REACH法规相关内容及应对措施　　欧盟《关于化学品注册、评估、许可和限制》（以下简称REACH法规），是欧盟基于保护人类健康和环境安全的长远考虑，同时也为提高欧盟化学工业竞争力，追求社会可持续发展，即将建立的一个统一的化学品监控管理体系。按照欧盟的单方时间表，REACH法规已于去年向WTO作了通报，目前已由欧盟委员会提交欧洲议会和欧盟理事会，后两个机构将于今年年底批准，2006年开始实施。 　　欧盟制定REACH法规的背景和目的　　长期以来，化学工业是欧盟重要的支柱产业之一，位居全球第一位，其产值约占世界的1/3，而且多属科技含量高、高附加值的产品。为此，欧盟及欧盟一些成员国制定众多不同的化学品管理法规，对盟内贸易及化学品管理形成了障碍，阻碍了欧盟统一市场的建设。　　为统一协调欧盟对化学品管理的各项法规、政策及措施，维持欧盟化学品工业的竞争性和创造性，减少化学品对环境的污染和人类健康的损害，欧委会制定了REACH法规。　　REACH法规的主要内容　　注册：对现有广泛使用的和新发明的化学物（包括部分可分离中间体），不管它是独立存在的或配制品中的，只要其年产量或进口量超过1吨，其生产商或进口商均需向欧洲化学品管理局提交该化学品的相关信息，并交纳注册费用。同时由于需注册产品数量庞大，对化学品实施分阶段注册，年产量为1000吨以上的化学品或符合欧盟67/548/EEC指令第一、二类的化学品，将在法规生效后3年内完成注册；年产量介于100－1000吨的，将在6年内完成注册；年产量介于1－100吨的，将在11年内完成注册；对以研发为目的产品可免5年注册。注册代表资格限定为欧盟范围内的企业或自然人，企业间可联合注册，每个成员只需交纳三分之一的注册费。　　数据共享。REACH法规规定必须对注册产品进行多种检测试验，检测费用全部由企业承担、对首先完成注册而产生的产品数据信息向潜在注册人共享，可减少试验、特别是动物试验，但潜在注册人必须向前期注册人支付百分之五十的费用才能共享数据和完成注册。　　评估。对化学品注册信息进行审查和信息核对，确保注册信息符合法规要求。　　许可。对引起极大关注的物质或其成分，如果能得到充分控制，并在申请人的化学品安全报告中对此加以说明，或如果这种物质的社会、经济效益超过其危害人类健康和/或环境的风险，并且没有合适的供选物质或技术时，可按某一用途的使用方式给予具体授权。　　五、限制。对部分化学品或配制品进行限制，除非在遵守限制条件下，才能被制造、投放市场或使用，不包括对以研发为目的的产品、或年产量不超过一吨的化学品的制造、投放市场或使用。　　REACH法规是欧盟关于化学品注册、评估、授权和限制法令的简称。该法规于2006年12月通过了二读，将于2007年6月1日开始实施。 　　与之前欧盟实施的WEEE、ROHS和EUP指令相比，REACH 法规更为严格，影响范围更广，将对我国石油、化工、制药、农药以及广泛应用化学品的纺织、服装、鞋、玩具、家具、机电等下游行业产生重大影响(11月8日本报珠三角版曾有报道)，包括深圳企业在内的众多珠三角企业均将受到影响。　　专家：五招应对REACH法规　　首先，企业应充分了解REACH法规对本行业的冲击和影响，特别是生产、经营、使用化学品的企业需要了解化学物质的安全特性。与上下游企业，尤其是各自企业在欧盟的客户进行沟通，搞清自己经营的化学产品或下游制成品中的化学品是否需要注册，何时必须完成注册，并尽快按法规要求搜集注册所需数据和信息。　　其次，企业应熟悉REACH法规的内容，尤其是技术指南文件的内容。要努力采用国际标准或世界著名企业的实物标准组织生产，强化检测技术和手段，争取与欧盟检验数据互相承认。　　另外，企业应清查本企业内部使用的所有化学品，并根据REACH法规的要求，确定这些化学品的类别，如果企业的产品中涉及到了REACH法规中涵盖的化学品，应该尽快着手进行咨询，提前做好应对准备。　　再有，熟悉相关的注册、评估及授权程序，应根据不同类别，准备好预注册和注册所需的相关技术材料，迎接REACH法规的全面实施。　　最后，充分利用行业协会的桥梁作用，加强与检验检疫、世贸组织事务中心等政府职能部门的沟通，及时从政府部门获取信息和技术上的支持，及时反馈相关信息。　　昨天上午，深圳检验检疫局联合深圳市世贸组织事务中心召开应对欧盟REACH法规宣贯会。这是我省首个由政府部门组织的该法规宣贯会，来自创维、华为等600多家企业代表参加，期间更是踊跃提问，为及早应对这个欧盟更猛烈的“环保风暴”寻找良策。　　“环保风暴”波及深2500家企业　　据初步统计，目前仅深圳与欧盟双边年贸易额达33多亿美元，REACH法规实施后，直接受影响的企业就高达2500多家，而受间接影响的企业则更多，数量难以统计。　　会上，深圳检验检疫局局长刘胜利强调，目前距离欧盟REACH法规实施仅半年时间，时间紧迫，必须积极应对，迎接挑战，打好这场攻坚战。　　深圳市贸工局党组成员、市世贸组织事务中心主任张金生表示，这项影响500多万种产品销售的法规，将对我国制定相关环保、贸易管理体制有着不同寻常的意义，深圳市世贸组织事务中心将尽早做好相关准备，把REACH法规对深圳市相关产业带来的影响降到最低。　  经过长达六年的讨论，欧盟的REACH法规将于6月1日正式实施。REACH法规将成为迄今为止关于化学品管理最为复杂的法规，此法规程序繁杂，涉及面广，在全球范围内备受关注。　　业内专家称，REACH法规将涉及欧盟市场上约3万种化工产品，将影响我国大概3万多家企业，使我国出口欧盟产品的成本提高约5%，进口欧盟产品的成本增加约6%。 　　我国企业面临冲击 　　在REACH法规带来的积极影响背后，更不应忽视其对中国相关产业的冲击。专家认为，该法规将使我国化工产业及下游轻工、纺织、医药、电子等产业对欧盟的进出口贸易产生一系列的影响。 　　对于进口商而言，因为注册费用被加在成本里，所以从欧盟进口化学品含量达到一定标准的产品的价格会提高，这也将影响下游相关产业的发展。 　　此外，还要考验进口商的应变和调整能力。商务部世界贸易组织司技术法规处调研员赵艳霞分析，原来进口商的原料供应渠道是稳定的，但是因为从欧盟出口的产品可能因为不注册、不达标而不允许生产，那么我国进口商的供应链也要相应的发生改变。 　　对于出口商而言，要和欧盟的进口商共同协调，提供一些数据，这些都需要增加出口成本，更有业内分析认为，REACH法规繁琐的程序和要求，直接造成了我国出口的障碍，而且会使我国的一些产品退出欧洲市场。 　　有专家分析，我国下游企业所受影响将比化工行业本身更大。中国石油和化工工业协会产业发展部副主任王子敏举例说，“我国的下游企业，譬如纺织，其加工企业用的原料大都是在国内加工的。国内有些化学品企业认为它的产品不直接出口到欧盟，就不去注册，它的产品全卖给了中国企业，企业也就没有积极性去欧盟注册了。但下游企业的产品在销往欧盟的时候，就需要拿出数据。拿不出数据，就没有欧盟市场。” 　　把握预注册阶段 　　REACH法规从6月1日实施开始，到2008年11月31日，这段时间被欧盟规定为预注册阶段。赵艳霞表示，只有参加预注册才能享受注册过渡期，企业只要提供化学品分子式就可以参加预注册，这段时间，对我国进出口还不会有太大影响。 　　专家提议，预注册期间，国内各行业协会应充分发挥作用，把相关企业协调起来。首先要了解国内同行里有哪些企业愿意去预注册；其次，把国内企业组织到一块，先分享信息，然后争取一起去预注册。此外，协会可以协调不同的注册方式：委托进口商、律师事务所、中介代理机构或者是国内的驻外机构。　　过长达6年的讨论，欧盟REACH法规于今日正式生效，这将使中国面临入世以来最大的贸易壁垒。业内专家指出，由于所有物质检测和注册的费用均由企业承担，保守估计我国企业每年为REACH所要负担的成本为5亿-10亿美元。　　REACH法规全称为《关于化学品注册、评估、许可和限制法案》。它将取代欧盟现行的《危险物质分类、包装和标签指令》等40多项有关化学品的指令和法规，对欧盟市场上和进入欧盟市场的所有化学品强制要求注册、评估和许可并实施安全监控。　　这项旨在维护欧盟境内居民健康安全的法规也是一种比 反倾销等施更为严格的贸易壁垒。由于其程序复杂及涉及面广泛，该法规在全球范围内备受关注。业内专家指出，它将涉及欧盟市场上约3万种化工产品、影响中欧之间90%以上的贸易额，中欧化工品进出口总额将下降10%，中国化工生产总值将下降0.4%，并有可能导致20万化工及相关从业人员失业。　　统计数据显示：目前，中国与欧盟在化学品领域的双边贸易额每年超过230亿美元。中欧双边贸易总额去年达到2700多亿美元，欧盟已成为中国最大的贸易伙伴。表面上看，上述法案只是针对化学品，影响的将是中国化工产品的出口。然而，化学品不过是冰山一角，它影响的是几乎所有商品，因为几乎没有商品不使用化工产品。　　专家估计，因为REACH，中国与欧盟的贸易全部受到影响，家电纺织、服装、鞋业、玩具、轻工、电子、汽车、制药等均将受到波及，整个中欧贸易格局乃至其上下游产业格局都将面临一次重大洗牌。　　相关链接　　REACH并不是一个单独的法令或法规，而是一个涵盖化学品生产、贸易和使用安全的综合性法规。　　REACH将欧盟市场上约3万种化工产品和其下游的纺织、轻工、制药等500多万种制成品全部纳入注册、评估、许可3个管理监控系统。欧盟自己生产的、用于出口的和从国外进口的所有化工及其下游制品都必须进行注册并被许可后，才能在欧盟市场流通。                                           本文内容由 郭升峰 提供 收起阅读 »

前段时间一位同仁提到质量人员的价值还不如一线操作员，希望这篇日志能让还不明白“质量”这个词的同道们更加清楚自己的坐标并明确日后的方向，谢谢！
 
1.         从历史的发展的角度看，质量管理经历了①工人自检→②工头检查→③检验员检查QC→④统计学局部预防QE→⑤全面质量管理QS→⑥专业细化的各行业质量体系→⑦取消质量部门；
Ø  其中，①②为萌芽期，质量管理并没有独立发展为一个行业；③④⑤⑥为质量管理的发展阶段，作为一个独立的行业，其从最低层次的检验到局部的统计预防，到现在百花齐放的工具、理念和体系，其广泛的使用毋庸讳言；
Ø  至于第⑦个阶段，必须有两个条件：
1)         高效完美的质量体系；
2)         高素质的组织成员；
此两个条件包含“人”与“社会”的两个方面，是物质和精神的极大发展的结果，但从目前来看，似乎这样的阶段就像共产主义一样无限美好，但同样遥不可及,至少在你我的有生之年不用担心失业的问题！
2.         从质量管理的不断深化看，其经历QC→QE→QS三个阶段，同时也是质量管理运作的三个层次,同时这三个层次绝对不是孤立的：QC发现了问题→发现了问题需要纠正和预防，即QE→纠正和预防一定要回归体系以保证恒久化，即QS.
3.         几个概念：
3.1    QC 质量检验
Ø  QC质量检验，其关注对象不是个体产品，而是某段时间内的整批，只不过其表现形式是通过抽检个体，甚至抽检全部（注意这里依然应用“抽检”这个词）来达到统计学上的大概率事件:此批PASS or NO；
Ø  QC质量检验，其不是执行单位，而是复核、督查单位；在组织的整个PDCA循环中，其隆重地扮演着Check这个环节中“检”的角色；
Ø  QC质量检验，所有的质量问题，不一定都是“检验”这个岗位反馈的，其他部门的反馈也是情报来源的重要源头；
3.2    QE质量工程
Ø  QE质量工程，这是质量管理的主要价值，如果说质量部门有100份精力，那么至少投入70份精力在此领域，这一领域已经足够丰富：TS16949的五大方面、日企崇尚的QC七大工具、高端的6西格玛等，知识博大精深，如果志在此，那么对这些工具的修炼就是必经之路！
Ø  QE质量工程，应该属于管理岗位，但很多时候离不开技术，不需要象研发工程师那样会画图，会设计，但至少能够看懂机械图，PCB原理图等，所以这个岗位多选择理工科背景；
Ø  QE质量工程，其关注的不是如何解决掉这个问题，其关注的是如何让这个问题的发生对企业的危害降到最小，对内部的发生的问题，其应该遵循将“煽风点火，把事情搞大”的原则，让企业痛就痛一次，整体上看必然将同类危害降低到最小的程度；对客诉中属于组织责任的问题，则应遵循“大事化小，小事化大”的原则，尽可能维护公司在客户心中的形象。
3.3    QS质量体系
Ø  QS质量体系，很可惜的是很多公司将此作为摆设，就是象EPSON这样的企业，也很重视，重视的也是如何应对年度第三方审查，牵头的也是个兼着这个差事，每次就是个修修补补，缺少对EPSON的整体体系的掌握（当然EPSON内的体系非常精细，学习起来非常耗时）；
Ø  QS质量体系，如果说公司的最高领袖，是公司的灵魂，那质量体系就是公司的骨架和血肉，不仅仅是体系管理部门，各部门的经理层和主管级都应该在各自坐标上前后左右上下全方位的贯通，不是了解，各级经理、主管的个人素质是一方面，但所谓的管理，更多的是规则的制定、执行、检查和实施，说白了就是对质量体系的维护，所以说管理者代表不是摆设，是对整个组织的运行非常熟悉，对运行的效果非常了解，对组织的发展非常有发言权的人！
3.4    质量保证QA

