前一段时间，一位朋友们给我来电，向我倾诉他工作上的烦恼。我朋友是从事生产管理，但近期他们的产品质量经常出问题：有一段时间，他也严抓过品质，但是生产效率马上下滑；他又狠抓生产效率，但品质又出问题！
朋友在苦恼之余，也苦读过生产管理和品质管理的书籍，但在工作中，效用一时无法显现。朋友在苦恼的徘徊中，想到了向我求援！本来对于工作中积累的管理经验，我只是用有自己工作的企业中，还未亮剑江湖。但为了友情，我把它总结为三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器！传授给了朋友。
第一步曲：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。
我也曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。
二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！
第二步曲：紧跟过程控制
在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于伟人的哲学精髓，我是深深的佩服。但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢？在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果！对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质；因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。
一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。
三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！
第三步曲：再加二把武器
生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。
第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到 “原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。
第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。 收起阅读 »

长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。
有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果员工不会管理鸟人的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
什么是鸟人
我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。
第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。
只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。
鸟人这种东西，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。
对于一个存在于书本上的理想型公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。
但是在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。
遭遇鸟人
2006年春，张先生带了一笔60万元的款子，自己在国家专利局申请的专利及模具图纸，到了深圳之后开疆破土，成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业，而且产品一上市正如他所料，立即就有大买家全部包下，于是张先生志得意满，自信人生二十年，会当击水三千里！
但是麻烦很快就跑来了，张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高，会对儿童的生长发育造成伤害，如果要解决这个问题的话，成本不堪重负，企业除倒闭之外别无他法。
就在这种情况下，鸟人飞了出来，一个技术员拿出他自己搞出来的新工艺技术，能够将有害金属的含量降到市场上所要求的标准以下，但这项发明是属于技术员自己的，凭什么要白给张先生呢？
这时候局势就倒了过来，张先生追在一个小员工的后面，承诺以公司30%的股份为交换条件。
技术员的回答是：少玩虚的，拿现金来！
张先生环顾那堆如小山一般的退货，这让他去哪儿拿现金呢？
没有现金，就只能按月支付奖金了。于是那个鸟人技术员根据自己的资金缺口控制住生产规模，幸好他也只能这样做，因为他那一手拿到其他企业就派不上用场，还是在这里欺负张先生更爽一些。
这就是鸟人之所以成为鸟人的原因了，企业所面对的市场变量多到了无以穷尽，任何一个环节的稍有闪失，创造出一两个鸟人来还算是幸运的，搞不好害得企业关门倒闭，也不稀奇。
鸟性分析
鸟人既然飞来了，那就非要管理好他不可，但正如我们针对于鸟人所下的定义，鉴于这种怪物的不可替代性，任何常规性的管理手段，都很难奏效的。
首先，鸟人无视公司的管理规章——因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。深圳菲洛尔电子玩具厂的那位鸟人技术员就是这样玩张先生的，他会用自己的不守规矩引导员工们迟到早退，等大家都开始效法他的时候，他老兄却忽然一本正经地严守公司规则，煞有其事地埋头认真工作，让张先生怒不可竭地忙着找员工们的别扭。这边好不容易把员工们修理得老实了，鸟人却又飞出来折腾几下，于是张先生又得重头开始。
鸟人的第二个表现是不尊重老板，确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都必不可免地会遭遇到的问题。
鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。
在张先生这里，摆在他面前的问题就是他要开掉几个品行不良的员工，就必须先和鸟人打招呼，鸟人没意见，老板才敢“执行”，要是鸟人存心跟老板唱对台戏，那么老板就得掂量掂量了。
总之，一个鸟人的存在往往会彻底地颠覆管理的法则与规范，这个问题一天得不到解决，企业就一天不像一家企业。
鸟人管理第一法：打其软肋
张先生开始琢磨管理他企业中的鸟人，要想管住鸟人，你至少先得亮出自己的长处来，没有这么一个东西就想让鸟人俯首贴耳，难度比较高。
鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。
事实上，在中国的本土企业中，老板们——甭管那些老板们的能力是大是小——他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。
至于大公司，就更是如此。大公司中的权力博弈是如此地普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。
所以，哪怕一个员工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。
所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。
张先生想明白了这个问题之后，他先假装懵懂无知，让鸟人技术员放松对他的戒心，然后他细心观察着鸟人技术员的流程与配方，没多久就把鸟人技术员的绝活学到了手。然后张先生再发狠咬牙，利用自己比鸟人技术员更精深的专业度与更广博的知识面，搞出了比鸟人技术员质量更高的配方。
然后张先生仍然是假装不太留意鸟人技术员的跋扈，慢条斯理地安排日常工作，等到鸟人技术员懒洋洋地亮出他的拿手绝活的时候，张先生却大喝一声：“你那样不对，净胡搞，要像我这样……”
然后他手把手地给鸟人技术员示范了一下，产品出来的质量比之于鸟人技术员明显高出一截。然后张先生不当回事地拂袖而去，鸟人技术员却吃惊的张大了嘴，好久好久合不拢。
鸟人管理第二法：霹雳手段
首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
具体的办法就是，必须要在鸟人的狂妄意识明显消退之后，对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。
张先生是这样做的，他在让鸟人技术员知道老板比他更厉害之后，先故意放纵鸟人几天，让鸟人的劣行来一个大暴露，尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的，但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯，一时之间改正不过来。改正不过来正好，改正不过来张先生正好有理由把鸟人请到办公室，先列数了公司对鸟人的优惠待遇——鸟人的待遇，那是绝对的优惠——然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报——劣迹斑斑啊，不然怎么叫鸟人？
总之吧，公司对得起鸟人，鸟人却对不起公司，而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到雷霆贯耳的效果，让鸟人良心发现，让鸟人无地自容，要让他认识到自己卑劣小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之，要让鸟人感到内疚。
然后，张先生话题一转，无比悲痛地大骂鸟人，是鸟人的无良无德导致了劳资双方合作的破裂，这一破裂所带来的“双输局面”是显而易见的，张先生不愿意“双输”，但鸟人却一定逼他这么做……
毒蛇啮臂，壮士断腕，剜肉补疮，实属无奈……输就输吧……请鸟人打铺盖卷走人，老板不陪着他玩了。
直到这一步，鸟人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦离开之后是蒙受损失最大的一方，可这都是自己招惹来的，怪不得人家老板。所以鸟人技术员只能强忍着悔恨的心情，耷拉着脑袋离开工厂。
可是当鸟人技术员走到大门口的时候，却发现张先生已经气喘吁吁地赶上来了，一见到鸟人技术员，张先生就扑了过去，扭住鸟人连踢带打：……本来大家在一起好好的发财，千辛万苦的都过来了，多么不容易啊，你说你怎么就不珍惜呢，你知不知道我恨不能宰了你……
到了这一步，鸟人技术员即使想不真情流露也不行了，于是老板和鸟人搂抱在一起，什么也别说了，回去好好干活吧，就当大家重头来过。
鸟人管理第三法：重责轻权
软硬兼施，恩威并济，终于收到了将鸟人的心收服的管理效果，到了这一步企业的核心大患就基本上解决了，但只解决了问题还不行，鸟人的价值还必须要进行“深层次”开发，至少，也得让他把以前所造成的损失弥补回来。
所有被收服的鸟人无一例外的都会被“委以重任”，而同时，所有的鸟人都必须要采用“重责轻权”的管理办法。
委以重任，就是把公司最棘手的问题交给他处理。重责轻权，就是鸟人的责任重大，惩罚措施严重，但权力小，回报呢，好像也不高……电视剧《亮剑》中的李云龙就是这样一个最典型的鸟人，让他啃的都是最难啃的骨头，但晋升的机会，好像总是轮不到他。
为什么会这样呢？
这是因为鸟人个性往往过于鲜明，不是复合型的人才，在操持大局方面的严谨度明显欠缺，必须要“控制使用”。这也是深圳的张先生之所以对鸟人采取感情管理的主要原因，对于鸟人，感情投资远胜于冰冷的利益关系。
并不是鸟人不注意自己的利益，但是请不要忘了，老板对你的无条件信任与重用，是员工最大的利益保障。正是基于这一点，所以张先生不惜花费心血和代价，栽培鸟人，一旦鸟人与老板有了感情，视公司利益与自己为一体。在这种情况下，鸟人自然有责任要替老板担负更多的“担子”，对于权力和眼前的短期利益，也就不需要再考虑了，老板心里有杆秤，鸟人的委屈和付出，老板心里明白着呢。
一旦鸟人被情所动，为管理者所“收服”之后，就已经成为了公司的“管理利器”，最重要的任务照例要交给鸟人负责，即使公司其他方面出现了问题，也不妨找一找鸟人的麻烦，这个时候鸟人是非常配合的，因为他们知道是老板的“自己人”，愿意付出而无怨无悔。
在张先生的企业中，他和鸟人技术员实际已经组成了一对黄金搭档，鸟人技术员在公司里没什么职位，但责任却非常广泛，因为他在技术上独有一手，别的员工也愿意接受他的管理，在鸟人技术员无怨无悔地付出还没有拿到“高薪”的情形之下，其他的员工自然无话可说，这并非是老板抠门，委实是企业的资金有限，在市场的利润回报期到来之前，同舟共济是企业发展的唯一途径，而鸟人管理的“高附加值”，也正是体现在这一点。
现在，张先生企业的心腹之患已经解决。而且，当他离开企业之后，他对鸟人完全可以放心，只要有鸟人在，员工们的工作效率绝不会比老板在的时候低，因为鸟人希望以此证明自己。
这就足够了，接下来，是“新生的”鸟人防范措施，就提到了企业管理的议事日程上来。
鸟人管理必杀术：淡化公司对鸟人的依赖性
与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它，不如在问题还未出现之前就将其消弥于无形。公司的鸟人管理必杀术，就是要让公司不出现鸟人。
所谓让公司不出现鸟人，意即修补好企业草创时期的漏洞，绝不要企业出现对一两个员工强度依赖的情形。
我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径，如果从管理的视角上来看，正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位，他纵有三头六臂，也不可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌控在手，你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显，公司偏偏就不往你那个方向走，让你鸟人急得跳脚也是白搭。
如果在电子产品方面冒出来了鸟人，那么管理者就会“逃往”到日用品领域，如果日用品领域出现了鸟人，那么管理者就向化工产品领域“撤退”。总之一句话，削弱企业对鸟人的依赖性，公司不惜把自己搞得离奇古怪。
我们看到企业今天合明天分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个——不带鸟人玩！
“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门，鸟人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多么厉害的鸟人也不难找到天敌，资源雄厚的大企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人的方向进化，这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来，论专业比你更精深，论能力比你更强，论业务比你更有资源，非得让你老老实实地放弃不规范进化才罢休。
但具体到一家规模较小的企业，又或是部门中出现的鸟人，管理者除了采用深圳菲洛尔张先生的管理技术之外，同样也可以借鉴“多元化”或是“专业化”的路子，其做法无非不过是给部门的职能进行重新定位，你鸟人在哪方面的能力越强，部门偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鸟人打入到冷宫不可。再或者利用工作的整体性，把鸟人和最让鸟人头疼的员工搭配在一起，这方面的办法说起来有很多，但万变不离其宗，其总的原则就是要削弱鸟人的不可替代性。
不是大家非要和鸟人过不去，而是鸟人本事再大，也不可能一个鸟人撑起一家企业来，大家在企业中必须要做到容忍合作，缺失了这一点，我们只得到鸟人；顾及到了这一点，员工就有了自由的上升空间。 收起阅读 »

【提　要】　目的　探讨经典统计学派与贝叶斯学派假设检验思想的异同。方法　总结和概括两种思想，并结合一个实例对两种思想进行比较。结果　两种思想统一于贝叶斯定理，并在特定场合下相互等价；贝叶斯方法在先验信息的利用、风险的回答、损失的考虑以及多重假设问题的处理等方面较经典方法具有明显的优势。结论　贝叶斯学派的理论应用受到重视。
Contrast Between Two Schools of Thought on Hypothesis Test
Zhang gaokui,et al.,
　　PLA post-graduate medical school(100853).Beijing
　　【Abstract】　Objective　To discuss differences between classical and Bayesian testing thoughts.Methods　First these two thoughts are summarized,and then they are compared through an example.Results　It is pointed out that these two thoughts are united on Bayes's Theorem,that they are equal on given occasions,and that Bayesian testing approaches have more advantages than classical approaches in using prior information,indicating the hazard of testing,considering the loss,and dealing with the problem of multi-hypotheses.Conclusion　Great attention should be paid to Bayesian theory.
　　【Key words】　hypothesis test Classical school Bayesian school
　　假设检验问题是统计学的传统问题，对于该问题，经典统计学派与贝叶斯学派有不同的处理思想。目前，经典统计方法占据着统计学的主导地位，但是，贝叶斯方法正在国外迅速发展并得到日益广泛的应用，我们有必要给以足够的重视。本文结合一个例子，对两大学派的假设检验思想进行初步比较，以揭示两种思想的区别与联系，并着重探讨贝叶斯方法的优势。
　　两种假设检验思想
　　一、经典统计学派的假设检验思想
　　经典统计学派运用反证的思想进行推断，即：在认定一次实验中小概率事件不会出现的前提下，若观察到的事件是H0为真时不合理的小概率事件，则拒绝H0。
　　上述思想可以用如下决策函数表示：
　　其中x代表样本信息。Φ(x)取值为0时即为通常的“拒绝H0”。
　　二、贝叶斯学派的假设检验思想
　　贝叶斯学派直接讨论H0和H1的后验概率，依据后验概率的大小进行推断。
　　其基本的解决方案是：在先验分布π下，有决策函数
　　Φ(x)取值为0时即“拒绝H0”。很明显，它选择了后验概率较大的假设。
　　三、两种思想的联系与分歧
　　在经典统计学中，参数被看作未知常数，不存在参数空间，因而不存在H0和H1的概率，给出的是P(x|H0真)，其中x代表样本信息。在贝叶斯方法中，参数被看成随机变量，在参数空间内直接讨论样本x下H0和H1的后验概率，给出的是P(H0真|x)和P(H0不真|x)。
　　事实上，两个学派的方法在一定程度上统一于贝叶斯公式。
　　由贝叶斯公式容易得到：
　　因此，当P(H0)=P(H1)，即H0与H1居于平等地位时，经典学派与贝叶斯学派的结果是一致的。
　　然而，H0与H1地位往往不一致，H0常居于将被否定的位置，因而上述一致性并不总能成立。贝叶斯学派对此进行了深入的探讨，他们的结果很有意义。
　　对于正态分布前提下的单侧检验：X～N(θ，1)，H0：θ≤0　H1：θ＞0，经典方法得到的P值与贝叶斯方法在无信息先验分布下的后验概率相等，此结论可以推广到正态分布前提下其他类似的单侧检验。
　　对于形如H0：θ=0，H1：θ＞0，(或H1：θ＜0)的单侧检验，情况则不同，与下述的双侧检验有类似结果。
　　对于形如H0∶θ=0，　H1：θ≠0的双侧检验，经典方法得到的P值与贝叶斯方法的后验概率大不相同。在Berger和Sellke 1987年对正态分布前提下二者的比较研究中，当经典方法得到的P在0.01～0.1之间时，贝叶斯方法得到H0为真的后验概率大于P，因而此时拒绝H0所承担的实际风险大于P，而这个区间对于经典方法下结论是非常重要的。Hwang和Pematle 1994年提出，对这类双侧检验，类似结果始终存在，因而P值应该由其他判断标准来替代。但他们还没有找到这种标准。
　　两种思想的应用
　　下面我们通过一个例子对两种假设检验思想进行一些比较。
　　例：以随机变量θ代表某人群中个体的智商真值，θi为第i个个体的智商真值，随机变量Xi代表第i个个体的智商测验得分，若该人群的期望智商为μ，则第i个个体在一次智商测验中的得分可以表示为：xij=θi eij=μ ei eij，其中ei为第i个个体的自然变异，eij为第i个个体第j次测量的测量误差。根据以往积累的资料，已知在某年龄儿童的智商真值θ～N(μ,τ2)，其中μ=100,τ=15，个体智商测验得分Xi～N(θi,σ2)，其中σ=10。现在一名该年龄儿童智商测验得分为115，问：(1)该儿童智商真值是否高于同龄儿童的平均水平(即θi＞100)?(2)若取θi在(a,b)为正常，问该儿童智商是否属于正常?
　　一、用经典统计方法解答
　　对第一问，设H0：θi≤100　H1：θi＞100，按照经典统计学方法，若H0成立，则有：
　　因此，α水平下的拒绝域为｛x:x＞100 σ·u1-α｝
　　已知σi=10，若取α=0.05，有u0.95=1.645，100 10×1.645=116.45。
　　现有x=115，因此，在0.05水平尚不能认为该儿童智商高于平均水平。
　　对第二问，经典方法需要进行两次分别针对a、b的单侧检验。过程与第一问相似，这里不再叙述。
　　二、用贝叶斯方法解答
　　在贝叶斯学派中，当θi未知时，将其看作随机变量，与θ具有相同的分布，这是贝叶斯学派与经典学派的一个重大区别。
　　根据贝叶斯理论，若X～N(θ，σ2)，其中σ2已知，θ未知，但已知θ的先验分布是N(μ，τ2)，其中μ和τ2均已知，则给定x后θ的后验分布为N(μ(x),ρ-1，)其中(证明参见文献［1］)。
　　由此得到，本例中该儿童智商θi的后验分布为N(110.38，69.23)。
　　对第一问，同样设H0：θi≤100　H1：θi＞100，查正态分布表可以得到：
P(H0：θi≤100|x=115)=0.106，
　　P(H1：θi＞100|x=115)=0.894
　　根据风险最小原则拒绝H0，接受H1。对第二问，设H0：a＜θi＜b　H1：θi＜a或θi＞b，查正态分布表可以分别得到P｛H0：a＜θi＜b|x=115｝和P｛H1：θi＜a或θi＞b|x=115｝，类似第一问，依据风险最小原则作出推断。
　　讨　论
　　由上述分析和例子，我们可以看出，用贝叶斯方法处理假设检验问题至少在下述几方面具有明显优势。
　　一、先验信息利用的充分性和风险的直观性
　　从前述问题的处理，我们清楚地看到，经典方法只使用了Xi的已有信息(贝叶斯学派称之为先验信息)，而贝叶斯方法则同时利用了Xi和θ的先验信息。因而在第二问的解决上，贝叶斯方法较经典方法少进行一次假设检验。
　　在贝叶斯方法中，由于导出了样本x下的后验分布，可以对风险给出正面的回答，因而较经典方法下的间接判断更直观。
　　二、可以将后续问题纳入考虑范围
　　如果推断错误在后续问题的解决过程中会造成一定损失，贝叶斯方法在进行推断时可将这一损失考虑在内。如：
　　在假设H0∶θ∈Θ0，H1∶θ∈Θ1(Θ0、Θ1是参数空间内两个互补子集)下，有：
　　Φ等于0，1分别代表拒绝、接受H0，a0、a1分别代表了第一、第二类错误造成的损失，这时，贝叶斯方法给出如下决策函数：
　　由于可以将假设检验结果带来的损失纳入检验考虑的范畴之内，因而对问题的回答更接近实用。
　　三、多重假设的处理不存在困难
　　对多重假设，如将前例第二问改为：若θi∈(a,b)为智力正常，θi＜a为智力低下，θi≥b为智力超常，问该儿童智力属何种类型?
　　在现有条件下，经典方法很难处理这一问题。而贝叶斯方法对这一问题的解答并不存在特殊的困难，只需将假设设为：H0∶a≤θi＜b　H1∶θi＜a　H2∶θi≥b，多计算一个后验概率便可。
　　贝叶斯方法的上述优势对于解决实际问题很有帮助。
　　尽管在理论方面还存在一些困难，但不容否认的是，贝叶斯方法已经成为决策论的一个基本工具，在社会学、经济学等领域发挥着重要作用。在临床医学、预防医学、卫生事业管理等决策领域也一定能发挥重要作用。国内医学统计学界目前对贝叶斯方法的关注较少，加强这方面的研究工作，无疑将是有益的。 收起阅读 »

