天气: 阴雨心情: 郁闷世界经理人网站（www.ceconline.com）最近做了一个调查，内容是经理人能否接受离职的员工重返公司。在1407个投票的经理人当中，绝大多数还是愿意接受离职的员工，占到了80%，不能接受的仅占20%（见下图）。





　　为什么可以接受
　　愿意接收离职员工的经理人认为，离职员工回来，这是一件好事，至少说明企业具有竞争力，返回员工的选择就充分说明这点。员工通过与外界的比较，感觉还是原公司好，作为经理人应该感到欣慰，而且应该放宽心胸表示欢迎。
　　网站用户“taotao5016”的意见是，“浪子回头金不换”。他说，我们在管理上，特别是在价值创新的时候，不可能一次就成功。这和员工在选择辞职时一样，有谁能保证自己的每一次选择都是正确的呢？再说他们在选择回来的时候也是需要勇气的，所以我认为应该接受，还要给他们公平的晋升机会。
　　离职员工重返公司可以带来很多好处，综合部分经理人的意见，这些好处体现在以下这些方面。
　　减少了培训费用 大部分经理人认为，接受离职员工可以减少培训的费用。因为招聘只能说是在选“才”，为培养出一个合格员工或优秀员工打基础。但是事实上很难招到百分百适合本职位要求的员工，后续需要一段时间的磨合。甚至因为公司各种业务需求，还要进行人才再造工程，对员工进行技能培训等，其中的成本可想而知。
　　回来的员工能够在较短的时间内适应公司制度和经营理念，不需要再进行培训就能很快开展工作，大大减少了培训和管理的费用。
　　员工能力得到锻炼 离职以后的再就业经历对这部分员工来说，是一段宝贵的财富。网站用户“sd_CHRP”认为，不同的环境和工作内容，可以让他吸取到其它的知识，拓展他的眼界，进一步锻炼他们的能力，提高自身综合素质。回到公司后，也可以更好地为公司效力。
　　忠诚度提高 常说“这山望着那山高”。有经理人认为，员工登过其他的山头，了解到外面的环境并没有理想中的那么优越，回来之后，更能安心眼前的工作。当然，首先公司必须表现出较高姿态。如果是中层以上员工，最好由老板亲自出面与其交心地谈话，加强沟通，相互理解，让他（她）真正地放下心来，免除后顾之忧。
　　另外，回来的员工还可以为公司其他的员工起表率作用，让他们看到公司的亲和性文化、公司的吸引力。
　　为什么不接受
　　不能接受离职员工的经理人有一些顾虑，他们认为这部分人员给其他员工做了一个坏榜样，如果接受他们，将造成不好的影响。
　　忠诚度较差 有经理人认为，他们的忠诚度较差。这些员工，在职的时候觉着公司不如别的公司好，等去了别的公司后，又觉得还不如原来的公司。这种心态反映了这样的员工在岗时不热爱自己的岗位，不珍惜自己的工作，只想收获不愿付出。
　　导致企业人才流动 网站用户“nickqi”担心，目前的社会整体责任感较低，很多员工都养成了为了拿高工资而发生的频繁跳槽，如果接受那些为了拿高工资重新返回公司的人的话，那对于整个企业的员工来讲会有这方面的误导，导致企业人才流失更加严重。
　　如果接受离职的员工回来，现有的员工会怎么看待呢？会不会觉得离职是无所谓的事情，大不了再回来呢？所以，一些经理人不希望因为容留离职人员而对现有的员工造成冲击，甚至形成错误的观念。
　　他们希望通过这种选择，帮助现有的员工树立职业心理和素质，让他们意识到做任何选择都要对自己和企业负责。
　　存在隐患 如果员工自愿离职，说明他对公司目前的运作、前景和他自身的一些因素、以及与公司的合作不满意。也就是说他与公司还不能达到融合的境界。那必定导致双方的合作不尽如人意。如果离职后，再要求回公司，可能一段时间表现会好，但随着时间的推移，所有的弊端又会显露，最终还是会导致离职或公司辞退。
　　行为习惯有改变 一位经理人认为，如果员工离职后，是在短期内回归，就会接受。如果超过三个月的话，肯定不会接受，因为他的行为习惯可能已经改变，不一定会再适应公司的环境和理念，即使接受也要比新进员工的要求更苛刻些。
　　接受还是不接受离职的员工，每位经理人都有自己的考量。但是网站用户“ragen”说的话也许可以给我们更多的启示。他说：“说实话，对于离职的员工，我以前一直颇有微词，但是后来转回来想想，他离职的原因是什么？个人价值不能得到实现？职位过低？同事关系？其实说到底，还是公司的问题，是公司没有足够的魅力留住员工，所以，我们没有理由拒绝离职的员工。”
　　CINDY BIN为世界经理人网站编辑。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴1为什么咨询是如此艰难面铺得越广，内容就越薄。——草莓酱法则你是否曾梦想过拥有一家自己的饭馆？为那些美食家们烹调可口的美餐，并在每天晚上打烊之后坐在柜台里清点堆成小山的成千上万的钞票？最近我读了一本介绍如何开办一家属于自己的饭馆的书，我憧憬着开办饭馆所充满的魅力、独立和富有，但是作者却花了整整头一章的篇幅试图将我从梦想中拉回来。“把书扔掉，”他催促道，“为自己找个理智的行业”。但是我并不那么容易被说服，因为那是我一生的梦想。我继续读书中的其他章节，却发现书中充斥着各种问题，这些问题警告我，在饭馆的世界中有很多丑陋的现实，比如：怎样赶走那些赊帐的、勒索的人，以及你的那些想蹭吃蹭喝的朋友，怎样在卫生检查人员到来之前对付那些入侵的蟑螂？怎样在冰箱坏了的时候处理那些令人作呕的易变质的食物？怎样应付那些在最繁忙的晚上提出辞职的服务生？顾客不上门怎么办？顾客来了又怎么办？他们吵闹着喝酒，并吐了一地怎么办？最终，作者说服了我。我很难过，但又十分明智地放弃了我的开饭馆的梦想，重新回去做我那平凡的咨询工作。你是否曾幻想成为一名咨询顾问？穿梭于各种充满诱惑又昂贵的华丽场所，给那些像热锅上的蚂蚁一样的客户提出高明的建议，而客户会立即毫不犹豫地采纳。更重要的是，你的每分钟工作都能捞上一笔不菲的收入。对于我们当中那些想要逃离不幸生活的人来说，作一名咨询顾问的幻想有些接近于开一家饭馆的幻想。因此，在我们更深入讨论关于咨询的其他方面之前，我们最好先面对第一个奥秘(The Number One Secret)：咨询并不像看起来那么容易。在这一章里我们将会对此加以解释。1舍比咨询法则对一个经理人来讲，如果一项预算中大多数是高深莫测的高科技项目，那么对其进行评判将会很困难。而处理那些像邮寄、物业管理和咨询那样比较易于清算的费用则相对容易些。经理人可能不清楚什么是微程序控制或微观经济，但一定知道什么是咨询。经理人喜欢嘲笑咨询顾问。坦率地讲，我还从来没遇见过一位没有这种爱好的经理人，我也没见过一位不会嘲讽经理人的咨询顾问。在许多高科技企业中，咨询费用是一项重要的预算项目，但是经理人与咨询顾问之间的敌对经常会造成这笔钱的浪费。了解这种敌对的经理人将会大幅度降低咨询预算，这就是我经常对经理和顾问讲他们之间关系的原因。即便如此，我还是很少在同一场合把这些同时讲给经理和顾问。在我第一次同时对他们演讲的时候，几乎造成了骚乱。当时大家刚刚吃过大块的牛排，参加了几小时的鸡尾酒会，因此在开始我的演讲之前我先讲了一个笑话以吸引他们的注意力：开春的头一天，吉克和卢克决定去猎熊。当他们到达小木屋时天色已晚，不能猎熊了，所以他们不得不先休息一晚。天刚亮时卢克就醒了，他走进外面的树林，开始享受大自然的清新空气。不幸的是，在他回来的路上遇到了一只正在寻找早餐的灰熊。熊扑向了卢克，卢克则冲向木屋。就在熊将要抓到卢克的脖子时，卢克仰面朝天摔倒了，而熊扑得太猛停不住，直接跨过了卢克，冲进了开着门的小木屋。卢克想了一下，立刻跳了起来并关严了木屋的门，冲着屋里睡觉的伙伴喊道：“吉克，你先把它剥了皮，我再去弄一只回来”。这个笑话收到了很好的效果，一些经理喊道：“卢克就象是个咨询顾问，他们总是带来麻烦，然后把麻烦留给我们管理者去解决。”这时，一位生气的顾问跳到他面前说：“你把话说反了，卢克是个经理，经理们总是自己处理容易的问题，而当他们遇到处理不了的问题时，他就会把这些问题和顾问一起锁在小木屋里。”从这时开始我就失去了对听众的控制，甚至没有人注意到我离开了演讲台取了第二份甜品。在我享受着彩虹状的果汁奶冻在口中融化的感觉的同时，我努力想找出一些方法来停止这场争论，以帮助经理们和顾问们相互理解。看着手中的奶冻，我头脑中突然出现了我的一位朋友多格·豪斯曾告诉我的舍比的三条法则，我从没见过舍比，然而我喜欢他的法则，尤其喜欢听起来荒谬却能吸引住失控的听众注意力的那些法则。我在麦克风前咳嗽了几下，努力使自己尽可能像摩西那样对大家宣布：2“我们做顾问的都有三个颠扑不破的法则，通常我们不将这些法则告诉我们的客户，但我想如果把这些法则透露给在这里的经理们将会对大家有所帮助。”这些关于商业秘密的承诺重新控制住了听众，于是我接着说道：“现在给出这三条法则，是所有顾问在开始一项新任务时必须要牢记的。”接下来我清晰而缓慢地读出了法则，并把它们一一写在了黑板上。咨询第一法则(The First Law of Consulting)：无论客户和你说什么，问题始终存在。咨询第二法则(The Second Law of Consulting)：无论问题最初看起来怎样，它始终是人的问题。咨询第三法则(The Third Law of Consulting)：不要忘记客户是按时间付费，而不是按你的解决问题的程度付费的。正如我所预料的那样，听众都呆在了那里，彻底晕了。我成功的抓住了所有人的注意力，又可以继续我的关于客户与顾问关系问题的演讲了。问题始终存在对一个年轻的顾问来说，没什么比一到客户的办公室就被告知“我们真的不存在任何问题，没有什么我们应付不了的。”更令人感到郁闷的了。事实上，不止一个初出茅庐的顾问曾如此无知地回答：“既然没有问题为什么还要聘请我呢?”这样回答看起来很合逻辑，但是逻辑和文化是彼此毫不相干的。