很多人在使用5W3H的时候搞不清，每个W下到底应该写什么内容，这里给大家区分一下，并希望大家能推广到自己的公司里面。因为很多报告均会出现这种错误，我看的太多了。
5W3H思維模式     
一、如何用5W3H将问题描述清楚？（例如8D 的“问题描述”中可以使用）
     What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel 　　(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商
　　(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”） （这个非常容易混淆）
  　  (3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向　　(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点　　(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）　（这个非常容易混淆）　
         举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。（因为不是所有的杯子都是有把手的^ ^，不能说没有把手的就是坏的，要跟特定产品的特定标准进行对比)
        (6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？ 注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。（这个非常容易混淆）　　(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。    （8）How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。
二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？（例如8D中的矫正措施计划里面，可以使用5W3H）
　　What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel 　　(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由）  　　(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）  　　(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？  　　(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间） 　　(5)Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？  　　(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？  　　(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 　　概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？   也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 　　再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H 收起阅读 »

自1931年休哈特建立第一张控制图以来，SPC理论经历实践检验已近八十年了。纵观全球五百强企业，差不多都在应用SPC进行过程控制。在近代工业史上，制造业企业一直以来追求的目标就是生产出符合客户规格的产品。遗憾的是，在使用SPC控制过程之前，这个目标从未真正意义上的实现过。正是日本在二战后，成功的应用了SPC，才使得日本的产品品质及成本控制得到了飞速发展，日本经济的快速崛起与之有很大关系。中国制造业，说起来大家很自豪，我们是制造业的大国。中国制造的产品是遍布全球，可真正意义上的高品质产品有多少呢？中国制造业从大国变强国的道路还很漫长。
由于竞争的加剧，我们的制造业面临越来越多的现实问题，如何保证品质、交货期，以及如何提升产品质量并节省成本？我们欣喜地看到，越来越多的企业开始意识到了过程控制的重要性，并同时开始寻求过程控制的方法。虽说SPC是一个存在了几十年的理论，对于国内的很多工厂来说，还是相对比较陌生，特别是具体实施时总是觉得困难重重。与许多工厂讨论SPC实施时，经常会有人问，什么时候在一个工厂导入SPC最合适？或者说实施SPC需要做些什么准备工作？
在讨论实施SPC具体应做什么准备工作之前，让我们先理清实施SPC的总体思路。SPC其字面意思是统计过程控制，换言之，是以统计技术方法来控制过程。其核心理论就是利用控制图中的围绕中心线的上下3-sigma界限，来经济的识别过程是否有异常原因而引起的波动。Donald J. Wheeler 在Understanding Statistical Process Control 中描述，控制图的思维逻辑如下：


 
 







在TS16949 SPC手册中，SPC实施的具体步骤说得非常明确，分为以下三步：
第一步：收集数据并作图。
第二步：设定控制限，识别特殊原因并采取措施。
第三步：分析与改进，确定普通原因变差的大小，并采取措施，减小变差。
 
针对以上SPC理论思维逻辑与实施步骤，再来思考究竟实施SPC应做些什么准备工作。
SPC是用统计方法来控制过程，企业在实施SPC之前，需检讨各项质量管理体制是否完善，是否有良好的按章办事的习惯。这是SPC实施的管理环境需要。
要实施SPC，首先必须明确SPC是什么，所以相关的理论知识必须在整个组织中宣讲清楚，负责实施的核心人员更应该深刻领会SPC实质。SPC的理论知识的培训可以以多种方式进行，比如常说的送出去、请进来相结合的方法。但总的来说，不管多好的培训，也最多只能让参训者明确一些基本概念，真正的精神实质，没有具体的实施是领会不到的。所以组织中更大范围内SPC理念的推广则是在实施中不断培训，反复渗透的过程。
SPC就是以数据来反应过程，以控制图来呈现过程表现，如前所述，要实施SPC第一步，就是要获取数据。要获取数据，就要明确是获取什么数据，也就是说要测量什么质量特性以及该质量特性是从什么产品或者产品的哪一阶段得来的。关键质量特性的确定是最基本的。对于成熟的工厂，确定关键质量特性，，不存在任何问题，它是早已明确的。但对于新的工厂或者新产品及新工艺，就需要通过比如DOE这类方法去验证，找出过程的关键质量特性。当然这部分工作，更大程度由研发部门去完成。关键控制点也可以是关键过程参数。控制产品的质量特性已经是有点事后了，再往前推，就可以去控制设备上的一些关键参数，也就是说过程参数。
识别出关键质量特性或过程参数后，下一步就是要想办法如何将这一质量特性或过程参数以量化的方式展现出来。那么如何选择合适的测量方法与测量仪器就是最为关键的环节。测量仪器的选择需要结合工艺规范要求选择合适的量程及精度，同时还要考虑操作的方便性。对于一些要求比较高的测量仪器，可能还需要确定测量的环境条件。当测量方法及测量仪器确定后，还需要验证选择的测量仪器是否可接受，只有测量系统有保证，那么才能保证测量值的可靠性。测量系统的评价是非常必要的，只是量具定期的校对是不够的。
测量方法及测量系统准备好后，就需要设计针对已确定的关键质量特性的抽样方法了，制定相应的检验计划，并将抽样频率，样本大小，测试方法，测量仪器及测量人都明确的规定在检验计划中，检验员及一线操作工就可以根据检验计划开始实施。
有了检验计划，并确定了检验方法后，就可以开始收集数据了。但要真正保证SPC有效运行，更重要的是如何利用控制图去改进过程。所以，在实施前先要准备好，如果出现了异常情况，相关人员应该如何去应对。很多企业在实施SPC时，就停留在图表上，或者干脆实施不下去，最后结果就是在客户审核之前编数据，编图表。很重要的原因就是没有正确的指导性文件，告诉相关人员出现报警应该如何去操作，也就是说没有相应的反应计划。在实施前，通常由品管部门召集如生产、技术、设备部门，对过程可能的影响参数加以识别，并针对可能出现的问题拟定大致的行动计划。准备时，可能基于对过程的认识程度，不可能得到非常完美的反应计划，能够得到一个粗的轮廓，就可以开始实施。在SPC的实施过程中，不断的积累，不断的改进与完善。重要的是，让所有参与人员都要有反应的意识，出现异常情况必须行动，有了良好的习惯，这样SPC才可能正常的推进下去。
 
综上所述，SPC实施前需做如下准备：
质量技术层面：

1. 人员培训，与质量相关的人员均有具有SPC理念与意识。
2. 关键控制点的识别，需要控制什么质量特性或过程参数，这些参数是针对什么产品或者什么过程。
3. 制定测量方法及选取合适的测量仪器，并正确评价测量系统。
4. 制定出合理的抽样计划，将相关信息标准化到检验计划中。
5. 制定初步的反应计划。

质量管理层面：
1.      规范的质量管理制度是实施SPC的有力保证。
2.      强调全员参与。
3.      合适的人力物力资源配备。
有了上面的准备就可以开始实施SPC了，您还觉得实施SPC很难、很神秘吗？赶快行动，揭开隐藏在数据后面过程的神秘面纱吧。 收起阅读 »

做品质的人在处理问题的时候很容易分辨出一个人是否对于品质管理经过良好的训练和适合这个工作，其实这些是基于我们对于品质人在工作中经历的培养成的做事方法和思维的方式，这些都是品质人的素养，希望通过一些例子的方式提出和大家交流。例如我们在处理生产上出现的问题和一个改善项目的开展时，有一些做法就是很直接的模式存在，其实我们可以借助于简单的逻辑思维来进行，就是利用1234的简单步骤罗列来进行，步骤不需太多，这样才能有利我们理解和有效执行。转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=217431 收起阅读 »

SEDEX验厂，也叫ETI验厂或者SMETA验厂，目前英国及其他相关国家都要求其下属工厂必须通过SEDEX验厂，如果通过SEDEX验厂， 许多SEDEX成员如TESCO、BBC、M&S等都认可。

然而如何才能通过SEDEX验厂呢？SEDEX验厂通过的标准是什么呢？

SEDEX验厂也是属于社会责任验厂范畴，其与普通的社会责任验厂有很多相同的地方，但是也有自己特别的地方，如每周最大工作时间的要求。另外，想要一次性通过SEDEX验厂而不需要来现场跟进，其实难度非常大，在整个验厂比例中应该不会超过5%的比例，但是这也不是说完全不可能一次性通过。这主要取决于工厂的配合程度、工厂的软硬件条件以及工厂主管验厂人员的能力，如果请了验厂咨询公司的，要取决于负责SEDEX验厂项目的顾问老师对该项目的了解程度。

因为SEDEX验厂下来基本上不可能一个问题没有，正常情况下审核员一定会给你写发现点。能不能一次性通过，或者说能不能不要第二次来现场进行跟进，要取决于发现的问题点的严重性以及该问题点跟进的类型，如FOLLOW-UP,一般是需要来现场跟进的，不管问题点多少，如果只是DESKTOP，那只需要提供整改的证据如照片或文件扫描给到审核公司进行跟进和把问题点关闭掉。 收起阅读 »

