为一元线性回归的曲线回归问题三、试验设计(一)基本概念与正交表1．了解试验设计的必要性2．熟悉常用正交表及正交表的特点(二)正交试验设计与分析1．熟悉使用正交表进行试验设计的步骤2．掌握无交互作用的正交试验设计的直观分析法与方差分析法3．熟悉贡献率的分析方法4．了解有交互作用的正交试验设计的方差分析法5．熟悉最佳水平组合的选取第三章抽样检验一、基本概念1．掌握抽样检验、计数检验、计量检验、单位产品、(检验)批、不合格、不合格品、批质量、过程平均、接收质量限及极限质量的概念2．掌握一次与二次抽样方案及对批接收性的判断方法3．掌握接收概率的计算方法4．掌握一次抽样检验方案的OC 曲线及其规律5．熟悉生产方风险α、使用方风险β的基本概念6．熟悉平均检验总数ATI、平均检出质量AOQ、平均检出质量上限AOQL 的基本概念以及ATI 与AOQ 的计算公式7．熟悉过程平均的基本概念及其估计方法二、计数标准型抽样检验1．熟悉计数标准型抽样检验的含义2．了解计数标准型抽样检验的基本原理3．了解抽样检验中几种主要的随机抽样方法三、计数调整型抽样检验及GB／T2828．1 的使用1．掌握调整型抽样检验的AQL 值及适用情况2．掌握接收质量限AQL 及其确定方法3．掌握检验水平的特点及其确定方法4．熟悉检验严格度的设计思想5．熟悉抽样方案类型的选取原则6．熟悉确定批量的原则7．了解一次、二次抽样方案类型的判断程序框图8．掌握从GB／T2828．1 中检索抽样方案的方法9．掌握转移规则的运用10．掌握批接收性的判断规则11．掌握不合格的分类方法12．熟悉逐批检验后的处理13．了解平均样本量(ASN)曲线的含义四、孤立批抽样检验及GB／T15239 的使用1．熟悉孤立批抽样标准的含义及适用情况2．了解GB／T15239 的主要使用五、其他抽样检验方法(一)计数抽样检验的其他方法1．熟悉序贯抽样检验的概念和特点2．了解序贯抽样检验的基本原理3．了解序贯抽样检验方案的使用4．了解连续抽样检验与跳批检验的思想与原理(二)计量抽样检验1．熟悉计量抽样检验的概念和特点2．了解计量抽样方案的基本原理(del)3．了解计量抽样方案的使用(del)六、抽样检验的实施过程(add)1．熟悉抽样检验的实施过程第四章统计过程控制一、统计过程控制概述1．掌握统计过程控制的含义2．了解统计过程控制的作用和特点二、控制图原理1．掌握控制图的基本原理2．掌握统计控制状态的基本概念(update)了解控制图的两种错误3．了解控制图的两种错误(update)掌握常规控制图分类4．熟悉3 σ原则(del)5．掌握常规控制图的作用(del)三、分析用控制图和控制用控制图1．熟悉分析用控制图和控制用控制图的区别2．掌握控制图的判异准则3．了解局部问题对策与系统改进的概念四、过程能力与过程能力指数1．熟悉过程能力的定义2．掌握过程能力指数和的计算和评价p C pk C3．掌握过程改进策略4．了解过程性能指数的概念五、常规控制图的应用1．掌握R X . 图、s X . 图和p 图的作用和使用方法2．了解图、图、c 图和图的作图和应用s R X . R Me. U六、过程控制的实施1．掌握过程控制的基本概念2．熟悉过程分析的基本步骤3．熟悉过程管理点的要求(add)第五章可靠性基础知识一、可靠性的基本概念及常用度量1．掌握可靠性、维修性与故障(失效)的概念与定义2．熟悉保障性、可用性与可信性的概念3．掌握可靠性的主要度量参数4．熟悉浴盆曲线5．了解产品质量与可靠性的关系二、基本的可靠性维修性设计与分析技术1．了解可靠性设计的基本内容和主要方法2．熟悉可靠性模型及串并联模型的计算3．熟悉可靠性预计和可靠性分配4．熟悉故障模式影响及危害性分析FMECA5．了解故障树分析FTA6．熟悉维修性设计与分析的基本方法三、可靠性试验1．掌握筛选与环境应力筛选2．了解可靠增长试验和加速寿命试验3．熟悉可靠性测定试验4．了解可靠性鉴定试验四、可信性管理1．掌握可信性管理基本原则与可信性管理方法2．了解故障报告分析及纠正措施系统3．了解可信性评审作用和方法第六章质量改进一、质量改进的概念及意义1．掌握质量改进的概念2．熟悉质量改进的意义(必要性、重要性)二、质量改进的步骤和内容1．掌握质量改进的步骤2．熟悉质量改进的每一步的内容3．熟悉质量改进的步骤、内容和PDCA 循环的关系三、质量改进的组织与推进1．了解质量改进的组织形式2．熟悉质量改进的组织与管理3．了解质量改进的障碍4．熟悉持续开展质量改进的手段和方法四、质量改进的常用工具(一)因果图1．熟悉因果图的作用2．掌握绘制因果图的方法和注意事项(二)排列图1．熟悉排列图的概念和种类2．掌握排列图的作图步骤(三)直方图1．熟悉直方图的概念2．熟悉常见直方图的类型及其特征3．掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断(四)头脑风暴法1．掌握头脑风暴法的基本概念和用途2．了解头脑风暴法应用的三个阶段(五)树图1．了解树图的概念和作用2．熟悉树图的分类3．掌握绘制树图的步骤(六)PDPC1．熟悉PDPC 法的概念及特征2．掌握PDPC 法的实施步骤3．熟悉PDPC 法的用途(七)网络图1．了解网络图的概念、作用2．掌握网络图的构造以及网络图的绘制规则3．掌握网络图节点时间的计算方法(八)矩阵图1．熟悉矩阵图法的概念和类型2．熟悉矩阵图的用途(九)亲和图1．了解亲和图法的概念2．熟悉亲和图法的用途3．掌握亲和图的绘制步骤(十)流程图1．了解流程图的概念2．熟悉流程图的应用程序3．掌握绘制流程图的方法(十一)水平对比法1．了解水平对比法的概念和用途2．掌握水平对比法的应用步骤五、质量管理小组活动(一)质量管理与QC 小组活动1．掌握QC 小组的概念和特点2．了解QC 小组活动在实施全面质量管理中的作用(二)QC 小组活动的启动1．掌握组建QC 小组的原则2．熟悉QC 小组的组建程序和注册登记(三)QC 小组活动的推进1．熟悉QC 小组长的职责和对QC 小组长的要求2．掌握推进QC 小组活动应作好的工作(四)QC 小组活动在全企业的推广1．了解QC 小组成果发表的作用2．熟悉组织成果发表的注意事项3．熟悉对QC 小组的激励手段4．掌握对QC 小组成果评价的方法和内容六、六西格玛管理1．了解六西格玛质量的含义2．了解六西格玛质量的统计定义3．了解六西格玛管理中的关键角色与职能．4．了解六西格玛管理的策划5． 掌握六西格玛管理中常用的度量指标的计算(西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、流通合格率)6．熟悉六西格玛的改进模式DMAIC 收起阅读 »
2008理论与实务部分 第一章概率统计基础知识 一、概率基础知识1．掌握随机现象与事件的概念2．熟悉事件的运算(对立事件、并、交及差)3．掌握概率是事件发生可能性大小的度量的概念4．熟悉概率的古典定义及其简单计算5．掌握概率的统计定义6．掌握概率的基本性质7．掌握事件的互不相容性和概率的加法法则8．掌握事件的独立性、条件概率和概率的乘法法则二、随机变量及其分布(一)随机变量及随机变量分布的概念1．熟悉随机变量的概念2．掌握随机变量的取值及随机变量分布的概念(二)离散随机变量的分布1．熟悉离散随机变量的概率函数(分布列)2．熟悉离散随机变量均值、方差和标准差的定义3．掌握二项分布、泊松分布及其均值、方差和标准差以及相关概率的计算4．了解超几何分布(三)连续随机变量的分布1．熟悉连续随机变量的分布密度函数2．熟悉连续随机变量均值、方差、标准差的定义3．掌握连续随机变量在某个区间内取值概率的计算方法4．掌握正态分布的定义及其均值、方差、标准差，标准正态分布的分位数5．熟悉标准正态分布表的用法6．了解均匀分布及其均值、方差与标准差7．熟悉指数分布及其均值、方差和标准差8．了解对数正态分布及其均值、方差和标准差9．熟悉中心极限定理，样本均值的(近似)分布三、统计基础知识1．掌握总体与样本的概念和表示方法2．熟悉频数(频率)直方图3．掌握统计量的概念4．掌握样本均值和样本中位数概念及其计算方法5．掌握样本极差、样本方差、样本标准差和样本变异系数概念及计算方法6．熟悉抽样分布概念7．熟悉t 分布、分布和F 分布的由来2 χ四、参数估计(一)点估计1．熟悉点估计的概念2．掌握矩法估计方法3．熟悉点估计优良性的标准4．熟悉二项分布、泊松分布、指数分布、正态分布参数的点估计(二)区间估计1．熟悉区间估计(包括置信水平、置信区间)的概念2．熟悉正态总体均值、方差和标准差的置信区间的求法3．了解比率p 的置信区间(大样本场合)的求法五、假设检验(一)基本概念1．掌握原假设、备择假设、检验统计量、拒绝域、两类错误、检验水平及显著性的基本概念2．掌握假设检验的基本步骤(二)总体参数的假设检验1．掌握对正态总体均值的检验(总体方差已知或未知的情况)2．掌握对正态总体方差的检验3．熟悉比率p 的检验(大样本场合)第二章常用统计技术一、方差分析(一)方差分析基本概念1．掌握因子、水平和方差分析的三项基本假定2．熟悉方差分析是在同方差假定下检验多个正态均值是否相等的统计方法(二)方差分析方法1．掌握单因子的方差分析方法(平方和分解、总平方和、因子平方和、误差平方和，自由由度、F 比、显著性)2．了解重复数不等情况下的方差分析方法。二、回归分析(一)散布图与相关系数1．掌握散布图的作用与作法2．掌握样本相关系数的定义、计算及其检验方法(二)一元线性回归1．掌握用最小二乘估计建立一元线性回归方程的方法2．掌握一元线性回归方程的检验方法3．熟悉一元线性回归方法在预测中的应用(三)了解可化为一元线性回归的曲线回归问题三、试验设计(一)基本概念与正交表1．了解试验设计的必要性2．熟悉常用正交表及正交表的特点(二)正交试验设计与分析1．熟悉使用正交表进行试验设计的步骤2．掌握无交互作用的正交试验设计的直观分析法与方差分析法3．熟悉贡献率的分析方法4．了解有交互作用的正交试验设计的方差分析法5．熟悉最佳水平组合的选取第三章抽样检验一、基本概念1．掌握抽样检验、计数检验、计量检验、单位产品、(检验)批、不合格、不合格品、批质量、过程平均、接收质量限及极限质量的概念2．掌握一次与二次抽样方案及对批接收性的判断方法3．掌握接收概率的计算方法4．掌握一次抽样检验方案的OC 曲线及其规律5．熟悉生产方风险α、使用方风险β的基本概念6．熟悉平均检验总数ATI、平均检出质量AOQ、平均检出质量上限AOQL 的基本概念以及ATI 与AOQ 的计算公式7．熟悉过程平均的基本概念及其估计方法二、计数标准型抽样检验1．熟悉计数标准型抽样检验的含义2．了解计数标准型抽样检验的基本原理3．了解抽样检验中几种主要的随机抽样方法三、计数调整型抽样检验及GB／T2828．1 的使用1．掌握调整型抽样检验的AQL 值及适用情况2．掌握接收质量限AQL 及其确定方法3．掌握检验水平的特点及其确定方法4．熟悉检验严格度的设计思想5．熟悉抽样方案类型的选取原则6．熟悉确定批量的原则7．了解一次、二次抽样方案类型的判断程序框图8．掌握从GB／T2828．1 中检索抽样方案的方法9．掌握转移规则的运用10．掌握批接收性的判断规则11．掌握不合格的分类方法12．熟悉逐批检验后的处理13．了解平均样本量(ASN)曲线的含义四、孤立批抽样检验及GB／T15239 的使用1．熟悉孤立批抽样标准的含义及适用情况2．了解GB／T15239 的主要使用五、其他抽样检验方法(一)计数抽样检验的其他方法1．熟悉序贯抽样检验的概念和特点2．了解序贯抽样检验的基本原理3．了解序贯抽样检验方案的使用4．了解连续抽样检验与跳批检验的思想与原理(二)计量抽样检验1．熟悉计量抽样检验的概念和特点2．了解计量抽样方案的基本原理(del)3．了解计量抽样方案的使用(del)六、抽样检验的实施过程(add)1．熟悉抽样检验的实施过程第四章统计过程控制一、统计过程控制概述1．掌握统计过程控制的含义2．了解统计过程控制的作用和特点二、控制图原理1．掌握控制图的基本原理2．掌握统计控制状态的基本概念(update)了解控制图的两种错误3．了解控制图的两种错误(update)掌握常规控制图分类4．熟悉3 σ原则(del)5．掌握常规控制图的作用(del)三、分析用控制图和控制用控制图1．熟悉分析用控制图和控制用控制图的区别2．掌握控制图的判异准则3．了解局部问题对策与系统改进的概念四、过程能力与过程能力指数1．熟悉过程能力的定义2．掌握过程能力指数和的计算和评价p C pk C3．掌握过程改进策略4．了解过程性能指数的概念五、常规控制图的应用1．掌握R X . 图、s X . 图和p 图的作用和使用方法2．了解图、图、c 图和图的作图和应用s R X . R Me. U六、过程控制的实施1．掌握过程控制的基本概念2．熟悉过程分析的基本步骤3．熟悉过程管理点的要求(add)第五章可靠性基础知识一、可靠性的基本概念及常用度量1．掌握可靠性、维修性与故障(失效)的概念与定义2．熟悉保障性、可用性与可信性的概念3．掌握可靠性的主要度量参数4．熟悉浴盆曲线5．了解产品质量与可靠性的关系二、基本的可靠性维修性设计与分析技术1．了解可靠性设计的基本内容和主要方法2．熟悉可靠性模型及串并联模型的计算3．熟悉可靠性预计和可靠性分配4．熟悉故障模式影响及危害性分析FMECA5．了解故障树分析FTA6．熟悉维修性设计与分析的基本方法三、可靠性试验1．掌握筛选与环境应力筛选2．了解可靠增长试验和加速寿命试验3．熟悉可靠性测定试验4．了解可靠性鉴定试验四、可信性管理1．掌握可信性管理基本原则与可信性管理方法2．了解故障报告分析及纠正措施系统3．了解可信性评审作用和方法第六章质量改进一、质量改进的概念及意义1．掌握质量改进的概念2．熟悉质量改进的意义(必要性、重要性)二、质量改进的步骤和内容1．掌握质量改进的步骤2．熟悉质量改进的每一步的内容3．熟悉质量改进的步骤、内容和PDCA 循环的关系三、质量改进的组织与推进1．了解质量改进的组织形式2．熟悉质量改进的组织与管理3．了解质量改进的障碍4．熟悉持续开展质量改进的手段和方法四、质量改进的常用工具(一)因果图1．熟悉因果图的作用2．掌握绘制因果图的方法和注意事项(二)排列图1．熟悉排列图的概念和种类2．掌握排列图的作图步骤(三)直方图1．熟悉直方图的概念2．熟悉常见直方图的类型及其特征3．掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断(四)头脑风暴法1．掌握头脑风暴法的基本概念和用途2．了解头脑风暴法应用的三个阶段(五)树图1．了解树图的概念和作用2．熟悉树图的分类3．掌握绘制树图的步骤(六)PDPC1．熟悉PDPC 法的概念及特征2．掌握PDPC 法的实施步骤3．熟悉PDPC 法的用途(七)网络图1．了解网络图的概念、作用2．掌握网络图的构造以及网络图的绘制规则3．掌握网络图节点时间的计算方法(八)矩阵图1．熟悉矩阵图法的概念和类型2．熟悉矩阵图的用途(九)亲和图1．了解亲和图法的概念2．熟悉亲和图法的用途3．掌握亲和图的绘制步骤(十)流程图1．了解流程图的概念2．熟悉流程图的应用程序3．掌握绘制流程图的方法(十一)水平对比法1．了解水平对比法的概念和用途2．掌握水平对比法的应用步骤五、质量管理小组活动(一)质量管理与QC 小组活动1．掌握QC 小组的概念和特点2．了解QC 小组活动在实施全面质量管理中的作用(二)QC 小组活动的启动1．掌握组建QC 小组的原则2．熟悉QC 小组的组建程序和注册登记(三)QC 小组活动的推进1．熟悉QC 小组长的职责和对QC 小组长的要求2．掌握推进QC 小组活动应作好的工作(四)QC 小组活动在全企业的推广1．了解QC 小组成果发表的作用2．熟悉组织成果发表的注意事项3．熟悉对QC 小组的激励手段4．掌握对QC 小组成果评价的方法和内容六、六西格玛管理1．了解六西格玛质量的含义2．了解六西格玛质量的统计定义3．了解六西格玛管理中的关键角色与职能．4．了解六西格玛管理的策划5． 掌握六西格玛管理中常用的度量指标的计算(西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、流通合格率)6．熟悉六西格玛的改进模式DMAIC 收起阅读 »
