关键词1：合格率    尽管质量工程师考试已经进行了5次，今年的考试可能是最让考生“高兴”的一次——这是五年来通过率最高的一次，总体合格率达到37.68%，其中，初级合格率为30.76%，中级合格率为40.90%，全国共有9295人获得人事部和国家质量监督检验检疫总局颁发的质量专业职业资格证书。    今年考试合格率高于全国平均合格率的省市分别有上海、江苏、福建、广西、北京、江西、湖南、安徽、广东、浙江、辽宁，合格率分别为53.45%、45.79%、45.61%、39.70%、39.37%、39.27%、39.19%、39.13%、39.03%、38.66%、37.78%。    记者发现，与美国质量工程师考试合格率50%相比，我国的质量工程师考试合格率依然较低，国家质检总局质量司有关人士认为，这一方面是因为我国质量人员对这种考题形式不熟悉，另一方面是因为大多数考生没有参加过系统的学习，知识老化。相信通过几年的考试和培训，我国质量人员的总体素质会有一个大的提高，考试通过率也会随之提高。    关键词2：硬性指标    11月，云南省质量技术监督局和云南省人事厅联合下发了《关于进一步作好质量专业职业资格制度实施工作的意见》。文件对企业在质量工程师人数上提出了硬性指标：比如年销售额在10亿元以上的企业或中国名牌产品生产企业应具有高级资格人员不少于5名，中级资格人员不少于10名；年销售额在10亿元以下1亿元以上的企业或云南名牌产品生产企业应具有高级资格人员不少于4名，中级资格人员不少于8名。文件还提出了云南在质量工程师方面的“十一五”计划———争取在5到10年内，全省所有企业及有关质量管理人员达到全部持证上岗。    国家质检总局质量司有关人士指出，云南省出台这样一个文件开了全国的先河，将对质量工程师考试起到很好的推动作用。 收起阅读 »

简介：

 

必须拥有 ASQ 注册质量审核员资格，并有 2 年在生物制药技术领域内质量审核员的工作经验。这两年的经验可以包括在

CQA 考试中要求的 8 年工作经验内。

 

考试：

 

申请人必须通过笔试，测试其对知识大纲(BOK)的理解和掌握。考试时间为 4 个小时， 1 部分， 100 道选择题，只有英

语试卷。

 

费用：

 












会员价格

非会员价格


认证考试费用

￥ 2100

￥ 3600


补考费用 收起阅读 »

简介：

 

注册质量审核员是指了解审核标准和原理，掌握审核技能，包括检查、提问、评价和结果报告，从而决定质量系统的适宜性

和缺陷性的专业人员。注册质量审核员分析一个质量系统的所有要素，判断其与行业管理标准、质量评估及控制系统的符合

程度。

 

对注册质量审核员的最低要求：

 

•  必须具有以专业、道德、客观的态度运用和解释可应用的标准 / 要求来展开各种审核工作的知识和能力，并谙知其中所

蕴含的法律和财务上的后果。

•  必须能在特定范围内有效地策划、开发、传达和执行一项审核工作，包括资源分配，为审核而组织必要的会议，使用适

当的审核技巧。

•  必须能够核实、证明和传达审核结果，制定审核报告，以及评估修改后 / 后继工作的有效性。

•  必须具备人际技能去解决矛盾，进行会面以及做有效的讲解。

•  必须能够参与、领导以及帮助团队。必须谙知质量标准如何影响商务进程以及能够解释将审核与组织结合在一起的重要

性。

会员价格

非会员价格 收起阅读 »

简介：

 

注册软件质量工程师是指充分理解软件质量的发展和实施，对于软件的检验、测试、验证可以实现软件的开发和维护步骤及

方法的专业人员。

 

对注册软件质量工程师的最低要求：

 

•  对质量哲学原理、方法、工具、标准、组织和团队的动态、人际关系和职业道德具备基本的了解。

•  基本了解软件质量管理原理、具备开发和实施软件质量项目的综合知识，包括：跟踪、反析、报告、问题解决和培训。

•  必须理解并能实施软件开发和维护进程及方法、量化与实施软件开发相关的基本问题和风险、评估、支持并执行进程和

技术的变化。

•  具备对项目管理原理和技术的基本了解，因为他们关系到软件项目的计划、实施和跟踪。

•  知道如何选择、定义、应用软件衡量、公制和分析技术。基本了解衡量理论、技术以及知道如何传递结果。

•  完全理解软件的检查、测试、复查以及确认。包括软件和软件产品初期缺陷发现和清除、测试(例如：类型、水平、战

略、工具和分类)以及复查和确认的方法和技能。

•  基本理解如何及什么时候进行软件审核，包括：审核计划、方法、类型、分析、报告结果及后继工作。 收起阅读 »

1985年，著名国际管理专家丹尼尔•T•琼斯(Daniel T.Jones)组织了50多位专家用了5年时间对17个国家的90家汽车制造企业进行了分析比较后，发表了著名的报告——“改变世界的机器”(The Machine That Changed The World)。在该报告中专家们仔细分析了丰田公司的运作模式，专家们发现丰田公司虽然没有什么惊人之举，但在世界各个市场都占有一席之地，而且丰田公司的利润比通用和福特两家汽车公司之和还高出两倍多，其拥有的交易所证券总价值高于通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的总值。专家们对丰田的成功运营模式进行了总结分析后，发现丰田的运作模式与美国汽车企业有很大的不同，也正是这种特殊的模式造就了丰田在汽车业的王者地位，并认为这种模式是制造工业的又一次革命，这种模式就是备受推崇的“精益生产”(Lean Production)模式，“精益生产”模式的运用成就了丰田的强大实力，也成就了日本经济的迅速崛起。　68896909?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?68896909142871350?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?142871350　　精益生产模式经过国内外诸多企业的运用和发展，在注入了现代市场营销的理念后，逐步形成了一种更为优化的企业营销模式——精益化营销经营。所谓“精益化营销经营”即是指企业要确立战略性营销思维，基于企业价值链对营销资源进行有效的整合、集约与经营，摒弃追求短期销量增长的营销模式，以提升营销的价值为核心，走营销的集约化成长模式，追求市场份额规模、市场份额质量、企业效益的同步增长，从而建立起企业长期的战略性盈利基础。1082139515?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1082139515594426330?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?594426330　　精益化营销经营最重要的特点就是追求营销资源的合理配置，同时致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要利润。如何提高珠宝业的营销效率与效益？如何向营销要长期的战略性利润？这些都是珠宝企业现在需要迫切解决的重大难题，本文即以品牌价值达69.63亿元、唯一跻身于“2004中国500最具价值品牌”前200位的珠宝品牌(排名第66位)——周大福珠宝为典型案例，通过对观其70多年来的经营历程来分析珠宝业精益化营销经营的全方位策略。　　1147236487?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11472364871741121612?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1741121612　　市场细分与目标顾客　　497755846?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?4977558461060739457?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1060739457　　精益化营销经营的两个特点体现在“精”和“益”两个字上，“精”即是要求企业对营销资源进行合理配置，针对不同类型的顾客使用不同的营销资源和策略，满足不同类型顾客的不同需求，使顾客购买适合自己的产品，从而获得更大的市场占有率和企业利润，即获得“益”——长期的战略性盈利基础。891691330?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?89169133019944735?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19944735　　企业要满足不同类型顾客的需求，首先就要对顾客进行分类即市场细分。市场细分的具体作法是：930529070?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?930529070409852427?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?409852427　　了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集也要注重，通过数据挖掘和客户行为研究，对客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征，并找到不同的目标顾客。1666264759?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?166626475973702120?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?73702120　　目标顾客即是从大众市场中细分出来的产物，是由一群在某些方面极为相似的消费者组成的顾客群。629886771?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6298867711907970783?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1907970783　　著名营销专家菲利普•科特勒用“策略营销的4P”来阐述了市场细分和发现目标顾客的过程：1745261356?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1745261356878037536?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?878037536　　第一个是Probing:可译为“探查”，即针对选定的市场进行调查，从而知道市场里有些什么顾客或潜在顾客，而且要尽量详细去了解他们需要什么样的特征的产品。708472753?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7084727531269974098?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1269974098　　第二个是Partitioning:一般称为“分割化”或“细分化”，即在探查完毕后将顾客进行分类，形成不同的目标市场。1111698370?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11116983701665244909?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1665244909　　第三个是Prioritizing：可译为先后排序，即根据企业自身的资源区分不同目标市场的类型和重要程度的次序。有些目标市场是利润或获利潜力巨大的，在资源足够的情况下，我们就必须全力抓住这个目标市场；有些市场虽然是获利潜力很大，但是如果我们的资源不够，企业就可以把这个目标市场作为未来的发展计划；有些市场的获利甚少或无潜力可挖，企业就应该转移重心，减少对这个目标市场的投入或完全舍弃这个市场。通过这种先后排序，企业就做到了对营销资源的合理配置。761898816?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?761898816630992104?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?630992104　　第四个是Positioning:一般我们称为市场定位，即在不同的目标市场中确定我们的产品想要占有的地位。在有的目标市场可能是领导者，在另外的目标市场也可能是追随者。1524023139?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15240231391745227561?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1745227561　　周大福的市场细分和目标顾客策略可谓在其企业初创期已经开始，周大福的董事长郑裕彤先生早期在做周大福店员的时候就经常到澳门码头说服有实力的客人到店购买或兑换黄金。在《鲨胆大亨——郑裕彤传》一书中是这样描述郑先生当时这一举措的：“他学会了观察人，凭一种直觉，便知哪类船客急需将金银兑换成‘散纸’(当地通行的纸币)使用，但他却说不上一个‘道道’来。郑裕彤‘逮’住的船客，八九不离十需要兑换，他又八九不离十将‘逮’准的船客‘逮’回周大福”。这段描写，说明郑先生当时已经非常善于凭经验和眼光发现和细分目标顾客。506175241?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5061752411784532960?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1784532960　　在接下来的改革开放初期，由于受到当时中国大陆黄金经营政策的限制，周大福不能直接在内地市场大面积地售卖珠宝。这时的周大福选择了立足于香港珠宝市场，以大陆来香港的游客为目标市场的营销策略。具体的做法是与香港旅游部门挂钩，周大福门店成为香港定点的旅游购物景点，不仅带动了产品的销售，而且提升了“周大福珠宝”在内地客人心目中的品牌形象和知名度。这一营销策略至今还为香港珠宝业和其他行业津津乐道和延续使用。544802609?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?544802609739465125?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?739465125　　近年来，周大福对目标市场细分的策略更为成熟，从其最近推出的部分款式就能明显看出其市场细分策略的精细和独到之处：1652725695?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?165272569568806013?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?68806013　　绝配组合系列——该套配可以随意变换不同戴法，满足女性求变的消费心理。2032940505?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2032940505800056613?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?800056613　　绝泽珍珠系列——将颗颗富有水的灵性与生命力的珍珠置于流畅、唯美的线条之中，增添了女性的清新风格，定位为热爱自然、追求意境的女性之首选。2074937657?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2074937657479226948?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?479226948　　绝色红蓝宝系列——将性感魅惑、甜蜜动人与浪漫鲜明、前卫个性的元素完美结合，将女性妩媚动人的气质演绎到极致，定位为摩登女郎心中的至爱。　699893485?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?699893485918697375?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?918697375　　2001年首先在香港推出CTF.2(周大福年青新一代)更是说明了周大福目标市场细分策略的炉火纯青：1091255460?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10912554601301372454?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1301372454　　CTF.2是由周大福延伸出来的第二品牌，产品新潮、流行，价格从50元到5000元不等，针对的是最年轻新一代的消费群；随着年龄增长，这些在年轻时形成品牌忠诚度的顾客又将成为是周大福的另一类型的目标顾客。由此可见，这一目标顾客细分策略可谓一举多得。1126230830?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1126230830 收起阅读 »

