TIAT供应商质量评审内容个人理解．                                                                  BOB   GENG(原创)1、技术信息部分：l        生产部门是否有经过最新修改的产品图纸；（解释：如果生产部门没有最新版本的图纸，将存在导致生产出来的产品不符合最新标准要求的风险。）l        供应商是否有最终用户批准的图纸；（解释：所有的图纸，都需要经过用户OEM的批准或会签，如是OEM提供的图纸，需时常与OEM进行沟通。）l        图纸内容是否完整？（耐久性、几何尺寸和外观测量、数据记录、产品关键特性）（解释：无论是供方设计的图纸还是OEM提供的图纸，供方都应该对其完整性进行核实）；l        是否应用了所有技术标准/零件技术标准/下级零件技术标准；（解释：了解好所有的技术标准，避免出现误解，造成损失）l        如果由供应商负责设计，使用设计故障模式和后果分析来产生生产流程故障模式和后果分析么？（解释：该项目是要求项目，如果是供方负责设计，要求供方做DFMEA）2、质量系统文件：l              是否有工艺流程图，令人满意么？（包括接受原材料、返工、标识废品、测量、检查和运输）；（解释：工艺流程图要求有，应该按照顾客提供的格式来进行，也可以按照QS9000的表格进行，但是要全面，包括每一个工序、步骤。）l              是否有FMEA,令人满意么？（从潜在风险系数、与生产流程相符的数量，及是否包括生产和程序要求的规定等方面考虑）有证据表明这一文件正在使用么？是否有证据表明该文件是一个变动的文件？（FMEA，无论DFMEA还是PFMEA，都应该仔细的进行分析，查看每一个步骤，看是否合理，包括潜在失效模式、失效的起因机理、现行控制方法、严重度等。其中失效机理以及现行控制方法是关键，直接可以让人了解是否可以真正的解决出现的问题。FMEA是一个变动的文件，当接到顾客的抱怨或自己发现问题之后，应该进行分析原因，同时更新PFMEA，调整控制计划。）l              过程控制计划是否有效并可以接受么？（数值与PFMEA和工艺流程相匹配、包括产品关键特性KPC/PQC/KCC、如果适用的话，是否包括GP-12，以及是否包括最新的工程修改单等方面的考虑。（FMEA中提到的现行控制方法，看是否在PCP中有体现，着重应该查看KPC\PQC\KCC）l              PFMEA中列出的“现有控制”是否在控制计划中详细说明？（如果没有对应，可以说FMEA\PCP是无效的。）l              控制计划中的过程控制是否对PFMEA高风险顺序数进行了陈述？（为了更好的控制 高风险的工序，应该在控制计划中列出来控制方法，同时在作业指导书当中应该有对应的方法。）l              KPC/PQC/KCC在控制计划中是否注明了量具、样本大小、检验频次？（对于KPC/PQC等，应该重点监控）l              对每道工序的样本大小和检查频率的规定是否合理？（以能够发现问题为基本原则）3、质量系统实施计划：l              对组成总成件的所有部件是否有经认可的供应商清单？（解释：如此可以保证产品的来源符合预定的要求）l              是否采取适当的检验确保只有经过认可的外购件才能用于产品生产？（解释：查看验货记录，其中应该包括供应上名称，产品名称，零件号以及其他等等）l              当零件有追溯性要求时，控制是否与最终产品组成部件的可追溯性联系起来？（先进先出）l              工作现场的配置是否齐全，与工艺流程图相符么？（解释：现场的人机料法环等是否和流程图相符。）l              所有的工具和测量仪器都具备了么？都正确地标明、校准并认证了么？（解释：查看工具量具是否齐全，是否能够满足生产的正常需求；所有的量具都需要有校准的，并有校准周期）l              每道工序是否都有适宜的作业指导书？（解释：要求有）l              是否足以支持工作的有效开展？包括不合格品的处理么？l              极限样件(BS)是否有效，操作者在工作中是否使用？（解释：看操作者是否在生产中用到极限样件，也是对生产过程中员工对质量标准掌握程度的一种检查。）l              所有的测量仪器都挂有使用说明么？明显么？（解释：这个可以看到一个公司测量仪器管理的严密性）l              操作者是否能理解指导书的内容？操作者是否经过严格的培训？（解释：这样可以核实操作是否按照作业指导书进行。如果作业指导书没有问题，操作者按照指导书操作也没有问题，那产品应该也是没有问题的）l              标准样件是否能验证检验和防错设施的有效性？l              是否有设备、工装及辅助设备的预防性维护计划，是否照计划实施了维护？（解释：设备需要维护，并且需要按照年度计划进行、月度计划、周计划、日点检来进行维护。）l              过程检验指导书是否与控制计划一致？（解释：指导书分三种：作业指导书、检验指导书、设备操作指导书，查看其一致性。）l              是否按照规定实施了相关的检验和试验？（解释：法规、顾客要求符合性的检查）l              操作者是否注意到产品的关键特性（KPCs/KCCs）？（解释：KPC/KCC 作为产品关键特性，是应该重点关注的，操作者应该把握住这些尺寸，这些尺寸一般都是影响装配、安全等的。）4、外购件的控制和检验l              对每一种产品或技术是否都有合格的二级供应商清单?（解释：二级供应商同样需要被评审，只有经过评审合格的二级供应商，才能供货。）l              选择新的二级供应商、取消或限制现有二级供应商的程序是怎样的？（解释：对待二级供应商，同样需要程序来对其进行约束，查看看控制方法是否合理）l              对于不受来料检验控制的物料/原材料，对每一批发交：- 是否有专门的控制和/或检验文件（例如理化分析和/或检验结果报告）或 是否有已得到认可的二级供应商所提供的合格报告？（解释：这是对来料质量控制检查，看供方如何保证产品质量。）l              在把外购件或原材料用于被评审产品的制造之前，如何对其进行认可？（解释：查阅是否有相关文件、控制实施的完整性与有效性；如果该外购件或原材料经过了多付模具、多腔模，必须对每一付模具、模腔进行认可。）l              如何防止更改后的材料或零部件与更改前的材料或零部件混用？（解释：物料断点控制的检查，以及FIFO的检查。）l              是否确定并执行了不合格品管理办法？（查看一致性）l              对控制计划中规定使用特性控制检验（如：通规/止规）的物料/零件，供应商是否对首批交付的产品实施了检验？并对以后的产品定期抽检，实施变量控制和统计分析（至少对重要的特性而言）？（解释：这是对制造过程的检验）l              对于待检、已收、退货和待处理的零部件或原材料，是否有隔离制度？（解释：避免不合格产品的非预期使用。）5、制造：l        是否有产品实现计划（如：APQP），该计划是否考虑、发展和完善了所有的相关要求？（解释：根据QS9000/TS16949的要求，进行先期产品质量策划，进行APQP可以减少成本，提高产品质量。）l        对生产初期或正式生产中发现的问题是否采取了与风险程度相适应的有1效的纠正措施？在需要时，还要对相应的文件更新（例如：控制计划，作业指导书等）（解释：控制计划\FMEA\作业指导书，都是变化的，而且是持续改进，查看该文件，不仅可以查看供方的持续改进情况，更能看出供方是否真正的在积累经验。）l        在生产启动前，供应商是否得到了客户的认可？现在采用的工艺是否与顾客批准的一致？如果是采用组合模具或经过多腔模制造的零件，则应对模具的每腔/每副模具进行认可。（解释：供方是否真正理解了顾客的要求）。l        重要特性的检测/试验数据是否记录并存档？（解释：记录的保存）l        在生产启动/建立初期，是否已经确认产品符合技术规范？所使用的原材料/半成品与所确认的一致吗？l        在生产流程中的产品、零件、半成品、原材料都正确地标识了吗（例如：图号/ 件号、版本号、批次号、铸造号等）？摆放位置与检验状态对应吗？如果有要求的话能保证其可追溯性吗？（解释：检查过程控制、产品的追溯性。）l        是否所有的内部的和客户抱怨的质量趋势（报告、索赔、零公里故障等）都被有效的监控、及时更新并且符合相应的指标？（解释：供方对顾客问题的态度。）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２００６－０８－１７整理