在管理文化中最糟糕的事莫过于向别人承认你不能凭一己之力解决某个问题。如果你真的需要帮助，就必须悄悄地向对方透露，而不能在公众面前承认出现了问题。百分之十承诺没有一个正在接受治疗的病人会认为自己很健康，但是咨询第一法则说没有人会承认自己在生病。因此顾问就面临一个大问题，解决的方法之一是承认客户是称职的，然后询问他是否有需要改进的地方。很少有人愿意承认自己在生病，但绝大部分人都愿意承认自己需要改进，除非他真的病了。但是要小心，不要为得到工作而过于热情地给出太多计划。如果你承诺的太多反而不会被聘用，因为这样会迫使他们承认遇到了问题。咨询第一法则的一个推论就是百分之十承诺法则(The Ten Percent Solution Law)。3不要承诺会有百分之十以上的改进。大多数人在心里的“没问题”中可以接受百分之十的改进。如果顾问成功地和客户签约了，那么就要小心不要让过多的改进使自己陷入困境。百分之十解决方案另一个推论就是百分之十解决法则(The Ten Percent Solution Law)。如果你不小心取得了超出百分之十的改进，要保证这部分改进不被注意到。当然，不被注意到的最好方法就是让客户享受所有的这些荣誉。不想忘却自己巨大成功的顾问就会像晚宴上用主人的桌布擦鞋的客人一样，不会再被邀请了。始终是人的问题经理人往往会把他们遇到的问题称为“技术问题” 以避免承认自己的问题，技术问题往往不被认为是经理人的责任，因为在高科技行业中不可能聘请到所有需要的专家。当审查预算时，执行官应该允许经理人把管理咨询隐藏在技术咨询的外衣下以保存颜面。每个人在每时每刻都需要外界的帮助，那么为什么这个问题还困扰着每个人呢？即使“真的”是技术问题时，这些问题通常也能追溯为管理活动或是管理懒散，即使如此，有经验的顾问也不会指出是雇佣了所有技术人员的经理人应对问题负责，与此同时，顾问应寻找能阻止问题发生的人，或是在问题出现时能解决问题的人。玛威法则咨询第二法则的一个推论是玛威法则(Marvin’s Laws):不论客户在做什么，给他一些其他方面的建议。至少，人的问题或者是因为缺乏想像力，或者是因为缺少预见力。问题缠身的人总是愿意重复做那些从第一次开始就没起作用的尝试，如果这种尝试真能起作用，那他们也就不用聘请咨询顾问了。既然每个辛苦工作的人都可能失去预见力，那么执行官就应该为那些从来不需要外界顾问的经理人担心，他们深陷问题之中，以至于不知道自己到底有多少麻烦。不要忘记他们是按时间付费的咨询第三法则可能会被理解为顾问会尽可能地通过消耗客户的时间来赚钱。但实际上并不是这样。很多优秀的顾问曾经试图按问题解决的程度来收费，但据我所知没有人取得成功。要想成功，你首先必须要使客户承认他出了问题，然后那个问题还要足够大，才能证明付给4你解决问题的费用是合理的。咨询第三法则实际上提醒了顾问，如果客户想要解决“问题”，那么他们早就应该按解决程度来付费了。深入一点来说，他们只是想能够对他们的上司说：“看，我们意识到了问题并试图解决它，我们已经请了咨询顾问。”然而，当顾问离开后，情况就变成了“怎么能期待我们去解决问题呢？我们为一个高薪顾问付了三个月的薪水，问题也没能解决。很明显，问题无法解决。”赏识规则简言之，经理人不会花钱买解决方案，那只是给上司的托词。咨询第三法则的一个推论是赏识规则(The Credit Rule)：如果你在意谁得到了赏识，你就永远不能完成任何事。对于顾问来说要想获得赏识，客户就得承认问题得到了解决，承认问题得到了解决，就得承认出现了问题，而这是不可想象的。因此，只有那些看起来似乎什么都没完成的顾问才会再次得到邀请。实际上这些顾问是否完成了工作是无法回答的，无论怎样回答都会使顾问失业。因此，高效率的顾问会确保此问题不会有答案。不幸的是，低效率的顾问也不会让此类问题有答案。不同的是，如果高效率的顾问在场，那么解决了问题的人是客户自己。孤独守卫者幻想没有得到赏识就很难开展工作，特别是对于咨询顾问来说，未能满足的愿望会影响我们的工作表现。一位咨询顾问曾经针对舍比法则及其推论这样说：“这些并不适合于IT业咨询，这个行业里大部分客户真的是按解决与否付费的，而且承认对IT知识的混乱几乎是这个领域里诚实经理人的标志。”除了需要感觉她正在完成一些工作以外，这位顾问可能忽视了一个潜在的咨询机会：与这些经理人一起工作，她可以创造这样一种情况，即执行官们将承担起经理人的责任，但他们所建立的技术机构不能有效地解决自己的问题。与这位顾问相反，另一位顾问这样写道：“我总是试图给教师们换一种解决儿童问题的策略，并经常公开表扬那些成功地帮助了孩子的教师。我总是试着教给他们一些技巧以便下次再出现相同问题时不必再叫我回来。但我自己也有被关照的需要，因此我构造了‘孤独守卫者幻想’。当我结束一个案子时，我就憧憬自己狂奔着消失在落日的余辉中，而身后教师们一边冲我挥手一边问：‘那个戴面具的女子到底是谁？’”5如果客户没有表现出对你的欣赏，那就假设他们对你的杰出工作感到震惊——但千万不要忘记这只是你自己的幻想，而不是事实。我本人也使用相同的幻想，很多成长于无线电黄金时期的上年纪的顾问也和我一样，而对“孤独守卫者幻想”（The Lone Ranger Fantasy）没有深入了解的年轻的顾问们可以这样理解：咨询第四法则在组织的咨询中，舍比咨询法则揭示了经理人与顾问之间本质的竞争。经理人和顾问都是凭着自己解决问题的能力赚钱的，任何一方承认需要对方的帮助将被认为是自身有所不足。只有最好的经理人和顾问才能伟大到承认他们不能凭一己之力完成任务，甚至经理人有时也需要孤独守卫者幻想。相同的矛盾也可以应用于所有请了咨询顾问的人。实际上你可以将顾问定义为：能帮你解决那些本来你认为自己能解决的问题的人。因此，雇佣顾问通常好像是承认个人失败，而没能够解决问题的顾问可以被解释为客户的个人胜利——除非客户以首席执行官的身份雇佣顾问。因此，顾问的失败与否还是取决于客户。没有雇用顾问念头的人就不会有这样的约束。如果顾问没能解决问题，这些人就会很高兴，这就导致了我的最后一个法则，我把它加入了舍比法则(Sherby’s Law)：如果他们没雇佣你，就不要为他们解决问题。咨询第四法则告诉你，千万不要让自己忘记咨询是在他人请求下去影响他的艺术。在咨询顾问当中最流行的职业病就是主动提供“帮助”。这样做对你的银行账户没有好处，而且也不会起作用，实际上通常会招致相反的结果。草莓酱法则我对咨询第四法则非常重视，因为当我还是孩子的时候我有两个明确的目标：想要帮助别人，还想通过帮助别人而致富。我的一生就是在平衡这两个相互矛盾的目标的奋斗中度过的。我最早的工作之一是洗盘子—一份将肮脏的世界变得洁净的好工作。我一直很喜欢这份工作，尽管薪水不高，但是每当最后我胜利地洗完那些黏糊糊的草莓酱时，总会有一种难以名状的成就感。不幸的是，在我试图改变这个世界的其他尝试中从来没有过这种感觉，比如6做咨询顾问、培训师、演讲师和作家。在这些工作中草莓酱法则成了我不可战胜的天敌。洗盘子造就了一种与工作对象的亲密关系，你的双手的每一个动作都会立即反映到那些干净的叉子、摔碎的盘子和光可照人的酒杯上。如果我儿子在咖啡杯把上发现了残存的花生油，那会让我恨不得找个缝儿钻到地下去；而如果我的岳母把洗得明光锃亮的锅底当做镜子欣赏容颜时，我也会像中了大奖一样乐不可支。尽管我承受过许多挫折和痛苦，但我从中学习并取得了更大的成功，这就是事业满足的本质。作为洗盘子咨询顾问，我失去了这种直接的满足感。如果客户向我请教如何搞掉粘在盘子上的花生油，我可以提供建议，甚至示范改进的技巧，但是不管我做出多大努力，花生油还是一直粘在那里，因为应该由我的客户去实现我的想法。作为失去洗盘子这种亲密行为的补偿，顾问获得了在全世界去污界声名远播的成就感。我可以用刷100个盘子的时间教会两个人如何在我不在的时候工作，我失去质量的同时却获得了数量。作为洗盘子培训师，我找到了质量与数量的平衡，因为培训只不过是咨询的一种比较廉价的形式。我们没有把全部精力投入到一位客户身上，而是开了个培训班以便能同时培训15 ～20人，每位参与者的收获都少了一些，但我的成本下降了，因此我的信息市场扩大了。不可否认，这样会失去一些本质，而且盘子有可能没有以前干净了，但难道因此就不值得将我的独门秘笈传播于世吗？作为洗盘子演讲家，我能把我的咨询建议传播得更远，能同时让几百个像热锅上的蚂蚁一般的客户得到建议。虽然在演讲的过程中，他们中一些人可能在睁着眼睛睡觉，一些人甚至还以为我是在讲如何将花生油涂到盘子上而不是怎样把它弄掉，但仅仅因为这样我就不应该将更好的技能传给更多的人吗？为什么就此止步呢？通过出版业的普及我可以将我这个标准的方法传授给成千上万的客户，如果我这本书畅销的话，读者甚至可达到上百万，我也可以赚上数百万美元。事实就是这样。那么到底有多少钱呢？我们附近的洗盘子工每年能赚9000美元，与此相比，洗盘子顾问能赚30 000美元，洗盘子培训师赚50 000美元，洗盘子演讲家赚80 000美元，洗盘子作家（比我好的）赚150 000美元。你的专业客户群越大，你能赚的钱就越多。这个提示是显而易见的。不管你多么沉醉于这种举手可得的劳动的喜悦，却从没有人因为洗盘子而致富。尽管顾问可以过得稍微好一些，他们也不可能赚足了钱而提前退休，而演讲家和作家有时却可以。因此把你的双手从洗盘子水中拿出来吧，放到键盘上，你不但能致富，而且还能对整个国家的健康和清洁做出更大的贡献。7看起来情况的确如此，要不是有那个该死的草莓酱法则！挡在我和我的财富之间的这条颠扑不破的法则到底是什么呢？取一小瓶草莓酱和几片面包，稍有点经验你就会发现：面铺得越广，实质就越少。很为我们那些本能够改变世界并且因此而致富的人惋惜。草莓酱法则是自然真理，就像热力学第一定律那样永恒。