摘要：本文从项目质量的含义入手，分析了项目交付结果的质量在功能方面与技术性能方面的区别，介绍了将客户对项目交付结果质量的要求转化为产品或服务技术参数的专业方法——质量功能展开（QFD）矩阵，阐述了QFD中客户要求、产品或服务特性以及技术参数之间的相互关系。最后结合一个具体的实例，详细剖析了运用质量功能展开矩阵来确定家庭轿车开发项目质量要求的步骤和方法。
1．项目质量项目质量有两方面的含义，一方面是指项目最终交付结果的质量，也就是项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求，能否使客户满意地接受；另一方面则是指项目管理过程的质量，即指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的工作范围内完成任务。高质量的项目管理过程，能够一定程度地保证最终交付结果的质量，但是，如果事先没有搞清楚客户对项目交付产品或服务的质量要求，无论项目管理过程的质量有多么精彩，也依然避免不了项目最终的失败。曾经有这么一个故事：一家工业锅炉公司需要建立自己的企业网站，用于产品发布、广告宣传等电子商务活动。某电子商务公司接受定单后，即调兵遣将，组织了专门的项目小组，进行页面、数据库格式等方面的设计，经过近一个月的努力，网站在规定的最后期限内开发、设计完成，所有数据也录入并且连接到位，项目经理于是很兴奋地通知客户老总来现场观摩。当网站被接通时，突然从计算机屏幕上方飞出一只百灵鸟，并且发出悦耳的叫声：“Welcome！（欢迎！）”，紧接着又从屏幕的两侧弹出两支鲜红的玫瑰花，伴随着轻柔的音乐，发出了“欢迎访问某某工业锅炉公司的网站，…”的介绍。在网站接通的一刹那，屏幕上突然飞出一只鸟时，客户老总吓了一跳，当聊簧嫌值?雒倒寤ú⑾炱鹪枚?囊衾质保?献茉椒⒏械讲欢跃⒘耍?谑嵌哉?诓僮鞯南钅烤?戆诎谑炙担骸靶辛耍?辛耍?鹪傺菔玖耍　?lt;BR>项目经理正在兴头上，本想进一步炫耀他们的得意之作，没想到被客户打断，便疑惑不解地问道：“怎么啦？”客户老总一板一眼地对他说：“你看，我们公司是生产工业锅炉的，是一家制造企业，产品也不过是一些大大小小、其貌不扬的锅炉，我们只是想通过网站让客户了解我们的产品和服务，并且能够在网上进行签单、付款等电子商务活动，我们既不是广告公司，又非一般贸易、电子商务公司，你把我们的网站搞得那么花哨干什么？你们拿回去重做吧！”项目管理者联盟文章，深入探讨。这里，项目经理认为他们的设计动画、漂亮、有水平，可是到客户那里却遭到了枪毙，为什么？根本原因就在于项目执行者没有真正搞清楚客户对项目交付结果的质量要求。这样的例子数不胜数。http://blog.mypm.net有时，限于专业水平或者行业知识，客户很可能不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能够说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或服务的功能方面。例如，客户需要购买一台笔记本电脑，他要求这个产品处理速度快、不出故障、硬盘空间大、重量轻、屏幕大、不怕摔等，这些都是笔记本这种产品在功能方面的要求。如果项目小组按照客户的这些要求去管理开发、生产笔记本电脑的项目，恐怕难以满足客户的要求，因为这些要求太抽象、太模糊，又无法衡量，所以根本无法实现。所以，项目小组还必须将这些功能方面的要求转化成产品或服务的技术要求，并且进一步确定出具体的技术参数，这些技术参数通常非常具体，并且可以测量，项目小组按照这些技术参数去开发产品、提供服务，才能准确无误地满足客户的要求。一般情况下，客户关注的是产品或服务在功能方面的要求，但项目小组却必须关注产品或服务在技术方面的要求。表1表明了对笔记本电脑这种产品在功能要求和技术要求方面的区别，从表中可以清楚地看出，前者模糊、抽象，后者则具体、可测量。
                        表1 产品或服务的功能要求与技术要求





功能要求

技术要求


速度快

英特尔奔腾M, 1.6Ghz处理器


不出故障

英特尔迅驰移动计算技术, 内置微软视窗XP操作系统


硬盘空间大

60GB大容量硬盘


重量轻

1.8公斤


屏幕大

15.4英寸


不怕摔

从2米高度摔向水泥地面完好无损


电池时间长

5小时

2．质量功能展开项目管理者联盟文章，深入探讨。质量功能展开(quality function development, 简称QFD)就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。这种方法在工程领域得到广泛地应用，它从客户对项目交付结果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品或服务的技术参数，技术参数一经确定，项目小组就很容易有针对性地提供满足客户需求的产品或服务。QFD矩阵主要是用来确定项目质量要求的，形状看起来像房子，于是又称质量屋（quality house），如图1所示。
这里，1) “客户要求”即客户意见或客户的需要和期望，往往涉及客户希望得到的产品或服务究竟是什么的问题。客户要求通常集中在功能方面，并且很笼统和抽象，在项目执行之前，项目小组可以采取通过访问客户、发放调查问卷以及其它市场调查的手段来获取；2) “优先级”是客户的若干要求中，他关注的重视程度，通常由客户来定义，可以按顺序分别用1、2、3…来表示。通常，客户优先考虑的要求也应成为项目小组的优先考虑；3) “产品或服务特性”指的是为了满足客户要求，在产品设计、制造或服务提供等方面必须具备怎么样的特性，这些特性是由项目小组来确定的，通常与产品或服务的某些结构、性能有关；4) “相关关系矩阵”是指产品或服务的众多特性之间的相互关系，根据它们之间的相互影响关系，通常用正相关或负相关来表示；5) “关联关系矩阵”是指客户要求和产品或服务特征之间的关联关系，根据它们之间关联的程度，通常用强、中等、弱三种定性关系来确定；
6) “产品或服务技术参数”是指产品或服务的质量性能参数，通常用可以测量的客观标准来衡量，例如，产品的结构参数－长度、频率等，性能参数－可靠性、适应性、可操作性、灵活性、可制造性等，感官参数－味觉、视觉等，时间参数－耐久性、保修期、可维护性等，商业参数－担保、退换等，社会参数－合法、安全、环保等；服务的提供参数-服务时间、服务能力、服务态度等。按照这些技术参数来设计产品和提供服务，才能真正使客户的需求得到准确无误地满足。
3．质量功能展开的运用
假设你现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车，下面用这个例子来阐明质量功能展开的运用方法。
第1步：确定项目的要求“是什么”，即搞清楚客户需要什么样的轿车。通过走访和需求调查，项目小组了解到，客户对轿车的要求是马力大、空间大、安全性好、寿命长、经济高效、维修方便、容易发现故障等，很显然这些是客户对轿车功能方面的要求。可以看出这些要求非常抽象和模糊，难于测量。项目小组如果就按这些要求去设计轿车，制造出来的产品恐怕很难满足客户的需求。本文转自项目管理者联盟第2步：将“是什么”转化成“怎么样”，即确定客户需要的产品或服务的特性。了解到客户的要求后，项目小组的任务是考虑设计的轿车必须具备哪些特性才能满足客户的上述要求。项目小组了解到，轿车的马力是由发动机的排量来决定的，空间大小取决于整车尺寸，安全性好在很大程度上与安全设施的配套使用情况有关，寿命长则取决于设计时对材料、零件的选择，经济高效一方面取决于购车成本，另一方面则与使用轿车的油耗、维修成本有关，维修方便则取决于维修网点的分布和备件的供应程度，容易发现故障主要是看看轿车是否配备自动故障报警系统。项目小组考虑到了轿车的这些特性，就能从根本上理解怎样去设计产品，生产出什么样的轿车才能有效地满足客户的需要。

第3步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系。客户要求和产品特性之间往往有着密切地关联关系，这就是它们之间关系矩阵。如果客户要求和产品特性之间有着直接的因果关系，表示关联程度高，属强相关，如果没有必然的因果关系，则表示关联程度低，属弱相关，分别用不同的符号表示它们之间的强、中等和弱三种关联关系。在这个例子中，客户要求的“马力大”与产品特性的“发动机排量”就是一种强关联关系，因为发动机排量做大，必然导致轿车的马力增大，而“马力大”与“整车尺寸”之间则是一种中等关联关系，因为发动机做大，整车尺寸可能会变大，但也不一定非得变大，依次类推确定出客户其他要求与产品其他特性之间的关联关系。第4步：确定产品或服务特性之间的相关关系。这些关系可以帮助项目小组解决特性之间的冲突或者进行实验设计之用。项目产品或服务特性之间的相关关系，分别用正相关和负相关来表示。如果两组特性之间是一种正面的影响关系，则表明它们之间为正相关，相反便是负相关。例如，“发动机排量”与“整车尺寸”是正相关，而“发动机排量”与“每百公里油耗”之间就是负相关。第5步：确定产品或服务的技术参数。搞清楚以上几种关系后，项目小组还要在客户要求、产品特性及其相关关系矩阵的基础上，来进一步确定产品具体的技术参数，也就是QFD矩阵下方“是多少”的问题。这个时候项目小组需要听取客户的意见，必须与客户一起来确定产品或服务具体的技术要求。例如，客户要求的“马力大”是由“发动机排量”决定的，那么发动机排量究竟做多大呢？项目小组可以问客户：“我们给你做成3.8升的发动机行吗?”客户一听可能说“不行，不行，太大了！”这个时候项目小组可以进一步给客户解释，发动机排量做大了，一方面可能使整车尺寸加大，还必然使轿车每百公里油耗增加，必须选择一个合适的水平，在满足马力大要求的同时，又能体现经济高效的原则，由于客户第一位关注的是轿车的经济高效问题，所以必须先考虑经济高效，再考虑马力大的要求。这样讨论以后，客户可能会说：“我看1.6升的发动机就足够了。”至此便确定了发动机排量的技术参数。依此便可确定产品其他特性的具体技术参数。当客户需要的这种轿车的技术参数完全确定后，项目小组按照这些技术参数设计、生产出产品，就能从根本上真正满足客户的需求。
4．结论项目管理者联盟文章，深入探讨。项目质量关键在于项目小组对客户要求和期望的理解，客户对项目的质量要求往往限于功能方面，而且比较抽象和模糊，难以测量，项目小组必须借助于专业知识和技能，将客户功能方面的要求转化成产品或服务的技术要求，并进而确定出具体的技术参数。质量功能展开就是将客户对项目交付结果功能方面的要求转换成产品或服务技术性能要求的专业方法，这种方法能够帮助项目小组更好地理解客户的要求，确定满足客户质量要求的技术方案。 收起阅读 »

“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细， 都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句 这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不 能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做 出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这 样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰 的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。“我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想 怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平 意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。“你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听 你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心 灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利 的。“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说 是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以 说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。“都很好”、“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由 衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小 事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适 度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。 收起阅读 »