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2006-08-29    夜
首先，为什么要用SPC，SPC的作用是什么？重视企业内部外部顾客，以顾客满意作为主要目标，这些目标必须不断地在价值上得以改进，运用SPC，能使我们致力于更有效的改进，同时，我们组织中的每一个人都必须确保不断改进及使用有效的方法．
在我们的企业当中，很多都是不重视统计过程控制的，或者只是把统计过程控制当做一个口号或者一个用来通过各种认证用的手段，并没有真正的用到现实生产当中，也没有起到真正的作用．于是就产生了一个问题，如果仔细的审核所有的统计过程，会发现存在很多的问题．
１、在作XBar-R图时，数据搜集不准确。数据的搜集来自于现场，往往我们根据控制计划或者其他文件的要求，到现场察看数据采集情况，会发现现场的数据采集没有按照要求来进行。有些企业会采用连续测量，100%测量的方式，同时也不做任何的纪录，只要检验人员发现没有问题，也不需要进行任何变动，一旦发现，则进行调整设备参数或采取别的措施。而采用该方法是与SPC相违背的。有些公司采用了100%检验不说，根据大体情况，再进行编制控制图，专门用来应付审核或者提交客户用，这样的SPC是没有作用的，同时还浪费更多的人力物力。所以，希望我们运用统计技术的企业，能够真正的将统计技术运用起来，而不仅仅是流露与形式。
2、做控制图时部分或者全部的曲线类似。这也是数据经过编辑的一种可能。在SPC教材当中明显指出几种应该注意的曲线形状（包括点的运动趋势），这就要求绘制该图表的人员具有相当的水平，即要避免出现教材中描述的情况，又要让数据基本合理，便出现了连续几次数据统计采用相同或类似的数据。也是数据失真的一种表现。要想区分是否真实也很简单，比较几个不同的控制图，察看其中的数据排列情况，如果作假，能够看出倪端。
3、控制图当中出现了连续9点上升，但是没有采取措施的纪录。为了能够更好的把问题进行记录，并控制预防，应该把问题从原因分析到解决到预防形成一个闭环。出现同样问题的也包括类似于超出控制限的点。均没有形成经验的积累。
4、控制限的时间太久，没有更新，从持续改进的角度来看，我们的控制限，我们的生产控制当达到一定的阶段以后，能够将曲线的波动控制在更小的范围内，同时我们也需要对控制限进行缩小，以达到更好的监控。
5、计算出来的CPK值不合理。CPK值一般遵循下面的原则：CPK<0.67，则必须采取紧急措施，改善品质；0.67 收起阅读 »

说起来也是比较好玩的，为什么呢？
记得前几天，063T2R2解决的时候，回到公司看到一群MM莫明其妙的骂着什么，端着写线圈半成品围着一个大桌子坐下来忙活什么，去问了才知道原来是制造的经理要求他们Sorting产品中因为治具线圈凹槽深度过大造成的线圈倾斜，但是，问在场的MM的时候，没有一个人知道怎么做……
你们在做什么啊？
Sorting线圈啊……
Sorting什么线圈啊？
063T2R2啊。（我倒，我当然知道那个是063T2R2线圈，工单上都写着）
是谁要你们Sorting啊？
我老大啊？
你那个老大？
……（沉默，也许是不敢说，也许是他们只认识他们的直属老大，不清楚再高一级的老大是什么角色……）
那你知道要Sorting什么吗？
线圈中心下垂！（还拿着治具告诉我可以放回去的就是好的，当时，我差点吐血！气不打一处来，放在治具里面点焊出来的线圈，放不回去才奇怪呢！而且中心下垂是要矫正线圈后才可以明显看出来的……）
有没有人教你们怎么Sorting，为什么要Sorting，有效吗？
没有人教……（是啊，她们只是执行他们老大的命令，而当时已经是晚上10点半了，制造的工程师一个不在，但是留下来Sorting的却是白班的作业员）
……
第二天，晨会的时候，制造的工程师报告说Sorting没有用处，还是出现裂痕（旧线圈WIP），于是制造经理兴师问罪一样的在晨会上指着鼻子（当然是我的）喊道（他一向的作风，倒是让我知道了原来做事的时候，声高有的时候真的有理！）：
“技术，为什么改善了还在裂啊！没有用啊！”
经理，改善后，已经验证了1批，裂痕数目为4/3100pcs，裂的原因是使用了旧线圈的WIP！
那么技术你告诉我，旧线圈他们在Sorting啊，为什么Sorting还是会裂啊！
经理，我想问一下，我从供应商那里回公司的时候就看到他们在Sorting了，我要知道是谁要求Sorting，那么有没有人教他们怎么Sorting，有没有教育她们为什么要Sorting，有什么不良，如何去识别不良线圈，不良的比例有多少，该选择什么人去Sorting……
该经理是一头靠在墙上，有的时候真的很离谱，一个经理级的人，天天搞飞机，象个小孩子一样……
她们如果不知道怎么sorting，可以通知我啊，也可以通知工程师啊，
当时已经晚上10点半，产线已经没有一个工程师，制造要Sorting，我不是很支持，因为不良率达到了70％，为什么要耗费人力，当然，也做了限度样本教了夜班那里最大的站长和一个作业员为什么不良，为什么要sorting，如何去sorting，然后才回家休息的……那时候喊制造工程师有用吗？他们知道如何做吗？知道如何Sorting，如何识别吗？自始至终，制造的态度就是后制程报告我有异常请技术去查问题，问题查出来了，你技术去解决，我等着，到了前制程，技术有什么要求我全力配合，做的事情只有一个，要验证了，安排人专门做新线圈，为什么制造工程师不可以多去了解些呢？这样对你的手下也好有个交代啊……
该经理愤愤离去……
……
事情是这么过去了，在以后的与设备课长的一次谈心中也谈到，这个公司最强的在于研发，公司花费了60％的放在了研发上面，最弱的却是制造，势必造成有实力的公司做的产品却很烂，好像一头牛吃下的是优质草料，产出的却是劣质奶一样，最后的关键环节如此之弱，这也是整个公司的宿命）也许真的是宿命，该知道的知道，不该知道的知道了也当不知道。
难得糊涂！
箴言也！ 收起阅读 »

         前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
        今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。  上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。  1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。    在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。   1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。    在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。6sigma品质网 A#^Ey m,^yq 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。
      费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。    通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。 收起阅读 »