为公司质量专刊而从多本书和文章编辑而成, 供大家参考:     日本的质量之路
世界公认：“日本之所以能够后来发展成为超级经济强国是同它的优质产品密不可分的。”无论从广度还是深度，上世纪日本的质量管理活动都是一个典范。
事实上在上世纪五十年代初以及之前的日本，产品质量很糟糕，可以查阅到的描述：“他们出口的玩具玩不了多久就会出现质量问题；他们出口的灯具寿命短得让人无法接受。”此时日本企业界开始意识到他们在产品质量方面的恶劣口碑是日本产品进军国际市场的最大障碍。为了改变这一现状，企业界的有识之士着手年复一年、常抓不懈地实施质量变革。
最开始进行革新的是日本的通讯设备制造业，他们从美国引入了现代质量管理的概念和方法，并特别重视质量控制过程中应用的统计方法。而扩展成为全国性的质量变革则紧紧地与一个日本组织和一个美国人联系在一起。成立于40年代的日本科学技术联盟（JUSE）从1949年开始设立由企业、大学和政府人员构成的质量管理研究小组，并定期开办“质量管理基础课程”将小组的成果传达给产业界，至上世纪90年代中期举办约90期，约3万人参与学习，这些人员成为了日本企业质量管理活动的主力军。JUSE于1950年邀请美国的戴明博士（W. Edwards Deming），一位抽样理论和质量管理专家，访问了日本并为JUSE技术专家和各地企业高层举办了质量课程或讲座，通过一年的授课戴明的理论在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣传和推动下，日本掀起了质量管理的热潮，定于每年的十一月为“质量管理月”，而戴明捐出了讲义费而设立了“戴明奖”，这一奖项迄今仍是日本企业深受重视的最高质量荣誉。
在头十年，质量管理和统计技术的应用仅限于制造和检验领域，尽管已经取得了良好的效果，但很显然，对于实现顾客满意这一主要质量目标而言，它并非充分条件。为实现这个目标，无疑必须重视制造前的过程，而且还必须强调在检验后的过程中应用质量管理方法。日本从60年代初开始将质量管理的概念拓展为全公司质量管理（CWQC），它的特征显而易见：一方面覆盖范围从市场调查到售后服务非常广，另一方面全员参与。在管理活动开展过程中，这种独创的管理体系突出了三个特点：重视教育和培训；进行“方针管理”；注重内部审核或者“质量管理诊断”。众所周知，这些方法甚至术语被1987年颁布的ISO质量管理体系标准吸收后向全世界推广。
伴随着CWQC活动的深入，人们日益认识到一线工人的重要性：没有这些工人的日常努力，就不可能实现所制造产品的符合性质量。具有创造性的质量组织QC小组(又称为品管圈)诞生了，从1962年5月第一个QC小组在JUSE注册到90年代中期，共产生了约40万个QC小组，注册参与者超过300万人。QC小组组长由工人担任，并建立自主管理体系；小组选择的课题不仅包括减小缺陷、提高生产率、降低制造和检验成本，而且还包括设备维修、生产计划和其它方面的改进；在小组活动中常用的统计工具被称为“七种工具”。随着CWQC延伸到服务业，QC小组活动一样在各类服务业企业中显示出活力和良好的效果。
发轫于50年代的日本质量革命是在全公司范围内应用统计质量控制的概念和方法的结果，最终导致日本的产品质量在70年代追上了西方世界。对于这场革命为什么在日本相对容易实现，通常有三个方面的解释：一是日本是同种语言同一种族构成的单一的社会；二是日本有一个全面的义务教育体系，总体上教育水准很高；三是日本公司实施终身雇佣制，员工跳槽率低。此外，日本在科学、文化以及技术方面的制度非常健全，比如早在1885年实施了《专利法》，也极大促进了日本的质量革命。
日本沿着质量革命的路线继续前行。70年代的两次石油危机促使日本利用日渐成熟的质量体系开展节能活动，包括生产过程中的节能和开发节能产品。80年代大部分日本公司尝试开展多角化经营，并始终保持着对新产品和新技术的浓厚兴趣。此时日本的质量奇迹开始震惊世界，日本产品凭借其卓越的质量大量进入美国市场并加剧了美国的质量危机，美国NBC甚至于1980年6月播放了纪录片《日本能，我们为什么不能？》而引发强烈反响，从此美国公司开始利用各种质量管理理念和方法去改善产品竞争力，包括重视戴明、朱兰等在日本成功的本土质量专家的意见，并在上世纪末在质量管理方面取得了一定程度的成绩。
进入新世纪，在经历了房地产泡沫等国内外经济危机后，部分日本企业特别是海外投资企业在质量理念上出现了一些变化。有报道称，去除过剩质量而“达到顾客能接受的质量门坎即可”已经成为部分企业的质量新观念，这种现象是否具有代表性则有待进一步观察。
总结半个多世纪的质量管理历程，日本不仅创造和延续了一个奇迹，而且为丰富质量管理体系知识系统贡献巨大。日本对来源于美国的质量管理方法进行了发展创新，提出了全公司质量管理（CWQC），首创了QC团队质量改进方法、田口质量工程学、五S现场管理以及TPM全面生产维护、QFD质量功能展开和JIT丰田生产方式等，归纳了“老七种”、“新七种”工具并普遍用于质量改进和质量控制，使质量管理涵盖了大量新的内容。从此质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。
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在马逢时主持编写的《六西格玛管理统计指南--MINITAB使用指导》一书中曾预告将有其姐妹篇《六西格玛管理高级统计指南》出版。现在这本书终于由中国人民大学出版社于2009年4月上市了。但根据多方面的考虑，新书已改名为《基于MINITAB的现代实用统计》，仍由中国人民大学出版社出版。2009年4月正式发行，定价58元。各书店、网络商店（当当）均可以开始订购。书号是ISBN 978-7-300-10394-5/F.3536。
本书的编著者为马逢时、吴诚鸥及蔡霞。第一篇多元统计分析介绍的是多变量数据分析方法。除了与单个变量统计分析相平行的单总体、多总体的参数估计、假设检验问题之外，这里还介绍了多变量所特有的判别分析、聚类分析、主成分分析、因子分析和对应分析等方法，用这些方法可以得到很多很有价值的结论。第二篇可靠性与生存分析中介绍的是工程技术领域中的可靠性问题及生命科学中的生存分析问题所用数据统计分析方法，它适用于多种常见的寿命分布及多种类型的删失数据，包括参数方法和非参数方法。第三篇时间序列分析介绍的是对于不能看成独立数据的时间序列的趋势分析、光滑化方法以及目前应用最广泛的ARIMA模型，它不但能提供对应实际生活中常见各种类型时间序列的规律性认识，而且可以提供预测结果，这些在实际工作中都是非常有用的。
本书比较系统地介绍上述三个领域中用到的有关统计学背景知识及其统计思想，并把各方面统计内容的介绍与计算机MINITAB软件的操作使用结合起来，使得广大读者在学习本书后，对于上述三个领域中常用的统计学内容有更深入的理解与认识，能更广泛更方便地使用。这三个领域的统计内容几乎是相互无关的，学习时并没有固定的先后顺序要求。
本信的附录将提供书的序言，华东师范大学茆诗松教授写的序言和目录。
本书为了降低书价，将很多内容发送到网上供读者免费下载。其中既包括较难懂的理论叙述，也包括供初学者使用的详细操作界面。全部数据文件也可以在那里免费下载。下载地址有两处：
马逢时信箱fengshima@163.com密码：statistics
人大出版社经管在线http://www.rdjg.com.cn
热忱欢迎读者阅读并批评指正。
基于MINITAB的现代实用统计

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〖案例001〗试剂厂生产的产品要求的保存温度为2～8℃，产品除了工厂自行销售以外，还要通过各地几十家代理商发售。这些代理商都是经过多年形成的授权代理商。在销售科审核员问销售科长:“这些代理商有授权代理的协议吗?他们的贮存条件你们考察过吗?”销售科长说:“我们协作的关系有好几年了，开始有授权代理协议，后来就没有了。他们的贮存条件，我们有的去过现场调查，有的没有去过。但是这些代理商都是有专营许可证的。”审核员要求出示有关的证据。销售科长找了好 收起阅读 »

今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
　　质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？   蒸蒸日上 转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=211756 收起阅读 »

一、        人际关系在民企、所有的工作都是和人际关系相互套在一起的，一般的民企内部都会有很多老板的家人或者亲戚。这些人往往在企业内部说话很有分量，同时在民企、工作更多的是和关系绑在一起的，所以到民企第一件事就是要了解公司的内部关系，这样方便自己更快的融入环境和避免沾染不必要的麻烦
二、        配合度在民企、不可能任何人都能像在外企那样的全力的配合你的工作，一般情况下对对方部门没有利益的工作对方很少会接受的，同时各自为政的现象会很多。要做到理解和适应。转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=206635 收起阅读 »

　 《6SQ质量周刊》第36期出炉啦！希望所有会员朋友都喜欢。我们希望不能在线查看的会员朋友，也能在第一时间了解网站的最新动态。欢迎转发给你的朋友或同事！
 
　　下载地址：http://www.6sq.net/other/6SQ.Net-magazine36.rar
　　订阅地址：http://www.6sq.net/lists/?p=subscribe&id=1
　　历史期刊：http://www.6sq.net/topic-magazine.html　
 
提示:
　　如出现打不开或显示网页无法查看的情况！请双击文件之后会出现询问是否打开的对话框，把那个“打开前总是询问”的选项钩掉，即可顺利打开文件。
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看了很多做体系的同事抱怨说推行体系过程的艰辛。忍不住要说说自己曾经走过的那段路。也很艰难，很辛苦，但是现在回头想起来，是值得的。
记得大概是2000年我负责公司建立QS9000体系(现在换成TS16949)了，和其他申请QS9000的公司不一样，我们公司并不是一家汽车零配件公司。生产LED,申请QS9000的目的是提高公司的质量水准，能打开更大的市场---比如汽车行业 收起阅读 »

谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨谁？”         欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有的想象、钻研。日本人学做汽车是为了赚钱。所以他把别人有的拿过来琢磨怎么做的更便宜！日本车打入美洲市场是能源紧张，油价上涨的70年代--它最省油。         大家知道车怎么能省油么？--车轻！（风阻系数并不是最根本的因素，因为风阻系数的作用是与速度有关的。）为什么在日本车迅速占领市场的时候，欧美人（特别是德国人！）却不生产同样省油的廉价车与其竞争呢？是因为他们作汽车的目的不一样！         德国人在想让汽车轻的时候想的是把钢板换成铝合金，这一下成本高得吓人！日本人在想让汽车轻的时候直接把2个厚的钢板换成0.8的。结果是既降低了成本又省了油！         德国人真的没想过这么做吗？真个这么笨吗？德国人真的没想过这么做！但却绝不是笨蛋！         前面说了，因为生活的地理环境不同，造成了二者对汽车概念的理解不同，又说了二者造汽车的目的不同。结果造成什么直接的结果呢？举个例子：两个人各自开着日本车和德国车以同样的速度撞墙，50公里的时候，日本解说员对驾驶员说：“你看，这是最新科技：发动机下陷技术，保证不会进入驾驶室造成对驾驶员的伤害；这是利用塌缩吸能原理制造的三级吸能结构，确保其通过充分变形来吸碰撞能量以保障驾驶员的安全。”（车已经报废了）。德国的解说员只对驾驶员说了一句话：“看，没问题。”然后是时速100公里，撞完之后德国解说员不好意思地对驾驶员说：“对不起，您的车报废了！”日本解说员大声对驾驶员骂道：“活该你死，开这么快，你还敢撞墙？”         德国人想的是要把发动机室做坚固，以确保在可能出现的事故中尽量把车的损失减少到最小。而为了人的安全要把驾驶室造的更坚固，以确保在车的损坏不可避免的情况下，还能保证人的安全。         日本人想的是为了节约成本把驾驶室做的越薄越好，只要能保证发动机室比驾驶室更不结实就行--这样就不至于直接把人撞死（安全碰撞试验能过关）。         而这两辆车带给人的直接区别是：日本车每百公里省1-2个油，每开出一万公里，日本车少花几百块油钱--前提是别有事故，因为一有事故，日本车用于修车甚至换车的综合费用要比德国车高很多。（不要只看到德国车的一个保险杠是日本车的几倍，德国车需要换保险杠的时候，换成是日本车可能已经报废了！）         想一想你买车花了多少钱，你每年能开多少万公里，你就知道省这点油钱对你有没有意义！而多花这点油钱对你有多大的好处！         人要学会自爱，要懂得珍惜自己的生命。就像日本人为了保护自己的森林资源，一定要从中国进口一次性筷子一样。日本人为了赚取更大的利润，是尤其不会在乎你中国人的死活的！         我想说说品质和质量的区别。首先感谢朋友们的支持，有位网友问我：“德国在中国卖的车也减了配置”。还有的网友说：“日这本车卖给中国的质量次，在欧美的品质还是不错的。”         这些朋友说的都有一定道理，这次我就试着分析一下“品质”与“质量”的区别。举一个例子，有位朋友说：“在国外美女最多的是韩国，大街上到处都是。”大家完全可以理解，因为基本都是假的。再举个例子是香港电影。好莱坞越来越重视香港电影，但并不意味着香港电影就有资格与好莱坞相提并论。为什么，因为凡大卖的香港电影60%以上都能从好莱坞身上找到影子。可以说没有香港电影并不会影响世界电影的发展， 而没有好莱坞将引起世界电影的倒退。举这两个例子想说明什么呢？就是想说质量和品质的差别。什么是质量好，韩国的美女就可以说是质量好！质量的好坏是外界的评价是一些客观标准的达标。什么品质好，品质好就是好莱坞的电影！香港电影可以拍的比好莱坞更花哨（只限武打场面）、更XueXing、更紧张。但没有了好莱坞，我们将直接失去的是想象力 （香港电影很大程度上只是好莱坞想象力的亚洲演绎版）。品质是内在的，是内在的对想象力、原创力、生命力的追求！韩国人以他认为美的标准不断的整下去的结果并不会使韩国的母亲们生出更多符合标准的美女来，只能使他们的美容业病态的发达。而最后的结果是整个民族的自卑！         走了这么远回到汽车上来，同样的道理，日本人可以做到质量好，但他还没有能力做到品质好。日本人做汽车的初衷是因为这是一个大的赚钱的产业。他现存的大家都知道品牌的汽车企业基本上是第二三代的，因为第一代的企业已经在前赴后继的冲击美国市场的过程中伤亡殆尽了。（当时日本没有什么汽车消费市场， 他做车就是为了出口）当时的美国甚至出过专门针对日本车的笑话集。在这个过程中日本懂得了质量的概念。并且它也做到了这一点--它可以让使用者在一定的范围内挑不出毛病。而这一切是源于他对欧洲人对汽车品质的追求的模仿上。 （到现在日本车在欧洲仍然是没有什么作为的）         再举个相对专业的例子，欧洲车的功率响应峰值是在一定转速范围内的一个平台，而日本车则只是一个尖点。同样的道理两种车都宣称有ABS系统，德国车通常是连带着EBD的。而日本车在更贵一些的车型上会标着ABS+EBD！就是同样的ABS在极限状态下的表现也是相差很大的。但这并不影响日本车的质量--因为绝大多数使用者并不能察觉。毕竟只有极少数人才能遇到极限情况。而一旦遇倒这种极限情况将是致命的！         品质和质量的差别同样体现在德国车和日本车在对中国销售的车型减配置上。日本人在对中国销售的汽车减配置上不仅是为了赚更多的钱还有一种病态心理。（具体为什么有这种病态心理如果大家有兴趣我在下一次试着分析一下）德国人减配置是因为中国人病态的喜欢日本车的心理造成德国车必须降低成本和他拼价格。我说过在国际市场同档车德国比日本要高1/4--1/3的价格双方销量持平。         最后再举个例子。德国人和日本人同时卖羽绒服200元一件。日本人把羽绒掏出来一半卖180。德国人为了和他拼价格想办法决定少做俩口袋也卖180。中国买主比较以后说：“德国人的又重又笨还少俩口袋。日本人的又轻又漂亮，多这俩口袋多有用！”本人决不是危言耸听，准备买车的朋友仔细对照一下他们的减配置明细就可以发现我说的绝对是真实的。这就是品质和质量的差别，只有当你三九天的午夜露宿街头时才会体会到。而此时再明白已经太晚了。         对品质的追求不是什么民族都具备的，它需要一个民族有在文化层面的原创性、独立性、传承性和开放性。从这一点来看日本和韩国还不具备这个能力--从韩式美女和日式汽车就能充分体现出来。当然我不是一个盲目的民族主义者。我认为我们如果不努力的话，我们将失去我们这个优秀民族对品质追求的能力。         到了2008年，中国汽车的产能为1800万辆，当年的国内市场预测是600万辆。中国汽车工业将面临着必须走向世界的局面。如果到时我们没有体现出我们对品质追求的能力而只是模仿日韩车路又等而下之的话，等待中国汽车工业的将是一场灾难！所有与之相关的人们都要意识到自己身上的责任重大！包括你我在内的消费者！         具备这种品质的典范企业没有出现在改革开放以来受益最大，工业最发达的上海，而是出现在齐鲁大地（孔子的影响最深厚的地方）--青岛海尔。 收起阅读 »

1 引 言
    常言道：“质量是企业的生命”。对于重点型号产品承制单位，这句话更有份量。因为质量不仅是企业的生命。甚至是决定未来发展的法宝。
    各重点型号产品承制单位，应该按GJB9001A-2001（或其它相关标准）建立质量管理体系，为产品质量保证搭建基本的框架。但在实际工作中，各单位会遇到或多或少的问题。当然，不能说有了产品质量问题，就否定一切，否则GJB9001A-2001就不会存在“8.3不合格品控制”这一章节。我们希望通过不断地认识问题并有效地整改，将产品质量问题控制到最低限度，甚至达到杜绝的理想水平。
    在一段时期，笔者曾经从事过某系列产品的质量管理工作，对工作中存在的难点以及如何进一步地做好产品质量管理工作，有以下的切身体会。
2 产品质量管理工作中存在的难点
    2.1 某些人员质量意识不强
    产品质量理念，已从早期的检验质量发展成当今的全面质量管理。要做好全面质量管理工作，自然离不开“人员”。GJB9001A-2001所依据的八项质量管理原则，其一就是“全员参与”，说明了人在质量工作中的重要性。但一些人员的质量意识与现在重点型号产品的质量要求准则相比，有一定的差距。产生该问题的主要原因有以下几点：
    1）质量理念不够强，认为质量管理工作只是几个人的事情，与己无关；    2）对重点型号产品出现质量问题所造成的影响和产生的后果认识不足；    3）人员流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标。
    2.2 个别产品设计质量不完善
    “科技是品质的源泉”，也就是说，要有好的产品质量，首要因素是产品的设计水平。GJB9001A-2001也强调对“设计和开发”的控制，分别从“策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改的控制”等方面来规范设计过程。
    多年来，在重点型号产品的研制中，造就了一批过硬的设计师队伍，提升了设计水平，对设计质量的重要性也有了高度的认识。但由于一些客观因素的影响，也不排除个别产品存在设计缺陷。这主要体现在4方面：
    a）订立的设计指标与用户实际的使用条件有差距，这里不是指设计余量，而是产品的实际用途。例如：某产品在实际使用时，先空载激活，后带载工作；而在产品规范中规定的检验条件是带载激活，产品按带载激活条件设计，致使实际使用中发生质量问题。
    b）有时迫于进度方面的要求，忽略了“设计和开发”所必须的控制程序。
    c）由于设计人员专业技能的限制，其综合设计能力提高的速度，赶不上形势迫切的需要。如某化学类产品的设计，要兼顾线路设计（无线电）、结构设计（机械）、热设计（物理）等。
    d）4以上的产品只做设计定型，不做生产定型，批量生产后，一些产品就会暴露出设计阶段存在的不足。
    2.3 原材料/元器件的控制水平有待提高
    目前，虽然对原材料/元器件环节有所控制，但仍存在着不足，表现在以下几方面：
    a）原材料认识的技术屏障    例如：对于某型号产品，原材料中的哪些特性将决定最终产品的性能，还有待进一步认识。目前还不能做到一旦确定原材料的某些特性后，就可直接做出合格产品，而必须经过一定数量的产品性能实效考核，才可反向决定使用哪批原材料。
    b）原材料6元器件的管理问题    原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用，存在多个控制环节，有脱节现象，因此，在管理方面还有待进一步提高。例如：某型号产品，用户指定了所用电阻的规格、型号，但承制单位误将其它型号的电阻装入最终产品中。
    c）产品质量的控制问题    尤其是对外协、外购厂家产品质量的控制尚需进一步加强。
    2.4 操作质量控制尚需加强
    GJB9001A-2001重点内容之一是“过程控制”。落实到产品制造上，应该是各工序人员的操作质量，尤其是对那些部分性能指标不可检验的产品，操作质量更为重要。目前操作质量控制的难点主要有4方面：
    a）人员的流动性。一旦人员岗位稳定性不强，操作熟练程度就会受到影响，因为熟练操作通常需要一个过程，即使是上岗培训考核合格者也须如此。    b）产品的流动性。由于交付进度等原因，个别产品生产时出现流动现象，即不固定组别制作，这样将或多或少地影响产品质量的一致性，    c）部分操作人员的责任心不够强。    d）检验人员的作用需要充分发挥。
    2.5 部分产品的评审力度有待加大
    GJB9001A-2001多处强调“评审”，有“与产品有关要求的评审”、“设计和开发评审”、新产品试制中的“工艺评审”、“产品质量评审”等内容。在实际工作中，部分产品评审力度的加大，可能受到以下方面的影响。
    1）评审（会议）时间短，不易评透；    2）评审过程中，一些评审点容易被忽视（见本文“3.5(2)”条款）；    3）生产前状态评审的频次、力度还不够。3 措施与建议