现在很多企业为了自身发展的需要以及为了适应世界市场竞争的新形势，纷纷开展国际化标准的认证工作。继ISO9000质量管理体系标准之后，近几年ISO14001环境管理体系的认证也日趋普及。2000年以后，随着我国加入WTO进程的加快，以及企业出于对自身职业安全健康管理的需要也开始实施OHASA18001职业安全健康管理体系并寻求第三方认证。 质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系都是现代企业管理的重要组成部分，是我国企业管理与国际接轨的重要内容，是提高企业管理水平的重要手段。所以认真实施上述三种管理体系的认证，对一个现代化的企业来说是非常必要的。但是每一种管理体系的实施和认证对企业来说都是一项艰巨的工作，都需要投入大量的人力、物力。而每种管理体系都只是企业整个管理体系的一个组成部分，存在很多共同性。如果每个体系都是单独建立、单独运行、单独实行认证，势必造成很多重复劳动，耗费大量的资源。倘若能实现体系的一体化，将会节省大量的人力和物力，这时所讲的“一体化”包括体系的建立、实施、运行和体系审核认证全过程的一体化。在上述三个管理体系中，OHSAS18001职业安全健康管理体系和ISO14001环境管理体系有很多共同点，能够比较有效地实现体系的一体化。本文仅就上述二个体系的一体化及其审核问题进行一些探讨。 一、ISO14001与OHSAS18001体系的共同性 1、两个体系均属于规范化、文件化、系统化的管理体系：ISO14001环境管理体系是国际标准化组织(ISO)在1996年9月发布的认证标准，后经我国有关部门等同转化为我国国家标准。OHSAS18001是英国标准协会(BS1)等12个组织在1999年发布的职业安全健康管理体系规范。也经我国有关部门转化成相应的认证试行标准。两个标准均为规范化的管理体系，由17个管理要素构成，并对各管理要素提出了明确的要求。这些要求绝大部分也是相似的。由于这二个体系从形式到内容均有非常多的共同性，对实现体系的一体化具有很好的基础。 2、两个体系都遵循相同的管理模式：两个体系都共同遵循策划(P)—实施(D)—检查与纠正(C)—评审改进(A)的管理模式，通过PDCA的循环，实现管理体系和绩效的持续改进。 3、两个体系均强调方针、目标、运行控制与环境因素(或危险源)的一致性。即方针要符合环境影响(或风险)的性质与规模，而所评价出的重要环境因素(或重大风险)均应通过目标、管理方案及运行控制程序进行控制。 4、两个体系的管理要素极为相似：两个体系均包括五个部分、共17个管理要素，从方针到管理评审要素的设置完全相同。虽然个别要素的名称略有差别，但管理功能基本相同。两个体系的17个管理要素的对照见下表。 要素号 ISO14001 OHSAS18001 4.2 环境方针 职业安全健康方针 4.3.1 环境因素 危险源辨识、风险评价和风险控制、策划 4.3.2 法律及其他要求 法律及其他要求 4.3.3 目标和指标 目标 4.3.4 环境管理方案 职业安全健康管理方案 4.4.1 组织结构和职责 机构和职责 4.4.2 培训、意识和能力 培训、意识与能力 4.4.3 信息交流 协商与交流 4.4.4 环境管理体系文件 文件 4.4.5 文件控制 文件与资料控制 4.4.6 运行控制 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 应急准备与响应 4.5.1 监测和测量 绩效测量与监测 4.5.2 不符合、纠正与预防措施 事故、事件、不符合、纠正与预防措施 4.5.3 记录 记录及记录管理 4.5.4 环境管理体系审核 审核 4.6 管理评审 管理评审 体系的共同性为实现二个体系的一体化提供了基本条件。 另外从企业实际管理中，环境管理和职业安全健康管理也存在着很多共通性，例如：①环境管理和安全管理的任务相似，即改善环境或安全绩效以及预防环境或安全事故；②环境管理和安全管理涉及到企业中所有部门和活动并与全体员工有关；③在相当多的企业中，将环境与安全管理设在同一个部门(例如：安全环保处)，这些均能体现出这二种管理的共通性。 由于上述安全管理和环境管理的共通性，以致很多企业在建立上述两个体系时，就把建立、推进体系的任务放在了同一个部门；又由于ISO14001和OHSAS18001两个管理体系的共同性，很多企业在建立体系时就把两个体系整合为一个体系(例如：称为环境与安全管理体系)。建立了一套体系文件，同时实施运行，完全实现了二种体系的一体化。这样就对认证机构提出了ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业安全健康管理体系实施一体化审核的要求。 二、体系文件的一体化 OHSAS18001职业安全健康管理体系ISO14001环境管理体系的文件体系相同，一般都由手册、程序文件和作业指导书(或操作规程)三级文件所构成。在建立一体化的管理体系时，能否将两个体系的文件融合成一套体系文件，是大家比较关心的问题。在我们审核的企业中，不少均已成功地实现了两个体系文件的整合。取得了成功的经验。现将一体化文件的主要结构和编写时的注意事项分述如下： 1、管理手册 二个体系的管理手册可以编成一本手册(例如称为：环境与安全管理手册)。实现文件的一体化。只是在每个要素的描述中，要注意覆盖18001和14001两个体系的要求，二个体系的要求有的是相同的，但也有不少不同点，编写时不能忽视。例如： (1)在4.2职业安全健康方针中，就有“传达到全体员工，使其每个人都认识到其在职业安全健康方面的义务”和“定期进行评审，确保其适宜性”等规定，这在环境方针中是没有的。 (2)在4.3.1中，两个体系的描述有很大区别，应分别写成二个部分以覆盖二个体系的不同要求。例如：对识别范围的要求，对评价结果分级的要求和对控制策划的要求都很难用同一段文字覆盖二个体系的不同要求。 (3)在4.4.1中，OHSAS18001增加了对管理者代表的职务级别的规定；并规定：对组织的活动、设施和过程实施管理，操作和验证的人员均要规定作用职责和权限；所有承担管理职责的人员都应实现其对职业安全健康绩效持续改进的承诺。 (4)在4.4.3中，OHSAS18001增加了员工(或员工代表)在体系建立和实施中应参与的活动。 另外在4.3.2、4.3.4、4.4.6、4.5.1和4.5.2中，OHSAS18001和ISO14001也有很多不同的要求。所以在编制一本“一体化”的管理手册时，除了要在不同的要素中对两个体系共同的部分进行描述外，还应该体现出两个体系的不同要求。 2、程序文件 (1)对于标准中要求建立程序的多数要素，可以编成一体化的程序。例如：4.3.2、4.4.2、4.4.3、4.4.5、4.4.7、4.5.1、4.5.2、4.5.3和 4.5.4等要素。与手册编写一样，在程序中也要注意覆盖两个体系的所有要求。 (2)对于4.3.1“环境因素识别和评价”与“危险源辨识，风险评价和风险控制策划”应该分别编写二个程序文件，以使其具有较好的可操作性。 (3)对于4.4.6运行控制程序 A) ISO14001环境管理体系中要求，对与所认定的重要环境因素相关的运行与活动，制定运行控制程序。对一个生产型企业来说，一般应包括下列运行控制程序。 a. 水污染控制程序 b. 大气污染控制程序 c. 噪声控制程序 d. 固体废弃物管理程序 e. 能源管理程序 f. 原材料管理程序 g. 油品、化学品管理程序 h. 环保设施管理程序 i. 新建、改建、扩建项目环境保护管理程序 j. 供方、承包方管理程序 k. 新产品开发设计管理程序，等。 B) OHSAS18001职业安全健康管理体系在4.4.6运行控制中则要求，对所认定的风险有关的、需要采取控制措施的运行与活动，制定运行控制文件。对一个生产型企业而言，大体包括： a. 工艺安全管理程序； b. 设备与设施管理程序； c. 化学品、油品管理程序； d. 员工健康管理程序； e. 女工保护管理程序； f. 劳动防护用品管理程序； g. 供方和承包方管理程序； h. 特殊工种管理程序； i. 危险作业管理程序； j. 新、改、扩建工程管理程序； k. 检修维护工作管理程序； l. 电气安全管理程序； m. 管网安全管理程序； n. 厂内交通运输安全管理程序； o. 管理或作业变更管理程序等。 从上述两份典型的运行控制程序目录可以看出：两个体系能共用的程序只有3-4个，其余大多数程序所管理的内容不同。所以对二个体系的运行控制程序而言不要勉强合并。要根据二个体系的要求，编制具有可操作性的控制文件。这对于实现重要环境因素与风险的有效控制是必需的。 3、作业指导书(或操作规程) 作业指导书(或操作规程)是指操作岗位所执行的作业文件。对一个具体的岗位而言，文件应尽量统一，最好能实现文件的单一化。对于环境和安全两方面是如此，甚至包括质量方面的要求都可以变成一份作业指导书，使操作者一目了然。例如：对于一个电子工厂的波峰焊接机操作岗位，在一份作业指导书上可以先写如何启动运行设备，保障波峰焊的质量；又可写明如何避免烫伤等事故；还可写明如何控制含铅烟尘的排放和妥善处理含铅废物等，一个文件覆盖三个体系的管理内容。所以对于第三级文件，完全可以实现整合，即对同一岗位整合成为一份单一的文件。 综上所述，实现二个体系文件的一体化是完全可行的。但要注意既要分别满足二个体系的要求，又要适合实际管理和操作的需要。在这个前提下使文件尽量简化。 三、一体化审核 正如二个体系具有共同性一样，两个体系的审核也具有很多共同性。例如： 1、采用同样的审核程序 ISO14001环境管理体系审核的审核程序是按照ISO14011《环境审核指南—审核程序—环境管理体系审核》进行的。在OHSAS18001职业安全健康管理体系的审核中，同样遵循了类似的程序。并且在审核的策划和准备、审核的实施、纠正措施的跟踪等，都规定了基本相同的要求。两个体系审核采用同样程序，是实现二个体系审核一体化的基础。 这里需要指出的是：根据国家环认委发布的环境管理体系认证机构认可基本要求(CACEB：EA-110)的规定：环境管理体系的审核分为二个阶段进行。即：第一阶段审核和第二阶段审核。而国家职业安全卫生管理体系认证指导委员会规定的职业安全健康管理体系的审核分为：初始审核和正式审核二个阶段。二个体系审核所采用的名称不同。但仔细研究每个阶段的审核任务和审核内容后则不难发现，职业安全健康管理体系审核中的初始审核和正式审核，分别与环境管理体系的第一阶段审核和第二阶段审核是基本相同的。下面以初始审核为例加以说明。 初始审核的目的为： (1)收集组织职业安全健康状况及与体系有关的必要的信息； (2)确定正式审核的可行性及条件； (3)确定审核范围。 初始审核的内容：包括： (1)文件审核； (2)危险源的识别、风险评价及基本控制情况； (3)法律法规的获取和相关法规的符合情况； (4)方针、目标和管理方案的合理性； (5)机构和职责的设置； (6)内审和管理评审的有效性。 以上职业安全健康管理体系初始审核的目的和内容与环境管理体系第一阶段审核的目的和内容几乎是完全相同的。所以在实施审核时，完全可以实现二个体系审核的一体化。 2、采用同样的审核方法 职业安全健康管理体系审核的审核方式和审核方法与环境管理体系也是相同的。均采取以部门审核为主线、结合要素审核的方式；现场审核则同样采用询问交谈，查阅文件和记录，以及现场查证的方法。因此在审核员实施审核时也很容易地将二个体系的审核融合在一起。 3、一体化审核的实施 (1)审核员的配置 实施一体化审核的审核员应同时具备二个体系注册审核员的资格。即同一个审核员既是环境管理体系国家注册审核员，又是职业安全健康管理体系的国家注册审核员。 (2)审核计划的编制 二个体系的一体化审核应该编制同一的审核计划，即同一个审核员在审核每个部门时，同时审核二个体系。 在确定每个部门所需的审核时间时，既要考虑到该部门的环境影响的大小，也要考虑到重大风险的多少。对于审核员任务的分配也要同时考虑到二个体系的需要； (3)现场审核检查表的编制 审核员所准备的现场检查表应覆盖两个体系的要求。在17个要素中虽然大部分要求是相同的，但在审核时也有不少区别。例如：对要素4.3.1环境因素(危险源辨识、风险评价与风险控制策划)审核时，既要审核环境因素的识别评价又要审核危险源的识别评价；又如：在对4.4.6审核时，既要审核有关环境方面的运行控制程序的执行，又要审核职业安全健康方面的运行控制的情况，不能有任何偏废。 (4)不符合项的确定 审核员应充分理解ISO14001和OHSAS18001两个体系在各个要素上的要求，要根据两个体系的要求，分别确定不符合项。如果一个事实仅不符合14001(或18001)某条款的要求，则开14001(或18001)的不符合项；如果同一事实既不符合14001的要求又不符合18001的要求，也可以开为一个共用的不符合项。分别注明不符合两个标准的要素号。 (5)审核报告 由于目前我国对于二个管理体系的认证的管理分属于二个认可委员会。所以审核组长在编写体系的审核报告时，应根据二个认可委员会的要求，分别编写环境管理体系审核报告和职业安全健康管理体系审核报告。 四、OHSAS18001与ISO14001审核中的区别 由于OHSAS18001与ISO14001体系具有很多共同性，而且审核程序也相同，因此可以实现两个体系的一体系化审核。但在实施一体化审核时也不能忽视两个体系在审核中的区别。 首先我们应该充分重视两个体系各个管理要素要求的区别。虽然两个体系要素的设置是相同的，每个要素的功能也基本相同。但仔细研究后，你会发现，在一部分要素中仍然存在着差别，有的差别甚至还比较大。关于这方面的内容，准备在另外的文章中讨论。 在这里，我们仅讨论在一体化体系审核中有关职业安全健康审核方面应注意的问题。 1、要更加重视对现场安全健康状况的审核 由于职业安全健康管理体系中的重大风险分布面广，可能分布在很多作业场所，所以审核中要更加重视现场的审核，在现场审核中应充分重视以下几方面的状况： (1)各类危险源是否已被辨识出来，是否有遗漏；重大风险的评价结果是否合理； (2)高风险场所的安全设施是否妥善，例如：防火、防爆、防化学伤害，防机械伤害的设施、设备是否完善；管理程序和作业文件是否健全，检测、报警、消防以及其他应急措施是否处在正常状态； (3)危险作业及其相关的控制是否有效，例如：对高空作业的管理，对动火作业的管理等； (4)作业环境与个人防护是否符合法规或程序文件的要求。 2、要更加重视员工安全健康意识和对作业规程掌握程度的审核造成事故的原因有两类：一是物的不安全状态，二是人的不安全行为，所以既使设施、设备方面的不安全状态被控制了，而人的不安全行为也常常会造成事故。例如：高空作业时不系安全带，在有高空坠物的危险场所不戴安全帽，机动车辆的疲劳驾驶等。所以审核中要更加重视对作业人员的审核，特别是与高风险作业有关的作业人员。 3、职业安全健康管理体系的适用范围 ISO14001环境管理体系的范围包括组织的活动、产品和服务；而在OHSAS18001职业安全健康管理体系的适用范围中，明确规定“本标准仅适用于职业安全健康，而不适用于产品和服务安全。”所以在审核时要注意：对于企业所生产的产品在使用中的安全性能，不包括在18001体系的范围之中。在审核时应该注意这一要求。 总体上讲：OHSAS18001和ISO14001是完全能够实现一体化及一体化审核的。这样做可以为组织节省管理资源和迎审工作量，对认证机构也可以节省审核工作量，降低审核费用，并便于企业实现管理上的一体化。因此，推广两个体系的一体化审核有很重要的意义。但同时我们也要认识到，进行两个体系的一体化审核会大大增加审核的难度和复杂性，要保证体系的审核质量，就必须提高审核人员的水平。 收起阅读 »

职业安全卫生管理体系与环境、质量管理体系有着共同的管理原则，所以在体系建 立上也有许多相似之处。       对于不同组织，由于其组织特性和原有基础的差异，建立职业安全卫生管理体系的过程不会完全相同。但总体而言，组织建立职业安全卫生管理体系应采取如下步骤：   (1) 领导决策     组织建立职业安全卫生管理体系需要领导者的决策，特别是最高管理者的决策。只有在最高管理者认识到建立职业安全卫生管理体系必要性的基础上，组织才有可能在其决策下开展这方面的工作。另外，职业安全卫生管理体系的建立，需要资源的投入，这就需要最高管理者对改善组织的职业安全卫生行为做出承诺，从而使得职业安全卫生管理体系的实施与运行得到充足的资源。   (2) 成立工作组     当组织的最高管理者决定建立职业安全卫生管理体系后，首先要从组织上给予落实和保证，通常需要成立一个工作组。工作组的主要任务是负责建立职业安全卫生管理体系。工作组的成员来自组织内部各个部门，工作组的成员将成为组织今后职业安全卫生管理体系运行的骨干力量，工作组组长最好是将来的管理者代表，或者是管理者代表之一。根据组织的规模，管理水平及人员素质，工作组的规模可大可小，可专职或兼职，可以是一个独立的机构，也可挂靠在某个部门。   (3) 人员培训     工作组在开展工作之前，应接受职业安全卫生管理体系标准及相关知识的培训。同 时，组织体系运行需要的内审员，也要进行相应的培训。   (4) 初始状态评审     初始状态评审是建立职业安全卫生管理体系的基础。组织应为此建立一个评审组，评审组可由组织的员工组成，也可外请咨询人员，或是两者兼而有之。评审组应对组织过去和现在的职业安全卫生信息、状态进行收集、调查与分析，识别和获取现有的适用于组织的职业安全卫生法律、法规和其他要求，进行危险源辨识和风险评价。这些结果将作为建立和评审组织的职业安全卫生方针，制定职业安全卫生目标和职业安全卫生管理方案，确定体系的优先项，编制体系文件和建立体系的基础。   (5) 体系策划与设计     体系策划阶段主要是依据初始状态评审的结论，制定职业安全卫生方针，制定组织 的职业安全卫生目标、指标和相应的职业安全卫生管理方案，确定组织机构和职责，筹划各种运行程序等。   (6) 职业安全卫生管理体系文件编制     职业安全卫生管理体系具有文件化管理的特征。编制体系文件是组织实施职业安全 卫生管理体系标准，建立与保持职业安全卫生管理体系并保证其有效运行的重要基础工 作，也是组织达到预定的职业安全卫生目标，评价与改进体系，实现持续改进和风险控制必不可少的依据和见证。体系文件还需要在体系运行过程中定期、不定期的评审和修改，以保证它的完善和持续有效。   (7) 体系试运行     体系试运行与正式运行无本质区别，都是按所建立的职业安全卫生管理体系手册、 程序文件及作业规程等文件的要求，整体协调地运行。试运行的目的是要在实践中检验 体系的充分性、适用性和有效性。组织应加强运作力度，并努力发挥体系本身具有各项功能，及时发现问题，找出问题的根源，纠正不符合并对体系给予修订，以尽快渡过磨合期。   (8) 内部审核     职业安全卫生管理体系的内部审核是体系运行必不可少的环节。体系经过一段时间 的试运行，组织应当具备了检验职业安全卫生管理体系是否符合职业安全卫生管理体系 标准要求的条件，应开展内部审核。职业安全卫生管理者代表应亲自组织内审。内审员应经过专门知识的培训。如果需要，组织可聘请外部专家参与或主持审核。内审员在文件预审时，应重点关注和判断体系文件的完整性、符合性及一致性；在现场审核时，应重点关注体系功能的适用性和有效性，检查是否按体系文件要求去运作。   (9) 管理评审     管理评审是职业安全卫生管理体系整体运行的重要组成部分。管理者代表应收集各 方面的信息供最高管理者评审。最高管理者应对试运行阶段的体系整体状态做出全面的 评判，对体系的适用性、充分性和有效性做出评价。依据管理评审的结论，可以对是否需要调整、修改体系做出决定，也可以做出是否实施第三方认证的决定。   当组织按上述步骤建立职业安全卫生管理体系，还需着重注意几个问题。   (1) 职业安全卫生管理体系应结合组织现有的管理基础     一般组织在职业安全卫生管理上，都存在着原有的组织机构、管理制度、资源等。而 按职业安全卫生管理体系标准建立的职业安全卫生管理体系，实际上是组织实施职业安 全卫生管理，改善组织的职业安全卫生行为，达到持续改进目的的一种新的运行机制。它不能完全脱离组织的原有管理基础，而是在标准的框架内，充分结合组织的原有管理基础，进而形成一个结构化的管理体系。   (2) 职业安全卫生管理体系是一个动态发展、不断改进和不断完善的过程。 收起阅读 »