    今天，其实不该是说今天了，应该是昨天，一早上到公司的时候，产线上的人报料063TR47 Taping良率连续3Lot为0！    我靠，这还得了，怎么会这个样子，一天的事情都放了下来，所有的事情都没有这个紧急了，稍微了解了下情况，所有063TR47产品DCR不良，不良率接近100%，我靠，不会吧，怎么可能这个样子，而且是接近一年以前做过的机种啊，不该如此，于是开始着手查线圈，发现线圈看起来不顺眼，凭经验感觉线圈绕错了，于是产线063TR47全线喊了停！    迅速找来材料规格进行核对，发现真的有问题，于是把产线上的线圈制造工程师找来，问他到底怎么回事，他倒质问我为什么停机，我说你的线圈绕法错了，所有生产的线圈全部不良！停机处理！    他不服气的叫了，我说，你自己看材规，是不是你的绕法错误，他看了一会好像脸色有点难看，于是，又和我吵了起来，我实在不明白，明明是做错了还吵个什么劲，于是给他分析，正确的绕法为内层3圈外层2圈，现在你给绕反了，变成了内2层外3层，于是，DCR则出现了超规格的异常，这个制造工程师开始辩解说自己没有看过材规，其实，我的确不知道为什么制造工程师数控绕线机编程前不去看材规个正确绕法，而要相当然的凭经验的去自己设计，虽然材规属于公司机密，只有技术及品保部门拥有直接使用权，制造只有查看权，但是，我觉得，产线的制造工程师也要负责任些！而不是只是吵架！    就这样，吵了一中午，整个绕线站的制造工程师都不停的吵着，说着些推责任的话，火死了，我说都不要叫，要不要给你绕些正确的线圈出来测试一下，谁知道他们反而说，好啊，我看你怎么能作出符合规格的东西，因为在他们的观念里面那种绕法是要超出规格的。好啊，做就做，于是自己人工绕了五六个线圈，我说你自己先测尺寸然后去测DCR，对比你自己机器绕出来的，看着他们脸上的阵阵发红心里开始有了丝叹气的念头的时候，他们又叫了，即使你手绕出来的是OK的，不能和机器绕的比好不好，我一听急了，不要叫，做了再说，现在就做，把绕线机停掉一台，按渐开线下多加一圈，外圈少加一圈，带上顶动作的方法给我绕……    ……一阵沉默后，机器调好了，开始绕，绕完第一颗，技术员量了第一颗后，口大大的张着，随即量着后面一颗颗作出来的，其他的人也开量着，慢慢的，脸上都开始红了起来……    结果怎么样？规格超过了没有？    没有，非常好，尺寸比原来绕出来的还小还好绕……    那个制造工程师不再说话了，也不再坚持原来的这种绕法机台绕不出来的说法了，红着脸问，哪现在怎么做？    没有其他的办法，产线已经生产的170K的线圈（7天7夜的全部产量）全部报废，马上调试机台，做完100pcs再确认绕法有效性后开始重新补量！    3个小时后，产线开始动了起来……    原因是什么？制造工程师认为的渐开线算作是内圈，而工程部门则一直划定为外圈，且材规图面有图片说明，而制造工程师却没有去看，于是有歧义的一圈害死了170K的线圈……品保部门拥有材规，但是却懒于确认，只是在产线上确认表单，同样，7天后，依然没有察觉，产线做了十几K的量，全部报废……    ……    制造经理发火了……他又能怎么做……    ……    产线上所有的机种横向展开，今天晚上收集样品，明天开始清线检察！    ……哦……    除了答应，还有什么，也许此次的清线，有半数的机种将要经历停线清线的动作，或许更多……    其实，这次的问题也说明了一个问题，WIP的代价，绕法错误是前面就该发现的，否则就不会到后面开始最后出货前测试电性时才发现问题！唉，产线还隐藏多少问题…… 收起阅读 »

有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。
采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。 收起阅读 »

上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。       以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。       6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。       做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。       在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。        2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。       在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。        对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。       现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »

我总结出来有三点:
第一:心态---------做好事情的前提
为了说明我的观点,我引用一位日本大师的话,来说明;
          心变则态度变,                    态度变则行为变,
          行为变则习惯变,
          习惯变则品质变.
所以在做任何事情之前,心态是非常重要的.我经常告诫自己:要以一颗平常心去做事情.保持一颗平常心,并始终用最积极的思想和态度来支配和控制我的整个人生.
第二: 沟通---------做好事情的过程
在企业管理中,自身的工作技能固然重要,但是沟通能力的优良也是其综合素质优良的重要体现,沟通其实也就是为人处事.要先学会做人,在学会做事.
第三:循环---------做好事情的结果
我觉得一个管理人在企业成功的体现之一,是他能很好的促进一种良性循环.
个人-------企业---------人文环境
供应商---------本企业集团----------客户
............
如果各个循环都能良性发展的话,那么在这个环节中,起着重要作用的人,他也就是成功的人. 收起阅读 »

本來是想在tj_pqz斑竹的帖子裡面寫下去的，現在重新開帖，那就應該認真准備一下，重新整理一下思路，希望把自己的工作體會介紹的全面具體而又有參考意義，本人所描述的都為自己實際之工作內容與心得體會，如有雷同，純屬巧合（嘎嘎，?種機率應該很小吧！）先來個大綱吧！1.WEEE和RoHS背景介紹2.大公司的環保介紹3.工廠RoHS體系推行之過程3.1體系建立是前提3.2供應商管理是基礎3.3進料檢驗是龍頭　3.3.1　RoHS六大物質的檢測兼評SGS等第三方測試機構3.4原材料控制3.5過程控制是細水長流的工作3.6產品的可追溯性在處理異常情況時體現出來的優勢3.7RoHS產品儲存，防護，標識3.8出貨RoHS證明資料准備以及日常客戶環保資料處理3.9客戶RoHS管控物質超標投訴處理技巧談4.RoHS體系之認證5.總結希望此帖內容能得到大家的指點！謝謝！ 收起阅读 »

领导可能看我们太闲了,叫我们的客户也是我们外聘的副总给我们讲点东西.会议室太冷了,可是我们这位同志讲的太激动了,本来定好1个小时的足足延长了1倍.
他说他也是刚学品质管理,他边学边给我们讲.整理一下吧!
１.company生存不等式：V＞P＞C SPC的应用是为了更好的满足这个不等式
２.实施SPC的最大敌人是品质变动
３.现在实施SPC品质管理的两个目的：现象维持和现象改善
４.品质部门在此中的作用：收集资料，通知生产存在的问题，督促其改善问题(设定题目－大家讨论－解决问题)
５.TQM=QP+QC+QI+QA
最后，他说道SPC的实施是一个很难的过程，首先必须CEO懂得其含义等等．
他那夹着不太标准的中文的流利的韩国话听的我头好痛，不过也别白听，接下来实践一下吧．．． 收起阅读 »

  不跳，老板手里拿着鞭子，跳，圈太小，而且还带着火；给予较小的权限，却要求做实际难以完成的事情。质量人到底该何去何从，大家都在看~~~

对供应商的ROHS管控对全球来讲都应该是个新的课题，对于如何进行管理也没有一个比较完善或经典的做法，提出这个话题，希望能起到抛砖引玉的作用，请大家都来谈谈该如何进行管控，内容包括：            1、供应商需要作什么工作？需要提供那些方面的见证材料？      2、SQE在供应商的ROHS管控中需要关注哪些内容，都有那些方法，有那些表单？     对于第2个问题，我们公司目前的做法是：     1、关注全球ROHS发展动态     2、需要供应商提供SGS检测报告、环保承诺书、环保技术质量协议、拆分清单、MSDS清单。     3、加强对高风险企业的绿色制造过程审核     4、鼓励供应商进行IECQ QC080000认证     5、ROHS管制的一票否决权（等同与UL的安全管理级别）    现在我想知道大家的想法及目前的做法，认证回答的将加分鼓励，特别经典且值得参考的将赠送金币（20以上）。    你的支持将是我永远的财富，欢迎大家讨论 收起阅读 »

做了几年质量，感觉越来越不好。
这是个什么样的行业呢，它的价值在哪里呢？
无尽的迷惘....................................
如果说它富有知识性，是的。
你必须不断地学习，再学习。
ISO9001、QS9000、TS16949、ISO14001、OHSAS18001、APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP、6sigma、5S和QCC......
也许还有SA8000、Rohs和WEEE，
以及，
无尽的法规。
然后是不断的换版和升级......
每年，每月，每日
你必须不断地学习，再学习。
如果说它富有组织性，是的。
绝大部份的工作都不是你来实施，
你要，
找技术、找制造、找采购、找营业、找物流、找人事......
也许还有必要的第二方和第三方，以及
那讨厌的供应商。
然后，是所有人无尽的抱怨和你的感伤......
如果说它富有意义，是的。
好的质量管理人员实际上是企业的企业管理部门，因为
你组织制订的制度和规章，
不管你叫它程序还是什么名堂，
都不是孤立的，
你应站在企业整体运行，和过程交互衔接的立场
来审核所有篇章，
最后，
如果这些东西起了作用，效果很棒，
很快，
质量管理部门就不再走到前场，
也就是说，
你把自己深深隐葳，
从此，
领导的眼里不再有你的光芒，
留下你的感伤和旁彷。
 
 
注：首篇日记，写一下几年来的工作感念，相信有很多人都有一些牢骚，这也算一个。
不过话说回来，我始终觉得，在一个企业里，如果你发现质量部门始终在活跃在前台，说明你可以确定这个企业不怎么样，因为一个有序高效的社会里，立法和监察部门不可能在前台，在前台的应该是国务院和经济、建设等部门。所以，这也是质量部门的悲哀吧，你进来了，就决定了你不可能得到很好的对待，除非你永远变着花样把自己放在前台，或者你碰到一个好老板，他能从有序的运行中看到你的身影。 收起阅读 »

