全球化浪潮下的中国制造业的正合奇胜策 3  王森辉 / 文先给大家拜个年，祝大家鼠年行大运，身体健康，心想事成！第二部分：全球化对商业社会的影响：环球同此凉热全球化经济的一个显著特征就是：只要有一点变化，迅疾传遍全球，牵一而动全身，环球同此凉热。两周前的1.21环球股市暴跌再次证明了这点。仿佛就在一夜之间，全球投资者的心理阀门突然崩溃，美国、欧洲、拉美、亚太等各大股市均遭遇集体抛盘的惨烈局面。中国沪深股市放量下挫大跌，沪指全天跌幅达到5.14%。时至今日，中国股市再也不是跟世界股市隔离，不可能象以前那样任凭海外股市风雨飘摇，我自岿然不动了。笔者总结全球化对经济方面的影响，总的说来有四方面的显著影响和变化：A. 商业周期（Business Cycle）显著缩短我们回首看一下很多在中国大陆做得如火如荼的企业和一些商业模式，其实这些商业模式在北美或西方社会很早就出现了。例如超市销售模式，上个世纪50年代在美国就已经存在和普及了，大野耐一还说丰田生产方式的拉式生产也是受超市模式的启发的，但在90年代，超市模式才开始在中国大陆以及东南亚传播繁荣开来。再看看美国的Shopping Mall的概念，也是几十年后大陆在2000年左右才大火特火了。新的商业模式从西方发达国家到中国这类发展中国家的过渡时间梯度通常都有有几十年，包括产品的销售和传播。但现在这个时间梯度在缩短。举Internet的事实为例， 互联网高速公路，美国在80年代末、90年代初开始普及，大陆在95年左右开始接受第一批的上网申请，163网易就是那时候的产物。笔者很清楚记得，在96年就向邮电局申请拨号上网的，还是属于少数人之一呢。我们再翻翻这一领域的历史，就可以看到很多IT行业的公司其实只是抄袭美国互联网业的模式而已，那些老的门户网站如网易新浪就不提了，看看比较新的一些例子：1995有了e-Bay,  中国2003年才开始有了强劲的淘宝网。1995年出现网上旅游订购服务如Expedia，中国1999年出现携程等网站；1995年微软的MSN现世，腾讯QQ最早出现在1999年；1995年Amazeon网上书店开始贩卖，2000年中国出现网上书店，现在则是无数；1998年Google出现, 然后就有矽谷的李彦宏2000年毅然回国创办了百度； 2004年才出现在Facebook，但笔者06年就开始收到从大陆类似网站发来的邀请；2005年才出现的Youtube,  但象土豆网那样专门做短片的网站已在中国涌现无数；大家有没有留意到，新的商业模式在北美出现了，要隔5年左右，再由很多的渠道例如留学生之流传回中国大陆，然后眼疾手快的赶紧抄袭照做，抓住机会在中国开花结果。但最后的两个例子表明，这种商业模式转移的时间越来越短了。以前是几十年，后来是5-10年，现在只有1-2年了。现在在美国市场上出现的东西，说不定当天就会开始在太平洋彼岸的中国人脑子里开始琢磨了，半个月后就开始市场运转了。这就是信息全球化的结果，既是对企业的挑战，也是一种机遇。但机遇只会降临给灵活而有准备的人。例如，做出口的企业，如果不及时留意美国市场的变化，一不留心就有能落得比较惨的下场。以前有很多的台湾和香港企业是靠这个商业模式梯度的转移来赚钱的，但是现在这个机会也越来越少了。今后企业面临的竞争将来自全球，但同时也意味着中国的企业将会跟很多异国的企业在同一条起跑线竞争。这难道不是一种机遇呢？这是关于商业模式迁移的时间梯度缩短的思考。除此之外，还有三个主要的变化，过了年再写吧。 收起阅读 »

   昨天去深圳參加了一個關於ISO9001:2000改版及內容變更部分的研討會，得到如下信息和朋友分享：
 
1.對於ISO9001:2008的新標准將於2008年10月31目正式發放。
2.標准修改的較少，無理由需要“過渡階段”ISO將以6-12個月時間來結束ISO9001:2000版的使用。3.對於大多數組織，通常正常的監督審核過渡即可，不需額外的時間.4.審核員只需培訓更改處即可。
 
5.變更比較多的條款：
    3.0術語和定義，取消了供應鏈。（供方-組織-顧客）    4.1增加了外包過程的控制，借助7.4.1的方法對外包方法進行管控。外包並不能減少組織需承擔的責任。    4.2.1變更了，一個單一的文件可以包括一個或多個程序的要求，一個文件化程序的要求也可以在多個文件中體現。（如糾正預防作業程序）    4.2.3：增加了4.2.3f確保對質量體系策划和運行所必要的外來文件得到識別，並控制其分發。
    5.5.2管理者代表：即新標准要求管理者代表應是組織內的下式員公或合同制的全日制員工（不可兼職）。
    6.2.1基於教育、培訓、技能和經驗，從事影響產品要求的符合性產品質量的工作人員應是能夠勝任的（范圍變大）。    6.2.2能力、意識和培訓：評價培訓所要取的有效性;確保達到必要的能力（指實作方面的能力加嚴）。
    6.3 增加了6.3b:增加了支持性服務（如運輸 或通訊或信息系統/ERP系統。策划、提供、維護全方面評價。    7.2.1與產品有關的要求的確定：增加了交付后的活動包括保修條款及履行合同的責任，如維修服務和輔助服務臺（如回收或產品的最終處置）。   7.3.3設計開發的輸出增加了注解：生產和服務包括產品的防護（包裝-倉儲-搬運-回收手冊）。    7.5.2生產和服務提供過程的確認：闡明確認特殊過程的重要性，特殊過程（如焊接、培訓、熱處理等）還有特殊工程的識別。（如：服務、焊工、司機、儀校工程師、內審員等資格的確認）    7.5.4顧客財產：增加了註解-闡明知識產權和私人信息為顧客產財（如保險公司，銀行等）。    7.6監視和測量裝置的控制：增加了測量用計算機軟件使用的要求（如公司的軟體測試站使用的軟件適宜性的驗証及配置的管理）。   8.2.1：鑒控顧客的感受可能包括從如下的來源輸入，如顧客滿意度調查、已交件產品質量信息、用戶意見調查，丟失業務的分析、表揚、保証聲明、銷售報告等。    8.2.2內部審核：增加了審核記錄的保存范圍（如內審計划、簽到表、內審報告、查檢表、不符合報告等記錄）。    8.2.3過程的監視和測量：1.刪掉了最后一句話，即，“以確保產品的符合性”2.注解中增加了采用過程控制方法時就考慮的要點，此註解希望組織確定過程監視測量方法時就考慮到應用的價值。（即范圍加大包括：質量體系所有過程）。
    8.3 不合格品的控制：未滿足顧客要求之不合格品，只有得到客戶同意放行的條件才能放行，組織內部不能在未得到客戶同意不能放行，如放行是不符合標准要求的要開立major項的。
 
以上是個人能變更條款的理解，不當之處，請朋友們指正，謝謝！ 收起阅读 »

今天突然很想写一下最近所发生的，不为了什么只想给未来的自己留下点什么。05年4月我来到柳州华航，在半推半就的情况下被跟我一起来的老上司任命为质管部的部长。说真的刚开始真没有什么信心，也因此被老上司训了顿。如今，老上司已经离开了此地，一转眼我也在华航努力了两年，在这刚满两年的日子，我明白了很多，也成熟了很多，如果两年前的我有现在的想法及思路，老上司也不会走。两年多来公司的高层换了好几回，而我也因体系方面工作不到位，老板又在我头上又安了一个质量总监。表面上仍然是个质量经理，但我也明白，这样的结果很让自己不满意。日常的部门的管理工作仍由我来组织，或许这是支持仍留此处的一个原因吧。一个月前，以前公司的生产平台总监又来到了公司，跟随而来的有好几个熟悉的面孔，接下来渡过了公司人事振荡的两周，原由珠海而来几个负责电脑板管理的人员都被逼而走，取而代之的都是熟悉的面孔。也难怪，老板会做出此决定，一年多了，这珠海来的几位把电脑板生产车间搞得像个垃圾堆，废品、维修品堆积如山。熟悉的面孔加上熟悉的管理思想，让我突然间兴奋了起来。接下来包总组织了一个全厂大会，说心里话：难得，真难得。这是我来到华航两年来的第一次，她是那么的熟悉而又带有丝丝的默生。包总直接指出了生产人员的懒，指出了公司的现状，指出了再不努力，再不改变现状等待我们的只有---发不起工资，公司即将倒闭。很震撼：当一群已习惯了每月拿保底工资，思想麻木、毫无危机感的人来说，仿如晴天霹雳，给昏沉的空气带来了点生气。而我，这埋藏在此处两年的卧底，终于可以抬了一下自己的额头，电脑板的质量管理工作重回到我的手中，肩顾着汽车电子/洗衣机电脑板/电动车/投币洗衣机四大项目的质量管理工作。突然间让我忙了起来，不过一切的一切还是很有秩序。接下来包总组织了班组长及中层干部进行为期半个月的现场改善的培训。从思想上对基层干部进行了教育，当然接下来我也充分发挥了自己长处，对公司的员工进行了电子组件操作准则及元器件等知识的培训。这种感觉很爽，间隔两年了，我的自信重新回来了，我的发展机会又来了。环境会改变一个人，我深知此道理，也为此制订准备离职的计划。假如包总没来，用不了多久我又要背上行囊，远离此地。在这培训的同时，包总组织了公司场所的调整，以前的电脑板及汽车电子各顾各的独立分开状况慢慢消失了。包总强调洗衣机电脑板均是同一个老板，以后对内而言就只有华航。当两份资源可以共用的时候，对于一个只有200来人的公司来说是如此重要。当初的独立核算可能真的没有考虑到公司的规模，导致让公司停止了前进的脚步。合并了以后发现场所宽多了，再也不用为场地而争吵。接下来包总组织了5S的推行工作，两个星期后，现场变了，老板也非常认可。而很多管理人员经过一个多月的培训及现场的变化，也开始意识到5S的重要。而在这其中，我感悟最深：是包总让我明白了当初我来到此地时，没有变革成功的原因。
其一：要改变结果，首行改变人的行为，而要改变人行为就要改变人的意识及观念。而我当初与老上司走的路，彻是直接要求别人改变行为。在老的思想观念根深蒂固的情况下改变人的行为是如此之困难，我们认识不足。而包总首先采用的方式是：组织全公司大会，明确要变，且明确谁不改变思想观念，谁不学习5S就要淘汰谁。然后紧接着就先从基层干部，中层干部的管理意识培训开始。层层引导灌输，在短期之内取得明显的效果。当然我们这帮熟悉的干部门也起到了一定执行监督作用。
其二：交待落实事情就要制订跟踪落实的措施。制订工作汇报表，以及时撑握下属工作进展情况。定期会议沟通明确（短期内可多组织会议），主要从计划采购入手，首先要确保交期及质量问题。在改变的过程中保持交期及质量，是非常关健的，因为这段时间是老板对你的信任期，否则就失去了继续改变的机会，当然任何的变革最终的目的都是为了QCD。
其三：5S的推行是QCD改善的一种非常有效的措施：5S具体推行方法及注意事项：
1、          争取高层支持，就如包总本身就是高层所以各方面工作就取得了先机。
2、          调整现场，是容易取得效果及老板信任的一项内容。
3、          5S培训资料及宣传栏的制订。
4、          5S前的现场照片，及5S现场后的照片宣传。
5、          制订5S的奖惩制度。
6、          高层，中层，基层及一线操作员的5S培训工作。结合严格考试，强制性推行5S。
7、          整理现场后划分负责区图，并落实责任区域。
8、          全公司5S大扫除，进行现场整理清除不要物品，首先在现场制订一个公司的待处理区，所有区域不要物品均存放于此。
9、          全厂粘贴红牌，要求严历，且需按5S检查标准执行，并进行汇总后粘贴并由部门负责人监督落实，总经理定期现场检查。
10、      制订5S点检表。
11、      由5S总负责人最终组织各部门负责人到待处理区现场对不要品进行处理。
12、      红牌项目整改后组织5S评比检查工作，并对5S期间工作优秀人员进行奖励，并给予与老板或总经理合影宣传机会。
13、      持续的评比，刚开始可按每月上次，稳定后到每季度一次。
其四、工作流程及作业的标准化
具体落实措施：
1、          生产作业指导/检验作业指导/工作流程的理顺。
2、          在5S推行的过程中同时理顺流程。
其五、仓库的管理系统的完善，采用JIT的定单采购方式。零库存的方式控制成本。
其六、建立定期的检查机制,特别是刚刚落实改革的时期,一些习惯还没有成形时就需要定期的检查监督提醒。这个时候做为管理者建立例行工作明细是个自我检查的一个很好的措施。
其七、完善一些工资制度,绩效考核制度,培训制度的建设,可以减少在实际运作及管理当中一些不必要的麻烦,严格按制度执行以身作则,利用制度控制员工,否则你将会进入一种受控于员工一种管理混乱的境界,一种费力不讨好的后果。
人有时候真的需要静下心来想一想,最近我就时常静下心来,为此我也收获不少。 收起阅读 »

