天气: 晴朗心情: 高兴


相信各位看了下面的報告之後，一定都會跟我一樣，「簡直」不敢相信有這樣的東西存在這個社會上...這個產品是由美國加州San Jose的一家廠商所製造...這個產品名稱為這台機器正常使用時的大小...跟一般NB沒有什麼差別，只是螢幕中間多了一條槓...WDH分別為：14"x10"x3" (33.6 cm 25.4 cm 7.6 cm)，重量約12磅
（約5.4公斤，不知道是真的還是假的？這麼重？！）整個面貌就是這樣...
你發現了沒？看到上面的螢幕後方的飾板了沒？答案即將揭曉....
這是當你在作簡報的時候，一邊給自己看的，一邊給客戶看的...
所有該有的接頭，一個也不少，甚至有兩組熱插拔的DRIVE BAY（可以讓你接DVD、FDD甚至其他的套件）
好啦～重點來啦～

給大家一個近照，奇怪？！怎麼會這麼厚？剛剛看不是薄薄的嗎？那還有另外一邊的螢幕呢?才不是哩～應該是這樣：看到沒？ 下巴掉下來了沒？老實說，逛完他們的網站之後，我的下巴就掉下來了，嚇死人，太猛了吧～接著吉米就想要瞭解一下她的SPEC到底如何？有沒有跟這樣的硬體機能一樣恐怖？
呼～看完了一整串，看懂得人，相信應該驚叫連連，哈哈～相信大家知道我在說什麼...再來看看他特別的一些部分，由於雙螢幕的關係，相信一定有特別製作特殊的程式來將這個功能發揮到極限，例如這個量身定作的XENDESK DESKTOP MANAGER上面多了這些控制鈕...

讓你可以輕易的在兩個視窗間穿梭...

甚至放到最大...












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话说联合利华新换了一批自动香皂包装机以后，经常出现香皂盒子是空的，没有肥皂的情况，而在装配线一头用人工检查因为效率问题不太可能而且不保险，这不，由自动化，机械，机电一体化等专业的博士组成一个专业小组来解决这个问题，不久他们在装配线的头上开发了全自动的X光透射检测线，透射检查所有的装配线尽头等待装箱的香皂盒，如果由空的就用机械臂拿走

不巧，中国一乡镇企业出产香皂也遇到类似问题，老板吩咐线上小工务必想出办法，于是小工在流水线旁边按了一个电风扇，是空的肥皂盒就会被吹掉

这这这……真是看了一头汗！我们的成本就是这样节省下来了…… 收起阅读 »

微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，微软公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，公司总裁比尔盖茨也成为世界首富，微软被称为致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司。

　　在对微软应用部门进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。


　　吸引一大批懂技术善经营的人才

　　这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。

　　目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微软（中国）公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。

　　赋予每个人的最大发展机会

　　微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫责任到人。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。

　　在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，一次他发道：当你真正第一次成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。

　　业绩衡量和报酬制度

　　微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。

　　微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每 2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5 年以上的员工，很少有离开的。

　　很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25％的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。

　　大学化的相对独立的工作环境

　　到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。

　　这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。 收起阅读 »

通过以下案例，需要讨论的问题是：
1.对该参数的测量仪器，到底是选择游标卡尺（0.02mm）还是千分尺（0.01mm）呢？
2.对相同特性不同尺寸的参数，对使用游标卡尺的测量系统分析，两次结果为什么相差很大？

背景：特性为外观尺寸，工艺要求为12.4+/-0.1，用游标卡尺检测。
对该测量系统进行分析，GRR%为59.89%，ndc为1.885，如下图——

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-18 09:29 编辑 ]12.4游标卡尺3.1.JPG12.4游标卡尺3.2.JPG12.4游标卡尺3.3.JPG 收起阅读 »

如果你对自己的现状不满意，那么，改变你的人生轨迹，从现在开始！不要为受挫而烦恼，这是给你带来转机的征兆；你可以发挥得更加充分，只是需要增加一点激情。


　　你会更适合从事另一项工作，尽管你学的不是这个专业；千万不要为现在的成绩而满足，因为你需要向更高的目标奋进……

　　为什么有的人目标性强、办事效率高、成功率大，除了一般性的时间管理外，更重要的是管理策略的应用。

　　策略I"做正确的事与把事做正确"

　　管理上有一个理论："要做正确的事，而不是把事情做正确"。这是一个非常重要的问题，倘若一个人仅仅是把事情做正确，那么，尽管他做正确了许多事，但是或许对他而言都不是重要的，对他的一生也不产生什么影响；而另一个人一生就做了一件事，这一件事就让他闻名于世，这是什么原因呢，这要结合下面的理论来考察。

　　策略II"极其重要的少数与无关紧要的多数"

　　这个理论称之为巴累托原理，适用于各个领域，例如政治上极其重要的少数国家主宰了无关紧要的多数国家的命运；经济上极其重要的少数人的财富超过了无关紧要的多数人的财富；文化上极其重要的少数作品流传下来而淘汰了无关紧要的绝大多数作品，等等，不胜枚举。

　　对一个人而言，他的一生中可以有许多问题或决策，但是极其重要的几个问题或决策是决定他一生的。用文学的语言来说，一个人的一生路途漫漫，但关键的却只有几步而已。

　　什么问题或决策是极其重要的呢，这又要结合第三个理论来考察。

　　策略III"发现优势，利用优势"

　　培根说，世界上不是没有美，只是缺少发现。同理，个体的存在不是没有优势，而在于没有发现进而利用自己实际上早就存在的优势，结果最终与精彩擦肩而过。

　　至此，我们可以说了，发现并利用自己的优势（极其重要的问题和决策）--〉做正确的事--〉完成了极其重要的少数。

　　凡成功人士必定是充分发挥和利用了自己的优势，虽然其中可能大部分是无意识的、有时可能是偶然的，但其作用肯定是决定性的。

　　管理策略的作用在于变无意识为有意识、变被动为主动、变偶然为必然，从而掌握自己人生发展的轨迹，真正做到自己的命运自己掌握。

　　为了便于发现和利用自己的优势，可以从自我"三问"开始：你的优势是什么[WHAT]？在哪里发挥你的优势[WHERE]？你如何发挥优势[HOW]？

　　你的优势是什么[WHAT]？每个人都是有他自己的优势的，再笨的人也有长处。我们要在自己的长、短处中找出长处；在长处中找出优势；在优势中找出第一优势，只有找到优势，才有可能发挥和利用优势。