   因为每天早上得要按时起床，我花了差不多半个月的时间，终于看完了TVB电视台2004年度大戏《金枝欲孽》，其实早在湖南卫视播放的时候就想好好看看了，无奈电视台那种把片头曲都截成三段在中间插播两次广告的作法让我实在无法忍受，最终作罢。
    想看这部片子，完全源于挤车时两个陌生乘客的谈论，其中一个说：“看金枝欲孽了吗？非常好看，据说它这么受欢迎完全是因为映射办公室政治……”从此“办公室政治”这个词就深深地印入脑海当中了，看电视剧的时候，确实没有完全把《金枝》当成宫廷斗争片来看，始终是联想着现实中的事件。各个部门领导间的矛盾，为了在领导面前邀功而不择手段，为了推卸责任而找些替罪羊顶替……被我说的好阴暗噢。但确实是存在的，不得不佩服导演、编剧的功力。随着剧情的深入，看腻了各个主子间的尔虞我诈，最终的结局却让我印象深刻－－无论出于什么目的在明争暗斗，最终逃不出这个四面红墙的紫禁城。大家都是为领导打工的，争权夺利最终能得到什么呢？朋友没了、同事关系疏远了，太不值得了。
    我很羡慕剧中的宫女安茜，为人处世十分老练，心思缜密又足智多谋。她想要帮玉莹成为贵人，玉莹果然就成为了贵人；她要想成为贵人，出卖了玉莹对她的信任之后，她也轻而易举地成为了安贵人。可到头来她又得到了什么？最终无法呼吸到紫禁城外自由的空气。为人处世老道圆滑又能如何呢？
    实话实说，我的确不是一个能够善于处理人际关系的人，初当QA之时，每天例行的巡检总免不了要和生产部、物流部的负责人吵上几句，当时心里那叫一个难受！为什么他们就是不按照流程操作呢？为什么个人习惯就那么重要？现在回想起来，确实是在缺乏沟通的情况下要求别人做完全有悖于日常习惯的事情。人家不知道按照流程做的好处，自然也就没有必要按照你的要求做了。出过几次质量事故之后，因为他们习惯的作法无法追溯，不能洗脱责任，你再适时地进行一些培训，自然他们心服口服。何必要把问题捅到领导那里，升级矛盾呢？
    参加了今年的质量聚会后，对质量这份工作又有了新的认识，三诚大哥、太阳雨大哥都反复提到了这样一个说法：质量和生产不是矛盾的，你在要求别人的同时，也在接受别人的监督，你不能够改变别人，为什么不能试着适应别人呢？的确很有道理。把责任推给别人不是好的作法，用自身圆滑的处理方法似乎也不妥当，多多沟通才是最好。 收起阅读 »

今天开会，前面半截我没去，大概是估计不需要我参加所以没通知我，会议到一半多，同事来叫我去会议室开会，进去看看他们，估计经理已经讲的差不多了——我们公司经常出现这样的情况，开会的时候人员不通知整齐，都是讲到一个问题突然才发现涉及到这个问题的某个部门或者某个人没有被通知到现场，然后马上派人去叫，因此也常常把个一个小时的会开到一个半小时。
进去坐定，看经理在白板上写的乱78糟的繁体字，不知道他们在搞什么。然后经理对我说，把加工过程中的检验去掉，让员工自主检验，从12号开始，检验员就只负责进料检验和出货检验。我当然高兴了，因为现在这个车间的产品一直是由检验员对每个工序进行检验，重要的特性都是全检，一般的就抽检，要是能由生产线去检验的话，那检验的任务好象少多了，但是同时带来一个问题就是，如果在工序转换的时候发现不良的话，可以返工或者返修，但是如果一但到了出货的时候才发现的话，就成了废品了，因为产品在经过最后一个工序以后就不能进行返修了。
我看看坐我旁边的生产课长，他好象没什么反映。我说：“那产线自检是全检的哦？”经理表情突然很奇怪的问我：“为什么要全检？如果是批量的话，那么你可以在一批中去抽检某几个，然后就可以判断整批是不是好的了，如果要全检就等于人员还是没有减少啊……”我有点着急了：“按你的说法是正确的，但是我们目前的制程能力的话，可能会有点问题……”这时候别的人也跟着说起来，说有些项目该全检的还是要全检，结果经理还是不听，结果一会话题又转到EPR上面去了，后面讲了些什么也不知道。
哎，还不知道这样的经理到明年真的组织结构重新划分以后，在他手下的工厂会是什么样子……有点不敢去想！ 收起阅读 »

    上周作为供应商代表,我们被客户约去参加QC小组成果发布会.感觉如下:
   1)如果全部资料是真实的,那是真正的全员品管.
   2)感觉品质部的QC小组成果发布居然要比生产部QC小组成果发布要差,不管在哪方面都要差,让我作为是他们的
    同行而汗颜.曾与他们的生产主管接触过,对品质管理方面的知识了解很多.
   3)过于追求QC新七手法和6SIGMA手法的运用,导致分析不彻底,解决问题不是很有效.
   4)只想追求成果,没有注意到过程中的效率.
   但是不管如何,作为他们公司能有这样的活动,确实不错.能很好提高全员的品质意识.从发布会看,他们公司在成本分析上面做得很彻底.在论坛上看到一个贴子,有位同仁说他们老板不考虑成本,我只能说这位老板太有钱了.呵呵. 收起阅读 »

在两个工厂推进了5S工作,遇到很多好玩的事情,最近总结了一些思想,和大家分享...个别地方更改若干字1．“5S就是打扫卫生，打扫干净了就是做好了“。第一次听到这样的说法，我觉得还是很有道理的。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）和打扫卫生一样，5S也是以现场的整洁作为要求和目标。可是如果仅仅把5S当作打扫卫生，仅仅把工作停留在打扫卫生的层面，那么这项工作就真的只是“表面功夫”了。)nC&r:~ZT说到这里，让我想起了我们在家打扫屋子。是不是只是把灰尘擦掉，清倒了垃圾，就是好了呢？不是的，我们还要把不需要的东西筛选出来、处理掉（整理），把衣服洗干净放在衣柜里，把鞋子擦干净放在鞋架上，把遥控器放在方便取用的茶几上…（整顿——三定）。即使是朋友第一次到访，也能够找到适合自己的拖鞋，打开洗手间的灯…这才是一个整洁的家。那我们的生产现场是不是也应该这样呢？因此，我们可以认为，5S就是“深层次”的打扫卫生，但是绝对不仅仅是打扫卫生，我们希望通过共同努力让我们的工厂变得整洁舒适。六西格玛品质论坛.GX_I'Bz        Y,Bh~2．“工作这么忙，哪有时间进行5S啊？”忙，是我在推进工作中听到的最多的一个托辞。我们都在忙些什么呢？深入到没有进行5S的现场去看一看你就知道了：维修人员为了找到一个合适的内六角扳手，在工具柜里找了5分钟，结果拧个螺丝只用了5秒钟；为了查找一份资料，技术人员要在资料室蹲上一个上午…这样的情况是不是普遍的存在于我们的工作中呢？是不是因为没有推进5S才降低了我们的工作效率呢？“推进了一段时间5S，我觉得我的工作效率降低了，每天都要抽出时间进行整理整顿，浪费了我的时间。“最近我又听到了这样的声音。我想首先要表扬这个同事，因为他真的认真在执行，这是在5S推进初期最需要提倡的品质，也是我们集团一直倡导的执行力！在5S的推进初期，确实会出现这样的情况，有很多事务需要我们去整理，必然占用大量的时间，中国有句老话：“磨刀不误砍柴功”，我们更应该意识到，是什么导致我刚刚整理的地方又乱起来了呢？如何能够让它更加长久的保持整洁的状态呢？如果我们有效的解决了这样的问题，我想我们的工作效率一定会提高的。正如我在《5S推进手册》中写到的：失败者找理由，成功者找方法。就看我们如何去找出方法了。“员工文化水平普遍不高，搞不好5S”“要想搞好5S就是一个字——罚”个别的管理者忽视了员工的主观能动性，认为员工文化水平不高，一定无法推进5S工作，只有依靠处罚才能使5S得到执行。其实5S不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。 做好5S就是要发动全员参与，其本身就是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了5S是完全错误的。就是文化水平高的员工，如果不认真地执行相关的管理规定，同样，会造成5S的推行障碍。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAp)RM(mpLQ2w5S的管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核等有形的压力来推行，还应该辅以活动、竞赛等激励形式，如A工厂正在进行的“办公室5S大赛”、“工具柜整理比赛”以及B厂持续进行的“周5S第一”的评比等活动，充分调动员工的参与积极性，逐渐形成全员参与改善，共同维护改善成果的企业文化。让员工在活动中看到自己的“点子”得到肯定和褒奖，逐步形成主动参与、争做一流的主人翁意识，与公司一同进步，成为“强企业”里的“强人才”！当然，我们也绝对不会姑息那些破坏我们劳动成果的行为，在大家都在努力向上的时候，也要刺激那些“后进者”和“无作为者”。因此需要推进者根据工厂实际，建立合理的奖惩制度，以奖励为主，惩罚为辅，规范我们的推进工作。 收起阅读 »