Last day, I visited a supplier again for issue.
The supplier provided us a cable. The cable is very easy to produce. Cut a cable and clamp terminals on the both ends. But the clamping force is required strictly. The first delivery was rejected for the strength NG. And second time it was checked strength NG in our headquarter. HQ asked the supplier to renew a batch.
But the supplier won't do and always searches excuse. The supplier said the requirement was beyond the industry standards and it hoped we could provide supporting. I said of course we supported them. But  the supplier is responsible for the problem and is active to think a solution.
One week ago, the supplier promised they would give a solution this Tuesday. But on Monday it didn't do anything except saying it was not the industry standard. I told the purchaser that we coundn't accept the excuse. it is not a problem of standard. We have express our requirement before releasing the PO. So fot the batch goods, the supplier must be responsible for giving a solution.
I remembered my fore-boss told me a word. Any problems in business can be solved by money. Yesterday I accompanyed purchaser to the supplier again. Arriving there, I directly went to the workshop. I told them to prepare some terminals and cable. I did the experiment with the supplier engineer and sales manager together. The result of the experiment indicated that the supplier could match the requirement if they used more strength to clamp terminals. Problem is that it spent the operators much more time and energy. And they won't buy a automatic claming machine for it. In another words, it won't spend more money on it.
Then we had a meeting. I confirmed the problem was not  and industry standard one.It was a balance problem between cost and quality .The supplier should solve it soon.Our purchaser said directly. If the supplier couldn't solve it in technology.it should solve it in business.
Supplier had agreed with us and promised on this Friday it would give a saying. Anyway it should spend money on it.
It is too tired. But we hope it will keep its words this time. 收起阅读 »

今天，业务带着Microsoft的工程师来工厂考察。
照以往的经验，那些来看厂的人，大部分都是走个过场，然后发表一下对我们工厂的干净程序与自动化程度表示一下惊叹就走了。但是，今天来看厂的人，给了我一个教训：什么是专业！从而也让我不得不再对Microsoft 表示一下PF之心。
来了三个工程师，听了十分钟的公司介绍后，没有再听我准备的品质系统的介绍资料，直接说，去现场看看吧。
走了一圈现场，提了十多个问题，每个问题都让我背上冒汗。他们连我们家的机器的加工精度都了如指掌！
每个站别都要问，你们能做到的误差是多少？天啊，这些问题，对一个LED封装厂来说，不知道要怎么回答。平时这些检验大部分都是用目视加限度样品来做标准的。测试用哪一个标准？信赖性试验有哪些，为何没有这一项，为何不做那一项？恒温恒湿箱我们只有两台，他们说Microsoft有十多台用来测试LED的。一些的测试项目都是我们从来没有考虑过的。提到的很多LED的问题也是从来没有碰过的。最后，从包里面掏出一台小型的光谱分析仪，马上检查我们的产品波长测试准不准，幸好没有问题。
进入这个行业快三年了，自以为对这么一个小小的LED了解的差不多了。今天又发现，自己只是浅浅的有个了解而己，离专业还有很远。 收起阅读 »

　　早上起床没多久，接到一个电话，是ＸＸ先生吗？我是ＸＸ电子有限公司人力资源部徐小姐，你今天有空吗？我马上脱口而出地说上午没空，她说那下午２点到我公司面试好吗，好吧，那下午见．过２小时我说不好意思：徐小姐，下午我有点事，我还是中午过来看看吧！
　　１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
　　这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
　　　的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
　　　我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
　　　接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »

   谈到供应商质量管理，我们不得不提的就是与供应商的合作关系。
   质量管理八项原则中的“互利的供方关系”，说的很好，我们与供方之间是相互依存的。我也很欣赏另一句话：“WE CAN NOT DO IT ALONE，WE CAN  NOT EXPECT OUR SUPPLIER  TO DO IT ALONE EITHER,WORKING TOGEHTER TO PROVIDE HIGH QUALITY PRODUCTS TO CUSTOMER”
   供应商根据我们的要求为我们提供满足要求的产品，我们也给予供应商以相应的回报，如果供应商提供的产品不能满足我们的要求，我们就会对回报的内容做出措施，无论是价格还是质量。这就是我们所想的。给钱，拿符合要求的产品，天经地义；不良，报废挑选也正常。
   在我们与供应商之间谈价格的时候，总是要价格低，换句话说，就是使劲压价。以目前的加工为例，其实一切都是透明的。谈到成本的构成，也无非是原材料费（透明的，市场决定），加工费（车磨刨铣，价格也是透明的，不同的设备加工费用有区别），管理费（如果有不同的公司进行比对，可以很明显的发现的），利润。这其中材料费是不能变的，不由供应商决定。供应商可以从加工费，管理费以及利润上来进行控制。而加工费和员工工资，基本也是不怎么能变化的。一个优秀的供应商，在相同价格的情况下，可以将管理成本进行缩小，从而提高利润，这也是管理的重要性之一。供应商的生存也是要依靠利润的。
   在COST-PROFIT图中包括固定成本，质量成本，利润。只要减少质量成本，则利润就可以大幅提高。又使我想起了咱这里面“改革少帅”（好像是他）的话，根本就不存在什么质量问题，应该说是设计问题，制造问题，采购问题，就是没有质量问题。他说的是对的啊，产品不是质量部门设计的，也不是质量部门制造的，更不是质量部门采购的，质量部门也不负责销售。所以，我们可以这样来理解COST-PROFIT图，其中的质量成本，转化成为设计、制造、采购、销售、运输。一旦供应商不负责设计，那决定供应商产品价格的也就包括我们的设计制造了。
   在与供应商合作的过程中，不能仅仅考虑自己的利益，同样应该为供方考虑。凡是对实际偏离标准一棒子打死的（当然，现在一般很少有这种情况发生），都是愚蠢的做法，这样不仅仅影响自己的项目进度，同时影响了供方的利润，长期以往，当供方无利可图的时候，自然合作便无法进行下去。于是便要开发新的供应商，开发供应商的成本是多少，没有计算过。
   我们经常对供应商的交货表现进行监控，这也是ISO，TS等所要求的。关键是，我们要看监控的目的是什么。惩罚更换等都不是我们所希望的，我们所要的不过是供应商能够提供满足我们要求的产品，能让我们的项目顺利的进行下去。关于此，我们非常有必要对供应商进行澄清。在我所接触的供应商中，他们都非常的理解，因为一切都摆到了桌面上。我们经常统计大量的数据，十分细致的分析，我们也常常步入误区，用供应商的这些失误来对供应商进行惩罚。我们投入大量的精力来对不符合进行分析，应该是为了进一步的改进供应商不符合，毕竟我们没有足够的人力来处理所有的问题，我们只能通过统计出数据来，有个帕雷特图比较有意思，找出关键的需要控制的内容，用我们有限的人力来协助解决这些问题。这是我们对供应商的帮助提高，也是对我们自己的提高。
   对供应商的培训是不可少的，盲目的培训并不能为供应商带来什么，审核，让我们摸清楚供应商目前是处于什么状态，要针对其中的问题来进行分析并加以引导。在审核供应商的时候，应该有度，不同管理层次的供应商审核的度应该有区别。否则，很容易就一棒子全部打死了。很简单的问题，如果一棒子打死了，我们的开发成本将增加，同时有可能会威胁到我们项目的进度，除非，供应商实在是没有能力来为我们提供服务，这样的供应商只要看一眼即可，不需要进行审核的。通常是越是管理严格的供应商，审核的越严格，发现的问题当然也是点的问题，如此，针对点的问题，纠正也非常容易；管理差的供应商，审核出来的是面的问题，纠正起来也不难，而且也是非常容易先在大面上做好。在如此的基础上，培训纠正也顺利成章。当供应商接受了审核培训之后，会表现出较好的兴趣，当然，这里对审核人员要求相对来说也比较高。
   在与供方交往的过程中，顾客往往不自觉的就表现出上帝的状态。实际上，人与人之间都是平等的，企业与企业之间也是平等的，只是处于供应链的不同环节而已。在与供方合作的过程中，不要表现出一种明显的优越感，要知道，你所在的，是你的岗位。中国有句话说，“人走茶凉”，就是这个意思。我们还有句话叫“买卖不成情谊在”。
   诚信在与供应商合作的过程中也是非常重要的，大家彼此之间遵守诚信，比如供应商，应该按照规定的时间定好的价格要求的质量进行送货，顾客则应该按规定的要求检验和释放产品并在约定的时间内给于付款。失去了诚信，大家的生意都不好做。三角债的形成，并最终恶性循环，与此是有关系的。
   彼此的约定，约定，不仅包括具体的技术规范，具体的付款时间，具体的交货时间，具体的其他要求，关键是要具体，否则，非常容易对彼此双方都造成伤害。技术规范的不详细，变来变去的设计，都会导致供应商的最终失去信心。
    总之，与供应商之间，要本着真诚合作的心态。 收起阅读 »

质量八荣八耻口号
以6S标准为荣,以肮脏混乱为耻！以标准作业为荣,以违背SOP为耻！以早期预防为荣,以事后检查为耻！以验收合格为荣,以申请让步为耻！以PDCA问题为荣,以重复问题为耻！以团队合作为荣,以个人主义为耻！以Six Sigma改进为荣,以不思进取为耻！以顾客满意为荣,以顾客抱怨为耻！ 收起阅读 »

小议质量 “老婆”
质量与企业类似于老婆之与男人！
男人在娶老婆前要恋爱了解对方（对方是什么样的，有什么特点，在一起怎么过），企业在导入质量管理前也要了解质量究竟是什么，有些什么内容，如何来做，要准备哪些东西）。
男人在娶了老婆后也要呵护有加，否则和谐家庭的良好氛围如何营造？那些良好的同志都是这样的！天下第一村-华西村的老村长吴仁宝老先生就是代表之一：家庭财务管理大权交与吴老太太，其乐融融；企业也一样，不能导入了质量管理后就漠然视之（质量这点事，质量部门搞定就行了），结果质量管理不好的企业比较惨；去年的佛山利达玩具厂的下场：老板上吊自杀；
男人对老婆要常常思考：如何对她，才能更好一点！企业要思考，如何对待质量管理才能更好一点；通用电气，3M，丰田，松下这些企业都是我们学习的榜样！对质量管理的追求精益求精。他们的业绩，被市场的认可都是有目共睹的！
当然也相当多的同志产生疑问：我要对老婆太好了，不是要花费太多的成本；对她好，是不是要钻介，宝马等等。其实我想也不必，从小处入手，一句问候，一个动作或许也能对她好；正好企业做质量管理不一定都要大手笔，小改善，日进一步，月进一大步，年有所长！员工培训，工艺过程都可以作为改善的对象！我们有进步就是100分！当然改进要持续，缺陷要预防！
企业养好质量这个“老婆”如同男人养好老婆一样会创造奇迹！
作为企业的老板，你还等什么？ 收起阅读 »