   很多公司将这三个层次进行了多个部门的肢解，有IQC，PE，质量保证部等等，都是从一个侧面 去分析和解决问题，无益于整个组织的进步！通常所说的质量保证，不是回复给客户个8D报告，就是质量保证，质量保证QA是依靠QC、QE、QS三个层次连贯动作而实现的；

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不知大家对POKA-YOKE了解的程度，其实我也只是想给龙老大提一点关于论坛界面的建议，想到可以通过这个和大家探讨一下POKA-YOKE。是这样的，大家是否遇到过这样的情况……看到一个主题，里面的内容却是好象在给某个帖子回复，这是怎么造成的？是由于回帖子的同志失误，按错了键，造成本应该是回复的帖子，却变成了发主帖了，这种事情好象是经常发生，如何避免呢？单纯的依靠所有的同志在发帖时注意看清按键吗？这样并不能完全避免！POKA-YOKE的理念就是尊重人的智慧，通过防差错技术和装置的应用，代替依靠人工完成的重复劳动，并杜绝那些由于难以保持高度注意力和记忆力而产生的不合格。大家一起看下图1，三个按键距离比较近，外观一样，可能会看错、按错。如果改成图2的样子，是不是可以减少犯错误的机会了呢？当然这只是一个例子，还有其他方法，比如把三个按键分为不同图案、颜色或形状等，有很多钟方法，找到最好的方法去避免由于失误造成的不良！我们论坛里的这样的帖子就会从此消失！生活中也有很多这样的情况，大家可以细心观察，希望能够得到启示，把这钟方法应用到我们的生产过程中，减少犯错误的机会。 收起阅读 »

汤姆是一位汽车工程师，一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗？ 其实汤姆和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。汤姆想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（汤姆认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（汤姆认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（汤姆认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着汤姆分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。接下来汤姆开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是汤姆因为工作原因做不到这样，最后汤姆想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样汤姆就可以监控孩子每天是否按时到学校（汤姆认为探测度非常高，确定D=3或4）；汤姆为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（汤姆确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？汤姆神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。 汤姆还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（汤姆告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，汤姆告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲：“如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么”？汤姆严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。 孩子的课外活动也是汤姆所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被汤姆制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。 期末到了，小汤姆因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小汤姆说一说成功的经验时，小汤姆本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师。” 收起阅读 »

[引言]ISO9000系列标准在制造型企业里面的应用和实施比较简单，因为ISO9000系列标准的起源就是一制造型企业为基础的，1994版本的20个要素简直就是套用了通用制造行业的基本流程和控制要点。但是ISO9000：2000版本的一改以往的要素结构，变为一过程为导向的管理方式，那么这给以前习惯了1994版本的咨询人员带来很多新的冲击，有好学的或者基础不错的马上跟上了步伐改进了自己的思维，但是呢还是有少数年龄大一点的或者不负责任的或者根本不太懂得ISO9000系列标准内涵的人来讲，可不是那么简单的事情，导致的一个结果就是仍然按照1994版本的要素进行咨询和培训以及给企业实施。部分咨询师提供的文件范本都是1994版本的文件！这里举一个典型的例子来进行简单的分析。[案例背景]A公司是一家美国IT行业的专业设计公司，主要是为客户设计并提供某些IT产品的芯片，A公司需要完成的工作主要是寻找客户，了解客户需求、设计开发提供图纸、通过自己的供应商生产少量样品送交客户确认，通过确认后A公司将图纸和样品提交客户就算完成了这个流程。[咨询实录]A公司根据客户要求需要进行ISO9001:2000的认证，所以就聘请了B咨询公司作为他们的顾问。26岁的女顾问师提供了一套制造型企业的通用文件给A公司参考，可是A公司的主管人员怎么就觉得很难理解，因为对重要的几点比较迷糊的要求漂亮的女顾问师告诉他们：7.5中的生产和服务的提供控制主要针对的是对供应商的控制（因为芯片的生产有供应商完成），8.2.4产品的监视和测量也是针对供应商生产完的芯片进行，8.2.3过程的监视和测量针对供应商生产的监视和测量。。。听了漂亮女顾问的解释以后，这个老6sq的会员朋友更加迷糊了，怎么也觉得有问题。所以呢就打电话跟偶讨论。。。[迷糊解释] 1. A公司的性质为专业的产品设计开发性公司，自己公司本身没有产品的生产流程，主要的过程为：客户需求确定——〉设计开发计划——〉设计评审——〉设计验证——〉设计确认（可能顾客参与）——〉样品外包控制（包括供应商选择，生产过程控制等）——服务。2. 那么对于设计开发过程中的输出——样品是通过供应商来完成的（也就是外包）；3.A公司的主要产品：服务，产品图纸和样品。根据以上3个方面的分析，明显地对供应商外包的控制使用7.5.1/8.2.4/8.2.3要求明显存在标准的误解，因为这里7.5.1主要应针对A公司内部的生产和服务提供而不是供应商，这里的主要过程为服务的监视和测量。而对供应商的控制需要识别为外包过程进行控制，因为所有的生产项目都在供应商那里完成的，需要严格控制，需要包括：   1）如何选择外包供应商（包括初次选择，体系审核/过程审核/批准以及后续管理等）；   2）对生产过程的控制主要集中在4M控制（而不是简单的把7.5.1的要求应用于供应商控制而减掉对A公司内部服务提供过程的7.5.1控制，因为这个条款主要考虑内部控制，当然了你根据7.5.1的要求应用于外包过程控制也无可厚非）；   3）8.2.4的应用当然可以包括供应商生产的产品的入库检验（这仅仅相当于IQC的部分内容），但是不仅仅如此。所以还要考虑公司内部的产品的监视和测量，如：服务质量的考核和控制，图纸等技术文件、标准等质量的控制等等。   4）8.2.3这个我觉得十分简单的事情，它的对象是“质量管理体系过程”而不光光是生产过程！如果把这个要求仅仅如此理解的话，可以说这个条款你就根本没有实施了。服务是一个特殊的产品，服务的质量主要靠的是过程的提供的质量，8.2.3当然可以应用于服务提供过程的控制了。对否？另外了，其他的质量管理体系过程就不用监视了？   5）实际上，第7章里面的东西很多可以跟7.3中的设计开发控制合并进行的。另外还需要提出来的一点，关于不使用条款的删减：标准有明确的说明：就是可以删减那些不使用的但是仅仅限于第7章！总结，ISO9000系列标准是一个通用的标准，对于他的理解和运用不可以一直使用制造业的流程进行套用，需要灵活地实施才可能达到所期望的目的，否则太过于牵强就会造成笑话了，不是吗？。。。 收起阅读 »

浅议质量管理体系的八大原则           对于ISO9001质量体系标准本身来讲虽仅有数十页之多，可他的思想真可谓博大精深。通过近段时间的培训和学习，对其有了比以往更深层次的理解和认识，故借此平台，谈一下对标准中的思想根髓——八大原则的各人浅见和感悟。但由于本人资质愚钝，故不能望其象背，希望能够抛砖引玉，与大家共同交流。   在ISO9000:2000系列标准中对质量管理的八大原则多处进行了重点的描述说明，要实施好质量管理足见这些原则的重要性。提出他的目的是：在质量管理方面借鉴以往理论和实践，为组织的最高管理层如何进行业绩改进构建一个基础框架。总结起来由三段话可概括，即：“一个基础，二方面关注，三种方法”。   “一个基础”就是八大原则之一：持续改进。面对市场日新月异的变化，企业要生存、要发展、要壮大，就必须要在产品上、方法上、管理上等各个方面寻求持续的改进和创新，否则就会如逆水行舟，终将被大鱼吃掉。“持续改进”贵在长期坚持，企业要做到长期坚持就必须要遵循SMART原则设立目标并对其进行跟踪管理。因为没有目标，企业就没有前进的方向；没有方向，管理层就不能制定有效的行动计划；没有计划，执行层就不能很好的开展工作完成任务；不能很好的开展工作完成任务，企业的利润和业绩就无从谈起，必然走向步履维艰的道路而逐渐消亡。所以设立确定适宜企业的方针、战略、目标并将之分解为各阶段的指标是非常重要的。只有这样才可集中企业的优势资源，来应对变化莫测的市场而能够攻关夺寨，把企业做实、做强、做大、做久。正所谓“要人人肩上有指标，企业重担才能大家挑”。    “二方面关注”。一方面“对外关注”是要关注我们顾客和供方，要以顾客为焦点，与供方建立互利的关系。俗话说商场如战场，一个产业的内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，而这些作用力汇集起来对企业的最终获得利润的大小起着决定性作用。这五种作用力是现有竞争对手的竞争、供方供货能力、客户消费能力、市场潜在进入威胁和产品被替代的威胁，其均来自于企业外部。所以企业应以外部市场为导向，通过灵活和快速的应对市场反应来提高顾客的满意度和忠诚度，从而才能增加市场份额和利润空间。另一方面，“对内关注”强调的是领导的作用和全员参与。大家众说周知，产品品质的好坏主要由四个要素决定，设计质量、原材料质量、工艺质量、工作质量，可以说品质管理牵扯研发、销售、制造、采购等各个环节。所以品质管理是一个系统的工程，是需要各个部门相互配合，全员参与来共同实现的。但在质量管理八大原则中重点强调的还是组织的最高管理层的作用。齐景公喜欢穿紫色王袍，于是全国的人都穿紫衣，弄得紫布大涨。楚王喜欢细腰女子，于是全国的女子都用不吃饭的办法减肥。靠全员意识去控制质量虽具有能动作用，但最终起到决定性因素的还是取决于物质。领导能够确定方向和分配资源，故一个公司最高管理者的质量意识的强弱是决定产品质量好坏的关键。试问如果没有当初牛根生“倒牛奶、抓质量”的举措，怎会有今天成为中国商业神话的蒙牛；如果没有当初张瑞敏“挥动铁锤砸冰箱”的壮举，怎会有今天品牌冲出国门走向世界的海尔。拿破伦的名言说得好：“一头狮子带领一群绵羊,准能战胜一只绵羊带领的一群狮子”。时势造英雄，英雄造时势，作为企业的管理人员要时刻记住这两句话：“厂兴我荣，厂衰我耻”，“能力越大，责任越大”。     上述“一个基础，两方面关注”说的是搞好质量管理的前提和共识是什么，是一种在头脑如何认识的产述。但搞管理、抓质量光有认识是不够的，如何达成企业的愿景呢？为此八大原则给我们提供了“三种方法”，它告诉我们应如何做才能更为有效的实现我们的目标。这“三种方法”是：过程方法；管理的系统方法；基于事实的决策方法。我们运用这些方法经前期策划、评审、建立、实施质量管理体系并形成可操作性的文件。按照规定程序保证我们以相似的方式进行操作，从而保证系统运作的协调一致，以提高工作效率，少走弯路。品质管理基于过程，品质管理基于细节。如果我们企业中与质量体系有关的岗位人员都能够做到“勿以恶小而为之，勿以善小而不为” ，做到“说、写、做一致”，品质系统的木桶将没有短板，那么“质量就是企业的生命”将不再是一句空话，“以质兴厂”将指日可待。    言而总之，应用质量管理体系模式来规范企业运作，不能仅照搬标准上的“形”，更重要的是要好好领会其中的“神”——八大原则。质量管理体系的实施只有做到“形”“神”兼备才能使其真正成为企业改进管理的利器，才能促进企业和谐的可持续的发展，才不会象某些企业那样为了认证而认证最终使其变为企业的累赘。 收起阅读 »

(1)点子未出管制限，却向一方去徘徊；     5点注意6点查，7点有因措施来。(2)一侧多点非偶然，采取措施定周全；    十一点中有十点，十四十二更是玄；    十七十四定难配，二十十六晨不安。(3)点子同在一侧动，连续5点应注意；    六点调查为何因，7点有因应管控。(4)三中有二七有三，十中有四变依然；    此种原因非常遇，查因改善应当先(5)中心同侧连三点，落在二三兩区間；    制程不稳有异常，若要改善先分析。(6)五点之中有四点，落在10-20间；    此时制程有异常，分析改善度难关。(7)八点都近中心线，若在同侧有异常；    分析真因擬对策，不良情形早预防。(8)7点上升或下降，表示制程有異常；    5点注意6点查，7点连升需改善。(9)8点虽在线两侧，幅度时大又时小；    近查原因并改善，尔后还需跟踪查。黑带爱我（创作于2004/10/01） 收起阅读 »