控制图八大判异准则－精简顺口溜版
本人因记性差，对八大判异准则总记不下，所以就想到用把内容精简提练后，编成顺口溜。这样好记一些，再也不会忘记了。大家提提意见，觉得怎么样？控制图八大判异准则－精简顺口溜版口决：（就三句，很简单吧！只要记住以下兰色部分的三句话就行了，不过第一次要对照下面附件中的图看才明白。）23456，AC连串串（连增或连减）；81 514，缺C全C交替转；9单侧，一点在外。控制图八大判异准则提练（口决、图片对应项目）：1、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） 2、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） 3、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） 4、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） 5、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） 6、14交替（连续14点相邻点上下交替） 7、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） 8、1界外（1点落在A区以外） 解说：23456，AC连串串（连增或连减）； ---2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串；即2/3A；4/5C；6连串。 81514，缺C全C交替转 ---8、15、14分别对应缺C、全C、交替转；即8缺C；15全C；14上下交替。 9单侧，一点在外 ---9点在同一侧；一点出A区外。[ 本帖最后由 waywang2006 于 2007-5-23 22:06 编辑 ]控制图八大判异准则.JPG 收起阅读 »
另一个六西格玛
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益六西格玛管理思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。 收起阅读 »
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益六西格玛管理思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。 收起阅读 »
老外眼中的中国供应链
过去10年间，欧洲和北美工厂停的停，关的关，其资金和设备均被制造商迅速转移到中国、印度、越南等地，其目的就是最大化利用亚洲国家制造业和服务业等廉价开发运营成本。与此同时，全球贸易蓬勃发展，集装箱贸易运量与日俱增，物流供应链不断延长，在几乎达到全球每一个角落的同时，供应链自身结构变得越发复杂。 目前，全球大部分国外投资，尤其是劳动密集型的制造业，生产装配流动线和供应链服务等投资多集中在中国，可以说，国内众多廉价劳动力和低价土地使用租金是促成这一现象的关键因素。以制造业为例，中国已经掌握全球玩具产业和服装产业总量超过90%和60%的份额。1997年，中国出口至美国和英国衬衫分别为7100万件和2400万件;2006年，中国出口到美国和英国衬衫则分别为1亿1200万件和3400万件，增幅为58%以及42%。
但目前，包括衬衫出口贸易在内的中国对外贸易经济运营机制中仍存在软肋，即路程时间越来越长、结构复杂、风险无处不存在、成本居高不下以及难以稳定的供应链。中国贸易企业与海外客户之间的买卖交易，是不是建立在成本低廉、稳定可靠的供应链渠道上，包括分拣包装、交叉配送、存货控制等环节在内的中国外贸物流成本是年年居高不下，还是逐年有所下降等问题均成为关心中国经济，尤其是中国外贸经济发展的业内人士最为关注的话题。毕竟，成本一高，收益必然下降。据英国伦敦《国际集装箱化》杂志的数据资料，类似一件衬衫，从意大利出口到英国，其供应链成本仅仅占劳动力成本的0.2%，而从中国出口到英国的衬衫供应链成本相当于劳动力成本的8%。与十分低廉的中国劳动力成本相比，中国供应链成本无疑成为昂贵的代名词。
供应链成本过高将延长中国产品交易周转期，扩大供应链操作风险，额外提高产品成本，降低中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱我国经济增长力。
目前，中国制造的衬衫总成本大约高出洪都拉斯同类产品的7%，也高于墨西哥同类产品。所以中国制造的衬衫在美国，乃至国际市场的优势并不突出。其关键问题就在于中国供应链成本居高不下。虽说上述现象的存在有物流基础设施相对落后、经营管理理念并不先进等方面的原因，也有地理位置的问题，但是诸如中美洲自由贸易协定等优惠待遇恰恰也是部分国家享有而中国所缺的。所以从该层面上讲，中国供应链运营成本所承受的压力远比其它同美国有贸易关系的国家大得多。《国际集装箱化》副主编约翰·福赛表示，未来中国只有进一步瘦身供应链成本，大打翻身仗，充分调动一切积极因素，与相关国家和地区合伙人扩大合作，最大化使用全程供应链优势，从而在供应链成本方面转被动为主动，才能更有效促进中国外贸经济的增长。此外，中国必须高度重视东欧国家或地区加速发展的经济步伐。例如，已经加入欧盟组织的罗马尼亚正在扩大投资，积极生产与外贸出口的相关产品;土尔其也在积极发展纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品;西班牙和葡萄牙等老牌欧洲制造业国家也在扩大纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品出口贸易。毫无疑问，这些国家或地区交通运输渠道基础设施网络功能以及海洋和陆地物流供应链效率和成本优势等等不亚于中国。目前由于空运成本过高，中国出口货物大多通过海上运输。即使将中国出口货物空运到目的地，例如每件衬衫提前一天到达，也仅节约了物流机遇成本的0.2%。而类似衬衫的出口贸易产品利用航空物流模式的优势十分有限，因此在国际市场上，中国颇有几分腹背受敌的态势。约翰·福赛表示，目前中国唯一可行道路就是牢牢把握中国供应链优化经营管理，奋起直追，加大力度，最大化提高其供应链经营管理操作规程效率和质量，持续降低供应链成本。惟有如此，作为对外贸易重要基础的中国供应链的前景才能更加光明。
同时，中国不可轻视正在奋力赶超中国的印度。目前印度的物流供应链机遇和劳动力成本等方面的优势不亚于中国，甚至其产品总成本低于中国同行。但《国际集装箱化》副主编约翰·福赛乐观地认为，尽管中国物流成本仍然居高不下，但近期不会在整体上给中国出口贸易造成巨大的负面影响。只要中国供应链应做得更好，改革开放业绩将更加伟大。 收起阅读 »
但目前，包括衬衫出口贸易在内的中国对外贸易经济运营机制中仍存在软肋，即路程时间越来越长、结构复杂、风险无处不存在、成本居高不下以及难以稳定的供应链。中国贸易企业与海外客户之间的买卖交易，是不是建立在成本低廉、稳定可靠的供应链渠道上，包括分拣包装、交叉配送、存货控制等环节在内的中国外贸物流成本是年年居高不下，还是逐年有所下降等问题均成为关心中国经济，尤其是中国外贸经济发展的业内人士最为关注的话题。毕竟，成本一高，收益必然下降。据英国伦敦《国际集装箱化》杂志的数据资料，类似一件衬衫，从意大利出口到英国，其供应链成本仅仅占劳动力成本的0.2%，而从中国出口到英国的衬衫供应链成本相当于劳动力成本的8%。与十分低廉的中国劳动力成本相比，中国供应链成本无疑成为昂贵的代名词。
供应链成本过高将延长中国产品交易周转期，扩大供应链操作风险，额外提高产品成本，降低中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱我国经济增长力。
目前，中国制造的衬衫总成本大约高出洪都拉斯同类产品的7%，也高于墨西哥同类产品。所以中国制造的衬衫在美国，乃至国际市场的优势并不突出。其关键问题就在于中国供应链成本居高不下。虽说上述现象的存在有物流基础设施相对落后、经营管理理念并不先进等方面的原因，也有地理位置的问题，但是诸如中美洲自由贸易协定等优惠待遇恰恰也是部分国家享有而中国所缺的。所以从该层面上讲，中国供应链运营成本所承受的压力远比其它同美国有贸易关系的国家大得多。《国际集装箱化》副主编约翰·福赛表示，未来中国只有进一步瘦身供应链成本，大打翻身仗，充分调动一切积极因素，与相关国家和地区合伙人扩大合作，最大化使用全程供应链优势，从而在供应链成本方面转被动为主动，才能更有效促进中国外贸经济的增长。此外，中国必须高度重视东欧国家或地区加速发展的经济步伐。例如，已经加入欧盟组织的罗马尼亚正在扩大投资，积极生产与外贸出口的相关产品;土尔其也在积极发展纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品;西班牙和葡萄牙等老牌欧洲制造业国家也在扩大纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品出口贸易。毫无疑问，这些国家或地区交通运输渠道基础设施网络功能以及海洋和陆地物流供应链效率和成本优势等等不亚于中国。目前由于空运成本过高，中国出口货物大多通过海上运输。即使将中国出口货物空运到目的地，例如每件衬衫提前一天到达，也仅节约了物流机遇成本的0.2%。而类似衬衫的出口贸易产品利用航空物流模式的优势十分有限，因此在国际市场上，中国颇有几分腹背受敌的态势。约翰·福赛表示，目前中国唯一可行道路就是牢牢把握中国供应链优化经营管理，奋起直追，加大力度，最大化提高其供应链经营管理操作规程效率和质量，持续降低供应链成本。惟有如此，作为对外贸易重要基础的中国供应链的前景才能更加光明。
同时，中国不可轻视正在奋力赶超中国的印度。目前印度的物流供应链机遇和劳动力成本等方面的优势不亚于中国，甚至其产品总成本低于中国同行。但《国际集装箱化》副主编约翰·福赛乐观地认为，尽管中国物流成本仍然居高不下，但近期不会在整体上给中国出口贸易造成巨大的负面影响。只要中国供应链应做得更好，改革开放业绩将更加伟大。 收起阅读 »
“和谐供应链”是怎样炼成的？
供应链，从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如何让这个中心的各项工作保持正常运转，物流服务商以及供应链上的每一个合伙人，所扮演的绝非原始角色那样简单。
说起供应链运转中断、瘫痪、延误和损毁等故障的预防，首先必须高度理解供应链各个部件相互连接共生，也就是物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”可持续优化的重大意义。供应链合伙人需要协作教育，目的是增强供应链每一个环节上的包括制造商、供应商和客户在内的合伙人必须和谐团结，密切合作，共同努力，强化供应链回报，从而不断推动供应链良性循环，产生最大化效益。美国智能决策公司总裁和供应链专家特雷西·梅勒特曾指出，在全球化经济发展的今天，制造业、进出口贸易业和各行各业经营管理服务范围外包不断扩大，促使供应链持续向邻国，甚至全世界各地延伸，环节越来越复杂，但偏偏很少有人注意到，供应链合伙人教育，其中包括客户教育，对于企业生存发展的重大意义。美国波音飞机公司一体化防卫系统供应开发部总经理利克·伯伦斯指出，波音飞机公司之所以发展迅速，其中一个重要原因就是波音公司一直把供应链每一位合伙人看成是波音公司的一员，凡是波音公司的供应商就是波音公司一家人，在扩大投资，通过供应链合伙人相互协作机制，最大化发扬合伙人团队精神教育培训方面，波音公司似乎从来没有吝啬过。
物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”主要集中在五大块：开发整体资源战略; 销售和运营规划;存货管理规划;销售预测; 配送规划。 这物流服务经营管理的五大块操作程序全部为了进一步做大做强运输规划管理，优化贸易交易关系，促进经济可持续发展。而其生存发展基础就是物流服务核心信息共享，不断扩大透明度和确保物流服务机动灵活和时时更新。
目前世界各地大大小小规模的物流服务供应商多如牛毛，如果把物流服务相关的咨询公司和软件公司包括进去，数量就更多。问题是这么多物流服务公司中真正理解和完全懂得供应链关键结构的人并不多，尤其是在具体经营管理实践中，重视供应链各个环节必须相互配合，物流服务供应商和托运人必须建立合伙人紧密关系的物流服务从业者就更少。这种不正常情况存在于欧美等发达国家，在发展中国家则更加严重，因此不重视物流服务供应商与托运人之间建立合伙人关系应该是全球性问题。
在许多情况下，物流服务供应商是从自己的立场，一厢情愿地看世界，缺乏物流服务全球观念。实际上，物流服务赖以生存发展的供应链操作规程相当复杂，供应链从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如果供应链垮掉，那么企业也无法存货，更不可能有后续发展。此外供应链又是企业竞争的基础，供应链运营业绩不良，相关企业的日子就更难过了。供应链就是当代产业的核心组成部分，因此从2007年以后的20年，世界各地企业经理人必须改变观念，高度重视建立和坚持优化物流服务供应商与其客户之间的合伙人关系，最大化扩大物流和运输产业功能。他们必须做到。 收起阅读 »
说起供应链运转中断、瘫痪、延误和损毁等故障的预防，首先必须高度理解供应链各个部件相互连接共生，也就是物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”可持续优化的重大意义。供应链合伙人需要协作教育，目的是增强供应链每一个环节上的包括制造商、供应商和客户在内的合伙人必须和谐团结，密切合作，共同努力，强化供应链回报，从而不断推动供应链良性循环，产生最大化效益。美国智能决策公司总裁和供应链专家特雷西·梅勒特曾指出，在全球化经济发展的今天，制造业、进出口贸易业和各行各业经营管理服务范围外包不断扩大，促使供应链持续向邻国，甚至全世界各地延伸，环节越来越复杂，但偏偏很少有人注意到，供应链合伙人教育，其中包括客户教育，对于企业生存发展的重大意义。美国波音飞机公司一体化防卫系统供应开发部总经理利克·伯伦斯指出，波音飞机公司之所以发展迅速，其中一个重要原因就是波音公司一直把供应链每一位合伙人看成是波音公司的一员，凡是波音公司的供应商就是波音公司一家人，在扩大投资，通过供应链合伙人相互协作机制，最大化发扬合伙人团队精神教育培训方面，波音公司似乎从来没有吝啬过。
物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”主要集中在五大块：开发整体资源战略; 销售和运营规划;存货管理规划;销售预测; 配送规划。 这物流服务经营管理的五大块操作程序全部为了进一步做大做强运输规划管理，优化贸易交易关系，促进经济可持续发展。而其生存发展基础就是物流服务核心信息共享，不断扩大透明度和确保物流服务机动灵活和时时更新。
目前世界各地大大小小规模的物流服务供应商多如牛毛，如果把物流服务相关的咨询公司和软件公司包括进去，数量就更多。问题是这么多物流服务公司中真正理解和完全懂得供应链关键结构的人并不多，尤其是在具体经营管理实践中，重视供应链各个环节必须相互配合，物流服务供应商和托运人必须建立合伙人紧密关系的物流服务从业者就更少。这种不正常情况存在于欧美等发达国家，在发展中国家则更加严重，因此不重视物流服务供应商与托运人之间建立合伙人关系应该是全球性问题。