   SPC作为预防工具的代表，这是一个让人误导的说法。事实上其运用功效：仅仅是对过程的监测。也就是探测一个过程是否存在统计上的异常。这个”异常“是否真的会产生不良影响，还不确定。
    预防，必须具体到一种对正在发生，或将要发生的“异常”采取一系列明确有效对应的措施，并落实好。这就好比，把“医生看病人”当作一个制程。事先要通过“望闻问切”去查看在哪存在病因，就像SPC探测一样。只有“开好治病的方子”，也就是医生制定“纠正措施”。并由“病人服下去”，好比执行人落实措施。“病”也就是“异常”才会消失。但服药仅是一时的，不可能天天服。于是，医生让病人“接种”疫苗，就像我们管理中制定“预防措施”并落实下去一样。
    从医生看病人的例子可以明白：“望闻问切”仅是治病的开始。也就是说，SPC仅是消除制程异常这个预防活动的第一步：异常探测阶段。要真正的预防，还需要后续的“有效的纠正指施”，“有效的执行措施”，及“有效的预防措施落实”。识字三个步骤，缺一不可。所以SPC离预防还差的远。 收起阅读 »

tps现场改善实战观感
    某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
     先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
      1、工作态度
      A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
      B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
     2、改善过程
       A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
       B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
       C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
       D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
       E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
      综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »

我是学机械出身,在大学的专业是机械电子工程,简称机电.不过有些人喜欢音译,叫鸡店.但从实际状况来看,别专业的人很少这么叫,只有我们自己叫一叫自嘲一下.外人如果这么叫的话肯定被我们狂扁，不过大学生毕竟还是大学生，不会有人这么叫的．
为什么学机械的会找到可靠性这份工作呢？这个问题我也这么问过自己．
这是中国的行情．你想想，大学毕业找工作，自己能选择的机会毕竟不多．从目前来看，我的薪水大概也在前十吧．我们专业有６０个人地说．看看现在好多人一个月才拿一千多块，甚至有的还要加班，我想我当初的选择还是对的．
我工作的公司是一家台资厂．在找工作的时候，可能很多人都会说台资的如何如何不好，加班多工资少，工作跳动太频繁．我想说并不是所有人都是那样的．至少可靠度不是．我现在工作是五天八小时，加班没有加班费，其实我们也不加，一到五点所有人都闪光光．但工资确实就不太如人意了，比起别人拿１Ｋ，２Ｋ的加班费，我们真的很有想法，但为了长远发展，多点时间给自己还是非常好的．
我找到这份工作其实也非常的简单，这对毕业生而言还是要有点运气的．对于有工作经验的我就不说了，各有各的门道．
应届生找工作的黄金时间是上学期的11月份,这是我的经验.错过这个月,找工作也只能是零星点点,越挑越没有，而我就是在这个时间找到的．这个月招聘会非常地多，有名的学校几乎个个都有，有的甚至同时有很几场．所以这个时间同学也都非常团结，一听说哪里有，就赶紧跑过去看．
那天也是，我们刚在地大看招聘会，是在体育馆开的，单位非常地多，但真正适合机械的非常少，我们恢心了，这里不行，也不知道该去哪了．这时突然接到一个电话，说华工有招聘会，是台资厂的，人比较少，还有位置做，看我们来不来，他说要准备回去了，对台资没兴趣．也不知道为什么,我就想立即过去,然后就去找公交.到过武汉的都知道,武汉的公交非常多,也非常全,基本到哪里的都有,而且也是不是很挤,上海就不一样了,虽然公交也多,但那个挤法,我是从来没有想过.话说回来,从地大到华工,可能坐公交会来不及,于是我说打的吧,我买单.于是一下子就找了辆的就过去了.在车上我就想啊,希望我是对的.找工作的时候大家都很迷忙,但对钱是一点都不的,合伙吃个锅仔都要算得清清楚楚,公交费当然也是各出个的,我当时就在想,如果不成,我这的士费可就白出的，就别打算别人请我了． 收起阅读 »