如果你能把果酱涂得既厚又广，那么你就一定能够轻松地制造出一台永动机。这条法则也可以这样解释：追求影响力还是使自己富有，由你自己选择。每个立志帮助别人的人都应该向草莓酱法则鞠躬。对着喇叭喊还是用麦克风讲话，培养一个门徒还是建造一座教堂，教一个班级还是建一所大学，所有这些方式都还不如一个简单的肘尺更能使信息具体而厚重。温伯格双胞胎法则作为对草莓酱法则的一个实验，我写了一本书，名为《程序开发心理学》。这个法则很对，这本书确实使我以朴实的方式富裕了，但它的影响却不大。十几年过去了，这本书销量仍然不错，这意味着书中所描述的那些的问题还没有得到解决。我知道我应该没有遗憾，但我还是对书的题目有些遗憾，自该书出版以来读者不断指责我这个“心理学家”，尽管很多心理学家都是咨询顾问，很多咨询顾问也都是心理学家，但也可能心理学家不是咨询顾问，而咨询顾问也不是心理学家。但是我必须坦率地承认，我现在不是，也从不曾是过“心理学家”。如果你很抑郁，不要指望请我去治疗，如果你总是忍不住把超市货架上的东西藏在裤子里，那最好找别人帮你。我没有心理学家证书，也没有心理学学位，我从来没有渗透什么“人类行为的秘诀”，哪怕是一丁点儿的“人类行为的秘诀”，实际上，上大学时我曾绞尽脑汁地想办法逃掉心理学课程，甚至避免与心理学教授见面。直到最近我还在怀疑整个心理学是50％的错误加50％欺骗，我甚至怀疑即使是心理学家本人也不知道哪一半是错误的，哪一半是骗人的。然而，当我成熟以后，我开始尊重一些凤毛麟角的心理学家的工作了，他们当中的大多数还能写出通顺的英文的。被误认为心理学家使我对心理学家的苦境有了体会。如果你是一位核物理学家，手钻的孔不会将你钉在墙上，并强迫你为它们讲述最新的奇怪的夸克理论。但是每个孔和酒吧却都是没有执照，没有学位，没上过课，没受过培训，甚至没看过书的人类行为专家。8不幸的是，那些正规的心理学家对大多数的人类行为的预言都是可笑而简单的，通过气象学家我们知道可以预言明天和今天天气一样的概率是2/3，这使得每个人都能成为气象专家——只有66%的准确率。不要奇怪心理学领域有这么多专家，其实只要我们应用一条简单的法则也能预言99%的人类行为，这就是：温伯格双胞胎法则。即使你学过心理学课程，教授也肯定没讲过温伯格双胞胎法则。你不必责怪教授，也不用要求他退学费。没有人愿意说出专业秘密，如果你知道心理学课程只有1%的内容，而只用毫不费力的1分钟就能学到其他99%内容的话，你还会来上课吗？就像很多真正伟大的法则一样，这个法则也源自一个简单的事件。在一个阴冷的冬季，正值上下班高峰，我和我的妻子丹妮乘坐M104路巴士前往纽约的百老汇。一个疲惫但漂亮的年轻母亲拉扯着8个孩子上了车。“车票多少钱？”她问司机。“大人35美分，小孩5美分，腰以下的孩子免费。”“好的。”她把最小的两个孩子中的一个夹在胳膊下以便能够拿出钱包，投入两枚硬币后她开始查点过道上她的这些孩子。“嗨，女士，等一下，”司机命令道——只有纽约的巴士司机才会这样说话，“别指望我会相信这8个孩子都不到六岁。”“当然是了！”女士愤愤地说，“这两个孩子4岁，这两个女孩儿3岁，这两个刚会走的2岁，这两个最小的1岁。”司机一下子目瞪口呆，带着歉意说道：“好吧女士，很抱歉。你每次都怀双胞胎吗？”“噢，上帝，不是。”她一边弄直弯曲的棕色头发一边说，“绝大多数时间里我们一个孩子也怀不上。”哇！丹妮看着我，我看着她。和其他乘客一样，我们被这个误解逗乐了，但我们头脑中马上就闪现出了一些更重要的东西。我们刚刚在一个咨询项目中受挫，我们的工作好像并没有起到任何作用，我们弄不清为什么没成功。可是当我们想到这对可怜的夫妇，想到他们做着所有可怜夫妇都做的事情，并且在大部分时间里他们怀不上孩子，更不用说双胞胎了，我们对所寻求的东西有了领悟：在绝大多数时间里，在世界上绝大多数地方，不管人们工作得多辛苦，都不会有什么重大事情发生。你可以测试一下这个想法，环顾一下四周，然后闭上眼睛过一分钟，当你睁开双眼时，大多数情况下你会看到和刚才相同的东西。换句话说，对于这个世界的大多数体系，对于下一时刻状态的最好的预测就是同前一时刻的状态相同。9我们兴奋极了！为什么不呢？现在我们有了一个法则，它同样可以很好地应用于星球和聚合物、瓷器和牡丹、议会和睡衣，最重要的是，它可以应用于人！当然，由于很多原因我们没有为这个伟大发现做任何事情。做任何重大的事情都将违反温伯格双胞胎法则本身。哦，我们有很多理由不做任何事情，但理由的表现形式仅仅是文字。这个法则只字未提文字，只是关于事件。文字很容易改变，但却不能实现什么。为什么温伯格法则没有使我们成名？尽管没人给过我们一篇在著名期刊上发表的该法则的文献。大多数人都声称自己已经知道了这个法则，从这个意义上讲每个人都可以被称为心理学家。可能问题在于人们对法则的期望太高，尤其是对心理学法则。他们希望法则能告诉他们怎样改变，更重要的是怎样去改变别人，但是令他们失望的是，温伯格法则告诉他们大部分的努力的结果会是零，哪怕他们只是想改变自己而已1。鲁迪芜菁甘蓝规则我不是彻底的悲观主义者，我得承认有时候有些人确实解决了问题，有时甚至我自己也能解决些问题。比如昨天晚上，我发现水龙头在滴水，吵得我无法入睡。我爬起来想把水龙头关掉，却发现水管坏了。我跌跌撞撞地下楼到地下室取出工具，找出备用的水管，又蹒跚着上楼，换好水管。水不滴了，我为自己感到十分自豪。成为顾问的人可能有早期就实际解决过一些问题的经验，这个美味的诱饵鼓励他们继续做一些尝试。一些人幸运地成功了，因为生活中有许多带诱饵的鱼钩在鼓励他们。我的第一份工作是送报纸，后来我升级去了一家有四个凳子的药店卖苏打肉干。在卖了成千上万勺肉干以后我又升级去了一家有六个凳子的店里，再后来去了有十二个凳子的药店。每换一份工作就表示我能够轻易地征服一系列小问题。我的重大转折点发生在我13岁那年，当时我得到了一份工作，是在沃尔玛超市做替补装货工，作为替补装货工，我不得不在其他正常工缺勤时到店里的各个地方工作。通过这种工作我有很多机会学习整个商店的生意。几星期内我熟悉了店内大部分的运作，我开始寻找需要解决的问题。1 丹妮和我最终还是写了一整本书来讨论温伯格法则为什么会起作用。这本书的名字叫《稳定系统设计》，如果你想买一本的话，我们相信John Wiley & Sons会很高兴并帮助你。我们也会很高兴又收到一份版税。那本书无论从重量还是处理上都比这本书厚重一些。你可能会喜欢那本书，但是如果你认为它能教你如何改变世界的话，你注定会失望了。草莓酱法则万岁！10我开始注意货物摆放，我发现香烟展台后面的柜台有些变样，有的顾客藏了一些橄榄油瓶和果冻袋，我还注意到即使我把最早的货摆放在前面，旧的奶制品总还是被放错顺序。但我关注最多的是芜菁甘蓝，不仅仅是关注，简直是熟悉。我发现每个芜菁甘蓝都有显著的个性。几周以后，我能认出同一个芜菁甘蓝还在相同货架上冲我微笑。很明显，芜菁甘蓝没有人买，芜菁甘蓝成了永久性的装饰品，在那里冲着所有的顾客微笑。一天早晨，我和商品部经理鲁迪站在商品货架前盘算着怎么才能把新鲜的蔬菜放到空间有限的柜台上。鲁迪被这个问题折磨了很久却腾不出一点空间，他问我有什么好主意——突然间我成了顾问！我建议到：“我发现芜菁甘蓝看起来不受欢迎，事实上这是商店里最不受欢迎的一种蔬菜，如果我们不把芜菁甘蓝占用的柜台用在其他蔬菜上，这是不是一种巨大的浪费呢？”鲁迪斜眼看着我。我知道我陷入了大麻烦之中，因为这暗示了仅仅是一个临时的装货工就能帮助他解决问题，但是他的确是请我帮忙了。令我惊奇的是他突然笑着抓过一个空香蕉箱，把芜菁甘蓝扔进箱里，说道：“孩子，这主意真是棒极了。”我带着顾问般的骄傲笑了。这是我一生中第一次让成年人认真倾听并且采纳了我的意见。鲁迪看着搬走芜菁甘蓝后倒空的货架，然后看看我，然后又看看要上架的大量蔬菜，最后又转向我，停了好一会儿他说：“好的，真是个好主意，孩子。那么现在哪种蔬菜是最不受欢迎的呢？”芜菁甘蓝后是什么？从那以后我有了千百个咨询客户，但是我仍能听到鲁迪用刺耳的声音问我那个要命的问题。我这个伟大的建议有个致命的缺陷，我可以把最糟糕的问题拿开，但是总会把原本是第二糟的问题带出来。我教书的时候经常遇到一些令人头疼的学生，他就是我最糟糕的问题。如果我劝他降级，我就能清闲一阵，我会想：“现在我最爽了。”然而我的想法刚一形成，另一个学生就会开始惹祸。这个新的令人头痛的学生本来是次糟糕的问题，但现在最糟糕的不在了，她就上升到首位了。然而，我确实会时不时地记起鲁迪规则，就像昨晚修好水龙头以后。我爬回床上想：“现在最糟糕的声音停止了，我可以睡觉了。”有几分钟确实很安静，然后我听到松弛的天线末端在风中飞舞并抽打着窗户。受到修好水管的成功的鼓励，我本可以很轻松地取出双节梯，走进冬季的寒冷中努力将天线固定好。但是鲁迪的声音警告我，这将11导致其他问题的被发现。于是那条该死的天线整晚都在飞，而我也整夜没睡，但庆幸的是我也没有从梯子上摔下来。什么也逃脱不掉鲁迪芜菁甘蓝规则（Rudy’s Rutabage Rule）：一旦你消除了你的头号问题，第二号问题就会升级。作为顾问，我经常卷入客户的问题之中，以至于我开始相信自己实际上能够永远使客户摆脱问题。但是根据鲁迪规则，总还会有另外的问题出现。咨询的艰难法则从这一章的开始，我就许诺将努力地打击你进入咨询业的积极性。首先我们相识于舍比法则，它警告你没有人真正想要你的帮助，甚至当人们看起来是在要求帮助时，他们实际上只想愚弄你。然后我揭示了草莓酱法则，它告诉你想做一个有效率的人同时又能过体面的生活是徒劳的。这可能会困扰着你，直到你读了温伯格双胞胎法则。它使你很快弄清了你不可能在任何情况下都有效率。但就在恰好有机会使自己有效率时，鲁迪芜菁甘蓝规则又告诉你，你只不过带来了另外一个问题以取代你已设法解决的问题。