    3.1 增强相关人员的质量意识
    可采取下列方法：
    a）通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位；原材料/元器件控制不到位……    在宣贯过程中，如能穿插具体的实例将更有说服力，同时可避免枯燥性。
    b）定期编制“警示”影片，组织相关人员观看，尤其是一线操作人员。
    c）上岗前，对相关人员进行质量意识教育，必要时可签定“质量责任书”，以约束其质量行为。当然首先要让他们知晓其所负的质量责任，并且评价其有能力完成相应的质量工作。
    3.2 提高设计质量
    可采取下列方法：
    a）抓源头，切实做好与产品设计有关的评审，满足GJB9001A-2001中相应条款的要求。同时还需关注两方面的工作：
    1）了解用户如何使用产品，即实际使用时要求产品达到的指标，含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求，以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差；    2）要让用户了解自己产品的特性，与用户充分沟通，优化产品指标，既要考虑实际应达到的工作性能，同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等。
    b）严格执行“设计和开发”程序，对于产品的交付进度有特殊要求的，方式可灵活多样。例如：充分借鉴成熟产品的设计思想，针对不同处进行重点的策划评审、验证等。
    c）注重对设计人员进行新知识培训，且要一贯坚持，方式可灵活多样。例如：派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等。
    要关注设计评审专家的专业性，要与被评审产品特性相关，且应全面，避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位，即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案。
    d）对于生产定型，即使用户没有强制要求，各承制单位也应该做，尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品。同时应将相关信息反馈给用户，共同寻求解决方案（甚至涉及技术指标的微调），避免带着问题生产，留下隐患。
    3.3 加强原材料2元器件的控制
    可采取下列方法：
    a）要充分认识原材料研究的重要性，对原材料性能研究应设立专项。可以采取奖励相关研究成果等方式，以激发科研人员对此工作的积极性。    在对原材料性能未能充分掌握之前，可应用统计技术，统计各材料批次及所应用产品的性能，寻求产品质量的一致性。
    b）应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。    采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。
    c）要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方）。承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系，还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦有问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性做验证。切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。
    3.4 进一步严控操作质量
    可采取下列方法：
    a）减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。
    b）减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。
    c）加强操作人员的责任心。可采取本文“3.1”章节的措施。
    d）充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。应做到3点：
    1）作业指导书（或相应文件中）的检验要点及检验方法要规定到位，使检验操作有依据；    2）检验员亲自操作；    3）保证检验员数量的充分性。
    3.5 增加产品评审力度
    可采取下列方法：
    a）评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。
    b）在评审过程中，不能忽略下述几点：
    1）将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查；    2）除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳；    3）对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信；    c）除进行产品出所（厂）质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。
4 结束语
    各重点型号产品承制单位，在实际的产品质量管理工作中，可能会遇到各种各样的问题，但通过不断地认识问题并采取有效的纠正措施，一定能够进一步提高产品质量工作水平，为用户提供更加满意、放心的产品。 收起阅读 »