虽然是希望这个论坛成为一个纯技术性论坛，但作为一名技术人员，我总是对未来的前景感到一阵阵悲哀。有感于对这个投票贴的名字，发表一点自身的感慨。　　　　做为技术人员，大家都觉得工资高，工作稳定，还能学到很多的东西。是大部份走出校门或性格内向，或希望过平静生活的人的必然选择。其实，你们有没有问过自己，这条路到底走对了吗？　　　　一个刚毕业的大学生，从事销售和从事技术两种不同的工作，可能工资的差距会达到数倍之远。对于初出校门的人来说，不无一种极端的诱惑力。刚毕业的年青人，当然会果断的选择技术之路。　　　　两年后，我们再看看，由于经验的积累，做业务的积累了部份客户资源，做技术的积累了好的经验，在各自的领域内都大展开了手脚，收入也基本接近了。　　　　再以后呢，技术之路越来越难走，毕竟做技术需要的大量的时间和精力，否则就跟不上现在时代的技术更新了，做业务的呢，客户群越来越大，经验越来越丰富，谁的收入会更高？　　　　两种不同的职业，它们有着各自不同的特点，技术行业是个撑不死，饱不了的地方，而销售行业则是没有尽头的发展之路。　　　　过了三十岁，大家会选择什么呢，结婚、生子，人生的一条老路，做技术的大多都成为了技术部门的负责人，职位不错；做销售的呢？可能还是个业务员，毕竟做大量的业务都集中在少数人手里。古往今来，财富的集中是如此的相似！但是观察两个职业成功人士的比较，是不是相差太远了？　　　　学到死，做到死、发不了财的技术，有什么值得人留恋的！　　　　到了三十岁，你还有自信面对繁重的工作吗？你有刚出社会的人的活力吗？你能和他们比工作时间，玩命地在老板面前表现吗？你能丢下妻儿出差一、两个月吗？能被小你十来岁的小孩命令来命令去吗？6sigma品质网5|4i M0[+k
T Q9IoK　　　　我不能。。。。。。　　　　有人会说，我有了技术！　　　　技术经验是什么？一些老的，过去了的东西，他代表着你所留恋的过去，你所放不下的那一部份，你会以经验来判别事物，选择工作方法。在新老技术交替的时间内，经验可以起到承前启后的作用，让你威风八面。可是，你还会用到多少两年以前的经验呢？　　　　大家所掌握的技术终会过时，脑子僵化的时候总会到来。那时，你何去何从？　　　　如果你的目标只是买个狗窝，摆个小烟摊，请不要再往下看了。“知足者常乐”也是一种人生的境界，我羡慕那些五台山上的和尚，我做不到！　　　　到处是高级住宅，我为什么只住10平的小屋？满大街跑的小车，我为什么要天天挤公交？我要为三十岁后不再挤公交车而奋斗！　　　　转型------技术人的必须选择！　　　　转型做什么呢？　　　　技术的优势在于什么？前些年是不是白干了？　　　　如何转型？　　　　让我们分析一下职业，什么样的工作能让我们越老越是宝。
　　　　干部！　　　　不用说就是第一名，看看中央领导人就知道了嘛。　　　　财务　　　　每个老总都喜欢用年龄大点的，稳重嘛！大部份公司还要请个老头子之类的做财务总监。只拿工资不打卡。无它，做假帐的高手。我家老头子每到年底可是按天拿钱。　　　　教师　　　　好工作啊，老教授嘛，不老怎么成得了教授。取老婆的重点发展目标。嫁嘛？就算了。　　　　上面所说的几个职业，技术人是很难有机会了，毕竟大多数人没有办法再转这么大个弯。　　　　我们的出路，只有两个方面：销售和技术型管理！　　　　先说说做销售。　　　　大家是不是有这种感觉，做销售的人天天都在说现在的客户难打交道。而你是不是感觉客户其实人很好，很容易成为朋友。这就是你的优势！　　　　你先前的技术基础，己经让他们很容易的接受你了。而你和他们有着很多的话题，能真正的为他们解决很多实际的问题。经常站在他们的角度为他们着想，你说出来的话能令他们信服。这样的业务人员，哪个客户不爱呢？　　　　做销售，最难的怎么和客户取得第一次的联系，你己经可以依靠技术突破这一点了，你还怕什么。只要心不太黑，客户永远都是你的朋友。　　　　只要多学学心理学，好好锻炼一下自己的口材、勤减一下肥。碰几次壁、吃几次亏后你哪点不像是业务高手。　　　　再说技术型管理。　　　　你己经有了技术，有了那么多经验。只要把它们全部拿出来，做事、培训新人。你会发现别人看你的眼睛都是仰视的。其实，你不过是剥夺了他们实际动手的机会，也许还会让他们顺着你的思路，成为你延长了的手。成为你表现能力的更大的舞台。那时，一切的功劳都是你的，老板怎么会不重视你，你的职位又怎会不上升了？　　　　不过，这只是下乘之道。　　　　上乘之道在于攻心。。。。。。　　　　首先在于攻自己的心。　　　　第一步，树立起自己的目标，多少时间内，工资上涨多少、职位到什么。不管你的直属上司是老板还是谁。如果己经觉得到头了，就离开吧。寻找新的目标。不要犹豫。　　　　第二步，拿出自己的所有能力，展现给其它人看，尽心尽力做好每一件事情。也许，伯乐的眼睛正在这时候盯着你。　　　　第三步，提升自己技术和管理能力，我所指的技术能力不是要你再不停的追求最新的技术，你没有那么多时间了。应该反过头来，寻求技术的本源，掌握了他，技术再怎么发展，你只需要花一点点时间就能掌握最新的。　　　　对于管理能力，只要不损害老板的利益，该管的尽量去管，不该管的尽量提意见，无论对错，无论成败，对你来说，都是经验的积累。　　　　第四步，敢于担起责任，不管事情的结果是否会失败。一个有勇气承担失败责任的人，更会让人尊敬。而且，失败了你又会损失多少了，最大不过是走人罢了。　　　　其次攻他人的心　　　　无论是对上还是对下，都应该是有勇有谋，利用技术的理性分析能力，把握住事物的关键，“知己知彼”的结果，绝大部份都是“百战不殆”。　　　　对下，应该尽量的去关心他们，因难自己背；好事让点出来，名声让出来一点，反正你的名声也不少了，他们做得好，别人也会说你带得好；他们做错了，你再出马搞定，就不是一点点名声了。　　　　对于属下和同事，也不要保留技术，我们不是靠手艺吃饭，不是收藏古董，为什么非要等到变成垃圾了才拿出来丢人现眼呢。尽力去做吧！让大家都成为你的徒弟。你的人气自然就来了。　　　　总之，还有很多很多。。。。。。　　　　我想，最辉煌的时间总会过去的，在这个充满了金钱的社会，谁不是天平上的的砝码。同样大小的黄金，总要重过铁吧！　　　　在这里，我一直在想着，想着以后我应该走的路，同时也祝各位住自己的房子，开自己的车子，花自己的票子，摆自己的面子。 收起阅读 »

作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在管理者身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些管理技术并不难，我们通过分析下面的生活中的一些现象，给我们一些启示，帮助我们掌握管理技术。 　　在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花子。吃着葵花子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。 　　天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：　　1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；　　2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来；　　3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；　　4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；　　为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：　　1、嗑瓜子这种行为很简单；　　因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。　　2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁；　　这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用－－激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。　　3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮－－能够看到嗑瓜子的成就；　　作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。　　通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。　　首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；　　第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。　　第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。　　比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。　　第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。 　　经理们常犯的错误就是：　　第一、不善于分解任务；　　第二、没有及时让下属开始投入工作；　　第三、吝啬赞美。　　第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。 收起阅读 »

 今天晚上TS顾问老师举行一个关于优秀团队的培训,在他的培训中我思考到一个问题,如何在一家公司建立一个强势的品管团队.

     一直以来我的品质管理观念就是作为品质管理人一定要强势,否则这个公司的品质管理一定好不到哪里去.我原来在一家日资厂呆过,品质管理人员因太弱势了,结果那厂的品质永远上不去.在此我谈谈我这几年的品质管理经验如何去建立一个强势的品质管理部门.
     第一.必须有一个专业性很强的品质管理者.这人必须讲究原则,具有沟通协调的能力,谈判的技巧.甚而至于必须有吹的本领,
    1.沟通协调能力:作为品质管理人这点特重要,我永远记得起我曾经在供应商厂里工作陷入僵局时的想起的一句话,没有沟通不了的问题, 不管多难,一定要沟通好.任何人都是愿意沟通的,在于相互沟通之间的技巧.无论是公司内部各部门之间的沟通,还是与客户,还是与供应商之间的沟通,都需要技巧.这是一门很深的学问,需要长时间的积累学习,相对我来说,明白了这个道理,但是还得继续学习.为什么说到供应商与客户之间的沟通重要,这与建立强势品管重要吗,这是理所当然的,在此不细说了,

1. 谈判技巧: 可能有点夸张了,在部门之间出现争议的时候如何处理呢/就需要带头人的谈判技巧 .

3.吹,   呵呵,有时候工作中胡吃海侃也能起到一定的作用.有点不走正道 的味道吧,工作也不要太过于严肃,尽管于公,大家讲究原则,有时哥们义气还是需要的,吹的过程中能与很多人拉近距离.
第二.组建一个优秀的团队小组,小组成员一定要能独立处理问题的能力,能思考问题,另外一定要喜欢学习,勤于学习.
不想写了得完成PPAP了,,明天有空继续. 收起阅读 »

很多时候和朋友聊天时,任何一个公司都有杀手产品,无可例外,我们公司也遇上了这种情况,我们一筹莫展,有些问题就是公司就这种资源配置,你一定要解决这个问题 现在我将我们解决此问题的过程写下来:
 1)我们组织了由生产,设备,技术,品质,采购人员组成的质量小组.质量小组成员包括一线成员
2)进行原因分析,运用脑力激荡法,写出所有产生的原因.在未明原因之前我们不排除任何一个原因.要求相关人员去进行调查分析.决定下次开会的时间.使用的品质手法头脑风暴法,鱼骨图,甘特图..
3)调查分析,根据所得出的原因.各责任人员去进行调查分析取证.这里我们基本上也就是用一个查检表.这里所要说明的就是说平时的工艺参数记录很重要,以及批次号的管理追溯也需要完善,否则无从调查.在这里顺便说一下我曾经在一次质量成本分析培训课程中学到的方法,就是用MSA分析法.就是去调查分析是否所得到的数据的准备性.比方说外观判定不良,不同人之间的标准是否一样,我们重新确定标准.进行MSA分析.也就是GR&R活用一下吧.
再次组织会议.经调查后排除一些不主要的原因,定下焦点原因.制订措施.所制订的措施需要重新采购一种原材料,进口的原材料,而且我们只知道那种材料性能好,不知道名字,不知道供应商名字(这是从其他客户口中打听到的一信息).由于老板常去欧美,我们与老板商量,请他也去打听.但就因为这些,难以打听到,一直在半年多后偶然从供应商那里得知了此种材料,马上买回来,请对方技术人员进行指导,今天实验出来了,结果成功了.准备再做几批看看,如果还是可以的话我们终于可以顺利将该品质问题项目专案划上一个完美的句号.
再补充说明,在寻找这种材料的过程中,我们也没有进行一些消极的等待.一直也在进行一些实验分析.也要求现有的供应商必进他们的材料,技术员也做了一些实险.做实验过程中同样也运用了DOE(据说是统计学的最高境界)方法,但是我们用的不是很成熟,也很失败,一直未有很好的进展,也许是这些改来改去,换汤不换药没有什么真正的效果吧. 问题差不多结于尾声,我们的明天又有了更多的希望,安然过一个周末. 收起阅读 »