      “对于国产手机一直处于亏损的原因，一证券公司分析师表示，除了企业经营决策失误、组织管理架构失去竞争力、内部争斗消耗等个性因素外，国产手机亏损还有很多共性原因，比如库存陡增、新进入者增加、国外手机厂家加大对中低端手机打压、黑手机的冲击等，总的来说是两方面：一是以新品推出速度为指标的市场反应慢，二是以技术为核心的自身综合能力不足，这两方面因素不解决，国产手机的亏损状况就不会得到扭转。” 　　　　————————————————————————经济观察报2006.5 　　　　两个月前看到这篇报道，不觉心中感慨。对于不管是手机行业，还是电视、冰箱、电脑等等行业，当我们在亏损的时候，我们的老总们更多的是认为宏观经济不景气，或者市场疲软。 　　　　记得丰田前社长张富士夫说过：“如果企业业绩不好归功于市场萧条或者宏观环境的话，那是总经理在推脱责任。” 　　　　为什么丰田保持50年不亏损的神话？为什么丰田的净利润能达到超过100亿美圆？几十年的丰田，难道就一直在一个一个良好，没有竞争的环境下渡过吗？答案肯定不是，丰田经历了石油危机，经历了日本经济萧条，经历了金融风暴，但它一直在赢利。就在二站后，日圆贬值时，丰田喜一郎就提出：“即使1美圆兑换120日圆，我们也要让丰田赢利。”由此可见，一个真正负责任的管理者，是敢于向环境挑战的。 　　　　于是我们很多公司开始了学习丰田生产方式的漫漫长路。但是若干年后，似乎我们总是在东施效频。 　　　　每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同的历史背景，有不同的文化。那么，我们似乎能找一条适合不同公司的同一个实施思路呢？ 　　　　答案是肯定的，那就是：从价值的角度实施精益生产。作者经过多年的实施经验，并与很多日本精益专家进行了充分的讨论，证明从价值的角度实施精益生产不妨为一种可行的方法。 　　　　首先，从价值的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束，绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程，我们只注重对公司价值增加的改善，减少或消除不增加价值的流程或作业。当我们考虑一个公司的价值链时，我们可以发现，每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加价值的流程和作业；金融业烦琐的客户服务流程，也存在很多不增加价值的环节；服务业的响应时间也是价值增加率的一个很好的尺度。 　　　　通过对各个流程和作业的价值分析，我们可以找到很多不增加价值的流程和作业，于是采取适合本公司的改善手法进行改善，以提高价值增加率。在具体的改善工具上，则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业，一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程，他所体验到的流程，有很多是没有价值的，比如从进医院到等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去，这些环节都是不增加价值的流程，而对病人和医院来说，也只有在医生诊断的那一段时间，是有价值的。于是，我们看到，精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业，从价值的角度实施精益生产，更使我们的视野变的开阔了：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作、职能部门间冗杂的流程等等都是不增加价值的环节。 　　　　其次，从价值的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，比如QCC、5S等等。而没有分析公司的价值流，于是工具最后变成了形式，做个简单的事情，也生搬硬套的使用这个工具，为的是让领导知道他在进行“改善”。至于该工具对于这个改善是否合适，却没有仔细的考虑。这也难怪很多公司在请了麦肯锡咨询后，得到了灵丹妙药后，却发现实施起来并不那么顺利，在很多程度上就是工具用错了。在麦肯锡训练有素的顾问就知道，当确认一个问题后，下一步要做的就是解决工具分析，需要找出合适有效的工具，而不浪费改善的资源。比如，当一个工厂的不良很多，如果仅仅使用QCC，很难恒久地解决问题，而其他的一些辅助工具，比如5S、TPM等等，在这个过程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中间阶段又用什么，就需要从价值的角度进行分析，能减少非价值增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施QCC来进行改善，很多时候，我们发现改善很难彻底。但当我们从价值的角度进行分析时，我们发现，我们要运用的不仅仅是一种工具，同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合，在丰田公司，并没有太多的名词，甚至“精益生产”都是美国人给它起的名字，在丰田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因为他们知道，达到效果的工具就是好工具。也因为这样，丰田把很多美国人创造的管理工具运用到了极致。 　　　　最后，从价值的角度实施精益生产，更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道，公司主要的管理系统由三部分组成：愿景与使命、组织、管理系统。从价值的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有价值。另外，当分识别出价值流后，我们可以很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略，因为很多公司的组织结构降低了价值的增加。于是，价值流组织（VSO，又称精益组织）变成为一个公司形成自身竞争优势的一个重要因素。于是，我们的变革的方向才变的更加正确，变革的结果也更令人满意。 　　　　那么，我们该怎么样才能熟练运用价值的角度去分析和解决问题呢？答案似乎还是老生常谈的事情，培训、培训、再培训。在我们过去的顾问实践中发现，很多有能力的人，因为缺乏价值的观念，往往很多事情做的过程很漂亮，但效果总是不能让他满意。如果给以足够的价值意识培训，我们发现，很多的能力得到了极大的提升，因为他们的工作更有效率，他们对过去很多没增加价值的流程和作业也不是视而不见了，而是提出了很多很好的改善措施。 　　　　大量的实践证明，内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问的先进的价值观念，突破以前陈旧的思想意识；内部培训可以从自身实际的情况进行有效的分析，使价值观念能结合本公司，并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识，仅仅是外部培训却又很难与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。 收起阅读 »

两分钟让你明白什么是ISO9000                                —— 一名家庭主妇的“9000工作”本文是因为看了别人《2分钟让你明白什么是ERP》然后写。   一天中午，丈夫给家里打电话：“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（7.2.3 顾客沟通 <问询顾客要求>）“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（7.4.2 采购信息）“啤酒还是白酒或者红酒？”（7.2.3 顾客沟通）“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈>）“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（7.2.3 顾客沟通）“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈>）“好的，没有问题”，妻子随即记下。（7.2.2 与产品有关的要求的评审<记录评审结果>）妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。在一番对比（7.4.1 采购过程<供应商选择与评价>）、挑选（7.4.3 采购产品的验证）后，将原材料买回了家，将菜放好（7.5.5 产品防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（产品委外<产能委外>）。在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：“有没有不吃辣的”（7.2.3 顾客沟通<订单信息确认和修改确认>）“还可以，他们都可以吃辣”刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：“妈妈，我想带两个同事晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下呢，才不用特意准备了”（又来一订单）“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（7.2.3顾客沟通<询问订单处理>）“没问题”于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）“不行呀，儿子，爸爸和姐姐晚上都要带几个同事回来，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（7.2.3 顾客沟通<取消客户订单>）……回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（7.1 产品实现的策划<过程设计和实现>），发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（7.5.1 生产和服务的控制），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.2.4 产品监视），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。丈夫吃了一块（7.4.3 采购产品的验证），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（7.2.3 顾客沟通<顾客抱怨>），然后叫妻子回锅（8.3 不合格品控制<返工>），同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.3 不合格品控制<让步接收>）。妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（8.4 数据分析）下次一定注意稍微长一些（8.5.3 预防措施），请各位慢用。”……“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（6.4工作环境<整理清洁>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（6.3 基础设施<生产设备申购>），最好能再雇个小保姆（6.2 人力资源<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”“家里的事情你作主就好了”（5.5 职责、权限和沟通）现在还有人不明白ISO质量管理体系吗？事事追求质量，时时体现管理，每个过程背后都有一套管理体系在支撑着，而ISO9000就是针对过程和产品质量的一套管理体系。 收起阅读 »

什么是TS16949标准？ts16949标准与ISO9001-2000认证有什么不同？铸造企业推行TS16949标准有哪些益处？下面谈一谈我所认识到的TS16949标准及认证有关体会。 一、TS16949标准的由来 ts16949标准，是汽车行业供应链管理的重要变革。当社会发展进入现代化阶段，汽车行业无疑是带动整个国民经济发展的龙头产业之一。随着全球经济一体化时代的到来，纵横交错的汽车生产供应链延伸到越来越多的国家、区域、产业和企业。于是，作为现代化汽车产品质量基石的供应链管理，就成为汽车业内各整车厂之间首当其冲的竞争课题。各汽车厂争相开发、推出如何系统化地选择、评价和控制各级供应商的程序或规则，最终体现在通过制订质量保证与质量管理的体系标准来不断改进和控制供应商的产品质量策划和生产过程控制。　　对全球汽车供应链影响最大的当属美国福特（Ford）、通用（General Motors）、克莱斯勒（Chrysler）三大汽车公司，从1994年就已经采用QS9000标准，作为他们对供应商的统一的质量体系要求；与此同时，欧洲的汽车制造商也已经开发出了他们自己的供应商标准（如德国VDA6.1、意大利EAQF、法国AVSQ)。这些质量体系标准，高度体现了当今世界上最为先进的、已经在美欧走向成熟的CS--顾客满意战略的理论和方法，吸收并提炼了大量成功企业的质量管理、企业管理实践经验，结合汽车产品的特殊和消费者要求以及具体制造过程，具备很强的可操作性、可检查性。但是，每一个汽车集团都自成体系，在全球化采购的趋势下,无疑是会形成严重的贸易技术壁垒，给汽车配件供应商们带来麻烦。例如，许多地处美国、多数是美资控股的汽车零配件供应商生产基地，在建立质量体系时，除了满足QS9000之外，还必须符合德国VDA6.1的要求，这当然也是由于无法回避的两种因素所产生：--戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的相互并购，--大量的美国公司向位于美国本土的德国宝马和奔驰、位于墨西哥的德国大众供应汽车配件；类似地，设立在德国的美国通用汽车分公司（Adam Opel）和福特汽车Werke整车制造厂，坚持要求他们的供应商质量体系必须满足QS9000的要求。为了同时满足不同的客户要求，汽车配件厂必须同时维护不同标准的管理体系，无形中加大了质量成本，最终导致整个汽车供应链为此付出高昂的代价。全世界众多汽车制造商的呼声，导致了世界级著名汽车厂商，从上一个世纪末开始，与世界各国汽车行业机构（主要是欧美）一起，共同寻求统一的供应商控制标准。在ISO/TC176（品质管理和品质保证委员会）的协调下，由美、德、法、意、英等汽车强国的八大集团和汽车协会联合成立了国际汽车推动小组（ATF-Internatio nal Automotive Task ForCE），并与日本汽车制造协会( JAMA）共同制定，终于在2002年3月正式颁布了以ISO9001:2000为基础的世界汽车行业统一的质量体系要求--ISO/TS 16949:2002技术规范：《质量管理体系-汽车行业生产件和相关服务件的组织应用ISO9001:2000特殊要求》。二、TS16949标准的精髓 2002年发布的TS16949标准，对文件化关注较少，更加注重过程控制、成本控制、顾客管理、绩效管理和员工激励，并增加了汽车行业的特殊要求。突出“以顾客为关注焦点”、“注重缺陷预防”、“减少变差和浪费”、强调“持续改进”等先进理念和质量管理八大原则，应用了产品质量先期策划（APQP）、潜在失效模式及后果分析（FEMA），统计过程控制（SPC）、测量系统分析（MSA），生产科批准程序（PPAP）五大工具。将“过程方法”贯穿于企业的众多活动中，强调对过程的控制。所谓过程，就是通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动。企业的经营活动，可分为三大过程：顾客导向过程、支持过程和管理过程，认证审核时，审核员是按过程进行审核，审核内容包括TS16949标准要求及顾客特殊要求，审核分两个阶段进行：文件审核和现场审核。三、TS16949如何影响铸造行业　　1、几种推动类型　　众所周知，与能够明显拉动经济增长的汽车行业相比，铸造只是一种生产制造的工艺过程，铸造厂只能以各类铸件产品的形式进入汽车供应链。　　整车厂一般依照与自己供应关系的接近程度，将供货商分为一级、二级、三级等，对于供应商提出TS16949要求的迫切程度，也基本上符合这种级别。　　许多铸件产品则必须经过很多道切削加工工序才能成为汽车零配件的，所以单纯的专业化铸造厂，一般都属于三、四级供应商，处在汽车供应链的中上游位置。只有少量的铸造厂，由于其生产的汽车铸件后续加工量较少就进入汽车组装系统，或者本厂能够承担较多的机械切削等深加工才交付产品，他们很有可能被强制要求必须通过TS16949的认证。　　近年来，有一些国际上顶级的跨国公司，也包括许多非汽车行业，他们公认TS16949的先进科学性，纷纷采用其作为供方考察和第二方审核的依据。　　值得注意的是，以上所述情况都属于顾客推动；精明的铸造企业管理者也看准了TS16949的先进科学性，主动地导入贯彻，细化内部管理，搞好过程监控，这是少有的管理者推动。　　2、TS16949新思维的冲击　　ts16949之所以受到铸造厂客户和有远见的企业家的如此推崇，有着多方面的原因，但从根本上说，还是它所倡导的许多企业管理的理念和思维，浓缩着全人类百多年来的实践经验和智慧结晶。比如，以下几点值得我们结合铸造企业特征，加以思考：a) 随着时间的推移和人类的进步，质量管理的概念发生了变化：　　--美国 1922年，随着西方第二次工业革命的深入，人们把质量看作检验；这也发生在我国改革开放之初的80年代，就连铸造行业大部分质量检测、检验的方法、仪器的开发研制，在那个年代形成了高潮。　　--美国1980-1993年，随着系统工程学在企业的应用，人们认识到确保质量应当是最高管理层的职责；这一点，在我国并没有明显强化的年代，至今有许多铸造企业的老总、高层领导们认为，铸件的质量问题与设备、人员、材料有关，而与他们本人无关。　　--美国2000年后，CS战略深入人心，质量的定义成为满足客户的需求和期望（iso9000-质量定义，前有定语：明示的、通常隐含的和必须履行的）；我国也出现了宣传贯彻的同步活动，概念性成果很大，但是可操作性的研究与实践还有待于加强。　　--美国2002年，开始批评过于抠条款的认证审核，回归到ISO9001要求的聚焦于过程方法；而我国仅仅局限于TS16949审核员们的空洞说教，至今没有触及到本质性的企业运作，大部分认证公司仍然死抱着条款式八股方法，甚至有省局级的高级审核员闹出笑话：把某铸造厂主动采用7.3条款《设计与开发》控制铸造工艺策划给判为不合格项，武断幼稚地说：你们无权搞产品设计，凭什么不删减7.3 ？　　b) 过程方法引发的管理变化　　--操作者的技艺：两百年前采用经验管理的资本主义初期工厂，其产品的质量是由掌管着从设计到最终交付的生产所有方面的技工来保证的；TS 16949 的过程方法再次科学地总结了这种方法，实际上经验管理始终没有完全过时，特别是对于铸造这样的特殊生产过程，例如在手工造型浇注条件下，从制定工艺、开模具、造型，到配料、开炉、浇注、打箱的全过程都能由经验丰富的老铸造技师来控制或者参与，其铸件质量就是有保证的；在TS 16949所要求的APQP活动中，能够非常细致地挖掘一个铸造企业多年来众多老员工的工艺财富。　　--专业化：首先出现在机械制造领域里的各工种的专业化(一般是冷加工)，然后引入到各种管理职能，所以在二十世纪初，Fredrick Winslow创立了我们现代普遍应用的企业架构模式；对于当前大量采用机械化生产的许多铸造厂，运行流程再造、进一步确认每一个过程的责任、并不断地优化岗位人力资源，显得尤为重要，TS16949也充分体现了这一点。　　--跨功能管理：为了综合上述两种管理思路的优点，在九十年代的美国产生了非常流行的概念，就是跨功能管理小组；由于发挥了团队的力量，其效果类似于过去几个世纪的技工；TS16949多处强调采用这种模式的管理，要求必须聚焦于过程而实现跨越职能、跨越部门、跨越条款；最典型的有COP-过程识别核心小组、APQP多功能团队、产品开发多方论证会议等；而这些活动恰恰是大多数铸造企业克服落后的管理习惯、走上国际化轨道的快速有效的途径。　　四、铸造生产企业面临的机遇和挑战　　对于提供汽车铸件的铸造企业来讲，汽车行业的客户直接或间接地向我们提出TS16949认证要求，这是明显市场与管理的双重挑战。对于所有铸造厂的管理者而言，不一定也没必要必须进行TS16949认证，但是这种汽车行业供应链的管理变革对所有的铸造厂都带来了机遇和挑战，迫使我们必须认识到：　　1、铸造市场的竞争实质　　作为工艺性而非产品性的铸造行业中的一个企业，可以选择不同的产品性行业市场，进入汽车行业是许多铸造厂的首选愿望，但是残酷的竞争实告诉我们：要想进入汽车铸件市场，必须取得16949 入场券。从中我们不难理解：　　--高附加值铸件生产厂都在向汽车行业看齐；　　--出口的铸件产品质量要求也日益苛刻；　　--从产品交易活动上看，铸件市场的激烈竞争是产品的质量竞争！　　--但是决定产品质量的根本因素是管理！　　--许多优秀铸造厂的核心竞争力是管理，而不是技术。　　2、铸造企业的客户期望　　社会在发展，我们铸造厂的顾客期望和需求也在日益增长：　　--铸件材质、表面质量、工艺方法、交付服务的日益优化和多样化；　　--不断地缩短铸造产品从开发、投产到批量供货的周期；　　--持续地增强铸件生产、交付和服务的灵活性　　由此也产生了对铸造企业内部要求的日益增长：　　--针对目前的顾客期望，能够自己监控我们的绩效；　　--迅速诠释顾客期望，转化为新的铸造产品和服务活动。　　3、铸造企业的竞争压力　　每一个铸造厂都应当清醒地知道，我们的竞争对手与我们一样清楚我们那些共同顾客的期望：各汽车厂、其他主机厂客户经常在策划如何减少供应商的数量。铸造企业应当预感到他们选择供应商的原则条件是：　　--准时地交付合格铸件产品的能力；　　--较强、较快地开发铸件新产品的能力；　　--持续地降低铸件成本的能力；　　--有效地防止质量问题再发生的能力；　　--能够运用过程方法，跨功能地实施体系改进的能力。　　4、铸造企业的管理反应　　为了迎接这些挑战，所有追求可持续发展的铸造企业管理者们，必须在战略决策中作出自己的管理反应：　　--改进内外部沟通过程，使企业能够迅速获得正确信息；　　--有计划地开发人的潜能，使人力资源不断优化；　　--启动和实施自我监控过程，建立永无止境的持续改进机制； --运用根本性的变革，例如：跨功能方式管理、注重过程、数据资料的应用、多功能小组的力量、摈弃陈旧的模式。　　--不管铸造企业如何建设独具特色的企业文化,都应当融入CS顾客满意战略的新观念、新作风;以最快的时间、最低的成本,生产出最好的铸件产品、提供最好的服务！　　这就是铸造企业管理者所面临的挑战和机遇。　　五、ISO/TS16949:2002用于铸造生产　　1、用于单一认证的铸造厂。TS16949的认证规则规定，只有在汽车供应链上的组织才能申请认证。在汽车底盘、发动机、车桥、制动、减速等子系统中，以铸造形式成型的零件或者毛坯，都属于申请范围。覆盖这些产品的企业，不管是否以铸造为主，大部分都是中小企业，他们一般是获取单一的认证证书。　　需要提醒的是，在启动贯彻TS16949的过程中，最好先把认证忘掉！因为TS16949实在是搞好企业管理的一个优秀标准，如果你聘请的顾问公司不是靠迎合认证机构而是完全为你服务，那么他会告诉你，TS16949 基本上涵盖了一个企业赖以生存与发展的内部管理全部内容，或者说是现代企业规章制度的精华指导，贯标应成为一个很大的增值过程：　　--如果是在一个良好的真正过程方法的 ISO9001:2000基础上加载汽车行业的特殊要求，将会使原有铸件生产的质量体系更加精细化，制造现场的改善、企业效益的提高将成为增值重点，而文件框架可基本不动； --如果原来不是按照过程方法，而是一个形式化的ISO9001体系,所谓质量手册象是一本条款学习心得，则必须引发一系列的纠偏活动，甚至是完全的推倒重来（如何才能编制一本真正过程方法的手册，是非常关键的一个根本性问题。）　 --进一步深化预防为主的控制程序,如每一的铸件需APQP，控制点继续往铸造体系源头上延展,如利用FMEA对于铸造工艺设计、模具的设计制造与管理、设备控制、流水线监测、过程控制、原辅材料的供方开发等实施风险分析管理；　　--讲效率、注重成本、防止浪费，使技术活动进一步与经济财务挂钩，使铸造工艺出品率、工艺验证一次成功率、吨铁（钢、铝、铜等）水成品率、铸件一次交验合格率、吨铸件成本分解等指标纳入到体系中，并得到持续控制； --众多的现代化管理工具得以应用解决不确定铸造因素，并程序化地构成科学体系；　　--COP深入人心并导入各项活动,多方论证小组科学控制铸造技术的策划与决策；　　2、用于协同认证审核的大型公司。在一些大型的企业集团，对于TS16949认证，有几种方案可供选择：第一种是只获得一个公司级的独立证书，各专业分厂使用其副件（复制件）；第二种是专业分厂分别独立认证，而总公司因没有制造现场却不能获得证书；第三种是TS16949所独有的“协同”认证的方案（Corporate Auditscheme），即取得公司级单一证书的同时，再按照每个现场特点向各专业分厂发放单独的证书。　　上述前两种仍然属于单一认证的类型。而第三种方案，是一种创新，在TS16949认证规则中专门作出了详尽的规定，这些规定虽然是为认证活动制定的规范，但是却为我们大型公司如何实施有效管理提出了原则性的指导意见。　　首先，采用“协同”认证方案的公司必须是：由几个专业分厂组合建立的公司，公司这一级的部门职能比专业分厂弱化；各专业分厂可自主独立地承接订单、进行新产品和工艺开发、单独组织生产、交付和结算,并有独立的质量管理体系。　　此外，接受协同认证方案的公司须符合如下要求：　　a) 质量管理体系必须是以减少浪费为目标来集中地进行策划、建立和管理，并且这个统一而有效的质量管理体系必须是在所有现场都进行正规的、符合ISO/ TS 16949:2002的内部审核。　　b) 质量管理体系必须符合ISO/TS16949:2002的所有要求。　　c) 必须在以下所有方面，对各项活动都要考虑到总体资源的的平衡协调和组合(符合条款4.1，4.2，5，7.1-7.3，8.2.2，8.4，8.5的要求,而这些活动也是可以进行集中管理的：　　--战略策划，政策方针的制定；　　--合同评审，如果允许在每一个独立分部的当地就能接受订单；　　--供应商的批准；　　--培训需求的评估（培训活动可能是具有分部当地的特色）；　　--质量管理体系的文件化（第1、2级）和同步更改；　　--管理评审；　　--纠正措施的评价；　　--内审计划和结果的评定；　　--质量策划和持续改进活动（活动可能是具有分部当地特点）；　　--产品和过程，以及厂房、设备、设施、工装的设计活动。 3、用于不认证的铸造企业管理创新。作为先进的管理标准，TS16949首先是为汽车供应链上的企业（组织）实施精细化的质量管理体系而编写的，它并非只是认证公司的专利。因此，有许多铸造厂虽然不打算或者不可能获得TS16949的认证证书，但是仍然可以积极地采用和贯彻TS16949，这一般有下列三种情况：　　一是属于汽车供应链的末端，客户不要求认证但是却按照汽车行业常规办法进行业务往来；　　二是非汽车供应链上的铸造企业，客户经常对其实施体系管理的第二方审核，所使用的审核准则常采用TS16949，甚至比TS16949还要严格，例如电子行业、保安器材行业、航空、船舶等；　　三是一些优秀的铸造企业，由于最高管理者的强烈质量追求和较高的管理文化，他们不满足于现有的产品质量状况，继续寻求更先进适用的管理方法，TS16949正好为其提供了一个廉价的法宝。　　这几种企业尤其是第三种，由于是彻底消除了认证机构的顾虑因素，反而却不受任何桎楛，起码是不必为某些审核员费尽心机地准备无用的记录材料、苦口婆心地做讲解了，企业完全是以“为我所用”的原则、以“管理创新”、“增加效益”的目标来推广TS16949的，所以其实用性更强、效果更好。　　4、具体应用探讨　　如何将ts16949完整周全的内容与铸造生产丰富多样的过程活动结合起来，是铸造企业的管理者们最为关心的问题，必须以实践的形式进行艰苦探索才能找到真实的答案。几年来，我们积累了较为丰富的经验，也取得了若干宝贵的成果，在此简单列出几项，与大家共同探讨：　　a) 采用COP--顾客导向过程方法，对铸造生产的Y字型流程和其他核心过程、支持过程、管理过程进行识别再造，从根本上确保铸造企业的一切活动都是为顾客而展开的。　　b) 编写一本类似规章制度大全、但又精练、简化的TMS--全面管理体系的手册，使之覆盖所有产品、所有过程、所有部门、所有人员、所有场所，特别要注意铸造厂赖以生存和发展的自身需求其实也是顾客期望。　　一定要破除按照标准条款号和流行模式套下来的手册，只要是方便本公司员工阅读，就不要考虑给审核员看了会怎么样，因为手册首先是给员工使用的。　 TMS及其手册所包括范围总是比认证范围要大，我们不必非要写明两者界限，因为认证合同已经把这件事解决了。　　c）采用APQP程序化活动，替代原来的铸造技术工作。这是一项艰苦的学习和实践工作，也是对本厂铸造技术、操作工艺的全面检阅与文字总结。其中的过程流程图、FMEA、控制计划、作业指导书是重中之重。　　要注意许多咨询师、审核员不懂得铸造生产技术，所辅导和审阅的结果错误地将机械加工的经验用于铸造，往往漏掉了许多变差来源和特殊特性。铸造厂的APQP等文档资料应当反映本厂铸造工艺独特的流程，要敢于对其他借鉴的文件无用的内容大胆地删减，同时必须增加铸造特色的必要的内容。　　有时，正确的APQP策划能够大幅度地提高铸件产品质量：一拖铸锻公司的球铁铸铝厂供应东风汽车的一个泵体铸件，APQP文件的改进导致现场质量控制的改善，合格率明显上升；广州某生产日用消费品的台资公司，只是在运行铸造工段APQP的一个月后，良品率就上升了4个百分点。　　d) 模具无疑是铸造厂最重要的工装，在很多场合模具的价值胜过其他铸造设备。建立并运行《模具、工装控制程序》是铸造企业必须的基本功，而有不少的铸造厂在建立并通过ISO9001认证时，却被咨询师在编制文件时给抹丢了，而审核员也看不出来，等交到认证机构去就更看不出来了。　　根据ts16949的7.5.1.5条款生产工装的管理里的规定要求，铸造模具的管理要点是：　　--必须为模具工装的设计、制造、验证、维护，提供人力、材料、设备等资源,最好是建立一个程序文件，把资源和职责清楚地加以规定；　　--程序文件所反映的是建立和实施模具管理的一个系统，此系统和程序文件的内容应包括：-模具维护及修理的设备设施与人员；-模具的贮存与修复；-模具和工装在使用前的准备；-易损模具或配套件的更换计划；-模具设计的变更文件化，包括工程更改等级；-适当时，模具的调整及其文件的修订；-模具工装的标识，明确其状态，如生产、修理或报废等。　　--如果模具的任何工作被外包，如设计、制作、修理等，铸造厂必须对这些活动实施监视和控制，对重要的模具设计和加工尽可能实施第二方审核。　　e) 坚决地运行至少一个SPC图表，并研究至少一个MSA，对于许多小铸造厂虽然启动很难，但这是进入现代化国际轨道的里程碑。　　f）必须把财务人员拉到企业管理的高层位置，要求至少每三个月向全公司各部门报告质量成本状况，继而要求财务人员定期分析和报告公司各项经济状况，特别是公布成本核算的结果和预算。 g）推行TS16949标准，最难的是观念的变化，需要最高管理者强力推动，一个企业TS16949标准的推动成败，很大程度上取决于最高管理者的决心。在我们公司，由于坚决推行ts16949标准，现场的6s管理水平、成品率水平大大提高，新产品开发周期比原来缩短几倍，像铸造桥壳、发动机缸体等铸件的开发，都是在几个月内开发成功，并且批量生产。球铁件废品率从9%降至6%，铸钢件从5%降至3%，这在以前是不敢想象的。 收起阅读 »

