天气: 晴朗心情: 高兴安监人员是维护生产经营安全秩序的“警官”，是除患的刀子，这把“刀”不硬，灾难就会时时威胁职工的生命。而安全执法的现实要求，不仅要依法治“险”、依法治“烂”，还要依法治“权”、依法治“官”。因此，没有一把硬刀子，即使有“制”也会无“治”，职业安全必成空想。

　　2004年3月22日，国务院印发《全面推进依法行政实施纲要》，决定用10年时间，基本实现建设法治政府的目标。面对法治时代的来临，各级政府应该有足够的思想准备，要以一种使命感和责任感去履行自己的权力与义务。构建和完善安全生产法律、法规体系，不仅是依法治安全的基础工作，而且是积极应对各种突发事件和各类事故灾难的必然要求。

安全有规范，生产必遵循
据统计，仅2004年，全国发生各类突发事件561万起，造成21万人死亡，175万人受伤。其中，事故灾难发生80.4万起，造成13.7万人死亡。如此触目惊心的数字背后，都与违法违规密切相关，这表明：生产过程有法不依严重，必须严格执法。
国家颁布《劳动法》、《安全生产法》等相关法律，就是要用法规、制度来规范人的安全行为，纠正违规违章现象，并以此来划分政府和各类社会组织的安全责任，增强应对突发事件及事故灾难的能力与效率。尤其当前，有法不依、执法不严、生产经营单位安全生产违法行为严重而又不予追究的现象很普遍。由于对行政权力、企业行为的安全监督机制还不够健全，权力与利益挂钩、与责任脱钩的问题未得到根本解决。为此，全国人大常委会副委员长李铁映针对前不久开展的安全生产执法检查的情况指出；一些地方的安监部门在人员素质、执法方式、体制和工作机制等方面，存在“气不壮，不适应”，不能严格执法的问题。《安全生产法》明确规定，各级政府特别是安全生产监督部门对安全生产有权、有责严格执法。你不敢、不能严格执法，就是违法。他强调说，法治社会，要靠执法队伍来维护。有法不依、执法不严、违法不究，法就是一纸空文，安监人员是安全生产的“警官”，这把“刀”不硬，灾难就会时时威胁职工的生命。
然而，问题在于执法队伍中就有败类。例如今年3月14日发生在黑龙江七台河的特大瓦斯爆炸事故，其矿主彭国财居然是七台河市桃山区安监局副局长。这尽管是极个别的，但安全执法硬不起来却是普遍现象，这一现象的背后就是无辜矿工的群死群伤。
在孙家湾煤矿酿发灾难之前，仅辽宁阜新矿区自1960年以来，平均每3年就发生一次瓦斯爆炸事故，总共死亡437人，在分析孙家湾煤矿事故原因中，人们不仅发现该矿的检测仪器、通风系统、安全管理等方面存在着诸多缺陷与隐患；更严重的是，凡是已制定的安全技术操作规程、安全管理责任制度，没有一项得到执行和落实。从技术上分析，瓦斯爆炸完全是可防可控可避免的。因为我们已有较为成熟的技术、较为成功的经验和较完备的规章制度。可为什么还是不断发生类似事故呢？究其原因，依旧是各个环节中的违法违规禁而不止所致。另外，该矿虽配有便携瓦斯监测和自救器，但基本无人佩戴，其井下瓦斯传感器也长期存在故障；再有，该矿没有专用回风巷，未形成完整的通风系统。但最令人吃惊的是，当系统报警11分钟后，瓦斯监控值班室值班员，竟然没有按规定实施停电撤人措施，几乎事事都在和《安全生产法》唱反调，相对立。而《安全生产法》第十六条明确规定：“生产经营单位应当具备本法和有关法律、行政法规和国家标准或行业标准规定的安全生产条件；不具备安全生产条件的，不得从事生产经营活动。”然而，可以毫不夸张地讲，几乎所有发生矿难或其他事故灾祸的矿山及企业，没有一家是按照《安全生产法》的要求，严格执行安全规程、严肃贯彻安全制度、严密把好每一个安全关口的。这些连最基本的生产条件都不具备的企业，又何谈做到对事故的发生有预测、有预警、有预案，并能有效地构筑起一个自上而下的反应迅速、指挥有力、衔接紧密、措施完善的事故应急救援体系呢？