       晚餐关照了几次小中餐馆，认识了一个老乡，说着生硬英语的小伙计，他自称是一个品管逃兵，为了叙述方便称他为A。       我在等餐时喜欢看资料，有一次看的是公司改善项目资料，A经过我身边时问：“你是做品管的吧？这些资料的样式好熟悉”。A的声音中有些激动的成份，我抬头，A正凝视着我的资料出神。       有人关注自己的东西是一件蛮开心的事，所以在回答时我的声音中也很有些热情，解释的也详细：“我已离开了品管部门，现在做企划，但有时还会被公司的改善委员会认命为某些改进项目组的组长。现在手中的这个项目已到了效果确认阶段，这些是评价资料和员工写的一些论文。”      没等我反问A是否是做品管的，A似乎很有感触的问“改善委员会？你们公司还有改善委员会？谁出任委员长呢？”      听到“委员长”这一在我小时候经常出现在电影中的词差点呛到了我，我清清喉咙回答“目前是我们的老总。。。。。。。看来你也是业内人士了？”      A沉默了一会，叹了一口气：“我已经逃离了品管，我是一个逃兵”。      A的口气若有所失，看来对品管有几分深情。从品管到端盘子，似乎是有点那个啥。我不善安慰人，在等待A说话时，迅速组织语言，准备将“从品管改行有助于事业的发展，是明智之举”一类的劝慰语对他实施轰炸，同时仔细端详A那张年轻的脸，判断着他的年龄。      店里没什么客人，A坐下来与我详谈：“去年我终结了三年的品管生涯，因为看不到希望，离开了工作了七年的公司，又换了两家公司，还是做管品，可天下乌鸦一般黑，所以才来到这里帮亲戚经营。”      我对A的经历有了大致的了解，他高中毕业后没考上大学，到一个日资企业当操作工。两年后转到销售部门，用了两年跑了大半个中国，开阔了眼界，表现出色，因不喜欢漂泊的生活，找关系到品管部。品管部学历多为本科，他自然处于最底层，工作以统计为主，他勤勤恳恳地工作的同时，先后拿下专科和本科学历，可是升职调级依然很少轮到他，他愤愤地说“别人不就是学历高一点么，他们就可以拥有那么多的表现机会？”      我心中暗笑：学历代表了一个人学习的能力，善学习的人，创造能力相对还是要强一些的，而且七年前在大城市考大学已经是件很简单的事，不能考上确实也能说明点问题。再说，现在有那么多的本科生可用为什么要冒险用一个普通人？要怪只能怪人口众多人才济济，我安慰他：“恩，这是人们的偏见，认为学历高的人能力强。至于说到表现机会，一方面是领导给的，更多的还是自己创造的。”     呵呵，没想更惹到他的痛处：“可我后来也考取了本科文凭呀，那些出彩的工作总轮不到我”     据我自己读硕士的经验，知道在职与脱产上学的差别，所以我特能理解很多公司在招聘时要强调全日制的原始学历。看到这哥们进入了牛角尖，多说无益，便含混的回答“偏见是很难扭转的，需要时间来证明一切。”     这个地方很显然比中国适合生存，也很显然不适合中国人的一些追求，不能理解为什么那么多的人削尖脑袋也来逃离自己的国家，不能理解面前的这位A君洗盘子比做品管更有趣么？记得十几年前到那些 “发达国家”，总会有许多的惊奇，慢慢的惊奇少了，近几年再看这些国家，时时会产生“老外也会这么土，生活这么单调！”有的人以为换个环境就会改变命运，实际上绝大多数的人，在国内没混好，到国外发展会遭遇更大的障碍。     从A说的工作时间判断他在二十五左右，从他的气质上看他也不会是惫懒之人，或许他真遇到了不公的待遇，或许真是个有心的可用之才。看A没有离开的意思，我再找话题：“你们公司是不是不重视对员工的培训？”    他的回答是“一般般吧，各种形式的培训比较多，但切实有效的培训就比较少了”，我点头表示理解：很多数的公司培训是流于形式，往往只对真正有心的人起作用。但对于有心人来说，既使公司没有业务培训，他们也会自己去寻求能力的提高。     他举例：“我曾两次到总部和他们的海外合资企业学习，每次我都写了详细的报告，针对的是公司的实际问题，我花了那么多心血，都如石沉大海，位卑言微呀。”     原来的公司一定令A伤心，因为他始终没提到公司的名字，但我从他的描述做了猜测，一问之下，他表情怪怪的说“这家公司名气够大，这也猜出来了？”     A想不到的，我闲着的时候曾研究过这家公司的中方老总，有很多可以让人敬佩的优点，而且如果他能换个合作伙伴还会更可爱。我知道了A的公司，对A的结局也就有了大致的轮廓：虽然他有激情，但工作不得要领才会这个样子。那家公司效益还是可以的，但毕竟是大企业，连高管的工资都很低，人员的流动比较大，但跳出去的人非常受欢迎，堪称优秀的培训学校。他们的QC小组和改善提案活动非常活跃，每年都有优秀员工奖励出国旅游，还有一个比较特色的地方就是他们提了一些原始学历是技工的中层管理人员，所以，A认为他因学历低没有机会的观点基本上是自己的偏见。      看法有所改变，我换了说法：“能让你出国培训，不能说明领导不器重你。会不会是因为你写的报告涉及面太广，你的想法是好的，但没能表达清楚你的中心思想，以致于领导没能理解你想建议什么呢？”我心里想的是：如果你的报告未立足于本岗内容空泛，你以为提出几条思想就能感动谁？公司面临的问题多去了，领导首先需要的是每个人认真对待本岗工作，最烦的就是只会夸夸其谈的员工，领导若对A不抱希望是不可能让他两次出国学习。     A叹了一口气：“我的领导就是这样说的，他也说我的想法是好的，他们会考虑这些问题，然后就没有了下文。”     看A一付执迷不悟的样子，我极不忍心他这样迷糊下去，问：“你到品管部一直做统计，没有做过其他工作么？”     A又气愤了：“所以说他们不重视我，对于QC新老七道具，五原则，FTA，FMEA等等，我知道的要比某些本科生多多了，但我只能跟那些枯燥的数字的交道，有些生产车间的统计员素质比较差，采集数据做假或是计算方法不统一，有时领导认真起来说我的我统计结果失实，虽然我做了申辨，领导也表示理解，但是他不去批评那些统计员，我只是个小兵，我能管谁？”     噢天，很庆幸我没有A这样的下属，将学习目的止于知，我尽量的将口气放轻松：“那些统计员对你负责，不该由你的领导去批评他们。统计不准确，可能的原因一是原始数据含糊不够准确，二是计算中运用到的概念含混不清没有明确规定，第二个原因比较好解决，出一份文件规定公式与概念，将公式输入到EXCEL中基本就一劳永逸，第一个原因会有些麻烦，但你会那么多的品管手法应该也容易分析出来是量具问题是人员思想问题抑或是抽样方法问题等等。记得我们公司也曾有过统计员自己编数据，原因是设定的抽样频次不合理，将作业标准修改后就没那样的现象了。”A的眼光闪动，似乎对我的话没有兴趣，因此我将可能被他误解为指责他分析能力的话缩减，还加上了我们自己的一个例子。      A有些不以为然：“你也是领导吧，跟我的领导说的差不多。但说与做永远不会是一回事，我编一个文件，人家就按我的文件做了？每个月初我都要打无数个电话去摧他们，实在是烦死人。”      我回击他：“你的领导明确规定你在什么时间提交什么样的数据，你有理由不执行？同样，他们若不能说出你的规定有什么不能操作的地方，他们凭什么不执行？不同的是，你可能要多费口舌与他们做更多的沟通,因为基层的统计员理解能力可能要差一点。效率、效果有问题时往往是作业标准的可操性出了问题。在你们那样的公司，一个员工在找好新工作之前不会过于玩闹，在找好工作后更不会玩闹，因为还要留个美好的记忆。如果你能把你的需求及流程图明示给他们，消除你所说的情况并不是很困难的。”       A沉思了一会：“看来是我的做法有问题了？”      看着A那张还带着稚气的脸，决定打击他一下：“我并不了解具体情况，但基本上可以肯定问题在你身上。统计员是一个很好的岗位，了解公司所有的质量问题，清楚所有的对策，锻炼协能力，与领导接触的机会很多，如果你的文件做的够漂亮，很容易感动领导。”      A很有些无奈：“把不漂亮的数据报给领导也很容易被批。。。。。。你遇到同事不配合时怎么办？”      我一向愚钝，别人提供的资料不能满足要求时，首先想到的是自己的要求不明确，轻易不会猜测别人的态度，倒是难得遇有不合作的人。偶遇刺头印象格外深刻，选了一件告诉A，呵呵，他羡慕地说“你的脾气很有气势。”      我极为谦虚的表示：“一般般吧，有理有据底气才足的。虽然那件事很有威慑力，但是我很悔，因为永远会有比发脾气更好的解决办法。”我在心里想，如果一切可以重来，估计我还是会展示我的脾气不去寻找更好的解决办法，呵呵，这也是我不同于一般技术人员的地方。      这时来客人了，我们的谈话结束。      后来几天工作到很晚，没有再见A，打击完人家还没来得极安慰，在心里又留下了遗憾。 收起阅读 »

写出来是为了总结，也是为了分享..........
析“日常合理化改善工作与企业文化建设”    自06年实施“日常合理化改善”工作以来，各个单位或组织都已经形成了一种自发的改善意识；而这种意识的兴起，最直接的反应是在改善的热情和改善在现场的分布领域上。如：改善数量的进步--由最初的4个/厂，合计12个指标，到目前的12个/厂，合计82个指标，达到了583%的飞跃；改善人由最初的工段长、技术人员为多数，到目前的一线操作员工成为改善的中坚力量，以三月为例，CD厂的基层分布率达到65%（一线操作员工在当月改善申报中所占比例）；同时，改善质量的评定标准也从无到有，到目前有较完善的评分表来评价一项改善的质量情况。可以说，我们现在的改善工作，始终伴随着简单的“三自”模式，即自查、自立、自改，不仅给管理打下了基础；同时，还解决了日常工作中的工作难点，给工作带来了极大的效率提升和工作质量的改进。    在这运行两年的时间里，改善工作带给我们的，除了工作上，显而易见的有形好处之外，就是无形的企业文化建设上。这里，也许就会有人提出疑问：改善工作怎么就和企业文化的建设有联系？一般想想，改善：即使原来的状况变得好些，所从事的活动；企业文化：即从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，在活动过程中所创造的财富的总和,特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等。从解释上来看，前者强调活动，后者突出精神财富，二者又是怎么关联的呢？    根据罗布•戈菲(RobGoffee) 和加雷思•琼斯(GarethJones)的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型、社交性高而目标性较低的网络型、目标性高而社交性较低的图利型、以及社交性和目标性均较低的散裂型。个人认为我们公司正处于网络型中社交性偏低的一类。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”；员工不习惯严格按照公司规章制度办事；当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策；通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突；最直接的现象就是：新工作的导入难度系数增大、人员流失率增加。同时，我们公司的发展正处于年青阶段，沉淀的东西还不是很多，精神财富急需要积累，这样就更需要一些实际行动或工作来给精神提供依赖。比如：优秀员工的大肆宣传、模范形象的树立等，而合理化改善可以作为其中一手段，正扮演着建设企业文化的角色。    我们先从合理化改善本身所具有的三大特性来看：    一：合理化改善的自主性。目前，伴随着QC小组活动的开展，改善活动越来越趋向于团队协作和高质量，而基层员工的知识层面和人员构成，成为该小组活动大范围展开的最大瓶颈；如何将现场大大小小的问题点以最小的代价实现最完美的解决才是工作的关键。体制上，QC小组作为团队活动，需要完善的流程和管理制度，并在改善完成后用完善的评价体系去考评；这样，相比日常合理化改善，持续时间长、团队协作配合度高、过程管理强度大就需要消耗更大更多的资源。这时，合理化改善的自主性就很容易体现出来。所谓自主，就是员工能独立和自发的完成改善要求，实现解决工作困难的需要，合理化改善的“三自”正是如此。    二：合理化改善的及时性。以前都说，时间就是金钱，用在现代的竞争机制上，就再合适不过了。现场的问题点不具有外向性，我们也只能通过现象去挖掘；比如机器漏油，找出管理上的日常保养工作不到位或是保养项目不正确等，而这些现象是短暂的。我们解决问题的时候就需要跟时间赛跑，从而避免问题的严重化，或是问题重点丧失。这时，改善的及时性，保证了问题点在发现初期就有合适的解决对策，并在第一时间得到解决。    三：合理化改善的多发性。所谓多发，是和交通事故中的多发有明显区别的。后者具有明显的贬义，而前者则是说，改善行为可以多次发生、随时发生、任何人都可以去主导发生，所以，我们可以看到，现在的改善项目有大有小，但遍布我们现场的每一个角落；指标有多有少，但有源源不断的项目申报涌现出来；改善的主导者也是没有级别的限制。另外，现阶段的现金奖励制度，作为前期的刺激手段之一，更是确保了改善的多发性。    在明确了以上合理化改善所具有的特性的基础上，结合我们公司所具有的企业文化的基础，我们可以判断并确定：现有企业文化的建设需要更多的、类似于“日常合理化改善”，这样的工作来添砖加瓦。一般，我们认为在推动企业文化建设的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的建设。    在日常合理化改善的运营中，通过组织学习、研讨会、指标考核、横向对比并发布现状信息等形式，首先获取了高层对改善内容和必要性的共识；然后通过更进一步的组织改善小组的，让中高层领导和技术人员亲自参与到改善方案执行过程中；借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。    同时，通过我们公司内部沟通，如厂报、网站、会议、文件、交流会等多种渠道、配以将会开展的知识竞赛、征文等各式活动，持续向我们的员工传达我们公司所倡导的改善主题，明晰的告知他们，我们需要进行改善的原因、方式、对个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工由于对改善工作的不了解而产生的疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式，从而促进他们对企业文化的建设达成一致，使之成为建设道路上的拥护者和实践者，提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观就更为轻松。    由此可见，我们的改善工作还需要更深层次、更大力度的开展，也只有这样，给我们的现场带来更多的舒适、让我们的效率得到更大程度的提升；而在我们的企业文化建设的道路上，走的更加游刃有余，前途更加美好。而我、还有更多的改善推进者，仍将以探索者的身份继续前进，为我们的企业文化建设做出贡献。 收起阅读 »

    TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。（如图1-3所示）


图1-3 TPM的9大活动
第一,TPM基石-5S活动
    5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二,培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
    教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三,生产支柱-制造部门的自主管理活动
     TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动
    全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五, 设备支柱-设备部门的专业保全活动
    所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六, 事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
    TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七, 技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
    没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八, 安全支柱-安全部门的安全管理活动
    安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
第九, 品质支柱-品质部门的品质保全活动
    传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品. 这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
    以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果. 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
    TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将"把生产线员工培养成操作能手; 把设备人员培养成维修医生; 把技术人员培养成各方面的专家"作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。 收起阅读 »

　　质量是企业的生命，无论产品质量、服务质量还是工作质量，结果和过程均决定企业成败。从邓正红企业未来生存管理理论来看，质量是资源配置、整合、运作的最终效果，而且是一个从资源量的配置、整合到资源（本文来自博锐邓正红专栏）质并产生新的价值的过程。因此，质量与成本、利润、价值息息相关。连接成本、利润、价值的根本因素是企业独特的质量理念和质量模式，这是企业软实力决定的。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，缺乏企业软实力的质量管理，只有成本和简单利润，唯有企业软实力指导下的质量模式才能为企业创造新的价值。　　在戴明质量管理思想之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种（本文来自博锐邓正红专栏）资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，一般的质量管理仅仅着眼于不出次品，高绩效的质量管理考虑了资源的成本运作，这两种质量管理态度都是从企业的环境生存和基本生存的角度出发的，只有卓越绩效的质量管理才显现出企业的核心生存，为顾客创造新的价值，而且把环境生存、基本生存下的质量管理提升到了精神追求，这是企业软实力与硬实力捏合的结晶。　　戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必（本文来自博锐邓正红专栏）须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大。本文发表于博锐|boraid|　　戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。而改善质量会导致更高的获利率。如果在提高获利率时（本文来自博锐邓正红专栏）牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。　　邓正红企业未来生存管理理论指出，企业软实力=共同准则+经营管理模式。质量管理所释放的软实力是什么呢？那就是企业所秉持的质量理念所形成的质量管理模式，追求卓越是一种高境界的质量理念，由追求卓越所产生的卓越质量模式就是质量软实力。　　卓越质量，是在满意质量的基础上发展而来的，它要求顾客对质量的感知远超其期望值，使感觉惊喜，而且质量没有缺陷，（本文来自博锐邓正红专栏）其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。卓越质量的提出，为21世纪企业的可持续发展提供了一种新的发展契机和发展模式，也为质量管理带来新的研究课题。　　卓越质量与满意质量相较而言，保留了降低资源成本，减少差错和缺陷，降低和抵御风险等一些满意质量的完美积淀，同时它更注重顾客需求，追求顾客价值，追求顾客满意和忠诚，依此来赢得顾客，进而争得市场。在卓越质量中其实隐含着一种顾客的主动性，以魅力、信誉、价值性来吸引顾客，（本文来自博锐邓正红专栏）顾客对质量抱以极大的希望与热忱。卓越质量不再局限于追求顾客对产品的功能性满意，而让顾客感觉产品富含生命力，能够更加体现自身个性，同时兼具了许多附加的和个性化的功能及服务。形象地来讲，卓越质量创造的是极具个性化、具备生命力、富含魅力、拥有可靠信誉和服务的“活”产品，这 显著不同于以往所创造出的产品。　　质量内涵随时代、社会经济的发展而不断变化。第一阶段，供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技术范畴。第二阶段，供大于求，消费者主导的质量：满足标准的产品不一定卖得出去，于是（本文来自博锐邓正红专栏）质量追求的是顾客满意。第三阶段，竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质量除使顾客满意外，还应注重差别化，追求具有独创性、有魅力的质量。第四阶段，经济全球化，战略性质量：“质量是顾客价值的核心”概念化，“通过质量顾客价值”被确定为企业的核心战略。
　　追求卓越，就是要把“没有最好，只有更好”的工作标准贯穿于企业经营管理全过程。突出细节执行，不断增强企业的执行力。 “要想时针走得准，必须秒针走得准。”倡导“追求卓越、创造和谐”，就是要立足岗位，围绕工作中的细节，大力提升管理绩效和工作绩效。因此，企业只有把细节管理作为（本文来自博锐邓正红专栏）提升企业管理水平、促进经济发展的有效载体，使细节的触角渗透到企业的每个角落，深入到每个职工的心中，企业的整体水平才能提升，各项战略部署才能得到贯彻落实，企业的整体执行力才能得到保证。 收起阅读 »