职 业 态 度
------- 看《工作态度训练有》感悟
引子
这有三个问题作为导入下文的引子：
1 你认为，在工作中什么样的事情最重要？
2 在你主持的项目进展过程中，你所起到什么样的作用？
3 当你的建议被拒绝，你的第一想法是什么？
 
 
这是时代光华管理课程之一，由李三支主讲，结合我自身悟性和工作态度，概括此教程的主要内容为： “主动沟通  积极主导   利用挫折 取得成功 ”。
 
操之在我
 
书中所讲的“操之在我”就是在工作过程中积极开展工作，以能完成这项工作为最终目的，进行的一系列活动，在活动中态度是积极的，采用积极语言（包括肢体语言），主动提出措施，积极配合其他同事的工作；面对过程的阻力，积极应对并化解，能够恰当地控制情绪，在工作中并不是为了谁和谁斗，达到个人目的，而是在达到最终的目的。如果想给自己营造这样一个积极的环境，主动沟通是非常重要的，主动沟通的最终目的就是为了及时取得同事和领导的支持，这样自己就能占据主动，达到操之在我。同时也要注意，不要让自己的情绪被别人所控制。
例一：积极工作
当别人向你反馈一个需要解决的问题，你会有怎样的反应？
1 此产品不是我负责的，您找某某；
2 您先和某某部门的某某人联系，需要我作什么，再通知我；
3您先查一下原因，然后我们再开会解决问题；
以上三种方式都不可取，分别采用回避、推脱的方法。
 
例二：被人控制情绪
召开一次会议的过程中，由于两位参会者的意见与你不一致，而且极力反对，这导致你很生气：
1 整个会议过程偏离你的计划
2 中止会议
你的情绪受到影响，“受制于人“，而未过到预期的目的。
 
积极与消极是相对的，也是同时出现，在过程中消极因素起动阻碍作用。
主动：自己主动作一件事/参与
 主导：对这件事情进行由始到终的贯穿，主动提出解决问题的方法或采用质量工具为大家开拓思路。
多采用主动的语言，如：我可以，我打算，我们一起…….；少用或不用被动句、条件句。
要以最终所达到的你所想要的为目的，尽量少让自己受到外界干扰。
 
职业态度
 
一个获得成功，60%取决于职业态度；30%取决于职业技能，10%则是运气。职业态度决定了你的生涯！
例： Deming 的故事,  Deming 对美国汽车业的管理方式很反感，但在40年代末不被底特率老总们接纳，于是在二战结束后，来到日本，发展了他的“Teamwork”的概念和他的14点精神。这个熟悉的老故事，告诉我们，只要有了对职业的正确态度，总有天会得到自己想要的。
 
积极的工作态度是能过积极的语言表达出来的
例：主管经理在召开项目起动大会
我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的压力很大，包括我在内都感觉很难完成，所以我们必须拼命苦干。
 
我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的得到了新机机遇，包括我在内认为是可以作到了，所以我们要全力以赴，我想我们会成功的。
 
对比一下语言效果对大家的影响如何。
 
我们的周围总存在有消极人物，首先不要被他们影响了，其次再作到去影响他们。消极人物是会随时间、地点等等因素所变化的，我们也可能成为一个消极人物，这就要尽快调整自己，摆脱不利环境，进入正常工作状态。
 
面对挫折
 
失败是成功之母！
例子数不胜数，如：爱迪生发明灯泡、居里夫人发现镭、袁隆平杂交水稻、候德榜研制烧碱……
 
面对挫折首先要分析，挫折形成的原因。我所想动的主要原因是：寻找问题方法不当和沟通不到位。明确了原因，针对原因采取措施，弥补缺陷；争取新的机遇，进行一次飞跃。
挫折不可怕，关键是面对。
小到个人，大到一个企业、一个民族、一个国家；企业（民族、国家）也是经常面对逆境，企业（民族、国家）能走出逆境关键在于拥有勇于挫折的员工（或者说国民）。
 
后记
是一篇李三支的《职业态度》读后感，请大家能多提意见，LOG中我将继续更新；同时希望我们大家共同发展进步，将工作做好！别忘了回头看引子的三个问题。 收起阅读 »

以前听到这种说法: 当公司的文件越写越薄,表示该公司的员工素质/水平高. 呵呵.
我们公司的文件曾经一度越来越厚.
        在稽核时发现的问题点,其改善需要文件化;
        在稽核时,对方以"文件上没有写"来逃避责任,所以不得不再具体;
特别是后者.已退休的头头曾经说过,我们公司的人被养刁了,什么东西都得写在文件里.连穿鞋要先穿袜子之类的都要写清楚.
打个比方: 在进料检验规定中:
当产线发现NG时,如属于来料异常,则由产线员工将物料提供给SQM判定;如属于设计问题,则由产线交给工程判定;如属于来料,则IQC开报告给供应商;如属于产线作业问题,则退回产线.
看到没有,必须把谁拿物料来,谁拿走都交代清楚,否则就开始推卸责任.
在外审中有一问题点,说按文件规定当量产几万时,实验室要开始进行信赖性实验.但查到XXX机种超过数量了还未做实验.然后QA的人就改文件啦,在文件中写"当产量达规定数量后,产线要主动送机给实验室.测试完毕,由实验室通知产线领回."
嘿嘿...够瞧的吧.
不过,现在我已经在慢慢改了.删除无用的话,精简文字...希望我们的员工素质高一点.呵呵. 收起阅读 »

   一年过去了，供应商质量问题又出现了不少。
   经过整理，基本如下：
A supplier（stamping parts）:折弯角度问题：3次；平面度问题：3次；镀锌厚度问题：8次；裂纹：1次，尺寸问题：1次；螺纹问题：1次；毛刺：1次；表面其他问题：1次。
B supplier（stamping parts）:尺寸不良：8次；漏加工：1次，角度问题：2次；外观问题：8次；镀锌不良：3次；材料错误：1次；
C supplier（stamping parts）:尺寸不良：1次；角度不良：2次；裂纹：1次；外观不良：1次。
D supplier (stamping parts):尺寸不良：8次，外观不良：2次；角度不良：2次。
    以上为冲压件。在冲压件方面。角度问题，主要是折弯过程不到位以及材料的反弹，；平面度的问题，板材的不平以及冲压过后导致的变形，也与零件的形状相关，采取的纠正方法便是钳工在表面处理之前进行手工校正；镀锌厚度因要求比较特殊，厚度比较大，完全实现比较困难，尤其是该过程委外加工，难以保证，采取的措施便是抽检，将问题杜绝在供应商处。尺寸不良的问题，有的是模具精度所致，有的是定位错误所致，对于定位错误的是比较容易纠正的。裂纹的问题在冲压件中比较普遍，总是或多或少会遇到，与折弯半径材料都有关系，该处提到的小裂纹，可以通过打磨消除掉。
E supplier(machining):尺寸不良：1次；表面粗糙度不良：1次；表面划伤：1次；锈蚀：1次；淬火层深度不够：1次。
     抛光解决表面粗糙度的问题，包装解决划伤及锈蚀问题，通过调整设备参数来解决淬火深度的问题。除了尺寸及划伤之外，其他的两项均可以彻底解决。
F supplier（machining）:尺寸问题：1次；漏件：2次；表面处理：3次；断裂：1次；外观：1次。
G supplier(machining):毛刺：8次；尺寸：7次；锈蚀：1次；镀锌不良：3次；裂纹：1次。
H supplier(machining):无缺陷。
    对于屡屡不能解决简单问题的供应商，应该考虑其合作的意向，比如毛刺问题频频无法解决。
I supplier(trade):表面处理：2次；错误材料：1次；错误零件：2次；错误尺寸：11次。
J supplier(trade):表面：2次
    对于标准件的控制，目前尚无好的方法，产生尺寸不良的原因是ISO 标准与DIN 标之间的差异，以及一些细节上的要求。
    根据2007年的供应商表现，明年的重点应该在冲压件，而过程的稳定性将成为工作的重点。对镀锌产品的控制，将采用不断灌输的方法，改变供应商的意识。 收起阅读 »