最近一位会员给我email来了很多他们公司在运用spc的问题。其中一个问题是: 单边规格是否能做X-bar R chart?根据我个人的经验回答是：" 当然能做"但是这位会员提出说，以前问过其它的几位咨询师，他们对此的看法与我不同。下面我谈谈我个人的观点，希望大家指正. 1,为什么我一看到这个问题就回答,"当然能做"大家都应该知道，在应用spc时的一个误区就是SPC控制线总与规格挂钩. 也就是说SPC的控制线的产生与产品的规格无关 。所以说无论是单边规格，还有双边规格，这都不影响SPC控制线. 2, SPC控制线的产生.SPC控制图的应用原则是在过程处于稳定状态，过程能力达到1.0以上(基本)。 控制线的计算是根据历史数据计算,通俗的讲就是”监控现有过程能力与历史过程能力是否一致”. 例如历史上某尺寸的平均值为5.0 平均极差为0.2   那么它的控制线就为 UCL=5.0+0.5770.2 =5.11 下控制线为LCL=5.0-0.5770.2=4.88 (分组为5) ,  如果极差平均为0.4 ,UCL=5.23  LCL=4.77 . 极差平均的大小代表历史过程的波动. 根据历史质量水平控制现有流程与历史相比是否发生变化，而这一切都与规格是单边或双边无关.3,单边规格我们担心什么?单边规格有两种，一种是大于某个值到正无穷,一种是小于某个值到0.( 到负无穷的比较少见  为什么会担心单边规格无法做X-bar R 图?  最关键的担心是数据有一个正无穷方向 或 无穷接近于0的波动. 但是我认为这种担心是没有必要的. 任何一个数据特牲在过程稳定的情况下波动都是有一定范围的. 关键在于工序的稳定，这也是应用spc的前题条件， 担心数据大范围的波动是由于没有考虑到这一点. 举个例子: 某公司铜线上打端子，要求端子受力大于20磅而不脱离铜线. 这是一个典型的正无穷的例子，而实际上在打端子机处于稳定状态上测出的数据是受力平均值为40磅，而最大只能够达到56磅，并不会向正无穷发展.4,单边规格我们需要注意什么?1)数据是否正态分布，应用的spc的基础是数据的正态分布。单边规格的数据有更多可能是非正态分布数据特性，如产品的寿命. 非正态数据需要转换成正态数据才可以应用SPC。(minitab中有此功能2) 数据的异常处理。X-bar chart  1, 数据的非良性波动,超出控制线按正常的spc的处理方法,如停机查找原因进行改善再生产.(如规格是>20，数据向小于20方向波动) 2,数据的良性波动(如规格为>20,数据向大于20方向波动 这种情况，超出控制线不必停机。因为当超出控制线时,产品的品质是向良性发展的，但还是需要进行原因分析,这个原因的研究结果，可以做为把产品做的更好的改善方法.  R chart : R chart的波动要参照X-bar chart ，按上例情况，如果R的超控是由于X均值向非良性波动,则按正常的spc处理方法处理. 如果R的超控是由于X 均值向良性波动,参照上面处理Xbar chart 超控方法处理. 当然还要其它情况，总之要参照X 均值的情况进行灵活处理，而不是死板的按SPC规则进行处理.  以上只是举了一个单边规格大于某个值到正无穷的例子，小于某个值到0也是同样的道理.5,我们来模拟一个例子.参照上面那个铜线打端子的例子. 受力规格为>20磅 . 我们用minitab生成200行 平均值为40 ，标准差来6.0的正态分布的随机数. 然后做控制图,分组为5.   数据最大值为: 55 最小值为 26 cpk=1.22  并生成上下控制线，可以看出单边规格并没有影响我们制作X-bar R chart. 收起阅读 »

我们的CPK是为什么人的？曾经经历过这样一个情节，到外包厂那里去做audit,我手里带着他们提供的FAR和PPAP资料，那里面有CPK计算，到了现场，我拿了几块板看了看，那是手机电路板，上面有一个区域是通讯模组的密集电路，由很多密密麻麻的IC和元器件组成，整个区域成距型，元件都限制在此区域里，区域四角有四个螺钉孔，将来我们要装屏蔽壳，我拿出他们的CPK数据一看，是整板的长，宽，高，我立刻问，你们怎么只对整板外型长宽高的尺寸做了CPK？这部分电路区域周边元件位置偏移为什么不做？我们回去装屏蔽壳，那么有限的尺寸空间，发生零件干涉装不上怎么办？他们回答，你们的项目经理和项目工程师只要求我们做长宽高，我们交给他们的时候，他们没有提出异义，再说了，几乎所有我们的客户都只要求这样就可以了，我们做过的CPK都是这样的，除了有时候CPK达不到1.33时，客户提出不接受，关于对长宽高做CPK，没有人提出不接受，我说不可以，这是关键装配尺寸，除了长宽高以外，这里的零件偏移度也必须做！我随手指了五块板说，我都不用量，现在眼睁睁看着都看到区域边缘的零件有不同程度的偏移和偏转，这有的都已经超出白油框了，你们把图纸拿过来，拿来图纸一看，在该区域的边界尺寸上，明明标着特殊特性符号，在参数栏里，该尺寸后面写着critical dimension, 我又找到其他几处同样的情况，在板上，都是不同的电路区域，都有将来的装配关系，我说，这些尺寸必须都做CPK，他们不同意，我们在此之前一直都是按照客户，也就是你们的项目经理和项目工程师的要求来做的，这已经满足客户要求了，由于时间关系，我不能在现场给他们讲特殊特性和关键尺寸，以及图纸要求和客户要求的关系，就告诉他们，我会很快安排一个会，大家坐在一起共同对要求进行确定。回到公司，我立刻找项目经理，问他有关的情况，他的回答让我大吃一惊：“难道CPK不就是做长宽高吗？我们每次提供给客户的也是长宽高，我们的客户也没有提出异义啊，我做了那么多家客户的产品，都是这样的啊，CPK做长宽高好象已经是行业约定俗成的了。而且客户就明确要求长宽高啊！”接下来我就不说了，最终外包厂当然是必须该做什么都做到的，但是我的不解是，就连我的工作经验里，都确实和项目经理是一样的，客户代表的确都只要做长宽高，如果都是>1.67，就再也听不到声音了。我在这里不去讨论特殊特性的含义，也不讨论critical dimension标注的潜在要求，那都是基本知识和要求，只有一个问题，我们的CPK是为什么人的？是为了客户的代表，是为了QS9000或TS16949的要求，是为了行业习惯，为了新产品新项目的导入流程，还是为了学习如何做CPK？一家厂的工程品质人员不知道CPK究竟应该针对什么去做，那只是培训，压力或者其他管理手段就能解决了，如果一条供应链上，从下级供应商，到外包加工厂，到那些庞然大物般让我崇拜的客户，对CPK的要求就是这样去传递的，我真的感到吃惊了。我想到了曾经体育届倡导的欧洲职业球员的敬业精神，以及乔丹说的：“只有篮球！”从而就CPK的计算，也是反映出行业里的敬业精神究竟在什么程度上被发挥？ CPK的计算和在此基础上的控制，不是为了流程，不是为了体系，不是为了客户的要求，而是实实在在的产品和其圆满的实现，过程控制这四个字，也不是CPK的最终目的，最终目的之有一个，那就是制造出合格的产品来，而什么是合格的，狭义上说，就在客户的设计图纸上。客户也许会被拟人化，流程化，哲学化，文本化，但是产品或者说产品的品质才是真正应该去敬的业！也就是说，那个问题的答案是，我们的CPK不是为什么人的！ 收起阅读 »

1、回归分析的相关系数大于95%是不是就可以用于生产2、方差分析之前是不是必须先进行等方差检验，如果标准方差相差较大，是不是就不能使用方差分析3、主效应分析显示某个变量确实后导致输出结果之间变化较大，可以判定为影响因素，即是回归方程的相关系数却非常小，是不是也可以确定为主因素 收起阅读 »

     也许这篇短文不过象是小水花，但就我而言，那却是痛并快乐的呐喊。     也许是国营工厂的特色吧，我目前虽然还算是一个质量人员，可是总觉的自己干的不是正规的质量工作，只是一直徘徊在制造技术和质量的边缘，总是不停地干着救火的事情。虽然渴望有一个自己参与建设的质量大堤，但那毕竟只是这些年来心底的一个梦想，因为当你每天面对的都是一遍又一遍重复发生的看起来不同而实质是一样的问题，所有年轻的激情都会消失。     我不甘心，开始寻找答案。在寻找答案的过程中，我无意中接触到了SPC技术（其实也是大势所趋，不管你愿不愿意，知识的力量无所不在）起先对它并没有什么好感，每个月例行交管理图的时候总是一个痛苦的过程。因为总觉得控制线只不过是在已经让人很烦恼的规格线的基础上再加严些，而且对工序能力指数高的项目更严，而能力低的时候反而宽，这不是明显在惩罚做的好的人吗？想必很多刚接触控制图的人都有和我一样的烦恼吧。由于没有开好头，到现在我们厂的SPC使用水平还是很低。     可是也听到和看到很多成功的例子，尤其是它在日本发展过程的作用的宣传，使我陷入深深的思考。控制图尤其是控制线它到底是个什么东西？它和规格是什么关系呢？     经过漫长的比较分析和实践，我的答案是：     虽然两者都是对量化的输出结果进行判别的东西，但两者本质上是完全不同的。如果说规格是反映设计或者说组织间接描述的顾客的声音，那么控制线发出的却是过程自己的声音。它是过程中的某些人机法料环因素的特定组合在输出上的回音。通过控制图我们可以听到很多过程曾经发生或正在发生的故事，它是过程中的我们了解自己的有效工具。      所以我在培训新人的时候，经常用自己的方法，叫控制线为故事线，来避免新人将它和规格线混淆。因为xx参数控制线给人的感觉是控制输出结果，而规格也是评估输出结果用的，难免让人将它们联想在一起。而故事线的名字我想就不会有这种问题，容易将注意力集中在它对过程的倾听的功效上来。     我想对你来说，这也许是一个非常奇怪的概念，很难让人接受。好吧，只要你愿意勇敢地继续看下去，不管是否赞同我的说法，最起码给了自己一个反思控制线的机会，说不定温故而知新，就可以当我的老师了。      一、认识过程的重要性     对于过程来说认识自己非常重要，因为我们都不是在完美加工厂工作，而且还有要命的信息不对称原理（它包括客户和厂家关于产品使用情况的信息不对称。客户和厂家关于产品制造的信息不对称。制造部门和质量部门关于产品的制造信息不对称。制造部门自己和实际发生过程的信息不对称。）这一切的一切只是重复地告诉我们“你充满着无知”。     请宽恕我不停打击你的自信心，但这就是现实。也许你是某个领域的专家，懂的比我们都多，可是对于现实过程发生的问题，我相信只有过程中的我们才能解决，除非你愿意来到过程中，靠你那比我们更加能倾听过程声音的能力来了解过程并帮助我们解决问题。那么如果是过程中的人就一定了解过程了吗？答案是“不”，一方面，不识庐山真面目，只缘身在此山中。另一方面，你所认识的只是过程过去的局部，对于未来而言，也许会重复发生你知道的故事，但也许不是，永远有新东西等待着你，而且只有这样的人生才值得我们期待。      假设现在如果有一样东西，每天不停地告诉你过程过去发生或正在发生的故事，那它是否会受到你的欢迎呢？     二、认识过程需要成本，我们无法也不需要了解过程所有细节。     讲到认识过程，聪明的你一定想到了测量。是的，测量对于了解过程以及解决问题都是非常关键的一步。可是我们不可能测量过程中的一切细节，因为测量是需要成本的。而且老板们在预算规划的时候通常连普通的测量手段都经常没有充分考虑，在他们心目中制造设备是万万不能少，而测量设备有的时候就难免…。     当然过程中也有些东西根据你智慧的经验，一般情况下比较稳定，小的波动会发生，但对过程影响很小，所以不需要都进行测量的。可是事物总是会变化的，那么这些没有测量的东西如果突然大的变化了，怎么办？因为没有测量，难道你就放弃了对它的关注吗？     假设现在如果有一样东西，每天不停地告诉你过程中那些没有被测量的过程因素的故事，那它是否会受到你的欢迎呢？      三、过程充满变化也需要变化     制造一个产品需要大量的过程，每一个过程都使它发生变化，这些变化包括物理的和化学的或者是信息的。不能发生有用的变化的过程是不存在的。我们要做的是使这些变化按我们计划的需要发生。但我们是充满错误的人类，没有办法完全预料所有所有的一切。     控制人机法料环五要素的变化使它们保持稳定，是我们长期而艰巨的任务。可是反过来激烈的市场竞争却需要我们主动对这些要素进行变化，虽然可能给我们带来问题，不过也同样给我们带来机遇。监视这些变化对我们的影响是需要的，但如何低成本地进行呢？      现在如果有一样东西，每天不停地主动告诉你过程发生了什么变化的故事，那它是否会受到你的欢迎呢？     基于以上的理由，我们当然欢迎控制图给我们讲故事，那控制图在讲什么故事呢？     任何一个过程都包括了受我们控制的因素和不受我们控制的因素。一般来说，我们希望受控因素无变化，不受我们控制的众多小因素和以前一样随机（这样就能保证正态分布和独立性两个控制图能讲故事的必要条件了）。     1.从一张稳定状态的Xbar-R控制图上面，我们能听到什么故事？     啊，尊贵的主人，没有什么发生什么大事情，都是些不值得操心的小事，就让卑贱的仆人为你看着好了。      2.从一张Xbar异常的Xbar-R控制图上面，我们又能听到什么故事？     啊，尊贵的主人，可能发生大事情了，原来受控的臣子造反了，看来你对他们关心的不够。快去安慰他们吧。       3.从一张R异常的Xbar-R控制图上面，我们又能听到什么故事？     啊，尊贵的主人，可能发生大事情了，那些不值得操心的百姓联合起来造反了，看来你对他们关心的不够。快去安慰他们吧。      4.从一张很多异常点的Xbar-R控制图上面，我们又能听到什么故事？     啊，尊贵的主人，你对我一点都不关心。我将不再讲故事了。     （或者，啊，尊贵的主人，你到底要听什么故事呢？我们有很多兄弟，每个人都讲自己的故事，你是不是选错了）     5.不过也要注意，有的时候没有事情的时候它也会讲一些笑话来吸引你哦（假报警）      心动不如行动，快聘请这样的故事高手，然后仔细倾听过程的声音，积极响应和改善，这样我们才能在一个积极向上的工场中快乐生存，我们的未来就不是梦。 收起阅读 »