　　在哪里发挥你的优势[WHERE]？如果是在甲方的话，你目前精力的投放是在甲方还是在乙方或丙方？如果在甲方则很理想；而如果不在甲方，怎样才能转移到甲方？

　　你如何发挥优势[HOW]？优势发挥的目的在于有价值的实现，这也就是利用优势的动因，只有优势转化成了价值，发现并利用优势才完成了使命。

　　"天生我材必有用"，每个人都应该有雄心壮志，用自己的优势来为世界添彩。行进在人生旅途中的我们，不妨稍稍停留片刻，来反思一下根本的问题，就如我们在游览名山大川时，走累的时候在树荫下稍作休整，一边喝饮料一边寻找最佳风景点，以免在旅途结束时再为走错路线而痛惜。 收起阅读 »

亚太经合组织在上海开会，媒体做了大量的报道，我想说的是让我记忆很深的一句话：“我们美国人吃香蕉是从尾巴上剥，中国人总是尖头上剥，判别很大，但没有谁一定要改变谁的必要吧？”这是在中央电视台一次访谈节目，说话是一个美国在华投资办公司的女经理，我刚打开电视，不知道她的名字，但她的话，给我启发，世界上许多事，元首间的大事、人与人相处的小事，甚至只是个人芝麻蒜皮事，有许多都是与这个“从哪一头吃香蕉”的问题有相似的地方—各持一端，也许都有道理呢？
在一个单位，有两个相同重要的项目，有个处级干部分管一个，有个科级干部分管一个。于是这个处级干部想不通了：“怎么把我这个处级干部和一个科级干部同样对待呢？这不是降级使用吗？”同样的，这个科级干部也有牢骚：“我拿钱比他少，级别比他低，为什么要与他担一样的担子呢？”都去找领导，领导怎么说呢？领导从另一头剥香蕉。他对处级干部说：“照理说，这两个项目都是处级干部来承担。不过你能力强，经验多，在你的示范作用下，相信另一个项目的科级干部，也能在跟你一起干的过程中干得一样好，你不能骄傲啊！当心让后来者居上。”处长一听，也是蛮有道理，高高兴兴的走了。领导对科级干部怎么说呢：“这个项目是处长们干的，你虽然资历不够，但把处长们干的工作交给我，这就是对你能的的肯定，再说了，先干处长的工作，又不讲待遇，这是多好的表现机会呀！天天讲要有进取心，要开拓，这不就是开拓的好机会吗？如果这个工作你干不了，不想干，真到了有一天，组织上要提你当处长，同志们会怎么说你这一次的表现呢？我不是给你许愿，但我相信你会把工作放在第一位。”科长一听，也高高兴兴的走了。如果他们自己换位想一下，也会自己说服自己，不用领导来“剥香蕉”了。
说一个单位的事小，说国际大事。美国在“9.11”以前，总想教别国的领导人剥香蕉，什么计划生育问题呀，新闻自由问题呀，总是指责这些国家利益放到了公民个人利益之上，这个顺序不对！“9.11”事件后美国的电台刚让拉登的话播了出来，政府就大光其火，大亮黄牌，称其危害国家利益。最近，又通过“反恐怖法”，使监听电话，检查邮件等合法化，退回去半年，不知老美的议员们会怎么抨击这种“践踏人权”的事情呢！看来，美国也一样，当国家利益受到威胁时，他们的动作和别人没两样，只是在“9.11”以前，美国的议员们从不认为美国有受到威胁的时候，所以总是忙于教别人剥香蕉。
世界上最难的事，大概就要让一个总统去换位思考。所以布什是布什，萨达姆是萨达姆，都在自己的位子上振振有词地认定对方是最坏的敌人，与此相同，一个人也很难让自己改变“剥香蕉”的方式，如果已经是一种习惯了。一个戒烟，难受极了，他想：我才戒了一天，就这么难，天呀，假如我还能活一万天的话，还要受9999天的罪，算了吧！“这戒烟者是个失败者。换个想法：我第一天戒烟成功了，真不错！假若我还要活一万天的话，坚持下去，后面9999年就从成功开始，多好！”这个戒烟者在成就感中，一天天戒掉了烟瘾。
阻碍我们改变“剥香蕉”方式的原因，很多时候是我们自己的弱智与近视。有人当了美国总统，他不着急，尽管他像所有的男人一样有上进心；听说和他同一个单位的另一个科长要提成处长了，他猴急上火，眼红嘴苦，千方百计把那个人弄下来。于是，从另一个部门调了个处长来。下回轮到他有了机会，那位整过的人也下力扒拉他。多个过去了，处长一个个派来调去，他俩都还在“怀才不遇”继续干科长。如果当初换个想法：“真好，他提上去了，下一次，我就少个竞争对手，我好好帮他，替他说说好话，让他顺利上去。”下一次，至少那个上去的，不该说他的坏话了吧？人们不知为什么，总是妒忌自己身边的人。其实，身边的人是最可能被视为敌人，也更有可能成为朋友。
遇到难事，先试试个角度去想。这其实是最简单的道理：香蕉是可以从两头剥的！ 收起阅读 »

他们的思想改变了我们的世界!
每天瞻仰一遍,从大师深邃的目光中汲取灵感!