全球化浪潮下的中国制造业的正合奇胜策 3  王森辉 / 文先给大家拜个年，祝大家鼠年行大运，身体健康，心想事成！第二部分：全球化对商业社会的影响：环球同此凉热全球化经济的一个显著特征就是：只要有一点变化，迅疾传遍全球，牵一而动全身，环球同此凉热。两周前的1.21环球股市暴跌再次证明了这点。仿佛就在一夜之间，全球投资者的心理阀门突然崩溃，美国、欧洲、拉美、亚太等各大股市均遭遇集体抛盘的惨烈局面。中国沪深股市放量下挫大跌，沪指全天跌幅达到5.14%。时至今日，中国股市再也不是跟世界股市隔离，不可能象以前那样任凭海外股市风雨飘摇，我自岿然不动了。笔者总结全球化对经济方面的影响，总的说来有四方面的显著影响和变化：A. 商业周期（Business Cycle）显著缩短我们回首看一下很多在中国大陆做得如火如荼的企业和一些商业模式，其实这些商业模式在北美或西方社会很早就出现了。例如超市销售模式，上个世纪50年代在美国就已经存在和普及了，大野耐一还说丰田生产方式的拉式生产也是受超市模式的启发的，但在90年代，超市模式才开始在中国大陆以及东南亚传播繁荣开来。再看看美国的Shopping Mall的概念，也是几十年后大陆在2000年左右才大火特火了。新的商业模式从西方发达国家到中国这类发展中国家的过渡时间梯度通常都有有几十年，包括产品的销售和传播。但现在这个时间梯度在缩短。举Internet的事实为例， 互联网高速公路，美国在80年代末、90年代初开始普及，大陆在95年左右开始接受第一批的上网申请，163网易就是那时候的产物。笔者很清楚记得，在96年就向邮电局申请拨号上网的，还是属于少数人之一呢。我们再翻翻这一领域的历史，就可以看到很多IT行业的公司其实只是抄袭美国互联网业的模式而已，那些老的门户网站如网易新浪就不提了，看看比较新的一些例子：1995有了e-Bay,  中国2003年才开始有了强劲的淘宝网。1995年出现网上旅游订购服务如Expedia，中国1999年出现携程等网站；1995年微软的MSN现世，腾讯QQ最早出现在1999年；1995年Amazeon网上书店开始贩卖，2000年中国出现网上书店，现在则是无数；1998年Google出现, 然后就有矽谷的李彦宏2000年毅然回国创办了百度； 2004年才出现在Facebook，但笔者06年就开始收到从大陆类似网站发来的邀请；2005年才出现的Youtube,  但象土豆网那样专门做短片的网站已在中国涌现无数；大家有没有留意到，新的商业模式在北美出现了，要隔5年左右，再由很多的渠道例如留学生之流传回中国大陆，然后眼疾手快的赶紧抄袭照做，抓住机会在中国开花结果。但最后的两个例子表明，这种商业模式转移的时间越来越短了。以前是几十年，后来是5-10年，现在只有1-2年了。现在在美国市场上出现的东西，说不定当天就会开始在太平洋彼岸的中国人脑子里开始琢磨了，半个月后就开始市场运转了。这就是信息全球化的结果，既是对企业的挑战，也是一种机遇。但机遇只会降临给灵活而有准备的人。例如，做出口的企业，如果不及时留意美国市场的变化，一不留心就有能落得比较惨的下场。以前有很多的台湾和香港企业是靠这个商业模式梯度的转移来赚钱的，但是现在这个机会也越来越少了。今后企业面临的竞争将来自全球，但同时也意味着中国的企业将会跟很多异国的企业在同一条起跑线竞争。这难道不是一种机遇呢？这是关于商业模式迁移的时间梯度缩短的思考。除此之外，还有三个主要的变化，过了年再写吧。 收起阅读 »

   昨天去深圳參加了一個關於ISO9001:2000改版及內容變更部分的研討會，得到如下信息和朋友分享：
 
1.對於ISO9001:2008的新標准將於2008年10月31目正式發放。
2.標准修改的較少，無理由需要“過渡階段”ISO將以6-12個月時間來結束ISO9001:2000版的使用。3.對於大多數組織，通常正常的監督審核過渡即可，不需額外的時間.4.審核員只需培訓更改處即可。
 
5.變更比較多的條款：
    3.0術語和定義，取消了供應鏈。（供方-組織-顧客）    4.1增加了外包過程的控制，借助7.4.1的方法對外包方法進行管控。外包並不能減少組織需承擔的責任。    4.2.1變更了，一個單一的文件可以包括一個或多個程序的要求，一個文件化程序的要求也可以在多個文件中體現。（如糾正預防作業程序）    4.2.3：增加了4.2.3f確保對質量體系策划和運行所必要的外來文件得到識別，並控制其分發。
    5.5.2管理者代表：即新標准要求管理者代表應是組織內的下式員公或合同制的全日制員工（不可兼職）。
    6.2.1基於教育、培訓、技能和經驗，從事影響產品要求的符合性產品質量的工作人員應是能夠勝任的（范圍變大）。    6.2.2能力、意識和培訓：評價培訓所要取的有效性;確保達到必要的能力（指實作方面的能力加嚴）。
    6.3 增加了6.3b:增加了支持性服務（如運輸 或通訊或信息系統/ERP系統。策划、提供、維護全方面評價。    7.2.1與產品有關的要求的確定：增加了交付后的活動包括保修條款及履行合同的責任，如維修服務和輔助服務臺（如回收或產品的最終處置）。   7.3.3設計開發的輸出增加了注解：生產和服務包括產品的防護（包裝-倉儲-搬運-回收手冊）。    7.5.2生產和服務提供過程的確認：闡明確認特殊過程的重要性，特殊過程（如焊接、培訓、熱處理等）還有特殊工程的識別。（如：服務、焊工、司機、儀校工程師、內審員等資格的確認）    7.5.4顧客財產：增加了註解-闡明知識產權和私人信息為顧客產財（如保險公司，銀行等）。    7.6監視和測量裝置的控制：增加了測量用計算機軟件使用的要求（如公司的軟體測試站使用的軟件適宜性的驗証及配置的管理）。   8.2.1：鑒控顧客的感受可能包括從如下的來源輸入，如顧客滿意度調查、已交件產品質量信息、用戶意見調查，丟失業務的分析、表揚、保証聲明、銷售報告等。    8.2.2內部審核：增加了審核記錄的保存范圍（如內審計划、簽到表、內審報告、查檢表、不符合報告等記錄）。    8.2.3過程的監視和測量：1.刪掉了最后一句話，即，“以確保產品的符合性”2.注解中增加了采用過程控制方法時就考慮的要點，此註解希望組織確定過程監視測量方法時就考慮到應用的價值。（即范圍加大包括：質量體系所有過程）。
    8.3 不合格品的控制：未滿足顧客要求之不合格品，只有得到客戶同意放行的條件才能放行，組織內部不能在未得到客戶同意不能放行，如放行是不符合標准要求的要開立major項的。
 
以上是個人能變更條款的理解，不當之處，請朋友們指正，謝謝！ 收起阅读 »