近来海尔提出一个著名的理论，这就是的企业发展的斜坡理论。斜坡理论认为企业的发展就犹如在斜坡上小球。他有一个自然向下的力，他要前进，首先要有一个对这个向下的力的制动力。如果小球要向上前进的话，它还要一个向上的动力。实际上企业在不断地建立和挖掘这两种动力。企业中林林种种的制度是企业制动力的来源，而对于企业的向前的动力是企业较难获得的。在如何获得企业的前进动力方面，相关的管理理论和方法成为众多的管理理论者所探讨和研究的课题。在八十年代发展起来的标准化的质量管理体系是全球的先进企业在探索企业管理的过程中对质量管理理论和经验的总结与发展。其质量管理体系适用普遍性和先进性已经为全球企业所认同。ISO的质量管理体系的认证也成为企业进入国际市场的准入条件，这不仅是国际贸易的品质要求的需要，也是全球企业对标准化质量管理体系的认同的体现。如相应于斜坡理论，质量管理体系是企业制动力的源泉之一。企业的管理理论在不断地发展，质量管理体系理论亦是如此。从ISO9000的94版发展到2000版就说明了这一点。纵观2000版与94版的差别，极其显著的一点就是PDCA的引入。PDCA就是持续改善。是管理理论的研究者对品质管理的成果。其试图通过对质量的持续改善获得企业的前进的某种动力。QCC无疑是在品质管理理论中对品质管理的持续改善的又一成果。其对生产中的问题以质量圈的形式利用团队的力量对问题进行的改善。其具有特定的步骤，并且价值的概念被引入到了其中。QCC与PDCA有着极其相似的内容和过程，只是在形式上略有不同。甚至说ISO9000版中的PDCA源于QCC理论也不为过。无论是QCC还是PDCA基本上是集中于生产中的产品的品质问题，其在企业的发展中提供向前的动力方面是不足的。首先，在范围上其主要局限于品质问题，只是企业众多的管理活动中的一部分而已。其次，在对问题的分析和解决上缺乏系统性的方法和工具。那么是否有一个在这两方面都兼备的管理理论和方法呢？这时6sigma的理论浮出了水面。6sigma通过DMAIC（定义、分析、改善、提高、控制）五个步骤利用统计学的理论和工具来对企业活动的问题进行持续的改善。其范围几乎已经拢括了企业的所有活动。并且其问题的发现是通过经验丰富的‘冠军’、黑带和各级主管来共同完成的，具有典型性和彻底性。先进的统计理论和工具及团队的思想和精神是对项目的成功的保证。当然6sigma理论也在不断地发展，不同的企业对6sigma的应用和实施上是略有些不同的，如MOTOROLA则偏重于生产和品质上，GE则范围更广些。有的公司提出了建立在6sigma上的价值管理（VBSS），引入了成本的概念，把创造利润，这一企业活动的根本目的与6sigma联系在一起，更具有了其实践的意义。在众多企业中，企业的前进的动力往往依赖于某些决策者，企业的成功与失败更加维系于少数人。而6sigma活动调动了企业中不同部门和层次人员的积极性和才能。通过6sigma活动使之形成一种企业文化，让全企业的人来推动企业的发展。而这一管理方法避开了社会的文化背景对管理方法的影响的障碍。正是基于这些理由GE把6sigma放在了非常高的位置并且获得了成功。虽然6sigma的思维方式可以用于对决大多数问题的分析，但从某种程度上讲，6sigma这一管理模式更加适合于大型企业。因为小型企业的管理者往往可以管理到企业的细小的地方，而对大型企业的主要管理者来讲，这是不可能的。是否有了6sigma管理体系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是对这否定的。6sigma文化的形成使员工对问题的分析更加系统化，有了一个新的高度。QCC和PDCA有时间断的特点，它并不对QCC和PDCA形成完全的包含或冲突，从某种程度上讲有相辅相成的作用，6sigma的思维方式有助于QCC和PDCA活动，同时QCC和PDCA活动也有助于6sigma文化的形成。有理由相信，随着企业国际化的发展及管理需求的不断提高，VBSS这一管理形式将会得到不断的采用和推广。 收起阅读 »

6西格码杂谈之四《流氓的逻辑》-----寒山论坛上有篇帖子“6sigma的流氓逻辑”，作者入木三分，读者畅快淋漓。高潮之后不仅要问，这流氓到底是谁啊？小时候只是听说，被叫做“流氓”的人，或多或少都和“调戏妇女”挂钩，但是时不时蹦出个“女流氓”，则让人摸不着头脑。长大以后，才明白调戏妇女、妇男的，只能算作是小“流氓”，真正意义上的流氓是不屑于做这些鸡鸣狗盗的事情的。流氓首先是做大事清的，而这个大事情一定是反主流社会的，如拉登、萨达姆、金胖子等人。其次，流氓还要有自己的价值观和方法论，一味的打打杀杀只能称为强盗或者小瘪三。最后，也是最重要的一点，是“不要脸”。梁山流氓的价值观是替天行道，“反贪官、不反皇帝”，总在梦想有朝一日能够被招安，报效国家。为了实现这个目标，他们的做法是以梁山为基地，一面扩充自己力量，一面向官府暗送秋波，为了达到目标不择手段。高逑是贪官的代表，但是上得梁山，依然是好烟好酒兼小姐招待，这才是流氓本色。现代大流氓金胖子的手段更高明，他敢于蔑视以M国为首的一切国际法规和惯例。最拿手的一点就是“讹诈”，他的逻辑是：我不能穷，否则我就要和你玩命。而现在我很穷，所以你要救济我，否则我就搞个核弹玩玩。6sigma流氓的也够可以，一方面把天下所有的管理理论、管理思想和管理工具划归自己麾下但不说明出处，一方面又把自己吹嘘的能够解决企业从体系、流程、生产运作等等各个方面的问题，还能够在研发上有所创新，真是集古今中外之大成了。现在的培训教材、学习资料上都会花很大篇幅讲所谓的“理念”，其内容概括起来不外乎这样：是SS是包治百病的灵丹妙药，是与众不同的管理方式，能解决企业所有的问题，这一点是不容怀疑的。我们首先要“信”，然后才能谈如何搞好。然后给出若干个搞好SS的前提是：搞好SS需要XXXX的资源，需要XXXX领导的重视等等，否则就搞不好。而如果你搞不好，可不是我的错，因为你没有具备XXXX条件，把自己脱的一干二净。从逻辑上讲，6sigma自己有一套严密的逻辑体系，规范的DMAIC方法论，所以从这个意义上说，6sigma体系并不流氓，那么谁是流氓呢？ 作者：寒山欢迎转载，请注明作者和出自www.6sq.netMSN:%26amp%3Bnbsp%3 ... l.com 收起阅读 »

2010.8.22 中国质量人交流峰会宁波站活动顺利召开。本次参加人员约70几位。会议内容如日程安排。各位演讲嘉宾都给大家带来了不同的体会和感悟。大家都比较关心的自身职业生涯的发展， 在最后的圆桌会议中几位嘉宾也根据个人经历给了大家很多建议。其它的就不多说了，大家看照片，和参会人员写的体会吧感谢： 1，感谢所有的演讲嘉宾免费给大家提供精彩演讲       2，感谢协办单位盈飞无限提供的场地和会议的协办的琐碎的事       3，感谢宁波及周边的朋友积极的参入到活动中来。。

        时间        演讲内容上午        8：30 - 9：30        观众签到        9：30 – 9：50        喻忠东（龙天）        六西格玛网站站长                致欢迎词&6SQ的发展与质量人的成长        9：50 – 10：40        罗平        盈飞无限中国 区资深顾问                精益求精，止于至善 —— 应用SPC实现过程持续改善的真实案例        10：40 – 11：00        茶歇及交流        11：00 – 11：20        张伟        盈飞无限中国区市场总监                质量人未来发展暨2010年度质量人调查最新动态发布        11：20 – 12：10        杨江华        宁波韵升磁体元件技术有限公司总经理助理，资深黑带大师（主管品质和技术工作）                企业质量工作简论午餐时间 12：10 – 13：50 （统一安排）下午        13：50 – 14：30        张海波        宁波麦芽有限公司副总经理，资深黑带                6 sigma在食品行业的应用案例        14：30 – 15：20        徐永亮        伊顿（宁波）流体连接件有限公司优秀运营经理（分管质量，精益及6sigma）                Achieving Business Excellence - through use Malcolm Baldrige Criteria        15：20 – 15：30        茶歇及交流                15：30 – 16：10        刘龙波        依工聚合和流体化学工业公司，质量经理                我的质量观        16：10 – 16：20        茶歇及交流        16：20 – 17：00        圆桌讨论                邀请演讲嘉宾与现场观众进行讨论及答疑相关报道




8月22日宁波聚会图片 (2010-8-22)   ...2
文生



宁波聚会感受 (2010-8-22)
ca2010



宁波站----俺来说说 (2010-8-23)
shiny888




8-22 宁波峰会感受一二 (2010-8-23)
Alver




我也参加了宁波会议 (2010-8-23)
leekyun



宁波聚会：分享徐永亮的波里奇质量奖心得 (2010-8-23)
hu966



8-22宁波站活动的收获 (2010-8-23)
xiangshouze 收起阅读 »

8.15，周日大约130多位6SQ的会员参加了本次活动， 由于世博和动车的原因部分会员没有买到车票，少于预计的150人。但本次参加活动会员的人数还是创造了6SQ有史以来的最高记录。 上海当天气温有40度，会场的温度可能有80度，大家的交流很热烈。几位演讲嘉宾的演讲更是非常出色，每位演讲嘉宾演讲完成后都被围住很久，换名片，问问题........舒女士的spc软件与企业结合的讲解....风大师的大Q理论给大家扩宽了质量人视野。。。。质量厨师的审核的菜凌晨三点半从个人的发展经验，到研发中应用质量让大家拓宽了视野圆桌讨论也相当热烈，几位嘉宾无私的分享了自己的经验。      最后由于时间原因，不得不宣布结束本次活动还有很多同学在那依依不舍的交流。时间是有限的，我们只能期待下次了。 此次活动只是未来6SQ众多活动的一次热身，我们也在本次活动中发现和总结了一些不足，希望以后的活动能够组织的更完美。       感谢： 1，感谢cissy ,lisa,涵涵等老会员帮忙接待和主持。       2，感谢所有的演讲嘉宾免费给大家提供精彩演讲       3，感谢协办单位盈飞无限提供的场地和会议的协办的琐碎的事       4，感谢长三角的朋友的热情，感谢所有冒着高温来参加活动的朋友。另外：参加活动的会员都写写感受，我们也好了解下，便于改进。更多花絮报道参看参会人员的贴子。



上海活动后记     
anuoton



2010质量人峰会-上海站（归来小记）   
dolphin583521



8/15上海聚会后感  
Cissy



我也想整个聚会小结.......  
phlpanda



上海聚会回顾  
wlm1226



感谢龙天的安排!==>上海聚会归来
clarkhe 2010年8月15号上海论坛会  jekytao 凑热闹,也为8.15写点自己想到就说的废话   yusong5488 本次参会人员138人。由于人太多了，照大合影都很难先上照片了，能露出头的都是强人了。参加人员的id大列表，有部分漏掉的

babyvoxrong   dolphin583521  kaisheng505   wsb15253797  lmdhx  wosihan007 weiweiyushu   a753951  wlm1226  scm4pltitan_s  hyy888  vincenthss  janetofly  target  diaozhongliang5  刚刚 sy-gy datoucai lei87292504  caoheping yusong5488 无知先生qcdms 凌晨三点半 modebin rocky0214  gavinchen 交大清幽 QMS qianyimin davidlong26  songyino1 jiangfeng_37  hapilor changxuwNEOMA VICKYF 质量雨 luohhui lankelec chifeng831007 anuoton zouwenfu iversonheg kim_qin shenzhaojuan Gary-Yang-SZ guoxing021 503157806 thomasyi cliffnest submachine yellowbenz damao road2001 wangjunhua mangka michael4 zhuwenyi mhduanclarkhe zhoufoding bluezoe phlpanda anxin_777 舍人三千 richard_xiang l820517 xrlucy jekytao 紫云阁 如影 hetian maozhg chinafujolin7909 vipchenjian xiyuan741016 swx98 qubin8512 reiden relight guohonggui ivayou shenfeng1001 dongzi666 jhliu301 爱自己123michael.lee angeltoy2002 番茄花园园丁 kevinzhang00  dhuzp albertjoker szmindy haixuwu  zx_w1999 apple5miss 391631 Automanxiaobai123 honeysuckle laddie_2007 royzhu gkn_yjy starhou5201314 globemaster rexxing 神仙在线 ycpycp renyunbo sea1971 jonezaixian  天使Lucky Cissy Lisa 风吹柳     

8：30 - 9：30观众签到 9：30 – 9：50六西格玛网站站长      喻忠东（龙天）致欢迎词&6SQ的发展与质量人的成长 9：50 – 10：40盈飞无限中国区技术总监      舒德春领先工具如何帮助企业提升质量管理水平 10：40 – 11：00茶歇及交流11：00 – 11：20 盈飞无限中国区市场总监      张伟质量人未来发展暨2010年度质量人调查最新动态发布 11：20 – 12：00中兴通讯事业部质量总监&黑带大师      边海波质量管理--从小Q到大Q 午餐时间 12：00 – 14：00 下午 14：00 – 14：40法国圣戈班安全玻璃（世界500强） SQE经理      令文广汽车行业案例分享： 如何应对供应商审核？ 14：40 – 15：00 ASQ（美国质量学会）中国区项目经理      于洋ASQ质量人发展计划 15：00 – 15：40 世界500强研发中心质量经理&资深黑带      Jason ChenDFSS案例分享 15：40 – 16：10茶歇及交流 16：10 – 17：00圆桌讨论 邀请演讲嘉宾与现场观众进行讨论及答疑（主题持续更新） 收起阅读 »