做什么类型的人的问题本人今年25，工作2年。2年工作时间对大虾、老师们来说很短暂的，对我却有不同的感触。一直想和大家抖抖自己的破事，趁这几天稍有间隙，说说！06年1月工作，一直以来从事质量工作。刚刚到公司时，给我们面试的是董事长的哥哥，老国企的油条，猴奸的主。当时我们一起去的3个人，我和一个男同学和一个女校友。我和同学模目标很明确，做技术，女校友说，做管理。猴子说我们到了公司，要从基层做起，先认识下个部门的领导，然后再分工。当夜无话，到了第二天，也就是我们长这么大上班的第一天，我和同学睡过了，一边嘟囔着这么早（8点多啦）就得上班，一边揉着眼睛走。到了接待我们的办公室门口，猴子急的团团转，说，再不下来我就派人找你们去了，公司几个领导都在等你们呢。我一看，一个瘦瘦高高的戴眼镜穿大披风式羽绒服的一个人，一看就是特别有学问的，另一位，一看就是个“师傅 ”，黑黑墩墩的人。“几个公司领导”？？，猴子认为自己也是呢。经介绍，黑墩为生产部长，瘦人为生产顾问。哦，不起眼的人职务高呢？生产顾问，我想可大可小呢。这是个虚职。后面的了解证实了我的判断，此人不简单。留学美国，工作后交流到日本丰田做了几年质量。一直从事技术、质量工作。来这公司是指导的，其实双方满意就聘为付总的这样的时期。说了这么多废话交代清了背景。该说我的艰难的工作经历了。俩人见了我们仨原来是挑人来了，部长不喜欢我，一下就看出来了，（大家不知道，我是那种傲慢的不愿看人的人，原来呵呵 ）他说，我就从这边扒拉吧，随之把同学和女同学划拉走。那然后瘦人（过了一星期就是我们的副总的人 ）说，你跟我来吧。我到了一段，下料成型车间。现场环境，脏乱、粉尘污染大、噪音巨大。他先带我认识了段长，又带我找检验的记录，找了好半天（工人拿去“练字”了。。）找到了，撕掉破的写了字的后，告诉我怎么记录，我正看这表格呢，然后他突然变魔术似的拿出一把大尺，游标卡尺，我认识。“会用吗？”他可能看到我对环境的不适应，问的很亲切。“学校学过，我想应该没问题。”他找段长拿了“首件”，之后明白流程我才明白过来，是这样：和他要首件，他从桌上几十个件中随便拿了一个递了过来。。。我量错了，不知道是因为紧张还是我根本就不会量，记得金工实习时量过呢？~~~他还是较了我怎么用，然后我们分别量了几个，然后让我练习，他走了。我没事做就随便看，车间没人管我，我就看看大机器，知道了叫液压机，450吨的。整理了检验的东西，其实什么也没有。之前的记录是假的，我都看出来了！！听说是工人写的，再写上检验的名字，字体各一歪歪扭扭的错别字写在上面，6、7个人签的是一个名！当时没什么感觉，就是感觉挺好玩，也隐隐的感觉这样不好。《续》我学的专业是机电工程，没想也不知道和检验、质量挂上关系。在学校时我是那种超级自闭的人，甚至是同宿舍的兄弟我也懒的和他们多讲话。不是不会说更不是害羞什么的，是不屑。他们没人了解我，唯一的球场上的兄弟也因为交了女友把我抛弃。我喝酒，内蒙古的嘛，虽然从没喝过，但是第一次喝酒就把同学吓坏了。我们俩内蒙古的一人就一根黄瓜10分钟不到干掉一瓶衡水老白干。然后买了10瓶啤酒用大饭缸干了。但是很遗憾可能喝多了打了一瓶很是心疼。基本上每次出去都喝很多酒的，但是除了一次失恋喝两瓶白酒外没有多过。他们认为我酒量海，我知道是我控制力好。其实人的很多事情都是决定与性格的。我一直这样看。工作以来，和我一起来的同学，说我和在学校时一点不一样。重新认识了我。我每每听到这样的话，抿嘴一笑了之，不了解我的原因。接着讲咱质量的事，这样我就在这破烂车间做上检验员了，刚刚部入社会，由一个堕落的学生变成打工者，我的态度很谦虚，和工人们学东西，锁们都学，活怎么干，怎么验，怎么修机器等。很短的一段时间，一个星期，我就基本上了解了检验员的工作职责（原来一点概念没有），怎样去把工作做好。一天，        我负责的工段出现了质量问题，技术总工及经理们都来了，瘦人也来了，他组织技术专家进行技术评估，然后让我记录他们的意见。第一次见识了质量人该怎么样的去工作。他教我做一个纠正、预防措施表，回味我当时的懵懂其实是不明白更不会去做的，他教会了我该以怎样的心态去工作。记在本上后，他要我把记录的东西整理成表格。我的电脑水平还可以，哪可以呢？我的游戏水平还行，可是用EXCEL仅限于把它打开，就这样笨拙的开始了我的忙碌，打字还是会的~，打完了以后不知道去那里弄到“格”，找到了！！！等到他回头找到我，看见我做的东西，他一定很辛苦，很辛苦的忍住没有笑出来。。。我是画上去的。呵呵，于是我用功练习EXCEL，后来居然成了公认的高手，当然和各位兄台比还不行哈。一星期后，瘦人正式被任命为副总，我有点晕，不是顾问吗？~以后了解制造业了才有更深的体会。而我也被调到装配车间，环境不错的，精装配，可想而知要求很高的，我也很喜欢那里的氛围，干净整洁的车间，还有空调，特别喜欢这上班的都是小姑娘~。我得和人接触多学多问啊，要尽快适应环境努力工作嘛。我的这样的表现和对我的第一印象，导致了黑人对我的反感。决不是我让人讨厌，是因为我在这里和他有了对抗，我提出了许多的问题，指出了生产部门的错误。比如检验员地位很低，工人经常的去训斥，当然工人对其他的管理人员态度更不好。我的到来让检验的地位一下就上升了。以为我的工作态度让他们理解我的工作，主动的配合我。更重要的是我从不说大话，不懂就很谦虚的去问去学，弄懂了以后告诉他们该怎样改正。他们真的看到了效果，所以对我很是信服。有什么事也来问我。就这样慢慢的我对生产的影响越来越大，检到不合格我就坚决的退给上段，导致装配车间缺这少那的——不合格返工、返修了。之前的检验员是位老同志，经验异常丰富，她看到不合格就扣下，不允许流出，做的没错。可是她不填任何的单子。导致生产对不上数，她那的不良品堆积如山，本来很多没大问题的产品没来的急返修造成报废。我来了当即改变她的这种做法，该开锁们单子开什么，不管加班多久，忙的不可开交。曾经一天开过几十张报废单，7张不合格品通知单。一趟趟的跑办公室找我们的瘦人。后来他不上楼了，我们在车间跑了一天。。。生产部长，黑人生气了，他50来岁，一张嘴就令人讨厌。满嘴的烟味，动不动就说刚来什么也不懂，我说，我是不懂产品，我新来的没错，但是我可以告诉你，你做的不对。他沉默，生气，抽烟了又。我的坚持原则就出了名的，前序工段的段长不理我，工人背后说我严格（一定有骂我的，我肯定，这我也没办法，当面不敢就行了 ），生产部长经常会问我这样一句话相信大家也有同感，“怎么又不合格？”，呵呵。工作了三个月，公司来了正式的质量部长，为了迎接TS，又把我俩同学弄到质量部了，他们俩惨，一直在车间一线干活了~。我被调到质量部，和原来不一样的，现在叫品管了。当时还以为品管就是做文的，检验就是干活的，其实也有点道理。开始了做文件，又一次痛苦的经历，去提升自己总是痛苦的，学习到了很多东西，也付出了很多。做文件，在办公室里做试验报告，做PPAP，学了CPK、MSA等。基本上是假的，但方法学会了。当时没锁们感觉，后来感觉做质量做到这个份真是可耻。这样忙碌中我度过了感觉最炎热的一个夏季。这中间的工作枯燥、无聊，累的要死，经常性的赶制文件一做30多个小时，导致我有次连续很多天失眠，第一天工作了24个小时，回来睡不实着，睡了一上午，到下午2点就命令自己起床，去车间看看，担心自己负责的车间出质量问题，然后就和同事忙到夜间，睡了会。可闭眼就是工作的事，天不亮就起来，有时候加班回来一夜睡不好觉，就想工作的事情。有一天，我想到，一年以后我会做什么？我想一定要做质量部长。从那天起我就有了目标，工作也学着总结方法，也拿个本记下心得体会。结果我做半年就离开了。先得介绍下这个公司的老板，大家才会知道我为什么走。他对打工人很是苛刻，拿工人不当人的使唤。对我们就更可恶，就是哄骗和恐吓。什么话在他嘴里都随便的往外溜达，可能是他经商多年的老板做派吧，比如他经常笑呵呵的对我们说“小张啊，听说你最近干的不错啊，公司就需要你们这样努力的人啊。我忙完这几天，召开董事会，商量下给你们干的好的装修下宿舍，等咱公司干好了，公司给你们买套房，再出让点技术股。。。。”打工的哥们、姐姐你们听好玩吗？房子几十W啊大哥！~他说就跟玩似的，你有那心先把工资给我涨个一百两百的啊。再说说恐吓，经常开会，然后大骂各个部门的领导，不负责，怎样怎样。然后经常摔手机（他很有意思，他买手机一次买10个诺基亚的，不要特别好的，结实的 ）。一旦有辞职的，其实他不想让走，没办法留住人家啊，他还不想涨钱还想多工作是真的。他就过几天给这位仁兄打个电话，说，他朋友新做副总了，需要得力助手，一下就想起你了，年薪十万怎样怎样的，其实就是试探他。如果要是高兴的选择了，那他就一顿大骂，然后说找黑社会的收拾你。。。。在我们工作了半年时，公司突然性的要和我们提出要签5年的合同，我们当即选择不。原因很简单，这样的一个公司是留不住人的，至少留不住人们的心。我们都决定走，公司也很过份，在一个下雨的下午，要求我们打好行李，发工资之后马上走。我们在等着，等着，会计迟迟不发工资。走了才明白过来，原来他们不想让我们走，想用这样的方式逼迫我们，公司的交通不方便，在农村深处。他们想让我们没住的地方，兄弟们，你们说这样的老板多龌龊！！然后黑天了，让我们到公司大门口去等，我就带朋友们出来门口等他们。终于办公室一个文员把工资送来了，40多天的工资1197.25，记得很清楚，他们克扣我200，其他几个人也扣了，理由质量部打印机坏了~晕了，关我们什么事？？？我气得差点没倒下，朋友们在看我，他们想让我出主意，我要闹事他们就跟着，看到他们保安站一排，拉着4条大狼狗，再想想我们身处异地，真的有个什么事，家里多担心，又看看我的几个同事、好朋友，我不能让他们出事。最关键的理由是，老板躲了，跟会计闹有什么用？我长出一口气，笑着说，“走吧，不要了。我们不亏欠公司的，公司欠我们的！”说实话，我对第一个公司没什么好印象。可是却是我工作最努力的时候，也是学东西最多的时候。之后我们同学说到我多少都有惊讶的语气在里面。。。。这以后找了几家公司，普遍的待遇都很低，虽然工作经验有半年，可是一般公司都要求2年以上。过了一段艰难的时光后选择了一家公司。那是在一个炎热的夏天，难受的要死，却必须去人才市场逛，急切的寻找目标，面对大公司的不屑，此时感到个人的卑微渺小。在临近结束的时候，看到有个小公司在招检验，我想，好的职位也投了几份了，不如就投个这个做保底吧，反正进天简历打了不少没投几份。接简历的人没怎么在意我，我问了她一个问题她一下就抬头盯着我看了很久。我说，“请问贵公司需要有能力的人吗？我想做有发展的工作，对检验没有太大兴趣。”聊了几句我就离开了。第二天是星期日，我正在酣睡呢，她给我打电话让我去面试，我此时已经把她忘的一干二尽了，是后来成了同事回想起来招聘会上的事的~，很高兴啊，找工作已经17天了，终于可以面试了，只要有面试的机会就行，因为我对自己还是非常的自信的！！谢谢大家支持。坐了45分钟 的公交，下了车就开始找上了，我根本就没记这公司的地址电话等信息，连公司名字都不知道，只讲得有个“德 ”字，找了1个来小时，问了几个人，这城市的人特别可恶！！不知道路就不知道呗，我一样感谢你，可是他想，想完了告诉我，说桥那边。我就一路小跑，（工作使我养成特别守时的习惯，何况是面试这样大的事 ）到了桥那边没找到啊？~~又问了一个协警，他肯定的说，在桥那边~~，我笑着说，谢谢啊，我自己找吧。我就直接去找公交车站了，好远啊，这立交桥起码得1公里，我来回走好几遍！！~~在决定放弃的时候还得走回去——车站在桥那边呢~~，现在一回想起这事就让我有所顿晤。不要再这样因小失大，做任何事都要坚持到底！我在马上到车站的时候对自己说，别急噪，再坚持一下，也许马上就找到了呢，这样我又找了半个小时，居然找到了。到了楼上一看，没错，绝对是这里，接我简历那女的在呢。她说你来了啊，然后就带我去见老板，老板见面就对我说，“你怎么这会才到？”我一看，要我8点面试，都快10点了，不好意思的简单描述了下，他反而对我的这种弃而不舍的劲头比较喜欢。不复杂的面试很快结束了，问了几个问题后，他的谈话基本上都是围绕一个主题，劝我来这公司。我决定来，一是看到公司发展的一个机会，二是老板不错，客气、慈祥。还有一个原因就是没找到合适的~~  真实想法就是干着再说。上班第一天，没什么事情做，我们的主管和老板建议让我试试日文的工艺文件，看老板的一脸的不信任我什么也没说，我可不敢说能做好，不是会不会日文的问题，是我第一次看见日文文件的问题。做呗，待着也没事，我做文件还是比较拿手的嘛，在原来公司做了太多文件，每天签字手都疼。做了2天，全部12页文件搞定。老板有点意外，没想到我做的效果还不错，看我做文件的水平和EXCEL操作的那么熟练挺高兴。小小的表扬一番。时间过的很快，转眼在这公司一个月了，但总是找不到工作的感觉，一是没什么事做，二是感觉工作没有激情。这个时候有个港资企业请我过去面试，我就去了，面试很严格，问了很多专业的技术性的问题，像开会审核一样，这10名应聘者中我是工作经验最少的，也是唯一的一个大专毕业的。 过了几天通知我去复试，总经理从4个人中选2个。可是这时老板突然找我谈话，说我破例一个月转正，并正式任命我为项目主管。这又是我的转折点吗？我的是工作生活将会改变吗？去哪个港企我应聘的是工艺工程师，在这是小公司公司的项目主管，当然最主要的事是做质量。我决定做我喜欢的质量工作。留下！事实证明我的决定是正确的。因为老板那么信任我，我为什么不信任我能做好一件事，项目是给日本人做的，日本人到公司时曾经说过，“这个项目原来是在日本本土生产的，现在拿的中国做，一定要保证品质。。。”很是刺痛我心啊，相信是制造业的同仁都明白这惨烈的事实吧！质量策划，D-FEMA，以及很多技术问题都是在这会去攻学的，买了很多专业书，也不管看不看买了几本精益生产和行业技术书，也在这个时候才见到了专业的质量网站——6SQ。日本顾客来审核，通过后将确定项目正式上马，可以批量。可是每次来都能发现很多问题，审核一次，我们就拼命的改，直到顾客满意。另人高兴的是顾客指出的问题我们再也没重复发生过，可是随着越来越接近批量生产，遇到的问题越复杂，越来越高精、尖端，是我这样水平的人无法企及的，这时没人能帮我，只有通过努力去弥补。通过大量的试验设计、在国内咨询了许多检测机构，终于把这项目遇到的所有难题搞定了。喝酒是庆祝的好方法，我在半年的时间里瘦了20多斤，连续几个月没正常下过班，对是搞到半夜，别说休息一天这么奢侈的事。现在好了，项目做成了，后来我还是感觉无所作为，就离开了这个公司。现在在一个公司做个普通的质量人，搞体系。为什么写这标题呢？因为最近有几个朋友在聊天的时候都回问我新的工作是不是很轻松？我说轻松的工作肯定有，但只要是有点追求的人就会去选择不轻松！卖个保险，卖房子，卖电脑，去银行，这样的工作可能很轻松，待遇也比质量人高很多。我有朋友在这些行业，随便干干月入就6、7千。也许我会选择，那会是在我几十岁还一无所成的时候！所以他们这样问我我很惊奇，我在想，我不是这样类型的人，我是不甘寂寞的。虽然我是做事低调的人，但我的心充满激情！！曾经和一个给我面试的人说，“如果你想随便找个人那找我干什么？我要做别人做不好的。”他楞在那在想什么意思呢，我已经离开他走了。。。相信年轻人都应该不甘于现状，像我一样努力。我会继续做一个执着、坚持原则的质量人，这是我的类型。 收起阅读 »

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.双击下载文件之后会出现询问是否打开的对话框，把那个“打开前总是询问”的选项钩掉，即可顺利打开文件。 收起阅读 »

1．品质管理人员薪水低、调薪难、升级难。2．调整办公空间时优先减少的是品质部门。3．生产部门不给足够的检验时间，时有出货临时通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）。5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。6．减少加班时首先减少品质部门的加班。7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。9．要求品质管理人员成为一切项目的leader，但没有任何授权和支持。10．生产部门不顾过程中自检发现的不合格，抢做产品，然后HOLD在OQC，意在抬OQC上架。11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QC部门到场处理，并同时通知老板。12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQC的检验。13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品。18．对OQC抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQC全检。19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »

中国质协字〔2008〕33号
 
关于2008年度中国质量协会
注册六西格玛黑带考试的通知
 
2008年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试定于10月26日（星期日）在全国主要中心城市举行。现将考试有关事项通知如下：
一、报名条件
凡具有国家承认的大学专科及以上学历或注册质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事六西格玛管理及相关工作的人员均可报名。
二、考试时间
考试日期定于2008年10月26日（星期日），考试时间为上午9:00至12:00，共计180分钟。考试题型为选择题，分单选题和多选题，共120道题，每题1分（多选题少选或错选均不得分），总分为120分，80分为合格线。
三、报名办法
本次考试采用网上提交信息、邮寄学历及身份证件复印件、邮寄或电汇考试费的方式报名。具体程序如下：
（一）报考人员务必于2008年7月1日至9月10日登录中国质量网（http://www.caq.org.cn）——2008年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试网上报名系统，填写报名表，并用A4纸打印报名表。
（二）邮寄报名材料包括：报名表（网上报名成功后A4纸打印）、本人身份证件复印件、学历证书或注册质量工程师资格证书复印件、汇款凭证复印件。
（三）在递交报名材料的同时，报名者须通过邮局汇款或银行转帐的方式缴纳考试费共计人民币200元整（注：银行转帐一般需要7个工作日确认到帐，建议采用邮政汇款）。
（四）考试网上报名从2008年7月1日开始，截止日期为9月10日，缴费时间截止为9月15日。考生应在提交网上报名信息成功后一周内，办理汇款并邮寄纸面报名材料。
（五）准考证下载打印时间为10月15日起，凭此准考证和本人身份证件原件在规定时间、地点参加考试。
四、考试地点
全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。考生可就近自愿选择考试地点（网上报名系统中所列城市为参考）。
五、考试成绩发布
考试阅卷工作计划于11月30日前结束，全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将于12月15日前公布本次考试成绩。
六、考试大纲及考试参考用书
2008年度注册六西格玛黑带考试参考用书为由马林、何桢主编，中国人民大学出版社出版的《六西格玛管理》。考生可在当地新华书店购买或直接汇款到中国质量协会邮购。“注册六西格玛黑带知识大纲”请见中国质量网。
七、注册
2008年度六西格玛黑带注册工作将于7月份结束，合格者名单届时请见中国质量网。已通过2006、2007年度注册六西格玛黑带考试，尚未申请注册者，可申请参加2009年度六西格玛黑带注册。中国质量协会六西格玛黑带注册管理办法及程序见中国质量网六西格玛论坛。
八、其他
考试咨询电话：（010）66070299  66079909
联系人：王丽林、曾祯
地址：北京市西城区中京畿道12号（邮编：100032）
传真：（010）66070299
E-mail：6sigma@caq.org.cn
汇款名称：中国质量协会
汇款银行：工商银行北京西四支行
汇款账号：0200002809014498969
 
 
 二○○八年六月十六日  收起阅读 »

6SQ的服务器一直放在电信机房
由于网通与电信之间网络互联互通有问题，网通用户访问6SQ会比较慢。
为解决此问题
6SQ更换到了双线机房,电信，网通全照顾到。
虽然成本增加了过一倍，但为了照顾到北方网通用户也是值得的。
无论你身在何处，使用何种网络，在6SQ 的平台上, 沟通无极限! 收起阅读 »

欢迎转发给朋友，同事。
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.双击下载文件之后会出现询问是否打开的对话框，把那个“打开前总是询问”的选项钩掉，即可顺利打开文件。 收起阅读 »

 

由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
    一、当前国内制造型企业生产中存在的问题
    截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
    通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
    ◆ 基础"5S"管理方面
    ※整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
    ※几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
    ※标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
    ※设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
    ◆ 生产运营与生产现场
    ※部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
    ※生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
    ※生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
    ※色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
    ※对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
    ※现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
    ※现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
    ◆ 品质管理方面
    ※品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
    ※质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
    ※品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
    ※质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
    ◆ 管理气氛及人员能力方面：
    ※基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
    ※需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
    二、实施5S与精益生产能够带来的收益
    5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
    1、 组织文化收益
    我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
    △ 强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
    △ 精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
    △ 真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
    2、 经济效益收益
    另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
    △ 质量损失降低30%.△ 库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。
    △ 生产周期缩短25%.△ 设备故障停机率降低30%.
    3、 员工素质收益
    我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
    ◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
    △ 提高整体员工精益求精的意识。
    △ 提高员工发现问题，解决问题的能力。
    △ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
    △ 养成员工规范做事和良好习惯
    当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
    三、实施5S与精益生产的一些关键
    国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
    1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
    2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
    3、 人员到位，对于此项工作，要保证"谁能做事谁来做"；
    4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
    针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
    在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
    在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。如下图：
    5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
    1、调研与分析诊断
    掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。
    2、培训工作的内容
    生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
    在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
    根据改善的需要，应设定的培训课程有：
    1）5S管理与目视化管理
    ※5S基础知识和理念培训？ 5S推进要领？ 办公室5S
    ※生产现场5S
    ※5S标准设定及考核
    2）精益生产——构筑快速柔性制造系统
    ※精益生产理念及理论培训
    ※价值流程分析
    ※标准化作业
    ※JIT即时生产
    ※快速切换
    ※失误预防与问题解决
    3）看板管理与精益物流管理
    ※低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施
    ※即时采购与供方管理
    4）TPM全面生产性维护
    ※设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧
    5）精益质量管理实战
    ※精益质量管理的理念及技术培训
    ※质量管理统计技术的应用
    ※QC七工具
    6）高效现场作业管理方法
    ※工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。
    7）工作教导方法
    ※教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用
    3、项目实施工作的内容
    在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。
    一般主要内容如下：
    ※推行5S和目视化管理
    创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。
    ○现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；
    ○根据标准处理不用品；
    ○物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；
    ○脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；
    ○5S的点检标准及评价标准建立。
    ○优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
    ※确立标准作业和建立完善作业标准
    建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
    ○建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；
    ○重新进行作业优化，合理分配工作量；
    ○优化作业标准，实现标准化作业
    ※确立搬运路线及搬运标准作业
    利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。
    ○使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；
    ○确定固定搬运人员和搬运频度；
    ○定置合理的最小的中间在库；
    ※实施看板系统
    在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
    ○调查物流现状；○绘制现状物流图；○分析物流路线，绘制看板流程图；○确立看板枚数。
    ※建立设备预防维护体系
    使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。
    ○设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）
    ○设备现有故障的排除
    ○实施设备的自主点检；
    ○实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；
    ○设备操作标准的确定
    ○优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
    ※建立精益质量保证体系
    品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性
    品质问题分析方法；现场品质可追溯性应用；QC七工具的描述和解决；现场品质管理方法及QCC品管圈活动。
    ※创意提案制度及课题改善
    通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力
    提案制度确立；改善课题选择及完善改善成果发布总结评价；
    四、阶段性评价
    实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。 收起阅读 »

我们不得不从强调精益生产的一些注意事项谈起。作者曾就精益生产原理在特定制造业领域中的应用写过文章，然而精益生产不是一个可以“放之四海皆准”的工具。它根本就不是一个工具；相反，它是一门重点强调消除浪费的经营理念。 我们必须要将精益生产原理引入到企业的每一个领域中。如果不包含产品设计、采购、信息管理、物流和财务的精益理念，车间所能实现的利润都是有限而又可能是暂时的。 办公人员不能单单是精益原理的被动接受者，他应该发挥更多的作用；他必须具有热情。如果你是办公室成员，你想要精益的管理，那么你就必须走在这个过程的前面，并在企业的层面上引导这一过程，而不是处处孤军作战。一种理念不是人为糊弄的东西。为了实现最大而持续的利润，你和你的团队必须极尽全力，这就意味着你必须首先做到以身作则。作为高层人员，无论你的公司有多小或有多大，你的主焦点必需放在商业运营上，而不是商品交易上，这有明显的差别。 由于精益运营适用于商品交易的特定领域，所以当我写它的时候，不会解释为事实上认可将精益运营作为随便使用的选择性工具。精益运营是应用在整个系统组织中的理念。 为了强化这一理念，请记住大野耐一（Taichi Ohno）提出的七项致命的浪费 ◆ 生产过剩 ◆ 待工 ◆ 停工期 ◆ 不必要的产品移动 ◆ 库存过剩 ◆ 不必要的操作 ◆ 缺陷产品 在装配领域成功实施精益运营的关键是要明确了解必须要做什么，保证每一个零件在需要的时候处在需要的位置。如果不去设计一套信息系统来监控整个过程中的所有零件，将不可能达到对最基本操作的细节化控制。 关注装配和信息管理 尽管质量改进是精益生产的其中一项优势，可是还有过程以外的部分。信息系统和生产过程都必须能够发现已经“脱节”的零件，接着重新排序并使该零件跟上装配过程。安全库存不再是实现这一能力而可被接受的替代方案。 信息系统必须能自检。它要能监控过程中每一处的整个材料清单。整个过程都要对零件进行监控；通常是在零件通过车间的时候通过扫描工作点上的单个标签来完成。 在较小规模的操作中，使用可视化信号能降低或消除贴标和扫描的成本。将货车开槽也是一种办法，如缺少零件便可发现。 关键是要在开始装配过程之前确定用于制造产品的所有零件都已经各就各位。 物理布局 有两种主要类型的装配区，连续式的和固定式的。一些大的装配区可能采用这两种的组合，在连续式装配线上完成子部件装配，在固定单元上完成最终的装配。 在对你的装配区做任何变换之前，作出这一过程的价值流地图并拍照；你和你的团队要记住这些照片！如果有子部件装配的话，将它们包括在价值流地图中（如果你愿意，也可以做成流程表的形式）。 这一地图必须要包括过程的所有零部件——包括完成最后组装所用的最小螺丝。 在装配区内，要求提供完成产品所需的所有零件并将其放在操作人员容易取到的地方是至关重要的。准备一份详细的计划，包括每个零部件，它们在流水线上的位置以及所需的数量。 在开始任何的重新配置以前，利用点时间严格检查现有的装配区。找到杂乱之处——这是装配区最常见而又浪费成本的主要因素之一。装配区最需要有以防万一的计划，计划好所有需要的零部件，清理其他所有东西。 虽然配置生产固定产品的装配单元与使用连续式装配的流水线不同，可两者仍有共同的元素。分配的占地面积必须足够大以便能有自由的移动和工作空间，但是不能过多。提供的空间越大，就会带来越多的产品移动。 在连续式流水线上，组件必须放在够得着的地方，不必要的步骤和转弯都是多余的操作。如果一条流水线只用来生产一种产品，那么可以有效地做到线路平衡，但是大多数流水线制造多种产品，线路平衡是不可能的。在这些应用中，要给操作人员提供空间，当任务改变时可沿流水线移动以相互帮助。 动力传送带在连续装配线上可能是很有用的，但是除非流水线是生产某一产品且各方面协调的，很少建议使用动力传送带。无动力辊式运输机给流水线的速度和空间带来了有价值的柔性。 一般习惯上是以直线形式配置装配线。作为一种替代的办法，可以考虑U或L形线。它们可以允许操作人员之间进行更好的交流，并支持团队作业。 此外还要避免凌乱。在装配线上只保留需要的东西，使用看板技术确定需要的数量。使用通过货架的流量和分等级存贮可以有助于组织，但是要小心不要产生“视觉障碍”区块。监督人员或班长应可以不受限制地看到装配线的所有区域。 所有工具必须都能够得着。工具平衡机对装配操作而言通常是很有用的，必须设计好工具并布置好位置，以便操作人员在要使用的时候能在同一位置取到工具。 采用良好的人体工程学操作能避免重复性的动作带来的损伤和疲劳。 不管过去有人对我们说过什么，所有人生来都不一样。提供高度传感器通常是必要而有益的。有些工作站可能得益于此或需要具备旋转工件的功能。 当装配线上储存有用于生产不同产品的相似部件时，使用容易辨认的标记以确保操作人员获取正确的零件。在复杂的应用中可能是光指示理货系统，但是对除了最复杂的应用以外的所有应用而言，这与对容器进行彩色或字母/数字编码一样简单。 将装配线上的杂物最小化。用可循环的容器将组件和零部件送到装配线上，这些可循环容器也能够被用作看板信号。这有助于减少杂乱和空间需求。 如果总量允许，供应商将以JIT原则为基础，将采购的组件直接运送到装配线上，用可回收利用的集装箱运送这些零部件。这是将精益生产应用到供应商的一部分。 总结：基于精益生产原理重新配置的装配线能带来空间需求上很大的降低，同时能够增加产量。 当你通过重新设计，不断回顾七项极其严重的浪费，并问问自己是否在努力除掉它们，或许你能做得更好？ 通过第一次，甚至是第二、第三次试验，你可能都不会完成最好的配置，但是得到了不断地改善提高，这是持续性改进方案的一部分——同时你也为整个组织带来了精益理念。 收起阅读 »