由于语言、专业、现场经验等诸多因素，中国企业没能准确把握“丰田生产方式”的基本理念。大野耐一说：“彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，实现这个理念要靠两大核心思想，即“JustinTime”和“自动化”。
值得注意的是，“Muda”、“JustinTime”、“自动化”等都是描述丰田生产方式的专用日语，在汉语中找不到，也不可能找到和它一一对应的汉字。但我发现国内基本上把它们分别译成了“浪费”、“准时化”和“自(人)动化”，用这些似是而非的中文汉字能把丰田生产方式的基本理念和两大核心思想从根本上讲清楚吗？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻碍我国TPS推广的主要障碍。
　　“Muda”不是“浪费”
　　“彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，准确地理解“Muda”是在我国普及和推广LEAN(精益)和“丰田生产方式”能否成功的关键。
　　“Muda”是大野耐一划时代的发现，“Muda”的发现成就了影响世界的“丰田生产方式”。大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。“广辞苑”(在日本最权威的辞典)中的定义是：“无用的东西。无益的东西”。
　　在日文中也有汉字“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。用日文的定义比较一下，就能清楚看出“Muda”不是“浪费”。
　　在中国，把“只能使成本提高的诸要素”的“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。加之文化的不同，国人不愿接受“浪费无处不在”的现实，因为贪污和浪费是极大的犯罪、浪费可耻等已深深刻在中国人民的心中。从感觉上说，“浪费”有明知故犯之嫌，而“Muda”是大野耐一划时代的发现，在没有经过培训之前人们往往是不知道的。所以，当你去帮别人排除“浪费”时，他们会抵触，因为他们认为自己很“节约”，哪儿来的“浪费”？谁也不愿承认自己有“无益地消耗人力、财力、时间等”问题吧！反之，当你去帮他们排除“只能使成本提高的诸要素”(Muda)时，应该受到欢迎吧！
　　如果在源头上不能准确把握，将来会越走离目标越远。
　　“JustinTime”不是英语
　　JustinTime是丰田生产方式的两大支柱之一，但它不是英语。
　　丰田喜一郎对JustinTime的最早表述：“像汽车产业这样的综合工业，在汽车组装作业时，最好能使各部件JustinTime地集中在组装线旁边”。
　　大野耐一对JustinTime的说明是：JustinTime是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。现在连美国人也原封不动的使用了。
　　大野耐一对JustinTime的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“0”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。
   “自働化”而非“自动化”
　　在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：
　　第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。
　　第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。
　　可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。
　　在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平准化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycletime)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？
　　TPS如同宗教
　　由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。
　　TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。
　　以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”
　　要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了。 收起阅读 »

最近論壇上感覺老是看見一些帖子：什麽體系的前途在哪？客戶服務真沒意思！現在感到茫然，沒前途，等等！1.我個人做過體系，做過客服，現在在一家臺企（作塑膠包裝的）馬上跳槽去汽車行業做客服。16949是自己掏錢學的，五大手冊也是自學。IE是我大學專業，做質量是自己找工作時想好了才選的！2.誰說做體系，做客服就沒有前途？有這種想法的應該都是和我差不多大的（我83年出生）。以前我也茫然過，但是很快就找到自己的定位了：我不會在一個崗位、這樣一個濫公司做一輩子！那么我現在要做的就是要學到我想學的東西（針對自己的職業規劃）3.所以做體系時，去學各部門的具體運作，每個部門的知識都懂一些（財務除外。。），甚至現在主持月經營會議時，很多部門作報告時會問我的意見！做CS、客訴時，去了解公司產品、工藝，知道一些技術和現場管理（IE原因，5S、TPM等比較了解），更加得到鍛煉的是與公司內外打交道的技巧，起碼我做了一年的客訴沒和別人鬧僵過，特別是後半年，和現場、客戶關係一直很好。4.以上是個人的體驗，總結：現在做什麽和你的前途有關，但是不是決定性的。我們在中國不是日本，你不是一輩子都只做這個。我們要做的應該是首先知道自己想要什麽，想學什麽，想做什麽。之後才能有的放矢，在學校只能讀死書，現在雖然你會感到你做的事情很難，很煩，甚至沒有作用，沒有成就感等等，但是更加說明你這個崗位要求高，能學到東西，別人不配合說明你要加強與人交際的能力，客戶不滿意說明你本身水平不夠（技術上、‘忽悠’人上），老闆和上司不滿意說明你做事不能抓住重點，不能很好把握他們心理；你自己不滿意，說明你不夠上進，不夠進取，不夠自信！！5.說了那么多，其實就一句話：出現問題，先從自身找原因！不要抱怨工作、公司、別人！ 收起阅读 »

   本文通过精益生产方式下汽车零部件的供应模式进行展开，以满足汽车生产线的零部件准时化需求为基本依据，进而展开到内物流和外物流。最后结合汽车物流体系的整体规划探讨了准时化下的物流系统设计和规划方案以及考虑要点。     精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。     物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客――下工序”为主的理念。     一、物流运行模式     结合汽车生产的特性，整体流程图如图所示，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流大致可以按图中所示的四种情况。     1、同步物流     同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。     2、循环物流     循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产计划，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，采用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。     3、中继地物流     中继地物流与循环物流的区别在于采用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。     4、外调模式     一般而言，随着全球化的趋势，由于汽车产业分工的不同，技术进步等各种因素，汽车零部件采购途径的多样化，也会出现国外调运的零部件，在这种零部件物流的模式下主要是需要考虑到采购周期的问题，一般需要以一定量的库存为保证，在订购量上除了以虚拟生产线为基准外通常需要考虑生产能力，月度计划以及中长期计划这些因素，需要结合起来进行考虑，确定经济订购量和订购时间。     那么在所有类型的零部件都按照规定的量和规定的时间分批次集中到主机厂之后，需要以什么样的物流形式送至生产线上呢，如上图所示，采用的是进度吸收的模式，即生产线上生产了多少台车，就再补充多少零部件，这样就能保证准时供应需要的零部件规格和数量，同时对应特殊零部件设定PARTS CONTROL STORE（PC STORE）区域，然后采用分拣的方法将进度吸收链送至SPS（SET PARTS SUPPLY）区域的零部件按照每一台的规格分拣然后送至生产线上进行组装。通过这样的方法，以此反映到外部物流上，就形成了精益生产模式的物流体系，看不到仓库，有效的减少和控制了库存，生产完全在一种是在一种有机的整体下进行运转，同时将供应商亦转入其中。     二、物流系统的设计和规划     在外部表象上，各物流运行完全是在一种无形的控制当中，各机能有效运行，那么这其中最核心的部分就在于如何确定准时化下的适当的时间和适当的量，这是精益化生产下物流系统最核心的需要解决的问题，一切都应该以这个出发来进行设计和规划。除去外部条件（如供应商的远近，选择，能力，外购品的周期等）这些自然因素之外，笔者认为应该从以下几个途径来着手考虑：     1、内物流系统与数据库模块     最主要的功能是需要设定按零部件的编码规则制定的各零部件的存放中转区域，厂内零部件调运途径和路线以及频率和个数等数据库。     2、外物流系统与数据库模块     设定外部供应商的物流自然时间，各路线的物流自然时间。标准包装规格下，各零部件的标准收容数、标准数量，各运输卡车与零部件的自然组合对应的装载效率，同时按照虚拟生产线提供的零部件数量和时间设定一定周期内各物流单位所分配的区域以及最佳物流组合方式。最关键之处是根据生产的自由变动能够自由安排最佳物流组合方式和选取最佳物流路线。     3、生产控制系统与虚拟生产线构成系统模块     生产控制系统需要根据生产计划来设定日周期内的生产台数，以及各车辆的生产规格和零部件指示信息。将整个生产按照生产工序的不同分为若干个整体，根据生产线的布局和能力确认每种车型在每个整体中的标准生产周期。同时按照平准化来初步确定车辆的生产顺序，使生产能力和零部件的供给都达到有效的均衡。虚拟生产线模块通过日生产计划确定一个长周期内生产车辆每生产阶段的具体时间，什么时候进行焊装、什么时候进入总装等等，同时这个虚拟生产线根据每日的生产情况和近期内的生产计划调整进行自动调整更新，以此总是保持最新的数据，与顾客的需求和市场的变化相呼应。     4、零部件采购系统（订单系统）模块     零部件采购系统，在这个系统模块中，其实需要结合上面三者来进行运算，制作订单信息，通过内物流系统模块指示进入主机厂后的操作模式，通过外物流算出物流时间结合虚拟生产线零部件需要的时间从而得出发送的时间和发送的路线，同时通过三者的有效结合计算出订购量。最基础的运算依据是根据虚拟生产线的进度，同时考虑各种零部件的物流周期来决定使用虚拟生产线的长度，这样物流的周期就直接决定了生产计划以及订单变更的范围，所以在精益生产方式某种程度上只有物流周期才是直接决定了按需生产指标的达成率。同时该模块仍然需要考虑采购周期长的零部件订购方式，通常通过主生产计划来结合制定。     总之，准时化物流系统规划一定要抓住如何得出最准确的所谓的合适的时间和合适的量这两个关键点，一定需要按照精益化的理念“拉动式”的生产体系出发，从生产线进行延伸，通过将各种影响因素进行最终集成，总体分析，采取“可变”的物流方案最大限度的在满足“顾客”所需的基础上降低物流成本。同时需要注意到这一切都需要建立在各种标准化的基础之上，例如包装的标准化、物流卡车的标准化、生产节拍与车型结合的标准化等等。将以上各种因素结合起来进行整体系统规划一定可以达到“按需生产”模式下，精简的准时化物流体系。 收起阅读 »