当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；当你准备对流程进行优化时，哪一个是攻守兼备的利器组合？—— 作者按2137952120?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21379521201166859761?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1166859761相福军 王玉荣1032241186?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1032241186543919643?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?543919643问题的提出1094308991?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1094308991231003895?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?231003895当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？792737420?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?792737420998966127?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?998966127选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思：1903791792?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19037917921416636104?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1416636104精益和六西格玛的区别是什么？1244544931?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1244544931何时应用精益生产？何时应用六西格玛？38878067?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?38878067为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？893568094?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?89356809473517478?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?73517478多角度分析明确差异149581111?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?149581111ü 对管理水平的要求263704083?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?263704083ü 思想范畴851935257?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?851935257ü 解决问题的出发点1479119779?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1479119779ü 对财务效果的认识1692922515?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1692922515ü 统计知识的应用1129227332?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1129227332ü 波动处理原则268251869?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2682518691596930715?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1596930715多方位比较作出选择1080583355?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1080583355ü 需求变化情况1928601004?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1928601004ü 品种多少641263806?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?641263806ü 批量大小588304489?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?58830448970234991?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?70234991求同存异进行融合624738176?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?624738176ü 需要高层管理者的支持和授权1553913274?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1553913274ü 属于持续改进的管理方法1038701699?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1038701699ü 强调降低成本，提高效率，减少浪费1606417620?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1606417620ü 采用团队的方式实施改善1745647149?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1745647149ü 具有显著的财务效果919334413?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9193344131815226853?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1815226853954474323?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?954474323精益和六西格玛的不同体现在多个方面1092083996?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1092083996279013696?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?279013696分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。104265623?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?104265623精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。657137249?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6571372491941885633?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1941885633其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。1774210387?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17742103871250129029?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1250129029而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。1043463613?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10434636131682932438?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1682932438六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。1503397165?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15033971651404649181?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1404649181六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。884899826?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?884899826从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同， 尽管二者都是围绕流程改进提升，但很明显精益追求的是速度，而六西格玛追求的是质量。除此之外，二者还在下列许多方面存在差异。363415771?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3634157711992384847?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19923848471、对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，因此它适合于各行各业不同水准的企业。1830731220?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18307312201649417394?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16494173942、思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。1896573908?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1896573908675202516?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6752025163、解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。515382870?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?515382870303225461?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3032254614、对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划；六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。552834986?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?552834986766596036?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7665960365、统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。1978022137?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?197802213739305356?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?393053566、 对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力在消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了。2132981070?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2132981070588071774?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?588071774787787462?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?787787462选择精益还是六西格玛需要从多方面进行比较1050624077?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1050624077905106595?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?905106595根据上述对精益和六西格玛差异的分析，我们可以很自然地得出这样地结论，那就是对二者地选择要从不同的方面进行比较，根绝我们流程改进的目的和我们企业所处行业的不同在选择时有所侧重。686840909?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?686840909250552986?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?250552986从对流程绩效指标的影响来讲，如果我们追求的是质量的提升，很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器；反之，如果我们希望提高流程的速度，那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题，他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省，常常只是减少缺陷的一个副产品，是由于解决了一般性的问题而节省的。816478867?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8164788671777746850?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1777746850从行业或企业的特点来说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业，由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。529480437?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?529480437774742664?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?774742664而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题，从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。2090841282?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?20908412821176309388?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11763093881439080529?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1439080529精益还是六西格玛，不是非此即彼的选择193576835?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?19357683543749689?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?43749689尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择，但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？912256806?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?912256806820056601?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?820056601ü 精益不能使用统计的方法来管理流程，难以带来质量上的明显改善1724433873?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1724433873ü 六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入2080577928?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2080577928154010486?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?154010486是否可以同时选择两种方法，答案时可以的，而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。2127684761?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2127684761对比二者的特点，我们发现他们虽然有很多差异，但也有不少共同点：1604563362?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16045633621083441233?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1083441233ü 需要高层管理者的支持和授权才能保证成功565531710?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?565531710ü 属于持续改进的管理方法64925387?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?64925387ü 强调降低成本，提高效率，减少浪费。267488070?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?267488070ü 采用团队的方式实施改善828692023?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?828692023ü 具有显著的财务效果1733150437?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1733150437455822658?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?455822658我们可以发展二者的共同点广泛地存在于目的和成功要素等诸多方面，因此在互相融合方面存在重要的成功基础；在流程改进的过程中综合利用两种方法，才能大幅提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。1779762516?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17797625161988174377?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1988174377那么如何在一个企业中同时实施精益和六西格玛两种质量改进方法并确保取得成功呢？根据一些企业的成功经验，我们认为要取得精益和六西格玛流程改经的成功，一个很好的方法就是要将精益六西格玛制度化，这包括认同和支持、嵌入和编码两个大方面。2115926806?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21159268061625024748?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1625024748认同和支持1160133221?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1160133221认同，高层管理团队必须愿意注入必要的投资，并且有足够强的决心在全公司范围内进行普及。1367749354?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1367749354502827109?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?502827109支持，有坚强的信念，坚信我们那的工作一定会取得回报，并给予坚定不移的支持。332090861?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?332090861898988692?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?898988692嵌入和编码1803202630?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1803202630嵌入，将精益和六西格玛思想嵌入到公司的一切活动中，公司必须围绕这一理念来开展一些业务。1594956639?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15949566391839182508?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1839182508编码，逐步固化成人们自然的思想和行为，让它们成为企业思考和行动模式的DNA。 605908192?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?605908192 收起阅读 »

JIT产生的背景    在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

    日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
    JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
    JIT的基本思想    适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
    从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：——实行生产同步化；——提高生产系统灵活性；——减少不合理生产过程；——推行标准化作业；——追求产品零缺陷；——保持库存最优化；——推行人本管理。
    JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。--准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
    JIT不等于板管理    看板管理在适时生产中占有核心的地位。缺少了看板的适时生产无法正常运转，也谈不上适时管理了。
    在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
    看板的主要功能包括以下几个方面：
——传递生产和运送指令    JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板实现。即后道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序发出了生产指令。
——调节生产均衡    由于生产是不可能100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。
——改善机能    过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以立即采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。
    “没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先顺序能够一目了然。并且通过观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。
     看板方式作为一种生产管理方式，非常独特，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点之一，但JIT生产方式不等同于看板方式。
    JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。如果错误地认为JIT生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。
    如何运行JIT    有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：——适时适量生产    即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。
    首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。
    其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。
    再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。
——弹性配置作业人员    劳动费用是成本的一个组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面手”。
——质量管理贯穿其中    JIT生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：
    纠正措施。生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
    预防措施。安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。
    通常的质量管理方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的频次，无形中成本增加。JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并进行分析改进。久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程质量就也逐渐增强。
    JIT是长期行为    1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生产零件总数的43%。不久该方法在其他一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业更是结合自身情况创造性地应用了JIT生产方式，成效显著。
    实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病，即它们不能有效地将JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的理解和运用：
——JIT贵在坚持    推行JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行为，要求全员参与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。
——贯穿JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善    这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。
——质量管理是企业整体的一个有机组成部分    传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部门因此难以真正融入整个产品生产过程。
    以质量管理为基础的JIT生产方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生产满足需求的多样性，使企业在竞争中立于不败之地。836194915?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?836194915 收起阅读 »

  5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。　　5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：　　1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）　　2、遵守规定的习惯　　3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯　　4、文明礼貌的习惯

　　☆整理：　　◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的　　　　　◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；　　◇不必要的东西要尽快处理掉。　　目的：　　●腾出空间，空间活用　　●防止误用、误送　　●塑造清爽的工作场所　　生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。　　生产现场摆放不要的物品是一种浪费：　　·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。　　·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。　　·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。　　·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 　　注意点：　　要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。　　实施要领：　　⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的　　⑵、制定「要」和「不要」的判别基准　　⑶、将不要物品清除出工作场所　　⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置　　⑸、制订废弃物处理方法　　⑹、每日自我检查
　　☆整顿：　　◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。　　◇明确数量，并进行有效地标识。　　目的：　　●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境　　●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品　　注意点：　　这是提高效率的基础。　　实施要领：　　⑴、前一步骤整理的工作要落实　　⑵、流程布置,确定放置场所　　⑶、规定放置方法、明确数量　　⑷、划线定位　　⑸、场所、物品标识 　　整顿的"3要素"：场所、方法、标识　　放置场所 · 物品的放置场所原则上要100%设定　　· 物品的保管要 定点、定容、定量　　· 生产线附近只能放真正需要的物品　　放置方法 · 易取　　· 不超出所规定的范围　　· 在放置方法上多下工夫　　标识方法 · 放置场所和物品原则上一对一表示　　· 现物的表示和放置场所的表示 　　· 某些表示方法全公司要统一　　· 在表示方法上多下工夫
　　整顿的"3定"原则：定点、定容、定量　　定点：放在哪里合适　　定容：用什么容器、颜色　　定量：规定合适的数量
　　☆清扫:　　◇将工作场所清扫干净。　　◇保持工作场所干净、亮丽的环境。　　目的：　　●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 　　●稳定品质　　●减少工业伤害　　注意点：　　责任化、制度化。　　实施要领：　　⑴、建立清扫责任区(室内、外)　　⑵、执行例行扫除，清理脏污　　⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离　　⑷、建立清扫基准,作为规范
　　☆清洁：　　◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。　　目的：　　● 维持上面3S的成果　　注意点：　　制度化，定期检查。
　　实施要领：　　⑴、落实前面3S工作　　(2)、制订考评方法　　(3)、制订奖惩制度，加强执行　　(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视 ☆素养：　　通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。　　目的：　　● 培养具有好习惯、遵守规则的员工　　● 提高员工文明礼貌水准　　●营造团体精神　　注意点：　　长期坚持，才能养成良好的习惯。
　　实施要领：　　⑴、制订服装、仪容、识别证标准　　⑵、制订共同遵守的有关规则、规定　　⑶、制订礼仪守则　　⑷、教育训练（新进人员强化5S教育、实践　　⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）■ 5S的推行步骤
　　掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。 　　　5S活动推行的步骤（11-STEP）　　步骤1：成立推行组织　　1．推行委员会及推行办公室成立　　2．组织职掌确定　　3．委员的主要工作　　4．编组及责任区划分　　建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。　　步骤2:拟定推行方针及目标　　方针制定：　　推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则　　例一：推行5S管理、塑中集一流形象　　例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象　　例三：于细微之处着手，塑造公司新形象　　例四：规范现场·现物、提升人的品质　　方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。　　目标制定:　　先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查　　例一：第4个月各部门考核90分以上　　例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备　　目标的制定也要同企业的具体情况相结合。　　步骤3:拟定工作计划及实施方法 　　1． 拟定日程计划做为推行及控制之依据　　2．收集资料及借鉴他厂做法　　3．制定5S活动实施办法　　4．制定要与不要的物品区分方法　　5．制定5S活动评比的方法　　6．制定5S活动奖惩办法　　7．其他相关规定（5S时间等）　　大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。　　步骤4:教育　　1． 每个部门对全员进行教育　　·5S的内容及目的　　·5S的实施方法　　·5S的评比方法　　2． 新进员工的5S训练　　教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。　　步骤5:活动前的宣传造势　　5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果　　1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）　　2．海报、内部报刊宣传　　3．宣传栏　　步骤6: 实施　　1．前期作业准备　　·方法说明会　　·道具准备　　2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） 　　3．建立地面划线及物品标识标准　　4．"3定"、"3要素"展开　　5．定点摄影　　6．做成"5S日常确认表"及实施　　7．红牌作战　　步骤7:活动评比办法确定　　1． 加权系数:　　困难系数、人数系数、面积系数、教养系数　　2． 考核评分法　　步骤8:查核　　1．现场查核　　2．5S问题点质疑、解答　　3． 举办各种活动及比赛（如征文活动等）　　步骤9:评比及奖惩　　1． 依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。　　步骤10:检讨与修正　　各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。1835722043?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1835722043 收起阅读 »