让我们共同顶起这个贴，使他们每天出现在每个质量人的视野之中！！！

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-26 21:46 编辑 ]

好的智力题目的标准是：1.一般人做不出来或者做不下去；2.不需要知识。
　　看仔细了：
　　有12个乒乓球特征相同，其中只有一个重量异常，现在要求用一部没有砝码的天平称三次，将那个重量异常的球找出来。
　　评分标准：
　　1.30分钟以内做出来：智力很高很高很高，不知道有多高......
　　2.60分钟以内做出来：智力很高。
　　3.两小时内做出来：智力相当高。
　　4.1天或者1周内做出来：智力也很高，而且还是一个有毅力的人。
　　5.10分钟内做出来：你或者以前做过，或者多半是个马虎的人，蒙对了。 收起阅读 »

[美]乔治．戴维森 （Jordge Diavision） 著　 文岗 译

中国纺织出版社 2003年2月第一版第一次印刷 定价：25.00元


注：乔治．戴维森是1958年生人，芝加哥大学管理经济学博士，1995年被哈佛大学商学院聘为管理学终身教授。此书是其研究团队选择并深入了300家大企业和500家中小企业进行调查，并提炼出的内容。此书每条法则后面均有解释论述和一个典型案例，因为本贴主要是摘录66条法则，所以就不一一列出来了。


法则1：真正的管理是减少管理——权利充分下放是减少管理的真谛；


法则2：有所为有所不为——变革的过程就是加速与刹车并行的过程；


法则3：保持内外部空气湿润——内外部配置最优化是企业快速运转的保证；


法则4：重复就是渗透——在渗透中重复；


法则5：诚信的力量——家丑外扬需要勇气；


法则6：把没有用的合作伙伴筛掉——没有用的庸才就让他下课；


法则7：回避风险，该撤就撤——有效的撤退是理智的进步；


法则8：培训是企业不可忽视的效益——培训是企业维持发展的必要手段；


法则9：收购是一种扩张形势——并购是有目的的扩张；


法则10：众智思考，独裁行动——正确的决策来自于众人的智慧；


法则11：最有效的工具是团队章程——无规矩不成方圆；


法则12：6个希格玛（σ）——质量是每一位员工的事；


法则13：没有遮拦是最大的隐私——管理者应该敞开胸怀去管理；


法则14：首先是生存，其次才是壮大——变革一定要回答“在哪些方面变，变成怎样”；


法则15：专注于结果，不要探究过程——成绩来源于结果；


法则16：简单是一种方法——简单是企业的财富；


法则17：挖墙脚是夺取优秀人才的一种捷径——挖掘人才需要编一些迷人的故事；


法则18：让员工乐于工作——积极主动地工作是一个企业壮大的源泉；


法则19：留下最优秀的人——择优上岗是硬道理；


法则20：踢一脚后，带着年轻人一起上路——最好的激励方式是言传身教；


法则21：容人，容可容之人——员工的牢骚又何尝不是对企业的关怀；


法则22：关心从一件小事开始——一句话可以买下一颗心灵；


法则23：把人留下比什么都重要——薪酬激励是一个重要、最易被人接受的方法；


法则24：事故发生后，应善待手下——事故后的安慰比奖励更重要；


法则25：为人才搭舞台，好戏就会上演——要大的收获就应不惜小的牺牲；


法则26：让工作自豪，哪怕是擦地板——最好的沟通方式是语言；


法则27：不要忘了与员工共享——愉悦的老板肯定会有愉悦的企业；


法则28：个人式沟通：尊重每一位员工——在尊重员工的同时也在尊重自己；


法则29：让员工产生拥有感——聘用人才要聘用出色的人；


法则30：善待下属——你为下属付出多少，属下就会为你付出多少；


法则31：速度就是一切——速度是竞争不可或缺的因素；


法则32：让每个人都肩负使命——因事设人能使每个员工“活”起来；


法则33：多一点批评和刺激，少一点文件——创新需要刺激；


法则34：不断搅动锅里的水，让它转——必要的压力是动力；


法则35：协同精神是生产率的根——和顾客站在一起是最好的协同；


法则36：企业战略最好也让顾客看到——勾引没有什么不好；


法则37：把所有经理的椅子靠背锯掉——管理需要付出行动；


法则38：揭开透明度——过去的事情可以当笑话说出以拉近与职员的心理距离；


法则39：不能陶醉在昨日的蜂蜜里——弃旧图新是企业起死回生的法宝；


法则40：靠“升降机”走向“金字塔”——企业是依靠员工的速度成功；


法则41：“精简高效”在行动上要下狠斧——改革需要无情的果断杀手；


法则42：员工的利益就是公司的利益——尊重人才是企业的发展动力；


法则43：小的就是大的，不要忽略细节——小的就是美的；


法则44：吝啬，也是一种生产方式——有得吃，也不要浪费；


法则45：营销广告应找好一个切入点——广告内容不是太重要，重要的是广告心理；


法则46：狠抓销售是关键——销售追求“名人效应”；


法则47：降价是占领市场的一大杀手锏——没有小的付出就没有大的利益；


法则48：像满足情人一样满足顾客——“上帝”绝不能得罪；


法则49：微笑比美元更值钱——微笑很容易但很值钱；


法则50：经营策略需要革命——创新就需要付出牺牲；


法则51：创新是优先——创新是企业唯一有效的成功之路；


法则52：管理者的职责是引领而不是运营——运营不该出手就不出手；


法则53：卓有成效的仿效——有效的仿效可以少走弯路；


法则54：痛苦，但很必要——对该解雇的人不能手软；


法则55：听，耐心地倾听——耐心的倾听是管理的艺术；


法则56：服务才是至关重要的——售后能为销售出大力；


法则57：数一数二的原则——不想做第一的企业迟早要完蛋；


法则58：多余的管理层级必须摒弃——把一切累赘都撤掉；


法则59：重击官僚体制——消灭官僚主义就是要管理者拿出一枚手雷炸掉它；


法则60：沟通是管理的浓缩——成功在于做一个有心人；


法则61：变革时，别抛弃存在的——改头换面不能把心都换了；


法则62：对所有“上帝”都负责——得罪了上帝就是跟自己作对；


法则63：除了老婆和孩子不能变外，都要变——必要时老婆也得变；


法则64：竞争，时刻都要在刀下讨生活——激烈的竞争是企业生存与否的砝码；


法则65：激励，需要及时不能拖延——速度就是一切；

法则66：绝不能得罪顾客——千万别忽略一件细小的错误。 收起阅读 »

什么是“过程方法”?
“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理，以便获得期望的结果的方法。“过程方法” 是ISO9000系列标准的一项关键要素。
过程管理，94版标准强调本身的常规的流程性操作，对于制造业控制起来就比较容易，而对于服务业来说，服务是无形的，是交付的过程，控制起来就比较困难。2000版标准除对常规性操作作出界定外，控制的核心转为控制组织持续改进的过程与管理过程，即每个员工都具有内部顾客和服务提供者的双重身份，本职工工作即是输入又是输出，都处在一个过程中。