在许多情况下，物流服务供应商是从自己的立场，一厢情愿地看世界，缺乏物流服务全球观念。实际上，物流服务赖以生存发展的供应链操作规程相当复杂，供应链从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如果供应链垮掉，那么企业也无法存货，更不可能有后续发展。此外供应链又是企业竞争的基础，供应链运营业绩不良，相关企业的日子就更难过了。供应链就是当代产业的核心组成部分，因此从2007年以后的20年，世界各地企业经理人必须改变观念，高度重视建立和坚持优化物流服务供应商与其客户之间的合伙人关系，最大化扩大物流和运输产业功能。他们必须做到。 收起阅读 »
精益生产方式对成本管理的启示
摘 要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。 一、JM公司成本管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在： 1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。 5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。 因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。 二、精益生产方式概念 丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。① 通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。 综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”
三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。② 精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在： 首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。 其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。 此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。 四、研究结论与建议 他山之石，可以攻玉。 追随巨人的足迹，笔者深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场营销观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。 笔者相信： JM公司完全可以通过引进精益生产方式在成本、质量、快速反应等综合方面极大地提高管理水平和竞争力。广而扩之，精益生产方式是振兴我国民族汽车工业的推进器。加快我国理论界特别是实业界对精益生产方式的研究和应用，将极大提高我国制造业的管理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。 最后，笔者引用《改变世界的机器》中的两段话，寄希望精益生产方式也能尽快地成为改变中国汽车工业乃至整个国民经济的机器： 在我们（长达五年）的研究过程中，我们越来越认识到，精益生产方式的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。 采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终是国家的前途。 收起阅读 »
三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。② 精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在： 首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。 其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。 此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。 四、研究结论与建议 他山之石，可以攻玉。 追随巨人的足迹，笔者深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场营销观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。 笔者相信： JM公司完全可以通过引进精益生产方式在成本、质量、快速反应等综合方面极大地提高管理水平和竞争力。广而扩之，精益生产方式是振兴我国民族汽车工业的推进器。加快我国理论界特别是实业界对精益生产方式的研究和应用，将极大提高我国制造业的管理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。 最后，笔者引用《改变世界的机器》中的两段话，寄希望精益生产方式也能尽快地成为改变中国汽车工业乃至整个国民经济的机器： 在我们（长达五年）的研究过程中，我们越来越认识到，精益生产方式的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。 采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终是国家的前途。 收起阅读 »
DOE系列—顾此不失彼的DOE
本连载前四个系列已经介绍了几种不同背景、不同要求的情况下，应用DOE的原理和技巧。但细心的读者会发现之前的案例有一个共同的特点（或者称为局限）：数据分析仅限于单个响应变量。在实际工作中，常常会遇到要同时考虑多个响应变量的情况，例如希望断裂强度越大越好，同时希望厚度越小越好；希望质量水平越高越好，但同时希望成本越低越好等等。这类问题与古人所说的有些相像： “鱼与熊掌，能否兼得”？确实，如何同时考虑多项指标是个很复杂的课题。今天我们的任务就是另辟蹊径，设法解决处理多指标问题，使DOE也可以顾此不失彼。DOE方法的实现离不开统计分析软件的支持，高端六西格玛统计分析软件JMP是目前业界最先进的六西格玛工具，其在DOE方面的表现最为优秀，本期案例我们仍以中英文双语版JMP软件作为DOE方案实现的载体。
其实，解决这个问题的关键是能否创建一个新指标，用它来代表所有的旧指标，然后通过优化这个新指标，就可以实现多指标的平衡化最佳，也就是总体最佳了。这个新指标用什么来表示呢？答案是首先将原先的响应变量转化为另一个变量：意愿(Desirability )，它的建立可以将求任意响应变量 达到最优的问题转化为求一个取值范围在0至1之间的单个意愿达到最大的问题。意愿的函数形式可分为三大类，同时根据实际情况，分别确定它们的容许范围，即 “下限”（Lower）和“上限”（Upper）。当试验的指标是越大越好，即“望大”型（Maximize）时，可以用图一来描述此时意愿的规律；当试验的指标是越小越好，即“望小”型（Minimize）时，可以用图二来描述此时意愿的规律；当试验的指标是越接近某值越好，即“望目”型（Target）时，可以用图三来描述此时意愿的规律。这三种不同的函数形式反映了三种不同的指标需求，它们的共同特征是的取值越接近于1表示越结果越令人满意，的取值越接近于0则表示相反。
此外，一个过程可能有很多响应变量，而且这些响应变量的重要程度对我们来说也可能不尽相同。权重（Weight）就是用来表示不同响应变量的重要程度的变量，它的默认值为1，取值范围一般从0.1到10，越小说明其越不重要，越大说明其重要性越强。
在单个意愿及其对应的权重的基础上，就能够合成一个综合指标：复合意愿。它的一般定义公式为：，如果这些单个意愿的权重全部相等，则上式可以简化为：。复合意愿就是我们需要创建的一个新指标，有了它，就可以来考虑 个响应变量的同时优化问题了。
图一 “望大型”意愿示意图
图二 “望小型”意愿示意图
图三 “望目型”意愿示意图
在掌握了多变量响应优化的原理之后，再加上专业DOE软件JMP的具体实施，相应的问题就迎刃而解了。遵循理论联系实际的风格，本文继续通过一个工业案例来介绍多指标DOE的实际应用。
场景 : 在半导体行业中，蚀刻率（Etch）和不均匀性（Ununiformity）都是非常重要的质量指标，它们的表现与生产过程中的间隙（Gap）和功率（Power）这两个因素密切相关（具体信息参见图四）。在以往的DOE研究中，曾分别独立地对Etch和Ununiformity做过优化，但产生的矛盾是各自所要求的Gap和Power之间的设置差距较大，怎样才能兼顾两种不同效应的表现，找到最合适的输入控制因素的设定呢？
图四 某半导体生产流程的输入输出表
显然，此时的半导体技术人员已处于流程的优化阶段，但同时正面临着一个“鱼与熊掌，孰轻孰重”的两难境地，寄希望于普通的DOE理论是于事无补的。而基于复合意愿理论的DOE方法就有了用武之地，使我们“鱼与熊掌，一举兼得”。 首先，根据已掌握的信息，按照中心复合设计的原则，制定12次运行次数的试验规模以及每次试验时的Gap和Power的具体设置。接着，根据既定的试验计划进行实施，并且同时收集每次试验时Etch和Ununiformity的响应值。将以上结果汇总之后，即可得到如图五所示的JMP文件格式的数据表格。
图五 中心复合设计的试验结果汇总表
然后，与以往一样，运用JMP软件中的“模型拟合”的操作平台，就可以得到生产过程的量化分析。我们从大量的分析报表中精选了两个直观形象的图形（图六和图七）来具体说明分析结果。图六为等高线图，平面地二维坐标表示输入变量Gap和Power，而红蓝两色的等高线分别表示输出变量Etch和Ununiformity。红色阴影区域是Etch的“不可行区域”，蓝色阴影区域是Ununiformity的“不可行区域”，中间一带的白色区域是可以同时满足Etch和Ununiformity要求的“可行域”，它为我们指明了Gap和Power的合理设置范围，也可以将它看作能使输出结果最稳健的取值区域。
图六 等高线图
图七为预测刻画器，它是一个二维坐标系矩阵。我们可以从中观察到输入变量与输出变量之间的变化规律，各个输出变量与其对应的单个意愿之间的关系，以及各个输入变量对复合意愿的影响。更可以精确地找到理想的因子设置：Gap=1.110417，Power=371.0027，它们将会形成复合意愿的最大值：D=0.571931，它所对应的实际输出因子的结果是：Etch=1124.607，Ununiformity=103.5209。与实际要求相比较，这样的结果无疑是令人满意的，既能“顾此”，亦能“不失彼”。
七 预测刻画图 收起阅读 »
其实，解决这个问题的关键是能否创建一个新指标，用它来代表所有的旧指标，然后通过优化这个新指标，就可以实现多指标的平衡化最佳，也就是总体最佳了。这个新指标用什么来表示呢？答案是首先将原先的响应变量转化为另一个变量：意愿(Desirability )，它的建立可以将求任意响应变量 达到最优的问题转化为求一个取值范围在0至1之间的单个意愿达到最大的问题。意愿的函数形式可分为三大类，同时根据实际情况，分别确定它们的容许范围，即 “下限”（Lower）和“上限”（Upper）。当试验的指标是越大越好，即“望大”型（Maximize）时，可以用图一来描述此时意愿的规律；当试验的指标是越小越好，即“望小”型（Minimize）时，可以用图二来描述此时意愿的规律；当试验的指标是越接近某值越好，即“望目”型（Target）时，可以用图三来描述此时意愿的规律。这三种不同的函数形式反映了三种不同的指标需求，它们的共同特征是的取值越接近于1表示越结果越令人满意，的取值越接近于0则表示相反。
此外，一个过程可能有很多响应变量，而且这些响应变量的重要程度对我们来说也可能不尽相同。权重（Weight）就是用来表示不同响应变量的重要程度的变量，它的默认值为1，取值范围一般从0.1到10，越小说明其越不重要，越大说明其重要性越强。
在单个意愿及其对应的权重的基础上，就能够合成一个综合指标：复合意愿。它的一般定义公式为：，如果这些单个意愿的权重全部相等，则上式可以简化为：。复合意愿就是我们需要创建的一个新指标，有了它，就可以来考虑 个响应变量的同时优化问题了。
图一 “望大型”意愿示意图
图二 “望小型”意愿示意图
图三 “望目型”意愿示意图
在掌握了多变量响应优化的原理之后，再加上专业DOE软件JMP的具体实施，相应的问题就迎刃而解了。遵循理论联系实际的风格，本文继续通过一个工业案例来介绍多指标DOE的实际应用。
场景 : 在半导体行业中，蚀刻率（Etch）和不均匀性（Ununiformity）都是非常重要的质量指标，它们的表现与生产过程中的间隙（Gap）和功率（Power）这两个因素密切相关（具体信息参见图四）。在以往的DOE研究中，曾分别独立地对Etch和Ununiformity做过优化，但产生的矛盾是各自所要求的Gap和Power之间的设置差距较大，怎样才能兼顾两种不同效应的表现，找到最合适的输入控制因素的设定呢？
图四 某半导体生产流程的输入输出表
显然，此时的半导体技术人员已处于流程的优化阶段，但同时正面临着一个“鱼与熊掌，孰轻孰重”的两难境地，寄希望于普通的DOE理论是于事无补的。而基于复合意愿理论的DOE方法就有了用武之地，使我们“鱼与熊掌，一举兼得”。 首先，根据已掌握的信息，按照中心复合设计的原则，制定12次运行次数的试验规模以及每次试验时的Gap和Power的具体设置。接着，根据既定的试验计划进行实施，并且同时收集每次试验时Etch和Ununiformity的响应值。将以上结果汇总之后，即可得到如图五所示的JMP文件格式的数据表格。
图五 中心复合设计的试验结果汇总表
然后，与以往一样，运用JMP软件中的“模型拟合”的操作平台，就可以得到生产过程的量化分析。我们从大量的分析报表中精选了两个直观形象的图形（图六和图七）来具体说明分析结果。图六为等高线图，平面地二维坐标表示输入变量Gap和Power，而红蓝两色的等高线分别表示输出变量Etch和Ununiformity。红色阴影区域是Etch的“不可行区域”，蓝色阴影区域是Ununiformity的“不可行区域”，中间一带的白色区域是可以同时满足Etch和Ununiformity要求的“可行域”，它为我们指明了Gap和Power的合理设置范围，也可以将它看作能使输出结果最稳健的取值区域。
图六 等高线图
图七为预测刻画器，它是一个二维坐标系矩阵。我们可以从中观察到输入变量与输出变量之间的变化规律，各个输出变量与其对应的单个意愿之间的关系，以及各个输入变量对复合意愿的影响。更可以精确地找到理想的因子设置：Gap=1.110417，Power=371.0027，它们将会形成复合意愿的最大值：D=0.571931，它所对应的实际输出因子的结果是：Etch=1124.607，Ununiformity=103.5209。与实际要求相比较，这样的结果无疑是令人满意的，既能“顾此”，亦能“不失彼”。
七 预测刻画图 收起阅读 »
出口转内销的质量管理传奇:戴明其人其事
戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。 在美国本土的成长 戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。 在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
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威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。 在美国本土的成长 戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。 在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