    在我们所工作所接触到的制造企业，由于市场需求旺盛，往往面临着有订单却由于生产不出来交不了货的窘境。于是要提高产能，几乎所有的企业经营者想到的办法就是要增加人员和设备，盖厂房，或者简单说就是增加资源的投入从而达到增加产出、提高产能的目的。在我们工作实践中却认识到提高产能并不是只有投入资源一条道路，而且决不是首选的道路。因为在我们现在的制造企业现场，资源的利用尚普遍存在着浪费，资源可利用的潜力也没有得到充分的发挥。现场资源未得到充分利用的原因一方面是我们的思想问题，认为当前的状况就是这样了，没有意识到可能还有完全不同的生产组织方式；另一方面原因是我们制造企业现场管理基础薄弱，从而使妨碍产能提高的浪费无处不在，而我们却或者视而不见或者有心无力。如何提高产能，我们在工作实践中形成了一个系统的思路。我们把产能提高工作放在三个方面，首先是推行拉动生产和优化产销流程；其次是通过寻找和消除现场存在的浪费，提高产能；第三是针对现场岗位进行分析和攻关，充分挖掘现场资源的潜力；最后才应该是投入资源。在这四方面工作中，生产线平衡应是贯穿其中必须遵守的原则，量化分析则是主要运用的方法。
    我们首先对生产线平衡做一个阐述。我们看到一个工厂，一件产品最终出厂要经过冲压、焊接、机加工、油漆和总成装配五个车间，每个车间里又要经过十几或几十道工序不等，每一道工序都面临着单位时间内能够生产多少件产品的问题，也就是说每个工序产能多少。我们发现以前这个工厂提高产能，是一哄而上，就是各个车间，或是各个工段，甚至各个工序各自为战，从自己的需要来提高产能，这样能够提高工厂的产能吗？工厂的产能是单位时间内生产出的最终产品的数量，不是某个车间，或是某个工序生产的数量，工厂的产能就如水桶里的水，车间和工序的产能就如组成水桶的木板，决定水桶可以装多少水的不是最长的木板而是最短的木板。因此在提高工厂产能时，应从整个工厂的生产流程着眼，尽量使工厂所有工序的生产节拍（通常是工序生产一件产品的时间）相同或接近，只有这样提高产能才有意义，否则仅仅是某一车间或某一工序提高产能，只会增加车间和工序之间的在制品库存积压，并不能提高单位时间内最终产品的产出。我们有了生产线平衡的思想后，我们就知道提高工厂产能的重点是提高生产能力最薄弱的工序的产能，也就是我们说的消除“瓶颈”，而且一旦我们开始消除“瓶颈”的工作，我们就会发现这是一个持续的过程，因为当我们消除了最初发现的“瓶颈”后，新的“瓶颈”又出现在我们面前，在我们不断消除“瓶颈”的过程中，我们工厂的产能在一步步提高。    但是仅仅具备了生产线平衡的思想，并不能保证我们能够顺利的开展提高产能的工作。我们在工作中发现，很多管理人员有生产线平衡的理念，但是他们很难准确的确定“瓶颈”在什么地方，他们只能凭经验或感觉，而这样做往往是错误的。为了准确确定“瓶颈”和为下一步针对性的制定提高产能的措施，我们必须对现场每一个工序进行量化分析，掌握精确的数据。    现场产能量化分析是一项工作量大、细致的基础性工作，这其中最基础的工作就是工序生产节拍的测量。如何科学的测量生产节拍，需要事先有明确的方案，因为生产节拍包括了生产准备时间、步行时间、设备工作时间、人员操作时间和等待时间等等，每个工序测量多少次，让什么人操作，这些问题都要事先得到确定，否则测量的方法五花八门，得到的数据将无任何用处。而实际上，测量工序节拍，还对现场的另一项基础工作提出了要求，就是每个工序岗位操作的标准化，没有这项工作的支持，节拍时间将不能稳定，生产线平衡就无从谈起。    当我们测量节拍获得现场的准确数据后，我们可以计算出人员时间利用率、设备利用率、生产周期等指标，这些指标揭示了我们现场管理存在的问题和资源利用存在的浪费，帮助我们找到改进的方向。当然，仅有数据和指标是不够的，我们要根据指标揭示的问题和指明的方向去观察和分析现场，找到具体现场存在的问题，为什么人员时间利用率、设备利用率低，生产周期过长等，然后我们要针对这些问题制定措施，解决问题，提高指标水平，产能就得到了提高。获得现场的准确数据后，我们还可以绘制工厂的生产线平衡图，找到“瓶颈”。而消除“瓶颈”则需要从减少现场存在的浪费和挖掘资源的潜力两方面入手。    我们明确了生产线平衡的原则，掌握了量化分析的方法后，就可以寻找和消除现场存在的浪费；针对现场岗位进行分析和攻关，充分挖掘现场资源的潜力；最后才是投入资源来提高工厂的产能。因此，解决指标所揭示的现场问题和消除“瓶颈”都需要现场管理人员对我们生产现场存在的浪费有清晰的认识，并树立强烈的减少甚至消灭浪费的意识，正是因为浪费使我们在效率、质量和成本无法取得优异成绩。制造企业首先应该思考如何通过消除企业内部存在的浪费来提高产能，而不是盲目的投入资源。随着市场竞争的日趋激烈，对资源粗放利用的企业将无法在市场中立足，盲目的投入将使企业在随之而来的市场竞争中面临巨大的成本压力，于是企业为尽快的降低成本，又会走上降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期超负荷使用设备、甚至以次充好的“降成本”的道路，这样无异是饮鸠止渴。因此，中国制造企业必须走出简单的通过投入资源来提高产能的误区，真正把精力放在提高企业管理水平，提高企业利用资源的能力，这样既提高了产能，同时夯实了企业基础管理，形成了企业持续发展的长期竞争力。 收起阅读 »

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既\"效率高、不易错\"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
★以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
★高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
★对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
★目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
★目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家\"都能用、都好用\"是实施目视管理的重要之所在。 收起阅读 »

A:5S 导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
B:5S 导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应将生产与5S 割裂开来，更不应将两者对立。5 S 的推行，其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入5S 正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗？
A:我是车间5 S 推行骨干，如何在本车间有效推行5S ？
B:车间5S 骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S 推进的成效。因此，车间5S 骨干应:
（1 ）努力学习5S相关知识，积累经验。对5S 的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
（2 ）及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
（3 ）对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
（4 ）利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5 S 知识，营造良好氛围。
（5 ）请推行办专家到现场诊断、指导，不断改进。
（6 ）组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
A:5 S 是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？
B:通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
A:我们企业在ISO9000 认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
B:原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S 作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000 体系的一部分。但正因为5S 是现场管理的基础，先导入5S 管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000 体系会有效得多。有些企业在ISO9000 认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S 推行的时间较短，宣传、教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5 S 管理效果不理想。
A:我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
B:这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的决不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到5 S 的推行中去。
A:如何让大家体会到5S 的好处，然后参与到5S 活动中？
B:宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S 基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到5S 活动中，是无法真正体会到5S 的好处的。所以应该先“动起来”，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀地说：“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5 S 给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。
A:5S 带来那么多“额外”的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
B:首先，5S 并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S 的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
A:有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
B:在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
A: “整理”被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
B:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是“不要”物，也不能简单的“一扔了之”，而要按规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样：扔掉了或藏起来了。
A: “三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
B: “三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是，这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以，只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施“三定”原则。
A:有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
B:这里需要说明，成功实施5 S 的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S 必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S 推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦得干净不会扣分；但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
A:5S 有无固定的模式？
B:这是在推行5S 的过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S 没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5 S 的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
A:在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
B:有必要，目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我：我乘车去；可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象：如果一个城市没有路标，没有门牌，初到那里的人会怎样。目视管理中的标识的作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
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(大家好！这是本人在网上看到的一篇文章，不记得在哪里看的了，希望对大家有帮助)KJ法KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram） KJ法的概念 　　KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。 　　KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。 　　把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。 KJ法的来源 　　KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。 　　川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相 结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行 的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。 KJ法的运用范围 　　KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中： 　　①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 　　②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。 　　③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 　　④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 　　在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： 　　①制订推行全面质量管理的方针和目标。 　　②制订发展新产品的方针、目标和计划。 　　③用于产品市场和用户的质量调查。 　　④促进质量管理小组活动的开展。 　　⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 　　⑥调查协作厂的质量保证活动状况。 KJ法的实施步骤 　　1.准备 　　主持人和与会者4～7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。 　　2.头脑风暴法会议 　　主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。 　　3.制做卡片 　　主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。每人写一套。 这些卡片称为“基础卡片”。 　　4.分成小组 　　让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。 　　5.并成中组 　　将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。 　　6.归成大组 　　经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。 　　7.编排卡片 　　将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。 　　8.确定方案 　　将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。 KJ法的应用流程 　　原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。 　　适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。 　　优点：解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。 　　困难：需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。 　　1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。 　　2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。 　　3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。 　　4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在 不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。如果问题 太多，可以延长时间，但中间需要休息。 　　5.汇集问题－脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果 有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。 　　6.分类整理－此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。 　　7.排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。 　　8.责任划分－将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示◎参与部门标示以○。 　　9.构思方案－由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。 　　10.效果确认与跟进－根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。 　　11.标准化－如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力－知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。 KJ法与统计方法、SQC法 　　将KJ法同质量管理中的统计方法，用表1和图1的形式加以对比，从中可以掌握KJ法的特征。 　　表1 KJ法与质量管理中统计方法的对比KJ法                                            统计方法 发现问题型                                       假设经验型 不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题        把现象数理化，依靠数据资料掌握问题 侧重综合，特别是不同性质的综合                  侧重分析和分层 从概念出发进行归纳                       用理论分析问题 以本国的语言文字作为思考方法的基础          西欧式的思想方法 　　KJ法在维修质量管理中的主要用途表现在以下几个方面。 　　1.用于认识事实 　　在未知和无经验的情况下，事物色杂乱无章的，必须弄清每一个有关的事实，冷静分析掌握的实际资料，决不可从既定的概念和假设出发看问 题。关键在于掌握事实，力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。深入现场，亲眼看，亲耳听，亲身体验观察，这些做法是掌握事实的最好方法。 　　在把握观察到的事实整理成语言文字资料时，应避免抽象化、要尽量具体。如诺抽象化则免不了要进行思考和判断，这样一来资料可能夹杂着整理者的主观意志。 　　图1 KJ与SQC法的同异 　　    　　2.用于形成构思 　　这里所指的是零出发来总结自己的看法。在这种情况下，即需要很好地掌握事实，又需要认真的思考。不仅事实的资料，连意见、想法等的资料 也要收集。在整理这些资料作图时，事实与想法可以混合使用；但在资料收集阶段，哪些是事实，哪些是想法必须予以明确。最后对所有的资料用A型图解法去归 纳。 　　3.用于打破现状 　　这种情况与用于形成构思相同，前者是从一无所有的状态出发，后者是从打破现状出发。只有冲破旧的体系，才能摆脱思想上的杂乱状态，进行再一次构思。 　　打破现状即是打破旧有概念。要做到这一点，对于没有经验者，应加强对事实的反复认识，尽量收集不同的意见；不要轻易放弃已有的想法，而应加以分解，使之资料化。 　　4.用于彻底更新 　　在学习和仿效前人构成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。阅读前人的著作和文献，融合贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。 　　5.用于筹划组织工作 　　单纯把各方面的人员集中还不能解决问题，必须使他们相互了解，按照KJ法向其他成员说明，以达到相互理解，促进工作的目的。 　　6.用于彻底贯彻方针 　　领导者要使自己的观点和方针得到贯彻，可以根据讨论所得到的语言资料做出归类合并图，以口头发表形式向下级传达自己的方针，并可反复进行，以达到彻底贯彻的目的。 实例分析 　　日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。 　　第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。例如。 •        有时没有电报用纸。 •        有时未交接遗留工作。 •        如果将电传机换个地方…… •        接收机的声音嘈杂。 •        查找资料大麻烦。 •        改变一下夜班值班人员的组合如何？ •        打字机台的滑动不良。 　　第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如： •        其他公司有的已经给接收机安上了罩。 •        因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方…… •        有人捂着一个耳朵打电话。 　　上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。 　　在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。 　　将加急发报稿误作普通报稿纸处理。 　　接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。 　　第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。 　　科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。 　　需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。 收起阅读 »

最早提出全面质量管理的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他在著作《全面质量管理》指出，质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目，20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Contrl)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在世界范围内，这些思想和理念发展到现在已经相当的完善，我们应当学习别人的长处，身为一位质量部长，应该把这些优秀的思想和我们企业的具体实践相结合，努力找出适合顺威生产的质量管理方式。    20世纪50年代以后，市场行情发生了重大变化，产品质量已经从卖方市场逐步转向买方市场，就是产品的质量以客户的希望为中心，强烈的关注顾客，并持续改进，长期达到客户满意之目的。所以全面质量管理要从产品设计的源头出发，发动全员关注，从来料到制造、检测及使用进行全面的监督和控制。关键是要强调以全员为中心，鼓励和培训员工自觉主动地去发现和解决问题。一般来说，企业的质量管理包括：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）等；很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质部的核心工作是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果使产品流向客户，引起了严重后果。    在一个生产制造企业，作为一位质量部的主管，要保证和控制好产品质量，我认为要带领品管人员从以下几方面做好：    一、首先要了解客户，深谙客户需求，不论从现在还是未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。不了解客户就像夜晚行车无灯光一样，猛闯猛撞，心中无底。了解顾客，才能胸有成竹，大胆裁决评判，遇到棘手问题不会束手无策，正如兵法所云：知己知彼，才能百战不殆。    二、产品设计的参与和协助，一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，实验改善到位才能避免生产时大量问题的出现。    三、进厂材料的控制，这关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，深入供应商的生产车间，还很能找到许多问题的真正根源。对一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体问题具体分析。像我们顺威这样发展了15年风扇生产厂家，本身的实力也达到了一定的阶段，对于那些固定的供应商，必须定期派一些技术人员到厂家进行持续的指导和改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的。要和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺等等，这也是自身发展的需要和保证来料质量的根本做法。    四、生产中的制程控制。一般来说，如果前面三部分没有出现问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就OK了。这只需要做一些定时的、常规的检查就行。但是，一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。    五、推行PDCA循环管理法。PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。    PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均会提高一步。    PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。最后，要发动建立QC（Quality Controller）小组。质量管理小组(QC小组)是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的方法开展活动的小组，它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC 小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，有利于增加团队合作，提高员工士气，可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋，有助于提高员工素质，预防质量问题和改进质量，塑造充满生机活力的企业文化。全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的，而精益生产是强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标；同样，TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道，产品的质量不是检测出来的，而是生产制造出来的。所以，从某种意义上说，质量部门不仅仅是一个检测部门，应该发挥其主观能动性和创造性，提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题，并且要在某种程度上能解决问题。    一个企业的精神和文化在很大程度上是受领导人的气质和思想影响的；同样，一个部门的理念和精神面貌往往是的部门主管的意志来决定的。产品质量的优劣关系到一个公司生存和发展，身为质量部的主管更是责任重大，要时刻想着产品质量改进和创新之道，最大限度地解决现实存在的问题。正如克劳士彼在《质量无泪》中所述，产品是否改进质量就取决于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量，只有这样，我们公司的产品质量发展之路才能越走越远。                                                       2007年5月13日 收起阅读 »