摘要：对日本和美国的质量文化进行了结构化分析；总结了质量文化的发展趋势；质量文化的扩展；培养成熟的全民质量观和质量文化价值取向的变化。关健词：质量文化，质量文化结构，质量文化发展趋势1质量文化的定义质量文化的概念出现于20世纪80年代, 但是它的历史渊源很长。质量文化从“隐形” 到“显性”并走上质量管理的历史舞台, 经历了漫长的发展过程。在20世纪70年代末, 通过对企业群体行为的研究, 提出了“企业文化”的概念, 企业文化对产品质量水平的影响成为一个新的研究方向。随着质量向人类社会各领域的渗透, 质量逐渐超出了企业的范围, 质量文化也从企业文化中剥离出来。另一方面许多研究表明区域的质量意识、质量法律法规等与质量水平高度相关。各国在研究和学习日本经济的发展模式时发现, 日本经济的成功不是单纯依靠质量工程技术、质量标准等“硬件”,日本的质量文化发挥了重要作用, 包括日本的传统文化、国民的价值观和责任感等等, 这两方面的发展导致了质量文化概念的形成。所谓质量文化是指特定群体在质量实践活动中形成的, 比较稳固的普遍认知、理念、态度和行为准则、行动方式等因素及其总和。可以看出, 质量文化的着眼点包括组织层次、地区经济层次或国家经济层次, 而通常所指的企业质量文化是质量文化的一个子范畴。质量文化兴起于美国研究日本产品质量迅速提高“秘诀”的过程。如今, 许多国家或地区都开始了以国家的名义努力提高人们的质量意识, 塑造质量文化。韩国和印度发起了一场全国性的质量运动, 联合国已经宣布每年月的第二个星期四为“世界质量日”, 而欧洲质量组织也发起了有多个国家参与的“欧洲质量周”活动, 我国也发起了“质量月”活动。质量文化在宏观上受到了越来越多的关注。2 质量文化的结构按照不同的表现形式, 质量文化可以划分为四个层次, 如图所示。一是质量文化的物质层, 即质量文化在物质层面的体现和质量文化的物质载体, 包括产品服务的质量水平以及与质量有关的设施例如相关的质量检验机构之类、人员等二是质量文化的行为层, 是特定群体进行质量实践的行为模式三是质量文化的制度层, 涉及以下3个方面, 即标准化与规范体系、质量奖惩制度和法律体系。四是质量文化的道德层, 包括对质量的认识、质量价值观和质量意识等等。道德层位于质量文化金字塔的顶层, 既是质量文化的核心内容和最高境界, 也是质量文化建设的最终目标。质量文化变革的抗性特征从物质层到道德层逐渐增强, 其中, 物质层和行为层具有较高的易觉察性, 属于质量文化中的较浅层, 而制度层和道德层具有较低的易觉察性, 属于质量文化中的较深层面。随着社会的发展, 质量文化结构各层次内容将会不断丰富和深化。从全球范围看, 与经济发展水平的不平衡性相一致, 世界各国和各地区质量文化的发展水平也是不平衡的, 大致可以分成三个层次。日本、美国和欧洲代表着质量文化发展的最高层次, 亚洲四小龙代表着质量文化发展的第二层次, 而中国等发展中国家和地区代表着质量文化发展的第三层次。由于文化背景、资源、管理模式的不同,发达国家的质量文化也存在差异, 日本和美国的质量文化是其中比较典型的两种。以下从道德层、制度层和物质层三个方面分析日本和美国质量文化的特点。2.1道德层—维护质量的权威日本质量文化和美国质量文化作为两种典型的质量文化, 形成过程和表现形式各具特色, 但有一点是共通的政府和企业界的使命感和责任感以及对质量重要性的精准理解。在两国政府的倡导和一系列政策支持下, 培育了质量的权威, 日本和美国的质量实践和质量文化的塑造才得以成功。第二次世界大战前, “日本制造”曾经是“ 价廉质次” 的代名词, 在欧美贫民区商店的货架上充斥着日本商品。日本的质量振兴开始于20世纪50年代, 1957年开展了声势浩大的“产业合理化运动”, 邀请戴明到日本讲学, 并全面推广全面质量管理、统计过程控制等。世纪年代中期, 日本商品开始昂首进人国际市场。在其后的多年里, 日本商品在国际市场上获得强劲的质量竞争力, “日本制造”就意味着“优质优价”。美国质量管理思想的复兴开始于20世纪80年代中期, 当时, 美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战, 劳动生产率的增长也落后于日本等竞争对手。越来越不利的市场竞争形势促使美国企业界对其质量实践活动进行深刻反思。许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到在范围不断扩大、竞争日益激烈的国际市场上, 重新强调质, 对美国企业来说, 已不再只是一种选择, 而是一种必需。在这种背景下, 当时担任美国商业部长的马尔科姆· 波多里奇为提高美国产品的质量和质量管理水平付出了巨大努力, 亲自帮助起草了《质量改进法》, 美国政府在1987年设立了波多里奇国家质量奖。波多里奇奖从诞生至今一直是对美国企业质量绩效的最高奖励。2.2 制度层—严厉的法律法规制约和完备的产业政策美国有比较健全的质量法律和法规, 国家对质量和质量管理的干预主要通过法律手段进行, 同时也辅以经济手段和社会舆论的监督。美国国会通过了一系列联邦法案和国家监督食品与药品法案、保护儿童和保证玩具安全法案、汽车运输安全法案等。依据这些法律、法规国家有权以司法方式要求企业依法办事, 对质量差和有危险的产品的公司实行重罚。《美国统一产品责任示范法》则全面列举了产品的责任索赔范围, 包括从生产、建造到销售全过程的任何一个环节的原因“ 造成损害而提起的任何索赔或者诉讼” 。日本系统的质量法规建设最早是从50年代后半期开始的。政府为推动全面质量管理, 在“产业合理化运动”中将产品质量提升到与产业结构调整并重的高度。与此同时, 日本颁布了一系列扶植、监管小企业的政策, 有利地促进了质量水平的提升。建立健全严格的质量规范体系, 从国民经济的全局出发, 考虑企业产品质量问题, 法律先行防范于未然, 这是日本产品质量发生了质的变化的根本原因。日本企业和民众对质量法律法规的遵守更多的表现出了自觉性。2.3行为层—持续质量改进1）日本长期一贯性的全员参与质量改进一方面, 日本的质量管理人员是全体员工, 而非单纯的质量专业人员。质量管理是生产合格无缺陷产品的有力保证, 其中的关键就在于员工的积极参与, 不仅保证了制造过程中缺陷能及时被发现,而且发现了质量问题也能及时上报, 共同研究解决办法。另一方面, 日本企业根植于东方文化, 深受中国儒家思想的影响, 强调“自觉”、“修为”, 这种自我改进意识在日本的质量改进活动中得到了充分的体现。2）美国创新性的质量改进“创新是企业生存之路, 是公司发展之本, 是公司竞争优势之魂” , 这是多数美国公司在二十年的发展中总结出来的共同规律。在美国的企业中盛行着一种创新的氛围, 鼓励员工进行大大小小的变革, 而美国公司也普遍以创新与变革为最高价值观, 在创新和变化中寻求和把握机遇。例如, 许多美国工厂开始要求一线工人分析和改进生产加工过程。诸如微软、GE、IBM、朗讯等知名的美国公司都将持续性技术创新作为企业生存和赢得竞争优势的关键因素。美国质量协会（ASQ）依据不同特征将质量化分为几类, 其中, 不断追求创新是完美级质量文化的首要特征, 从中可见创新在美国质量文化中的重要性。应当指出, 随着经济、技术的发展和沟通的增加, 不同民族质量文化的特征已日渐模糊, 日本越来越重视灵活性与创新, 美国逐步抛弃个人主义,更加重视团队协作, 强调以过程为导向的持续改进。与此同时, 各地区国家的质量文化呈现了一些相同的趋势。3 质量文化发展的趋势3.1质量范圈的扩展质量的范围从产品服务的生产和消费过程中产生的质量拓展到包括政府机构、公共组织提供的服务和公共产品等领域。人民是通过纳税机制购买公共产品的, 这就意味着他们有权要求政府以及所有的公共产品生产机构为他们提供优质的实施和服务。质量范围的扩展对于强化质量文化的道德层具有积极的示范效应—它将有助于建立一种真正全民参与意义上的持续质量改进活动。20世纪90年代以来, 随着全面质管理思想在美国的应用向公共社区领域的渗透, 形成了“人民顾客化思想” 并在欧美国家得到很大的发展。波多里奇奖自1999年以来, 评选的类别扩展到了5大类, 即制造、服务、小企业、教育、医疗卫生。美国企业, 不分大小、不分行业, 都有资格参与国家质量奖的评选, 各种类型的企业及其子企业都有获得质量奖的法定额度。从2007年开始,非盈利性组织包括慈善机构、贸易与职业联盟、政府机构将有资格参加申请马尔科姆· 波多里奇国家质量奖。2006年波多里奇企业绩效卓越标准已经做出修改, 以更好地适应非盈利性组织的申请, 非盈利性组织的申请形式和相关指导也已在2006年年初发布。欧洲质量奖也将非盈利性组织纳人其申请范围。3.2培养成熟的全民质量观所谓“质量观” 实际上就是指人们对于质量的认识和态度, 包括顾客主权意识, 对产品服务质量的鉴别、监督, 自身合法权益的维护以及作为质量提供者的意识等。质量观和质量文化不同层次的因素相互影响, 成熟的质量观可以有效促进质量法律、法规和质量监督体系的完善, 提高质量改进参与意识等等。日本的全员参与质量改进和美国的全民质量监督意识都证明了成熟的质量观对质量文化及质量水平提升的积极作用。反之, 质量观念不成熟也是制约质量发展的一个重要因素。发展中国家在质量实践活动中逐渐意识到全民质量观的重要性, 并开始实施质量观念的培养。从总体水平上看, 我国的国民质量意识十分落后。受经济发展不平衡的影响, 我国经济发展程度不同区域的国民质量意识有很大差距, 广大农村地区基本上还处在质量文化的混沌时期。即便是在较发达的城市, 质量意识也不成熟。” 2004年上海市提出了倡导“大众质量观”,提高质量要充分体现以人为本, 在增强全社会质量意识基础上, 做到“人人参与质量改进, 人人投入质量监督, 人人献身质量事业”。上海市质量协会和上海质量管理科学研究院开展了“ 大众质量观成熟度” 首次社会调查, 对社会大众的质量意识念状态和水平进行测量,调查结果显示上海市民的质量意识处于“认知一理智”阶段, 有待进一步提高。3.2质量文化价值取向的变化企业经营早期, 不论是通过降低成本、缩短交货期还是提高质量, 其最终目的是获得利润, 质量只是企业盈利的手段之一, 质量文化是企业为了获得更多的利润而营造的一种氛围。在20世纪中叶, 日本的田口玄一博士将质量定义为“所谓质量, 是指产品上市后给社会带来的损失, 但是功能本身产生的损失除外。” 他认为质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品；而质量差的产品就是上市后给社会带来损失大的产品。这个定义从侧面反映了产品质量的社会效益。进入21世纪以来, 全世界面临的环境保护问题、资源短缺问题使整个人类社会不得不重新考虑外部环境。在政策和舆论的制约下, 企业逐步开始重视社会效益、环境保护、外部成员利益等。传统的美国企业将其视为一个独立的投人产出体, 过多地关注于公司内部的利益。而如今的美国公司更加注重其外部成员—客户、股东、政府以及其他机构的利益。研究发现, 目前的美国公司都把面向市场和客户, 为客户提供最佳产品和最优服务作为基本的价值观, 把企业视作整个社会有机体的一分子, 更加具有政治意识和社会意识。可以说, 质量的价值取向发生了很大变化, 质量的社会效益已成为质量文化的重要组成部分, 而且将在很长一段时期内影响质量文化的内涵。（来源：摘自《质量与可靠性》） 收起阅读 »