五要素是安全工作的综合措施
自1995年1月1日《劳动法》实施，一直到2002年6月29日《安全生产法》正式出台，一系列的劳动保护，职业安全卫生的法律、法规、条例、标准，对维护正常的安全生产秩序，保障劳动者的生产、生活安全与健康，起到了巨大的保障作用。《安全生产法》是安全生产的“保护伞”已成社会共识，每次血淋淋的事故背后都有枉法违法行为也为大家公认。但是，对安全生产是一个系统工程，需要将安全寓于生产、生活、管理和科技进步之中，并结合中国国情研究和解决安全生产问题，依然存在许多误区和盲点。为此，李毅中多次强调，搞好安全生产必须重视五个要素（安全文化、安全法治、安全责任、安全科技、安全投入）的落实。笔者认为，这五个要素确实抓住了当前强化安全生产监督管理的基本要义。无论从现实还是从长远看：安全文化是科学发展观和以人为本执政理念相结合的最佳载体；安全法规和安全责任是保障安全生产管理平稳有序的法律与道德支撑；安全科技和安全投入是技术防范和超前介入的一种强大的物质力量。如果五个要素真正成为各级政府、各类企业及每个公民的自觉意识、行动准则，创建高效、文明、安全、和谐的生产与生活环境就会成为现实。而那些被实践证明切实可行的措施和办法，一旦上升为制度和法规，就会形成一整套的适应社会需求的安全生产法律、法规体系，这对于彻底改变和扭转当前日益严峻的安全生产形式，一定会起到潜移默化且至关重要的作用。

法规与制度不能软弱无力
两千年前，法家集大成者韩非子有句名言：“国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。”现代法治政府的建设也正是基于民富国强这一根本目的的。近几年来，安全生产的立法原则与形成过程，从一定意义上说，与社会的和谐、企业的高效、经济的发展、民意的企盼是息息相关的。
但应注意，随着社会的发展、劳动关系的日趋复杂，有些安全法律、法规、制度、标准明显滞后，特别是有的条款与国际标准和惯例相差甚远，给我国企业进入国际市场竞争造成了许多麻烦与障碍。毫无疑问，任何法律都是特定的社会环境的产物，又在特定的社会环境中运行。当今世界经济的一体化，职业安全卫生标准不仅要提高，还要与国际接轨，如果我们工作的着眼点只盯在国内或某一个区域与行业，缺乏国际视野，满足于现状，那么将来再弥补缺失和差距，势必会事倍功半、得不偿失。况且，我国现代安全生产管理机制存在的问题确实很多，不是一两句话或一两部法律法规就能解决得了的。在落实五个要素过程中，有关物质、资金方面加大投入力度似乎还好办一些，只要企业有能力、有需求、有计划就可以逐步完成；有关意识防范、教育培训、资质认定、市场准入等，也可以通过事故案例分析、总结经验教训、规范市场行为等，激发遵章守纪的自觉性，趋动自我保护的主动性。然而，实践表明，最困难最棘手的，则集中在安全执法重心的转移与宏观调控机制的完善之中。而安全执法，其本质特征首先体现于如何把依法治“险”、依法治“权”和依法治“官”统一起来并落到实处；其次，在宏观调控上，如何由权力本位向责任本位过渡，通过“安全问责制”，对各级行政监管部门的官员及企业的经营管理者们出现的决策失误、违法行政、执法不力、疏于管理、处置不当和效能低下等情形，给予通报批评、责令检查、公开道歉、辞职或免职等方式的问责，方可真正做到“有权必有责、用权受监督、违法受追究、侵权要赔偿”，从而形成完备的安全法治模式。
据媒体披露，黑龙江省七台河“3·14”特大瓦斯爆炸事故的黑心矿主是安监局副局长时，人们为之忿忿不平。一个国家公务员，拿着纳税人的钱，戴着为民谋利的帽子，开着自家的煤矿，干着官商一体的勾当，如果没有一种法治的力量来制约他们惟利是图、恃权枉法的卑鄙行径，无论国家关于安全生产的措施多么科学、法规多么全面，到了这些人手里都会成为空文；无论粘贴多少层勒令停产的“封条”，在这些人眼里不过是张毫无任何约束力的“白条”。在这次矿难中，同时失去3个亲人的张某控诉道：“这矿井我下过，井下条件简直恶劣到了极点，巷道只有一米宽，作业面大约有半米高，我们下去都是趴在地下，一点点地凿煤，这样的条件不出事才怪呢？”还有的遇难者家属告诉记者：“现在检查不都那么回事吗？走马观花，什么合格不合格？不合格也是合格。”
窥一斑见全豹，由道德沦丧引发腐败和管理缺位，早已不是个别现象。每出事故，有关部门往往总会拿出一叠“隐患整改”或“停产整顿”通知书，他们出示的目的无外乎有两个：一是做给上级看；二是捂住群众的眼。而今，一个突出的怪现象是“猫怕老鼠”，但原因并不是老鼠伶牙俐齿，而是猫心怀鬼胎；黑心矿主或事故肇事者可以和行政监管人员“讨价还价”，而事故的受害者想讨个说法的主张却常常在逃避责任的“挡箭牌”前碰个头破血流。法律的权威性、制度的严肃性、标准的规范性，在既是公务员又是大老板的彭国财眼里，简直是一文不值。刚性的法律条文面对复杂的社会关系与政治背景，竟然显得如此软弱无力不堪一击。那么多法学家们一贯追求的法的永恒价值，难道于安全生产就失去意义？