编者按：“精益生产”是生产制造业内的时髦词汇，但印刷企业对此似乎还十分陌生，今天，就让我们一起走进精益生产，揭开它的神秘面纱。
　　精益生产是一种装配线制造方法，它最初是为丰田的汽车制造而开发的，亦称丰田生产系统。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。
　　而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。
　　在最近二十年来，很多丰田汽车公司以外的人们都提高了对精益生产的重视程度。各个部门，各个公司和各个行业理都掀起了学习和接受这种理念的热潮。如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。
　　妨碍顶级管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标。
　　在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六标准差（six sigma，这一种根据数据统计学的解析，来降低产品缺陷率的质量管理方法）这个概念之间的组合。目前，很多公司都在以不同的商标将这种组合推销给企业客户。
　　但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。它们两个的组合就像是汽车与单轮脚踏车的联姻，这两者之间的共同点就是运输功能和人工操作性。但是无乱如何，汽车与脚踏车在设计，功能，以及对用户和环境的影响等方面都有着截然不同的特点。
　　为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。
　　毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。
　　我们必须要想一想什么是一个理论，以及为什么说理论对企业的战略和日常管理是至关重要的。一个理论就是一个基本的、不能随意改变的原则，它能对决策过程和人们的日常活动起到管理和支配作用。
　　精益生产具有两个突出的原则，那就是“不断改进”和“尊重他人”。如果在实施精益生产的过程中没有贯彻“尊重他人”的原则，那就意味着管理人员允许给那些曾经为公司生产力的提高做出过贡献的员工放假，让他们尽情休息，而不考虑其它员工的感受，或者用网络反向拍卖等手段来压榨供应商。让为公司持续改进做出过贡献的员工享受特殊待遇（休假）是很多领导者对精益生产系统所产生的一种误解——而且这与“准重他人”的原则是背道而驰的。真正能在生产实践中严格遵守“尊重他人”原则的领导者是不会做出这样的事情的。
　　最大的难题是市场——也就是那也想要购买精益生产培训服务的高级管理人员——所需要的工具。在多数情况下，企业客户需要工具，而且很多精益生产咨询公司都愿意为他们提供这些工具。但是几年以后，企业的高级管理者都会纳闷，为什么这些工具或项目达不到理想的效果。这是因为只有工具是远远不够的。他们必须使用与管理原则相一致的管理系统和领导方式。高级管理者认为自己在工作或企业学校中所学到的管理系统是最好的管理方式，而且这个系统能通过添加新工具而使企业的状况得到明显地改善。
　　在没有理解问题的本质时，这种企业教育的模式就会在实践中表现出自己的致命弱点——在这种情况下，人们需要的就是精益生产管理系统。
　　打个比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑师设计它的结构，做出图纸，找承包商来管理施工，并找拥有合适工具的专业技术人员来进行施工。如果把精益生产看作是一种工具，那么人们就会忽略掉建筑师（例如：顶级管理人员）和承包商（例如：中层管理人员）的重要性——和它们的需要——而只会注意到施工人员的存在和他们的贡献——例如普通员工等。
　　要想成立一个精益生产公司，你需要建筑师，承包商和普通员工在日常工作中进行密切合作。如果一个人想要获得成功，就必须要遵守这些原则。普通员工并不能完成所有的工作，但是他们所做的工作都是在别人的要求下完成的。
　　把精益生产看作是一种工具正是很多高级管理者没有直接参与到很多企业活动中的原因，例如：政策制定，持续改进，视觉控制的创建和根本原因分析等等。如果将建立一个精益生产公司的任务简单地分配给只会使用工具的普通员工，那么就会使企业的工作失去重点，并且离企业的战略目标越来越远。为了避免出现这种状况，人们需要制定出企业发展的蓝图，并确定每天的工作重点，以便于早日把虚幻的蓝图变为现实。
　　但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有重点，你也永远都不可能实现真正的精益生产。
　　很多成为财富杂志500强的企业都在实施精益生产和六标准差，或许是单独使用，或许是配合起来使用，但无论如何，人们在这些企业里都能找到这两个概念的身影。这些公司——和非营利性组织，例如政府部门和医院的顶级领导者都应该很好地去了解精益生产和六标准差之间的巨大差异。这能让他们避免陷入使人迷惑的误会中，并使他们找到正确的努力方向，为终端客户创造更多的价值，同时也为自己赢得更强的竞争能力。人们对于精益生产的另外一个误解就是：采用精益生产系统的唯一目的就是为了赚钱。这是一种非常贪婪和自私的想法，这完全违背了其“持续改进”和“尊重他人”的基本原则。赚钱是成功实施精益生产管理系统所产生的积极影响之一，但这不应该成为人们唯一的目标。
　　这样说来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单—— 也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。丰田公司倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。
　　实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。
　　管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。
　　高级管理者经常告诉我他们有多么关系公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。1418398942?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1418398942 收起阅读 »

不少做品质工作的，谈到产品品质的管控就会提到CPK/CA/CP,好象是CPK就是品质的代名词:CPK值越好产品的品质就越佳,真的是这样吗?请各位发表高论!
CPK:制程综合能力指数,是针对产品的规格而言,在规格制定准确,制程稳定的状况下,谈CPK才有它切实的意义,否则还是要将重点放在修订规格,制程改善,原料控制,人员训练上面.衡量品质优异的要素:品质(成本/安全) 交期 服务  细分:1、 物性要素     外观特性：大小、长度、重量、厚度     力学特性：速度、强度、脆性     物性：通风性、保湿性、耐热性、伸缩性     光学特性：透明度、遮光性、夜光性     音响特性：音色、遮音性、音响出力比     情报特性：情报量、正确度     化学特性：绝缘性、电导性、诱电性2、 机能要素     效率：能量效率、操作容易度、自动化     安全性：无害性、愚巧法设计     机能的多样性：多性能     携带的难易：携带性、放置性     使用者的范围：偏向一般人、偏向专家3、 人间的要素     意象：高级品、知名度     习惯：传统、新制品     稀少性：特定品、转入品、天然品     官能的品质：加工、手感、味、居住性     充实感：知识的充实感、情结的充实感     过剩品质的意念：服务、独特之样品4、 时间的要素     耐环境性：耐寒性、耐温性、耐尘性     耐久、保存性：耐用年数、故障年率、修理容易性、废弃容易性5、 经济的要素     有利性：廉价性、维持费低、附赠品6、 生产的要素     作业性：工时数少、手操作少、不需特殊技能、作业标准的弹性     原材料：品质的弹性、库存容易     收率：收率大、手操作容易、其他品种转化容易7、 市场的要素     适时性：流行、季节     品种的多样性：广泛之选择     购入决定的时机：各自基准的选择、第三者的检定、意见领导者之决定     寿命期：寿命的长短CPK只是品质的一个单项,就产品而言外观、包装方式、也是衡量品质的要素，所以CPK不能代表产品的品质! 欢迎各位发言，说说自己的体会！ 收起阅读 »

实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段，二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。
分析阶段的主要目的在于：
一、使过程处于统计稳态，
二、使过程能力足够。
分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，作成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。
监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。
在工厂的实际应用中，对于每个控制项目，都必须经过以上两个阶段，并且在必要时会重复进行这样从分析到监控的过程 收起阅读 »

SPC是美国贝尔实验室休哈特博士在20世纪二、三十年代所创立的理论，它能科学地区分出生产过程中产品质量的偶然波动与异常波动，从而对生产过程的异常及时告警，以便采取措施，消除异常，恢复过程的稳定。
SPCD是Statistical Process Control and Diagnosis的简称，即统计过程控制与诊断, 它是SPC发展的第二阶段。SPC虽能对过程的异常进行告警，但它并不能分辨出是什么异常，发生于何处，即不能进行诊断，1982年我国首创两种质量诊断理论，突破了休哈特质量控制理论，开辟了统计质量诊断的新方向。此后，我国质量专家又提出了多元逐步诊断理论和两种质量多元诊断理论，解决了多工序、多指标系统的质量控制与诊断问题。
SPCDA是Statistical Process Control , Diagnosis and Adjustment的简称，即统计过程控制、诊断与调整,它能控制产品质量、发现异常并诊断导致异常的原因、自动进行调整，是SPC发展的第三个阶段，目前尚无实用性成果。 收起阅读 »

序:此文源于此贴: http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=9637
某公司QA工程师Vitia先生今天收到海外一个客户的电话，内容如下："Vitia,今天整理你们资料的时候，发现一个很严重的事情，你们6月份提供的产品，6月17日，某项特性均值6.8，6月18日，相同特性均值在4.7。请贵公司注意一下。"VIA收到这个投诉后，把这一信息反馈给他主管的时候，他的主管很疑惑的说"很好啊，他们要求是2min，我们达到最差都到了4.7，简直无理取闹嘛"
另外一个工程师W也发表了他的看法:"如果SPEC是2MIN,而实际达到4.7~6，那么有必要进行SPC控制吗？我认为控制的意义不大，除非提高SPEC。另外也要考虑一下控制的成本。"
Vitia对主管的回答和M工程师的回答都不太满意， 觉的主管的回答太不负责了，M工程师的看法有些道理，但又好像有些问题在里面。就此他请教了企业内部的H咨询师. Vitia对H咨询师讲完这个故事后说:" 我认为这个老外的精神可佳，他的品质意识比我们强. 另外，是不是我们对产品品质不应该仅仅停留在SPEC上面? 我们应怎样做?"H咨询师认真的与Vitia探讨这个问题:" 1，首先来说，老外的精神确实值的我们学习，他的精神可贵之处在于他的负责的态度，及时反馈异常信息提醒供方改善。2,老外并不是品质意识比我们强，而是他们的对数据的认识比我们更深刻。特性均值从6.8变成4.7意味着异常的出现，并不是无理取闹.
Vitia又问道:"但我们主管认为SPEC是2min，现在是4.7，我们的特性均值远远好于SPEC, 产品是满足客户需求的啊"H咨询师回答说:"没错，产品是目前满足客户需求的，从表面上看起来也远远大于SPEC，好像没有理由需要进行改善分析. 为什么会导致这样的误解?
我们现在从两个方面来看:"1,我们对数据不理解. 知道SPC控制图吧? SPC的控制界线是根据历史数据计算出来的，打个比方，如果历史数据计算出我们的产品特性均值为6.8,然后会根据3sigma计算出控制界线.这个控制界线与SPEC是无关的，这在SPC的应用中很重要 特性均值由6.8变为4.7有2.1的波动，从经验来看是危险的，可能有异常已经发生,如果不及时发现和处理异常，产品就有可能会超出规格.
2,我们对数据处理方法不恰当。为什么现在我们不能更直观的来判定这是否危险? 这与数据的处理方法有关，如果只用普通的记录表方法是不能直观的体现出数据的波动是否正常，只能靠一些简单方法或经验来判.,对这些数据更好的方法是用SPC控制图来记录他们.如果我们用SPC来记录这些数据，计算出它的控制界线，我们就很容易的判定这个4.7数据是否超出控制界线或违反判定原则,对数据的判定更准确更科学。W工程师认为目标的质量水准远远大于规格，应用SPC控制图没有必要，这种观点是错误的。SPC对于这种有足够的工序能力的工序的控制是非常有效的，相反当工序能力不足时(Cpk<1)应用SPC控制图起不到什么效果。另外如果我们自已建立了SPC体系，就不用等到客户来反馈异常的数据信息，自已就可以及早发现异常问题，并进行改善了。"
Vitia说："我对SPC也早有了解，但我还有一个问题，如果我们的产品特性一直很好，我们为什么不直接免检?这样可以节约检验成本."
H咨询师答道:"你这个问题提的很好，对过程的控制并不是用SPC就好，如果产品的特性足够好，我们是可以免检的,但这是对产品的品质已经非常了解的情况下做出的决定。通常情况下我们应用SPC进行控制，根据我们的SPC控制图的记录,如果我们的产品特性长期都比较稳定，我们可以渐渐的减少抽样的频率,以节约成本，最终可以考虑免检。这项决策一定要建立在对过去的长期的监控数据记录上. 并且每隔一定的时间要重新研究一下过程的能力表现（比如二个月）以验证过程是否保持稳定，如果发现过程能力有下降趋势就得及时找出原因，采取措施"
Vitia与H咨询师愉快的交流了看法，最后认为有必要在公司里进一步推行SPC和统计技术. 收起阅读 »

HACCP是可广泛应用于简单和复杂操作的一种强有力的体系。它被用来保证食品的所有阶段的商品安全。生产者在实施HACCP时，他们不仅必须检查其产品和生产方法。还必须将HACCP应用于原材料的供应，直到成品储存，还必须考虑发售环节，直到包括消费终点在内。      HACCP体系可同样应用于新产品或现在产品。引入HACCP将其应用于新产品、新生产方法或部分工艺都是很方便的。      由于HACCP概念的普遍原则，是使人、财、物力用于最需要和最有用的地方。这一思想使HACCP在通常是缺乏人、财、物力的许多发展中国家成为极理想的工具。促使      目前，在许多行业，HACCP都被采用，比如水产品、禽肉类、罐头、速冻蔬菜、果蔬汁、化妆品、餐饮业等行业中。 收起阅读 »

传统质量控制方法的不足检验时发现食品的缺陷，并不能完全正确说明食品的质量，其准确度较低。为了确认食品安全性而采取检验措施消耗了大量的检验成本；传统的检验方法是事后解决型；对生产出的食品采取抽样检验来反映食品质量是不全面的，事实上，食品质量的缺陷已经形成了。 消费者对食品质量和卫生的关注。社会的进步，工业的发展，新工艺的采用，给食品带来了许多不安全的因素，为了保护自身的健康，消费者提出了更为严格的要求。 收起阅读 »

ISO14000系列国际标准是国际标准化组织（ISO）汇集全球环境管理及标准化方面的专家，在总结全世界环境管理科学经验基础上制定并正式发布的一套环境管理的国际标准，涉及到环境管理体系、环境审核、环境标志、生命周期评价等国际环境领域内的诸多焦点问题。旨在指导各类组织（企业、公司）取得和表现正确的环境行为。ISO该14000系列标准共预留100个标准号。该系列标准共分七个系列，其标准号从14001至14100，共100个标准号，统称为ISO14000系列标准。
　