2008年2月29日，朱兰研究院发表公告，朱兰博士于2008年2月28日逝世，享年103岁。这位现代质量管理理论和实践的先驱者为改善人类社会的质量作出了巨大的贡献。朱兰在中国留下了怎样的足迹，他的质量管理思想对我国产生了哪些影响？近日，记者采访了朱兰博士的中国友人———中国工程院院士刘源张。约瑟夫·M·朱兰，美国质量管理大师，也是举世公认的世界级质量管理大师，被誉为质量领域的“首席建筑师”。在70余年的管理实践中，为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。他提出了著名的质量计划、质量控制和质量改进的“朱兰三部曲”；由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为“质量管理的圣经”，为美国制造业在过去30多年中所取得的成就作出了重要贡献，对战后日本的经济复兴和质量革命的推动也起到了巨大的作用。他也因此获得了包括20多个国家、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。启发探索的两句话“我不会忘记，我想，中国的质量工作者都不会忘记，他对中国的质量所给予的关心和忠告。”谈起朱兰博士，刘源张院士回忆起了一段记忆犹新的故事。上世纪50年代初，刘源张在美国读书期间，《朱兰质量手册》是必读的参考书。1956年他到日本时听说，有两位美国的质量管理大师深受日本企业界的欢迎，一位是1950年到过日本的戴明博士，另一位就是在1954年来日本讲授过质量管理课程的朱兰博士。同样是深受日本企业界欢迎的质量管理专家。“他们两位讲的有什么区别，对日本的企业界产生的影响有什么不同，我很想弄清楚这个问题，也总想能见见他们两位。”如他所愿，这一天终于到了。1982年3月21日，朱兰博士访华。22日晚，中国质量协会设宴招待朱兰博士，刘源张作陪。“这是我第一次见到他，当时他已78岁高龄，但精神抖擞，谈吐爽快。”3月22日，朱兰博士上午作报告，下午去首钢参观，刘源张全天陪同。“报告中有两句话给我印象很深。一句是，工人已不再是决定质量的重要因素了；另一句是，标准化虽然很必要，但是它有阻碍创新的缺点。这两句话着实让我苦恼了好一阵子。” 原来，那几年正是刘源张努力宣讲和推行全面质量管理的时期，他的观点是，质量掌握在工人手里，标准化和质量管理是表里一体的关系。“但是质量大师公开说了如此相反意思的话，我应该怎样去理解？”带着疑问，在陪同朱兰参观首钢的路上，刘源张向他讨教。朱兰推荐了他的几篇文章给刘源张。“看了那几篇文章后，我幡然领悟。”刘源张说，朱兰眼中的质量不只是个技术问题，而更是个经营和管理的问题。企业的管理层不应把质量仅仅看做是技术人员的职责，而应该是自己的首要职责。“但这并不是置工人于不顾。”刘源张回忆说，1999年美国的《质量文摘》杂志发表的一篇《朱兰跨世纪近百岁人生采访记》中介绍，朱兰认为工人不应只是独立地干管理层交代下来的活儿，而是应该参与计划的制定。朱兰主张要培养团队精神，要组织质量管理小组，要把教育培训重点从工人转向经理层，尤其是总经理，以便使工作在上下道工序的连接中完成。“我很感谢朱兰博士，他的两句话启发了我对中国质量管理的思索和探索。”刘源张说。醍醐灌顶的质量定义1982年3月的最后一个星期，朱兰博士在首钢为中国的质量工作者举行了正式的讲习班。第一堂课，朱兰博士是从介绍他的身世开始的。刘源张介绍，朱兰出生在罗马尼亚的一个犹太裔贫苦家庭，父亲是一位皮鞋匠。8岁那年，全家移民到了美国的明尼苏达州明尼阿波利斯市。依靠半工半读，他完成了大学学业后去了芝加哥，进了当时的西方电气公司霍桑工厂检验科当检验员。他说因为从小受穷，又是犹太裔人，处处受人歧视，使他逐渐养成了不合群、要独立的性格。“20多年后，当我读到朱兰博士在2004年出版的《朱兰自传》时，更加深刻地领会了他努力用知识武装自己，最后成为质量管理领域巨人的原动力。”刘源张介绍，在后来的讲学中，朱兰对质量的重新定义，更让他们有醍醐灌顶的感觉：朱兰把以往对质量的“符合性”定义阐明为“适用性”的定义。“1982年还是计划经济时期，他的定义让许多听课的领导同志也大为赞赏。”刘源张说：“当时中国产品的大多数用的标准依然是原苏联的，随着社会的发展，标准急需改进，而改进标准的理论正要基于‘适用性’这一定义。他的质量管理思想甚至对我国质量管理机构的建设也产生了很大的影响。”朱兰博士生前，上海质量管理科学研究院院长唐晓芬曾到美国拜访过他几次。每次回来，都要给刘源张说一说见到朱兰的情况。有两件事令刘源张深受感动和鼓舞。一是凡是从中国去的人士，朱兰都愿意见；二是每次见面，朱兰都会祝愿中国的产品质量和质量管理好上加好。“我希望，我们中国的质量工作者要记住他的祝愿，把我们的产品质量和质量管理做得更好。”刘源张说。 收起阅读 »