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为何5S实施失败
说起5S，大家都很熟悉了，当问起5S实施的结果时，却很少得到满意的答案。
昨天有朋友寄一张5S的光盘给我看，是他在其他公司进行5S培训的录象，想让我提提建议。当我看他谈到5S的作用的时，他这样说：“如果通过整理整顿，把现场清理漂亮了，东西井然有序了，当客户来看到了，就会很满意，认为你们螺丝和螺丝放一起，钉子和钉子放一起，自然认为你们很规矩。你想想？客户的满意度就一定提高了，当然订单就会多起来了。”这个朋友说对了5S的一个表面作用。其实5S的深层次作用远不止这些！然而，现实中很多企业对5S的认识，同样停留在这个表面，却没搞明白5S的真正作用，以至于实施的失败。
上个月在一家重型机械厂，看他们一个机加工车间时，里面在制品（WIP）堆积如山，场内物流一片混乱，不良品堆积在岗位之间无人及时处理。当我们在这个经理的办公室里和他谈到5S时，这个经理这样说到：“我刚去日本看过，我看日本企业的5S还不如我们！他们车间那么小，所以他们一定要做5S，我们车间这么大，我看也没必要象他们那样做5S。而且我现在就在实施精益生产，只不过我不叫精益生产罢了。”
当大家看到他这句话，也许会以为他们的5S确实很高了。但如果用我的评价的话，他们的5S水平以10分为满分计，他们最多得到2分！这样一个水平的经理，认为自己的5S很优秀了，甚至觉得日本企业做5S是因为他们车间面积小，所以才做5S。这样的话出自我们一个大型国营企业的经理之口，真是让人为一些企业担忧，当世界竞争越来越激烈，当竞争对手就在家门口生产时，也许我们却自己的陋见中越落越远了。
难怪我们很多企业（特别是我们很多国内的企业）的管理水平很难以提升。而我们经常听到的抱怨主要集中在三个方面：领导不重视、员工素质太低、不能坚持。
其实，这些都不原因，这些是因为没有正确实施5S后的一个不良的结果。正确实施5S后，这三个结果就不会出现了。
试想，如果一个5S实施成功，并且能给企业的经营管理水平的提高起到很好的帮助，领导能不重视吗？
5S在每一个环节都会对人的素质提出要求，如果实施方法正确了，员工的素质难道不会提高吗。而且5S实施的目的就是要提高员工素质，而不是因为员工素质太低就不能实施，这本来就与很多人理解的正好反过来了。
不能坚持，那说明5S变成了表面文章。如果真的对员工的作业效率，对设备故障，对产品品质有帮助，你想回到实施前的状况，恐怕员工还不让呢，怎么会不能坚持呢？
前段时间，我们一家国内钢铁企业实施了8个月的5S，取得了满意的结果。他们的一个集团副总要求我们接续合作，开展流程改善和标准化作业的相关事务。她能提出这样的长期合作要求，是因为5S在他们公司发挥了效果，这个效果绝不仅仅是现场干净了，可了舒服这个档次。他们的5S已经涉及到流程的改善，涉及到设备的维护了。每个推进小组在实施的时候，渐渐而自然地深入到了这个层次。在这个企业，刚开始，也出现了上面三个理由，但通过实施，他们发现，这三个所谓的理由，全部都发生了改变。
以下，我将谈谈如何解决这三个抱怨，成功实施5S。
一，“领导不重视”
为了解决这个问题，让领导重视起来，主要有以下几种途径：
首先，做出一点成绩，给领导看看吧！
我们这些企业的管理员，特别是那些部门经理，不妨反问自己一个问题：就算领导不重视，你就真的一点5S工作都不能做了吗？你能做多少？把它列出来吧！大多这些企业的中层干部，往往把自己的懒惰推卸给领导，一句“领导不重视”就成了所有做不好的理由，那只一个借口。我们看到现场很乱，多余的物品随处摆放，物品没有定置，作业的员工经常离开岗位花大量的时间去寻找或拿取。我们在一个机加工车间对几个岗位做了“站在圆圈里观察”的活动，结果如下：
从表里数据，我们可以看到，真正的作业时间，占整个周期的时间大约50%左右。换句话说，价值增加时间只有50%，也可以说，作业效率浪费了50%，还可以理解为，产能还有翻番的潜力！
这么多的浪费存在作业之中，我们的管理人员每天却视而不见。也许有人会说了：“这是那个企业的状况，我们可比这个好多了。”我要告诉大家的是，当我们把这些数据放在会上展示的时候，这个公司的采购兼仓储经理，马上叫了起来：“不可能！如果真的这样，那我们过去是在喝西北风吗？”他怎么也不敢相信这个数据是真的，可是当数据的测量员，将他的测量方法和测量过程做了清楚的说明后，这个经理不说话了，大家被这个数据震撼了。在过去一直以为效率还不错，一直以为员工都很忙碌，可是现在的数据告诉大家，这些“忙碌”里面却埋藏了大量的浪费，埋藏了大量可以挖掘的金矿。
接着，我们通过录象观察了一些岗位的作业过程，结果大家发现，以前在培训时，将到5S的整理整顿，好象没什么感觉，通过录象一看，发现大多的浪费，都是因为没有进行良好的整理整顿而导致。比如我们观察到一个员工离开岗位去寻找根用来吊工件的绳子，结果寻找了将近4分钟才找到。当看到这里时，一个经理站起来了：“为什么我们不可以把这个绳子固定在一个地方，大家用完了还到原处，这样就不要到处询问了嘛。或者我们干脆多准备几根这样的绳子嘛，也不用找了嘛。”
这就是整理整顿！
于是，从公司副总经理开始，各个部门经理一起，寻找可以消灭的浪费。通过5S的方法，看看自己能消灭多少。一个月过去了，一个岗位的换模速度提升了30%；一个装配单元效率提升了20%；一个机加工单元的效率提升了10%。所有这些努力，没有花费一分钱（这往往是大多管理人员说领导不重视之一），没有加过一次班，通过工程师、5S推进员、班组长就完成了。公司对5S的看法，也彻底改变了。
当我们在讨论领导不重视时，我们的管理人员却没仔细想过：自己做出了什么成绩，让领导看到过？那些范围是在自己的职责范围之内，是只要自己重视，就可以做的很好的？当自己不重视时，自己的下属又似乎会同样说：“我们的经理不重视”呢？
所以，为了让领导重视，你不妨做点成绩出来，让领导瞧瞧吧！
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昨天有朋友寄一张5S的光盘给我看，是他在其他公司进行5S培训的录象，想让我提提建议。当我看他谈到5S的作用的时，他这样说：“如果通过整理整顿，把现场清理漂亮了，东西井然有序了，当客户来看到了，就会很满意，认为你们螺丝和螺丝放一起，钉子和钉子放一起，自然认为你们很规矩。你想想？客户的满意度就一定提高了，当然订单就会多起来了。”这个朋友说对了5S的一个表面作用。其实5S的深层次作用远不止这些！然而，现实中很多企业对5S的认识，同样停留在这个表面，却没搞明白5S的真正作用，以至于实施的失败。
上个月在一家重型机械厂，看他们一个机加工车间时，里面在制品（WIP）堆积如山，场内物流一片混乱，不良品堆积在岗位之间无人及时处理。当我们在这个经理的办公室里和他谈到5S时，这个经理这样说到：“我刚去日本看过，我看日本企业的5S还不如我们！他们车间那么小，所以他们一定要做5S，我们车间这么大，我看也没必要象他们那样做5S。而且我现在就在实施精益生产，只不过我不叫精益生产罢了。”
当大家看到他这句话，也许会以为他们的5S确实很高了。但如果用我的评价的话，他们的5S水平以10分为满分计，他们最多得到2分！这样一个水平的经理，认为自己的5S很优秀了，甚至觉得日本企业做5S是因为他们车间面积小，所以才做5S。这样的话出自我们一个大型国营企业的经理之口，真是让人为一些企业担忧，当世界竞争越来越激烈，当竞争对手就在家门口生产时，也许我们却自己的陋见中越落越远了。
难怪我们很多企业（特别是我们很多国内的企业）的管理水平很难以提升。而我们经常听到的抱怨主要集中在三个方面：领导不重视、员工素质太低、不能坚持。
其实，这些都不原因，这些是因为没有正确实施5S后的一个不良的结果。正确实施5S后，这三个结果就不会出现了。
试想，如果一个5S实施成功，并且能给企业的经营管理水平的提高起到很好的帮助，领导能不重视吗？
5S在每一个环节都会对人的素质提出要求，如果实施方法正确了，员工的素质难道不会提高吗。而且5S实施的目的就是要提高员工素质，而不是因为员工素质太低就不能实施，这本来就与很多人理解的正好反过来了。
不能坚持，那说明5S变成了表面文章。如果真的对员工的作业效率，对设备故障，对产品品质有帮助，你想回到实施前的状况，恐怕员工还不让呢，怎么会不能坚持呢？
前段时间，我们一家国内钢铁企业实施了8个月的5S，取得了满意的结果。他们的一个集团副总要求我们接续合作，开展流程改善和标准化作业的相关事务。她能提出这样的长期合作要求，是因为5S在他们公司发挥了效果，这个效果绝不仅仅是现场干净了，可了舒服这个档次。他们的5S已经涉及到流程的改善，涉及到设备的维护了。每个推进小组在实施的时候，渐渐而自然地深入到了这个层次。在这个企业，刚开始，也出现了上面三个理由，但通过实施，他们发现，这三个所谓的理由，全部都发生了改变。
以下，我将谈谈如何解决这三个抱怨，成功实施5S。
一，“领导不重视”
为了解决这个问题，让领导重视起来，主要有以下几种途径：
首先，做出一点成绩，给领导看看吧！
我们这些企业的管理员，特别是那些部门经理，不妨反问自己一个问题：就算领导不重视，你就真的一点5S工作都不能做了吗？你能做多少？把它列出来吧！大多这些企业的中层干部，往往把自己的懒惰推卸给领导，一句“领导不重视”就成了所有做不好的理由，那只一个借口。我们看到现场很乱，多余的物品随处摆放，物品没有定置，作业的员工经常离开岗位花大量的时间去寻找或拿取。我们在一个机加工车间对几个岗位做了“站在圆圈里观察”的活动，结果如下：
从表里数据，我们可以看到，真正的作业时间，占整个周期的时间大约50%左右。换句话说，价值增加时间只有50%，也可以说，作业效率浪费了50%，还可以理解为，产能还有翻番的潜力！
这么多的浪费存在作业之中，我们的管理人员每天却视而不见。也许有人会说了：“这是那个企业的状况，我们可比这个好多了。”我要告诉大家的是，当我们把这些数据放在会上展示的时候，这个公司的采购兼仓储经理，马上叫了起来：“不可能！如果真的这样，那我们过去是在喝西北风吗？”他怎么也不敢相信这个数据是真的，可是当数据的测量员，将他的测量方法和测量过程做了清楚的说明后，这个经理不说话了，大家被这个数据震撼了。在过去一直以为效率还不错，一直以为员工都很忙碌，可是现在的数据告诉大家，这些“忙碌”里面却埋藏了大量的浪费，埋藏了大量可以挖掘的金矿。
接着，我们通过录象观察了一些岗位的作业过程，结果大家发现，以前在培训时，将到5S的整理整顿，好象没什么感觉，通过录象一看，发现大多的浪费，都是因为没有进行良好的整理整顿而导致。比如我们观察到一个员工离开岗位去寻找根用来吊工件的绳子，结果寻找了将近4分钟才找到。当看到这里时，一个经理站起来了：“为什么我们不可以把这个绳子固定在一个地方，大家用完了还到原处，这样就不要到处询问了嘛。或者我们干脆多准备几根这样的绳子嘛，也不用找了嘛。”
这就是整理整顿！
于是，从公司副总经理开始，各个部门经理一起，寻找可以消灭的浪费。通过5S的方法，看看自己能消灭多少。一个月过去了，一个岗位的换模速度提升了30%；一个装配单元效率提升了20%；一个机加工单元的效率提升了10%。所有这些努力，没有花费一分钱（这往往是大多管理人员说领导不重视之一），没有加过一次班，通过工程师、5S推进员、班组长就完成了。公司对5S的看法，也彻底改变了。
当我们在讨论领导不重视时，我们的管理人员却没仔细想过：自己做出了什么成绩，让领导看到过？那些范围是在自己的职责范围之内，是只要自己重视，就可以做的很好的？当自己不重视时，自己的下属又似乎会同样说：“我们的经理不重视”呢？
所以，为了让领导重视，你不妨做点成绩出来，让领导瞧瞧吧！
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ISO9000体系与MQM体系的关系
■ ISO9000系列与MQM（现代品质管理） 没有品质，就没有中国企业的明天。许多企业已认识到了这一点，因此，近几年来ISO9000系列的辅导、认证在国内十分盛行。对许多国内企业的经营者来说，ISO9000使他们第一次认识到一个管理体系是如何构筑的，也唤醒了他们的管理意识，这恐怕是ISO9000在中国最大的作用吧。 不过，随着众多的企业实施ISO9000系列，对该系列错误的认识随之产生： “通过国际标准的认证，品质就有了保证”。 许多已通过认证的企业十分自豪地对外宣传“我们通过了ISO9000系列国际认证”，似乎因为是国际标准，自己企业的品质管理水平也随之达到了国际先进水平。然而，令人遗憾的是，许许多多所谓通过了ISO9000系列认证的企业，同以前一样，客户投诉仍然不断发生，该出的品质问题仍然在出，差错率、不合格率不见有何变化。为什么会是这样呢？ 有效地实施ISO9000系列对品质记录不规范，作业无标准的企业来说，能够通过规范各种作业（工作），完善品质记录，建立品质保证体系。不过，虽然说是建立了一个品质保证体系，但此保证体系只是保证企业“现有”的品质水平，对进一步提升品质水平是无能为力的。 这也正是越来越多的企业管理者提出“我可以不要什么‘国际’证书，但我希望管理水平有实实在在的提升”的原因吧！ 国际标准化组织为了让ISO9000系列标准适用不同国家、不同行业，因而制定的标准是粗放的、纲领性的，实施人的实务经验对能否取得一定的效果起着决定性的作用。换句话说：对同样一家企业进行指导，咨询师甲按ISO9000要求可能要求设立100种文件及记录，而咨询师乙同样按ISO9000要求可能设立150种文件及记录！不少企业在取得ISO9000认证证书后，经营层认为几乎没有什么变化的情况大概就是与此相关吧。更有甚者，因为编制了大量“低效”、“无用”的表格，平时根本无法维护，到每次外部审查前，组织人员加班加点临时编数据、填表格，目的就是为了保持一张所谓的“国际认证证书”。悲乎，如此的做法怎么可能提高企业的品质管理水平？！又怎么能在国外骄傲地说一声：我们是“中国制造”？！ “ISO9000系列用得好是天使的翅膀，用得不好是魔鬼的锁链”这句话大概十分精辟地反映了目前国内的现状吧。 有效地实施ISO9000系列标准能构筑良好的品质保证体系的基本项目。虽然2000版的ISO9000系列加入了PDCA循环的概念，强调品质需要不断地提升，但如果企业干部们不具有提升品质水平的能力的话，仅仅喊口号、定目标、提要求是没有多少意义的。 许多日本本土企业、日资企业的企业经营者们一个几乎共同的说法：如果不是因为欧美规定没有通过ISO9000系列甚至ISO14000系列的认证不能进欧美市场的话，几乎不会有几家日本企业会去申请ISO9000系列认证。原因很简单，因为日本企业推行的是MQM体系（现代品质管理体系），无论是控制项目的广度还是详细程度，都超出了ISO9000系列的水平，并且具有良好的可操作性（这一点目前在国内十分重要！），同时还具有不断提升品质管理水平的机制。可以说，通过MQM体系推行的企业，申请ISO9000系列的认证是一件比较容易的事情。 最近由美国某权威机构评比出的全球16款最高质量的汽车中，日本独占10款（深圳特区报2001年5月）这无疑说明了日本企业的品质保证体系的巨大效果吧。 ISO9000系列的导入对品质保证来说只是打下了基础，绝不可能仅仅因为ISO9000系列的导入，就能打造出世界级品质。追求高品质之路任重道远，只有具有不断创新、追求卓越的精神，才能超越竞争对手，永续经营。
图1 ISO9000体系与MQM体系关系 收起阅读 »
图1 ISO9000体系与MQM体系关系 收起阅读 »
关于6SQ清理闲置账号的通知
6SQ的会注册会员量已经超过20万为了提升网站的运作效率，节约服务器资源，我们将开始不定期清理闲置的的账号。闲置账号是指那些长期未登录(超过一年)，且又无发贴记录的账号. 不会影响正常账号的使用。6SQ的注册会员数量将不再增加，会一直保持在20万左右.第一批清量的账号约为5000个。 收起阅读 »
品质管理八大原则
品质管理原则
品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长期持续改进绩效.