ISO14000系列标准 标准号分配表

　
名  称
标 准 号

SC1
环境管理体系（EMS）
14001—14009

SC2
环境审核（EA）
14010—14019

SC3
环境标志（EL）
14020—14029

SC4
环境行为评价（EPE）
14030—14039

SC5
生命周期评估（LCA）
14040—14049

SC6
术语和定义（T&D）
14050—14059

WG1
产品标准中的环境指标
14060

　
备用
14061—14100
  ISO14000系列标准是顺应国际环境保护的发展，依据国际经济贸易发展的需要而制定的。目前正式颁布的有ISO14001、ISO14004、ISO14010、ISO14011、ISO14012、ISO14040等5个标准，其中ISO14001是系列标准的核心标准，也是唯一可用于第三方认证的标准。该标准已经在全球获得了普遍的认同，ISO14000系列标准突出了"全面管理、预防污染、持续改进"的思想，作为ISO14000系列标准中最重要也是最基础的一项标准，ISO14001《环境管理体系-规范及使用指南》站在政府、社会、采购方的角度对组织的环境管理体系（环境管理制度）提出了共同的要求，以有效地预防与控制污染并提高资源与能源的利用效率。ISO14001是组织建立与实施环境管理体系和开展认证的依据。  ISO14001标准由环境方针、策划、实施与运行、检查和纠正、管理评审等5个部分的17个要素构成。各要素之间有机结合，紧密联系，形成PDCA循环的管理体系，并确保组织的环境行为持续改进。ISO14000系列标准在世界各国开始了如火如荼的认证推广过程。目前，全世界已经有11000余家公司或企业获得了ISO14001标准认证证书，我国也有100余家企业获得了证书。  随着环境保护立法的日益严峻以及消费者环境意识的逐渐兴起，为了获得更好的经营环境，任何企业的管理者都会试图避免企业发生由于违反了环境保护法律法规和有关标准，而支付罚款和更多排污费的情况，企业也必须去适应市场的绿色潮流。在这种情况下，优秀的企业管理者不会仅仅满足于"事后管理"的旧有模式，而会选择积极主动的措施来改进企业的经营管理。  ISO14000环境管理认证被称为国际市场认可的"绿色护照"，准通过认证，无疑就获得了"国际通行证"。许多国家，尤其是发达国家纷纷宣布，没有环境管理认证的商品，将在进口时受到数量和价格上的限制。如，欧洲国家宣布，电脑产品必须具有"绿色护照"方可入境，美国能源部规定，政府采购只有取得认证厂家才有资格投标 收起阅读 »

开展ISO14000对我国开展国际贸易有什么影响呢？
从微观上讲，ISO14000是企业自愿采用的、自我约束性的标准，它的管理对象是某一具体组织运行活动的外部存在，是与该组织的活动、产品或服务发生相互作用的微观生态环境及其要素。但是，由于在其发展过程中受到市场、法律和政治、企业自身经济利益等多种力量的驱动，ISO14000这个国际标准已逐渐成为一种国际语言，通过国际化经济和商务的作用，将其影响迅速扩展到全球经济的每个角落，并对国际贸易产生了影响，这主要体现在以下两个方面：
对外贸出口的影响
由于ISO14000已日益成为一种国际潮流，欧、美、日等发达国家和部分新兴工业化国家正在其国内广泛实施ISO14000标准，并逐渐将对进口商品的生产厂家提出ISO14000要求，这对包括我国在内的许多发展我国家向这些国家和地区出口必然形成严重的环境贸易壁垒，也称“绿色贸易壁垒”。
我国产品的出口市场主要集中在发达国家和部分新兴工业化国家，向这些国家和地区的外贸出口份额约占我国外贸总出口额的五分之四左右。这些国家和地区拥有先进的环保技术和高度发展的生产力水平，如通过提高环境标准和环境立法等手段来构筑环境贸易壁垒，将严重影响我出口市场的开拓和保持。
另一方面，随着全球经济一体化程度的提高，我国企业开始走出国门，对外投资，开办跨国企业，利用国外先进的技术、充足的专业人力资源和丰富的管理经验来发展和壮大自已，并取得了初步的成果。从这些跨国企业今后的良性发展考虑，实施ISO14000标准所要求的管理模式，对相关的环境因素和环境问题加以控制，以最优的成本和组织方式，来达到当地所有相关环境法律法规的要求，是非常必需的。
对企业竞争力的影响
ISO14000强调污染预防和持续改进，规定了一个以规划－实施－检查－改进（PDCA）螺旋上升的开环为核心的负反馈管理机制，如果得到正确理解和有效实施，将使我国企业旧有的环境管理模式发生一个革命性的转变，带来许多实际的好处。通过对ISO14000获证企业的调查显示，采用ISO14000管理模式有助于提高管理者和员工的环境意识，改善企业形象，减少法律纠纷和环境投诉，申请银行货款，降低保险费，改进工艺，提高技术水平，节能降耗，减少排污收费，避免环境事故的和环保处罚，遵守环境法律法规要求，通过环境方面的竞争优势来赢得客户，提高国际竞争力，扩大市场份额等。
虽然企业实施ISO14000环境管理模式将投入一定的人力、物力和财力，对企业来造成一定程度的负担，但是相对于因此而产生的经济效益、环境效益和社会效益来说只是暂时的、次要的。 收起阅读 »

最近，在国际市场上正逐渐认可一种新兴的标准体系--社会责任（SA）8000。SA8000认证程序要求企业在下列领域满足一致条件：童工、强制雇佣、健康安全、集体谈判、差别待遇、惩罚措施、工作时间和报酬。SA8000的标准取自于国际工会组织协会、国际人权宣言和关于儿童权利的联合国公约。这一标准既有其支持者也有反对者，但它已逐渐被当作一种取得竞争优势的手段。

　　SA8000过程可以提高一个企业对现存的和潜在的劳动者的吸引力，而HR就以此为基础展开活动，CEPAA的科夫曼说，"利用SA8000过程有其纯经济意义上的价值"，她说。"如果你是提高对工人的培训，你就会得到更为健康的伙伴和更忠诚的雇员。拥有更健康的伙伴意味着对工人的投资，因为你可以得到更高的生产效率和士气的回报，调查发现：人们会更加了解自己的工作，保持更好的培训水平并成为更合格的工人。人们肯定趋向选择那些更有道德的、按人权约定行事的公司，他们会为此感到骄傲。
　　过去，只有公众团体，订约人和购买者关心社会责任问题。现在，HR人也在关心,因为许多SA8000问题就属于HR领域----制定法定最低工资限额、保证工作安全等。
　　业内人士认为，SA8000有三种成本----评估现有状况、制定系统原则和程序、控制和记录所需的时间成本；补救措施；第三类认证审查和不断进行的控制和监督审查。
什么是SA8000? SA8000以一致的标准指定了下列领域内的最低要求： · 童工：企业必须按照法律控制最低年龄、少年工，学校实习，工作时间和安全工作范围。 · 强制雇佣：企业不得进行或支持使用强制劳工或在雇佣中使用诱饵或要求抵押金，企业必须允许雇员轮班后离开并允许雇员辞职。 · 健康安全：企业须提供安全健康的工作环境，对事故伤害的防护，健康安全教育，卫生清洁维持设备和常备饮用水。 · 联合的自由和集体谈判权：企业尊重全体人员组成和参加所选工会并集体谈判的权利。 · 差别待遇：企业不得因种族、社会地位、国籍，伤残、性别、生育倾向、会员资格或政治派系等原因存在歧视。 · 惩罚措施：不允许物质惩罚、精神和肉体上的压制和言词辱骂。 · 工作时间：企业必须遵守相应法规，雇员一周工作时间不得超过60小时，加班必须是自愿的，雇员一周至少有一天的假期。 · 报酬：工资必须达到法定和行业规定的最低限额，并在满足基本要求外有任意收入。雇主须提供津贴、处理和扣除额，不得以虚假的培训计划规避劳工法。 · 管理体系：企业须制定一个对外公开的政策，承诺遵守相关法律和其他规定；保证进行管理的总结回顾，选定企业代表监督实行计划和实施控制，选择同样满足SA8000的供应商，确定表达意见的途径并采取纠正措施，公开与审查员的联系，提供应用的检验方法，并出示支持的证明文件和记录。
　　对SA8000，国际上也并非一片支持之声。SA8000提出的"评估、遣返、全球多样化和同一化"等条款就引起了极大的争议，因为并没有通用的文化。马丁·伯尼特----芝加哥国际文化培训和咨询公司的副主席说。国籍歧视的消除会使美国企业被挤出一些外国市场。“因为美国企业只得按美国工资水平而不是当地公司水平支付。企业中已经存在与SA8000相似的共同评估。”他补充道：“在整个思想中有很多多余的东西。”但也有人认为：“SA8000价值在于，如果它应用在全球企业而不是那些以美国为总部的企业身上，它就提供了一种关于这个问题的标准或纲领。法律程序可以纠正大多数弊病，但这是一种解决和阻止问题的较柔的途径。”
未来流行SA8000 　　 SA8000将在未来流行，因为，企业希望表明他们改善工作环境和劳动条件的意愿。这个标准体系几乎在全世界都受到赞扬，因为它规定了一些别的体系避开的问题。
　　SA8000和与这些标准相配套的第三类独立认证过程，意味着消费机关不再需要单独制定自己的供应商要求和对供应商进行基本的监督审查。这些益处能节约很多成本，远超过认证本身的费用。
　　现在许多企业对SA8000采取"等待和观望"的态度。不少人相信SA8000是正确的，而且基本上可有效控制成本，比各个企业各自行动好多了。其中亚洲国家特别感兴趣，尤其是中国。 CEPAA的科夫曼希望SA8000最终能与ISO9000质量体系和ISO14000环境标准一样获得广泛的接受。"SA8000有潜力得到广泛应用，"她说。"最终使用者是全世界的消费者；所有人都可以了解这些原则。"到适当的时候，他们将得到更广泛的了解和应用，因为批发商为了留住他们的零售客户,会倾向选择从讲道德的工厂进货。这是他们提供的另一种含义上的质量和一个卖点，表明认证只授予拥有优秀工作标准的企业。 收起阅读 »