“过程方法”能否适用于其他的管理体系?
　　可以。“过程方法”是一项通用性的管理原则，在实现组织各项预定目标方面，它可以提升组织的效用和效率。


在“过程方法”中，如何应用PDCA循环?
　　PDCA循环是一种确定的逻辑性的方法，可以用它来改进过程。
其含义是
· (P) 策划(做什么，如何做),
· (D) 实施(做经策划的事),
· (C) 检查结果(做的事是否与策划相符)
· (A) 改进过程(下次如何改进)
　　PDCA循环可以在一个独立的过程中实施，也可在一组过程中实施。


任何组织都可以实施“过程方法”吗?
　　是的。实际上，许多组织都已经在应用“过程方法”，尽管他们还没有自我意识到。通过理解和控制“过程方法”，他们可以获得更多的收益。


组织为什么要实施“过程方法”呢?
　　通过“过程方法”的应用，组织可以从中得到如下的收益：
· 整合和协调组织的各个过程，以取得其策划的结果
· 关注过程的有效性和效率；
· 提高顾客和其他相关方对组织业绩一致性的信任程度；
· 增加组织运作的透明度；
· 通过有效和高效地使用资源，降低成本并缩短周转期；
· 改善的、稳定的和可预期的结果；
· 识别有轻重缓急的主动的改进机会；
· 人员的激励和参与，人员职责的明确；
· 消除各职能部门之间的隔阂，使之共同致力于组织的目标；
· 改进对接口过程的管理


过程的“次序”和“相互作用”的含义是什么？
　　过程的“次序”表示过程是如何相互跟随、衔接，以形成最终输出的。例如，一个过程可以成为下一个过程或一系列过程的输出。
“相互作用”表示一个过程是如何影响另一个或一些过程的。例如，监视或控制过程可以被确定为一个独立的过程。


如何才能确定组织的过程?
· 识别组织预期的输出，以及实现它们所需的过程，包括管理过程，资源管理过程，实现过程，以及测量和改进过程；
· 识别所有过程的输入和输出，以及供方和顾客，他们可以是内部的也可以是外部的；
· 识别过程的次序和相互作用。


组织是否应该确定其所有的过程，并将它们形成文件?
　　文件化的主要目的是使组织的过程能够稳定地和保持一致性地运行。
　　尽管法规、标准或消费者可能提出一定形式的文件化要求，但在ISO9001标准中，除了以下6处之外，没有规定一定要形成文件的目录或清单。
　　组织应该根据以下方面的情况决定过程是否需要形成文件：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 过程的重要程度；
· 是否具有胜任的人员。
　　形成文件的方法有许多，如图表，书写的作业指导书，检查表，流程图，视频记录或其他电子方法等。


形成文件的过程中，要求细化到何种程度?
　　细化的程度主要依据以下因素：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 组织员工的能力（教育、培训、技术的水平，经验的多少）


是否有描述过程的标准的方法?
　　9000标准没有。描述一个过程的标准的方法是不存在的，它与文化、管理方式、员工水平、个人素质以及上述因素的相互作用有关系。
描述一个过程可以使用流程图、表格、职能矩阵图、书面程序或图表等方法。
过程流程图或表格，可以表明方针目标、影响因素、职能、活动、材料、设备、资源、信息、人员和决策等诸多因素之间的相互作用，以及相互关联的逻辑顺序。
TS16949技术规范中，通常使用乌龟图来描述、解析过程。


为了采用“过程”方法，组织应该做些什么?
　　为了采用“过程方法”，一个组织应该采取以下步骤：
· 识别组织的过程；
· 策划过程；
· 实施并测量过程；
· 分析过程；
· 改进过程。


什么是“过程所有者”?
　　对一个具体过程的管理负有责任、拥有权利的人员，有时也被称作“过程所有者”。
组织的管理者在指定某一个人为“过程所有者”并规定其职能和职责的时候，可以使用这个术语。其内容包括：确保负责的过程及其相互作用的实施、维护和改进等责任。
但需要注意的是，在ISO 9001:2000标准中并没有明确要求指定“过程所有者”。


如何对一个过程进行测量？
　　有许多不同的方法可以对过程控制和过程业绩进行测量，从最简单的监视系统到复杂的统计系统（例如，统计过程控制SPC）。具体方法的选择和应用，取决于过程的性质和复杂程度。一个过程的有效性可以用是否符合其输出来测量，或用产品是否符合顾客要求来测量。一个过程的效率则可以用其使用的资源来测量。总之，过程的测量取决于过程的（可测量的）目标是否已经实现。有时，只需要监视，以确认过程的运作。
　　在识别过程控制和过程业绩的测量时，需要考虑的典型因素包括：
· 与要求的符合性；
· 顾客的满意度；
· 供方业绩；
· 供应的及时性；
· 准备时间；
· 失效率；
· 浪费；
· 过程消耗；
· 事故率;


“过程”与“程序”有什么不同？
　　“过程”可以解释为一系列用于增加价值的、相互作用或相互关联的活动。“程序” 是对全部或部分过程的实施方式进行描述的一种方法。
　　ISO 9000:2000标准中“程序”的定义是“为进行某项活动或过程所规定的途径”。定义中并没有强制规定“程序”必须形成文件。

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-24 16:01 编辑 ] 收起阅读 »

大家好，一早发现论坛版面变化啦！
多谢龙天的辛勤劳动！

玛格丽特·撒切尔夫人是一位默默无闻的小杂货商的女儿，可是通过自己的奋斗却成为英国历史上第一位女首相。她的崛起引起了欧洲和世界各国的注意，并被称为“世界第一女人”。她的成功与她的父亲自幼对她的谆谆教诲密不可分。撒切尔夫人的父亲罗伯茨，是一位白手起家的杂货商。女儿很小的时候，他就对她寄予厚望，希望她将来能有所作为。为此，当撒切尔夫人5岁开始上学时，父亲把她送入学校，并从那时起就不再允许她说“我不会”或“太难了”之类的话。她父亲经常带她去听音乐会、演讲，和她一起读许多名人自强、自信、自立的传记。她父亲教她对自己要有信心，千万不要去迎合别人，并经常对她说：自己要有主见，不要人云亦云。正如后来她在当选为首相时所说：我父亲的教诲是我信仰的基础，我在那个十分一般的家庭里所获得的自信教诲正是我大选获胜的武器之一。