质量文化是企业文化的基础——在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲中国质量协会副会长   艾丰  2007年4月25日质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理质量经营质量文化，是一个递进的过程。质量文化，是全社会范围的文化，从政府到中介组织，从企业到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了企业文化。企业文化，包括了企业处理各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中基础部分应该是它的质量文化。我今天主要从第二个角度讲一些看法，所以题目叫做“质量文化是企业文化的基础”。第一点：质量文化是企业社会责任的基础。企业的最高宗旨是什么？这是企业的首要问题。凡是成功的企业，特别是持续成功和持续发展的企业，几乎无一例外，都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨，更不是唯一宗旨。我们中国成功的企业，绝大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。美国的安然公司出了问题，为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢？研究的结果，它的企业文化有问题。它的企业文化是把业绩甚至是奇迹放在第一位，要求人们要不断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的，创造不出来怎么办呢？这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风，现在也还有数字不实在的问题，其实都是文化问题。企业要尽到自己的社会责任，一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面，最重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来一直提倡的“质量效益型企业”，就是这种责任的体现和落实。企业的主要社会责任是什么？就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是这样的道路。质量不好，就是用过高的代价生产劣质的产品，这就是最大的浪费。质量不高，就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良，可以解释为用最小的代价生产价值最高的产品。所以，我们可以说，质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标准。目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题，而是增长方式问题。我们用过高的代价换取经济的增长。2005年，中国的GDP占世界的1/25，但我们消耗的钢铁占世界的1/4，消耗的煤炭占世界的1/3，消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长，中国的资源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题，包括宏观经济的质量和微观经济的质量问题。即，无论在宏观和微观上，我们都要力争用最小的代价去创造最多的财富。没有科学的质量观，也难以建立科学发展观。企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗——“首先是做对的事情，其次才是把事情做对”。我们企业首先也是要把社会和经济发展需要做的事情做起来，其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个大的企业集团，它有48企业，包括四个大的产业。我给它咨询时候，首先就提出要明确你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么？因为这个选择把企业的发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了，也就是把社会责任和企业发展结合起来了。在发展太阳能产业过程中，又把社会需求放在第一位，帮助农民利用太阳能，解决建筑节能问题。两年过去了，已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求，由于得到了政府的支持，它们的太阳能产业发展得很快。从微观的角度说，质量是满足消费者需求的程度；从宏观的角度说，质量就是满足社会需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握，首先来自企业的社会责任。第二点：质量文化是诚信文化的根基企业文化最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和“真诚到永远”联系在一起。诚信对于企业来说是什么？从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来说，它是企业最重要的无形资产。没有诚信，既不能很好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一个企业失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。诚信包括三个层次，第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法，信守合同。第二个层次是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店，吃饭的人点菜越多它赚钱越多，但讲风格诚信的饭店会告诉你，“您点的菜已经够吃了，再点就破费太多了。”这三个层次的诚信，并不是凭空建立起来的，不是靠空洞的宣传建立起来的，都要靠实实在在的质量包括产品质量和服务质量去落实。用质量造就诚信，分三个层次：可用。产品一定要具备它应该具备的合格的乃至优良的实用功能。简单地说，电视一定要能够很好地收看，空调一定要能够制冷和制热，汽车一定要方便驾驶，等等。可靠。产品的实用功能是稳定的，一定能够承受环境的变化和一定范围内的使用的变化。经得起时间的检验。不能有安全问题。可信。厂家承诺的都要能够兑现。不夸大宣传，不过分承诺，企业的诚信存放在哪里？存放在你的品牌里。造牌子有三种路线：第一种，主要靠宣传，甚至过度的广告宣传。第二种主要靠质量，但不宣传。第三种，主要靠质量，同时配合以恰当的宣传。第一种是下策，第二种是中策，第三种是上策。品牌的成名，实际是靠三个度——信任度、美誉度、知名度。信任度、美誉度是基础，没有这两个度的知名度是空中楼阁。而这两个度都是靠质量建立起来的。秦池的教训，三株的教训，值得我们记取。没有信任就没有企业的生命。而没有质量也就没有人们对企业的信任。所以，我们说，质量是企业的生命。对某些产品来说，质量就是生命，不仅是企业的生命，而且是用户和消费者的生命。医药、食品、飞机、汽车都是如此。第三点：质量文化是人本文化的体现。企业是市场竞争的主体。企业文化是市场竞争主体的文化。那么，怎样理解市场竞争？有人说“商场就是战场”。这句话只对了小一半。因为战场的两个基本特点——对手之间直接伤害、一方胜利以另一方失败为前提——商场都不具备。市场竞争的核心和争夺消费者和用户。怎样争夺消费者和用户？人们归纳说：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争。靠质量去争夺消费者。那么，什么是质量？现在中国的企业大多数还停留在消极的质量观的水平上。什么叫消极质量观，就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是什么？是产品的理化指标。认为理化指标合格了，就是好质量了。我认为，这比原来进步了，但没有真正到位。应该继续提升到积极的质量观，那就是质量是满足消费者和用户需求的程度。就这种意义上讲，对于一般的消费品，我认为，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。我买鞋的事便很能说明这个问题。……就这个意义上说，我们的质量问题，很多不是科技问题，而是观念问题，即质量观念不到位。电视机的遥控板问题。饭店的枕头问题。因此我们搞质量不能只有物，没有人，物是为人服务的，必须要花最大的力气去发掘、研究和满足人们的需求。访问日本送礼品的故事。需求成为我们创新的根据：亚都加湿器的故事。中国移动三个品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”的案例。第四点：质量文化是科技文化的落实。提高质量的根本途径是靠科技进步。科技进步是质量提高的最稳定的保证。许多质量问题，只有科技问题解决了，才能真正解决。科技进步带来的质量的提高是革命性的提高。这个道理大家都很清楚。科技落后，研发薄弱是中国企业最薄弱的环节。所以中央把自主创新作为我们今后的主要努力方向。怎么理解自主创新？第一点，“自”是谁？我理解，从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。所以，应该是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是中国的多个主体彼此结合的创新，是企业和企业的合作，特别是企业和科研单位结合的创新。青岛金王的蜡烛，淄博一个民营企业离子筛的创新都是企业和科研单位结合的成果。第二点，“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸收再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新可以理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。第三点，自主的“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要导致“自主知识产权”。“主”是归谁所有，归谁支配的问题。不是所有的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。从以上论述就可以得出认识上的链条：现代的质量意识，必须具有科技意识——现代科技意识必须具有整合意识——整合意识又必须具有知识产权意识。我说过，企业家是利用市场手段整合资源的能手。一个企业的文化，也应该是具有比较强的整合能力的文化。第五点：质量文化是管理文化的核心。企业管理的核心是什么？应该是质量管理。质量管理上不去，其他一切都谈不上。这方面人们已经说得很多了。我就不在重复。通过这么多年的对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的结果是把“质量管理”的提法，改变为“质量经营”。质量经营的概念对质量管理的概念要更加深刻广泛了。第一、企业管理必须以质量管理为基础。第二、质量管理贯穿到企业管理和经营的各个领域之中。第三、判断质量工作的好坏还必须以经营状况为标准。第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。因此，中质协每年评“全国质量奖”的时候，我们推行的是美国“波德里奇的卓越绩效考核体系”。这方面质量协会马林等同志是专家，我就不多说了。但应该明确的是这是企业质量工作提升的重点。第六点：质量文化是职工素质的检验。邓小平同志说，质量是民族素质的体现。质量文化也是企业职工素质的体现。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。职工素质主要分心理状态、知识眼界、操作技能三个层面。我举几个例子：一个例子：90年代初我到日本去，在大商场看不到中国货。在一家大型百货点，我到了瓷器部也看不到中国货。于是我问老板，中国的瓷器很好，你们为什么不卖中国瓷器？他回答说：中国景德镇瓷器的瓷土很好，但做出来的茶具，六个茶碗不一般高。难道中国没有水平把六个茶碗做一般高？完全有能力做到。为什么没有做到？就是心态问题，责任心问题。一个例子：那次访问我还向负责日本出口的一个部长谈到日本不把好技术给中国的问题。他说，日本开始的也遇到这个问题。美国也不把好技术给日本。但日本主要靠自己通过素质解决这些问题。他在60年代到过中国北京，看见昌平手表厂的设备，他大吃一惊，当时世界最先进的加工设备，瑞士没有卖给日本的，都卖给了中国。他用放大镜看这些车床加工出来的元件，刀口切削得都很好，但就是粘上不少脏东西。他让工人清洗这些油污。清洗之后，原来脏的地方不脏了，但原来不脏的地方又脏了。这不是技术和设备问题，而是人员的素质问题，工人认为脏不脏无所谓。根本没有这种意识。这就是知识问题，不知道手表的清洁度这么重要。一个例子：北京长安街东段有两个大饭店，一个是国际饭店，一个是中国大酒店。两个饭店施工质量相差很远。从厕所就可以看出来。中国大酒店的瓷砖贴得很整齐，而国际饭店厕所的瓷砖贴得就不那么整齐，缝隙不直，小便池弧形部分的瓷砖常常有意外敲出的裂缝。国际饭店是由中国工程队施工的。在那些农民工看来，厕所搞这么好已经不可思议了，因为他们家的厕所是最简陋和肮脏的地方，为什么要搞这么好？这就是眼界问题，他没有见过高级厕所，根本不能理解厕所为什么要这样严格要求，所以你说什么他也不明白。海尔抓质量是从人素质抓起，他们首先抓的是不许在车间大小便。如果职工认为在车间可以大小便，在工厂可以随地吐痰，还谈得上什么质量？一般人认为我国汽车企业和外国的差距主要是技术问题。但吉利的李书福告诉我，主要是职工的素质问题。职工素质跟不上，先进的设备用不好，好的技术发挥不出来，质量仍然上不去。所以，他花了很大力气抓职工的培训。为了能够满足培训的要求，他们首先自己办了学校。现在要求职工必须达到大学和大专毕业的水平。所以，质量文化应该是学习文化，应该把职工培训作为最重要的事情来抓，要把企业建设成学习型组织。第七点：质量文化要提升到品牌文化最后我要说一点：质量文化一定要提升到品牌文化。我通过质量万里行形成了两点认识：第一点，质量问题主要不是认识问题，而是利益问题。谁不知道应该搞好质量？谁不知道搞假冒伪劣不对？都知道。那为什么他不好好搞质量而去搞假冒伪劣？就是利益所致。所以解决质量问题一定要解决利益问题，让搞好质量的获得相应的利益，让搞假冒伪劣的不仅不获利，还要倾家荡产。第二点，搞好质量的怎样获益？就要明白这样的道理：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争常常是通过品牌竞争来实现的。质量竞争的障碍是信息不对称。克服信息不对称这个障碍最有效、成本最低的办法就是信用。而企业的信用是存放在品牌之中的。企业不仅有好质量，还有响牌子，才能获得应有的质量效益。更不需要说产品的文化含量带来的效益了，那更需要品牌的支持了。文化含量是垄断利润。质量的基础是制造，或制造方面的问题。我们要全面认识制造和品牌的关系。我用写文章做一个比喻。写文章有三种方式：第一种方式：自己写文章，用自己的名字发表。第二种方式：自己写文章，用别人的名字发表。这就是秘书方式。第三种方式：自己出主意，别人写文章，用自己的名字发表。这就是首长方式。从知识产权的角度看，第一种方式制造者不吃亏不占便宜。第二种方式只吃亏不占便宜。第三种方式，署名者只占便宜不吃亏。我们应该提倡第一种方式和第三种方式。从一个角度看，质量支撑了品牌。从另一个角度看，品牌又支撑了质量。从自主品牌获得了更多效益，这是对质量的直接支撑。用自己的品牌可以把别人的技术和知识产权综合使用，就是对质量提升更重要的途径。在我国汽车界曾经有过一场大的争论。一部分人认为，中国汽车技术不行，所以中国汽车的质量肯定不行，汽车质量肯定不行，中国汽车的自主品牌也肯定不行。因此对中国汽车的自主品牌做了非常悲观的结论。另一部分人认为，目前中国汽车技术和世界先进水平相比肯定是有差距的。但正因为如此，更要发挥品牌对技术和质量的能动作用。我们有了自己的自主品牌，我们也就有了可以整合世界先进技术的平台。以自主品牌为依托，综合全世界的好东西，这样我们的技术，我们的质量都可以很快地提高。奇瑞、中华采取的都是首长方式，很快地提升了自己的技术和质量。上海汽车集团公司更直接收购了英国罗福汽车公司的全部技术，打出了自己的荣威的品牌，也是一个捷径。“中国的品牌，世界的智慧”，华晨汽车这个口号是很好的口号，它真正理解了什么是世界经济全球化。上面一共讲了七点：第一点，质量文化是企业社会责任的基础。是企业宗旨问题。第二点，质量文化是企业诚信的根基。是企业的品格问题。第三点，质量文化是人本文化的体现。是企业的精神问题。第四点，质量文化是科技文化的落实。是企业的水平问题。第五点，质量文化是企业管理的核心。是企业的管理问题。第六点，质量文化是职工素质的检验。是人员素质问题。第七点，质量文化要提升到品牌文化。是企业整体提升问题。总之，质量文化与企业的宗旨、品格、精神、水平、管理、素质、提升密不可分，所以我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化。 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   　　我国制造业信息化的大潮已经滚滚而来。它正朝着两个方向发展：一个是ERP、CRM或SCM等，另一个就是从产品设计、产品开发入手的CAD/CAM手段的拓展。相对于前者比较明确或者稳定的技术结构而言，后者还处在概念更新和不断发展的阶段。  　　经济全球化和工业信息化使制造业的竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻的变化，这些变化对制造业提出了严峻的挑战。为满足日益变化的客户需求，产品制造商需要从以生产推动销售的方式，转变到按客户需求订单安排生产的方式。特别是近年来兴起的企业外包业务和单一的客户需求的增加，生产厂商只有开展协同产品生命过程管理才能达到降低产品成本、提高产品质量、加快产品上市时间，以及为客户提供优质的产品服务。因此，可以断言：以产品创新为特征的制造业时代，需要PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）。  　　PLM：做企业信息化的基石  　　制造业企业在信息化建设中至少有四种类型的资产：品牌/商标资产、知识型资产、营运资产和有形资产，对应的技术分别是CRM、PLM、SCM、ERP等。对于无形资产如品牌资产、知识型资产的维护是企业信息化过程中不可缺少的重要环节。但对于知识型资产，与其说是一个新概念的诞生，不如说是强化人们对既有知识资产的重视，因为它已经存在于公司的日常活动中，而企业竞争力最重要的源泉就是基于创新的知识及其载体——各种产品。  　　因此，在制造业企业中信息化存在着以下四个系统。  　　第一， PLM。这是因为在以产品生产为主要经济活动的制造业企业中，产品开发过程占用了产品生命周期成本的70%或者更多，甚至在一项新的产品设计付诸生产之前也是如此。而ERP系统只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。新产品的开发工作在整个公司的经费支出中占有很大比例，特别是在整个开发项目中由于各种原因，如果新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，那么，它们就难以满足市场的质量要求；或者产品在准备上市时市场需求发生了变化而被取消，公司经费将被白白地浪费掉。    　第二， SCM。供应链是由供应商、仓库、作业和零售渠道等组成的一个序列，供应链系统可以优化产品成本与价值，它主要为企业的制造服务。  　　第三，CRM。CRM系统可以及时获取客户需求和为客户提供服务使企业减少“软”成本。  　　第四， ERP。它对企业的进、销、存进行管理，并主要表现在有形资产的管理上。我们从中可以看出，ERP、SCM、CRM企业管理类信息系统的推广确实简化和改进了各种商业规则，但是这些系统对提高制造商产品开发过程中的核心功能却没有太大的影响。因此，在企业信息化的四个系统中，PLM是企业信息化的基础，是企业需要花大力气推广的。那么，PLM与ERP有什么区别？如图1所示，PLM重点放在了知识产品或者说无形资产的管理上，而ERP的管理都发生在企业的有形产品推出之后。在ERP系统中有形的产品库存越少越好，在PLM系统中则希望无形的产品尽量多。ERP管理无形的数字化知识产品则显得有些无能为力。
        产品生命周期管理的具体内容  　　PLM是一项对所有产品相关数据进行管理的技术。它将设计和制造工程师所使用的数据全部统一放置在一起进行管理，也就是通过构筑产品信息数据库，建立一个统一的产品研发系统平台。在这个平台上，所有参与设计的人员通过浏览器就可以共享所有的设计文档与信息，并通过浏览器来共同完成某产品的开发设计工作。PLM可以根据不同的需求，实时地提供个性化的技术信息咨询服务。企业的员工、企业的最终用户和合作伙伴等，都可以跨越时空的限制，参与到企业产品研发设计的各个环节中来，使其产品从最初的设计开始就充分体现用户的需求。这样一来，生产出来的产品才能最大限度地满足客户的需求。同时，产品的设计信息将直接进入到企业的生产制造系统，与供应链上的采购、生产、销售、商务各个环节联系起来，从而简化了流程、缩短了新产品从创意到上市的时间周期。而PLM中的核心是协同，它包含了CAD、PDM（Product Data Management,产品数据管理）等不同层次的信息系统。其中，CAD主要用于企业内部，PDM主要用于企业部门之间。  　　PLM不是一种现成的工具，而是面向产品创新的一种知识管理和流程优化的理念，同时又通过各种工具得以实现。实现PLM基础包括以下五点：  　　以流程为核心进行针对行业的业务流程优化。此时，对于CAD产品已经不能简单地看作一种开发工具，而是一种思想和方法的载体。重新规划流程，将使得传统CAD产品能够纳入到系统的全相关性指标中，能够对产品的设计/工艺/制造的全过程有着预览全景的了解。  　　协同工作环境。提升3D技术的应用水平，实现产品信息的全程数据共享的协同作业的环境。  　　对知识型资产的要素进行分解。IBM的3D PLM的知识体系是以PPR（Product--产品、Process--开发的流程和制造、Resource--资源）为中心的信息管理框架。利用PPR定义用于描述基本要素的数据格式，实现标准化作业、信息化制造的底层数据基础。例如，加工一个散热器片，不仅仅是其几何空间的描述，同时还需要定义如何加工的信息，相关材料、甚至自动专家的信息。又如，当加厚肋板的时候，系统将自动提醒成本可能会超过20%的信息。这实际上是将整个制造过程在虚拟世界中前移，在数字世界完成各种制造模拟，以最大限度地减少实际生产造成的资源浪费。  　　知识管理。PLM是一个管理思想从上而下的渗透过程。通过建立能够沉淀并被其他同事重复利用的知识型资产，使得公司在前进的过程中，许多优秀的创意和经验、教训都会沉积到公司的系统中去，使得操作者能大大降低时间。因此，"第一次就做对"(Right First Time)已经成为知识库的一个目标。
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                          精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
                  　　一、精益质量管理是质量管理新趋势                   　　在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。
                  　　在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。
                  　　随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
                  　　在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。
                  　　随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
                  　　二、质量数据分析是精益质量的基础                   　　质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。
                  　　狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
                  　　在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。
                  　　数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。
                  　　通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
                  　　三、精益质量管理基本工具介绍                   　　结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。
                  　　1、直方图简介                   　　直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。
                  　　直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。
                  　　在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。
                  　　对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。
                  　　2、控制图简介                   　　控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。
                  　　当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。
                  　　控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
                  　　控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。
                  　　3、六西格玛管理简介                   　　在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
                  　　达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。
                  　　Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。
                  　　当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。
                  　　在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
                  　　四、有待发现的质量数据价值                   　　精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。
                  　　精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
                  　　在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。
                  　　如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。
                  　　在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。
                  　　在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高 收起阅读 »

　　ISO9000族标准是国际标准化组织为适应国际经济技术交流和国际贸易发展的需要而制定的质量治理和质量保证标准，现已有１００多个国家采用。非凡是２０００年最新版ISO90001：２０００质量标准，具有适用性广、通用性强，对与质量有关的活动进行系统控制的优势，其核心内容是“使客户满足”。如今，贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重，成为企业证实自己产品质量、工作质量的一种“护照”。有关专家认为，“贯标”为广大企业完善治理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向国际市场找到了“共同语言”。随着中国加入ＷＴＯ，各行各业将加快推进国际标准化进程，“贯标”变得更加迫切。毋庸置疑，“贯标”不是万金油，不能包治百病，但通过“贯标”，增强了企业全体员工的质量意识与治理意识，明确了各项治理的职责和工作的程序，促使企业的治理工作由“人治”转向“法治”，真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了“以预防为主”；规范了企业的作业程序，明确了各部门和全体员工的职责和权限，预防并控制了不合格的发生，降低了企业质量治理成本；通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营治理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，提高了企业整体经营治理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学治理奠定了基础；贯彻了“以人为本”的原则，全面提高了员工的业务技能和综合素质，为企业长远发展打下了坚实的基础；围绕“让客户满足”及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满足度，提升企业的社会形象和市场竞争力。
　　但ＩＳＯ９０００族标准在企业的实际运用中存在很多问题，在对近10家企业重点调查的基础上设计了调查问卷，发出问卷100份，收回有效问卷62份，在被调查的企业中，其中国有企业22家，合资企业22家，外企14家，私营企业4家，调查结果表明，95以上的企业获得了ISO9000认证结果表明，但半数以上企业认为推行ISO9000效果一般，甚至无明显效果。国有企业在质量工具、方法应用、培训和治理层推动方面与外资企业相比有明显差距，80以上的企业仅有零星的质量改进项目，但执行效果一般。究其原因，认为主要在于以下几个方面：
　　1.缺乏质量理念支持。
　　2.缺乏监督考核制度支持。
　　3.企业的执行力度低。
　　现分别对以上三点进行讨论：
　　1.治理层只有真正熟悉到客户满足是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量治理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种一个质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念，大力打造CS的战略系统。当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。
　　2.一个好的监督考核体制能刺激质量治理体系良好的运行，那么监督考核制度如何来制定呢？企业应该充分利用好“目标治理法”，并将目标治理法与监督考核体制结合起来治理，将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门、课和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，切记不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标，应制定实现的具体实施措施和实施计划，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门、课、个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性，可以充分体现出部门、课、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同发展。对于企业其他的质量活动(如：QC小集团活动等)可采用奖励的方式。任何再好的制度，假如没有一个监督制度来进行监督就不能成为最好的制度。正如毛主席说过：监而不严，不如不监。但监督制度不能过于繁琐，要不然会影响制度的和监督制度的执行力度。
　　3.执行力是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，执行力的要害在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。ＩＳＯ９０００族标准要求全员参与，但如何让全员积极地加入到质量治理体系中来呢，这就要公司领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。假如执行力度不够就是再好的质量治理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。纵观全国中小型企业普遍存在执行力度低下的现象，其原因分析后可总结如下：
　　a.制度贯彻不够，虎头蛇尾。
　　b.治理制度不严谨
　　c.制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

　　d.制度在执行过程中，流程不合理。
　　e.工作过程中缺少良好的指导方法。
　　f.工作中缺少科学的监督体制。
　　企业在制定相应的治理制度的同时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的治理制度，才能更有效的推动质量治理在企业中的有效运行。
　　从以3点可以看出：质量理念、考核制度、执行力度之间是相辅相成的，缺一不可。企业在运行质量治理时要正确利用质量理念、考核制度和执行力度，不可只利用一项、二项或重点突出其中的一、二项而使它们之间失去平衡。 收起阅读 »