记得几个月前，有个帖子说DOE的响应值应该是正态的，很多6SQ网友都几乎被迷惑其中。追溯这种迷惑，我想大约来源3处：1.假设检验的部分检验需要数据具有正态性，所以就直接有了印象；2.关于DOE九步法分析的首先就是对响应值做了一些描述性统计；3.DOE九步法分析中残差检验后需要进行BOX-COX转换的检测。DOE的九步法分析来源于摩托罗拉大学的教材，有一天我恰好从摩托罗拉大学的教材中找到一段相关的原文，简单翻译如下希望能与大家分享：Note, these graphs should not be used to examine the data for normality.  In many experiments, the histogram of the responses appears to be non-normal.  This is expected, however, when there are significant effects in the model. We must use residual plots to check the normality assumption.注意，不要使用这些图表来解释数据的常态性。因为在许多实验中，响应值(responses)的直方图常显示出非常态，不过如果模型具有显著因子的效应时这是正常的。然而 ，我们必须使用残差图(residual plots)来确认残差的常态性假设。上面这段话很清楚，响应值并不见得会符合正态分布，但是建立一个正常的模型的残差是应该符合正态分布的。由此推及多元回归，ANOVA模型皆同此理因此，在DOE的残差分析出现非正态时，不能用MTB菜单中控制图下面的单点BOXCOX转换直接转换，因为DOE要求的是转换后的响应值Y的残差是正态的，而非响应值本身。现在外地，没有去看马逢时教授给我寄来的他新出的《统计指南》，不知其中这个问题是否有相似的论述？[ 本帖最后由 欧立威 于 2008-4-27 21:21 编辑 ] 收起阅读 »

企业的QCC工作，据说起源于小日本。要我说呀，外国的啥先进经验传到了国内，一经染上“中国特色”，几乎都会变味。咱们铁路上，各种规章制度制订得非常详细。这部里统一规定的东西，到了路局，处室，站段，又层层加码予以细化补充。咱们铁路工作的终极目标就是“安全正点”，作为一个维修企业，一个运输企业，实现这个目标的手段无非就是“遵章守纪”四个字而已。君不见，一旦出了事故，如果排除了天灾和恐怖袭击，那么必定是有人违章了，事故原因也正在于此。在这种情况下，硬要班组搞所谓的QCC攻关，简直是瞎胡闹。班组就是生产单位，不是科研所，你要做的就是老老实实照章办事，保证检修质量。胡编乱造整出来的所谓的QCC成果你敢采纳吗？你凭什么修改检修工艺呢？这一旦出了问题，上面就给你一条，违章违纪，保证让你吃不了兜着走。所以，我对我们这种性质的企业乐此不疲地长年搞QCC是非常有看法的。我对QCC活动的态度向来是不热心的，这是咱们这种好形式主义、好面子工程的国家，是咱们这种特大型国有天然垄断企业种种华而不实的花架子之一。那些所谓的成果绝大多数不过是为了完成任务，为了创造所谓政绩而逼得基层班组胡编乱造出来的。有了这种认知，去年年底我刚接手QCC工作的时候，就是抱着可有可无的态度，随便应付了事。因此去年的成绩极不理想，只混了两个三等奖而已。但是，我觉得QCC活动是瞎扯蛋，但领导们却不这么认为，他们处处都要争面子，就连QCC这种微不足道的东西也要争强好胜。好吧，既然领导非要面子，那我就稍微用了点心思。结果今年的QCC成果发表，我选送了五个QCC成果去发表，在全单位十九个QCC成果中一举囊括了前四名，成绩最差的一个也拿到了第七名。最后，从这五个里面挑出一个代表单位参加了路局QC成果发表，又技压群雄，勇夺第一。接下来在江西省总工会搞的全省QCC成果大赛上又拿到了一等奖。这一下，领导们的面子是足了，可乱七八糟的烦心事也跟着来了。。。。。。细说起来，我的QCC工作心得有以下几个方面：首先，得提早作好准备工作。咱们这种单位，平时工作极繁忙，都知道QCC活动实际上就是忽悠，因此平时根本没人把这事放在心上。等到上级发通知，某月某日要QC成果发表了，各部门这才临时抱佛脚突击忽悠一下。我这个人做事喜欢做在前面，既然领导对去年的QC成绩不满意，那么今年咱们就得提早做好准备。因为整个QCC过程中，选人，选题，写论文，做幻灯片，演讲，虽然是忽悠，但也都是要花费时间和精力的，及早准备，以有备对无备，自然最后成绩会好很多。其次，QCC活动要选对人。大家都明白，QCC就是瞎忽悠，所谓的班组QC活动到了最后，其实就落在班组里某个人头上，由他全权包办代替。因此，选择班组QC活动的执笔人就关系到最后忽悠质量高低的问题。我的经验是，这个人首先要有现场实际工作经验，没有工作经验，就是让他编，他都编不出来。其次，这个人的文化水平要相对较高。你技术再好，光会做也不行，得能写得出来，还写得象个样子，电脑技术得有相当水平，否则谁帮你做幻灯片？第三，这个人得有一定的口才，最后发表时，现场表现可占了大头，写得再好，到时候却怯场的话，那之前的努力全部都付之东流了。第四，这个人得年轻，工作时间不长，不能是个老油条。年轻好呀，有朝气，有奔头，有闯劲，要是混成了象我这样看透世情的老油条，啥也不在乎，那你让他搞QC，他是不会上心的。第五，这个人最好还能有所期盼。因为大伙儿都知道，这QCC活动费神费力，要让搞这个的人上心，就得让人家有点想头。比如说他现在正在要求进步呀，比如说他想提职呀，你可以借助领导的力量，或明或暗地给他们暗示，这些东西搞好了，对你将来绝对是有好处的。以上五点，是我挑选各班组QCC执笔人的原则。最终的结果，我挑出来的人以近些年毕业的中专生MM为主。除去以上因素，我觉得在同等条件下应该选女不选男，因为女孩子普便要比男孩子更细心，有耐心，注重细节，制作幻灯片时更多地倾向于考虑整体美感，这对提高QC成果最后的发表成绩是极有帮助的。第三，QCC活动开始时，得给予执笔人必要的辅导。我挑出来的这些人，在班组里都算是骨干，但有一点，之前都没接触过QCC活动，不知道该怎么办，心理上难免有畏难情绪和不知所措。我之所以挑新手，不仅仅是因为老手们有着这样那样的原因而无法参加这次活动，更因为我觉得QC那点套路大伙儿都看腻了，找一些初生牛犊不怕虎的新手来，也许会写出点新鲜感来。何况本部门近八百号职工，QCC这种事不能年年都寄托在少数几个老手身上，咱也得培养新人对不对？还有一个上不了台面的原因，那就是老手们都是别人培养出来的，我要是这回靠他们打翻身仗，那算不得咱的本事，对不对？当然，这也是步险棋，这层意思不能明着说。对于新手，首先你得给她们加油打气。告诉她们，放心大胆地去做，有了成绩全是你们的，兄弟我绝不会来摘桃子。如果玩砸了，有什么责任我一个人来扛，与各位无关，我会到领导面前领骂，谁让咱是QC活动的总召集人呢？打消了这层顾虑，你得给她们上一上QCC基础知识课。有关QCC的书厚厚一本，其实我总结一下，无非就是发现问题，分析问题，采取相应对策，解决问题，形成一个闭环管理而已。这就是所谓的PDCA循环。告诉她们，就按这个套路来写。上完课还不行，她们都是生手，对QCC并没有感性认识。这时候我就给她们找来了一份样板，那是某位MM勇夺铁道部第三名的成果小样。告诉她们，别紧张，别觉得有多么高深，看看吧，这就是拿到了全铁道部第三名的成果，仔细看看，其实也不过如此而已。第四、选准QCC课题至关重要为什么这么说呢？因为到了评审时，评委里面，搞行政的，搞技术的，搞安全的，搞财务的，搞教育的，哪个口子的人都有。虽说部门不同，但都在单位上混了这么多年，一些常规的，大路货的技术还是懂的。你如果写一些大家都懂的东西，那么，这些评委们一定会争相表现自己的水平，纷纷挑你的错。发布会上，只要有一个人挑你的错，而你又不能及时地，令人信服地回答他，驳得他哑口无言的话，全体评委对你的印象立马就下来了，到打分的时候谁还会给你高分？因此，要想得到高分，选题上必须选一些冷门，选一些刚投入使用的高新技术。人们对于他们所未知的东西总是充满敬畏的。你选的课题他根本不懂，那么他绝对不会在发布会上提你的问，找你的茬，因为不懂，所以一开口搞不好就要露怯，又有谁愿意当众现丑呢？你写的东西大家都不懂，都不提问，那么打起来分来肯定不会低，因为他不懂，所以心里虚着呢。去年动车所的QCC成果之所以包揽了前二名，原因就在于此。试问，25KV的电弓，单位上有谁懂呀？其实就是动车所的人自己也不懂，他们一直依赖着厂家的售后服务呢。所以今年选题时，我们尽量选择一些诸如TCDS系统，25T型车的集便器，下水管路等较为高新技术的课题。事实证明效果如我之前预料的一样。第五，编写QCC论文时要充分考虑技术之外的因素这论文本身没有啥说的，套路在那里，该怎么样写就怎么样写。我要强调的是指论文开头，QCC小组组成人员名单。要知道，许多领导都有着这样那样的想法，但基本上都不好意思明着说出口。领导不好明说，但咱们下面的人可得知情识趣。QC小组成员名单里面最好能加上主管领导的名字。这一方面能帮助领导在评职称，总结政绩时派上用场，另一方面，要搞QCC活动得占用一定的时间和精力，咱们加上领导的名字，再给领导汇报一下，领导大喜之余，要抽人就抽人，要给时间就给时间，为QCC活动提供方便那是不遗余力的。当然，领导们一般不大好意思主动提出来，但咱们这些做具体事的人可得懂事，得洞悉一切。虽然领导有时会谦虚几下，说什么其实我没出什么力，还是不要挂我的名字好了。这时你可千万别傻乎乎地当真，这是领导跟你客气呢，你要做的就是立即斩钉截铁地肯定领导的支持和帮助，咱们的一切活动都是在领导的英明领导之下，一切成绩都归功于领导之类的话。除此之外，还有一个好处，就是QCC评审时加分。领导们之间都有着盘根错节的关系，那些评委有些就是领导以前的部下，有些和领导关系极好，那么当评委们看到这个QCC小组里出现了领导的名字时，虽然都知道是挂名的，但他们也得考虑考虑人情面子，那么打分时必然要打高一些。打得太低了，领导的面子往哪里搁呀？这一次，领导在高兴之余也再三要让我也挂个名字，我坚决拒绝了。为什么呢？首先，我觉得QCC活动说白了就是瞎忽悠，这么做好没意思。第二，基层的职工利用业余时间忽悠出一份QCC成果挺不容易的，咱能帮一下就是一下，但要是伸手摘桃子，这种事我做不出来。第三，同时也是最为重要的一点，那就是我要一碗水端平，不能让人说闲话。为什么这么说呢？这一次，我总共准备了7个QCC课题，不可能一次性全部都拿出去参加评比，内部总还要筛选一次的，就算是拿去参评了，这以后在出场顺序，赛前辅导，场外工作方面还有许多工作要做，如果把自己的名字也挂在某个课题组里，那么，有人就会指责我偏心，一碗水端不平。根据我的经验，如果这回又玩砸了，成绩不理想，那么大领导顶多骂我一顿，说我不上心。但如果这回成绩好，但好的里面还有名次之分呀，只怕到时候内部又会产生新的矛盾。作为QCC活动负责人，我追求的是部门整体成绩优异，谁拿第一，谁拿第二，其实对我都一样。因此我极力避免卷入复杂的是是非非当中。不要责怪我这个人想的太多，这都是这么多年来社会经验的总结。事后证明，我的想法并不是杞人忧天。虽然成果发表时咱们部门的成果当场宣布分数时都排在前列，但单位上得统筹全局呀，都让你一家独占了，别的部门还混不混呀？别的领导的脸面往哪里搁呀？所以最终在利益分配上并没有按名次来，结果自然是在我的部下们，甚至部门领导之间引起了喧然大波。值得庆幸的是我预想周到，否则的话，旁人总归得怀疑我因为自身利益的原因而居中做了手脚。现在好了，我没沾锅，清清白白，让人无话可说，没人能找到我麻烦，枪口全对着上面呢。第六，做幻灯片时整体效果最为重要十年前我自己搞QCC的时候，只是用毛笔在一张大纸上将QCC论文写出来，挂在墙上供评委品评。现在随着科技的进步，QC成果全得制成幻灯片，拿到电化教室的投影仪上演示。要做幻灯片，就得用POWERPOINT，这个软件是OFFICE套件里的一种，但不同版本的功能差别相当大。我建议最少得使用2003版的，版本再低的话功能就太少了，整体效果出不来。做这个幻灯片，我的经验是整体效果要力求清爽，直观，要多用图表，饼状图，柱形图，让人一看就感觉非常直观醒目。另外，如果你不全是忽悠，而是真的有什么小改小革，记着一定要把大幅照片弄上去，而且最好是改进前和改进后的照片放一块，对比鲜明，给评委的感觉就是你的确是做过一些小改小革，并不是凭空闭门造车造出来的，这样的话，你的起评分就比别人高了。制作幻灯片，画面不能太过呆板，太过素净，适当地可以插一些漫画，图标什么的，但也绝对不能搞得太花哨，让人看了眼花，晕得慌。而且我发现，打印出来的QCC小样和在投影仪上放出来的效果，有时候完全两样。这就要注意了，当然是要以投影仪上的效果为标准，因为评委们看的就是这个，至于打印出来的小样，只是存档用的，评分时帮不上忙。第七，模拟演练必不可少我这回找来的基本上全是新手，我担心她们怯场，于是事先搞了几次模拟演练。这模拟演练的目的，一是提前锻炼一下她们的胆量，二是希望发现一些不足之处，及时给她们指出来。三来也当作是内部选拔。第四也是为了帮她们把握时间，因为正式发表时限时15分钟，超时要扣分的。模拟演练时，我尽量多找了些人到现场，而且邀请了领导也来现场指导。关于邀请领导，我有三点考虑。一是MM们和我关系都不错，并不怕我，光我坐镇现场，恐怕模拟不了正式发表时的那种紧张气氛。二来领导们见多识广，大家集思广益，众人拾柴火焰高，总比我一个人闭门造车强。这第三嘛，也让领导知道我都做了哪些准备工作，我已经尽心尽力了，万一这回又砸了，希望能取得谅解。第一回演练时，我发现全体发表人都在低着念稿。这样可不行，这种方式根本无台风可言。于是我要求她们，事先熟读稿件。上台后首先要对大家做开场白，这个开场白，我觉得这么说比较好：“各位评委，各位同事，大家下午好，我是某某部门某某班组的某某某，今天我为大家带来的QCC课题是。。。。。。。”。等到发表完毕，得加上一句：“以上就是我今天所要发表的QC成果，请各位评委指正，谢谢大家”。在发表成果时，不能一直低头看稿件，你得时不时地抬起头来，用目光和台下的评委们，观众们进行一定的交流。这目光得要平和，自信，如果你心里实在发慌，你完全可以把目光放空，视线聚焦在他们身后无限远处，这样你就不会害怕了。发言时，语速不可过快，声音要响亮，但音调要柔和，让人听得舒服。至于内容，最好是不要完全照着稿子念，有些书面的东西完全可以省略，还可以额外加一些小插曲什么的。可不要小瞧这个，有些时候就是这点不起眼的小节，就会影响评委的印象。其实，发表QCC成果时，两个人共同发表的效果要远远优于一个人发表。如果有两个人，就可以一个人在电脑上翻页，另一个始终站在幕布前侃侃而谈。这样就避免了一个人又要发表，又要翻页，又要时不时地抬头和大家交流的局促。不过如果要两个人配合发表，这两个人都必须对稿件非常熟悉，彼此之间要十分的默契，这非得通过事先多次演练方才能达到这种效果。否则的话，一个人讲完了这一页，另一个傻乎乎地还没翻页，冷了场，或者当着评委的面彼此手忙脚乱地交流，那就砸锅了。第八，必要的内部选拔得考虑方方面面这一回我挑了七个班组，准备了七个QCC课题。之所以选这么多，因为我对成果质量心里没底，想打打人海战术。但我不可能把七个成果全拿去发表，一来时间、精力不允许，二来还得给下一次的成果发表留点种子。但内部筛选，选谁不选谁，那可得慎重。首先，这七个QC成果里水平有高有低，咱们得尽力保证水平高的，如果选题或实际内容有撞车的，为了保证水平高的，水平稍低的就只能等下一回发表了。对于选拔，除了考虑水平因素，撞车因素外，领导因素也要考虑。咱们单位人多，面广，副职多，都管着一大摊呢，客观上形成了各自的势力范围。在可能的情况下，得考虑到一个平衡问题，各方面都得照顾到，不能让某一摊子太过突出，让另一摊子颗粒无收。对于这回暂不发表的课题，我一来要求他们回去以后继续修改，充实、提高，另一方面也要求他们参加QC发布会，作为一个旁观者，感受一下现场气氛，总结一下别人的经验教训，为自己下一次的发表打好基础。第九，出场顺序要慎重在正式发表前，各部门的QCC活动召集人要开预备会议。这会上最重要的内容就是决定发表时的出场顺序，一般采取的是抓阄的方式。由于这回我选送了五个QCC成果，占全单位十九个成果的四分之一强，因此让别的部门先抓，剩下五个全是我的。这五个阄里有前有后，究竟如何分配呢？一般来说，先出场的分数不会太高。因为刚开始时，评委们精力集中，比较容易挑你的毛病，这分数一般卡得紧。再说了，人家事先可不知道后面的成果水平如何，要是一开始就给前面的打高分，那后面要有水平更高的，这分数该如何打？所以，排在前面的，一般都得牺牲，排在太后面的，一般也好不到哪里去。因为评委已经不耐烦了，除非你有极突出的表现。（这一回我就遇上了，我安排在最后发表的那位表现出乎所有人的意料，技压全场，以无可争议的优势勇夺第一）所以，阄我拿到了，如何分配出场顺序就得考虑一下了。事先我在心里对自己选派的这五个成果排了排队，不但要考虑实际水平，还要考虑领导因素，将希望最大的摆在中间偏后的位置。作为负责人，我这么做是为了从全局出发，以部门的整体成绩为重。但是，有些话是说不出口的，是放不上台面的，是会得罪人的。因此，为了避免不必要的麻烦，虽然出场顺序实际上是我一手安排的，但对外一口咬定，完全是抓阄抓出来的，没有人为因素在里面。第十，对发表人要充分关照都是铁路是半军事化部门，但咱们职工都有拖沓的毛病，你让他下午三点来，他三点二十能到就不错了。掌握了这种情况，在通知时我一律要求他们二点半一上班就得到场，这样就留下了余量。你晚一点也不会耽误事儿。我要求他们早点来，除了避免跑得气喘吁吁就直接上场发表外，还要求他们静心静气，仔细听听别人的发表，从中吸收别人的优点，接受别人的教训，轮到自己上场时好作相应的调整。这也算是临阵磨枪吧。再则，她们毕竟是第一回来，虽然事先演练过多次，但紧张还是难免的。这时候就要充分给她们打气。给她们倒杯茶，让她们静静心，告诉她们，你看，别人写的不如你，发表也不如你，你一定会取得好成绩的，不要紧张，正常发挥就行了，我对你有信心之类的。到了这种时候，气可鼓而不可泄。第十一，场外工作该做也得做这QCC活动就是这么回事，这评委也就是这么回事。这成果水平之外的东西，在咱们这个社会，在咱们这种企业，有时候却是决定性因素。因此，为了集体荣誉，该打的招呼还得打，谁让我是负责人呢？这打召呼也有艺术。你得提前弄到评委名单。然后筛选一下，咱和哪个评委熟一点，哪个关系好说话一点，哪个评委和某位领导平时关系更好一点。这打招呼切忌有第三个人在场，而且你说话得艺术一点。我是这么打招呼的：某某成果是某某领导亲自抓了，他费了不少心血，对该成果期望值很高。话讲到这种程度就足够了。大家都是聪明人，一点就透，强鼓不用重锤。他要真是面破鼓，你再使劲锤也没用。这打招呼也不能眉毛胡子一把抓，五个成果，没有重点，要人家都照顾的话，那到头来反而一个也照顾不了。不但如此，人家心里还会怪你太贪，结果适得其反。所以，你只能和某人提一、两个，提多了肯定不行。我觉得，这种行为虽然上不了台面，但都是游戏规则所允许范围之内的。既然就是这么个风气，别人玩而你不玩，有用吗？于事无补呀。再加上都以成败论英雄，自命清高有啥用？再说我这是为了集体荣誉，又不是为个人谋私利，做做又有何不可？至于咱们那些QCC成果发表人，对自己的成绩有所期盼，因而私下里各显神通的话。我的态度是不提倡，不制止，乐观其成。黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。做为QCC活动负责人，我追求的是整体成绩，追求的是完成领导任务，给领导长脸。但要我公开提倡，公开动员，那我才不干呢。人多口杂，影响不好。有许多事是可以做而不可以说的。以上就是本人的QC工作经验总结。我一向腻烦写党八股，因此这个工作总结完全是实话实说 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网址：http://www.caq.org.cn/html/6Si ... shtml各有关单位及人员：2010年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试定于10月24日在全国主要中心城市举行。现将考试有关事项通知如下：一、报名条件凡具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事六西格玛管理及相关工作的人员均可报名。二、考试时间2010年10月24日（星期日）上午9:00—12:00，共计180分钟。三、考试题型考试题型为选择题，分单选题和多选题，共120道题，每题1分（多选题少选或错选均不得分），总分为120分，80分为合格线。四、报名办法本次考试采用网上提交信息、邮寄或电汇考试费、邮寄报名表、学历及有效身份证件复印件等报名材料的方式报名。具体程序如下：（一）网上提交信息：报考人员务必于2010年7月1日至9月10日登录中国质量网（www.caq.org.cn）——2010年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试网上报名系统，填写并提交报名信息，并用A4纸打印报名表。（二）邮寄或电汇考试费用：报考人员须通过邮局汇款或银行转帐的方式缴纳考试费共计人民币200元整（注：银行转帐一般需要7个工作日确认到帐，建议采用邮政汇款；汇款时请标注：黑带考试；由他人代汇请标注报考人姓名）。（三）邮寄报名材料：报考人员将报名表（网上提交信息后A4纸打印）、本人有效身份证件复印件、学历证书或质量工程师证书复印件、汇款凭证复印件邮寄至全国六西格玛管理推进工作委员会办公室。（四）网上报名从2010年7月1日开始，截止日期为9月10日，缴费截止时间为9月15日。考生应在网上提交报名信息成功后一周内，办理汇款并邮寄纸面报名材料。（五）准考证下载打印时间自10月14日起。届时考生凭准考证和本人有效身份证件原件在规定时间、地点参加考试。五、考试地点网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。六、考试成绩发布考试阅卷工作计划于11月30日前结束，全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将于12月10日前公布本次考试成绩，考生可登录中国质量网查询成绩。考试合格证书于12月30日前发出。七、考试大纲及考试参考用书2010年度注册六西格玛黑带考试参考用书为由马林、何桢主编，中国人民大学出版社出版的《六西格玛管理》。考生可在当地新华书店购买或直接汇款到中国质量协会邮购。“注册六西格玛黑带知识大纲”请见中国质量网（www.caq.org.cn）。八、注册考试合格者可申请参加2011年度六西格玛黑带注册。已通过2008、2009年度注册六西格玛黑带考试，尚未申请注册者，也可申请参加2011年度六西格玛黑带注册。中国质量协会六西格玛黑带注册管理办法及程序见中国质量网六西格玛论坛。九、其他考试咨询电话：（010）66070299  66079909联 系 人：曾祯、王丽林地    址：北京市西城区中京畿道12号  邮编：100032传    真：（010）66070299E-mail：6sigma@caq.org.cn汇款名称：中国质量协会汇款银行：工商银行北京西四支行汇款账号：0200002809014498969    二○一○年六月二十三日 收起阅读 »