　　自信，也就是一个人对能否实现个人理想目标的坚信程度。“有志者，事竟成”，自信对孩子来讲，是其将来在成长、学习和生活中获得成功的必不可少的基本元素之一。尊重、赞许与鼓励是对孩子最大的信任，这也是培养孩子自信心的前提。因此，在家庭中父母对儿童自信心的早期培养应该注意以下几个方面。

　　尊重选择与信任。父母要尊重孩子的选择、感情与意见，并在行动中帮助他们建立自信心。父母的积极评价包括：爱抚、鼓励、点头微笑、表扬等对孩子自信心的形成十分重要。对一些自信心过强的孩子，父母应该从多方面来关心了解他们，对其爱好和所提的问题，甚至他们的朋友都应该表示感兴趣。一方面，通过间接迂回方式使孩子认识到自己的不足；同时也使孩子在家庭民主融洽的气氛中，体验到自己的意见已受到尊重。

　　合理赞许与表扬。当儿童完成某项任务并获得成功时，父母应及时给予表扬与赞许，使他们从中体验到成功的喜悦。如，有一位父亲，发现自己的孩子学习虽不是很好，却非常爱下棋，且经常战胜成年人。于是，父亲抓住孩子的这一长处，指出其棋艺高超是努力的结果，启发他将这种精神运用到学习中和其他活动中，这对于培养孩子在其他活动中的自信心同样具有积极的作用。

　　积极鼓励与帮助。当孩子试图去解决一个问题或完成一项任务如洗衣服、打扫卫生时，千万不要干涉他们，如说“这件事你干不了”等。干涉往往表示一种暗含的批评。当孩子遇到困难时，父母应引导他们冷静分析，鼓励他们去勇敢地尝试，而不要训斥、讽刺或说什么“你怎么这样笨”等会刺伤孩子自尊的话。总说这种话会导致孩子低估自己的能力，逐渐变得胆小、自卑和依赖他人。当孩子请求帮助时，父母也不要包办代替，而应该表示相信孩子的能力，如，“你以前做得很好，现在你会做得更好”等。同时，父母也可以用建议的形式提出意见。

　　当然，儿童在竞争中受到挫折时，父母应及时地给予亲切的安慰、勉励，帮助他们分析原因，总结经验教训。

养成助你成功的十个习惯


　　一 热诚的态度我们的态度决定了我们的未来一个人能否成功，取决了他的态度！

成功人士与失败之间的判别是：成功人士始终有最热诚的态度最积极的思考，最乐观的精神和最辉煌的以经验支配和控制自己的人生，失败者则相反，他们的人生是受过人生的种种失败怀疑虑所引导和支配。 我们的态度决定了我们人生的成功

1，我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们。

2，我们怎样对待别人，别人怎样对待我们。

3，我们在一项任务刚开始时的态度就决定了最后的多大成功。

我们的环境——心里的\感情的\精神的\——完全由我们自己的态度来创造。

二 目标明确\目标管理

1目标明确

没有线路图什么地方也去不了。

目标就是构筑成功的砖石。

目标使我们产生积极性，你给自己定了目标，有两个方面的作用：一是你努力的依据二是你的鞭策。目标给你一个看得着的射击靶，随着你努力去实现这些目标，你就会有成就感。有98%的人对心目中的世界没有一幅清晰的图画。如果计划不具体，无法衡量是否实现了——那会降低了你的积极性。

2目标管理

把整体目标分解成一个个易记的目标把你的目标象成一金字塔，塔顶就是你的人生目标，你定的目标和为达目标而做的每一件事都必须指向你的人生目标。

金字塔由五层组成，最上的一层最小，最核心的。这一层包含着你的人生总目标。

下面每层是为实现上一层较大目标而要达到的较小目标。

三 一勤天下无难事

一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。

四 擅于理财、预算时间和金钱

五 喜欢运动

健康的体魄是成就事业的资本。成功人士几乎都有自己喜欢的体育项目。

六 自律

自控能力的强弱对人生的成功也有很大的影响。

1 当你生气时，你能沉默不语吗？

2 你习惯于三思而行吗？

3 你的性情一般是平和的吗？

4 你习惯让你的情绪控制你的理智。

七 谦虚好学

1 你是否把不断的学习更多的知识作为你的职责？

2 你是否有一种习惯：对你所不熟悉的问题发表"意见"？

3 当你需要知识时，你知道如何寻找吗？

越是成功的人，他们越会抓住一切可以学习的机会。

八 良好的人际关系

成功意味着别人的参与

九 信念

十 立即行动

有了价值连城的目标计划，成功已向你展示。 收起阅读 »

1、术语定义
1．1顾客导向过程：也叫与顾客的有关的过程，指的是那些通过输入和输出直接向外部顾客联系的过程，用COP表示。
1．2 COP清单：是描述各个COP过程输入和输出的文件。
1．3乌龟图：是通过形体语言来表示被识别过程的六个关键问题的图示，该图分别以乌龟的头部、尾巴、四只脚和腹部表示六个关键问题。