如果你非常凑巧地又解决了第二个问题，那么将出现下一个问题，再下一个，然后又一个，问题没完没了。当你打开这本书时，你实际上是在请我做顾问，你已经看过了所有这些秘诀，我的最出色的成果。这时候你应该放下书，宣布放弃你愚蠢的幻想，但是根据草莓酱法则，你可能什么都没学到。实际上，如果你想做咨询顾问，而且到现在为止还没有放下这本书，这可能是个好的信号：你不会轻易放弃。因此现在我将奖赏你，传授给你一些咨询的真正秘诀：艰难法则、很艰难法则和最艰难法则。艰难法则我们已经看到了改变是多么困难，这种困难意味着你的大多数咨询介入绝对不起作用。如果这样的前途令你极度郁闷，那就别干咨询这行。但如果你已准备好了迎接挑战，那你最好学会在失败中生存。这就是我所称的艰难法则(The Hard Law)：12如果你不能接受失败，你就不能成为顾问。这实在是个艰难法则，然而如果用相反的形式表达它，就可以让人看到一些希望：一些人做咨询顾问很成功，因此失败一定是有可能战胜的。那么，是什么让成功的咨询顾问即使在遇到失败时仍然能坚持住呢？很艰难法则为什么总是有另一个问题？在我看来人们需要解决问题——我们这些咨询顾问是所有人中最需要解决问题的。对我们来讲，解决问题就等于生存。我是如此不怀好意地需要问题，以至于如果没有问题存在我会发明问题出来，我确实这样做了。鲁迪应该把这点说得更好，成为很艰难法则(The Harder Law)：一旦消除了你的头号问题，你就会把第二号问题升级上来。在任何情况下都能发现问题的能力是顾问最好的财富，这也是顾问的职业病。作为顾问你必须讨厌问题，但如果你不能生存于问题之中，咨询就会致你于死地。这是否意味着你必须放弃解决问题？根本不是。这意味着你必须放弃你能彻底解决问题的错觉。一旦你放弃了这种错觉，你就能不时地放松自己，让问题自己照顾自己去吧！能够解决问题的人确实能生活得很好，但能够忽略问题的人如果选择忽略那将是最好的生活。如果这两者你都做不来，就别干咨询这一行。最艰难法则很明显，我有足够的厚脸皮能接受失败并忽略问题，否则到现在我就会离开咨询业，而且肯定不会写这样一本关于怎样帮助别人的书。那么现在我将转让给你一个伟大的秘诀，迄今为止最伟大的秘诀。我写这本书不是为你，而是为我自己。实际上这也是为什么我做我所有这些咨询工作的原因，因为试图帮助别人总是从一开始就终止于帮助自己，而不是帮助我的客户。一首放在我桌上的小诗表达了这个哲理：想发一束光，做颗星星吧；把它传得远，把它传得宽；但要想改变阳光，最好从头开始。这可能听起来自私而矛盾，但最后两者都不是。如果我的问题和客户的问题夹杂在一起无法控制，那我不会尽最大努力去帮助客户。因此，我总是在处理客户的问题之前努力把我13自己混乱的事物理顺。不幸的是，正如我自己的经历所证明的那样：帮自己甚至比帮别人更难。这是最艰难法则(The Hardest Law)，也是这本书的核心。14文件名： 样章为什么咨询是如此艰难.doc 目录： C:\WINDOWS\Desktop\《咨询的奥秘》相关信息模板： C:\WINDOWS\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot 题目： 1 主题： 作者： xiaoyuan 关键词： 备注： 创建日期： 2004-3-26 16:53 更改编号： 119 上次保存日期： 2004-4-27 13:36 上次保存者： xyy 总共编辑时间： 472 分钟上次打印时间： 2004-4-27 13:37 打印最终结果页数： 14 字数： 1,672 （约） 字符数： 9,532 （约）草莓酱定律当我对朋友米歇尔提起，我正在为《咨询的奥秘》撰写续篇，她不以为然地摇了摇头。“为什么你不见好就收呢？难道你并不相信自己所鼓吹的理论？还记不记得草莓酱定律？”①米歇尔指的是草莓酱定律：“面积涂的越大，酱就越薄。” 它说明如果被过分引申，任何深刻的寓意都会被减弱。看来她不太相信续篇会和首篇同样出色。“没错，”她继续说道，“我承认你的第一本书的确不错，但你为什么不见好就收呢？你是想最大限度地利用它的成功吗？”“哦，坦白地说，米歇尔，我确实是想借助它的成功。难道我应该为此而羞愧吗？”“除非你确实为读者带来了收益。”“那好吧，”我说。“我会在本书的开头就让读者们知道自己将会从书中获得什么收益。好吧，让我们试着分析一下。”我向米歇尔说明：迄今为止，《咨询的奥秘》已经售出了300 000册，而且许多读者还告诉我：在运用了像“定价十法则”、“橙汁测试”、“马文的秘密”、“布法罗的缰绳”、以及“营销十法则”这样的“奥秘” 之后，他们的年咨询收入增长了多大额度。听到这儿，米歇尔指出：这些“奥秘”也增加了她的收入。“增加了多少？”我问道。“哦，即便保守地估计，每年至少也要多收入1万美元。”“很好，”我说，“根据这种情况，假如每本书至少被阅读一遍，读者们的收入总值每年就将增加10亿美元。而且是从现在起每年都会如此。”“不错，”她说。“我会买一本。”果酱定律好吧，如果你属于米歇尔那种类型－相信数字，上面的分析应该也会说服你。即使只有首册一半那么出色，本书中所含的“果酱”也足以使它成为值得一读的“美味”。可是，如果你并不属于米歇尔那种类型呢？如果只有普遍原理才能说服你呢？那你就需① Gerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting (New York: Dorset House Publishing, 1985), p. 11. 本书中文版《咨询的秘密》，已由清华大学出版社出版。要继续向下阅读，并且学习“草莓酱定律” (The Law of Strawberry Jam)。草莓酱定律让年轻的幻想家们沮丧不已，因为他们相信：即便被到处传播，信息仍能保持不变。其实，即便事物在传播中不能保持“厚度”一成不变，他们也根本不用感到气馁，因为虽然早餐吐司上的草莓酱会随着涂抹面积的增大而变薄，但优质草莓酱的表现会大大不同。如果把有限的草莓酱涂到几片面包之上，你会发现每次涂抹的草莓酱会变得越来越薄。然而，如果对草莓酱做同种操作，你却会发现，无论多么努力地试图去涂开它，酱中仍会有颗粒！或者，改用“草莓酱定律”的说法：只要还有颗粒，草莓酱永远都不会被涂抹得过薄。在草莓酱中，颗粒是草莓。而在你的信息中，颗粒则是你自己。颗粒对草莓酱有多么重要，你对自己的信息就有多么关键。只要沟通方法包括交谈、写作、拥抱等亲身体验的方式——你的信息就不会无限度地失去价值。这也正是我决定撰写这本以你们这些独立咨询师为核心的书的原因。我希望提供一些你们所需的个人工具，从而尽可能提高信息的“粒度”——与那些大咨询工厂生产线上流出的克隆咨询师所传递的信息相比，粒度肯定要大得多。葡萄蜜饯定律现在并不是草莓酱时代。看起来，人们现在更喜欢在美式吐司上涂抹葡萄蜜饯——它绝对没有颗粒，甚至连极小的籽都没有。实际上，它完全没有味道，因此人们也就无从抱怨。也许你会抱怨果酱的味道已经“跑掉”，但你几乎不可能抱怨“它没有某种味道”。因为没有颗粒，葡萄蜜饯最适合用机器生产。正是因为颗粒的第三维－厚度的存在，含有颗粒的果酱才无法实现大规模生产。由于葡萄蜜饯能被无限涂薄，因此顾客仅仅用一个无菌塑料瓶中的葡萄蜜饯就可以涂满很多片吐司。如果用草莓酱，出现颗粒的风险总会存在，它将导致你在一片吐司上消耗掉一整瓶“分份控制”的草莓酱。蜜饯既不包含颗粒，生产成本也低于果酱——这两个特点合在一起就得到了“葡萄蜜饯定律” (The Law of Grape Jelly)：永远不会有人抱怨葡萄蜜饯。“葡萄蜜饯定律”是一个关于期望的定律。我的父亲更喜欢用另一种方式来描述它：如果期望不高，就永远不会失望。在推销思想的过程中，你同样可以采纳葡萄蜜饯的营销哲学。课程介绍时，作为推广者，你最好把课程简化为一个根本没有“颗粒”的提纲，这样任何其它讲师都可以“克隆”你的课程。更好的方法则是将课程简化并录制到录像带或磁盘之中，这样就可以在任何地点进行播放，也能够收到同样微弱的效果。这种方法被用于消除坏的“颗粒”，但它同时也去掉了好的“颗粒”。从来没有人在葡萄蜜饯里发现过完整的毛毛虫。剔除了“颗粒化”的人员之后，你就会得到一致但却平平的质量。制造业的产品设计目标是用完全相同的部件，通过一系列工序进行生产，而那些生产工序不需要装配工人有任何个性。与此类似，办公程序也被人们简化成了一系列步骤，即便是只会对着镜子哈气的人也完全可以按部就班地执行。就像白吐司上所涂的葡萄蜜饯，尽管这些流程的结果并不会让人十分满意，但它们至少保持一致，并且可以被预测。最大的优点是：没有人会抱怨。集中原则在另一本书《系统思维的一般原理》中，我提出了“集中原则”(The Lump Law)：要想学到东西，就不能试图样样都学。①换言之，选出重点会事半功倍。通过使用“集中原则”（瞧，我的确在用自己所鼓吹的原理），我说服了自己：跟《咨询的奥秘》一样，我不会试图在本书中包含咨询师应该了解的所有内容。我将把本书限制于每个咨询师——其实是每个曾经给出或寻求忠告的人——都应该熟练掌握的一些基本工具。本书的副标题“咨询师的工具箱”也正因此而得名。在彼得·布劳克（Peter Block）的书中，你可以找到咨询师应该知道的许多其他内容，从他那里我的确学到很多东西。在一次和彼得的访谈中，保拉·雅各布斯（Paula Jacobs）问道：“你认为什么是咨询师最重要的一种处世经验？”他的回答如下：人本身就是产品。努力使自己成长为更真实、更完整的人，是最佳的商业策略。