DOE，即试验设计(Design Of Experiment)，是研究和处理多因子与响应变量关系的一种科学方法。它通过合理地挑选试验条件，安排试验，并通过对试验数据的分析，从而找出




 总体最优的改进方案。从上个世纪20年代费雪(Ronald Fisher)在农业试验中首次提出DOE的概念，到六西格玛管理在世界范围内的蓬勃发展，DOE已经历了80多年的发展历程，在学术界和企业界均获得了崇高的声誉。


然而，由于专业统计分析的复杂性和各行各业的差异性，DOE在很多人眼中逐渐演变为可望而不可及的空中楼阁。其实，DOE绝不是少数统计学家的专属工具，它很容易成为各类工程技术人员的好朋友、好帮手。本文将以一个日常生活中的小案例为线索，结合操作便捷的专业统计分析软件JMP，帮助大家揭开DOE的神秘面纱，了解DOE的执行过程，自由自在地建立属于自我的DOE空间。


场景 :相信大家都吃过爆米花，但是大家是否都了解爆米花的制作过程？在品尝爆米花的时候，不知道您是否注意到有很多爆米花没有爆开，也有很多被爆焦。这两种情况都是生产过程中的质量缺陷。这里，我们基于六西格玛软件JMP来实现我们的目标：寻找使用微波炉加工一包爆玉米花的更佳程序。凭借经验，我们很容易就能确定重要因子的合理范围：


加工爆玉米花的时间（介于 3 至 5 分钟之间） 微波炉使用的火力（介于 5 至 10 档之间） 使用的玉米品牌（A 或 B） 在爆玉米花时，我们希望所有（或几乎所有）的玉米粒都爆开了，没有（或很少）玉米粒未爆开。因此 玉米的"爆开个数"是最终关注的重点。第 1 步：定义响应和因子（如图一所示）


图一  定义响应和因子


第 2 步：定义因子约束（如图二所示）根据经验，你知道：不能在试验中长时间高火力加工爆玉米花，因为这样会烧焦某些玉米粒。不能在试验中短时间低火力加工爆玉米花，因为这样只有少数玉米粒爆开。所以要限制试验，以使加工时间加上微波炉火力小于等于 13，但大于等于 10。


图二  定义因子约束


第 3 步：添加交互作用项（如图三所示）我们可以推测：与爆开玉米比例相关的任意因子效应可能取决于某些其它因子的值。例如，品牌A时间变化的效应可能大于或小于使用品牌B相同时间变化的效应。这种因子表现出的协同效应统称为二因子交互作用。我们决定在爆玉米花加工过程的先验模型中纳入所有可能的二因子交互作用。





图三  添加交互作用项


第 4 步：确定试验次数（如图四所示）根据在模型中添加的效应，执行试验需要一定的试验次数。我们可以使用最小值、建议值，也可以指定试验次数，只要其值大于最小值。本例中，我们将使用默认的试验次数 16。





图四  确定试验次数


第 5 步：指定输出表格（如图五所示）生成的数据表保留了随机化的特性，显示了我们应该运行试验的顺序，首先在7级火力下将第一包B牌的玉米加工 3 分钟，然后在5级火力下将B牌玉米加工5分钟，依次进行。





图五  指定输出表格


第 6 步：收集和输入数据（如图六所示）根据设计方案加工爆玉米花。然后，计算每包中爆开的玉米粒的数量。最后，保存结果至数据表。





图六  收集和输入数据


第 7 步：分析结果（如图七所示）可以构建数据模型了，一般使用最常见的分析方法--最小二乘法，但是如果响应数据明显不呈正态分布时，选择广义线形模型法会显得更为合适。


   


图七  分析结果 


简要地查看输出报告中的"参数估计"表，发现所有的 p 值都小于 0.05，表明所有的模型效应，包括一次主因子作用、二次主因子作用和双因子交互作用，均是显著的。


我们已确认时间、火力以及品牌与爆开玉米粒个数之间存在着紧密关系，要进行进一步研究，可以打开"预测刻画器"，分析因子组合的变化如何影响爆开玉米粒的个数。预测刻画器显示了每个因子对响应的预测轨迹，移动红色虚线，便能查看更改因子值对响应产生的影响。例如，单击"时间"图中的红线并左右拖动，当"时间"值从3转移至5时，"爆开个数"也在发生相应得变化。同时，随着时间的增加和减少，时间和火力预测轨迹的斜率也随之改变，表明确实存在时间和火力的交互效应。


最后，还可以通过"预测刻画器"寻找出最优设置，即最合意的设置。我们根据试验分析结果而推荐的方法是：使用A品牌，加工5分钟，并将火力调为6.96级。试验预测在此种设置下加工，产出的玉米粒445个以上都爆开了。


类似这种爆玉米花的案例在我们的生活和工作中还有很多很多，有兴趣的读者完全可以将平时遇到的问题抽象成一个DOE模型，然后借助JMP这样的专业统计分析软件，轻轻松松地得到问题的解决方案。有关DOE的更加深入的理论和应用，笔者会在今后的文章中继续与大家交流。 收起阅读 »

    其实，DOE对中国人来说，也不是一个完全崭新的内容。早在新中国成立初期，华罗庚教授就在我国农业、工业领域大力倡导与普及DOE，只是当时他运用的是另一个名词--优选法。七十年代末，方开泰教授和王元院




 士又提出了著名的"均匀设计"法，这一方法在我国航空航天事业中的导弹设计中取得了巨大成效。与此同时，"均匀设计"法也在全球研究DOE理论的学术界得到了高度赞誉。但是，在将DOE的先进理念和科技方法向各行各业转移，向一般技术人员转移，并转换为高效生产力的道路上，我们的进展还很有限。


通过"DOE系列之一"我们已经知道：DOE与人们的生活及工作密切相关，在专业六西格玛统计分析软件JMP的帮助下，掌握DOE也不再是一件难事。从本质上讲，DOE是这样一门科学：研究如何以最有效的方式安排试验，通过对试验结果的分析以获取最大信息。所以，DOE有两大技术支柱：试验规划和分析方法。其中，试验规划又可以分为均分设计、因子设计、响应面设计等，分析方法又可以分为极差分析、方差分析、多元回归分析等。虽然DOE的理论体系中涉及统计分析的专业词汇很多，但为便于读者理解，本文包括后续的系列文章将尽量避免过多地涉及统计分析的基本概念，而是将以"解决问题的思路"为导向，由浅入深地向读者介绍DOE的理论体系和应用过程。另外，感谢当代高速发展的计算机技术，我们可以借助六西格玛统计分析软件JMP来实现上述所有的试验设计方案，顺便提一下，JMP是目前唯一能实现上述所有试验设计方案的六西格玛统计分析软件，而且已经面向大中华地区推出中英文双语版软件。一般的实际问题都是纷繁复杂、千变万化的，但是透过现象看本质，所有实际问题的共同点也可以通过统一的模抽象概括。图一就是一个高度简化的过程模型，其中 ， ，… 是我们关心的输出变量，例如质量指标、生产能力和成本等，通常被称为"响应变量"（Response）； ，  ，…， 是我们在工作中可以加以控制的输入变量，例如人员、设备、原材料、操作方法和环境等，通常被称为"可控因子"（Factor），它们可以是连续型数据，也可以是离散型数据；中间的"黑匣子"是"过程"（Process），在前两者之间起着衔接转换的作用，它与不同行业、不同产品、不同技术密切相关，但整体都可以用 的数学模型来表示。这个数学模型的具体表达式越精准，说明我们对这个过程的理解越深刻，DOE就是协助我们揭示或验证数学模型表达式的利器！





在某些要求不高的工作环境中，往往不需要用一个复杂的数学表达式来描述过程的全貌，但至少要了解哪个或哪几个因子（X）对响应（Y）的影响显著，哪些因子之间存在着相互影响的关系等。这时，"主因子作用"（Main Effect）和"交互作用"（Interaction）可以帮助我们回答这些问题。在此，不强调具体的计算过程，主要以视觉效果阐述主要概念。主因子作用是指一个因子在不同水平下的变化导致响应的平均变化量。正如图二所示，X在-1和+1两个水平下Y值的落差反映的就是主因子作用。交互作用是指当其他因子的水平改变时，一个因子的主因子作用的平均变化量。正如图三所示，左半部分的因子A对Y的影响没有受因子B的变化而变化，两组A与Y的回归直线完全平行，表明因子A与B之间没有任何交互作用；反之，右半部分的因子A对Y的影响受因子B的变化而变化，两组A与Y的回归直线明显相交，表明因子A与B之间存在显著的交互作用