2、分析步骤
2．1各部门绘制乌龟图的准备
2．1．1要求内审员为本部门人员进行乌龟图六个关键问题的培训，使其了解乌龟图的内涵。
2．1．2各级领导应能绘制并熟悉乌龟图的各部分内容。
2．1．3要求各部门首先明确现有过程是否已经有文件，（程序文件、相关法律法规或技术规范、指导文件）
2．1．4各部门应明确接口关系，并确保现在过程已经监测/评估。
2．1．5建立与接口的输入和输出，清楚输入有哪些，由谁向你提供，输出有哪些，输出给谁。
2．1．6现有过程有哪些记录，是否有清单，有空白表样，是否会使用，记录提交给谁。
2．2乌龟图的图解说明
2．2．1方框1：是乌龟的身躯，主要描述过程名称，要求各部门通过多方论证的方法识别过程并先后找出COP过程，支持过程/子过程，管理过程，将识别的过程名称填入，要求过程名称准确与实际一致，*特别提示：COP过程基本是TS16949标准第七章中涉及的内容。
2．2．2方框2：是乌龟的左前脚，应写清如何做，填写相关的过程控制程序，支持的指导文件、方法等，要求较详细填写，不要遗漏。
2．2．3方框3：是乌龟的右前脚，是涉及相关的资源的描述，使用什么方式，填写本过程使用的材料，机器、检测设备、计算机系统、软件等。
2．2．4方框4：是乌龟的右后脚，应描述谁负责做及对资格的要求，特别注意人员的技能要求和能力培训等。
2．2．5方框5：是乌龟的左后脚，应描述现使用的关键测量/评估内容，如矩阵表、推移图、关键指标、月报等。
2．2．6方框6：是乌龟的头部，是对涉及的过程输入的描述。输入也是要求，是分析的关键，应详细填写实际输入，可能是文件、图面、材料、样件、数模、工具或计划或信息，应清楚输入是从哪里来的，有多少，与其他过程的关系，要考虑相关的法律法规的要求。
2．2．7方框7：是乌龟的尾巴，是对涉及过程输出的描述，输出也是提供的证据，可能是具体的产品、文件、应与有效的评估测量相联系，应详细填写实际的输出证据，并可追溯。
2．3分析注意事项
2．3．1方框2、方框3、方框7是相互关联的，方框2的如何做？就是我们现在的程序文件、指导文件及作法（作法有时指保持记录）。程序和指导文件作法中涉及的原材料、配套件、设备、检测手段、模治具就是方框3的通过什么方式来完成过程，方框7的证据大多是四阶表单或实物。
2．3．2方框7和方框5是相关的，也是关联的，方框7的内容是客观证据，可选择适用参考要求，如程序文件的第六章，记录总台帐，APQP文件包等，
2．3．3方框3涉及的是公司的管理过程。
2．3．4方框3和方框4涉及的多数是人员、设备、设施、资金等资源要求，因为资源配备需要高阶决策，所以应获得高阶的支持。
2．3．5方框5除现行考核指标外，包括期望的指标。turtle diagram.jpg 收起阅读 »

独孤求败 剑术的三个境界：第一把乃「弱冠前以之与河朔群雄争锋」的利器，「凌厉刚猛，无坚不摧」；第二把是「四十岁前恃之横行天下的」的钝器，「重剑无锋，大巧不工」；第三把为四十岁后所用的木剑，"不滞于物" "草木均可为剑" ………
在英雄里要刺杀秦王的顶级刺客，牺牲当今天另外三个最厉害的高手，取得面对秦王十步之内刺泰的机会，此时秦王所悟到剑术与治天下相通的道理。而以现代市场的竞争状况，有时侯比国家之间的竞争还惨烈。例如数十年来很少听说那些国家不见了，但市场上新生的企业确只有不到二十分之一的存活率。把秦王从战国群雄中争天下的剑术三个境界，用在现代企业的竞争，其实也并不为过。
这剑术三个境界的描述分别如下：
第一.人剑合一：人即剑，剑即人
第二.手中无剑心中有剑：相当于独孤求败不滞于物 草木均可为剑 的境界
第三.手中无剑心中也无剑：杀、剑、或是各种工具人力，都只是获得天下的过程而已，重点是天下，所以是无剑招的境界。
从剑的三个境界看企业管理者(专业者 管理者 和 经营者)对映的关系如下：
第一个境界，人剑合一(人即剑 剑即人)：一个够专业的人士，因具备足够的专业素养，因此能够在专业领域上，可以很快的把看起来复杂的东西整理的井然有序，适当的时地做适当的事，让外行人叹为观止。这个阶段的专业人物因专业极强且效率高，最易犯的错就是停止成长(因为在公司的领域里没有他人可以和其技术相比)，或者是懒于沟通。如果能突破这两个关卡，就能够向下一个境界发展。
第二个境界：手中无剑心中有剑(独孤求败 不滞于物 草木均可为剑 的境界)：这种境界已经到了优秀管理者的境界了。即其管理能在适当的组织文化配合下，能够起了自然淘汰的机制，让那些留下来人都可以尽化为我所用。这种人不多，但因为能够领导超强的兵力，因此是”心怀天下”第三个境界人的最爱。而这种人材要能发挥，也惟有心怀天下的第三境界领导者所提供的环境，才能够相得易彰。
第三个境界：手中无剑心中无剑(杀、剑、或是各种工具和人力，都只是获得天下的过程而已，重点是”天下”，所以无剑无招的境界)：因为目标是心怀天下，所以不会在小事上打滚，专找能成就组织成功的人才，或塑造让这些人才留才发挥的组织文化。他不会看优秀人才的小缺点，且无所不用其极地去塑造成就大事的环境，让人才去拟定和管理组织制度、作业标准、教育训练、研究发展新技术…，而不是自己来做，所以是无剑也无招的境界。而心怀天下的人正是优秀人才所求之不得的老板，有了这种老板再加上自已的才能，有什么天下不可得呢？ 收起阅读 »

毕业后，进入了一家国有企业从事“管理”工作。读大学时就看到很多描述国有企业弊端的文章，当时还抱着半信半疑的态度！可现在我是百分之一百的相信的了，我打算把我的所见所思写出来与大家分享、探讨！！
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才　每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字）　悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作　更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底　　我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）


让大家久等了！

二、国有企业——企业文化

1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！







2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！






3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！






4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！


三 国有企业——会议管理

1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！

2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！

3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；

4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！

总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！


四 国有企业----------质量管理

总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。

1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！

3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；

4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »

每个人长大独立之后，面对生活开销或是家计压力都不得不到外面去工作赚钱。可是当你面对报纸上、网络上密密麻麻、多如牛毛的工作机会，常常会一下子就迷失了，不知道自己的方向到底在哪里？究竟自己比较适合从事哪方面的职业？底下维纳斯设计这样子的心理测验，希望对你以后面临就业抉择时，能够有所帮助。
　　
　　测验开始：你在旅行时不小心在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，你发觉到附近只有一间小屋子，逼不得已只好向主人借宿。可是屋主老夫妇却告诉你房子的四间房间都有闹鬼；一定要住下来的情况下，你会选择哪间房间？
　　
　　Ａ、有个人头从窗外恶狠狠瞪着你睡觉的房间；
　　Ｂ、厕所会传来开关门声和女人叹息声的房间；
　　Ｃ、你一睡上去床就开始摇晃不让你睡的房间；
　　Ｄ、半夜醒来看到一个无头鬼坐在床边的房间。