普及社会责任标准，推进职安法治进程
在剖析国内安全执法环境不好的原因时，我们的视角不妨再宽广些，要看到加入世贸组织以来，各项法律法规正在逐步与世界接轨，按照国际规则与惯例办事已成为当前最热门、最时髦的话题。因此，在推行安全法治建设进程中，认真学习，深刻领会有关劳动安全，职业卫生方面的国际标准，测评规则、认证体系等，具有十分重要的现实意义。
国际劳工组织公约、世界人权宣言及联合国儿童权益公约对健康与安全进行了明确界定，它要求，公司应为员工提供安全健康的工作环境，采取足够的措施，降低工作中的危险因素，尽量防止意外或伤害的发生；为所有员工提供安全的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。这就是所谓的“社会责任标准”，与目前我国构建社会主义和谐社会，以实现人与人，人与社会，人与自然和谐相处的社会经济发展目标是完全一致的。
过去，我们片面理解发达国家的“劳工贸易壁垒”，以为仅指廉价劳动力而已，现在看来，职业安全卫生才是实质所指。如果劳动条件和职业安全现状得不到根本改变，不仅会影响国内企业的劳动关系，还会危及社会经济和政治的稳定。因此，企业在赚钱的同时需要承担相应的社会责任，国家在发展经济的同时要维护社会公平。政府和企业应未雨绸缪，从法治高度，看看自己是否在履行国际公认的社会责任与安全标准；是否在依法行政、严格执法、遵守法律中切实保障了劳动者的正当权益；是否能以国际视野、法治理念，积极而从容地迎接新一轮的世界性挑战。

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天气: 阴雨心情: 高兴com : Commercial organizations,商业组织,公司edu : Educational institutions,教研机构gov : Governmental entities,政府部门int : International organizations,国际组织mil : Military (U.S),美国军部net : Network operations and service centers,网络服务商org : Other organizations,非盈利组织
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天气: 晴朗
心情: 高兴
7S活动是整理（sort）、整顿(streighten)、清洁(sanitary)、清扫(sweep)、素养(sentiment)、节约(save)、安全(safety)七项活动的简称。通过推行“7S”活动更进一步完善生产环境、保证高效率、高质量完成生产活动。
7S的含意：
1、整理：是把素乱的东西收拾起来，把不用的东西清除掉，把有用的东西有秩序的排 列好。
定义：严格区分必要与不必要的物品对不必要的物品及时清除。
效果：减少周转库存量，充分有效地利用场地，严防物品丢失。
2、整顿：就是把工作场地整理得整整齐齐。
定义：为使用方便，物品务必摆放整齐。
效果：节约能源，放置有序，注意安全。
3、清洁：就是没有污染、杂物、油污、场地清洗。
定义：保持清洗，不污染环境。
效果：保持环境卫生，消除事故隐患。
4、清扫：就是打扫得干干净净。
定义：经常打扫卫生，及时清扫检圾，灰尘及杂物。?
效果：保持设备清洁，定期检修，充分发挥设备性能。
5、素养：是指人的举止，作风和生活有良好的习惯。
定义：提高素质，严格遵守规章制度。
效果：认真负责，说到做到，团结一致。
6、节约：
总之：通过开展“7S”活动要达到使我们的产品降低成本，保证质量，使我们的工作
提高效率、减少故障、保证安全可靠，提高生产效率。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静品质保证类