原则 1 － 以客户为中心的组织 组织依存于其客户, 故应理解客户当前和未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户的预期.
原则 2 － 领导作用 领导为组织建立统一的目的及方向. 他们应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入到组织目标的达成中去.
原则 3 - 人的参与 人在任何层次上都是一个组织的根本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织创造效益.
原则 4 - 过程方法 将相关的资源和行动作为一个过程管理会更有效地达成期望的结果.
原则 5 - 系统管理方法 针对预定的目标去识别, 理解和管理相互联系的过程构成的系统, 将改善组织的效率和效果.
原则 6 - 持续改进 持续的改进本身应成为组织的永久目标.
原则 7 - 以事实作决策 有效的决策基于对数据和资料的分析.
原则 8 - 互助互益的供需关系 一个组织与其供方之间的关系是相互依存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创造价值的能力.
背景简介 这八项原则, 是国际标准化组织工作组ISO/TC176/SC2/WG15所拟订的. 它们获得了成员国高度一致的肯定, 在1997年5月共36个成员国的投票表决中, 获得32票赞成, 4票反对, 其中反对票并非针对其内容而是文件形式等方面的技术性原因. 收起阅读 »
品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长期持续改进绩效.
原则 1 － 以客户为中心的组织 组织依存于其客户, 故应理解客户当前和未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户的预期.
原则 2 － 领导作用 领导为组织建立统一的目的及方向. 他们应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入到组织目标的达成中去.
原则 3 - 人的参与 人在任何层次上都是一个组织的根本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织创造效益.
原则 4 - 过程方法 将相关的资源和行动作为一个过程管理会更有效地达成期望的结果.
原则 5 - 系统管理方法 针对预定的目标去识别, 理解和管理相互联系的过程构成的系统, 将改善组织的效率和效果.
原则 6 - 持续改进 持续的改进本身应成为组织的永久目标.
原则 7 - 以事实作决策 有效的决策基于对数据和资料的分析.
原则 8 - 互助互益的供需关系 一个组织与其供方之间的关系是相互依存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创造价值的能力.
背景简介 这八项原则, 是国际标准化组织工作组ISO/TC176/SC2/WG15所拟订的. 它们获得了成员国高度一致的肯定, 在1997年5月共36个成员国的投票表决中, 获得32票赞成, 4票反对, 其中反对票并非针对其内容而是文件形式等方面的技术性原因. 收起阅读 »
庞大供应链日益复杂的解决方案：精益供应链
越来越多的企业采取了"水平整合"的业务模式，它们想方设法在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。在生产制造业，这意味着企业不再建设自己的厂房，而在国内外寻求合同生产厂商。这同时凸现了从全球各地进行采购，依赖第三方提供必要的物流服务。这种作法和以前"垂直整合"的方法大相径庭，以往是从基本的原材料采购到最终销售给终端客户都是在一家企业手中完全控制之下。 随着水平整合的发展，供应链拉长了并且变得日益复杂。这带来了一系列全新的挑战。你如何管理全球供应链同时能保证速度和灵活度？你如何能在整条供应链中削减成本？企业如何能够互相合作带来双赢效果？企业如何能够满足全球客户的需求同时不增加多余工作量和存货？ 一些企业领导人发现了新的解决方案--精益思维和理念。在生产中，他们依赖精益生产方式，同时运用此原则来管理它们的全球供应链。 一、精益供应链 关于精益生产的基本原则已经有许多方面的论述。其中最重要的两本著作是James Womack和Daniel Jones合作的《精益思维》和《改变世界的机器》，后一本书主要描述日本丰田汽车公司的制造体系。作者指出：精益的最重要目标是削减原材料和流程中的浪费现象，以期创造价值。请记住，价值是从消费者的角度来定义的。如果一项活动或流程不能增加消费者的价值，那么这就被认为是"浪费"。 尽管在生产制造业已引入精益原则几十年了，但有关精益供应链管理的思想相对较新。近期三位专家Kate Vitasek，Karl Manrodt和Jeff Abbott专门进行了调查研究。APICS是"供应链和资源管理专业技术人员协会"的缩写，三位专家对APICS成员进行了深入细致的问卷调查，了解精益供应链的特点以及如何建立的流程。专家们发现了各企业想要真正建成一条精益的全球供应链就必须首先建立"六项基本要求"。 精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。 二、精益的优势 为什么要全力以赴建立精益供应链？这毕竟要花费巨大的人力和财力。 为了回答这个问题，三位专家将受访者分成三个组： ■最低端组--没有实施过任何精益供应链行为；同时没有计划实施，这组人员占总调查人员的60％，被称之为"不采用者"组。 ■第二组是精益供应链的实施者，占总样本的15％左右，称之为"采用者"组。 ■第三组则是"中间派"，采用了部分精益原则，并正在向供应商和客户推广，占总样本的25％。 通过对以上三组人员的详尽调查，专家们得出了以下结论： ■精益作法采用者认为：数据交换是一项战术优势，今后极可能和合作伙伴共同努力建立数据标准，加强信息整合。 ■精益作法用者认为：员工是一项有价值的资产，并强调了员工的发展。而非采用者则不提供员工发展项目，在日常工作中并不重视员工。 ■精益作法采用者更可能建立持续改进方案。在非采用者组，43％的受访者表示企业并没有这样的方案。 ■精益作法采用者更可能和供应链上的合作伙伴协作建立标准的流程。相比之下，非采用者这种做法的可能性较小。 ■精益作法采用者更可能强化公司产品标准（63％的比例）。有超过50％的非采用者组人员表示公司标准并没有得到强有力实施，或者根本就没有标准。 ■精益作法采用者的存货周转率要明显高于对照组。由于存货水平低，从而货物销售成本更低。成本目前已经成为各企业建立竞争优势的有力武器。 总体而言，精益作法采用者组能更成功地和供应链上的伙伴合作和沟通，在流程上有更高的标准。 三、精益供应链的特点 如何才能建立一条精益供应链？通过上述的调查分析，三位专家给出了以下答案：企业需要首先建立以下六项核心能力： 1、需求管理能力 精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。 我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。 这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。 2、浪费和削减成本 削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。 我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。 3、流程和产品标准化 流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。 我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。 建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。 4、采用行业标准 建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。 对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。 5、文化变革能力 想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。 成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。 6、跨企业合作 通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。 在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。 三位专家表示以上六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。 如今的世界舞台不再是各企业单打独斗的时代了，以往各企业为了利润争夺你死我活的场面不会成为舞台的主要曲目，《大染房》式的竞争今后必然让位于企业联盟的竞争，合作伙伴之间如何加强合作，共同参与整个经济竞争浪潮的洗礼？这将一直成为现在每位企业家心中思索的问题！ 收起阅读 »
“精益”的延伸
在丰田公司内部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。
2007年上半年，日本丰田公司的汽车销售量首次超过了行业老大通用汽车公司。虽然这一次的超越还不能表明丰田公司已经取得行业第一的宝座，但已经足以让人们对汽车行业巨头座次的变化前景充满想像。丰田公司之所以能向霸主地位发起有力的冲击，在很大程度上所依靠的仍然是它多年来的独门绝技—“精益制造”（lean production）。
“精益”所包含的思想可以简单地解为：最大限度地消灭浪费，持续改进，以及尊重人。“精益”作为一种管理思想被广泛传播之后，得到全球众多制造企业的追捧和学习。而作为这一思想的源头的丰田公司，并没有满足于“精益”思想在制造领域之内的应用。在丰田公司内部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。
丰田公司将“精益CRM”引入到欧洲市场的故事，就是精益思想向制造业下游延伸的一个极好的案例。
欧洲试水
丰田之所以要在欧洲市场引入精益CRM，是因为公司在客户的生命周期内的各个不同接触点上已经收集到了越来越多的客户信息，这些信息可以让丰田感知个人客户在消费行为上的变化，从而以一种增加客户维持力的方式来作出反应。它还让丰田以更短的交易周期和更高的重复购买率卖出了更多的车，而这一切还都是基于一个更低的成本。
2003年，丰田在欧洲市场开展了一次客户审计。这次审计让丰田意识到，如果对关键的客户管理流程加以改善，将会给公司的效益带来极大的提高。但是，公司管理层决定，与其马上开始进行一个由里到外的流程重组项目，还不如先讨论一下在相关市场区域内公司的经销商的想法。毕竟，他们才是每天与司机（即客户）打交道的人。它们是丰田公司的内部客户。当时，对于在汽车行业工作的人来说，如此看重经销商的想法甚至还是一件没听说过的事。
一开始，就连经销商自己也有些怀疑。尽管如此，仍然有20个领头的经销商最终被说服与丰田的一个咨询委员会密切合作，他们进行了很多讨论和参观，目的是为了寻找到能够迅速改善流程的方法。结果，他们找到了不少经销商已经在使用而丰田公司没有想到的改善流程的做法。这些想法和做法形成了丰田精益CRM的基础。
客户DNA
丰田的精益CRM的核心就是“客户DNA”。正如DNA影响到个人对环境的感知和反应一样，客户DNA控制着客户生命周期的每一个接触点如何被执行。一般来讲，欧洲人会在拥有一辆车3到8年后才会考虑更换。在这个生命周期之内，丰田公司与客户之间会产生很多接触点。
客户DNA定义着客户与丰田之间可能存在的每个接触点（通常会是一次接触或是某个活动），不管这个接触点是由客户还是由丰田发起。接触点发动、接触点交付流程、前后接触点、角色和责任以及控制接触点如何执行的业务规则，这些都包含在接触点定义之内。适合于每个客户的接触点—这组成了个人客户的DNA—一旦客户被识别即分配给客户。
一个固定的流程会自动评估关于客户的信息，并决定是否发动一个接触点。如果在同一时间有多个接触点适用，那就要决定哪个优先选择。例如，某个客户刚刚得到了来自经销商的服务，那么接下来就会启动评估流程。如果有客户预期应给予检测提醒，而近期已经完成了检测，那么提醒就被取消。上次检测中的行驶英里数将会被用来计算下一次提醒何时发出。
与此类似，如果客户要求获得一个新车型的信息，这个要求就会自动地引发一个评估流程，以决定最佳接触点，以及接下来什么接触点应该被启动。
“推”、“拉”并用
丰田所倡导的精益CRM流程在客户考虑买一辆新车的时候就开始了。公司的营销制度会引导潜在客户登录丰田的网页，在那里客户可以询问并获得更多更深层次的信息。客户索取信息，实际上就是开始了客户“拉动”的过程，丰田直接对客户的要求做出反应，这是让客户知晓丰田的第一点。这个流程也可以检测丰田是否知道这位客户。公司所掌握的关于这位客户的信息，可以决定将来为这位客户提供什么样的接触点。
随着丰田在购买过程中对客户加以引导，公司利用对客户的了解为其提供公司管理层认为有助于客户做出正确选择的信息。这就是丰田“推动”的过程。再加上更多的汽车信息，丰田可以为客户提供一个定制的方案。如果客户在丰田公司的信用纪录好，丰田甚至可以为客户提供一定数额的信贷。在这个过程中，统计模型被广泛应用，以帮助识别将什么样的信息推给什么样的客户。如果模型不适用，那就代之以简单的数据分析或者是丰田公司的最佳实践。
随着客户购买了丰田的汽车，成为丰田汽车的所有者，于是客户也步入丰田所有者的生命周期，丰田公司会利用每一个机会感知客户的“拉动”并对其做出反应—将恰好是客户所需要的东西推给客户。正是这种“推”与“拉”的组合在生命周期之内一步一步地引导着客户，直至客户的下一次购买。这是客户与丰田之间在生命周期之内对话的关键内容。
循序渐进
丰田的精益CRM项目在欧洲获得了不错的成果，但这个项目的实施过程并不轻松。尤其是在CRM项目成功率普遍不高的情况下，这个项目显得更加不易。
大多数大公司都设有不同的部门来和客户打交道。最为典型的是分为营销、销售和服务部门。这三个部门丰田都有，当然还有一些其他的部门。如果它们做得好的话都会包含到精益CRM的项目之中。
来自营销部门的项目发起人列出问题、问题的起源、可供选择的解决方案，还有如何实施，将这些内容写到一张A3纸上。然后与每个涉及到的部门的人通过一个叫“事前工作”的流程一起讨论，这个流程是所谓“丰田之道”的一部分。通过这一流程，问题或者是机会都会被详细解释。每个部门的人在纸上签名，承诺要积极支持这个项目，同意针对这个项目对自己的客户管理行动进行适度的调整。
大张旗鼓地实施CRM已经证明是行不通的。因为这其中有太多不易控制的不确定因素。丰田决定采取一种一步一步来的方法来实施精益CRM。领头的经销商们已经开展了紧密的协作，并发展出一系列打头的项目。首先的事项是，提取来自丰田和领头经销商的数据，将这些数据录入到一个数据分析表格，对数据进行分析，看可以做什么。这一步工作后来被证明在这个项目中可以得到普遍的运用。
这样，接下来的每一步，都是建立在以前的步骤的基础设施、经验和知识的基础之上。这样的一种方法一方面可以迅速地将开发出来的成果尽快地通过降低成本创造价值，另一方面还可以发起市场活动创收，还可以在某项技术超出预算被取消，或调整方向。