沟通(Communication)          打破部门间的障碍。研究、设计、销售及生产部门的人员应协力合作犹如一个团队，以预见产品与服务在生产与使用时可能遭遇的问题。        (Break down barriers between Departments. People in research, Design, sales and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.)       释义：鼓励研究、设计、销售及生产部门的人员跨部门合作，不断提供能满足顾客要求的 产品，服务顾客。竞争(Competition)(1)           经济学家将我们导向歧途，他们告诉我们激烈的竞争是解决之道。使我们忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。        (Economists are leading us down the wrong path. They tell us that fierce competition is the solution. We worry about increasing market share and we try to kill off colleagues in the same industry, instead of making better products.)释义：以合作代替竞争，共同创造优质产品服务顾客，才是最佳致胜之道。竞争（Competition）（2）           竞争导致损失，人们凡事采拔河态度处理，徒耗体力而已，他们将一事无成。        Competition leads to lose, people pulling in opposite direction on a rope ,they go nowhere.释义：竞争的结果是分胜负，合作的结果是创双赢，故凡事应从合作方向思考，在此一思维下，目前商场上买卖双方的关系已有显著的改变，依据数据显示：「现在的买主与供货商之间已有新的合作趋势，未来三、四年以后才需要的重要零件，92％已由供货商、设计师、工程师、采购、制造、销售部门所组成的小组进行开发」可资证明。顾客(Customers)(1)           顾客是生产在线最重要的一部份；没有他们，就没有生产线。质量的改进涵盖整个生产线：从进料、到交货给顾客，以及为未来产品与服务的再设计。        (The customer is the most important part of the production line. Without him, there is no production line. Improvement of quality envelops the entire production line, from incoming materials to the customer, and redesign of the product and service for the future.)释义：生产/服务的一切作为，均应以顾客导向，戴明用以表示从进料到顾客之间的著名的整体生产系统流程图，就作了最佳的说明。 顾客(Customers)(2)           除非是以产品质量的角度来衡量，「价格」才具意义。但这样还不够，除非能够与顾客的需求挂钩，优良与均一的质量才具意义。        (Price has no meaning except in terms of the quality of the product. But that is not enough. Good and uniform quality have no meaning except with reference to the customer’s needs. )释义：凡事均应以顾客为重，应从顾客观点，制造产品与定价。他指出：「界定质量难在将使用者的未来需要转换为可量测的特性，依此从事产品设计，再产生顾客愿意付的价格」 。 　教育(Education)(1)           我发现一般人对教育的恐惧；人们害怕选课，因为可能选得不对，我的忠告是先选它，其后再找出何者是适切的。你不会知道什么可能用得上，或可能会需要什么。一心想着必须务实的人不会做得长久，谁晓得什么叫做务实？协助人们从事改进，我是指「每个人」。        I find a general fear of education. People are afraid to take a course. It might not be the right one. My advice is take it. Find the right one later. . . .You never know what could be used, what could be needed. He that thinks he has to be practical is not going to be here very long. Who knows what is practical? Help people to improve. I mean everybody.释义：接受教育，充实智能，从事改进，才是务实之道，戴明指出：「要取得竞争地位的优势，就必须扎根于知识…每个人都有责任重建西方工业，我们也都需要新的教育，管理者更必须重新学起」。教育（Education）（2）        为每人建立有活力的教育与自我改进方案。        (Institute a vigorous programme of education and self-improvement for everyone.)释义：领导者要能引导所属人员学习，并为他们建立不断学习的环境与与提供所需资源。训练（Training）        建立在职训练制度。        (Institute training on the job.)释义：用新观念、新方法执行员工在职训练工作，训练工作要先从管理阶层做起，训练的内容要看重在了解从进料到交货给客户的每一「过程」及其「变异」，教导员工工作所需的工具与技术，使他们能运用新技术、新工具来解决工作上的问题。评估(Evaluation)        我们大多认为，若是我们不评估你，你就不会受到激励而把工作做得更好；所以我们查问你、衡量你，将你与他人比较并试图为你排列名次。取而代之的是，我们需要提升自尊，乐在工作并以我们所做的为傲，因此我们应鼓励人们创新，对工作有所贡献。如果我们摧折你，你便是被羞辱了，而为你排列名次就是在摧折你。        (Most of us assume that if we don’t evaluate you, you won’t be motivated to work better. So we interview and measure you, compare you to others, and try to place you in a ranking. Instead we need to promote self-esteem, joy in work and pride in what we do, so that we encourage people innovate and contribute to the job. If we destroy you, you are humiliated. Ranking you destroys you. )释义：系统与人员间的互动有效性，影响工作绩效的程度可达90%-95%，人在系统中工作，不能改变系统，但却要以此考核他的绩效，并据以排列名次，不是很不公平吗？「尊重个人」是戴明理念中最重要的一项，故有不宜予以衡量评等之看法。恐惧(Fear)(1)        恐惧造成极大的折损。它无处不在，夺去人们的骄傲，伤害他们，剥夺他们对公司奉献的机会，很难相信当你不放松恐惧时会发生什么事。        (Fear takes a horrible toll. Fear is all around, robbing people of their pride, hurting them, robbing them of a chance to contribute to the company. It is unbelievable what happens when you unloose fear.)释义：员工只有处在有安全感的工作环境，才会有好的工作表现。恐惧会使人因怕犯错而怯于任事，或怕受责而掩过饰非，因而限制了他们发挥潜能的机会，除非员工对他的工作有安全感，否则必难卖命工作。恐惧(Fear)(2)      凡有恐惧之处，就会有错误数字。         (Where there is fear, there will be wrong figures.) 释义：为害怕受到责难,人们常会用假数字来掩饰真相，逃避责任。改进 (Improvement) (1)    执行一项试验的唯一理由是改进过程，改进质量与下次的运作数量或是次年的收获。在科学与工业方面的重要问题是「如何」以及「在何种条件下」，观测值会对是否改变过程以达成改进所做的理性决策有所贡献。因此，观测记录必须包含任何人可能需要用来做预测的所有信息。         (The only reason to carry out a test is to improve a process, to improve the quality and quantity of the next run or of next year’s crop. Important questions in science and industry are how and under what conditions observations may contribute to a rational decision to change or not to change a process to accomplish improvement. A record of observations must accordingly contain all the information that anyone might need in order to make his own prediction.) 释义：改进过程是重点，好的过程才会产生好质量、好产量的结果，做好它要靠完备的观测记录，使负责改进者知「如何」改，以及「在何种条件下」改。改进 (Improvement) (2)    一个健康的，运作良好的公司是处于最佳地位改进它的管理、产品与服务，如此可以对他自己的经济福祉以及我们其它人有所贡献，况且它也是最有义务要改进者。事实上，一个独占事业最有可能年年从事不断改进，而且它也肩担追求改进的最大义务；一个艰困的公司只能想着如何存活。        (A company that is healthy, doing well, is in excellent position to improve management, product, and service, thus to contribute to the economic welfare of itself and to the rest of us, and moreover has the greatest obligation to improve. A monopoly is in fact in the best possible position to improve year by year, and has the greatest obligation to do so. A company that is on the rocks can only think of survival.) 释义：改进时机最好在企业处于最佳情况时为之，不能等到组织经营状况恶化时才做，那是像救火，智者不取，要在组织体质佳时做，这是防火，智者当为。改进 (Improvement) (3)     「灭火」并非改进。找出失控点，找出特殊肇因并将之去除，只是将过程带回它原先所在的位置，并不是过程的改进。          (Putting out fires is not improvement. Finding a point out of control, finding the special cause and removing, is only putting the process back to where it was in the first place. It is not improvement of the process.) 释义：消除失控点只是治标，改进要以设计与过程为重，对质量或系统作持续改进，才是治本之道。改进 (Improvement) (4)     因为我们所做的是错的，即使我们尽最大的努力，辛勤工作，我们也正在失去优势。        (We’re losing ground because what we are doing is wrong, even though we work very hard and give our best effort.) 释义：错误原因是舍本逐末，不知设计质量、过程质量与系统质量才是从事改进的正路。乐在工作(Joy in work)    我喜爱我的工作，它对我而言是有趣的，但愿美国的管理者能不断的学习与成长，我愿继续学习并与他们分享。――戴明在被问及为何每周要花五到七天旅行、教学、顾问以及提供四天的研讨会给数以百计热情的学生们时，所做的回答。         (I love my work. It’s fun for me. I wish American management to keep learning and growing and I wish to keep learning and sharing with them.         When asked why he spends five to seven days per week traveling, teaching, consulting and giving 4-day seminars to hundreds of enthusiastic students, this was Dr. Deming’s reply.) 释义：戴明天性属于能乐在工作且以工艺为荣的人，其弟子谢尔肯巴赫(W.W.Scherkenbach)曾说：「 我以为，如果要用一句话来总结戴明的理念，那该是：”透过工艺之乐，达到自主之喜悦”」。何况他更以挽救美国经济为己任，老而弥坚，故出此语。知识(knowledge)(1)    系统的深厚知识来自外部，甚少由内部产生，你可曾在任何组织内部发现具有深厚知识的人？我从未发现。         (Profound knowledge of a system comes from outside, rarely from the inside. Have you ever found someone who has profound knowledge inside an organization? I never have.) 释义：系统的深厚知识是指改进一个系统所需的知识，外部专家，见多识广，常胜于内部专家。知识(knowledge)(2)        知识是无可取代的。        (There is no substitute for knowledge。) 释义：知识为管理力量的重要来源之一，没有深厚知识为基础的管理行动，常出现外行领导内行现象，焉有不败之理。领导(leadership)(1)      排除恐惧，如此每个人将可有效地为公司工作。        (Drive out fear, so everyone may work effectively for the company.) 释义：恐惧感会使人因害怕失败而不敢尝试创新。领导(leadership)(2)    消除工厂里的工作标准（配额），以领导代之。         (Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.) 释义：工作标准是否能够达成之关键要素为：人员、物料、机器、方法及环境等要素之组合，它的成效之关键在领导者，以领导代之，是务本的做法。领导(leadership)(3)    抛弃目标管理，取消数字管理，数字标的，废除评等制度与排定人员等级，以领导代之。         (Eliminate management by objective。Eliminate management by numbers，numerical goals。Abolish the merit system and the ranking of people。Substitute leadership。) 释义：戴明指出：「把人、团队、销售员、事业部等都予以排序，奖赏得分高而处罚得分低者。把排序制度演化成所谓”人员年度考核制”。结果造成冲突、士气低落、生产力下跌，质量差，压抑了创新」。我们应知，计划目标之拟订与达成，常受外在环境与内在关键要素之影响，故先天上，数字目标有其不可靠性，何况还可能造假。人事考评之不宜，在先天上未认清大多数问题与改进，在于系统与过程本身，不在个人或小组。而人事考评依靠外在激励而非内在激励，故功效原不大，况且须由公正、明智而理性的考核者执行才能发挥其应有功效，这种条件实不易得。遂有先天不足，后天失调现象。故目标、数字与考评，均会无法达成所预期的目的，唯靠系统内全员合作，致力于创新与成长，才会有好结果。领导(leadership)(4)    判断一个系统各部分时应视其对系统的贡献，而非它的个别表现。每一部分对整个系统的健康与福祉均负有责任。         (Judge each part of a system by its contribution to the system, not for its individual performance. Each part is responsible for the health and well-being of the whole system.) 释义：考核各部门绩效应以其对组织整体之贡献度为依据，如此可避免本位主义与部门间竞争，而破坏整体力量的发挥。领导（Leadership）(5)        建立领导风范。        (Institute leadership)释义：管理的工作是领导而不是监督，管理者要以领导风范协助他人把工作做得更好为目标，并将改进产品与服务质量的意图，置于工程设计与产品生产活动中。具领导风范的管理者，会在愿景与使命感的驱使下，创造一个让员工乐于工作与学习的环境，能不断追求知识并鼓励员工学习与应用新知，不断改进工作效能，以提升顾客满意度。学习(learning)(1)    学习并非强制性的，存活亦非强制性。        (Learning is not compulsory. Survival is not compulsory.) 释义：自动自发地从工作中学习，产生创新成果，利己利人，何乐而不为。学习(learning)(2)    我们要以快乐心情学习并在一起工作－要做得与众不同。        We’re here to have fun, to learn, to work together－and to make a difference. 释义：此为戴明在其所主持的研讨会上常说的话管理(Management)-(1)    我的管理理论是：当系统运作达最佳化时，每个人均有所获。         (My theory of management says that every person gains when the system is optimized.) 释义：管理者应是系统的建立者、维持者、与改进者，应承担系统是否能令利害相关者满意之责任。管理(Management)-(2)    管理必须经常改进系统，做对整体系统最好的事，别照着一成不变的方式做事；记住，除非你跳出这个系统，否则你不会有什么影响力的；你必须置身系统之外。         (Management must always improve the system. Do what is best for the whole system; don’t do things the way they have always been done. Remember: you can’t have impact unless you break away from the system, you must be outside of the system.) 释义：事物好坏，绝大多数是由系统所决定，想求好者，做事不能老是一成不变。故管理者要能跳脱旧框框，从第三者角度看目前系统的运作问题，以谋求改进。管理(Management)-(3)    在扩张中的市场，管理企业不是难事，而且可以轻易假设，经济情况只会越来越好。期望与事实相违，回首前尘，可以发现我们正处于三十年的经济衰退中。推算地震日期易，知道衰退难。         (It is easy to manage a business in an expanding market, and easy to suppose that economic conditions can only grow better and better. In contrast with expectations, we find, on looking back, that we have been on an economic decline for three decades. It is easy to date an earthquake, but not a decline.) 释义：一般人常作过于乐观的假设，但常事与愿违。故经营者要常怀戒慎恐惧、步步为营精神，经营企业。管理(Management)-(4)    管理者须是一位领导者，他须了解他与他的属员的工作如何与系统契合，系统的最隹化是领导者的第一要务。体认人各有别，宜适才适所，乐其所为。         (The manager should be a leader. He should understand how his work and work of his people fits into the system. Optimization of a system is the first job of a leader. Recognize that all people are different, try fit each one in what he does best, what he takes joy in doing.) 释义：管理者要发挥领导才能，有识人本领，用人必适才适所，使人人乐在工作，而有最佳表现。管理(Management)-(5)    大多数人认为管理就是一连串的命令；我的理论是：系统像是一个交响乐队，不是军队。乐队中的每个人都要支持其它的演奏者；每一位演奏者要注意的不只是指挥，还包括其它成员和整个系统，系统需要的是指挥，不是将军；它需要一个能够调和系统各份子之天赋与能力的人。交响乐队里的每一位演奏者了解自己是系统的一份子，即使他演出的是独奏；他不是在那儿吸引大家注意他的人，当他支持其它演奏者的时候，才算成功。         (Most people think of management as a chain of command. My theory says that the system is like an orchestra, not an army. Every one in an orchestra supports the other players. Each player watches not only the conductor, but also each other and the whole system. The system needs a conductor, not a general. It needs someone who harmonizes the talents and abilities of each part of the system. Each player in the orchestra knows he is part of a system，even when he plays solo。He is not there to attract attention to himself。He succeeds when he supports the other players.) 释义：管理者要如交响乐队指挥，工作团队成员要如交响乐队员般地合作无间，相互支持，以奏出美调。管理(Management)-(6)如果没有管理上的文化革命，品管圈不会在美国产生所欲的效果，也没有任何人能担保基层员工的工作保障，足以产生高生产力与优质产品。然而，如果管理当局缺少对员工福利的承诺，则无法激起员工对公司生产力及产品质量上的兴趣的。有担保的工作保障，管理工作变得使得更加艰难，更具挑战性。   (Without a cultural revolution in management, quality control circles will not produce the desired effects in America. Nor can anyone guarantee that job security for the rank and file would be enough to produce high productivity and product quality. However,without a Management commitment to the personal welfare of its workers, it will be impossible to Inspire employees’ interest in company productivity and product quality. With guaranteed job security, management’s job becomes far more difficult and challenging.) 释义：管理者应知：员工惟有在有工作安全感与福利措施的良好环境下，才会有最佳的表现，如何发挥领导才能，做好管理工作，应为当务之急。管理（Management）(7)        不断地改进产品与服务质量。        (Constantly improve the quality and services.)释义：组织应专注于不断改进产品与服务质量以提升竞争力，如此才能为员工提供永久的工作机会，而达到企业永续经营的目的，在作法上不可图近利而不作长期投资，要将创新支出列为”对质量与生产力不可摇撼的承诺”。管理（Management）(8)    采取新的经营理念。       (Adopt the new philosophy.)释义：要采取TQM的理念与方法，包括以顾客为重、采团队合作、人员参与及赋能授权、供需双方互利、并持续改进过程以提升质量与生产力….等方式为之。管理（Management）(9)        仅以可见数字经营公司者会很快就失去公司，也没有可见的数字可运用了。        (He who runs his company on visible figures alone will soon have neither company nor visible figure to work with.)释义：企业能否成功，常受政治与经济环境以及难以捉摸的顾客需要变动，影响，故数字有其局限性，七十年代的全录公司因产品质量不良而危机四伏，但其产品的租赁政策仍然为公司赢得了可观的账面利润，若仅从账面盈余判断公司的体质，那是相当危险的事。故经营者要具备敏锐的环境感应能力并了解顾客满意度趋势，如此才能避免落入险境。 收起阅读 »