由于我们出售的是无形的服务，因此客户无法知道他们将得到什么以及是否能从中获益⋯⋯我们越直率，就越容易搞好人际关系，就越自信和自知，客户也就更容易相信我们信守承诺，把我们当作自己的依靠① Gerald M. Weinberg, An Introduction to General Systems Thinking: Silver Anniversary Edition (New York: Dorset House Publishing, 2001), p. 105. 本书中文版《系统思维的一般原理》，已由清华大学出版社出版。和榜样。①这就是我将重点讨论后面这些工具的原因－因为它们有助于我更加直率、自信、自知和把握人际关系。这些工具都来源于伟大的家庭临床医学家——维吉尼亚·撒特（Virginia Satir）。当她为我的《咨询的奥秘》撰写序言时，我刚刚开始领会她的教导中所蕴含的深刻寓意。现在，这些教导对我的影响已经渗透到了生活的方方面面。撒特的自尊工具箱和我一样，维吉尼亚也很喜欢比喻，并且热衷于从各种地方－比如弗兰克·鲍姆的《绿野仙踪》（The Wizard of Oz by Frank Baum）－收集这些比喻。还记得巫师是如何让稻草人拥有了大脑、锡罐人拥有了心脏、小胆狮拥有了勇士勋章、桃乐茜拥有了回家的勇气吗？他的伟大奥秘在于：每一个人其实都已经拥有了自认为缺少的工具。巫师的工作仅仅是提醒了他们。基于这个观点，维吉尼亚创造了她的“自尊工具箱”——我们每个人都拥有但在自己软弱时却忘记使用的的一组资源。作为咨询师，独自在这个有时并不被欣赏的世界里闯荡，我会经常用维吉尼亚工具箱中的比喻来提醒自己：智慧宝盒——分辨什么适合我以及什么不适合我的能力。如果没有智慧宝盒，我肯定会常常违背自己的原则或是缺乏动力。金钥匙——开辟新学习和实践领域的能力以及当这些领域不适合时关闭它们的能力。如果没有金钥匙，我的咨询领域将变得越来越狭窄或不再引起自己的兴趣。勇气棒——尝试新鲜事物和冒失败风险的勇气。如果没有勇气棒，我的咨询将变得象葡萄蜜饯一样毫无价值。祈愿杖——争取得到自己所想和在必要时接受无法获得的结果的能力。如果对自己想要的东西缺乏争取能力，我就不会成为一名成功的谈判人士。侦探帽，有时与放大镜共用——研究数据并进行推理的能力。如果没有分析能力，我将变成一个想解决问题却制造问题的咨询师，一个出售那种现货供应、分份控制的解决方案的小贩，而不是根据客户的真正需求来解决问题。是/否徽章——开口说是/否（抱歉）以及真诚表达的能力。一旦说出的“是”并不意味① Paula Jacobs, interview with Peter Block, CPUniverse Newsletter (Oct. 27, 2000).着是，“否”也并不意味着否，我就会忙于迎合客户的偏见，建议也将变得毫无价值。上述六种工具就组成了我学自维吉尼亚的自尊工具箱。然而，这些年来，许多同事也为我的个人工具箱增加了一些其他工具：心灵——专心工作的能力和愿望。这一工具的介绍者是我的同事Jean McLendon；她对Virginia将“心灵”排除在她的工具箱之外做出了如下解释：因为Virginia假设人们通常都会做到专心一致。尽管在技术环境中工作，我仍然认识到自己经常需要得到提醒：重视他人的希望、愿望、恐惧和敏感度。而“心灵”正好能在我有这种需要时给出相应提醒。镜子——审视自我以及寻求和利用反馈的能力。虽然我一直都认为反馈对个人成长至关重要，但当与Edie和Charlie Seashore合著《你说了些什么？》（What Did You Say?）①一书时，我学到了更多有关反馈的知识。反馈就像一面镜子，通过它，我可以审视自己，并监控自己如何影响周围的人员——但这只有当使用别人所提供的镜子时才会有效。望远镜——超越肉眼和大脑的局限来了解他人、并给予他们更多的理解。我的望远镜和提醒我自我审视的镜子是一对好搭档。鱼眼镜——对自己和他人所处环境的观察能力，一起工作时，周边环境会对我们产生影响。鱼眼镜能够提醒我使用自己已经拥有的许多观察和分析工具：虽然自己所著的很多书描述过其中的许多工具，但我经常会在最需要时忘记了它们。镜子、望远镜和鱼眼镜为我装备了维吉尼亚适应模型中的自我、他人、与环境：如果想协调好各个方面，必须首先平衡好这些要素。陀螺仪——保持平衡、运用所有工具以及保持协调和自信的能力。父亲送给了我第一个陀螺仪，直到今天，我依旧对它在受干扰时仍能恢复自身平衡的能力着迷不已。虽然我有时会认为陀螺仪过于复杂，并不适合被纳入自己的工具箱，但我随即就会想起：虽然在生活中保持平衡也同样复杂，但我却不得不一直努力去做。蛋——从自身中吸收需要的全部营养成分来成长、发展和学习的能力。尽管我喜欢收集蛋——通常是漂亮的石蛋——但我却对鸡蛋过敏。也许就是因为对鸡蛋的这种敏感，把蛋和维吉尼亚·撒特的种子模型——每个人降生时都具备成为一个完整的人所需的所有工具——联系在一起才花了我如此之长的时间。每当陷入困境，蛋不但会提醒我注意很多虽然拥有但却没有意识到的工具，而且也会让我牢记自己有选择和创造自有工具的能力。登山钩——确保自身安全和避免无谓风险的能力——这样我就能在必要时承担风险。① C. Seashore, E. Seashore, and G.M. Weinberg, What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback (North Attleboro, Mass.: Douglas Charles Press, 1992).氧气面罩——和谐生活的象征。它使我重视自己的生存能力——在试图帮助他人之前应首先照顾好自己。氧气面罩的推荐者是我的同事Eileen Strider，它时时刻刻提醒我牢记飞机上的安全说明：“在帮助他人佩戴氧气面罩之前，请确保自己的氧气面罩佩戴正确并能够正常工作。”氧气面罩提醒我要在保证自身健康的前提下——也只有这时才最有可能提供帮助——去帮助别人，而不要在自己都很可能因筋疲力尽而无法坚持到底时勉强提供帮助，这种帮助的作用很有可能适得其反。氧气面罩不但会提醒我去使用所有其他工具，而且会提醒我保证自己安全而清醒。由于有些人并不熟悉登山运动，所以我在此处给出了对登山钩的简单解释：将登山绳固定到岩钉——嵌入岩石表面的吊钩——上的金属圈。登山钩主要用来防止登山者从峭壁上失足坠落。Linda Swirczek是一名登山爱好者，她将登山钩加入了我的自尊工具箱。登山钩有助于我再三考虑自己的行为，从而使我带着各种情况下所需的自信不断前进。羽毛——逗自己和他人发笑以及轻松对待事务（或自身）的能力。这个工具学自我的父亲亨利·温伯格（Harry Weinberg），尽管在那很久以后我才真正了解了逗乐的合适时机。羽毛会提醒我，正如Oscar Wilde所述，“生活如此重要，我们不必过分严肃。”沙漏——为重要的事情抽出时间和充分利用时间的能力。对我来说，沙漏是最重要的工具之一，因为我总会忘记它。这就是我今天的工具箱，无论是作为咨询师、朋友、丈夫、父亲、祖父，还是为人处世，它都能给我极大的帮助。希望你能够阅读本书后续章节，我将向你展示如何使用这些工具。尽管我知道自己的工具箱还并不完善，但是也许某天你也能向其中加入一些你认为十分有用的咨询工具。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静暴雨\\\\\呼呼啦啦
真是恐怖，今天天都没有亮过、、、、、、
黑糊糊的一片呀！
真恐怖，好心疼外面的雨篷的说、、、、、
还在下。偶得柜子都长毛了的说~~

天气: 晴朗心情: 高兴每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。
　　一、开展企业文化知识培训可以有效地使员工融入企业
　　企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
　　二、目前大部分企业在企业文化培训方面的差距与不足：
　　在时间投入方面：一般没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化。
　　在形式方面：没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究
　　在内容方面：主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。
　　三、宣讲企业文化知识的主要办法及需要注意的几个细节
　　1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
　　2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
　　3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
　　4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
　　5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。
　　四、企业文化知识培训的主要内容
　　1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。
　　2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。
　　3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。
　　4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。
　　5、公司员工的行为准则。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴场地名称篇