当精益CRM项目通过一些普遍应用的步骤获得进展时，其他小组也被融入到项目之中。首要的就是负责丰田客户接触项目的营销代理。其他的一些项目，如丰田体验项目也被融入。一个兼职的CRM协调员被招募进来，管理项目所要求的与其他合作伙伴和项目的协调工作。
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2007年上半年，日本丰田公司的汽车销售量首次超过了行业老大通用汽车公司。虽然这一次的超越还不能表明丰田公司已经取得行业第一的宝座，但已经足以让人们对汽车行业巨头座次的变化前景充满想像。丰田公司之所以能向霸主地位发起有力的冲击，在很大程度上所依靠的仍然是它多年来的独门绝技—“精益制造”（lean production）。
“精益”所包含的思想可以简单地解为：最大限度地消灭浪费，持续改进，以及尊重人。“精益”作为一种管理思想被广泛传播之后，得到全球众多制造企业的追捧和学习。而作为这一思想的源头的丰田公司，并没有满足于“精益”思想在制造领域之内的应用。在丰田公司内部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。
丰田公司将“精益CRM”引入到欧洲市场的故事，就是精益思想向制造业下游延伸的一个极好的案例。
欧洲试水
丰田之所以要在欧洲市场引入精益CRM，是因为公司在客户的生命周期内的各个不同接触点上已经收集到了越来越多的客户信息，这些信息可以让丰田感知个人客户在消费行为上的变化，从而以一种增加客户维持力的方式来作出反应。它还让丰田以更短的交易周期和更高的重复购买率卖出了更多的车，而这一切还都是基于一个更低的成本。
2003年，丰田在欧洲市场开展了一次客户审计。这次审计让丰田意识到，如果对关键的客户管理流程加以改善，将会给公司的效益带来极大的提高。但是，公司管理层决定，与其马上开始进行一个由里到外的流程重组项目，还不如先讨论一下在相关市场区域内公司的经销商的想法。毕竟，他们才是每天与司机（即客户）打交道的人。它们是丰田公司的内部客户。当时，对于在汽车行业工作的人来说，如此看重经销商的想法甚至还是一件没听说过的事。
一开始，就连经销商自己也有些怀疑。尽管如此，仍然有20个领头的经销商最终被说服与丰田的一个咨询委员会密切合作，他们进行了很多讨论和参观，目的是为了寻找到能够迅速改善流程的方法。结果，他们找到了不少经销商已经在使用而丰田公司没有想到的改善流程的做法。这些想法和做法形成了丰田精益CRM的基础。
客户DNA
丰田的精益CRM的核心就是“客户DNA”。正如DNA影响到个人对环境的感知和反应一样，客户DNA控制着客户生命周期的每一个接触点如何被执行。一般来讲，欧洲人会在拥有一辆车3到8年后才会考虑更换。在这个生命周期之内，丰田公司与客户之间会产生很多接触点。
客户DNA定义着客户与丰田之间可能存在的每个接触点（通常会是一次接触或是某个活动），不管这个接触点是由客户还是由丰田发起。接触点发动、接触点交付流程、前后接触点、角色和责任以及控制接触点如何执行的业务规则，这些都包含在接触点定义之内。适合于每个客户的接触点—这组成了个人客户的DNA—一旦客户被识别即分配给客户。
一个固定的流程会自动评估关于客户的信息，并决定是否发动一个接触点。如果在同一时间有多个接触点适用，那就要决定哪个优先选择。例如，某个客户刚刚得到了来自经销商的服务，那么接下来就会启动评估流程。如果有客户预期应给予检测提醒，而近期已经完成了检测，那么提醒就被取消。上次检测中的行驶英里数将会被用来计算下一次提醒何时发出。
与此类似，如果客户要求获得一个新车型的信息，这个要求就会自动地引发一个评估流程，以决定最佳接触点，以及接下来什么接触点应该被启动。
“推”、“拉”并用
丰田所倡导的精益CRM流程在客户考虑买一辆新车的时候就开始了。公司的营销制度会引导潜在客户登录丰田的网页，在那里客户可以询问并获得更多更深层次的信息。客户索取信息，实际上就是开始了客户“拉动”的过程，丰田直接对客户的要求做出反应，这是让客户知晓丰田的第一点。这个流程也可以检测丰田是否知道这位客户。公司所掌握的关于这位客户的信息，可以决定将来为这位客户提供什么样的接触点。
随着丰田在购买过程中对客户加以引导，公司利用对客户的了解为其提供公司管理层认为有助于客户做出正确选择的信息。这就是丰田“推动”的过程。再加上更多的汽车信息，丰田可以为客户提供一个定制的方案。如果客户在丰田公司的信用纪录好，丰田甚至可以为客户提供一定数额的信贷。在这个过程中，统计模型被广泛应用，以帮助识别将什么样的信息推给什么样的客户。如果模型不适用，那就代之以简单的数据分析或者是丰田公司的最佳实践。
随着客户购买了丰田的汽车，成为丰田汽车的所有者，于是客户也步入丰田所有者的生命周期，丰田公司会利用每一个机会感知客户的“拉动”并对其做出反应—将恰好是客户所需要的东西推给客户。正是这种“推”与“拉”的组合在生命周期之内一步一步地引导着客户，直至客户的下一次购买。这是客户与丰田之间在生命周期之内对话的关键内容。
循序渐进
丰田的精益CRM项目在欧洲获得了不错的成果，但这个项目的实施过程并不轻松。尤其是在CRM项目成功率普遍不高的情况下，这个项目显得更加不易。
大多数大公司都设有不同的部门来和客户打交道。最为典型的是分为营销、销售和服务部门。这三个部门丰田都有，当然还有一些其他的部门。如果它们做得好的话都会包含到精益CRM的项目之中。
来自营销部门的项目发起人列出问题、问题的起源、可供选择的解决方案，还有如何实施，将这些内容写到一张A3纸上。然后与每个涉及到的部门的人通过一个叫“事前工作”的流程一起讨论，这个流程是所谓“丰田之道”的一部分。通过这一流程，问题或者是机会都会被详细解释。每个部门的人在纸上签名，承诺要积极支持这个项目，同意针对这个项目对自己的客户管理行动进行适度的调整。
大张旗鼓地实施CRM已经证明是行不通的。因为这其中有太多不易控制的不确定因素。丰田决定采取一种一步一步来的方法来实施精益CRM。领头的经销商们已经开展了紧密的协作，并发展出一系列打头的项目。首先的事项是，提取来自丰田和领头经销商的数据，将这些数据录入到一个数据分析表格，对数据进行分析，看可以做什么。这一步工作后来被证明在这个项目中可以得到普遍的运用。
这样，接下来的每一步，都是建立在以前的步骤的基础设施、经验和知识的基础之上。这样的一种方法一方面可以迅速地将开发出来的成果尽快地通过降低成本创造价值，另一方面还可以发起市场活动创收，还可以在某项技术超出预算被取消，或调整方向。
当精益CRM项目通过一些普遍应用的步骤获得进展时，其他小组也被融入到项目之中。首要的就是负责丰田客户接触项目的营销代理。其他的一些项目，如丰田体验项目也被融入。一个兼职的CRM协调员被招募进来，管理项目所要求的与其他合作伙伴和项目的协调工作。
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3C认证与ISO9000不矛盾
在近期对某些企业进行“3C”初始工厂检查时，发现有不少厂家对ISO9001：2000标准（以下简称9000标准）和《强制性产品认证工厂质量保证能力要求》（以下简称《要求》）理解存在误区，认为两者的某些要求有矛盾，体系不好建立。其实二者并不矛盾，9000标准是适合所有行业质量管理体系的标准，而《要求》是对特定产品的规定。本文从职责要求、采购的规定、检验的要求、检验试验设备等方面谈一下两者的关系。
一、职责要求
9000标准在1．1总则中指出，标准用于组织的需要之一就是证实其持续提供满足适用的法律法规要求的产品。在5．5．1职责、权限中规定：最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。《要求》1．1职责中要求：工厂应规定与质量活动有关的各类人员职责及相互关系，且工厂应在组织内指定一名质量负责人……国家对9个行业19大类132种产品实施强制性产品认证，认证实施规则的附件———《要求》是工厂质量保证能力检查的依据，它本身具有法规的性质，组织的质量管理体系应该满足其要求。而9000标准并没有具体要求职责如何，《要求》则可被认为是9000质量管理体系内的具体要求。这就是说职责要求并不矛盾。企业往往把管理者代表与质量负责人混同，认为他们就是一个人，两个职责要求有矛盾，事实上是对他们赋予了不同的职责，两者可以是由一个人担任，但必须把两个职责都明确规定；也可以不是一个人，职责按各自的要求列明。
二、采购的规定
9000标准7．4．1规定：组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。这里并没有对具体的采购提要求，只是提到采购的产品：一是符合规定的采购要求；二是对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。而《要求》3．1规定：工厂应制定对关键元器件的供应商的选择、评定和日常管理的程序，以确保供应商具有保证生产关键元器件和材料满足要求的能力。3．2规定：工厂应建立并保持对供应商提供的关键元器件和材料的检验或验证的程序及定期确认检验的程序，以确保关键元器件和材料满足认证所规定的要求。在这里他们不但不矛盾，而且是《要求》中的规定对9000标准要求的具体化，可以认为就是9000标准中提到的“规定的采购要求”。
三、检验
9000标准8．2．4中规定：组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求已得到满足。这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。主要是依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行监视和测量，并没有详细规定应如何做，而是要求根据产品的特点来决定。《要求》中的第5款例行检验和确认检验正是根据“3C”认证产品的特点规定的检验要求。
四、检验试验设备
9000标准7．6a）中规定：为确保结果有效，必要时，测量设备应：对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定。这和《要求》6．1中的规定相一致，而6．2运行检查也是针对“3C 认证产品的特点而采取的具体的检验试验设备校准措施。
综上所述，我们认为两者不仅不矛盾，《强制性产品认证工厂质量保证能力要求》可以被认为是在ISO9001：2000质量管理体系下对产品的具体要求，将两者有机地结合起来更有利于保证企业产品的质量。 收起阅读 »
UL认证：对欧盟RoHS环保指令的深思考
相对于UL在中国的其他竞争对手而言，UL对中国市场上RoHS指令及符合性检测认证的反应显然算不上快??但对这家已经有100多年历史的老牌认证公司而言，“慢动作”或许代着更深刻的思考和更负责任的态度。
发新的认证标志
2006年6月13日，UL在中国正式启动两个绿色标志：ULRoHS产品认证标志和UL危害物质管理体系认证标志。这是UL在最初推出有毒有害物质控制解决方案，协助厂商建立符合RoHS指令的供应链管理机制以来的又一新举措。这一次，UL似乎没有比中国市场上其他以检测业务为主的认证公司慢。
“UL前两年在RoHS方面的动作相对竞争对手而言确实比较慢。”UL大中华区有毒有害物质控制事业部总经理张明坦率地说，“但这不代表UL在认证或者检测方面考虑得不完善，相反，UL在RoHS检测和认证方面考虑得非常深入，UL需要本着负责任的态度去面对每一个客户，力求把客户的体系及产品风险降到最低。这次推出新的认证标志，就是我们本着负责的精神客户的一种证明。”
ULRoHS产品认证标志和UL危害物质管理体系认证标志将帮助国内厂商证明其产品符合欧盟于今年7月1日正式强制实施的RoHS指令要求。“启动这两个标志，只是为了让我们的客户更有信心，在欧盟市场上更有公信力。事实上，所有通过了UL检测的产品或者体系，原则上都能取得两个标志。”张明说。
UL的绿色标志等同于RoHS指令的符合证明，ULRoHS产品认证标志代表经UL认可，符合RoHS要求；UL危害物质管理体系认证标志则代表经UL稽核认证，通过IECQQC080000HSPM的认可。企业要取得“ULRoHS产品标志”，必须通过UL对于RoHS六项限用物质严格的微量分析测试，并持续接受工厂年度追踪审核及产品周期性的取样检测，确保产品的长期符合状况；而如果想申请“ULRoHS系统标志”，企业内部在管理限用物质的各种流程上必须通过UL的持续稽核，以确保符合国际绿色管理标准的要求。
目前所谓的“RoHS认证”仍旧处于一个鱼龙混杂的过渡时期。张明坦承，目前的“RoHS认证”并非是真正意义上的“认证”：“事实上，欧盟针对产品检测的标准和方法还没有出台??缺少标准，所有的认证机构也不需要提供认证证书，严格意义上说，是不能称RoHS符合性证明过程为“认证”的。在这种情况下，企业取得的第三方认可均是按照第三方内部的标准体系和检测方法来一步步实现的，标准和规则的制定均由第三方自身来把握??在这种情况下，像UL这样具有多年标准制定（UL参与了IEC标准的制定）和认证认可的公司无疑有更完善的考虑和更系统的经验。”
率先探索系统的认证模式
在张明看来，“更完善的考虑和更系统的经验”绝不只是产品检测或者出示一份符合性报告那么简单。“在检测方面也有细节需要关注，单单一次检测的结果，往往存在较大的误差。UL的做法是，对产品进行两次以上的检测，检测报告还需要送往美国进行会审，以确保检测及文件准备过程无漏、无失误。这也就是我们的检测时间往往比较长的原因，但从风险上看，UL这样做已经最大限度地保护了供应商的利益。何况，检测的结果只是瞬间指标是否符合，是对抽样的样品的一种肯定，但不能保证所有的产品都能符合RoHS指令的要求。
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发新的认证标志
2006年6月13日，UL在中国正式启动两个绿色标志：ULRoHS产品认证标志和UL危害物质管理体系认证标志。这是UL在最初推出有毒有害物质控制解决方案，协助厂商建立符合RoHS指令的供应链管理机制以来的又一新举措。这一次，UL似乎没有比中国市场上其他以检测业务为主的认证公司慢。
“UL前两年在RoHS方面的动作相对竞争对手而言确实比较慢。”UL大中华区有毒有害物质控制事业部总经理张明坦率地说，“但这不代表UL在认证或者检测方面考虑得不完善，相反，UL在RoHS检测和认证方面考虑得非常深入，UL需要本着负责任的态度去面对每一个客户，力求把客户的体系及产品风险降到最低。这次推出新的认证标志，就是我们本着负责的精神客户的一种证明。”
ULRoHS产品认证标志和UL危害物质管理体系认证标志将帮助国内厂商证明其产品符合欧盟于今年7月1日正式强制实施的RoHS指令要求。“启动这两个标志，只是为了让我们的客户更有信心，在欧盟市场上更有公信力。事实上，所有通过了UL检测的产品或者体系，原则上都能取得两个标志。”张明说。
UL的绿色标志等同于RoHS指令的符合证明，ULRoHS产品认证标志代表经UL认可，符合RoHS要求；UL危害物质管理体系认证标志则代表经UL稽核认证，通过IECQQC080000HSPM的认可。企业要取得“ULRoHS产品标志”，必须通过UL对于RoHS六项限用物质严格的微量分析测试，并持续接受工厂年度追踪审核及产品周期性的取样检测，确保产品的长期符合状况；而如果想申请“ULRoHS系统标志”，企业内部在管理限用物质的各种流程上必须通过UL的持续稽核，以确保符合国际绿色管理标准的要求。
目前所谓的“RoHS认证”仍旧处于一个鱼龙混杂的过渡时期。张明坦承，目前的“RoHS认证”并非是真正意义上的“认证”：“事实上，欧盟针对产品检测的标准和方法还没有出台??缺少标准，所有的认证机构也不需要提供认证证书，严格意义上说，是不能称RoHS符合性证明过程为“认证”的。在这种情况下，企业取得的第三方认可均是按照第三方内部的标准体系和检测方法来一步步实现的，标准和规则的制定均由第三方自身来把握??在这种情况下，像UL这样具有多年标准制定（UL参与了IEC标准的制定）和认证认可的公司无疑有更完善的考虑和更系统的经验。”