        看到这个SQE群组,两年以来一直没有什么生机,没有人发几个帖子,心痛啊!是因为SQE们太狡猾?还是因为SQE们实在太少?或者SQE们实在是水平有限?我们无法知晓。当然，我也已经一年多没怎么发帖子了，自责一下。如下内容纯属广告，属于自我吹嘘型的，爱看看看，不爱看的闪。                                                                                                                                                               记------------老陆豹        老陆豹，03年毕业，在一家汽车公司做进料检验，那是一个挂着合资企业名义的国企，现在已经倒闭了。两年时光，几乎浪费，虽然浪费，倒也过的滋润。没事，检检件，有事，处理点，大部分时间是在家休息。休息归休息，没钱啊，要生活，得想办法。先做过搬运工，被坑掉了200块中介费，到头来还没有获得工资，农民工苦啊；后又改做洗车工，一月400块，比另一个从监狱里面出来的小哥多一百，看出大学毕业的好处来了，洗车都工资高一点，先后几个月，熟悉了汽车美容行业的规矩；又到一家公司干质检员，该公司挺大，人员不多，我去的当天，刚开业，质量部只有经理一个人，刚去了三天，质量经理辞职了，我接替，实际就是个大质检员，下设品管部及检验中心两部分，还是一个人，迷迷瞪瞪做了两个月，公司要求尽快回去，于是匆忙离职赶回。      回去之后，公司倒闭了。新的公司接替，当时人事部门紧急召集员工开了一个会，所有现在公司的员工与新公司无关，但是需要招聘人员，老员工优先，随后贴出告示。看着密麻的招聘条件，头立刻就蒙了。这很多岗位，都没听说过，也不知道干什么的，里面还有个SQE，采购部，就招聘一个人。晚上回家，立刻在网上查询SQE是什么，哦，明白了一点，总之就是与供应商有关系的，刚好，我做供应商产品检验，就应聘试试吧。当时我们采购部做检验的有6个人，还有别人也报了这个，弄得大家心理很不爽。面试的时候，也是正规程序，先HR，然后专业的，当时污七八糟的把自己做检验的东西跟面试官说了一顿，还举了个例子。当时我的例子是用户发动机损坏后的处理过程，各打五十大板，供应商赔一个新的缸头，用户自己掏钱付工时费，大家都满意，过去了。（现在想想，这个例子好象也有点问题）。最终，我如愿以尝的获得了我的岗位，SQE，其他哥哥们，淘汰了。我曾经认为我很牛B，一次和领导喝酒的过程，说起了为什么选择我做SQE。他说，当时面试的人好几个，自己是做物流的，哪里知道SQE的那些东西，就你吧当时说你懂质量，说了一些七七八八质量的东西，反正我也听不懂，就你了！心里那个乐^_^     从此，走上了SQE的道路。后来在公司里面和总部来的聊天的时候得知，我不是SQE，是SQA，当时就迷糊了，怎么又成了SQA了。这是后话。应聘上了以后，就是培训，去总部培训，培训管理理念，培训安全意识，培训5S，培训精益生产……培训完了，就是试讲，最后，也是顺利获得了企业内部认证的培训师资质，回来之后就可以给其他人员讲课了。偏题了，不是供应商职责。接下来就是去总部培训供应商质量管理的相关内容，什么供应商开发十六步法了（说到这里，汽车行业的应该知道是什么公司了），之类的。然后也知道了，确实是SQA，不是SQE，这SQ是个区域，里面分了很多种，SQD，SQE，SQA，SQW，SQP，SDE，还有一个日本人做SDE的老板。      过后，企业过3C认证，每个部门一个协调人，领导安排我负责，当时也是一头雾水，领导也是一头雾水，领导说，满部门就你一个是做质量的，而3C好象又跟质量有关，就你了！于是就我了，我参加了3C认证的相关内容的培训，比较高兴的是也给发了一张内部审核员证书，我组织我们部门的体系文件，还好，有总部在，从总部做体系的人手里，把文件拿过来，改改。当时因为涉及的内容主要有物流及供应商质量问题的反馈，所以把他们的文件按照领导的意思改了改。这里面有个内容，我是SQA，需要向总部的SQA主管做汇报，同时也需要向部门的领导做汇报，在接口的地方上好好的做了做。     然后就是TS16949内容的培训，记得第一次是于洪涛老师讲课，很生动，很吸引人。TS16949的内容，对我而言，是那么陌生，那么有吸引力。供应商质量工作，还是做一些简单的反馈，没有什么太大的进展。     个把月之后，继续送到总部培训，SQA主管带我到现场实习，讲具体的内容，里面的很多东西，细节方面的。SQA主管，也是我后来的主管，人很认真，在工作上很苛刻，要求非常严格。当时毕竟本地只有我一个SQA，因此几个车间的问题都需要进行处理，冲压，焊接，喷涂以及总装，任何一个车间出现问题，我都要去看，不会处理不要紧，可以反馈，慢慢的，也就熟悉一些东西了。再不知道怎么处理，有领导，有质量部的领导，有我们部门的领导。     因为要过TS16949，中国汽车技术研究中心（上海卡达克）派人过来进行培训五大工具，APQP，PPAP，FMEA，SPC，MSA等，时间持续了一段时间，我则认真的学习了这些工具。几年后的一次偶然机会，还在机场遇见了我的培训老师吴建华老师。这五大工具的学习，让我掌握了很多东西，理论方面上有了很大的提高，可以谈论一些别人听不懂的高深的东西。当时也是获得了一张证书，TS16949的内部审核员证书。    新的领导也来了，新的同事也增加了，我从四个车间撤回，只负责焊接和总装车间，每日就是现场响应，处理现场发现的不良问题，分析原因。说到分析不良原因，期间还到总部进行了几次培训，质量管理基础，PRR，5Y等等。每次问题比较大，就给供应商发PRR，而供应商对PRR好象也非常敏感，非常不喜欢，后来知道，这PRR是要扣钱的。     说起PRR，不得不说供应商开发流程，供应商的开发流程分为16步，潜在供应商评审 、采购决定、先期产品质量策划、生产前会议、样件批准、生产件批准、按节拍生产、初期生产遏制、持续改进、绩效监控、问题通报与解决、受控发运、质量研讨会、质量改进会、全球采购。而我，SQA，负责里面的绩效监控以及问题通报与解决。但是鉴于负责TS16949内部体系的维护，因此其他的我也要明白。     后来，部门经理换了，他也不懂，而我的主管懂，但他不明白这边的其他事情，因此，我继续维护着体系。公司内部有指标，分为5大部分，人员，成本，质量，安全，还有个啥忘记了。我就负责了质量部分，就是将公司的大指标往下分解，然后让领导签字，大家分别执行，有点挟天子令诸侯的味道。当时部门里面还有制造过程，因此做FMEA，做控制计划，乱七八糟的也做，为了应付审核，刚好我负责，同时我也会。      期间，还是一样，现场响应，处理各种各样的现场发现的供应商质量问题，主要目的就是一个，不要因为供应商质量问题导致生产线停线。而因为身兼数职，我的主管批评我不务正业，而我则心里高兴，因为我学的更多。当然，也因为年轻，在处理问题的方法上，有些时候存在着问题，总是受到主管的批评，而批评之后，我总是在进步着。可以说，在我们几个人中，（两男两女），我是受批评最多的。     后来主管回去了，当科长了，来了一个新的主管，主管人非常好，年龄比较大一些，因为有中班，因此需要有人上中班，我被安排了中班。中班倒也清闲，事情少一些，毕竟生产的兄弟们都给面子，知道只有我一个人，没什么事情，有事情也白班去整。没事就看看书，学习学习理论知识。      再后来，又来了一个主管，年龄比我们几个小，毕业晚，在总部只做SQA，也刚好有了一个新的机会，我离开了。离开了汽车行业。      然后，还是继续SQA。      新公司的SQA也叫SQA，但是职责与以前大不同，多亏当时学习的知识全面，从供应商开发到过程维护到业绩监控，因为非汽车行业，规矩多有不同，但是也采用汽车的一些东西，倒也熟悉。这样做了两年，随着公司业务的增多，SQA的团队也增大了，而我也从采购部到了质量部，而采购部，新增加了SDE，以前的工作分成了几个人做，倒也压力没有那么大。      因为负责焊接件的质量，09年获取了国际焊接工程师的资质，今年获取了高级国际焊接检验师的资质。更专业了，用专业的知识来管理供应商，提高供应商，这种将汽车行业的知识与焊接的知识结合的过程，真是非常的有趣。将控制计划等用在加工类上，而将WPS等内容用在焊接上，多么完美的结合！      质量问题时有发生，07年的目标，基本完成，08年的知识也基本完成，09年的目标没有完成，10年的目标，没有设立，学习吧，突破自己知识的瓶颈。       这里很多朋友都问供应商该怎么管理。工具都是现成的，有些时候是靠知识与个人魅力相结合。没什么，喝喝酒，打打牌，吃吃饭，他拿你当朋友，工作就好做了。至于你请他还是他请你，这都是无所谓的事情。当然，质量管理的一些知识是不可少的。 收起阅读 »