FAI first article inspection 新品首件检查 FAA first article assurance 首件确认 TVR tool verification report 模具确认报告 3B 3B 模具正式投产前确认 CP capability index 能力指数 CPK capability index of process 模具制程能力参数 SSQA standardized supplier quality 合格供货商品质评估 OOBA out of box audit 开箱检查 QFD quality function deployment 品质机能展开 FMEA failure model effectiveness analysis 失效模式分析 8 disciplines 8项回复内容 FA final audit 最后一次稽核 CAR corrective action request 改正行动要求 corrective action report 改正行动报告 FQC运作类 AQL Acceptable Quality Level 运作类允收品质水准 S/S Sample size 抽样检验样本大小

ACC Accept 允收 REE Reject 拒收 CR Critical 极严重的MAJ Major 主要的 MIN Minor 轻微的 AOQ Average Output Quality 平均出厂品质 AOQL Average Output Quality Level 平均出厂品质 Q/R/S Quality/Reliability/Service 品质/可靠度服务 MIL-STD Military-Standard 军用标准 S I-S IV Special I-Special IV 特殊抽样水准等级 P/N Part Number 料号 L/N Lot Number 特采 AOD Accept On Deviation 特采 UAI Use As It 首件检查报告 FPIR First Piece Inspection Report 百万分之一 PPM Percent Per Million 批号



制程统计品管专类







SPC Statistical Process Control 统计制程管制 SQC Statistical Quality Control 统计品质管制 R Range 全距 AR Averary Range 全距平均值 UCL Upper Central Limit 管制上限 LCL Lower Central Limit 管制下限 MAX Maximum 最大值

MIN Minimum 最小值 GRR Gauge Reproducibility&Repeatability 量具之再制性及重测性判断量可靠与否 DIM Dimension 尺寸 DIA Diameter 直径 FREQ Frequency 频率 N Number 样品数 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴今天上午，决定去收房！
９点多到那里，先看了看．找到顺驰售后，报修一下上次自己验房的结果，让其尽快整改．没有给个具体时间，只说６月底会改好．
站在会所和小区之间，犹豫了半天，考虑是否现在就交钱收！　现在收？　整改后收？
最后，还是去会所办手续，交了１４ｋ大米．换回了一堆钥匙和一把雨伞＼文件等．又和顺驰的验房师傅去验房．指点了上次自己验房的结果给他，记录了一下问题．并让他把卫生间放满水做漏水测试．后来就算结束了．
听说顺驰物业的和小区安装电梯的老板打了起来．小区电梯一直有问题．可能是顺驰欠了人家的钱，于是招来了阴招．搞的业主很大的抱怨．
到６月底，小区才会真正地好起来，功能才会全一点．估计要过个４个月左右，人才会住进去．配套才会有（超市，菜场．．）．
无论怎么样，还贷款的同时还是感觉到有一点东西在哪里吧．又是阿Q了．
事已至此，努力工作吧！
人生的经历也就是这样建立起来的吧 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴幸福的时光总是短暂,短暂的解释就是你在不知不觉中度过的时光
有点开始讨厌上班的日子,而这是我赖以生存的手段,于是开始期待周末的来临,讨厌星期一.
周末的尾巴,是幸福的尾巴,我即使紧握,也无法阻挡

天气: 晴朗心情: 高兴中国国家标准机械卷2914个标准,,,PDF格式
非常经典的资料
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天气: 晴朗心情: 高兴 今天带女儿参加书法比赛,完了以后哥开车带我们去妈妈家吃午餐.菜是奶奶煮的.奶奶的手艺不减当年,只是略感到咸了点.女儿将一盆鹅翅啃个精光．
　　下午我坐在楼下的客厅里随手拿起妈妈给爸爸织的毛裤开始织起来．但一边织，一边催着女儿收拾东西准备回家．奶奶有睡午觉的习惯，但她坐在沙发上一直打瞌睡，我还笑着对奶奶说：奶奶你怎么闭着眼睛看电视．妈妈说：奶奶因为你在才会牺牲今天睡午觉的时间来陪你聊天你屁股没坐热就急着回家．
　　说得我十分惭愧，忙解释是因为女儿还有作业没有做，所以才会急着回家．
　　父母现在唯一的精神寄托就是花园里的几盆花，每次去看望他们时，一般都是在花园里摆弄着．．．．．
　　老人真的很孤单，可我们给予他们的太少，太少了．
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天气: 晴朗心情: 高兴作为刚毕业的学生（不好意思是专科）进了公司感觉没方向，对于品质我都是在自学的 ，毕竟在公司我们还没有太多的发言权（以前做实验室目前做IPQC）。对于品质管理我不指望在着能学到多少，因为大家的质量意识普遍比较差，至于那些数据分析更是无从谈起。我很想学习新的东西，请问各位兄长在这里我有前途吗？我想换但又不想换，想换是因为这边不适合我，不想换是因为我刚毕业却换了两份工作，这是第三家（第一家是合资生产汽车配件成立十几年，第二家是私企生产焊接设备成立4年，第三家是外企华人开的生产电动工具成立4年）我很迷茫，请各位给一些意见，谢谢！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴刚刚换了工作，从工程师升到了主管，薪资也相应的有所提升，自我感觉这次的跳槽是自己踏入社会的一个转折点，但是自己现在的压力也是挺大的，前两天为了一批产品竟然急的上火啊，弄的牙痛了好几天