field / pitch 足球场 midfield 中场 backfield 后场 kickoff circle / center circle 中圈 halfway line 中线 touchline / sideline 边线 goal line 球门线 end line 底线 penalty mark （点球）罚球点 penalty area 禁区（罚球区） goal area 小禁区（球门区） 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
　　所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
　　企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
　　根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
　　在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
　　从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
　　人力资源预测的重点考虑问题
　　以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
　　在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
　　1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
　　2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
　　3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
　　4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
　　5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
　　6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
　　7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
　　8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
　　人员预测的方法
　　我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
　　成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
　　专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
　　回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
　　利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
　　利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
　　一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
　　还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
　　以下是一个人员供给预测的方法：
　　比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 　 　 　 　 　　人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
　　具体案例
　　以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
　　1、制定公司人力资源规划的目的
1) 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2) 加强明年公司人力资源合理配置；
3) 提高公司用人的计划性；
4) 增强人力资源的利用效率。
　　2、制定公司人力资源规划的背景
1) 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2) 按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3) 按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4) 上海暂不进行人员的规划工作。
　　3、差异分析
1) 按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2) 按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3) 根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
　　4、制定2003年人力资源规划的原则
1) 根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2) 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3) 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4) 基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5) 根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6) 必须考虑人均效率提高的原则；
7) 实事求是原则；
8) 根据人员历史数据和现状分析原则。
　　5、人力资源规划编制的说明
1) 年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
2) 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3) 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
　　6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1) 成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2) 项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向 项目正常情况下配置人数
3) 功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
4) 其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
　　7、编制规划的流程
　　8、流程说明
1) 人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2) 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3) 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4) 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
5) 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
6) 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴　奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果HR不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，HR必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离HR奖励的初衷。
故事一：
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
故事二：
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴
北京时间6月15日21时（德国当地时间15时），世界杯A组第2轮第2场比赛在汉堡AOL球场展开角逐，厄瓜多尔最终3比0完胜哥斯达黎加，取得两连胜提前出线，并将同积6分的德国队送进16强，两队下轮将争夺小组头名位置。厄瓜多尔锋线搭档C.特诺里奥和德尔加多分别在上下半时建功，两人在本届世界杯上的进球都达到2粒。终场前，替补前锋卡维德斯锦上添花。　　厄瓜多尔取胜便可提前出线。算上上届世界杯1比0胜克罗地亚，厄瓜多尔已连胜2场且不失球。队长乌尔塔多与C.特诺里奥、德尔加多有轻伤在身，但三人均及时恢复首发出场。首轮告负的哥斯达黎加背水一战，右后卫马丁内斯在首场比赛中膝盖受伤，已经提前告别本届世界杯，顶替他的是华莱士。两队此前交锋8场，厄瓜多尔2胜5平1负，但在世界杯上还是首次碰面。　　开场几分钟，哥斯达黎加还能与对手抗衡，但厄瓜多尔很快占据了主动，首次有威胁的进攻就取得领先。第8分钟，德尔加多禁区前沿射门被挡后将球分到右侧，巴伦西亚马上起球，C.特诺里奥在小禁区边缘冲顶蹭进远角，厄瓜多尔1比0领先。[模拟进球]　　第10分钟，马林对C.特诺里奥犯规，贝宁主裁判科德贾亮出首张黄牌。第12分钟，门德斯禁区前沿射门，门将波拉斯飞身扑救时将球漏出底线，厄瓜多尔左侧开出战术角球，德尔加多将球顶高。第16分钟，雷亚斯科左路传中，德尔加多回做，巴伦西亚在门前20米处抽射被挡出。第23分钟，厄瓜多尔左侧角球被顶出后，雷亚斯科外围抽射高出横梁。　　吃到苦头的哥斯达黎加加强了防守。第28分钟，索利斯对门德斯犯规，被黄牌警告。吉马良斯果断换人，前锋萨博里奥换下后腰丰塞卡。萨博里奥马上有次突破赢得本队首粒角球。第32分钟，乌马纳被卡斯蒂略踩中小腿，经短暂休息重新投入比赛。第35分钟，门德斯左侧主罚小角度任意球直接射门掠过横梁。第36分钟，森特诺在30米开外大力抽射高出。　　第41分钟，巴伦西亚右路突破传中，球打在后卫马林的头部变向竟然直奔球门而去，出击的门将波拉斯迅速调整重心回身将球击出。1分钟后，哥斯达黎加得到上半时最佳机会，冈萨雷斯左路传中，塞凯拉后点距门7米处小角度头球顶在边网上。第44分钟，卡斯蒂略危险动作吃黄牌。上半时补时阶段，厄瓜多尔连续转移后突然传过顶球到身后，巴伦西亚右路传中，德尔加多在门前6米处右脚推射竟然没有踢正部位，错过了扩大比分的绝佳机会，如果用左脚打可能效果更好。　　下半时，卡维德斯换下上半时受伤的C.特诺里奥。第50分钟，戈麦斯外围左脚低射偏出右门柱。第53分钟，巴伦西亚右路突破传中，德尔加多后点距门7米处飞身右脚凌空勾射被波拉斯扑出。随后，德拉克鲁斯拖延时间吃到黄牌。第54分钟，德拉克鲁斯右侧掷入边线球，德尔加多和门德斯在右肋作连续配合，门德斯再挑传内线的德尔加多，德尔加多胸部停球，在门前7米处右脚小角度凌空抽射入近角，2比0！　　哥斯达黎加只能孤注一掷，埃尔南德斯换下冈萨雷斯。第59分钟，厄瓜多尔防守出现松懈，索利斯右肋强行突破乌尔塔多，在门前10米处右脚小角度抽射被莫拉封出底线。莫拉此后拖延时间吃到黄牌。第60分钟，巴伦西亚与队友作二过一配合，在门前18米处右脚低射被波拉斯没收，但他射门时与对方球员碰撞扭伤了脚踝，到场外接受紧急处理。　　卡维德斯滑铲时被森特诺脚底踩中腿部，但森特诺也顺势倒地骗过裁判，没有受到惩罚。第67分钟，埃斯皮诺萨出现抽筋，经过短时间休息后，站到场边举手示意要回场，但主教练苏亚雷斯却用瓜瓜将他换下。第70分钟，厄瓜多尔右侧距门25米处大力低射被波拉斯扑出，卡维德斯补射入网，但被判越位在先，从慢镜看他探出了半个身位。　　第72分钟，替补埃尔南德斯在门前25米处左脚低射偏出右门柱。巴伦西亚被乌鲁蒂亚换下。第77分钟，森特诺左侧开战术角球后传中，马林在门前7米处没有顶正。随后，森特诺在门前25米处右脚抽射偏出左门柱。　　德尔加多似乎受伤，主动要求换人，可厄瓜多尔已经用完了换人名额，他也只能留在场上。第84分钟，门德斯斜长传，卡维德斯禁区左侧头槌顶高。博纳德换下森特诺。第85分钟，埃尔南德斯外围冷射高出。第87分钟，哥斯达黎加禁区左侧回佐，萨博里奥在门前15米处左脚吊射击中横梁！补时阶段，门德斯右路传中，卡维德斯后点距门4米处右脚外脚背凌空垫射入网，3比0！　　厄瓜多尔(4-4-2)：12-莫拉/4-德拉克鲁斯，3-乌尔塔多，17-埃斯皮诺萨(69'2-瓜瓜)，18-雷亚斯科/16-巴伦西亚(73'6-乌鲁蒂亚)，20-E.特诺里奥，14-卡斯蒂略，8-门德斯/11-德尔加多，21-C.特诺里奥(46'10-卡维德斯)。　　哥斯达黎加(4-4-2)：18-波拉斯/5-华莱士，3-马林，4-乌马纳/20-塞凯拉，6-丰塞卡(29'19-萨博里奥)，10-森特诺(84'13-博纳德)，18-索利斯，12-冈萨雷斯(55'16-埃尔南德斯)/11-戈麦斯，9-万乔普。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴　医疗器械行业过去一直使用ISO13485标准（我国等同标准号为YY/T 0287）作为质量管理体系认证的依据。过去这个标准是在ISO9001：1994标准基础上增加医疗器械行业特殊要求而制定的。因此满足ISO13485也就符合ISO9001：1994的要求。自从ISO9001：2000标准颁布以后，ISO/TC210反复讨论，于2003年颁布了新的ISO13485：2003国际标准，新标准与旧标准相比有较大的改动，它有了许多医疗器械行业的特点。　 ISO13485是一份独立的标准，不是ISO9001标准在医疗器械行业中的实施指南，两者不能兼容。　　 这从新标准的标题看出来，ISO13485：2003国际标准的名称是：“医疗器械 质量管理体系 用于法规的要求”。新标准特别强调的是满足法律法规的要求。该标准在总则中说：“本标准的主要目的是便于实施经协调的质量管理体系的法规要求。因此，本标准包含了一些医疗器械的专用要求，删减了ISO9001中不适于作为法规要求的某些要求。由于这些删减，质量管理体系符合本标准的组织不能声称符合ISO9001标准，除非其质量管理体系还符合ISO9001中所有的要求。”
　　ISO13485标准是对产品技术要求的补充　这一点，在标准引言的总则中明确指出：“……值得强调的是，本标准所规定的质量管理体系要求是对产品技术要求的补充。”
　　ISO13485标准没有过程模式图　　在标准的0.2过程方法一节中，该标准只做简要说明，没有过程模式图。
　　ISO13485标准中关于删减的规定　　这在该标准的1.2节“应用”中有较详细的规定。本标准的所有要求是针对提供医疗器械的组织，不论组织的类型或规模。如果法规要求允许对设计和开发控制进行删减，则在质量管理体系中删减它们可认为是合理的。这些法规能够提供另一种安排，这些安排要在质量管理体系中加以说明。组织有责任确保在符合本标准的声明中反映出对设计和开发控制的删减。
　　ISO13485标准强调“保持其有效性”　　在ISO9001标准条文中许多“持续改进”之处在ISO13485标准中均改为“保持其有效性”，这是因为当前法规的目标是质量管理体系的有效性，以持续生产安全有效的产品。
　　ISO13485标准更强调法规要求 　　新标准强调法规要求，许多地方不过分强调顾客要求。这是因为顾客满意不适合于作为医疗器械的法规目标，这与全世界管理体系法规的协调目标是一致的。　　 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准对形成文件程序要求之处增多。　　 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准要求形成文件的程序、作业指导书或要求有20多处，它们是：　　 文件控制程序（4.2.3）；记录控制程序（4.2.4）；培训（6.2.2注）；基础设施维护；工作环境（6.4）；风险管理（7.1）；产品要求（7.2.2）；设计和开发程序（7.3.1）；采购程序（7.4.1）；生产和服务提供的控制（7.5.1.1b）、(7.5.1.2.1)、(7.5.1.2.2)、(7.5.1.2.3)；计算机软件确认程序及灭菌过程确认程序（7.5.2.1）；产品标识程序（7.5.3.1）；可追溯性程序（7.5.3.2.1）；产品防护的程序或作业指导书（7．5．5）；监视和测量装置控制程序（7．6）；反馈系统程序（提供质量问题的早期报警，且能输入纠正和预防措施过程）（8.2.1）；内部审核程序（8.2.2）；产品监视和测量程序(8.2.4.1)；不合格品控制程序（8.3）返工作业指导书；数据分析程序（8.4）；忠告性通知发布和实施程序（8.5.1）不良事件告知行政主管部门的程序（法规要求时）（8.5.1）；纠正措施程序（8.5.2）；预防措施程序（8.5.3）。
　　ISO13485标准结合医疗器械行业特点，增加了许多专业性规定。　　　 根据医疗器械的行业特点，ISO13485：2003标准中作了许多专业性规定，如4.2.4记录控制中规定：“组织保存记录的期限应至少相当于组织所规定的医疗器械的寿命期，但从组织放行产品的日期起不少于２年，或按相关法规要求规定。” 6.4工作环境中，增加了对产品清洁、防止污染、人员健康等方面的要求；7.2.3顾客沟通中增加“忠告性通知”；8.2.1的标题改为“反馈”，而不是ISO 9001的8.2.1的顾客满意，并增加了提供质量问题早期报警和评审生产后阶段的经验等内容。因为顾客满意和顾客感知不适宜法规中作为要求来实施。此外对有源植入性医疗器械和植入性医疗器械还有专用要求，即“组织应记录检验和试验人员的身份。”　　 总之，新的ISO13485标准是一份独立的标准，其章节结构虽与ISO9001：2000相同，某些章节内容也与ISO9001相同，但由于ISO13485标准根据医疗器械行业的特点，突出了法律法规要求，淡化了顾客满意，删减了ISO9001：2000的一些重要要求，因此满足ISO13485的要求，不等于同时满足ISO 9001：2000的要求。因此从事医疗器械企业审核的审核员必须认真学习这份新标准。?????? 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 高兴看风景景向万千!心驰神往!