大家先选选，之后我再公布答案！ 收起阅读 »

请大家就这几家咨询机构的咨询服务、价格、辅导成功率、咨询师等要素进行投票。

也可以列举其他的咨询机构，最好能说下各自的优缺点！

在生产现场中，经常见到的不良现象有：


1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有，

1. 有碍观瞻，影响工作场所的气氛；

2. 给人懒散随便的感觉，影响工作士气；

3. 穿载不整齐不统一，由于不容易识别而妨碍可视化管理；

4. 在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。

　

2、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运输工具停在区域线以外等。其不良影响有，

1. 生产线设备摆放不当会使作业流程不通畅，影响作业效率；

2. 由于机器摆放位置不当可能会增加制品搬运距离；

3. 设备摆放在通道上影响材料或成品的运送，也容易发生危险。

　

3、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定时加油；空调机滤气网没有及时清扫；机器上磨损的部件没有及时更换，等等。其不良影响有，

1. 机器不整洁，使用者会感到不舒服，影响工作士气；

2. 机器设备保养不好，影响它的使用寿命；

3. 机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响产品的品质；

4. 机器设备保养不好，导致故障频繁，影响生产效率。

　

4、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放；半成品在传送带上放置凌乱；不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有，

1. 原材料乱摆放容易发生混料，造成品质问题；

2. 物品乱摆放，找要用物品很困难，影响工作效率；

3. 物品乱七八糟时，其数量不易把握，影响管理；

4. 容易造成物品堆积，浪费场所与资金。

　

5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一个无区分的工具箱中，或工具与设备零件混放在一起；工具用完后不放回原处，等等。其不良影响有，

1. 工具用完后不归位，容易损坏或丢失，增加生产成本；

2. 工具乱摆放，寻找困难，影响工作效率，同时增加不必要的人员走动，造成工作 场所秩序混乱；

　

6、走道不通畅。如材料摆放过多，占据过道；成品摆放在走道上；周转箱摆放在走廊中，等等。其不良影响有，

1. 影响材料或其他物品的运输，降低工作效率；

2. 工作现场不流畅，有碍观瞻；

3. 容易发生危险。

　

7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿，等等。其不良影响有，

1. 容易产生疲劳，降低生产效率及增加品质变异的机会；

2. 有碍观瞻，影响作业现场士气。



以上各种不良现象必将导致一种或多种浪费。大体上有：

1、形象浪费：主要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

2、士气浪费：伴随形象浪费而产生。

3、场所浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅等造成。

4、资金浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

5、效率浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅、坐姿不当等所造成；

6、人员浪费：伴随生产效率降低而产生。

7、成本浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

8、品质浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等造成。 收起阅读 »

各位SPC大侠，小第闲来无事，在玩转公司SPC system 中发现控制图的用3倍sigma与用常数计算出来的UCL与LCL结果不一致，有时差异大到令我无法接受的地步，一通电话直接投诉到我的软件供应商，那该死的家伙，切回复我说不能用3倍sigma计算，只能用常数计算，可具我所知，控制图是依3倍sigma原理产生，而某些SPC软件开发商也的源程序代码也是按3倍sigma的计算公式写入的。各路好汉，帮忙给小第一点意见。 收起阅读 »

向大家提一个问题：

品管七种工具，七有什么特别的含义或说法吗，为什么不是八或六或十四？？

请问

聚胺酯的阻燃技术指标,英国标准是多少????

【案例描述】

B公司是属规模较大的公司，所属的部门有10多个，并且都有较大的职权和相对的独立性。

公司在建立和实施ISO9000质量管理体系时，对文件资料实行两级管理，公司办公室负责公司级文件的管理，包括公司制订的文件和由公司办公室签收的外来文件。这方面，他们的工作是做得一丝不苟的。

1.所有公司制订、发放的受控文件，从拟稿、审核、批准、发布、发放及归档等都处于受控状态，手续完备，记录齐全。

2.所有由公司办公室签收的外来文件，包括上级下发的行政法规性文件，顾客和有关方提供的经营性文件，及上级业务部门提供的技术规范、标准等，都进行分类、编号、登录，进行归纳管理。需要发放有关部门使用的，都留下发放和签收记录，有据可查。

3.办公室设文书档案专管人员，对文件资料的回收、归档、借阅及作废、销毁等都有一套严格的管理和审批制度。并且对文件资料管理存放的环境和设备也是适当的。

应该说，B公司的公司一级文件和资料的控制、管理较为到位，办公室主任D先生对此也沾沾自喜。他自认为他们公司的文件资料管理是经得起检查的。

然而，质量管理体系审核机构在B公司进行质量管理体系审核时，对B公司的文件资料管理却开3个不合格项。毛病是出在一些重要部门，如技术部、生产部对应控制的文件资料没有控制。

如：查公司生产部正在贯彻实施的《GB/T××××-1997××××产品生产管理规范》，技术部使用的《GB/T××××-1997××技术术语》均未控制，无登录，无编号，无专人管理。询问部门负责人时，他们回答说，在外面开会时上级部门发放的，或说，从书店里买来的。公司办公室主任说，他不知道这些部门有这类技术文件。



【案例评议】

B公司的文件和资料管理属不合格，这是理所当然的。但从该公司的教训中，应得到哪些启示呢？

第一，文件和资料控制的内涵，应包括公司和部门所使用的所有受控文件和资料。

第二，文件和资料控制的外延，应包括“跳过”办公室而由业务部直接获得的外来文件，及从书店里购买作为公司选择使用的的各类技术标准。

第三，文件和资料的管理部门（办公室）应对部门的文件和资料管理，制订制度性的规定。如，由部门获得的使用文件，须到办公室登录、编号、备案等，并以公司名义正式发布。

第四，较大的公司，下属各部门须设文件和资料专管人员。办公室负责对各部门的文件管理和使用情况进行监督、检查。

总之，对文件和资料的管理和控制，是一件非常细致的工作，不仅要有严格的制度规定，而且在实施中还必须进行有效的检查、验证。 收起阅读 »