从“科学管理“将计划职能和执行职能分开，导致检验部门的出现到现在，已经有近100年的历史。在当时，检验就是质量管理的全部。后来，统计抽样和统计质量控制的运用，就开始将完全的事后百分之百检验发展到检验加预防，在有废品产生先兆时就进行分析改进且加以控制。从此阶段开始，质量检验部门的地位开始被削弱，专职检验员在公司中的比例开始减少。20世纪60年代，费根堡姆提出全面质量管理概念，到后来ISO 9000族质量管理标准的建立。将质量管理的基础定位于全员参与，强调质量管理不是某一个部门的职责，也不是某几位专家就能解决的问题，而是需要全公司人员都参与进来才能从根本上解决的问题。质量检验的主要功能及其思考：1.        鉴别功能简单的说鉴别功能就是判断产品是否符合规定的要求。如果说将鉴别功能由检验员来完成，势别会剥夺制造者的责任和权利，因此，制造者只管制造，是否满足要求由检验员来确认。当检验员发现问题时，已经有许多的产品被加工出来，而且对质量问题的处理被人为的区分为跨部门问题。往往对质量问题的处理已经不在是处理问题的本身，同时也将责任，部门冲突和人际关系（包括上下级之间的）考虑在内来一起处理。这是质检部门单独存在的弊病之一。2.        “把关”功能简而言之，“把关”即是将被鉴别出来的不合格品严格控制住不被流入下一环节。在企业中发现不合格品的人员不单单是检验员，只要是和产品直接有关的人员都会发现不合格品，如果当他们发现时不加以“隔离”和控制，不合格品就已经流入了下一环节，如果在下一环节被发现还罢，如果不被发现将继续往下流。再者，不合格产品往往都是被控制在现场，当被确认后再进入不合格品库处理，实际上“隔离”和控制也是由和产品直接有关的人员在做，但此职责被划归为质检部门。这是质检部门单独存在的弊病之二。3.        预防功能预防功能是通过数据和信息分析来找到或发现质量变异的特征和规律，通过对这些特征和规律的利用来预防不稳定生产状态的出现。检验员所获得的数据和信息往往是有些模糊的，生产者为了责任原因而保护自己已经隐藏了一部分信息和数据。质量工作人员应该都有体会，根本原因的查找和预防措施的实行是很困难的，原因就是数据和信息不是来自问题发生最直接的一线人员。这是质检部门单独存在的弊病之三。4.        报告功能报告功能就是将汇总、整理和分析后的数据和信息报告给管理层。由以上的三点弊病可以很清晰的知道，此报告的涵盖性也是有限的。这是质检部门单独存在的弊病之三。除以上弊病之外，在现在产量越来越小，品种越来越多，交货期越来越短的情况下，以下弊病越来越突出：•        质量责任转移，使问题的解决变得复杂；•        检验时间在产品交货期中的比重越来越突出；•        随着产品的多样性和生命周期越来越短，检验成本越来越突出。随着过程管理和全员参与的增强，检验部门将被取消是必然的，因为检验对质量本身没有任何的影响。来料质量控制将被转移到对供应商的过程控制和对样品的发行上；过程检验和终检将被转移到对公司工程的控制和产品生产前期计划上。 收起阅读 »

计数型测量系统是一种测量数值为一有限的分类数量的测量系统。其中通/止规是最常用的计数型量具，它只有两种可能的检测结果，而不能获得充分的参考数值。在这种情况下，可采用假设检验分析法对其进行评定。实例：利用假设检验分析法分析某卡规的检测能力是否可接受：1取样：选取30个覆盖过程范围的零件，要求其中一些零件低于或高于产品规范限值。然后由三名评价人以盲测的方式测量所有零件各三次，将所测量的数据记录于表1-1《计数型量具假设检验分析数据表》中。“1”表示为可接受判断，“0”表示为不为可接受判断，基准判断和计量基准值不预先确定。2根据表1-1《计数型量具假设检验分析数据表》中的0和1数据的结果将评价人A和B、B和C、A和C利用交叉表方法进行统计，统计结果填入下1-2《数据总结表》中。表1—1计数型量具假设检验分析数据表（详见附件1-1）表1-2  数据总结表　        AB        AC        BC        ARef        BRef        CRef00        5        6        5        6        5        610        0        0        1        0        1        001        1        0        0        0        0        011        84        84        84        84        84        841.3计算P0和Pe：P0=对角线单元中观测值的总和Pe=对角线单元中期望值的总和将所得结果分别填入表1-3，表1-4，表1-5三个交叉表中。表1-3  A与B 交叉表（详见附件1-3）　        B        总计        　        　        0.00        1.00                        A        0.00        计算                5        1        6        Po:        0.99                期望的计算        0.3        5.7        6                        1.00        计算                0        84        84        Pe:        0.89                期望的计算        4.7        79.3        84                　总计                计算                5        85        90                　                期望的计算        5.0        85.0        90        　        　表1-4  B与C 交叉表（详见附件1-4）　        C        总计                        0.00        1.00                        B        0.00        计算                5        0        5        Po:        0.99                期望的计算        0.3        4.7        5                        1.00        计算                1        84        85        Pe:        0.89                期望的计算        5.7        79.3        85                总计                计算                6        84        90                                期望的计算        6.0        84.0        90                表1-5  A与C 交叉表（详见附件1-5）　        　        　        　        C        总计                　        　        　        　        0.00        1.00                        A        0.00        计算                6        0        6        Po:        1.00                期望的计算        0.4        5.6        6                        1.00        计算                0        84        84        Pe:        0.88                期望的计算        5.6        78.4        84                总计                计算                6        84        90                                期望的计算        6.0        84.0        90                1.4利用科恩的“Kappa”来确定两个评价人对同一目标评价值的一致程度。计算出“Kappa”值，所得结果填入下表，表示每两个评价人之间判断的一致程度：　        AB        BC        A*CKappa        0.90        0.90        1.001.5将1.3中的三个交叉表变换为三个评价人分别与基准（REF）交叉，得到各自的P0和Pe。进而参照1.4中的计算程序，计算出三个评价人各自的“Kappa”值，所得结果填入下表，表示每个评价人与基准判断一致的程度：        A        B        CKappa        1.00        0.90        1.001.6“Kappa”的判定准则：“Kappa”>0.75，表示评价人有好的一致性，若小于0.40，则表示一致性差，该测量系统应改进或重新评价该量具。在本例中，所有“Kappa”均大于0.75，说明该测量系统可以满足一般测量要求。 收起阅读 »

我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。——任正非2013年6月27日

凤凰科技讯7月16日消息，华为总裁任正非6月27日在公司内部的讲话近日在互联网中曝光，任正非在讲话中对干部选拔、行政改革、轮值CEO制度再一次做了阐释。

以下为任正非讲话全文：

一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。

今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！

片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。

二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。


片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？

福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？

选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。

三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。


行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。

四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。


要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！

2013年6月27日 收起阅读 »