一、SWOT分析法
　　在会议上针对某一主题,从以下几个方面展开分析讨论:　　Strongpoint 优势;　　Weaknesses 劣势;　　Opportunities 机会;　　Threats 威胁。
二、平衡时间法
　　当一个团队讨论问题由一两个人所控制时,讨论质量一般都会下降,因为这两个人控制着讨论,其它人的发言时间就会缩短。这种方法就是让每个人在会上拥有基本相等的发言时间。以12个人进行2小时的会议为例,假定在完全平衡的情况下,每个人都是听110分钟发言10分钟,会议主席应注意让每一个与会人员都参与到讨论中来。
三、名义团体法
　　名义团体法是一种征求意见,解决问题的流程体系,各成员在不受他人影响的情况下写下他们的想法。当所有的想法都写下来后,大家一起采用循环法共同分享所有的想法,每次一个。团队负责人将所有的想法都收集在一起,等所有的想法都收集齐后再开始讨论。
四、德尔菲法
　　德尔菲法使用一种要求个人回答几个特定问题的问卷。个人将他们的回答以电子邮件形式发送给团队负责人,而团队负责人则将编辑所有的反馈信息,解释,总结,并提出新的问题。然后发放所有想法的复印件,以获得进一步的审查和反馈。　　这种方法因缺少面对面的行动配合,因此主要用在征求意见时。
五、脑力激荡法
　　是1938年由奥斯朋博士提出的一种会议方法,是在会议上针对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下提出构想,同时利用灵感的相互诱导,由别人的构想联想到更多其它的构想。这种方法有四大原则:　　1.不要打断或批评别人的说话,如想发言等别人说完再说。　　2.欢迎提出自由奔放的意见。　　3.意见越多越好。　　4.在他人的意见中寻找灵感。
六、5W2H法
　　主要从以下几个方面展开讨论:　　What? 工作内容和达成目标?　　Why? 为何做?　　Who? 谁做? 　　When? 何时做?　　Where? 何地做?　　How? 用何方法?　　How much?多少成本? 收起阅读 »

一、 什 么 是 质 量 管 理 小 组（ 简 称QC 小 组） 所 谓QC 小 组， 是 企 业 员 工 围 绕 生 产 活 动 中 的 问 题 自 由 结 合、 自 愿 参 加 组 织 起 来， 主 动 进 行 质 量 管 理 活 动 的 小 组。
QC 小 组 活 动， 是 企 业 职 工 参 加 现 场 质 量 管 理 的 核 心。 质 量 管 理 的 思 想 及 基 本 方 法， 主 要 是 通 过QC 小 组 活 动 方 式， 运 用 到 各 种 业 务 工 作 中 去 的。 企 业 质 量 管 理 工 作 的 改 进 和 产 品 质 量 的
提 高， 一 个 很 重 要 的 环 节， 就 是 开 展QC 小 组 活 动。QC 小 组 是 推 广TOC 的 基 础 之 一。
因 此， 企 业 员 工 都 应 积 极 主 动 地 开 展QC 小 组 活 动， 尤 其 是 各 级 管 理 人 员 必 须 十 分 重 视QC 小 组 的 组 织 领 导 工 作， 对QC 小 组 活 动 要 给 予 帮 助、 支 持 和 鼓 励， 为QC 小 组 活 动 创 造 良 好 的 条 件。
二、QC 小 组 活 动 的 指 导 思 想 是 什 么 ？
QC 小 组 活 动 的 指 导 思 想 是：（1） 当 家 做 主 的 思 想，（2） 质 量 第 一 的 思 想，（3） 循 序 渐 进 的 思 想，（4） 统 计 学 的 思 想。
QC 小 组 还 必 须 坚 持“ 四 个 一 切”： 一 切 为 用 户 服 务； 一 切 以 预 防 为 主， 一 切 用 数 据 说 话， 一 切 按PDCA 循 环 办 事。
QC 小 组 活 动 还 要 互 相 尊 重， 造 成 心 情 舒 畅 的 工 作 环 境， 便 于 每 个 人 都 能 尽 量 发 挥 自 己 的 能 力， 挖 掘 出 潜 力 和 智 慧。
三、QC 小 组 的 主 要 职 能 是 什 么 ？
QC 小 组 的 主 要 职 能 有：
（l） 学 习 质 量 管 理 方 法， 制 定 措 施， 实 施 计 划。 在 活 动 过 程 中 出 现 问 题， 应 立 即 提 出 改 进 方 案， 修 改 活 动 计 划。
（2） 在QC 小 组 活 动 过 程 中， 必 须 组 织 好 基 础 技 术 的 学 习， 练 好 基 本 功， 提 高 专 业 技 术 水 平。
（3） 要 以 用 户 的 评 价 作 为 衡 量QC 小 组 活 动 好 坏 的 标 准。
（4） 及 时 总 结QC 小 组 的 活 动 成 果， 这 是 重 要 的 一 环， 务 必 进 行。 总 结 内 容 包 括 两 个 方 面：
一 是 课 题 解 决 的 情 况， 二 是QC 小 组 活 动 的 基 本 经 验 教 训。
四、 怎 样 建 立QC 小 组 ？
按 照 现 有 的 生 产 班 组/ 生 产 单 元 建 立QC 小 组， 这 是 我 国 目 前 建 立QC 小 组 的 主 要 形 式， 也 是 效 果 较 好 的 形 式 之 一。 另 外 一 种 形 式 是 按 照 质 量 关 键 问 题， 组 织 跨 班 组 或 跨 部 门 的QC 小 组， 这 是 国 内 外 运 用 较 多 的 一 种 形 式。
组 织QC 小 组， 要 启 发 动 员 工 主 动 自 愿 参 加， 它 是 行 政 机 构 之 外 的 群 众 性 组 织， 不 能 单 靠 行 政 命 令。 一 般 按 照 以 下 步 骤 进 行 组 织：
（1） 组 织 职 工 学 习TQC 的 基 本 思 想 和 改 进 工 作 的 方 法 步 骤， 学 习 质 量 管 理 的 基 本 统 计 方 法， 提 高 员 工 对 开 展QC 小 组 活 动 的 自 觉 性。
（2） 发 动 职 工 调 查 分 析 生 产 或 工 作 过 程 中 存 在 的 问 题， 掌 握 实 际 状 况， 采 取 措 施， 改 进 提 高。
（3） 成 立QC 小 组 并 到 上 一 级 质 量 管 理 部 门 登 记。
QC 小 组 是 针 对 质 量 课 题 而 组 织 起 来 的， 没 有 课 题， 成 立QC 小 组 就 失 去 了 它 存 在 的 意 义。 因 此 选 课 题 是 组 织QC 小 组 的 第 一 步， 然 后 才 是 组 织 有 关 人 员 参 加， 制 订 活 动 计 划。
① 选 课 题： 在 确 定QC 小 组 课 题 时， 一 般 首 先 选 择 一 个 月 到 二 个 月 能 见 成 效 并 尽 量 是 一 些 共 同 性 的 问 题 为 好。 课 题 太 大， 一 时 难 以 解 决， 会 使QC 小 组 成 员 失 去 信 心， 因 此 可 将 大 课 题 分 为 几 个 易 见 成 效 的 小 课 题， 分 阶 段 解 决 或 同 时 成 立 若 干 互 相 有 联 系 的QC 小 组 来 共 同 解 决。 刚 开 始 推 广 时， 选 题 的 原 则 应 是 先 易 后 难。
② 确 定QC 小 组 成 员： 启 发、 动 员 与 课 题 有 关 的 人 员 参 加QC 小 组 时， 尽 量 是 同 班 工 作 的 人 组 织 起 来， 这 样 便 于 开 展 活 动。 如 果 需 要 其 他 部 门 派 人 参 加， 可 向 上 级 提 出 申 请， 邀 请 有 关 人 员 参 加， 或 请 有 关 部 门 以 与 此 有 关 问 题 为 课 题 相 应 组 织QC 小 组， 即 联 合QC 小 组。
QC 小 组 成 员 一 般 在10 人 以 下，5 ～6 人 为 宜， 可 视 具 体 情 况 而 定。
③ 确 定QC 小 组 长：QC 小 组 长 的 人 选 对QC 小 组 活 动 开 展 的 好 坏 关 系 很 大， 在 刚 推 广 时， 一 般 由 受 过TQC 教 育 的 班 组 长 或 工 段 长 担 任， 以 后 可 推 选 已 参 加QC 小 组 活 动 的 成 员 担 任。
④QC 小 组 登 记，QC 小 组 成 员 及 组 长 确 定 后， 即 召 集 全 体 成 员 开 会 讨 论 研 究 制 订QC 小 组 活 动 计 划， 明 确 目 标， 对 准 效 果。 组 长 根 据 会 议 记 录 填 写QC 登 记 计 划 表， 一 式 三 份， 小 组 自 存 一 份， 另 两 份 交 联 络 员， 其 中 一 份 由 联 络 员 报TQC 推 广 办 公 室 注 册 备 案。
五、QC 成 果 发 表 会 怎 样 召 开 ？
在 企 业 中，QC 小 组 成 果 发 表 会 要 分 工 段、 车 间（ 或 科 室）、 厂 三 级 召 开， 有 成 果 的QC 小 组 先 在 基 层 发 表 会 上 发 表， 经 层 层 选 拔， 优 秀 的QC 小 组 参 加 企 业 级QC 小 组 成 果 发 表 会。QC 小 组 成 果 发 表 会， 在 企 业 选 拔 的 基 础 上， 还 可 按 行 业、 地 区 召 开。
在 刚 推 广 时， 由 于 有 成 果 的QC 小 组 不 多， 可 直 接 参 加 车 间 或 厂 级QC 小 组 成 果 发 表 会。 经 评 审 小 组（ 或 委 员 会） 确 认 有 成 效 者， 经TOC 推 广 办 公 室 批 准， 给 予 适 当 物 质 奖， 以 资 鼓 励。 收起阅读 »