你的期望： 1 2 3 4 5 6

我们的表现：1 2 3 4 5 6

说明：请选择打分！

“七宗罪”，本是一个宗教用词，原出于圣经，是指由饕餮、贪婪、懒惰、淫欲、骄傲、嫉妒和暴怒这七项世人常犯的过错（原罪）。后来这七宗罪错被不断引申、扩展成为西方文化当中的一个常用词。本文中，作者借用这一名词，对企业中根源性质量问题进行了分析。这里需要提及的是，本文“第三宗”中的“政治”，不具有我们通常理解的含义。它更多是对企业或组织内部人际关系及宗派的一种表述。　　

　　作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。　　

　　第一宗　财务预算优于质量　

　　在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。　

　　质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。　

　　第二宗　进度优于质量　　

　　当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。　　

　　为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。　　

　　不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。　　

　　第三宗　政治考虑优于质量　　

　　在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。　　

　　　在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。　　

　　戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。　　

　　当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。　　

　　第四宗　傲慢自大　　

　　“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。

　　　一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。　　

　　历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。　

　　任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。　　

　　第五宗　缺少基础的知识、研究　　

　　古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。　　

　　当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。　　

　　第六宗　弥漫着对权利的信心　　

　　在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。　　

　　权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。　　

　　当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。　　　　

　　权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。　　

　　权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。　　

　　第七宗　独裁领导下的消极怠工　　

　　消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。　　

　　如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。　　

　　在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。　　

　　同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。　

　　　自身永存　

　　屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。　　

　　这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。　　

　　问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。　　

　　任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘自中国质量报） 收起阅读 »

北京九鼎国联汽车管理体系认证有限责任公司获IATF正式授权

2005年11月15日

北京九鼎国联汽车管理体系认证有限责任公司（CASC）于2005年11月2日与国际汽车特别工作组（IATF）正式签署了ISO/TS 16949认证授权协议，成为国内第一家与IATF签约的认证机构。这标志着中国有了自己的ISO/TS 16949认证机构，中国的管理体系认证机构完成了从QS 9000认证向ISO/TS 16949认证的飞跃，实现了与国际汽车认证的同步接轨，填补了国内认证机构在该领域的空白，中国的认证机构只能分包与IATF签约的国外认证机构的ISO/TS 16949认证业务而不能独立颁发自己的认证证书的历史就此终结。这是中国管理体系认证的又一重大成果，更是国家认证认可监督管理委员会促进汽车业质量管理体系认证国际合作的成果。
我国自1996年开始开展QS 9000认证以来，为国内汽车零部件企业质量管理水平及产品实物质量的提升起到了显著的促进作用。为提高认证的有效性和广泛性，由国际上占据显著地位的八个汽车主机厂以及美国、德国、英国、法国、意大利等5国的汽车协会组建了IATF，联合开发并实施了ISO/TS 16949认证制度。
为了促进ISO/TS 16949认证工作在中国的开展，国家认监委与IATF进行了多次沟通并达成共识，将国内从事QS 9000认证的9家认证机构的优质资源联合起来，建立中国的ISO/TS 16949认证机构。根据这一共识，成立了CASC，开展ISO/TS 16949认证工作。经过对CASC的多次访问和评审，IATF于2005年9月通过了CASC的申请。在此之前，VDA-QMC于2004年4月与CASC签署了VDA 6.1认证授权协议。
对中国企业的了解、共同的文化背景、快捷方便的服务、顺畅的沟通和交流、相对低的认证成本，是本土认证机构的独特优势。CASC负责人表示，CASC将进一步集合各方面的优质资源，为国内汽车行业整车及零部件企业提供公正、诚信、增值的本地化认证服务，促进我国汽车行业的发展及管理水平和产品质量水平的提高。 收起阅读 »

Question: Which Organizations can obtain Certification/Registration to ISO/TS 16949:2002?



Answer: Any Organization in the Automotive Supply Chain meeting the criteria below can obtain Certification to ISO/TS 16949:2002

[] Scope 1.1 General[/]

- This Technical Specification, in conjunction with ISO 9001:2000, defines the quality management system requirements for the design and development, production and, when relevant, installation and service of automotive-related products.

[]This Technical Specification is applicable to sites of the organization where production and/or service parts specified by the customer are manufactured.[/]

[] "Automotive" shall be understood as including the following:[/]

- Cars, Trucks (Light, Medium and Heavy), Buses, Motorcycles

[] "Automotive" shall be understood to exclude the following:[/]

- Industrial, Agricultural, Off-Highway (Mining, Forestry, Construction, etc.)

[] 3.1.11 "Site"[/]

- Location at which value added manufacturing processes occur.

[] “Manufacturing”[/]

- Process of making or fabricating:

· Production materials

· Production or service parts

· Assemblies, or

· Heat treating, welding, painting, plating, or other finishing services 收起阅读 »

PPAP第四版有没有中文版本的？

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-4-3 20:08 编辑 ]

ISO9001:2000中提出了过程方法的思想,而在TS16949:2002中将该思想具体化，如ISO9001对于4.1条款，如下：

4.1总要求
组织应依照本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。
组织应：
a) 识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用（见1.2）；——该怎样识别，使用什么样的工具不清楚！
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；——应如何确定呢？
c) 确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；——如何确定才能使得体系策划更加直观化！
d) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和对这些过程的监视；——需要什么样的资源，体现在哪里？
e) 监视、测量和分析这些过程——如何监测，用什么去分析？
f) 实施必要的措施，以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进——过程策划的结果是什么，怎样体现其持续改进？
组织应按本标准的要求管理这些过程。
注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。

对于以上问题，在TS16949中均予以具体化，——仅用章鱼图、乌龟图和过程关联图就让人一目了然了：
a）用“章鱼图”识别过程；
b）用“过程关联图”说明了过程的顺序和相互作用；
c-f）用乌龟图确定了这些条款的内容，如下图：

对于过程方法使用，也体现在其他众多方面，如管理评审，内部审核等，欢迎大家参与讨论！

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-4-3 12:27 编辑 ]过程图.jpg 收起阅读 »

无论何时，只要产品或制造过程与当前批准的不同时，在继续生产之前，组织应获得顾客的让步或偏离许可。

大小问题都要获得让步或许可吗，实际应该怎么操作才好？