A state of statistical control is not a natural state for a manufacturing process. It is instead and achievement arrived at by eliminating one by one, by determined effort, the special causes of excessive variation.
                                                       W.EDWARDS DEMING
    八十六年前，当休哈特博士在贝尔实验室发明控制图时，也许并没有想到近一个世纪后的今天，SPC能得到如此大的发展。
    六十年前，当戴明博士把SPC理论引入战后的日本并帮助日本几乎一片废墟的制造业获得巨大成功的时候，大概也没有意料到21世纪多样化的生产会给当时的SPC应用方法提出不小的挑战。
    到今天，SPC工具在“流水线”式的大批量生产过程中的应用价值已经毋庸置疑，而很多质量技术和管理人员都面临着这样一个困惑：对于产品批量不大、品种更换频繁，并且几乎都是纯手工进行装配的生产实际，到底还需不需要SPC？SPC究竟还能不能同批量生产的过程一样发挥作用？
    首先，需要明确的是，任何过程，只要存在输入输出，就可以通过SPC来进行控制。手工装配作为一种包涵“输入”和“输出”的过程，自然包括在这个范畴之内。
    按照传统的SPC理论，我们认为，影响产品质量波动的因素会有很多，总结起来无外乎6个方面——5M1E，即，Man(人)，Machine(机)，Material(物)，Method(方法)，Measurement(测量)和Environment(环境)。通过控制图，我们可以对这6类要素进行监控，从而监控生产过程中发生的各种波动；如果波动异常，则从上述的6个方面查找原因，并加以改进。
SPC理论认为，上述的监控改进方式应该建立在一个基本原则之上——即，过程应该是稳定并受控的。对于过程是否稳定，SPC理论中也有相关的理论予以支持。通常情况下，我们认为，当过程中随机抽样获得的数据满足下列准则中任何一条时，过程即可认为是稳定的：
Ø         连续25个子组，无失控点
Ø         连续35个子组，有一个失控点
Ø         连续100个子组，有不超过2个失控点
但是，在实际的生产过程中情况往往比以上这些情况要复杂。首先要解决的问题就是，如何定义“过程”。通常情况下，我们的概念中，“过程”一般是指加工设备或与设备一道参与制造的所有要素。但是，对于手工装配的过程，所有的加工过程都是由人来完成，不涉及到任何设备，那么这个时候，“过程”又该如何定义呢？
参考平时我们的经验，换个角度来思考：所谓“过程”，指的无非是当产品上的参数出现问题时，需要去哪儿查找这些问题？也就是说，这里的“哪儿”就是“过程”的所在。对应到手工装配的实例来类推的话，“过程”就是现场的装配人员，或者是多个装配人员构成的一条装配线。通常情况下，这些装配人员（或者装配线）所加工出来的产品的PPM应该是在一个稳定的水平上下波动的；但是，如果在某个时刻，PPM突然增大或者减少，那么，肯定就是5M1E里面的某个环节发生了变化。这时，质量工程师就需要查找失控原因，从而对过程加以改进。
毫无疑问，将装配人员（或者装配线）作为“过程”进行监控，是判断过程稳定与否的重要依据。但是，上文提到过，这种监控是有前提的，即，过程成必须是稳定的。而判断过程是否稳定需要至少25组数据作为依据。此时，一个巨大的、现实的问题摆在了很多质量经理的面前：小批量生产怎么可能采集到如此多的子组数据？数据无法采集，则过程无法判稳；过程无法判稳，控制、改进也就无从谈起。
其实，SPC发展至今，很多新的工具被质量大师们发明出来。这些工具，已经可以解决小批量生产的过程监控问题。
我们常说，SPC指的是“统计过程控制”。而遗憾的是，在实际应用过程中，对于大批量的生产过程，人们往往只在控制图上监控某一种产品的过程波动。因此，其控制的并不是“过程”，而只一种或多种“产品”，因此，这个意义上的SPC实际上只能称为统计“零件或产品”控制，而不是统计“过程”控制。
有识之士已经意识到，SPC必须回归到真正的对“过程”的控制而不是“零件或产品”的控制。也就是说，必须把过程中加工的所有零件或产品放在同一张图上，来整体查看整个生产“过程”的波动，并控制特殊原因的波动，才是真正意义上的SPC。而这一点，恰恰是SPC能否有效应用于小批量过程及装配过程的一个核心问题。只有进行真正的“过程”控制，才可以解决小批量数据不足的问题。首先，因为虽然生产或加工的某一类或某一批产品批量小，数据少，但持续来看，过程在持续进行不同类、不同批产品的生产或加工。只要这些产品的加工是通过相似的过程来完成的，就可以通过一张控制图来进行整个过程的分析和控制，这样也就解决了数据量不足的问题。再者，如果整个过程受控，那么其输出的产品也是受控的。通过上述方法，可以轻松解决手工装配中的多品种、小批量的控制问题。
 
示例：           
                           图1 DPMO图（对装配线的控制）
 
单纯的波动控制可以帮助质量管理人员直观判断过程稳定与否，从而在发生失控事件的时候进行相应处理。但是，单纯的波动控制对于质量改进，特别是手工装配过程的改进作用并不直接——显然，在手工装配的过程中，工人本身人的因素对过程造成的影响比较大，因此控制图会显得不太“敏感”。在手工装配中，外观检测或者功能测试等过程会产生大量的缺陷、不良现象的描述。这类数据对于装配过程的质量改进具有更实质的意义。鉴于此，我们可以通过帕累托图来统计和分析，按照80-20法则统计不同类型缺陷发生的频次，从而找出主要缺陷，以便针对性地减少这些缺陷、实现过程改进。无论是通过加强员工培训，还是制作更有指导意义的SOP，或者从备料方面加以改进等等，都是有价值的改进思路。
示例：                 


                           图2 帕累托图—缺陷分布分析


                            图3 帕累托图—返工时间分析
 
总的来说，无论对于大批量的生产还是对于人工装配等小批量、多批次的制造过程，SPC都具备非常现实的应用价值。从上世纪20年代被发明出来，SPC已经经过多年的实践检验，在各类复杂的制造环境中发挥着重要的监控和指导作用，而正确的SPC基础架构、经过验证的SPC产品显然在以手工装配等为主的制造过程中发挥着重要的统计分析价值。
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命题假设：品管与生产吵架，争论产品是否能放行，问题演变成双方处理问题时是针对问题还是针对人，品管、生产相互指责对方对人不对事。        如果你是品管、生产、老板当中的某一角色，你如何转移问题矛盾？处理这场可存在品管、生产间旷日持久的口水战？转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=234040 收起阅读 »

（原文标题《丰田管理神话的终结？》）
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。 转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=233654 收起阅读 »

 

2009年度全国质量技术奖励大会暨第七届全国六西格玛大会定于2010年4月27日至28日在广东省深圳市举行。会议主题是：先进质量方法——助力企业成长。为落实《工业和信息化部关于推广先进质量管理方法的指导意见》和国家质检总局《关于在全国质检系统开展“质量提升”活动的指导意见》有关精神，中国质协决定于2010年组织全国质协系统开展“先进质量方法推广年”活动。此次会议作为“先进质量方法推广年”的一项重要内容，安排了特邀嘉宾主题演讲、成果分享、专家论坛、六西格玛推进先进企业经验介绍等多种形式的交流活动。为增加会议代表的收获，大会增设会前专题研讨活动。
全国质量技术奖励大会是由中国质协每年一度组织开展的一项全国性质量技术创新成果表彰及交流分享活动。大会旨在为质量专家、企业家和广大质量工作者提供一个交流和展示的平台，传播先进的质量理念和方法，推广最新的质量技术成果，分享企业的最佳实践，提高企业的竞争力。
全国六西格玛大会是由中国质协及全国六西格玛管理推进工作委员会发起组织，并由各地方、行业和企业六西格玛推进组织共同参与的六西格玛专业领域年度盛会。大会旨在为国内实施六西格玛的企业、研究六西格玛的专家和提供六西格玛培训咨询服务的机构搭建一个交流的平台，引导六西格玛理念和方法在各类组织的推广应用，促进六西格玛事业在我国的健康发展。
为便于各单位和个人了解和参与本次活动，请点击附件下载查看具体信息。
附件：中国质协字〔2010〕12号——关于召开2009年度全国质量技术奖励大会暨第七届全国六西格玛大会的通知.doc
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公司最近想搞六西格玛，要我寻找咨询公司来公司洽谈，想请教各位，怎样选择一家确实有实力而且能适合我们公司的咨询公司？主要关注顾问公司的那些方面?转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=219441 收起阅读 »

很多人在使用5W3H的时候搞不清，每个W下到底应该写什么内容，这里给大家区分一下，并希望大家能推广到自己的公司里面。因为很多报告均会出现这种错误，我看的太多了。
5W3H思維模式     
一、如何用5W3H将问题描述清楚？（例如8D 的“问题描述”中可以使用）
     What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel 　　(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商
　　(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”） （这个非常容易混淆）
  　  (3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向　　(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点　　(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）　（这个非常容易混淆）　
         举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。（因为不是所有的杯子都是有把手的^ ^，不能说没有把手的就是坏的，要跟特定产品的特定标准进行对比)
        (6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？ 注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。（这个非常容易混淆）　　(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。    （8）How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。
二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？（例如8D中的矫正措施计划里面，可以使用5W3H）
　　What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel 　　(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由）  　　(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）  　　(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？  　　(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间） 　　(5)Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？  　　(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？  　　(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 　　概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？   也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 　　再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H 收起阅读 »

自1931年休哈特建立第一张控制图以来，SPC理论经历实践检验已近八十年了。纵观全球五百强企业，差不多都在应用SPC进行过程控制。在近代工业史上，制造业企业一直以来追求的目标就是生产出符合客户规格的产品。遗憾的是，在使用SPC控制过程之前，这个目标从未真正意义上的实现过。正是日本在二战后，成功的应用了SPC，才使得日本的产品品质及成本控制得到了飞速发展，日本经济的快速崛起与之有很大关系。中国制造业，说起来大家很自豪，我们是制造业的大国。中国制造的产品是遍布全球，可真正意义上的高品质产品有多少呢？中国制造业从大国变强国的道路还很漫长。
由于竞争的加剧，我们的制造业面临越来越多的现实问题，如何保证品质、交货期，以及如何提升产品质量并节省成本？我们欣喜地看到，越来越多的企业开始意识到了过程控制的重要性，并同时开始寻求过程控制的方法。虽说SPC是一个存在了几十年的理论，对于国内的很多工厂来说，还是相对比较陌生，特别是具体实施时总是觉得困难重重。与许多工厂讨论SPC实施时，经常会有人问，什么时候在一个工厂导入SPC最合适？或者说实施SPC需要做些什么准备工作？
在讨论实施SPC具体应做什么准备工作之前，让我们先理清实施SPC的总体思路。SPC其字面意思是统计过程控制，换言之，是以统计技术方法来控制过程。其核心理论就是利用控制图中的围绕中心线的上下3-sigma界限，来经济的识别过程是否有异常原因而引起的波动。Donald J. Wheeler 在Understanding Statistical Process Control 中描述，控制图的思维逻辑如下：


 
 







在TS16949 SPC手册中，SPC实施的具体步骤说得非常明确，分为以下三步：
第一步：收集数据并作图。
第二步：设定控制限，识别特殊原因并采取措施。
第三步：分析与改进，确定普通原因变差的大小，并采取措施，减小变差。
 
针对以上SPC理论思维逻辑与实施步骤，再来思考究竟实施SPC应做些什么准备工作。
SPC是用统计方法来控制过程，企业在实施SPC之前，需检讨各项质量管理体制是否完善，是否有良好的按章办事的习惯。这是SPC实施的管理环境需要。
要实施SPC，首先必须明确SPC是什么，所以相关的理论知识必须在整个组织中宣讲清楚，负责实施的核心人员更应该深刻领会SPC实质。SPC的理论知识的培训可以以多种方式进行，比如常说的送出去、请进来相结合的方法。但总的来说，不管多好的培训，也最多只能让参训者明确一些基本概念，真正的精神实质，没有具体的实施是领会不到的。所以组织中更大范围内SPC理念的推广则是在实施中不断培训，反复渗透的过程。
SPC就是以数据来反应过程，以控制图来呈现过程表现，如前所述，要实施SPC第一步，就是要获取数据。要获取数据，就要明确是获取什么数据，也就是说要测量什么质量特性以及该质量特性是从什么产品或者产品的哪一阶段得来的。关键质量特性的确定是最基本的。对于成熟的工厂，确定关键质量特性，，不存在任何问题，它是早已明确的。但对于新的工厂或者新产品及新工艺，就需要通过比如DOE这类方法去验证，找出过程的关键质量特性。当然这部分工作，更大程度由研发部门去完成。关键控制点也可以是关键过程参数。控制产品的质量特性已经是有点事后了，再往前推，就可以去控制设备上的一些关键参数，也就是说过程参数。
识别出关键质量特性或过程参数后，下一步就是要想办法如何将这一质量特性或过程参数以量化的方式展现出来。那么如何选择合适的测量方法与测量仪器就是最为关键的环节。测量仪器的选择需要结合工艺规范要求选择合适的量程及精度，同时还要考虑操作的方便性。对于一些要求比较高的测量仪器，可能还需要确定测量的环境条件。当测量方法及测量仪器确定后，还需要验证选择的测量仪器是否可接受，只有测量系统有保证，那么才能保证测量值的可靠性。测量系统的评价是非常必要的，只是量具定期的校对是不够的。
测量方法及测量系统准备好后，就需要设计针对已确定的关键质量特性的抽样方法了，制定相应的检验计划，并将抽样频率，样本大小，测试方法，测量仪器及测量人都明确的规定在检验计划中，检验员及一线操作工就可以根据检验计划开始实施。
有了检验计划，并确定了检验方法后，就可以开始收集数据了。但要真正保证SPC有效运行，更重要的是如何利用控制图去改进过程。所以，在实施前先要准备好，如果出现了异常情况，相关人员应该如何去应对。很多企业在实施SPC时，就停留在图表上，或者干脆实施不下去，最后结果就是在客户审核之前编数据，编图表。很重要的原因就是没有正确的指导性文件，告诉相关人员出现报警应该如何去操作，也就是说没有相应的反应计划。在实施前，通常由品管部门召集如生产、技术、设备部门，对过程可能的影响参数加以识别，并针对可能出现的问题拟定大致的行动计划。准备时，可能基于对过程的认识程度，不可能得到非常完美的反应计划，能够得到一个粗的轮廓，就可以开始实施。在SPC的实施过程中，不断的积累，不断的改进与完善。重要的是，让所有参与人员都要有反应的意识，出现异常情况必须行动，有了良好的习惯，这样SPC才可能正常的推进下去。
 
综上所述，SPC实施前需做如下准备：
质量技术层面：

1. 人员培训，与质量相关的人员均有具有SPC理念与意识。
2. 关键控制点的识别，需要控制什么质量特性或过程参数，这些参数是针对什么产品或者什么过程。
3. 制定测量方法及选取合适的测量仪器，并正确评价测量系统。
4. 制定出合理的抽样计划，将相关信息标准化到检验计划中。
5. 制定初步的反应计划。

质量管理层面：
1.      规范的质量管理制度是实施SPC的有力保证。
2.      强调全员参与。
3.      合适的人力物力资源配备。
有了上面的准备就可以开始实施SPC了，您还觉得实施SPC很难、很神秘吗？赶快行动，揭开隐藏在数据后面过程的神秘面纱吧。 收起阅读 »