　　引言
　　中国和加拿大合作的重水堆核电站项目，工程总进度比计划提前112天，投资比计划减少了3亿美元，质量符合合同要求，可以说是保质保量地完成了。跟世界同类核电站工程项目比，工程各项均超过世界记录。
　　在整个建造调试过程中，ITP起了决定性的作用。
　　ITP的含义
　　ITP是InspectionandTestPlan(检查和试验计划)的缩略形式。
　　总承包商加拿大公司给秦山重水堆核电站工程带来了ITP表格形式，经过各方结合秦山项目的具体治理做适当的局部调整，形成以下的基本模型(见下页表)。
　　
　　ITP的应用
　　总包商要求分包商在建造调试期间统一使用这个表格形式。分包商根据总包商和美国的设计单位发放用于建造的文件包，按系统、专业及区域编制ITP。
　　整个表格分五个部分。第一部分是专业，图纸(确保图纸为最新版本)，机组号，待检查的区域，ITP编号，编制这个检查区段的ITP表格的人，日期等等。
　　第二部分，各个相关单位的具体检查员签名及对文件技术条件材料程序等的审核。这就是对先决条件的验证，先决条件的验证很重要，必须每个检查员都要进行核实后才能签署名字和日期，包括图纸、技术条件、材料等等的审核，质量控制程序编制完成，还有其他如储存搬运等。
　　第三部分，选择检查点检查项目是重点。从表中可以看出，分包商的质量检查员是百分之百地检查：监理单位可以选择几个点来检查；业主在监理单位选点的基础上，选择一些更加重要的工序来检查，如混凝土浇注前的最终检查是很重要的，可以避免重大质量事件的发生；在设备制造中，表现为组装前或大型设备扣盖前；在调试过程中，表现为系统联调前各个单机的调试检查。
　　记录一栏表示分包商在检查过程中所用的各种检查记录的表格编号，这个检查记录表格必须在检查填写前由上级和/或更上级质量检查员检查审核，以满足程序规定的要求。如技术数据偏差情况等等，能覆盖该工序的全部检查内容。
　　文件验证一栏是为文件的完整性及归档做预备的。包括现场通知令、变更请求单以及不符合项单等等落实和纠正情况必须在施工过程中得到解决，而且要在这个ITP表格后面附上，作为这个ITP的支持性材料，每一份质量记录在日常工作中就已经处理规整。图例一栏示意使得人们一目了然，见证点、停工待检点以及目检等等。
　　第四部分是确认ITP这个表格中所规定的全部填写完成后，证实这个工序符合规范等要求可以关闭，各层质量检查员签字。原件共有三份，分别由三层质量检查员保管，以利文件治理。
　　最后一部分是支持性材料。必须全面反映工程现场实际的情况，而且又要符合设计规范及技术条件的，责任单位和责任人是明确的。
　　以上是ITP的表格描述。这中间重要的一关是审查这个ITP本身的全面性。重要的几点必须要有，经常会出现问题的环节必须在表中体现，轻易被忽视的环节要加进去，做到记录完整。
　　在实际检查操作当中，要坚持天天巡检，在巡检中发现问题，顺便对于见证点也检查了，对于停工待检点则必须由承包商通知各上层质量检查员，各上层质量检查员在下一层检查员检查的基础上进行检查，这样有利于上一层质量检查员对下一层质量检查员的考察，因为人员资格问题也是我们必须注重的一个重点，全面考察下一层的质量检查员的资格问题、责任问题等等，当然，有时为了缩短检查时间，可以各层检查员在一起检查。
　　结论
　　通过上面的过程，可以看出，质量控制就是靠平时的点点滴滴积累起来的，为工程提前竣工打下了良好的基础，使项目提前进入运行，为缓解华东地区的电力紧张起到了积极的作用。
　　应该说，ITP的规范性、简洁明了、重点突出性、全面性，可以让它的使用更加广泛，为任何的项目治理提供模板，各位同仁在使用时，还要结合具体的情况来修改。 收起阅读 »

　　抛开咨询公司，由董事长亲自制定整个推进流程和制度、亲自编制项目文件带领员工学习、摸索并推进六西格玛管理，隆力奇恐怕是第一家。 　 由于业务链条很长，包括如化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具六个系列，这家以宝洁为学习对象的公司，依赖成本优势和对渠道的熟悉，在2005年隆力奇集团销量相比2004年增长了40%之后，公司庞大的业务系统的产品销售及开发、采购、计划、生产、储运等各个环节业务量进一步增加， 对于越来越庞大的业务链，这家国内最大的日化产品集团迫切需要实施内控管理，自2004年开始，隆力奇董事长徐之伟将在内部实施六西格玛管理提上日程。 　 “在生产成本上，GE通过五年的六西格玛，降了12个点的成本，提高了12％的盈利能力。”根据隆力奇的实际情况，徐之伟给公司设定的战略目标是，通过内部六西格玛管理，降低5%的生产成本。 　 2006年，除了和投资商谈判以外，徐之伟做出决定，在六西格玛项目上投入资金人民币500万元，他预计项目成功之后将节约5000万元成本。插位哲学 　 因为时局变化等原因，徐之伟的父亲携家眷回常熟老家种地，这一决定让隆力奇诞生在江苏常熟市，并且逐渐壮大成为资产规模人民币10亿元的民营企业。 　 “我是个农民，一看就知道，但我懂得如何插位。”1953年出生、今年53岁的徐之伟说。徐之伟出自农村，在解放后，徐的家庭经历了从家底殷实到“无产阶级”的转变，经历生活中的种种变数后，父母从小灌输给他的踏实学艺、靠手艺吃饭的思想，在徐之伟脑中根深蒂固。 　 徐之伟表示，他把实施六西格玛项目看成是生产和规模上的“插位”，“通过插位来提高自己、扩大公司能力”。 　 最初徐之伟从一家咨询公司聘请一位咨询员，负责给隆力奇的六西格玛管理制定一个大致框架，但三个月过去后，仍然没有音讯。徐之伟一家都是手艺人，缝纫、漆工、木工俱全，徐之伟是木工出身，在做工之前都会有一张图纸，再去操作，因为迟迟不见结果，情急之下徐之伟说，“如果你有理论，给我图纸，我来操作；如果你会，制作了图纸，你来做我参与，我需要的是有实操性的标准和流程。” 　 当天下午徐之伟接到对方的辞职信，后来徐之伟再没有聘请“高僧”来为自己的寺庙“祈雨”，他决定由自己来制定六西格玛规划，2006年4月，徐之伟一手制定的方案开始正式实施。 　 由于放弃使用“外脑”，徐之伟搜集了不少管理类的书籍，包括韦尔奇的六西格玛理论，从里边摸索方法，通过交易过程与生产环节，不断地根据书中介绍的内容来评估项目。 　 管理上的插位表现在，按照韦尔奇的方法，一家给隆力奇提供原料的叫做道康宁的国际公司，里边的一位负责人曾在GE有过五年的管理经验，徐之伟抓住这一机会询问了对方的做法。 　 同时，徐之伟还请来哈佛读过MBA的总裁、也是时代华纳的一名董事来给他讲课，时间两年，每年五天，学费十万，等于一天二万元。“我从他身上也学到很多东西，在商界的做人方法，处理问题的方式以及与客户合作的方法，他教了我很多东西。” 　 2002年，徐之伟报考复旦大学的EMBA，用一年多时间去不断地提高，来适应这个竞争，“这也算是一个插位，自身寻找空间。”降低5%生产成本 　 今年春节，徐之伟从大年初四就开始上班，首先对一个35个人制作250件产品的车间，开始实施六西格玛，根据六西格玛的方法对每一个工序进行设计。到初六晚上，通过3天的改革，可以达到27个人生产350件产品，截至4月初，徐之伟去评估分析成果时，已经提高到21个人便可生产450件产品。 　 接下来，隆力奇的六西格玛实施将从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。 　 按照惯例，从项目级别来看，在国外每个项目的回报是15万美元，这是项目衡量的标准；而在国内，一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业，后两者用于系统项目的衡量GE通过实施六西格玛。 　 在实施六西格玛的过程中，隆力奇在内部报刊上开辟六西格玛专栏，宣传六西格玛文化、理念、项目。目前，隆力奇每一个部门都制定了适合各部门的管理制度，包括公共的和专项的，如工作流程管理、项目管理、ERP和DRP管理、六西格玛管理、6S（增加“安全”）现场管理等等。 　 推行任何一个管理系统，根据其特征可划归为四个阶段：导入期、加速期、成长期和成熟期。从其他公司的经验来看，推行六西格玛，从导入期到成熟期大约需要三到五年时间，而隆力奇从前期制定框架到现在，刚刚步入导入期，还有很长的路要走。 　 在推行当中，如何形成六西格玛最重要的对人的激励机制、打消部门本位主义、让员工从心理上认同，而不是受行政压力被迫接受新概念，成为隆力奇实施六西格玛的关键。此前，在民营企业实施主西格玛的风潮中，往往效果甚微。 收起阅读 »

　　一、精益生产及其特点
　　精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织治理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。
　　1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动
　　精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供给中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。
　　2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
　　精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的爱好和创新精神，更有利于精益生产的推行。
　　3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
　　精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
　　4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
　　精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量治理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
　　从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织治理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。
　　二、传统生产与精益生产的区别
　　精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。
　　精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量治理上贯彻六个西格码的质量治理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存治理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
　　对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。假如传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
　　三、传统企业的精益之路
　　消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。
　　1．改进生产流程
　　精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
　　（1）消除质量检测环节和返工现象。假如产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
　　（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
　　（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法如同饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供给”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
　　同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
　　平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
　　实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tacttime）。
　　2．改进生产活动
　　仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产预备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
　　（l）减少生产预备时间。减少生产预备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切预备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
　　·列举生
　　产预备程序的每一项要素或步骤；
　　·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
　　·尽可能变内在因素为外在因素；
　　·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产预备的内在的、外在的因素，使效率提高。
　　（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
　　例行维修--一操作工和维修工天天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
　　猜测性维修--利用测量手四分析技术猜测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
　　预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
　　立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
　　由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
　　（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
　　3．提高劳动利用率
　　提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
　　提高直接劳动利用率的要害在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交培训，交培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交*培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
　　在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
　　间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
　　总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的治理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
　　四、传统生产向杨益生产转变示例
　　现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，天天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。
　　目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产预备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。
　　经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。
　　步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）
　　（取2个工作台，尚有生产能力剩余）
　　铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算
　　计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。 收起阅读 »

    摘要：作为质量管理工具，精益方法和6西格玛都得到了学术界的高度关注，并且其实用性和有效性在摩托罗拉和丰田等大公司得到了检验，然而精益物流和6西格玛管理各自都遇到了问题和困难。本文把精益思想和6西格玛相结合，应用到物流领域，形成了精益6西格玛物流，并阐述了精益6西格玛的四大要素和实施精益6西格玛物流的六大原则。s0100    关键词：物流；精益；6西格玛    随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；而6西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因此，只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益6西格玛应运而生。    1.精益6西格玛    虽然6西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。然而，我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。    精益6西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和6西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益6西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为：    ▲精益不能用统计的方法来管理流程    ▲单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入    一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和6西格码这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。    精益6西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：    ●在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括以下    四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。    ●改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在    于过程中而不是人；第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个    用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。    ●团队精诚合作以获取最大的产出。包括以下两点含义：第一、协作的技巧有：倾听、    头脑风暴、讨论、整理想法和决策；第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。    ●所有的决策都以事实和数据为基矗包括以下两点含义：第一、使用数据的障碍有：    缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。    如以下所示：    精益6西格玛    顾客满意    改进过程    质量    速度    缺陷和波动    流程    团队    合作    数据和事实    2.精益6西格玛物流    把精益思想和6西格玛方法应用到物流领域就有了精益6西格玛物流，这样就有机会来降低物流网络的成本，并且提高物流网络的绩效质量。精益6西格玛能为物流网络提供下面的功能：    ●是一种战略，能够在生产设备刚好用完特定零件后，将原材料添加到生产设备中；    ●实际上是一中配送职能，它只生产定购的产品，而且它的补充库存只用来替代已销售的货物；    ●能够帮助你平衡需求和资源，并且帮助你减少供应链各阶段的库存。    只要公司采纳精益制造，那么毫无疑问，他们必须实施原材料的拉动系统来支持制造    流程。在设计物流网络时要重点考虑以下六个方面，只有有效地集中于整个供应链的关键部分，精益制造商才能够实现自己的目标，即尽量降低库存级别，平衡原材料流量，增强灵活性，并最终降低成本，提高利润。    ▲运输设计和交付频率。对于大多数企业和所有制造商而言，运输成本至关重要。过去，人们一度认为入境运输是不可避免的灾祸，而且只是一种交易的成本。但是现在，精益制造商们意识到，精益入境运输网络实际上具有战略意义
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