无论从哪个角度来看，戴尔都与整个IT发展的大潮流相去甚远。一方面，它只进入已经标准化的通用市场，比如PC、服务器以及打印机，而且它从不将制造环节外包到远东市场——戴尔最新投产的工厂位于美国本土。另一方面，财务数据显示它是近10年来投资回报最好的IT公司，超过IBM、微软、思科等明星公司。 一个值得关注的数字是戴尔每年的研发投入不到5亿美元，这只是业界领先水平的1/10，但是戴尔却拥有500多项管理和流程方面的专利。对于生产和流程的精益追求，是戴尔决胜千里的唯一秘诀，而非秘密，因为这个秘诀早已经外化到整个供应链的各个环节。　虚拟车间　事实上，戴尔的运作模式并不神秘。通常情况下，客户通过800电话，也可以通过戴尔的网站下单，“这有点儿像给病人看病，开处方。”戴尔（中国）有限公司副总裁兼中国客户中心总经理李元钧这样解释，“销售人员依据客户的个性需求提供的配置就是配方，这些信息会被存储到戴尔的数据中心。” 戴尔在厦门的客户中心永远是一片繁忙的景象，除了1000多台24小时运转的服务器外，看起来和其他工厂并无太大的区别。 每隔1.5个小时生产区的进货门会打开一次，物料进入后被分配到生产笔记本、PC和服务器的生产线上，流水线前端的工人根据配方抓药—通过系统自动生成的配置清单选料，放进一个长方形的塑料盒子里，每一件物料再经过条形码的扫描确认后，传送到装配工人那里。 “戴尔并不是流水线生产，而是单元制生产。”戴尔中国的公关总监张飒英介绍说。而在生产区的楼上，就是销售中心，销售人员通过800电话不停地接电话，并不断地输入新的信息，这就是戴尔的销售生产流程图。 数据中心每隔1.5个小时会运行一次，统计这段时间内的清单，并列出所需零部件的清单，采购部门会根据这张清单进行采购，同时，这张清单会直接转到一个由独立第三方物流公司管理的公共仓库，第三方物流公司会在一个小时之内把货配好，20分钟后，所需的全部零配件将运抵戴尔的工厂。从理论上来说，在客户没有下单之前，戴尔工厂的车间里是没有工料的，而每个能被拉进来的零部件早就已经确定了买主，一旦整机组装完成后，马上可以发货运走。这就解释了戴尔为什么能做到成品零库存之外，零部件几乎也达到了零库存的水平。对于戴尔来说，如果非要找出库存的话，那只能是在公路上高速行驶的大型货车。 “我们，包括我们的供应商和市场的需求只有一个半小时的差异，而传统的按计划生产的差异是几个星期，甚至是几个月。” 从供应零部件的角度来看，供应商的工厂就相当于戴尔的车间，只不过这些车间并不存在于戴尔工厂的高墙之内，“对于这些车间的管理，戴尔有一个交易引擎的概念。”李元钧说，而所谓交易引擎其实就是一个戴尔和供应商最大限度共享信息的沟通平台。“这好像一个大的ERP系统，不局限在戴尔内部，而且一直管到供应商，供应商通过一个专属的ID密码，也可以登陆这个信息平台，看到和他相关的所有信息。” 而这样做对于戴尔来说还有一个好处，“订单一进入系统就会被自动分解，也就是说任何一台机器的生产其所需的零部件信息都是公开的，我们完全可以跟踪到一台机器的一个零部件是由哪个供应商提供的，甚至是由哪个工人生产出来的，这些信息同时会进入售后服务系统。”张飒英说。但是戴尔并非完全不做预测，事实上，当戴尔每隔1.5个小时把零配件清单发送给公共仓库的时候，也会发送给供应商的总部，供应商的总部会对公共仓库及时补货，同时也会做出相应的生产调整。 而对于大多数的供应商来说，他们定期（每个星期）都会受到更新的下三个月的生产预测，但是对于那些需求变化比较大的零部件，戴尔一天就要更新一次数据。这保证了戴尔在无限接近零库存的同时，也能拥有足够的产能应付突发事件。　组合市场最优元素　曾经在通用汽车服务过的李元钧比较了戴尔供应链更加精益的特征。“传统上，汽车行业是肥水不流外人田，汽车工厂围墙内有很长的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整车的元素并不是最优的。” 但是戴尔的理想却是要让每个环节精益求精。交易引擎作为一个工具，首先帮助戴尔和供应商组合成了一个虚拟的企业。 “所以，有时供应商的供应商也会涵盖进来，比如一些关键的元器件，像LCD面板等。戴尔在中国的几十位采购员基于这个交易引擎平台管理各自对口的供应商，从订单、生产、运输直到进入公共仓库。” 事实上，戴尔快速反应的供应链中，零库存并不是终极目标，生产出零缺陷的产品才是戴尔和所有供应商的理想所在。而这要求，戴尔与它的供应商彼此忠诚。 “戴尔会派出驻厂工程师进驻供应商的工厂，此外戴尔还有一个专门的团队负责全球供应商的质量监督报告，而当戴尔每开始研发一个新品时，戴尔会要求自己的供应商从实验室阶段就介入相关工作。”李元钧这样解释，“因为无论供应商有任何库存或是不精益的地方，最终影响的是整个供应链。” 戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环。这种模式的固化成果很明显，在最近3年中，戴尔遍布全球的400多家供应商中，最大的供应商只变动了两三家。 而这样的初衷也可以解释戴尔为什么把链条上的一些环节如物流外包给独立第三方管理。“戴尔通过供应链的管理，组合到最优性价比的元素提供给客户。这里面其实是一个大组装、大集成的概念，软件、硬件还有服务都是被考察的对象。”　是客户中心而不是工厂　“我们围绕客户需求构架企业，而传统电脑公司则是围绕供货商和分销商构建企业。我们叫客户中心而不叫工厂，是因为戴尔从一开始就与传统工厂不一样。传统工厂努力完成工艺，客户中心的最终目的则是把符合客户的配置和质量要求并带有服务的产品及时送到客户那里。我们在全球市场上组织和配置资源，在产品和服务上选择全球最具竞争力的资源，而不在乎是否是戴尔自己做的。”李元钧举例说，“比如客户需要一台主机、一个显示器、一个照相机还有一个打印机。我不生产相机，但是我可以给客户提供一连串的名单，告诉他怎样和戴尔的产品相互匹配。如果客户在上海，显示器的供应商也在上海附近，我就没必要把显示器调到厦门再一起打包给客户。我会告诉我的物流商顾客的订单号，由它负责一起pick up后运输给顾客。” 在这个以认识顾客需求为起点，满足顾客需求为终点的闭环中，戴尔始终站在市场的最前沿，“所以戴尔是整个产业中最了解顾客的人。我们和顾客之间没有任何隔膜。在许多技术确定过程中，戴尔往往会成为行业标准的主席机构，就是这个原因。”张飒英说。 收起阅读 »

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WINDOWS XP2做了UPDATE之后就无法打开chm的帮助文件了
症状安装安全更新 896358 或 890175 后，可能会遇到下列一个或多个症状： • 某些类型的基于 Web 的程序可能无法正常运行。例如，HTML 帮助中的目录可能不再起作用。 • 从远程位置打开 .chm 文件时，某些 HTML 帮助功能可能不起作用。例如，“相关主题”功能可能不起作用
解决方案:
　　方法1.右键点击下载下来的chm文件察看属性，有一个按钮“解除锁定”，点了之后即可顺利打开文件。　　方法2.双击下载文件之后会出现询问是否打开的对话框，把那个“打开前总是询问”的选项钩掉，即可顺利打开文件。　　微软关于这个问题的说明（英文）http://support.microsoft.com/kb/902225/
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为进一步创设 6sq.net的热情互助氛围，本站已经开通会员热心度评价体系。热心度主要反映该会员在论坛的热心以及助人程度。我们将会根据会员的热心度，定期进行排名，并以各种形式给与适当奖励。如果您在本站得到了真心的帮助，请不要忘了，对给与您帮助的会员进行《热心奖励》。如何进行《热心奖励》1、普通会员：      您每天会有5个进行热心奖励的机会，您可以把奖励给与对您有所帮助的人。      奖励操作方法：      1）发新主题寻求帮助      2）察看别人给您的回复贴子，请注意在贴子“右下角”有图标     3）如果某个贴子对您有帮助，您可以点击“评分”按钮。然后提交就可以了。     4）每次感谢操作，可以增加帖子作者的热心度 1点。     5) 理由可以选择" 你很热心" 或" 非常感谢"     6) 级别越高，每天的评热心的机会数就会越多。 普通会员只能加热心分，斑主以上可以减热心分。注意你只想评热心分时，请不要同时选择黑带分, 以免造成乱加分.黑带分与热心分的意义不同，请加分时考虑清楚意义，不要乱加。 收起阅读 »

从过程的角度来说，已经从一个水平突破到另外一个水平，并达到了稳定状态，确认改善有效.2004-03    710465 (3.5%) 2004-04    539245 (2.7%) 2004-05    629833 (3.1%) 2004-06    634766 (3.2%) 2004-07    604298 (3.0%) 2004-08    630189 (3.1%) 2004-09    727102 (3.6%) 2004-10    596701 (3.0%) 2004-11    732656 (3.7%) 2004-12    882229 (4.4%) 2005-01    777919 (3.9%) 2005-02    564433 (2.8%) 2005-03    1014127 (5.1%) 2005-04    1183274 (5.9%) 2005-05    1205673 (6.0%) 2005-06    1085922 (5.4%)2005-07    706259 (3.5%) 预计本月创新的纪录.   收起阅读 »

论坛最新积分体系[会员必看] 更新-7.71, 目前有三种积分:    (1) 积分 -----代表总积分    =黑带分+金币0.1+精华贴20+在线时间*0.1   (2) 黑带分--------发贴所得=旧论坛的积分(3) 金币=论坛指定用来交易货币，可以转账，购买物品  10金币=1 黑带分 (4) 会员的等级是根据积分来确定的。 所以你的分以金币或黑带分存在都不影响你的等级。2,  转换的方法----控制面板-----积分交易 http://bbs.6sq.net/memcp.php?action=credits3, 金币的获取(1), 发一主题贴可以得到额外的 2金币.(2), 1黑带分= 10个金币，可以去控制面板换(3), 资料上传区更改为发一主题贴得1分和10金币.4, 金币的使用(1)  发一短信息扣 2金币(2)  下载一资料扣 0金币 (暂时)(3), 金币为负数，每负10个金币积分会少一分, 积分下降到一定的程序，等级就会下降.(4), 看精华贴会自动提示用少量金币购买社区通票.5,金币做为论坛唯一中介货币，可以转账，交易.  参看控制面板。          6, 关于积分消费的目的                   1)消费是金币为单位的， 10个金币才等于1个黑带积分，所以消费每次是很小的。                   2) 很多人都曾问过积那么多分有什么用？ 有一些老会员，积分挺高的了，就没什么积极性了，也没有动力了。 所以论坛建立了适当的积分消费制度，目的是鼓励大家多发好贴，多发精品，整个制度目前还在试行中，具体消费额会根据试行情况调整7, 积分策略说明,各版下面均有一小图标 点击就可以看本版的积分策略, 每个版的积分策略不是都一样的。  你可以随时查看最新的积分策略。 图片附件: 未命名-3.gif (2005-7-7 17:36, 22.92 K)  收起阅读 »

 
 三周年了，您还在吗?今天是6sq.net 网站三周年纪念日6sq.net的论坛二周年经念日三年过的好快，三年也经历好多！过去的一切都变的平淡!人来人住，潮起潮落!!盘点过去，才知收获挺多!明天虽然不确定，但我们仍然在!朋友们你还在吗?朋友都是有着共同经历的人.我们曾经......
参照下贴
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6sq.net 面向所有会员征集专题.1, 什么是专题?        专题就是专门针对某一个内容进行全面综合进行描述. 比喻: 关于品质七大手法，关于8D, 关于FMEA， 或者只关于PFMEA 等.2, 特点与要求        不求大，只求全/专          不求多，只求系统3,6sq.net 征集要求:         1, 专/全/精/系统         2, 文章数在20篇左右(多不限)          3, 文章的比例:  <40%的转载  40%左右6sq.net内的相关讨论的总结, 20%左右原创.         4,整个专题必须思路清晰         5, 全部以word形式提交.          6, 经评审合格送vip一年.        7, 录用的所有版权归6sq.net 所有    另外，对于专题的作者也是一个很好的学习和提高的过程，考虑专题作者对会员提出的问题进行答辩。（附加内容,不算在要求以内)        报名联系mail dragonair@6sq.net 或 qq: 5877530                           也可以直接交稿到 dragonair@6sq.net 标题用中文注明 6sq.net专题活动. 收起阅读 »