天气: 晴朗心情: 郁闷质量跟制造的矛盾是天生的。
领导要产量，市场要质量，这是一个永远的话题。
先从职能的分配说起。先是公司领导觉得方便管理把制程检验划分到制造部，开始倒班跟班制，质量部只负责进料和出货验收和质量体系的维护和持续改进工作。
从把制程检验分出去的第一天起，矛盾就开始激化。先是检验员不愿意，去了后故意刁难地出了些问题。这些其实都好解决。问题在于公司是一个国企，关系极其复杂的国企。呆了一年多，深感做人比做事难。有时候制度等于是摆设，都靠人说了算。遇到一个人说了算不了，就进行评审。无休止的奇怪的超乎常理的评审在这里都成了一种习惯。而恰好，质量的部长是一个很好欺负的人，或者说在公司他就根本说不起话，极怕得罪人，遇到投诉或者问题便不吭声，所以可以想象做质量管理的我们有多难。
公司新开发了一个产品，量比较大，任务比较紧急，赶得比较厉害，连部长，检验都亲自上阵成型和装配……巡检的时候我们很忧心这种情况，可是有领导说这个，没问题！我们的主管也就不说话了。果然，事情来了。制程中就发现并反应的大量的不良，终于浮出水面。我们的OQ拒绝验收发货。制造部长就以耽搁交期为威胁……质量是威胁出来的么。
当然，我们的OQ自然不受这个威胁。打报告交到领导。结果……今天制造的部长跑到办公室对我们质量的主管破口大骂，言辞之恶劣，语言之低俗，妈啊娘啊，兄弟姐妹啊都牵扯出来骂起来了……还说我们没标准怎么怎么地……
我实在看不过意，就告诉我们的主管说既然他们对文字的标准把握不清楚，那么我们做实物的缺陷样本，进行对比控制。我们的主管就是不说话。我也不知道他接受我的意见没。下午的时候，开始返检。我们主管居然要求我们对2.5万件的产品全数出货检验……我们几乎当场昏迷。
我主要负责前期工作以及供应商的质量处理，自然插不上话。可苦了我们的出货小妹妹。后来我们全部加入返检工作……
我实在无法接受我们主管的安排。我不知道他是什么用意。制造部长认定他好欺负，这样的事情都不只一次了。我们给主管提出，既然这样，我们该采取的方法是封样，然后抽验，让制造返工，该有个教训。可是。
可是。我该怎么说呢……这样的部长，这样的工作，不做也罢。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静06.14
我的鼻炎又有恶化迹象...
喷嚏又开始打了,在开始怀疑OPC的药效是否持久!妻子去惠阳两周了,似乎在工作上不太顺心,时间太晚,而且要陪老板打麻将?

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天气: 晴朗心情: 高兴在家公司呆了两三年了，总是半死不活的样子，自己也呆的懒散了。上网找工作却总也找不到合适的，毕竟现在有DQA的公司还是少。对自己的前途真的很迷茫，到底该何去何从呢。难道要换一个行业吗，做了这么久真的不舍得。后天去面试不知道怎么样，担忧啊。

天气: 晴朗心情: 高兴我做到这个月的25日就要辞职,因为我是个准妈妈,我心慌啊!我也可能要离开大家一段时间,因为我怕我的宝宝受幅射,等我的宝宝生下来给个位看一下,

天气: 晴朗心情: 高兴是从网友那里批发来得。大家共享一下，希望对考中级的人，有点用处。练练手。
我已经上传到我的MAIL.163.COM
用户：5I6SQ 密码：20082008

天气: 晴朗心情: 高兴
1978年.1986年的冠军是阿根廷，1978+1986=3964。 1974年.1990年的冠军是德国，1974+1990=3964 1970年.1994年的冠军是巴西，1970+1994=3964 1966年.1998年的冠军是东道主，1966+1998=3964 1962年，2002年的冠军是巴西，1962+2002=3964 以此类推 2006年的世界杯冠军应该是：3964-2006=1958年的冠军巴西 中国队获得世界杯冠军的时候最早应该是3964-0=3964年 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴如果是第一次看这副画，你看出这画描写的是什么问题了吗？

天气: 晴朗心情: 高兴听见了的，
但是又茫然的，
你可以清晰的看见她的脸，
却不能知道她的沉默，
那似乎是一个传说，
或者说是一个理由的解脱，
你在呼喊着你自己的灵魂的时候，
她会给你一个深深的冷落，
或许，
错误是不是错误的，
只是你在梦游时的彷徨失措，
所以你会在天亮的床上，
瞪大眼睛，
冷眼注视着，
黑夜给了你黑夜的生活，
是孤独或者黑暗的，
你一个不经意的洒脱，
其实是掩藏你内心的脆弱，
于是开始故做镇定般的倒着，
看着电视里混乱画面传来的寂寞。
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天气: 晴朗心情: 高兴
北京时间6月16日0时(德国当地时间15日18时)，世界杯B组第2轮首场比赛在纽伦堡法兰克人球场打响，经过90分钟艰苦角逐，英格兰2比0击败特立尼达和多巴哥，成为第3支提前出线的球队。第58分钟，鲁尼替下欧文，自4月29日跖骨骨折以来首次出场。比赛结束前6分钟，贝克汉姆精准弧线球传中，克劳奇顶进了他的首粒世界杯入球。补时阶段，杰拉德远射得分。　　赛后，国际足联技术小组公布了本场比赛的最佳球员的人选，英格兰队队长，助攻关键进球的贝克汉姆当选。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴如题,试用一下新空间

天气: 晴朗心情: 高兴请大家谈谈标准中8.2.3：过程的监视和测量如何进行实施和审核，欢迎有这方面经验的朋友谈谈。我有点困惑，到底工作中哪些属于过程的监视和测量，哪些属于产品的监视和测量？

牵手的那一刻！

天气: 晴朗心情: 高兴质量人为了搞好产品质量，无论是办桌上，还是化验、分析台上都是产品或者其它的待检物品，并且为了给质量改进找到切入点，还得每天进行不同的统计分析，可能一坐就是半天，有时还得到车间现场收集数据，如果出现质量问题时，每天的小会、大会就会开个大半天，有时如果碰到大客户的投诉，还得与客户进行大量的电话沟通，如检测方法，产品标准等，沟通完之后还得对内部责任部门提出纠正、改进、预防措施.......。面对如此的工作环境，你觉得我们质量人应如何面对，如何提高我们的工作环境，包括内部的和外部的。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷 好久没有写点什么了，其实我一直是做客户投诉的，因为暂时没有合适的人来完善成品标准，所以前段时间我来做，现在成品标准已经写完了，新的产品的标准由开发部工艺组来写，我负责完善检验规则，并且和开发部一起就有的检验项目进行讨论。
现在我们公司许多部门包括开发部的都认为成品检验应该把所有的关都卡着，所以成品标准里面增加了很多项目，甚至连机器的时间设置，配的充电器的输出电压都要成品在一个一个检，这些在原材料来时已经抽检过，制造部有要求一个一个检验，我们认为成品只用在抽检就可以了，但开发部认为必须全检，并且说只要他们规定的项目我们就要检，真的恨郁闷！ 收起阅读 »

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天气: 晴朗心情: 高兴比分已是3：0，从阵阵的喝彩声，看得出观众的热情。球赛，我也会喜欢看，可是我却没有心情去欣赏阿根廷球员代给我们的精彩。下周要考试了，要看的还很多。考试并不代表很多，但它会给我能继续质量学习的信心和机会。
老公弄了个Google Earth玩，在上边找到了我黑龙江的家，兴奋。又在上边找到了现在的家，科技：真的发达！
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天气: 晴朗心情: 高兴没有很好的利用6sq论坛的邮箱！很久没有登陆了，今天上来看到300多封垃圾邮件，有用的只有1封！
忘记了这个邮箱的容量，一直很少用到！
今天培训，看到自己过去的教案上是6sq的邮箱，学员问道，我特意向这些高知分子们介绍了一下，他们很感兴趣！

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