率先探索系统的认证模式
在张明看来，“更完善的考虑和更系统的经验”绝不只是产品检测或者出示一份符合性报告那么简单。“在检测方面也有细节需要关注，单单一次检测的结果，往往存在较大的误差。UL的做法是，对产品进行两次以上的检测，检测报告还需要送往美国进行会审，以确保检测及文件准备过程无漏、无失误。这也就是我们的检测时间往往比较长的原因，但从风险上看，UL这样做已经最大限度地保护了供应商的利益。何况，检测的结果只是瞬间指标是否符合，是对抽样的样品的一种肯定，但不能保证所有的产品都能符合RoHS指令的要求。
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RoHS 指令，中国欧盟大PK
“与前一阶段出口欧洲的中国企业拼命更新生产设备、寻找替代供应商不同的是，近来欧洲企业正在为出口中国而发愁，因为他们不知道中国的RoHS指令中所包含的对‘产品标签’和‘强制认证’的要求到底会是怎样。”一位来自欧洲商会的会员企业代表告诉记者。
他所说的“中国的RoHS指令”，指的是2006年2月28日中国信息产业部制订的《电子信息产品污染控制管理办法》（以下简称《办法》），将于2007年3月1日正式实施，由于其所限制使用的六种物质与欧盟RoHS指令完全相同，故而也被称为“中国的RoHS”。此前欧洲的RoHS指令对中国企业进入欧盟市场带来了种种壁垒。
然而，由于双方在对产品标签的要求、对包装标识的使用、可再生材料的要求以及是否强制认证等方面存在明显差异，使得中国和欧洲出口型企业不得不面对来自两个RoHS指令的双重挑战。
欧盟的“自主声明 ”VS 中国的“强制认证”
欧盟的RoHS指令奉行企业“自主声明”的原则，指令不要求使用标准，不要求强制认证或标识，生产者只需通过自我认证，表示对欧盟成员国所进行的市场监督服从，声明自己的产品不含有限制使用的有害物质即可进入。
“它赋予了生产商遵守指令要求的责任，产品投放市场即标识合乎要求。”中国电池工业协会的资深专家王金良对记者说。不过，中国企业一定要注意，这种声明一定要根据事实，不可随意夸口。因为一旦被抽检不合格，企业将被课以重罚，而企业信用也将面临严重危机。“根据欧盟成员国法律，最高罚款可达5000英镑，甚至被控有罪。因而，必须通过可靠的鉴定方法或请国际上权威的认证机构进行自主认证，同时其证明材料也应在出口国保存。”王金良说。
而中国的RoHS指令要求产品在上市之前必须获得CCC认证，并明确要求适用中国标准，同时，深入细节的标注和材料公示也是强制性要求。
一直在进行中欧指令比较的英国标准化协会Charles Barker也指出，“由于欧盟RoHS指令对包装材料的可回收性并未做相关规定，因而欧洲企业在出口中国时必须注意中国法令在这方面的规定。同时，除了产品商与出口商外，对于产品供应商同样需要强制认证亦需提起重视。”
第一轮
中国以严格的标准胜出，欧洲企业出口到中国必须注意法令的各种规定。当然欧盟RoHS虽然是自主声明，但是中国企业一定要注重信用，否则，一旦抽检查出问题，将被课以重罚。
欧盟的“豁免条款”VS中国的“产品目录”
欧盟RoHS指令是继欧洲《填埋法》、WEEE指令之后颁布的又一个有关废弃物处理的欧洲法令，从大型电器到通讯、消费、玩具等产品，范围广泛。
尽管如此，考虑到很多现行状况，欧盟对一些产品做了豁免，如果在2006年7月1日前投入市场，也可以不受其限制。
“有时，新产品出现的时候，也会出现新的豁免目录，不过，这往往要根据新产品的普及量来决定，目前增加的就有6个这样的豁免。欧盟每四年会对这些豁免目录进行回顾和评价。在这个过程中，每个人都可以参与，并鼓励企业提出建议。”一位来自欧盟的发言人表示。
“相对于欧盟RoHS指令中所适用的‘电子电气设备’（Equipment），中国的RoHS指令适用的是‘电子信息产品’（Product），前者采用调整设备的方式，沿着产业链向下控制，目的是进行系列约束，而后者则是把产品直接列入，两者在范围上没有太大差别。”来自中国商务部的发言人分析说。
“两者的差别主要在于工作电压及豁免的要求，中国RoHS指令没有做出类似欧盟的对产品电压的要求，同时也没有豁免条款。”
“中国RoHS指令适用于所有的电子信息产品，根据国家统计局对‘电子信息产品’的分类，2002年由国家信息产业部制定了一个《电子信息产品分类释义》，该文件做了对这一适用范围的最好诠释。”
中国电子技术标准研究所的邢卫兵告诉记者，目录是逐步增加的，“成熟”一个放入一个，对于目录更新，没有频度要求。未进入目录的产品就意味着豁免。
“此外，中国目录清单中包含了军用设备及电子元素产品等，而欧盟则没有。而欧盟规定的电子量度仪器和自动贩卖机则没有进入中国目录。”
第二轮
中国和欧盟的RoHS指令打平，两个指令在产品监管范围中各有思路，一个是运用豁免条款，一个是成熟一个增加一个。
欧盟“上市”VS中国“入关”
有这样一种情况，如果中国的设备商A把非环保的设备卖到非欧盟地区的经销商（如香港本地的经销商B ），而该经销商B 又把这些非环保的设备转卖到了欧盟的客户C。这种情况下，设备商A是否仍要承担法律责任？
或者，部分进口商通过转口贸易等形式，从其他地区采购相关产品进入欧盟，而国内生产企业并不知情。如果这些产品在欧盟被查出不符合RoHS要求，生产企业需要负什么责任？
答案是：不管在哪种情况下生产商都要负责。生产商必须是欧盟范围内的合法实体，并对不合格产品负有不可推卸的责任。
“只要产品由生产环节投入市场，不管是分销目的还是使用目的，不管是作为单独个体（单个产品）还是一系列中的一部分（一类产品），不管是销售、出借、雇佣、租用还是赠与，只要发生了交付和所有权的转让，均视为投放市场。这就是欧盟对于‘上市’的解释。”邢卫兵告诉记者。
另外，对于两种情况中的后者，按照欧盟成员国英国的法律来看，“如果生产商能够证明自己已经采取了所有合理步骤、履行了所有应尽的职责来避免违反规定，生产商就可以申请尽职调查辩护。但是，如果法人主体由于该法人主体的任何主管、经理或类似官员的同意、纵容或疏忽而违反法规，视为该主管、经理或官员和法人主体共同违规。”
“不过，如果产品在欧洲只是作为物流中转，并不打算在欧盟销售，就可以不必满足欧盟的RoHS要求。”
“只是欧盟目前正在新德里进行游说，相关立法可能同样在印度等其他国家发起，因而，高明的生产者应该认识到，从制造对环境低污染或无污染产品（关于有害物质）中获利，还可以减少受到规定制约甚至处罚的机会，将是最佳的战略选择。”Charles Barker表示。
邢立兵还告诉记者，“区别于欧盟的‘上市’规定，中国RoHS法令对于‘投放市场’指的只是销售，即从制造厂商到分销商、消费者或者用户；而上游制造商为下游制造商制造的产品，如果该产品不在市场上直接销售，则不受该法令的限制。同时，中国出口的产品及为装配出口的整机而进口的零部件不受其约束。”
对于很多欧洲企业一直担心的中国海关对进口货物的检查，设在信息产业部经济运行司内的部际工作协调小组办公室的解释是，“进口货物通关单是中国商检部门对检验检疫合格的进口产品发放的凭据，中国商检部门根据中国有关法律法规要求进行检查。2007年3月1日进入中国市场的产品，无论进口还是本地产品，都采取后市场管理。”
第三轮
欧盟以严格的监管产品上市的整个上下游链条胜出，而中国的法令只针对市场上的直接销售。
相关链接：什么是欧盟RoHS指令
2006年7月1日，欧盟《在电子电气设备中限制使用有害物质指令》（即RoHS指令）正式实施，规定在投放欧洲市场的新电子电气设备中，取代各种重金属（铅、汞、镉及六价铬）和两种阻燃剂（多溴联苯和多溴联苯醚）。 收起阅读 »
他所说的“中国的RoHS指令”，指的是2006年2月28日中国信息产业部制订的《电子信息产品污染控制管理办法》（以下简称《办法》），将于2007年3月1日正式实施，由于其所限制使用的六种物质与欧盟RoHS指令完全相同，故而也被称为“中国的RoHS”。此前欧洲的RoHS指令对中国企业进入欧盟市场带来了种种壁垒。
然而，由于双方在对产品标签的要求、对包装标识的使用、可再生材料的要求以及是否强制认证等方面存在明显差异，使得中国和欧洲出口型企业不得不面对来自两个RoHS指令的双重挑战。
欧盟的“自主声明 ”VS 中国的“强制认证”
欧盟的RoHS指令奉行企业“自主声明”的原则，指令不要求使用标准，不要求强制认证或标识，生产者只需通过自我认证，表示对欧盟成员国所进行的市场监督服从，声明自己的产品不含有限制使用的有害物质即可进入。
“它赋予了生产商遵守指令要求的责任，产品投放市场即标识合乎要求。”中国电池工业协会的资深专家王金良对记者说。不过，中国企业一定要注意，这种声明一定要根据事实，不可随意夸口。因为一旦被抽检不合格，企业将被课以重罚，而企业信用也将面临严重危机。“根据欧盟成员国法律，最高罚款可达5000英镑，甚至被控有罪。因而，必须通过可靠的鉴定方法或请国际上权威的认证机构进行自主认证，同时其证明材料也应在出口国保存。”王金良说。
而中国的RoHS指令要求产品在上市之前必须获得CCC认证，并明确要求适用中国标准，同时，深入细节的标注和材料公示也是强制性要求。
一直在进行中欧指令比较的英国标准化协会Charles Barker也指出，“由于欧盟RoHS指令对包装材料的可回收性并未做相关规定，因而欧洲企业在出口中国时必须注意中国法令在这方面的规定。同时，除了产品商与出口商外，对于产品供应商同样需要强制认证亦需提起重视。”
第一轮
中国以严格的标准胜出，欧洲企业出口到中国必须注意法令的各种规定。当然欧盟RoHS虽然是自主声明，但是中国企业一定要注重信用，否则，一旦抽检查出问题，将被课以重罚。
欧盟的“豁免条款”VS中国的“产品目录”
欧盟RoHS指令是继欧洲《填埋法》、WEEE指令之后颁布的又一个有关废弃物处理的欧洲法令，从大型电器到通讯、消费、玩具等产品，范围广泛。
尽管如此，考虑到很多现行状况，欧盟对一些产品做了豁免，如果在2006年7月1日前投入市场，也可以不受其限制。
“有时，新产品出现的时候，也会出现新的豁免目录，不过，这往往要根据新产品的普及量来决定，目前增加的就有6个这样的豁免。欧盟每四年会对这些豁免目录进行回顾和评价。在这个过程中，每个人都可以参与，并鼓励企业提出建议。”一位来自欧盟的发言人表示。
“相对于欧盟RoHS指令中所适用的‘电子电气设备’（Equipment），中国的RoHS指令适用的是‘电子信息产品’（Product），前者采用调整设备的方式，沿着产业链向下控制，目的是进行系列约束，而后者则是把产品直接列入，两者在范围上没有太大差别。”来自中国商务部的发言人分析说。
“两者的差别主要在于工作电压及豁免的要求，中国RoHS指令没有做出类似欧盟的对产品电压的要求，同时也没有豁免条款。”
“中国RoHS指令适用于所有的电子信息产品，根据国家统计局对‘电子信息产品’的分类，2002年由国家信息产业部制定了一个《电子信息产品分类释义》，该文件做了对这一适用范围的最好诠释。”
中国电子技术标准研究所的邢卫兵告诉记者，目录是逐步增加的，“成熟”一个放入一个，对于目录更新，没有频度要求。未进入目录的产品就意味着豁免。
“此外，中国目录清单中包含了军用设备及电子元素产品等，而欧盟则没有。而欧盟规定的电子量度仪器和自动贩卖机则没有进入中国目录。”
第二轮
中国和欧盟的RoHS指令打平，两个指令在产品监管范围中各有思路，一个是运用豁免条款，一个是成熟一个增加一个。
欧盟“上市”VS中国“入关”
有这样一种情况，如果中国的设备商A把非环保的设备卖到非欧盟地区的经销商（如香港本地的经销商B ），而该经销商B 又把这些非环保的设备转卖到了欧盟的客户C。这种情况下，设备商A是否仍要承担法律责任？
或者，部分进口商通过转口贸易等形式，从其他地区采购相关产品进入欧盟，而国内生产企业并不知情。如果这些产品在欧盟被查出不符合RoHS要求，生产企业需要负什么责任？
答案是：不管在哪种情况下生产商都要负责。生产商必须是欧盟范围内的合法实体，并对不合格产品负有不可推卸的责任。
“只要产品由生产环节投入市场，不管是分销目的还是使用目的，不管是作为单独个体（单个产品）还是一系列中的一部分（一类产品），不管是销售、出借、雇佣、租用还是赠与，只要发生了交付和所有权的转让，均视为投放市场。这就是欧盟对于‘上市’的解释。”邢卫兵告诉记者。
另外，对于两种情况中的后者，按照欧盟成员国英国的法律来看，“如果生产商能够证明自己已经采取了所有合理步骤、履行了所有应尽的职责来避免违反规定，生产商就可以申请尽职调查辩护。但是，如果法人主体由于该法人主体的任何主管、经理或类似官员的同意、纵容或疏忽而违反法规，视为该主管、经理或官员和法人主体共同违规。”
“不过，如果产品在欧洲只是作为物流中转，并不打算在欧盟销售，就可以不必满足欧盟的RoHS要求。”
“只是欧盟目前正在新德里进行游说，相关立法可能同样在印度等其他国家发起，因而，高明的生产者应该认识到，从制造对环境低污染或无污染产品（关于有害物质）中获利，还可以减少受到规定制约甚至处罚的机会，将是最佳的战略选择。”Charles Barker表示。
邢立兵还告诉记者，“区别于欧盟的‘上市’规定，中国RoHS法令对于‘投放市场’指的只是销售，即从制造厂商到分销商、消费者或者用户；而上游制造商为下游制造商制造的产品，如果该产品不在市场上直接销售，则不受该法令的限制。同时，中国出口的产品及为装配出口的整机而进口的零部件不受其约束。”
对于很多欧洲企业一直担心的中国海关对进口货物的检查，设在信息产业部经济运行司内的部际工作协调小组办公室的解释是，“进口货物通关单是中国商检部门对检验检疫合格的进口产品发放的凭据，中国商检部门根据中国有关法律法规要求进行检查。2007年3月1日进入中国市场的产品，无论进口还是本地产品，都采取后市场管理。”
第三轮
欧盟以严格的监管产品上市的整个上下游链条胜出，而中国的法令只针对市场上的直接销售。
相关链接：什么是欧盟RoHS指令
2006年7月1日，欧盟《在电子电气设备中限制使用有害物质指令》（即RoHS指令）正式实施，规定在投放欧洲市场的新电子电气设备中，取代各种重金属（铅、汞、镉及六价铬）和两种阻燃剂（多溴联苯和多溴联苯醚）。 收起阅读 »
6年QC工作感受
2001年2月份开始在品质部门工作，刚开始是检验员，过程控制PQC的检验员。进行岗位初期，工作积极性很高，每天都很忙，很累。把关，判定，返检，让步……因为我控制的是工序，跟各个班组长打交道，他们当中大部分是老员工，学历不高，还有一些是小学学历。理论根本不和你讲，而且我又是新人，他们爱 理不理的，让我很难受，当时我就考虑：“为什么他们会这么势力？”“他们有什么了不起的？”这只是我刚进行入公司，刚参加工作时的感受。在接下来的时间里，我就要改变这个观点了。 有一段时间，公司其他部门内部招聘，进行考试，我每次必参加。每次的考试成绩都不错，可我还是在QC工作，没有调出。时间长了，班长们对我也熟悉了，互相理解了，工作起来就更顺畅了，QC有时要做一些试验，大家也乐意帮助。当然，我在判定时也存在一些人情化。哈哈，人之常情嘛！后来我成了该部门的主管了，品质方面，产品方面我都成了“专家”——有点大啊！我也愿意与同事交流知识，经验。慢慢地，周围的同事就愿意与我们QC进行交流了，过程及出货有不良情况也不会再避开我们了，而是主动与我们沟通。也许这样可以防止我们的NG吧。我有一句话一直在警示着自己及下属：“只要不良能不再出现，开不开罚单并不重要”这句话，制造课的同事们可就愿意听了，一出现问题，就拿这句话来与我沟通。哈哈。这其实也就是互相理解，互相改进。配合一向很好，当然这并不是互相包庇，品质人员做事，还是要坚守岗位职责的。有一次发货，不良情况很严重，但在场的制造副总说可以，而我却坚持说了NO，后来公司的总经理出面了。了解情况后，做出的决定是“让步放行”之后对我说了一句，“你作为品质主管，坚持自己的观点我支持，但是否要发货我决定，你同样对此批的品质要负责”我点头表示理解，的确，当时我也没有充分的理由说服大家。后来，我也开始慢慢适当放宽标准，也从未因此被客户投诉过。的确，对于企业老总来说，成本带来的风险比品质带来的风险要更大一些。做品质的应该理解。若是做品质的能以成本为基础，以改善为目的。不以罚单为手段，不以说NO为目的，公司老总，一线员工，是会配合品质部把产品质量做好的。若形成对立的局面，是不利于公司发展的。以上是近来看到很多人发贴，直接或间接的表达出“品质生产必然对立”的观点后想说的。仅供参考！ 收起阅读 »