图三


秉承"理论联系实际"的原则，接下来我们用一个真实的案例来说明上述原理的实际意义。场景 :一位工程师希望通过减小厚度来改善涡轮叶片质量，首先他想定量地研究在相关的生产过程中，三个最有可能会影响厚度的变量：铸造温度(Mold Temp)、浇注时间(Mold Time)和放置时间(Set Time)。根据DOE理论中最简单的"完全因子设计"，工程师决定开展一个"三因子，两水平，共八次"的现场试验。试验方案和最终结果如表一所示，试通过主因子作用和交互作用进行分析。


















































































































铸造温度(C)



浇铸时间(S)



放置时间(M)



厚度(mm)




300



1



1



3.61




350



1



1



3.77




300



3



1



6.75




350



3



1



3.72




300



1



2



3.34




350



1



2



3.24




300



3



2



7.01




350



3



2



4.14




表一


相关的统计计算可以借助专业六西格玛统计分析软件MP轻松实现，在此不一一详述，重点用形象直观的图形说明分析结果。












由图四可知，铸造温度和浇铸时间对涡轮叶片的厚度有比较显著的影响，而放置时间则几乎没有任何影响。由图五可知，铸造温度与浇铸时间之间、放置时间与浇铸时间之间的交互作用比较明显，而铸造温度与放置时间之间的交互作用则几乎为零。通过上述可视化的分析过程，我们清楚地理解了该过程中铸造温度和浇铸时间的正确设置对最终产品质量的重要性。


当然以上只是有关DOE的一个最基础的应用，笔者会在下期文章中进一步与大家交流更深层次的内容。 收起阅读 »

　通过前面的介绍，我们已经初步认识到了DOE的强大分析功能。但是有的读者可能会不以为然：在此之前的两个案例中因子的数量太少（只有3个），而实际需要解决的问题会复杂得多，涉及的因子数量也可能会很多（至少有




 6个）。因此，他就可能会得出一个结论：DOE只适合于少数因子的问题分析，至于处理多因子问题，则显得无能为力了。

这个结论显然有失偏颇，其实DOE的一大特点就是可以处理包含多达50个（并不限于50个）因子的复杂问题，本期的主要内容就是向读者介绍多因子DOE的方法。
从理论上讲，上一期的DOE案例实质上采用的是完全因子设计（Full Factorial Design），这类方法在因子数量较少的时候实施起来比较方便。但是正如表一所示，当试验中的因子数量逐步增加时，试验次数却呈指数增加，庞大的试验规模意味着巨额的试验费用，意味着实施DOE的可行性越来越小。














因子数量




试验次数







2




4







3




8







4




16







5




32







6




64







7




128







8




256







9




512







10




1024







…




…

表一  完全因子DOE的局限

为了解决这个矛盾，我们可以用一种更具魅力的方法——部分因子设计（Fractional Factorial Design）来替代一般的完全因子设计。顾名思义，部分因子设计源于完全因子设计，是与其对应的完全因子设计中的一部分。但究竟是哪一部分，是否可以随机选取？举一个简单的例子来说明。
表二显示的是一个完全因子设计的计划表，A、B和C表示三个主因子，+1和-1表示因子的两个不同水平，AB、AC和BC表示二阶交互作用，ABC表示三阶交互作用，总共需要做8次不同的水平组合来完成1次完全因子设计的计划。














Run




A




B




C




AB




AC




BC




ABC







1




-1




-1




-1




1




1




1




-1







2




1




-1




-1




-1




-1




1




1







3




-1




1




-1




-1




1




-1




1







4




1




1




-1




1




-1




-1




-1







5




-1




-1




1




1




-1




-1




1







6




1




-1




1




-1




1




-1




-1







7




-1




1




1




-1




-1




1




-1







8




1




1




1




1




1




1




1

表二3因子的完全因子设计计划表


以上这个试验计划适用于3个或以下因子，可支持8次试验运行的DOE。如果增加了第四个因子D，但依然只能支持8次试验运行时，我们应该怎么办呢？原来表二中的计划表有 8行7列，任意两列间是相互正交的。我们希望增加一列来安排因子D，而且希望此列仍然能与前面各列保持正交性。数学上可以证明，“找出一个与前 7 列不同的列而与前3 列保持正交”是不可能的。换句话说，D 列必须与第4、5、6、7列中的某列完全相同。
 
完全相同意味着这两列的效应会被“混杂”（Confounded)，即获得计算所得的分析结果后，分不清两种效应各是多少。权衡之下，我们认为取D=ABC 是最好的安排，因为通常主因子作用与三阶交互作用混杂的可能性最小。根据上述决定，将D列取值设定与ABC列相同，并将其前移至第 4 列，可以得到表三所列的计划表。














Run




A




B




C




D




AB




AC




BC




ABC(=D)







1




-1




-1




-1




-1




1




1




1




-1







2




1




-1




-1




1




-1




-1




1




1







3




-1




1




-1




1




-1




1




-1




1







4




1




1




-1




-1




1




-1




-1




-1







5




-1




-1




1




1




1




-1




-1




1







6




1




-1




1




-1




-1




1




-1




-1







7




-1




1




1




-1




-1




-1




1




-1







8




1




1




1




1




1




1




1




1

表三4因子的部分因子设计计划表
 
聪明的读者一定会猜到还可以使用图二的计划表继续构建出第5、第6乃至第7个因子，但试验的规模依然保留在8次。当然，当同等规模的试验中所涉及的因子数量越多时，产生“混杂”的概率会越大，后期分析结果的精确程度也会有所降低。这就是试验成本与分析精度这对矛盾的平衡，也是“部分因子设计”产生的基本原理。值得一提的是，在制定部分因子设计的具体方案时，不必如此繁琐地逐一推算，成熟的六西格玛统计分析软件JMP早已能够自动地实现了这一功能。
 
下面我们想通过一个发生在国外的DOE案例来体会部分因子设计的实际意义。

场景 : ACB公司是一家网络公司，主要为个人用户提供服务。近阶段以来公司网站的点击数总体偏低，排名在同行业中持续下滑，高层管理层决定通过一个DOE项目找到少数几个关键因素，提高公司网站的每周访问量。经过初步分析，项目团队发现关键词的个数、关键词的类型、URL标题、每周的更新频率、关键词在标题中的位置和免费礼物是最具可能性的关键因子。但是如果按传统的完全因子设计的思路，至少要做26=64次试验，项目的时间跨度超过一年，分析结果的价值性大大降低，有什么好办法来克服这个困难呢？

显然，这个案例用部分因子设计的DOE来实现是再合适不过了。针对已知的6个关键因子，各取两个最具代表性的水平值，鉴于该项目的主要目的是寻找关键因子，选择筛选效率最高的设计方案26-3（=8），不同水平组合时分别运行1周，八周后统计相应的点击数量，结果如表四所示。

















URL标题




关键词的个数




关键词的类型




每周的更新频率




关键词在标题中的位置




免费礼物




点击数







短




5




旧




4




第70个字符




有




5083







长




5




旧




1




第40个字符




有




2272







短




10




旧




1




第70个字符




无




2012







长




10




旧




4




第40个字符




无




4328







短




5




新




4




第40个字符




无




6359







长




5




新




1




第70个字符




无




3676







短




10




新




1




第40个字符




有




4779







长




10




新




4




第70个字符




有




6549

表四DOE实施记录


接着，专业六西格玛统计分析软件JMP可以帮助我们做出具体的定性和定量的分析，不仅如此，它还等借助丰富生动的图形甚至动画将分析结果展现给我们。在此笔者不想强调过多的统计概念，只想用形象直观的图形说明分析结果。

 

无论是从图一的Pareto图，还是从图二的正态性图，我们都能清晰地发现每周的更新频率和关键词的类型是影响点击数的关键因子。由此可见，在部分因子设计的思想指引下，多因子试验的时间成本、经济成本大大减少，而主要的分析目的没有受到丝毫的影响，多因子DOE的魅力正吸引着更多的工作人员将DOE的分析方法应用到更多的应用领域中。
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      精益生产的改善首先需要明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。而精益生产的改善的步骤需要 : 1、建立目标价值流-纵观全局; 2、局部改善-创建连续流; 3、流动改善-让物流流动起来; 4、系统改善-创建均衡拉动系统.
一、工厂实施精益应实现的目标
1,客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。
2,实现生产周期时间的缩短，目标是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。注：（生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间）
3,建立流动生产线，使中间在制品的库存最小.
4,不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化；在整齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有极高的生产效率和低成本能力，改善建议活动持续。

二、车间实施精益应实现的目标

1,目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应.
2,从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，生产效率不减而人员能灵活调整。
3,实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。
4,先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小批量进行生产。
5,生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动，防止过多生产。
6,对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序，工序内不良为0化。
7,指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地JIT地供给。
 
三、员工实施精益应实现的目标
 

1,工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。
2,作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。
3,对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。
4,管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。
5,整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。

 
四、实施精益生产必须清楚回答的关键问题:

1、建立目标价值流，纵观全局

（1）什么是节拍时间？根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算
（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？
（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工
（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？
（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流
（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？
（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？pitch
（8）价值流中哪些工序需要进行改善？（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）

2、局部改善-创建连续流


（1）如何选择产品系列？
（2）节拍时间如何计算？
（3）生产一件产品有哪些步骤？
（4）如何测定工作步骤的工时？
（5）设备是否满足节拍时间的要求？
（6）如何选择合适的自动化水平？
（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？
（8）如何确定操作人员人数？
（9）如何分配工作？
（10）如何下达生产计划？
（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？
  
3、流动改善-让物流流动起来


（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？
（2）如何保持PFEP的整体性？
（3）外购件超市设置在哪里？
（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？
（5）如何运作外购件超市？
（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？
（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：何时运送零件？送什么？
（8）如何开动物料流动系统？
（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？
（10）如何进一步找出浪费并予以消除？
 
4、系统改善-创建均衡拉动系统
 
（1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？
（2）各个型号的产品库存量应该是多少？
（3）如何管理成品超市？
（4）在价值流的哪一点安排生产计划？
（5）如何在定拍单元均衡拉动？
（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？
（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？
（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？
（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？
（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？
（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？
（12）如何持续改善均衡拉动系统？ 收起阅读 »