    8月24日，国家质检总局公布了第一批16种使用QS标志的食品质量安全公告。    食品质量安全直接关系到广大人民群众的切身利益。为确保人民群众身体健康和生命安全，国家质检总局坚持从源头抓质量，全面整顿食品生产加工秩序，对食品实行了严格的质量安全监管。依照相关法律规定，经国务院批准，2001年，国家质检总局建立了食品质量安全市场准入制度。这项制度主要包括三项内容：一是生产许可制度，即要求食品生产加工企业具备原材料进厂把关、生产设备、工艺流程、产品标准、检验设备与能力、环境条件、质量管理、储存运输、包装标识、生产人员等保证食品质量安全必备条件，取得食品生产许可证后，方可生产销售食品；二是强制检验制度，即要求企业履行食品必须经检验合格方能出厂销售的法律义务；三是市场准入标志制度，即要求企业加贴QS标志，对食品质量安全进行承诺。市场准入制度实施以来，大量不具备生产条件的食品企业停产、转产或被市场淘汰，规模企业实现了快速发展，食品质量安全总体水平明显提高。     经过这几年的努力，小麦粉、大米、酱油、醋、灭菌乳、巴氏杀菌乳、碳酸饮料、矿泉水、纯净水、方便面、饼干、冷冻饮品、白酒、葡萄酒、啤酒、婴幼儿配方乳粉等16种食品已全部纳入食品质量安全市场准入制度的管理，符合条件的所有食品生产企业已获得生产许可并在产品上加贴了QS标志。获得市场准入资格的上述16种食品生产企业总体市场占有率已经达到同类食品的95%以上，产品质量监督抽查合格率达到95%左右。     公告的16种食品生产企业的获证情况如下：小麦粉生产企业16108家，目前已发放11946张食品生产许可证；大米生产企业约23000家，目前已发放20688张食品生产许可证；酱油生产企业6861家，目前已发放4002张食品生产许可证；醋生产企业4933家，目前已发放3562张食品生产许可证；灭菌乳与巴氏杀菌乳生产企业分别为743家和859家，目前合计已发放1566张食品生产许可证；饮料生产企业（仅指碳酸饮料、矿泉水、纯净水生产企业）约20000家，目前已发放15286张食品生产许可证；方便面生产企业约500家，目前已发放462张食品生产许可证；饼干生产企业约3098家，目前已发放1663张食品生产许可证；冷冻饮品生产企业约3373家，目前已发放1560张食品生产许可证；葡萄酒生产企业约718家，目前已发放701张食品生产许可证，葡萄酒产量前十位的企业占全国葡萄酒产量的62.1%；啤酒生产企业约566家，目前已发放559张食品生产许可证，啤酒行业中100万千升以上的8家企业集团的产量占全国总产量的57%；婴幼儿配方乳粉生产企业154家均已获得食品生产许可证；白酒生产企业目前已发证8794家企业，利税50强白酒企业的利润占白酒行业98%以上，税收占76%。     食品质量安全市场准入制度的实施对食品质量的提高起到了极大的促进作用。公告的16种食品的质量安全在这几年发生了较大变化。实施食品质量安全市场准入制度之前，全国抽查小麦粉、大米、酱油、醋、矿泉水、乳制品、酒的合格率分别为63.29%、73.01%、61.75%、63.81%、64.41%、75.58%、75.2%。到2007年上半年，以上产品合格率均达到95%左右，其中小麦粉、大米合格率分别达到98%、99%。     食品质量安全市场准入制度的实施保证了食品安全，促进了食品工业结构调整和优化及规模化企业的不断发展，淘汰了不具备基本生产条件的企业，从根本上提高了食品质量安全水平。为此，国家质检总局公布了第一批16种使用QS标志的食品质量安全公告，今年还将陆续公布相关的食品质量安全公告。国家质检总局有关负责人表示，要通过公布食品使用QS的信息提请广大消费者注意，无QS标志的上述16种食品的生产企业的生产条件达不到食品质量安全的基本要求，产品存在质量安全隐患。     各级质检部门要根据国家质检总局第一批使用QS标志食品的质量安全公告的要求，做好以下几方面的工作：一是加强对QS标志食品的监管，加大对无证生产企业的查处力度。对出现严重质量安全问题的QS标志食品的生产企业，要立即停止生产、销售，依法注销企业的生产许可证；二是加大对小作坊的监管整治力度，严格限制其销售区域，最大限度地降低存在的质量安全风险，保护消费者的身体健康；三是进一步加强对不合格食品及违规企业的处罚力度，不断完善企业市场退出机制。对在国家监督抽查、风险监控及其他监管过程中发现的不安全食品实行召回制度管理，对非法生产食品的违法企业，依法从严查处。      讨论： 食品的QS制度会不会带来下一轮涨价的风暴！ 收起阅读 »

   内容提要：质量意识是质量理念的表现形式，包括对质量的认知、质量信念和相关质量知识，具有对质量行为的控制作用。从心理学看，质量意识是一种超我意识，其形成、巩固和发展都有赖于改进质量教育。　　 质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式    一般说来，理念是抽象的、综合的、概括的、提纲挈领的理性认识，而意识是理念的具体表现形式，是理念的推广和扩展。如果说质量理念还只是对质量的“理性概念”，那么，质量意识则是这种“理性概念”的推广和扩展，是质量理念的具体表述。质量理念是质量意识的核心内容，质量意识则是质量理念控制下的对产品质量、工作质量、生活质量、质量管理以及质量法治的认识和了解，还包括相关的质量知识。相对于质量理念，质量意识的内容更丰富，外延也更大。    质量意识是一种人们的理性认知，但可能更受着客观实践活动的影响和制约。通过长期的质量实践活动，人们形成了质量意识。在质量意识的基础上，才形成较为抽象的、综合的、概括的、提纲挈领的质量理念。当然，质量理念一旦形成，反过来又会影响和制约质量意识。通常情况下，质量理念的改变要滞后于质量意识的改变。或者说，质量理念形成后，往往很难改变。而质量意识的改变却是一个日积月累的过程。具体的质量实践，对质量的情感，都可能影响着质量意识的形成、巩固和发展。    从构成角度考察，质量意识包括了3种心理成分：    （1）对质量的认知。所谓对质量的认知，就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性，这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来，人们总是先接触事物的数量属性，例如事物的大小、多少，然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量，可能更难把握。通常情况下，数量可能是事物的现象，而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质，没有一番艰苦的过程，往往是不行的。因此，对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长，也更难一些。从这个角度看，对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说，对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性，仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此，加强对员工的质量教育培训很有必要。    （2）对质量的信念。对质量的认知是解决“什么是质量”的问题，而对质量的信念是解决“质量应当怎样”的问题。质量信念往往可以使人形成一种质量意志，也就是在具体的工作中，能够左右员工去完成相应的质量要求。质量信念还可能左右人对质量的情感，使员工对产品质量和质量工作形成热爱的感情。从心理学角度看，质量信念联系着与质量相关的知、情、意三个方面，在质量意识中具有核心作用。当然，质量认知是形成质量信念的基础，但仅仅有质量认知往往并不一定就能形成质量意志，也不一定就能产生对质量的情感。也就是说，质量认知还不能起到控制人的质量行为的作用。事实上，企业中不少人，包括一些厂长经理，说起质量来头头是道，但由于其没有树立起质量信念，依然不把质量当回事。从这个角度来说，树立质量信念的意义更重要。    （3）相关的质量知识。所谓质量知识，包括产品质量知识、质量管理知识、质量法制知识等等。一般说来，质量知识越丰富，对质量的认知也就越容易，对质量也越容易产生坚定的信念。质量知识丰富，也能够提升员工的质量能力，从而使其产生成就感，增强对质量的感情。可以说，质量知识是员工质量意识形成的基础和条件，但是，质量知识的多少、质量意识的强弱并不一定成正比。        质量意识是质量方针在员工思想中的扩展内容    不错，员工在进入企业之前就已经有了自己的质量意识，虽然那种质量意识可能是朴素的、简单的，甚至仅仅局限于消费领域。进入企业后，员工在企业质量方针地指引下，经过企业的教育培训和其它方式的控制管理，逐渐将自己的质量意识与企业的质量方针协调起来，使其质量意识成为质量方针的扩展内容。    质量方针是企业“总的质量宗旨和方向”。对于每个员工来说，他对质量的认知，他对质量的信念，他的质量知识，也应当符合企业质量方针的规定，不能过分脱离企业“总的质量宗旨和方向”。但质量方针毕竟是“总的质量宗旨和方向”，需要员工在具体的工作中去执行。而具体的工作就可能涉及到具体的对质量的认知，对质量的信念和质量知识。例如，车工就要对自己的岗位所必须达到的质量要求有认识，对自己加工的质量有信念，对相关的加工质量知识有了解。而这些都必须符合企业的质量方针。因此，他的质量意识一方面成为企业质量方针的扩展内容，另一方面又成为企业质量方针贯彻落实的根本保证。    质量意识中最重要的成分是质量信念。质量信念是员工自己控制自己质量行为的关键因素。在工作前，质量信念可以使员工确定工作的质量目标；在工作中，可以使员工充分发挥自己对质量的认知和相关的质量知识，随时调整自己的操作，从而保证操作符合相关质量要求；在工作结束后，可以使员工通过进行监视和测量，对工作及工作结果的质量进行评估，以确定是否达到质量要求。当质量没有达到规定要求时，质量信念可以迫使员工去进行必要的返修或改进，以使结果达到规定的质量要求。而最重要的是，当质量与其它目标发生矛盾和冲突时，质量信念可以起到协调、控制和改变行为方式的作用，使矛盾和冲突得以合理解决。    质量意识的功能    质量意识在产品质量形成中的作用是不言而喻的。质量意识差，是工作质量差的根本原因。心理状态不佳，可能造成差错，发生质量事故，但毕竟是偶发性的。质量能力弱，工作质量当然不会好，但能力弱可以通过学习训练而提高。产品质量长期上不去，工作质量经常出差错，追究起来，往往就追究到质量意识上。质量意识如何，往往可以衡量一个员工的工作质量，也可以衡量一个组织的质量管理成效。ISO9004:20000专门规定了“能力、意识和培训”，把质量意识与质量能力并列。作为培训的主要内容。关于意识和培训，比能力和培训规定得更具体、更详细。从字面上看，其中一些内容，例如“文化和社会的习俗”、“组织未来的设想”之类，似乎与质量无关，但那正说明质量意识所需要的知识、思想、信念等，是相当广泛的。　　质量意识具有对员工质量行为的控制功能，使其行为符合质量意识的要求。特别是在质量遇到冲击出现波动的情况下，质量意识往往能够坚定员工质量意识所指导的行为，不因为外界的干扰而动摇或改变自己的质量行为。质量意识又具有对质量的评价功能。这种评价功能不是判断产品质量水平的能力，而是质量意识在对产品质量、工作质量和质量管理功能的价值评价中的具体表现，反映了员工的价值观，或者说是质量在员工价值观中所占的地位及所起的作用。质量意识在工作中还具有调节功能。员工在工作中必然会遇到各种各样的问题，包括对质量的干扰、冲击、损害等等，需要员工进行必要的调节。质量意识就能起到这样的调节功能。它是质量意识的具体表现，但又有其独特的意义。    质量意识具有以下作用：    （1）对行为的方向性和对象的选择性具有调节作用。意识能够驱使人们趋向或逃离某种对象或事物，影响着一个人对某事、某物或某人作出他个人的选择。员工对产品质量的意义（特别是与自己利益的关系）有深刻认识，对质量工作抱有肯定态度，就会乐意参加质量管理，重视工作质量；相反，质量意识淡薄，态度不端正，就会反感质量管理活动，忽视工作质量。    （2）对信息的接受、理解与组织作用。一般来说，人对有深刻认识并抱有积极态度的事物容易接受，感知也清晰；对没有认识并抱有消极态度的事物则不容易接受，感知模糊，有时甚至给予歪曲。质量教育的实践表明，质量意识强的员工，学习积极性高，学得快，学得好；相反，质量意识差的员工，学习往往出现困难，学不好，记不牢。意识和态度对信息还具有“过滤”作用，这种作用甚至反映到实际操作中。操作中看错数据，往往也与质量意识有关。质量意识差，对相关的质量要求注意往往不够，因而会“看错”。而质量意识很强的员工，对相关质量要求不仅敏感，而且注意。    （3）预定对象或事物的反应模式。意识是在过去认识和情感体验的基础上形成的，一经形成之后就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。质量意识强的员工，就会重视质量，对质量工作抱积极态度，在接受新任务时，会积极考虑新任务的质量问题，在完成新任务过程中就会时时把质量放在首位，而不论领导是否给他交待或强调过质量；相反，质量意识差的员工一听说质量二字，心中就会反感，不管领导如何强调，也难以把质量放在首位。    （4）导致情绪上的不同体验。人们对事物的认识不一样，态度不一样，所产生的情绪体验也就不相同。一般地说，对认识深刻并抱肯定态度的事物和行为，可以给人带来满足、愉快、喜爱等内心体验；对认识和态度上否定的事物和行为，则可能带来相反的内心体验。质量意识强的员工，质量态度往往积极，不但能积极参加质量改进，而且能产生肯定性情感，心情舒畅，容易产生成就感；相反，员工的质量意识差，质量态度就会消极，也就会感到这也不对那也不是，或者烦躁、冒火、生气；或者恼怒、痛苦、不安。    质量教育的目的    质量意识的形成、巩固和发展都有赖于质量教育。质量教育的目的就是促进员工质量意识的形成、巩固和发展。也就是说，质量意识的建设依赖于质量教育，质量教育就是为了质量意识建设。当然，这儿所说的质量教育是广义的，不仅包括了办班上课、各种培训，更重要的是平时通过开展质量活动对员工进行潜移默化的教育。    任何一项行为，其内容、形式和方法往往源于其目的。目的明确了，内容、形式和方法也就明确了。目的不对，内容、形式和方法也就可能出偏差。教育总有两个方面，—是教育者(包括教育的组织者)，一是受教育者。这两方面的目的(或者说其动机)又有什么不同呢?如果不同，又怎样把它们结合起来呢?    先说教育者或教育的组织者，即企业方面的目的。不错，企业进行质量教育的目的是为了提高产品质量，以求获得更好的经济效益。但是，在质量教育和产品质量之间毕竟还存在一些中间环节。这就是质量意识的质量能力以及由它们所决定的质量行为。质量教育的直接目的当然是增强员工的质量意识，提高员工的质量能力。产品质量仅仅是质量意识和质量能力以及由它们所决定的质量行为的功能作用之产物，离开质量意识和质量能力以及质量行为这些中间环节，质量教育和产品质量以及经济效益几乎难以发生直接联系。    不少企业对这些中间环节重视不够，研究甚少，幻想着“立竿见影”，追求急功近利，结果欲速则不达。人们往往又把教育理解得过于狭窄，似乎就是上课讲TQM，讲ISO9000，讲PDCA，今年讲这一套，明年还讲这一套。教育内容和现实需要脱节，再加上质量教育中其他形式主义作法，反而使质量教育达不到提高产品质量的目的，因此其内容、形式和方法都应当有所改变。    再说受教育者即员工的目的。心理学告诉我们，学习者必须有强烈的学习动机，即有“我要学”的心理倾向，才能学习得好。学习者的学习行为是由学习动机促成的。学习动机是对学习起推动作用的心理因素，它不仅决定着学习者的学习性质，而且也影响着学习成效。如果缺乏学习动机，不管外界如何施加压力也是徒劳的。那么，员工接受质量教育或学习质量知识的动机又应当是什么呢？    员工学习的目的当然应当是提高自己的质量意识和质量能力，这是企业对员工的要求，员工自己也应当这样要求自己。但是，员工的质量意识和质量能力提高后，得不到认可，得不到“用武之地”，得不到相应的报酬（包括精神和物质的），员工就不可能有较强的学习动机。质量教育必须与质量奖惩联系起来，质量奖惩反过来又成为质量教育的基本前提。在质量奖惩不分明的企业，质量教育肯定是搞不好的。学习报酬不仅仅是指奖学金之类的物质报酬，主要还是在学习中获取知识满足员工需要的程度，也就是员工自己对自己的“报酬”。对学习优异者适当给予奖励(如奖金、合格证书、表彰等)也是必要的。　　为了激发员工的学习动机，首先应当对员工进行学习的目的性教育。在质量教育中，要使员工充分认识到学习对提高产品质量，对提高自己的质量意识和质量能力的意义，使他们感到学习内容与他们的工作密切相关，很有价值，他们的学习动机就会强烈起来。其次，在教学中要注意研究质量教育的内容、形式和方法，激发员工的学习兴趣，使员工通过学习得到精神上的满足。再次，还应当适当地采取奖惩、竞赛、考试等动机诱因，激发员工的学习动机。如果对员工的学习动机注重不够，质量教育不仅不能吸引员工参加，反而使员工容易产生反感。—旦形成逆反心理，把质量教育当成负担，员工就不愿意参加学习，或者人到心不到，达不到质量教育的目的。那种用惩罚方式强迫员工参加学习的方法，更是不对的。（作者单位：重庆市公安局宣传处） 收起阅读 »