质量是一种理念
质量，应该是一种理念，一种观念。都说国产的东西质量差，估计大家都有这个感觉，有时候不是大家不爱国，只是国产东西让大家爱不起来。 想想，你对质量是否就是很重视？ 想想，如果你的产品卖不出去，你就只能倒闭时，你会重视质量吗？但是关键是我们的国内老板们有了钱还不重视质量，也就是说没有质量的意识。 企业发展到一定阶段，应该说，重视质量，重视品牌的树立，比单纯扩大市场占有量，扩大产能更能产生效益，只不过我们许多老板们看不到这一点，就好像我和一位老板说企业应重视质量时老板说的一样：“如果产品卖出去我们还能活，而卖不出去我们就只有死，你说我是要活下去还是死了”。当然不能死，但是如果企业处在这样一个情况下时候，说老实话，谈质量有点奢侈，但是还是那一句话，作为老板，应该有质量的意识。你可能因为意识的原因，不顾产品质量，捞一把再说，但是你能不能老是捞一把，你想不想把企业做大作强，这一点说我想每个老板都希望自己的企业做大作强，那么一个信誉不好，没有自己品牌的东西怎么能做大，怎么能做强。像在顾客或市场里留下良好的信誉，让别人都记住你，你就必须重视产品的质量，把自己的品牌做好。 好多人动不动都说日本的东西怎么样怎么样，其实日本的东西一开始质量也不行，只是后来日本人认识到了质量的重要性，从美国那里学来了质量管理，才使自己的产品作的越来越好，可以说一点，日本人对质量的要求比美国人更厉害，这也就是为什么日本人的产品质量好的问题，当然，这也不是说他们的产品质量没有问题，但是他们却是把质量作为一种理念贯穿到企业的生命力，确确实实把质量作为企业的生命。 我没有再外资企业里呆过，说老实话，但是就从我从事质量工作着五六年的了解，我们的企业真的没有这个理念，到底什么是质量，质量是不是就是保证出厂产品质量没有问题就行了，如果你仅仅是这样理解的话，我要说你错了！大错特错了。 质量是一种理念，是灌输到每一个员工包括老板到打扫卫生的。企业里的每一个人都有自己的质量义务。打扫卫生的质量义务就是从大扫卫生的角度想如何为大家创造一个良好的工作环境，使其他人安心的工作；作为其他工作人员来说也应该向着如何保持环境的良好，减少打扫卫生人员的工作量同时也为自己和同事创造一个良好的工作环境。 质量是一种理念，是每个人都从自己工作的角度出发，把自己的工作做好，尽量为别人服务好。每个人的工作都是为别人服务的，设计人员的工作做好就是为了生产人员生产出好产品服务的，行政人员的工作就是为了能让一线工作人员安心的工作好的。每个员工包括高层都应该有这个理念：我今天的工作是不是让我的服务对象满意了。每天工作的时候想想，我的服务对象是谁，我怎样的工作水平能让他们满意。同样作为一个企业来说，我们的我们的目标就是不断地创造顾客满意的产品，当然这个不断让顾客满意的产品是由企业里的所有员工共同创造的，包括打扫卫生的和门卫。 质量就是一种理念，是不断为顾客创造价值。俗话说得好：“与人方便，与己方便。”只有让别人得到好处，自己才能得到更大的好处，只有不断地提高我们产品的质量，树立我们的品牌，为顾客生产更多让顾客满意度产品，为顾客创造更多的价值，我们企业本身才会得到更多的利润。没有听说过哪个企业靠生产假冒伪劣产品进入世界500强的。 质量是一种理念，只有有这个理念，我们才会千方百计了解顾客所需，当然这里这个"顾客"借用质量管理里边的一个概念：包括内部顾客和外部顾客，为顾客创造良好的产品质量，使顾客也能创造良好的产品质量一边提供给他的顾客，为最终顾客创造价值，我们企业本身才会有长久增长，我们的企业才能越做越大，越做越强。 收起阅读 »
作法比想法更重要
在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一个老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动--"这个主意太好了！"但当有鼠问大家，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上面时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。其实，这个观点最普通不过。早就有古人云："工欲善其事，必先利其器。"这"器"指的就是方法、工具、手段等。马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论，抑或是人文关怀？我认为，都不是。改变世界的是技术。铁的发明标志着人类社会进入了封建社会；蒸汽机的问世带领人类进入了工业时代；电脑的普及标志着信息时代的到来。从这个角度看，人类社会的进步史其实就是技术进步史。而一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。世理相通。企业管理进步与社会进步有诸多可参照的地方。所以，我越来越认为，推动企业管理进步的是各类管理方法，而不是理念。在那些管理方法贫乏的企业我们经常可以看到，其管理理念却很"发达"--几乎天天都在引进或创造新的企业文化、新的管理理念、新的机制。在实践中，常有自封为战略家或战术家的管理者。在我看来，管理者首先应解决好的并不是战略问题，而是战斗问题。我所说的管理方法，是指企业内部管理的流程与表格。保证流程与表格的完整、合理、严密以及可维护，是管理者永恒的工作内容。工作中，大多数的管理者每天都要批复很多报告，每周要开各种会议。我总在想，能否伴随着工作的深入，管理者面前的报告会越来越少，要开的会也能越来越少？其实，呈送到管理者手中的绝大多数报告往往只针对一个问题。比如，建议仓库某某呆料报废、计划中的某数据出现差错、对某事件的投诉，等等。管理者拿到这样的报告后，考虑的思路一般都是这样的：先问问题是什么；接下来，他会进一步想知道，为什么会发生这个问题、相应的责任人是谁、怎样纠正这个错误、怎样预防这类错误，使之以后永不再犯、损失是多少，等等。通常而言，管理者只能在报告中看到"问题是什么"，而对他所关注的其他5个问题，报告很少会涉及。那么，为什么报告者会经常忽略其余5个问题呢？我认为，首先是报告者的思路存在问题。他们在面对问题时，难以做到有意识而系统地全盘考虑上述6个问题。其次，报告者还存在思路障碍--"我不是领导。解决问题自有领导。最后，提出问题的人有时所掌握的信息并不足以回答这6个问题，或者惧怕答不好，所以索性不作回答。由于思路障碍及实际困难的存在，报告者通常采取的办法便是，只提出问题，而将解决问题的"热山芋"扔给他人。在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。实际上，提出问题仅仅是提出问题而已。在一个企业中，大家抱怨（发现）问题的水平基本上是相当的。显然，发现问题易，而解决问题难，避难就易，人之本性。因此，你总能听到很多人（包括领导）在抱怨，而很少看到有人在行动。我建议，管理者以上述工作方法为判断标准，识别人才：凡是遇到问题，只考虑"问题是什么"的--难矣哉；凡是遇见问题，能全面考虑上述6方面问题的--赶快提拔。此外，企业还可以引进上述6个问题，改变内部报告格式，提高管理质量。 收起阅读 »
供应商售后服务经验交流！
作为供应商，如何与主机厂沟通，融洽的确是一件很难处理的事情。 在几年的工作中我总结了一些独家经验，供参考和指正。1.打造一支过硬的售后服务团队。 人员不在多，而在精！售后服务除了基本的返修技能外，还必须有一流的沟通技能和应变的能力。所以，沟通和应变能力的培训无时不刻的贯穿始终。2.及时收集现场的质量信息，并准确的传递回本公司。 收集的信息要及时，及时的收集信息并进行处理，避免客户的投诉。同时，将问题准确反馈，进行整改，增加客户的信心。3.处理问题时，先查找是否是自身的原因。 不要随便说是“客户的原因” ，首先承认“这是我们的错”。然后查找根本原因，如果是自身原因马上整改。如果是客户问题，则实事求是的提出，但需注意语气。4。定期与相关负责人进行沟通，方式灵活多变。 吃饭，喝茶，打牌等等。以上建议，仅代表个人观点。 收起阅读 »
戴明VS哈默：重质量还是重流程
谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？ 提语：戴明14点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。 戴明：质量为王 丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖——“戴明奖”时，声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义！” 日本在上世纪50年代，发现了威廉.爱德华.戴明(W. Edward Deming)，并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。 戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场，企业就可以持续发展。并且，组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。基于此，“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础，对ISO9000的提出也有一定的推动作用。 关于质量的具体改进，戴明提出PDCA循环(即“戴明环”)：计划(PLAN)、执行(DO)、检测(CHECK)、行动(ACTION)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。 何晓群认为，虽然很多人就“戴明14点”中某一项提出异议，但戴明质量管理思想的权威性不可摇撼。他表示，量化管理才是科学管理，但在应用中应当注意，不要仅仅以数量为最高准则。“戴明14点”中第10条提出“不要为工人制定各种鼓励性口号和目标”就极具现实意义。现在很多企业满眼都是问题，到处都是该做的事情，却视而不见，高喊追求零缺陷，高喊顾客就是上帝，这种做法缺乏思考：零缺陷永远不能实现，大家都知道这只是口号，也就不会为此努力；上帝是不吃不喝，虚无缥缈的，喊“顾客就是上帝”很虚伪。 何晓群进一步解释，近些年，国企忙于改制，由于很多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入1SO9000认证时代。这完全错误。ISO9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是按照ISO9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。一年多前，国家认检委就把6家认证机构的资格取消了。 据此，何晓群提出如下建议：中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000是好东西，但是必须把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，不要热衷于寻求什么灵丹妙药。 这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。 提语：流程再造：为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程进行根本性重新思考，并进行彻底改革。 哈默：流程至上 迈克尔.哈默(Michael Hammer)在全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是IBM，它通过流程再造，实现一个通才代替多个专才，减少了90%的作业。 《再造流程》中，哈默和钱皮指出，美国经历了目标管理、Z 理论、追求卓越等，但无一例外，未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以，应当在新的企业运行空间中，改造原有业务流程，适应未来生存发展。 流程再造的程序包括四点。第一、设立再造的管理团队，在人力资源上做足保障。第二、充分认识原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。第三、利用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。第四、企业再造方案系统化。 世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企业：面临危机的企业；潜伏危机的企业；欲抢占下一轮竞争绝对优势的企业。 周卫中对哈默的革命性作如下阐释。首先，哈默提出业务流程概念，并且认为，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，彻底反思从前的管理理论框架，完全以业务流程进行再造。再次，强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工”相对，哈默的“合工”思想要求员工和管理者要掌握多项技能。最后，哈默强调系统性思维。他把信息技术与管理结合在一起，把整体性思维利用到业务流程，以客户利益为中心，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。 “从头改变，重新设计”的流程再造在中国也有市场。周卫中举例说，海尔的价值链管理，实际上就是业务再造流程的模式。2000年之前，海尔网页上有组织结构图，到2001年就换成了价值链。改变传统很困难，从安全到“不安”，会有本能的反抗，但不能因噎废食。他认为，中国企业运用流程再造主要在两个层面——在行业层面，可以解决计划经济遗留的东西，如重复投资；在企业层面，可以实现组织结构扁平化，尽可能缩短流程。 关于局限性，周卫中认为主要表现在以下几个方面：流程再造投资多，风险大；受企业发展的限制，主要解决分工过细的问题，而中国很多企业主要问题是职责不明确，分工不细，如果实施流程再造，就需要解决两个方面的问题，其难度可想而知。另外一个非常重要的问题是，运用流程再造不能解决所有的问题，它只能在一定程度上增强企业竞争力。 像所有管理思想一样，只有把握精髓，才能活学活用。周卫中说：哈默流程再造的精髓主要有两点：其一，系统性思考。国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。其二，观念创新。不能穿着新鞋走老路。比如前一段国企向海内外公开招聘副总经理，就很让人费解，为什么不招聘总经理？资产流失的担忧可以理解，但这个问题可以通过公司治理来控制。来自法国雷诺公司的巴西人卡洛斯.戈思能为日产带来翻天覆地的变化，就是因为他做日产总经理，掌实权，并且没有过多文化上的顾虑。 收起阅读 »
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