A-D
Absolute deviation, 绝对离差Absolute number, 绝对数Absolute residuals, 绝对残差Acceleration array, 加速度立体阵Acceleration in an arbitrary direction, 任意方向上的加速度Acceleration normal, 法向加速度Acceleration space dimension, 加速度空间的维数Acceleration tangential, 切向加速度Acceleration vector, 加速度向量Acceptable hypothesis, 可接受假设Accumulation, 累积Accuracy, 准确度Actual frequency, 实际频数Adaptive estimator, 自适应估计量Addition, 相加Addition theorem, 加法定理Additivity, 可加性Adjusted rate, 调整率Adjusted value, 校正值Admissible error, 容许误差Aggregation, 聚集性Alternative hypothesis, 备择假设Among groups, 组间Amounts, 总量Analysis of correlation, 相关分析Analysis of covariance, 协方差分析Analysis of regression, 回归分析Analysis of time series, 时间序列分析Analysis of variance, 方差分析Angular transformation, 角转换ANOVA （analysis of variance）, 方差分析ANOVA Models, 方差分析模型Arcing, 弧/弧旋Arcsine transformation, 反正弦变换Area under the curve, 曲线面积AREG , 评估从一个时间点到下一个时间点回归相关时的误差 ARIMA, 季节和非季节性单变量模型的极大似然估计 Arithmetic grid paper, 算术格纸Arithmetic mean, 算术平均数Arrhenius relation, 艾恩尼斯关系Assessing fit, 拟合的评估Associative laws, 结合律Asymmetric distribution, 非对称分布Asymptotic bias, 渐近偏倚Asymptotic efficiency, 渐近效率Asymptotic variance, 渐近方差Attributable risk, 归因危险度Attribute data, 属性资料Attribution, 属性Autocorrelation, 自相关Autocorrelation of residuals, 残差的自相关Average, 平均数Average confidence interval length, 平均置信区间长度Average growth rate, 平均增长率Bar chart, 条形图Bar graph, 条形图Base period, 基期Bayes' theorem , Bayes定理Bell-shaped curve, 钟形曲线Bernoulli distribution, 伯努力分布Best-trim estimator, 最好切尾估计量Bias, 偏性Binary logistic regression, 二元逻辑斯蒂回归Binomial distribution, 二项分布Bisquare, 双平方Bivariate Correlate, 二变量相关Bivariate normal distribution, 双变量正态分布Bivariate normal population, 双变量正态总体Biweight interval, 双权区间Biweight M-estimator, 双权M估计量Block, 区组/配伍组BMDP(Biomedical computer programs), BMDP统计软件包Boxplots, 箱线图/箱尾图Breakdown bound, 崩溃界/崩溃点Canonical correlation, 典型相关Caption, 纵标目Case-control study, 病例对照研究Categorical　variable, 分类变量Catenary, 悬链线Cauchy distribution, 柯西分布Cause-and-effect relationship, 因果关系Cell, 单元Censoring, 终检Center of symmetry, 对称中心Centering and scaling, 中心化和定标Central　tendency, 集中趋势Central value, 中心值CHAID -χ2 Automatic Interaction Detector, 卡方自动交互检测Chance, 机遇Chance error, 随机误差Chance variable, 随机变量Characteristic equation, 特征方程Characteristic root, 特征根Characteristic vector, 特征向量Chebshev criterion of fit, 拟合的切比雪夫准则Chernoff faces, 切尔诺夫脸谱图Chi-square test, 卡方检验/χ2检验Choleskey decomposition, 乔洛斯基分解Circle chart, 圆图 Class interval, 组距Class mid-value, 组中值Class upper limit, 组上限Classified variable, 分类变量Cluster analysis, 聚类分析Cluster sampling, 整群抽样Code, 代码Coded data, 编码数据Coding, 编码Coefficient of contingency, 列联系数Coefficient of determination, 决定系数Coefficient of multiple correlation, 多重相关系数Coefficient of partial correlation, 偏相关系数Coefficient of production-moment correlation, 积差相关系数Coefficient of rank correlation, 等级相关系数Coefficient of regression, 回归系数Coefficient of skewness, 偏度系数Coefficient of variation, 变异系数Cohort study, 队列研究Column, 列Column effect, 列效应Column factor, 列因素Combination pool, 合并Combinative table, 组合表Common factor, 共性因子Common regression coefficient, 公共回归系数Common value, 共同值Common variance, 公共方差Common variation, 公共变异Communality variance, 共性方差Comparability, 可比性ComparISOn of bathes, 批比较ComparISOn value, 比较值Compartment model, 分部模型Compassion, 伸缩Complement of an event, 补事件Complete association, 完全正相关Complete dissociation, 完全不相关Complete statistics, 完备统计量Completely randomized design, 完全随机化设计Composite event, 联合事件Composite events, 复合事件Concavity, 凹性Conditional expectation, 条件期望Conditional likelihood, 条件似然Conditional probability, 条件概率Conditionally linear, 依条件线性Confidence interval, 置信区间Confidence limit, 置信限Confidence lower limit, 置信下限Confidence upper limit, 置信上限Confirmatory Factor Analysis , 验证性因子分析Confirmatory research, 证实性实验研究Confounding factor, 混杂因素Conjoint, 联合分析Consistency, 相合性Consistency check, 一致性检验Consistent asymptotically normal estimate, 相合渐近正态估计Consistent estimate, 相合估计Constrained nonlinear regression, 受约束非线性回归Constraint, 约束Contaminated distribution, 污染分布Contaminated Gausssian, 污染高斯分布Contaminated normal distribution, 污染正态分布Contamination, 污染Contamination model, 污染模型Contingency table, 列联表Contour, 边界线Contribution rate, 贡献率Control, 对照Controlled experiments, 对照实验Conventional depth, 常规深度Convolution, 卷积Corrected factor, 校正因子Corrected mean, 校正均值Correction coefficient, 校正系数Correctness, 正确性 Correlation coefficient, 相关系数Correlation index, 相关指数Correspondence, 对应Counting, 计数Counts, 计数/频数Covariance, 协方差Covariant, 共变 Cox Regression, Cox回归Criteria for fitting, 拟合准则Criteria of least squares, 最小二乘准则Critical ratio, 临界比Critical region, 拒绝域Critical value, 临界值Cross-over design, 交叉设计Cross-section analysis, 横断面分析Cross-section survey, 横断面调查Crosstabs , 交叉表 Cross-tabulation table, 复合表Cube root, 立方根Cumulative distribution function, 分布函数Cumulative probability, 累计概率Curvature, 曲率/弯曲Curvature, 曲率Curve fit , 曲线拟和 Curve fitting, 曲线拟合Curvilinear regression, 曲线回归Curvilinear relation, 曲线关系Cut-and-try method, 尝试法Cycle, 周期Cyclist, 周期性D test, D检验Data acquisition, 资料收集Data bank, 数据库Data capacity, 数据容量Data deficiencies, 数据缺乏Data handling, 数据处理Data manipulation, 数据处理Data processing, 数据处理Data reduction, 数据缩减Data set, 数据集Data sources, 数据来源Data transformation, 数据变换Data validity, 数据有效性Data-in, 数据输入Data-out, 数据输出Dead time, 停滞期Degree of freedom, 自由度Degree of precision, 精密度Degree of reliability, 可靠性程度Degression, 递减Density function, 密度函数Density of data points, 数据点的密度Dependent variable, 应变量/依变量/因变量 Dependent variable, 因变量Depth, 深度Derivative matrix, 导数矩阵Derivative-free methods, 无导数方法Design, 设计Determinacy, 确定性Determinant, 行列式Determinant, 决定因素Deviation, 离差Deviation from average, 离均差Diagnostic plot, 诊断图Dichotomous variable, 二分变量Differential equation, 微分方程Direct standardization, 直接标准化法Discrete variable, 离散型变量DISCRIMINANT, 判断 Discriminant analysis, 判别分析Discriminant coefficient, 判别系数Discriminant function, 判别值Dispersion, 散布/分散度Disproportional, 不成比例的Disproportionate sub-class numbers, 不成比例次级组含量Distribution free, 分布无关性/免分布Distribution shape, 分布形状Distribution-free method, 任意分布法Distributive laws, 分配律Disturbance, 随机扰动项Dose response curve, 剂量反应曲线 Double blind method, 双盲法Double blind trial, 双盲试验Double exponential distribution, 双指数分布Double logarithmic, 双对数Downward rank, 降秩Dual-space plot, 对偶空间图DUD, 无导数方法Duncan's new multiple range method, 新复极差法/Duncan新法 收起阅读 »

组织简介
TNT快递信息与通信服务公司（TNT ICS）是TNT总公司旗下的TNT快递的子公司。公司作为TNT国际与国内快递服务强有力的支持，主要致力于发展公司的商业运营并运作和支持公司全球化的信息技术网络。
组成这支优秀队伍的是490多位献身于IT事业的专业人员，分布在3个站点（英国2个，荷兰1个）和6个部门，专注于满足顾客的需求及期望。2004年，TNT ICS的年度预算为8600万欧元。
TNT ICS设计开发并保持一个商业运营的体系，用它来支持关于顾客的商业流程，从产品开发到销售，从运作系统到财务和行政管理系统。
另外，公司借助自身全世界范围365天全天候24小时运作的数据中心，设计实施并保持一个全球化的服务网络。
 
卓越里程碑
TNT ICS迈向卓越经营的质量旅程始于1994年，相伴于TNT快递的全面质量创新的实施。
作为质量创新的一份子，公司的高级管理团队集合全体员工结成同盟，最初是通过发展TNT ICS的质量原则标准，随后则是通过基于EFQM卓越模式的基础概念发展出的“我们的生活方式”的角色模型行为方法，使顾客得到更大的关注，同时使服务变得更有驱策性并含盖着持续改进。TNT ICS早期的方法是引入许多质量工具和步骤来实现把货物在“正确的第一时间”送达的方案。在整个实施过程中公司非常重视培训和引导员工向顾客传递质量的理念。公司在1999年的时候获得了IiP（投资于人）资格认证，并在2002年和2005年重审合格。
在这个质量旅程中，TNT ICS向前迈进的最重要的一个脚步就是在2000年采用EFQM卓越奖作为巩固自身质量的一个手段。下面就是TNT ICS向卓越经营进军的简要过程：
1994年，全面质量创新实施，全组织动员关注顾客；
1995年，质量原则标准制定，在绩效评估中引进质量目标，开展顾客意见调查；
1996年，引入项目管理周期框架；开发前摄性服务追踪监测工具，实施正式的改革和问题管理方法；
1997年，在顾客支持服务中心扩展帮助信息台，修订质量原则标准；
1998年，顾客访问机制启动，修订顾客意见调查项目，建立质量行动小组；
1999年，获得IiP资格认证，开展全员意见调查；
2000年，采用EFQM卓越模式，着手自我评估，引入愿景、任务使命和质量原则标准，拓展顾客意见调查；
2001年，跨职能跨部门管理方法采用，关注环境和社会小组成立；
2002年，获得英国中部大陆区卓越经营奖，获得欧洲质量奖认可，意见调查扩展至股东；
2003年，英国卓越经营最高奖获得者，充分展开“我们的生活方式”行为模型，平衡记分卡的使用，定义共同体系策略；
2004年，获得欧洲质量奖员工开发与参与单项奖，过程绩效报告卡的使用，建立共同体系纲要。
 
收益
通过这多年来对卓越的追求，TNT ICS受益匪浅：
——使得愿景和使命任务达成一致，明确地以达成其主要顾客和股东的商业目标为己任；
——改进了战略上的计划，建立了清晰的自上而下多级的企业目标；
——在整个组织中，员工对持续改进的参与热情不断提高；
——深入的跨职能跨部门过程管理明显提高了组织效率；
——各方面的调查结果显示，TNT ICS的受益人满意度水平在不断上升；
——IT企业中的基准比较（benchmarking）得出结论，TNT ICS在服务和体系的传递上达到世界级水平。
 
管理工具和方法
——“我们的生活方式”角色行为模型评估；
——平衡记分卡；
——过程管理；
——对股东和其他关注群体的意见调查；
——管理简报，正式化的沟通框架；
——绩效管理。
 
成功法宝
——管理层对卓越坚定不移的责任追求与投入；
——清晰的毫不含糊的愿景和任务使命——关注所有受益人的需求；
——基于EFQM卓越奖的基础概念，对“我们的生活方式”角色行为模型的发展，这同时也定义了TNT ICS的企业文化；
——清晰的战略目标来支持公司的愿景和任务使命，也就是分多级联结所有员工，确保他们个体的目标与公司的战略目标一致，并肯定他们个人的贡献对组织成功的重要性；
——以顾客为导向的方法使得顾客的需求和期望能够系统化的与TNT ICS跨职能跨部门的管理方法结合起来；
——富有才能技术和饱含热情的员工致力和效忠于TNT ICS并实现公司的愿景。 收起阅读 »

实施六西格玛的八大障碍随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起，当然也有些企业在观望中。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。1． 缺少激励机制　　企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。2． 评审与授权不足　　实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。3． 只有推动与没有拉动　　根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种需?quot;拉动"六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。4． 缺乏财务支持和科学的财务评估　　六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。　　效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。5． 形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具　　目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的效果。于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。6． 来自部门间的壁垒或人为抵触　　众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。7． 只关注节流，忽略开源　　六西格玛活动的另一个误区是只关注"节流"，而忽视了"开源"。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守"节流"呢？8． 缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择　　六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不太可能"自学成才"，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。　　这是一项高回报率的投资项目，很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训，看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。  收起阅读 »