　当今中国，正处于快速发展的新的历史时期，在这新的历史时期里，要实现计量工作全面、协调和可持续发展，实现计量事业的振兴，笔者认为需要做好以下几点：    科学认识计量    计量工作作为技术基础性工作，我们必须按照事物本身发展的客观规律，用科学的发展观来认识和指导。　　在产业产品的产业链当中，自下而上，理论研究位于最底层，技术基础（标准、计量、质量等）位于第二层，产业基础位于第三层，产业与产品位于最顶层。其中，位于最底层的理论研究是所有基础技术的基础，是非常重要的。理论的发展直接指导着技术基础和产业基础的发展，理论是全世界共享的，是公开的。理论研究的上一层是技术基础，技术基础是各种产业基础的共性基础，是具有保密性的，不能共享的。技术基础之上是产业基础，以技术基础作为支撑。位于最上层的是产业和产品，是这个产业链的最终目的。用科学的发展观来看待技术基础与产业和产品的关系，就可以看到其发展的先后顺序。由于技术基础支撑着产业基础，因此，必须先发展技术基础，只有技术基础发展好了，产业基础才会有依靠，才会自然向前发展；而产业基础又支撑着产业和产品，因此，产业基础的发展必须超前于产业和产品，只有产业基础优先发展，产业和产品才能得到更好的发展。从发展的客观规律可以看出，计量工作作为技术基础的重要地位，它绝对不是形式上的工作，也不是仅起质量保障作用的工作，它是产业与产品赖以发展的技术基础，因此需要优先发展计量工作，而发展计量工作，决不是盲目的、心血来潮式的发展，必须要使计量工作做到全面、协调和可持续的发展，惟有如此，计量工作才能得到持久的巩固。    存在的问题　　计量工作要全面、协调的发展，就意味着技术基础、产业基础和产业产品的发展也要全面、协调，按照自下而上的顺序优先发展。但由于我们以前对计量的认识存在偏差，片面地认为计量工作仅仅是量值传递和溯源，淡化了它的技术性，对它的认识仅仅停留在符合相关法律法规和质量保证方面。因此，政策上没有引起足够的重视，造成目前计量工作的发展存在着诸多问题，表现在：　　（1）技术基础、产业基础和产业与产品的发展顺序颠倒。上层的发展超前于下层的发展，计量工作的发展落后于产业发展，导致相当多的技术问题无法解决，包括缺乏计量标准、计量检测手段和计量方法。比如产品已经生产出来，但计量技术机构却没有相应的计量检测手段去检测。    （2）从事计量工作的高精尖人才严重匮乏。由于以前对从事计量工作的高级人才重视不够，导致各计量技术机构高精尖人才流失严重，现有技术人员的专业单一，能检、能调、能修的高水平综合服务型的计量技术人员的数量严重不足。几点建议　　 为了改变目前的不利状况，实现计量工作的全面、协调和可持续发展，笔者建议：　　（1）优先发展计量工作。计量工作作为重要技术基础，国家应当制定超前的计量发展规划。计量工作的内容不应仅仅限于量值传递和溯源以及计量测试技术本身的研究与发展，还应包括自主知识产权的计量标准和测量设备的研制，计量过程中的调整维修及预防性保障等综合保障技术，计量管理、计量培训、计量评价等等。所有这些工作都必须纳入国家的计量发展规划之中，做到产业未动，规划先行，建立我国计量新体系，全面发展计量事业。　　（2）加大对计量的投入力度。针对技术基础投入大、见效慢、周期长的特点，国家必须长期持续加大投入力度。在资金有限的情况下，可以重点扶持一些事关国家安全和产业发展的关键项目，扶持一些重点科研机构。　　（3）制定相关政策，促进计量技术产业和仪器设备产业的快速发展。由于国家的投入有限，推动计量事业的全面发展，需要调动全社会的力量和资源，这需要有相应的国家政策来扶持计量技术产业和仪器设备产业的快速发展。　　（4）造就一支高素质计量科技队伍。要想造就一支高素质计量科技队伍，首先应当对计量机构的体制进行改革，除少数涉及国家安全和国防的机构外，大部分机构都应建立现代企业制度，将计量机构建设成为既能承担国家和国防科研任务又能适应市场经济的现代企业，并吸收社会资金，从机制上解决计量机构发展的问题；其次，改变用人机制，吸收大批优秀人才到这个领域从事研究开发工作；同时建立快速有效的培训机制，对从业人员进行在岗培训，知识更新，了解当前计量发展的新动态，赶超世界先进水平，从而造就一支高素质的计量科技队伍。?笠（作者单位：山东省青岛市城阳区计量测试所） 收起阅读 »

在汽车制造业中，ISO 14001 (环境管理体系标准，EMS) 与ISO/TS 16949 (汽车供应链品质标准，QMS) 已渐渐成为供货商需要符合的两大主要标准，不少汽车制造商及主要的第一线供货商，如福特、戴姆勒克莱斯勒和Visteon，均已将环境管理体系要求加进他们的客户特定要求之中。究竟这两套标准有没有重叠的地方呢？如有的话，又是否可以将他们共通的部分组合为一个体系，而不是分别推行两个独立的体系去处理环境管理和品质管理呢？其实，只要通过策略性的规划和协调，加上适当的组织架构，机构是可以把品质管理体系和环境管理体系组合，从而提升资源利用效率。本文会就ISO 14001:2004和ISO/TS 16949:2002的主要共通处进行分析，同时找到推行综合管理体系的机会。共通处到底在什么地方可以找到综合管理体系的机会？其实几乎在所有的重要条文中都能找到两个体系标准的共通处。这里通过比较ISO 14001:2004和TS 16949:2002的相关条文，例举了主要的可组合领域。文件管理 TS 16949的4.2.3条和ISO 14001的4.4.4.c条两套标准均要求要有体系来管理所有用来阐明政策、程序和方法的文件，而 TS 的要求已完全将ISO 14001的要求包含在内，即在TS的体系内推行ISO 14001文件管理，也会符合ISO 14001的要求。唯一要注意的地方，是核准这两套文件的负责人或许会不相同，但两套标准都允许机构自行决定核准人。对核准质量管理体统和环境管理体系文件并不要求一定是同一个人。记录管理 TS 16949的4.2.4.1条和ISO 14001的4.5.4条两套标准都要求将记录标识和保存。虽然两套体系的记录显然会不同，但却可共享一套方法和程序去阐明如何推行记录管理。信息传递 TS 16949的5.1 及 5.5.3条和ISO 14001的4.4.3条两者也强调将客户要求、法规要求、品质政策和环境政策在内部和外部进行有效的沟通。其实只要通过协调，便可利用相同的渠道或媒体，将环境及品质管理体系的信息传送出去。现实情况是，对普通的公司来讲，可用的沟通渠道就只有有限的几种。很多公司试着通过管理评审、创办公司刊物、小组会议等方式来贯彻标准中对信息传递的要求。但经常会出现一种无序状态，如明明一份刊物已经足够传递信息，还会有第二份刊物的出台。目的、目标、方案、监察及测量 TS 16949的5.1.1 、 5.4.1条和ISO 14001的4.4.3及 4.5.1条监控及测量品质管理体系和环境管理体系运作绩效的指标虽有分别，但也可共享一套体系及流程将绩效信息向最高管理层和其它有关人士或组织汇报。规划 TS 16949的5.4.2条和ISO 14001的4.3条品质管理体系和环境管理体系的目的，都是将会对机构造成影响的挑战识别出来；同时妥善处理任何体系上的变动，使另一体系不致受影响。如设立综合管理体系，评估及推行变动时便可同时考虑到对品质管理体系和环境管理体系的潜在影响。管理评审 TS 16949的5.6.1条和ISO 14001的4.6条两套标准都确定了介定管理评审流程输入及输出的资料的必要性。虽然输入及输出的资料会有不同，但方法却基本上没有分别。此外，若把两个独立的管理评审组合为一，而评审报告也包含对品质管理体系和环境管理体系的成效评估，便可协助企业同时符合营运目的和客户的要求。能力、培训及意识 TS 16949的6.2.2条和ISO 14001的4.4.2条两套标准都提出了对员工能力的要求，都希望有受过培训的人员来胜任各自的工作要求。尽管两套标准的条款文字表述有所不同，但定义资格认定和胜任要求、确保能力、评估有效性和持续培训等方面所采用的方法，实质都是相同的。内部审核 TS 16949的8.2.2条和ISO 14001的4.5.5条对两套体系用同样的内部审核体系进行审核是组合体系中最省时有效的领域之一。虽然内部审核员的要求资格有分别，但内部审核的目的却相同，所以只要在流程中找出TS 和ISO 14001的共通要求，便可共享一个内部审核体系，也只需执行一次内部审核，便能同时符合两套标准的要求，主要可从如下几大问题着手：这个过程的目的，目标，对象是什么？实现这些目的应该如何做？谁是客户、相关方和政府机构？他们的要求是什么？有没有和这个过程相关的环境要素、影响和程序？你在这个过程中的角色、职责是什么？如何测量、监控和跟踪这个过程？你曾经接受过哪些培训？你清楚的了解这些要求吗？遇到环境相关的突发事件是怎么处理的？这个过程是否有相关的文件和记录要求？建议改进的过程是什么？你是否有参与到这个过程中？方针是什么？为完成方针，做了什么？是如何汇报或记录产品和环境的不符合项的？ TS 16949对环境安全方面的相关要求除了以上可以在两套体系中找到对应的条文进行组合之外，ISO/TS 16949:2002的部分条文也涵盖了环境管理体系的要求在内：6.4.1条组织必须考虑产品安全和员工潜在风险最小化的方法，特别是在设计和开发过程和制造过程的活动中。7.2.1(C)条注2和3说明了在循环、考虑环境影响、政府、安全和环境适用于材料的获得、存储、搬运、消除和处理。7.3.2.1条考虑在车辆报废等方面的环境问题，组织必须对产品设计输入要求进行识别、形成文件并进行评审。在环境管理体系相关条款中的顾客特殊要求，和ISO 14001 4.3.2条的"其他"要求一致，而用"其他"要求评估符合性与ISO 14001中的4.5.2条一致。7.3.2.2条这一条包含了环境管理在制造过程设计活动需要考虑的方面。7.4.1.1条这一条要求所有采购的产品或材料，均必须满足使用的法规要求，在ISO 14001的第4.4.6(C)条有所提及。当与供方存在合并、兼并或从属关系时，组织应该验证供方质量管理体系的延续性和有效性。效率节约成本由此可见，把品质管理体系和环境管理体系组合起来的机会可说是很多；至于能否成功推行，关键却在于组织的管理架构和汇报体系。很多组织认为环境管理体系的功能促使组织实践符合法律、法规的承诺；而品质管理体系则针对客户产品和机构的运作，所以故意让品质管理体系和环境管理体系独立运作。但退一步看，品质管理体系和环境管理体系却是互有关连、互相影响的，如果将它们组合起来，便可用一个宏观的方法来作决策，所作的决定亦能同时符合不同层面的要求，包括环境管理、品质管理、机构目标和客户要求等 收起阅读 »

至2003年后，整个汽车行业成为社会关注的焦点，在质量管理方面，美国的通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒，德国的宝马、大众，法国的雷诺、标致、雪铁龙，意大利的菲亚特以及日本的丰田、本田、日产等汽车整车公司及其主机厂及电子生产行业都积极推行TS16949，2004年刚刚开始，本人接到了很多朋友关于此方面咨询，现将企业认证常见问题列举如下，与同仁交流，敬请指正：    ISO/TS 16949:2002认证要求申请认证企业至少有12个月的质量管理体系运行历史，监控有关顾客认为组织是否满足了顾客要求感受的信息、 持续评价实现过程的业绩与制造过程的业绩以证实产品质量和过程效率。ISO/TS 16949：2002要求建立质量管理体系的运行时间，各认证机机构要求有3个月或6个月两种，但大部分要求6个月。企业在申请认证时，必须向认证机构提交以下资料：A。质量手册.B。最近12个月内部质量审核和管理评审策划及其结果C。认可的内部审核员名单.D。顾客特殊要求清单1）ISO/TS 16949：2002 注重质量管理体系的完整性。申请认证的主体是汽车零部件（或相关产品）的制造场所，支持性的职能（如设计中心、销售服务、采购、仓库等）无论是与制造场所在一起还是远离制造场所，都必须列入审核的范围。须注意：支持性的职能不能独立取得ISO/TS 16949：2002认证证书。2）ISO/TS 16949：2002对质量管理体系要求的删减，规定只允许出现在产品设计部分（技术规范7.3），当产品设计的责任由顾客承担时。产品设计删减的合理性必须经过审核员现场审核的验证，审核要求严于目前9000对条款的把握程度。如果企业外包产品设计，则审核员审核时必须验证企业和设计分承包方都有适当的能力来满足技术规范相关条款（7.3）的要求，包括企业与承包方的接口。3）认证审核关注顾客满意，关注与顾客有关的所有要求是否有效实施。ISO/TS16949提出了顾客导向过程的概念。所谓顾客导向过程，是那些直接与顾客有接触的过程，也就是顾客对企业有直接的要求或期望的那些活动。IATF要求审核员在审核前必须识别企业的顾客导向过程（COP），并以顾客导向过程为基础分析相关的的支持过程、管理过程、测量指标、相关要求等。IATF列出了10个典型的顾客导向过程，它们是：1）市场分析；2）投标；3）订单/需求；4）产品和过程设计；5）产品和过程验证确认；6）产品生产；7）交付；8）支付；9）保用/服务；10）售后过程/顾客反馈。4）ISO/TS 16949：2002更强调认证审核过程是一个增值的过程。IATF要求审核过程不仅要评价企业的质量管理体系是否符合ISO/TS 16949：2002技术规范的要求，同时要为企业识别改进的机会。这些改进机会将有利于企业提高产品质量，优化流程，降低成本，提高效率。因此审核过程更为严谨与细致。 收起阅读 »

2．改进生产活动　　仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。　　（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。列举生产准备程序的每一项要素或步骤；　　辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）　　尽可能变内在因素为外在因素；　　利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。　　（2）消除停机时间。全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。　　例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。　　预测性维修——利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。　　预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。　　立即维修——一当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。　　由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。　　（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。　　3．提高劳动利用率　　提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。　　提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。　　在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。　　间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。　　总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。 收起阅读 »

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。　　一、精益生产的产生与推广　　20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。　　1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。　　战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。　　丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。　　制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。2005年，日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计，去年全球生产的汽车中，有1/3是日本汽车。其中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。根据今年第一财季（3-6月）的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新高。而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒•克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！分析家们预计：丰田将很快成为全球头号汽车制造商。二、精益生产的特点　　（1）拉动式准时化生产　　以最终用户的需求为生产起点。　　强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。　　组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。　　生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。　　由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。　　（2）全面质量管理　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。　　生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。　　如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。　　对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。　　（3）团队工作法（Team work）　　每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。　　组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。　　团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。　　团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）　　团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。　　团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。　　（4）并行工程（Concurrent Engineering）　　在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。　　依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。　　三、精益生产的体系结构　　精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。　　精益生产体系结构图：　　这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。　　精益生产管理思想核心的分析　　精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。　　相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。　　拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。　　附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。　　综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。四、传统企业的精益之路　　消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以形象地表示为下图。　　1．改进生产流程　　精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。　　（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。　　（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。　（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：　　同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。　　平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Take time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Take time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。 收起阅读 »

“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(TPS)。朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者事后说：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是一汽历史上第三次开始学习丰田生产方式。1978年刚刚改革开放，一汽厂长刘守华就已经带队去日本丰田公司学习TPS,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久销声匿迹。1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”。接下来就是2002年，一汽甚至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。要想生产丰田汽车必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，它也由此成为一汽学习TPS的典型。但是内部人士表示：“我们学习丰田生产方式，还只是一个皮毛，三年入门也并没有那么容易。”2003年4月7日下午，朝仓正司又来到一汽，这次到的是生产卡车的解放公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，解放公司工业工程室副主任白宝伦说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？TPS我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习TPS只能是刮表面风。”TPS本质一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。”白宝伦这样解释学习TPS不能持久或者总是不能成功的原因。丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS。TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦说：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。基础缺损对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”在一汽，已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”民族性格1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的，丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊--现场管理人员能回答任何刁钻的问题。尽管如此，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。一汽丰田销售公司总经理董海洋认为，就是这些跨国巨头在TPS上还是逊丰田一筹。美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。他对《环球企业家》说：“你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。”汽车分析师张豫也认为，全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少。“我的那套管理方式在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？我们中国人是什么也没有，可以去学。”天津丰田技术中心是帮助丰田在华投资企业贯彻TPS的专门部门。根据他们的介绍，在天津一汽丰田，每一个洗手间里都贴有一张字条，标明节约一度电，多少多少钱，节约一点水，多少多少钱。甚至他们的会议室上面都贴有一张纸，把一周每天每个时段哪个部门开会都写得清楚。你开会的时段到了，那对不起，不能开了，必须换人，因为会议是有成本的。这事实上是要求每一名员工都要贯彻TPS。“如果一个公司只是几个老总在考虑降低成本与一个公司几千人都在考虑降低成本，哪个有效？”但是比较起来，中国人比西方人更难接受TPS。张豫说：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没有问题，但是你就是不做。你用完一个东西，每一次你都规规矩矩放回去不行吗？在日本，我是领导，说句话，哪怕是错的，你也会服从，咱们这儿不行。”曾经3次陪同丰田汽车在中国投资企业的经理人到日本去研究TPS的齐二石教授认为，中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每一个人都是质检员，他们是自检和互检。中国的企业文化和生活背景不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。“本来和他就有矛盾，你让他来检查我的，越检查矛盾越大，我就故意给你找茬。”在日本过马路，你要想不走斑马线过马路，想都不要想。日本街道上的车不会跟你一慢二看三通过。车很多，但是很少出事，每一个人都在按信号、按斑马线在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也会有红绿灯，大家按规矩走，很少出问题。然而在中国却不行。讲述这个经历的白宝伦说：“应该学习他们现地现物、一丝不苟的敬业精神；学习他们不找借口，把握现状的务实精神。”农业经济的思想大野耐一在《丰田生产方式》中写到：我们一贯的观念是如果没有相当数量的库存，思想上总觉得放心不下。难道这是农业民族的宿命吗？很久以来，我们的先辈种植稻米，以次为主要食物来源，而且储存起来，以防止自然灾害的发生。现代企业不是也被同样的思想所困扰吗？企业里不储备点原料、半成品和成品，企业家的心里就感到惶恐不安，总觉得在这个激烈竞争的社会中难于生存下去。我个人强调，现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。谈到这个方面，也许有些人感到吃惊，中国已经进入工业社会甚至有些地区已跨入知识经济层面，再谈农业经济思想的影响是否太不可思义。根据本人多年的咨询经历，发现中国的大部分地区的经济结构仍然是很落后的，尤其是员工的思想理念仍然是农业经济的思想，具体表现为心态封闭、做事粗放、看问题基于个人角度而不是组织层面。在日常工作中喜欢积压材料，被动的工作心态也正是农业经济思想的表现。目前中国企业的一些不合理现象很大程度上归因于这个方面。中国企业要实现突破面临很多困难和瓶径，本人认为在这些困难中员工思想理念的转变是首当其冲的，毫不夸张地说如何将员工的“农业思想”转变成“工业思想”，或者说如何将“农民”快速转变成“现代产业工人”是决定企业能否快速发展的关键因素. 收起阅读 »