六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期，仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。　　很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、 Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。　　何谓六西格玛　　从统计学的角度，σ希腊字母指的是指正态分布函数的标准偏差，即数据的分散程度。在商业和制造过程中，用六西格玛方法来测量产品和服务的质量，其真正的价值在于如果能找出过程中的缺陷，就可以找到相应的措施消除缺陷，从而使过程达到近乎“完美”。不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量。西格玛水平每升高一级，缺陷数量都会减少。“三西格玛”水平是指在一百万次机会中只能允许66，807 次缺陷，四西格玛表示每一百万个产品仅有6，210个残次品，而在“五西格玛”水平中只允许233个缺陷。现在大部分的公司仅能到三西格玛或四西格玛水平。因这些不足使公司竟损失10-15%的利润。六西格玛水平表示的是高质量，相当于每一百万个产品的残次品仅为3.4个或每一百万次服务仅有3.4次未能达到顾客的要求，即格率99.99966%。 　　作为一种用于控制、改善过程以数据驱动的方法。典型六西格玛方法包括5个阶段，简称DMAIC（Define 定义，Measure 测量，Analyze分析，Improve改善和Control控制）。每一个阶段都有相应的工具和技术。　　定义阶段是成功实施六西格玛方法的基础，其目标确定项目的目标和范围并收集过程信息。关键是明确顾客的需要和期望值。　　在测量阶段了解需要改善的过程和顾客的重点要求后，该阶段主要运用数据收集技术来测量当前的情况，找出可能改善的机会，并提出测量改善的基准。　　分析阶段主要是分析数据，并在基础数据的基础上找出问题的来源。其主要结果是检验和证实分析结果。　　在改善阶段提出和实施解决问题的措施，并用实际数据来检验实施的结果。　　在控制阶段，通过过程改善前后的分析，评价解决措施和计划，完善解决措施，总结经验并提出今后建议，通过标准化和对下一阶段的预测来保持过程持续的改善。　　供应链管理与六西格玛　　供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目标包括集成管理顾客、供应商之间的物料流和信息流来改善原料的消耗，提高效率，优化库存，改善原料的采购、定单和运输的处理，通过减少采购和现金循环来改善现金流。六西格玛方法是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，不断提高顾客满意度。　　与制造过程的质量标准不同的是，供应链过程的绩效指标通常与时间相关的，如及时交货率，运用六西格玛方法减少交货时间的变化，使送货时间更可靠，安全库存水平就可以相应降低。如果在整个供应链的过程中，每个过程交货时间都被压缩，整个供应链的顾客响应时间就会缩短，同时库存的减少也会降低产品的成本。运用六西格玛方法可以改善整个供应链的柔性，从而减少了供应链过程中由于不一致而产生的风险。　　事实上，所有的过程都会有缺陷，供应链管理的缺陷是指供应链提供的产品或服务不能满足顾客的需要。通过六西格玛方法实施，可以减少供应链过程中的波动，使供应链所有的过程能持续不断地完善，从而不断地提高顾客的满意度。　　六西格玛完善福特供应链　　作为世界第二大汽车制造企业，福特公司有非常复杂、效率较高的供应链。顾客的满意度取决于这个复杂的供应链的流畅的运作。福特公司是最早将六西格玛方法运用到其供应链管理中，帮助福特不断改善其供应链过程和运作。　　在福特的Wayne装配工厂中，部分拖车不能按照生产计划的要求按时卸载，影响材料流畅和库存的稳定。由于拖车的超时卸载，工厂不得不用额外的费用和人员来处理超时卸载拖车上的零部件，最终影响顾客的满意度。在正常的工作时间内，零部件的库存不足会导致生产线的中断，也就意味着可能会有顾客不能在福特承诺的时间期限内的得到定购的汽车。因此改善拖车的卸载过程和工厂零部件按时补给可以改善顾客的满意度并减少成本。　　为了找出运输过程中不能按时卸货的真正原因，福特运用DMAIC-R来实施六西格玛。在定义阶段，小组确定项目的目标是: 证明拖车的卸载能力与生产的匹配可以改善成本和质量。并认为原材料的短缺会导致零部件操作超时，库存增加、额外的费用和生产线停顿。在测量阶段，小组建立相应的测量指标，如每天应卸载的拖车数量实际上每天卸载的拖车数量、运输的时间、工厂的库存、运输费用等指标来分析当前卸载过程并为后面阶段的比较提供基准。在这阶段小组发现工厂一个月内库存变化达20%。并将问题焦点锁定在库存的变化。在分析阶段，小组分析了卸载过程中每一步中可能出现的变化，并用统计数据的方法对每一个卸货点的时间进行独立分析。发现在卸货点仅有47%时间是用在原料的装卸，其他时间都被用于等待和准备过程。同时发现主要引起库存变化的原因是零部件装卸效率不高和装卸过程不连续。因此小组确定通过有效地利用装卸工具减少装卸等待时间措施来提高装卸点的效率。在改善阶段，小组通过重新分配装卸人员，将一些拖车分配到附近的其他卸货点，预先准备设备减少等待时间，安排装卸人员在午饭的休息间隙继续卸载等措施来改善装卸点的效率。通过这些措施提高了及时卸载拖车的数量，减少卸货过程中的变化使公司减少库存，减少了对超时卸载拖车额外处理，仅此项就使公司每年节约了370万美元。在控制阶段，运用一个统计分析来测量改善后的卸载过程中变化，记录并回顾短期内拖车的卸载日记，记录长期、公开的卸载日记，跟踪工厂内的拖车。在复制阶段，该装配工厂的拖车卸载的成功实践被复制到公司其他的装配厂，因此而给公司节约1亿美元。在项目的总结中，他们认为，如果没有采用六西格玛方法，他们会通过增加装卸设备和装卸人员来解决卸货能力不足的问题保证原料的运输要求。可见，能真正从顾客的角度出发，而不仅仅是为了简单解决问题是六西格玛方法在福特成功实施的重要启示。　　六西格玛方法为福特提供了一个顾客驱动的方法，使供应链上的每个组成部分能从同一角度理解顾客的需求，并用同样的分析方法和工具解决问题，而且评价解决问题的措施是否有效也是以是否能更好为顾客提供产品为原则。　　与普通的DMAIC 相比，福特六西格玛方法的实施过程多了一个复制阶段R（Replicate）。复制阶段是其创新的地方，加入复制阶段后，不同部门之间可以共享六西格玛方法的实践经验，使每一个解决问题的方法得到广泛的应用，从而加速了供应链过程的改善。　　福特还将六西格玛方法与其精益制造是密切联系。精益制造是消除过程中的浪费，六西格玛方法是减少过程中的变化，两者的结合保证了在消除浪费的同时获得较好的顾客满意度，从而使福特获得了巨大的商业成功。　　从福特成功将六西格玛方法运用到供应链的管理中的实践证明，基于数据驱动六西格玛方法，找出产生问题根本原因的方法来减少供应链过程中的缺陷和变化，是能够改善供应链过程的可靠性，为顾客产生价值，并能在改善了产品质量和顾客的满意度的同时减低成本。　　六西格玛方法管理与公司关键战略措施紧密结合，统一员工和供应商对顾客需求的认识，创新地运用DMAIC方法是六西格玛方法在供应链中成功实施的关键。 收起阅读 »

果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。
因果图有三个显著的特征：
1、是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示；
2、这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来；
3、内在关系一般是定性的和假定的 收起阅读 »

质量特性的波动(即产品性能相对设计目标值的偏离)是引起质量损失和质量问题的原因，田口博士建立了质量损失函数，以描述质量损失与质量波动之间的关系。    质量损失QL(Quality Loss)是质量特性y的函数。不同的产品和不同的质量特性对应不同的质量损失曲线。     当产品性能恰好为目标值m时，质量损失最小，相对值可定义为零。产品性能偏离目标值越远，质量损失越大。质量损失函数L(y)的图象为一条曲线，在y=m处有极小值零。假定L(y)在y=m处存在二阶导数，可将L(y)在y=m处展开
 
    成泰勒级数，考虑L(y)=0，L￠(m)=0，并忽略高阶无穷小，L(y)可简化为式中k=L￠￠(m)/2!为不依赖于y的常数。因此质量损失函数的图像在y=m附近近似地等于一条抛物线。    j(y)为一批产品的性能概率分布密度函数，其均值为μ，标准差为σ，则这批产品的质量损失的数学期望为
    当随机变量y服从正态分布N(μ，σ2)时，由(1-8)式可得
   
    可见质量损失的数学期望L与产品性能方差σ2、平均波动的平方(μ-m)2和损失系数k有关。    σ2和(μ-m)2决定了曲线j(y)的形状与位置， 而k则决定了质量损失函数L(y)的形状。健壮设计的目标有两个，一个目标是使[s2+(m-m)2]最小，即曲线j(y)很陡且均值接近m，另一个目标是使k最小，即曲线L(y)很平坦，从而使产品的质量损失最小。 收起阅读 »

　六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略于上世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，3年后，该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（五点五西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。 　　摩托罗拉大学率先在汽车、金融等行业推行六西格玛后，今年又迎来新的挑战。摩托罗拉大学将全面展开与更多电信行业伙伴的合作，并首次将“六西格玛”引入范围更广的电信企业当中。 　　早在20年前，摩托罗拉公司最先提出并推行了六西格玛，摩托罗拉公司不仅自身深深受益，同时将六西格玛理念和方法带给了他的供应商和合作伙伴。摩托罗拉大学也在由内部人才培训机构向面向外部客户服务的转型后，又将这一理念带给了更多的企业。 　　六西格玛管理最先由MO－TOROLA于1987年提出并实施；后被许多国际性商业机构相继采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。目前在全球成功实施六西格玛的标杆企业包括GE、Motorola、AlliedSignal、ABB、西门子等。中国加入WTO之后，中国企业与国际接轨，成为“世界级的生产基地”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求。有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛，如国内的联想集团、中兴通讯、盐田国际集装箱码头、华辰金杯汽车有限公司等企业引入了摩托罗拉大学的六西格玛培训和项目咨询之后也逐步在企业内部推进六西格玛，并取得了相当显著的收益。 　　“此次摩托罗拉公司与更多的电信企业进行六西格玛管理及咨询上合作与培训，是为了将这一国际领先的理念带给更多的同行及合作伙伴，为促进中国电信行业的发展助一臂之力。相信在中国快速发展的通信行业当中，电信行业通过六西格玛管理及咨询项目可以更好地为客户提供高品质服务”，摩托罗拉高级副总裁孙大明说。“为中国电信行业的发展培育一个良好的生态环境，也是摩托罗拉大学与更多企业共同成长的目标，更是义不容辞的责任。” 　　摩托罗拉在中国掀起了普及六西格玛的高潮，此次摩托罗拉积极推进在电信业六西格玛的应用，也是六西格玛发展过程中的又一次拓展，同时也是摩托罗拉20年研磨六西格玛又一次飞跃和挑战。 　　经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和六西格码等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部全面转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。摩托罗拉在中国也设有实力雄厚的摩托罗拉大学，提供经典的六西格玛课程与项目指导、人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、摩托罗拉全质量管理实践、MBA系列培训及学历教程等课程和培训。 　　现在，20％以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。 　　“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”美国品质协会前主席华森评价。 　　“六西格玛是改进理念和方法的一次飞跃”，孙大明说。1986年摩托罗拉创造了“六西格玛的方法论”，广泛应用于制造过程以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念。 收起阅读 »

咨询观察与思考（1）

咨询过程中，逐渐发现客户在处理客户投诉时，大部分投诉案子半年内卷土重来的几率超过30%，有的投诉案例往往在半年内至一年内还留有尾巴；这看起来是常识就能解决的问题，但在处理时，常识往往被忽略了。谈及应急措施，他们个个处理的都基本上很到位，一般措施也还算可以。但延伸的处理（比如，预防措施，我在以前处理时，这个往往是必选之项，没有这个很难结案）往往却被忽略了。我们除了分析组织本身的过程外，往往会向两个方向进行延伸，一个是向上游延伸（供应商管理，材料，生产制程等），另外一个方向，则是朝着客户端（当然，我们在做产品时，也会关注客户端的过程：从来料到客户的制造，组装或加工过程，及客户的客户端）；当然，我们处理时，还会加以横向展开（也称水平展开），比如朝同类型号或相似类型号扩展。这样的处理的过程就比较系统化了。而且再发的概率或几率会大大降低。乍看起来，好象是执行的问题，其实，与管理理念或管理水平有着非常直接的关系。

接受客户的咨询过程中，我们也会发现一个重要的问题，只有少部分客户能有意识的进行经验累积。也就是说，有相当多的客户在处理问题时，往往是单视角，或一次性处理问题。当然，在处理问题的过程中，也形成一些文件，但往往缺乏系统化的改善。如，有效的对策是不是写进相关的文件（如，相关的作业的指导书，相关的程序，更新自己的技术规范或参考）。我们研究发现，能否进行有效的累积，往往能决定公司成长的方向或结果。观察世界500强公司，稍稍留意一下，你就能明显的感觉到这种差别。

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今天，生产人员已经放假了，部分管理人员做最后的检查工作。
一年又过去了。好累。。。
主要是心太累。。。
不知明年自己会做什么样的选择。。。
放松心情，快乐自己。