天气: 阴雨心情: 郁闷今天下雨了，房间的灯坏了，叫房东来帮我弄一下，他半天不来，最后终于来了，竟然叫我自己去买灯管？连个起辉器他都不舍得送？
小气的房东，涨房租的时候他倒是从不犹豫！

天气: 晴朗心情: 高兴05/25
今天是我的生日,但...
只有自己在给自己庆祝,
好久没享受过生日的快乐了!

天气: 晴朗心情: 高兴晕到，竟然不支持.xls格式文件上传！
可粘贴之后却很难看出来！郁闷ing~~
世界杯赛事赛程的具体时间安排，需要的朋友我给你发过去啊，

天气: 晴朗心情: 高兴




柏林奥林匹克体育场
　

场次
日期
时间
比赛地点
　
　
对阵
　
　

11
6月14日
3:00
柏林
Bitmap
巴西 　
VS
克罗地亚
Bitmap

20
6月16日
3:00
柏林
Bitmap
瑞典
VS
巴拉圭
Bitmap

33
6月20日
22:00
柏林
Bitmap
厄瓜多尔
VS
德国
Bitmap

48
6月23日
22:00
柏林
Bitmap
乌克兰
VS
突尼斯
Bitmap

57
6月30日
23:00
1/4决赛
　
49胜者
VS
50胜者
　

64
7月10日
2:00
决赛
　
61胜者
VS
62胜者
　

慕尼黑安联球场
　

场次
日期
时间
比赛地点
　
　
对阵
　
　

1
6月10日
0:00
慕尼黑
Bitmap
德国 　
VS
哥斯达黎加
Bitmap

16
6月15日
0:00
慕尼黑
Bitmap
突尼斯
VS
沙特
Bitmap

27
6月19日
0:00
慕尼黑
Bitmap
巴西
VS
澳大利亚
Bitmap

38
6月22日
3:00
慕尼黑
Bitmap
科特迪瓦
VS
塞黑
Bitmap

49
6月24日
23:00
1/8决赛
　
A1
VS
B2
　

62
7月6日
3:00
半决赛
　
59胜者
VS
60胜者
　

盖尔森基兴奥夫沙尔克竞技场
　

场次
日期
时间
比赛地点
　
　
对阵
　
　

2
6月10日
3:00
盖尔森基兴
Bitmap
波兰
VS
厄瓜多尔
Bitmap

10
6月13日
0:00
盖尔森基兴
Bitmap
美国
VS
捷克
Bitmap

21
6月16日
21:00
盖尔森基兴
Bitmap
阿根廷
VS
塞黑
Bitmap

39
6月21日
22:00
盖尔森基兴
Bitmap
葡萄牙
VS
墨西哥
Bitmap

59
7月1日
23:00
1/4决赛
　
51胜者
VS
52胜者
　

汉堡AOL竞技场
　

场次
日期
时间
比赛地点
　
　
对阵
　
　

5
6月11日
3:00
汉堡
Bitmap
阿根廷 　
VS
科特迪瓦
Bitmap

18
6月15日
21:00
汉堡
Bitmap
厄瓜多尔
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天气: 晴朗心情: 高兴




小组赛赛程(按时间排序)

日期
场次
时间
比赛地点
　
　
对阵
　
　
小组

6月10日
1
0:00
慕尼黑
Bitmap
德国 　
VS
哥斯达黎加
Bitmap
A

星期六
2
3:00
盖尔森基兴
Bitmap
波兰
VS
厄瓜多尔
Bitmap
A

　
3
21:00
法兰克福
Bitmap
英格兰 　
VS
巴拉圭
Bitmap
B

6月11日
4
0:00
多特蒙德
Bitmap
特立尼达和多巴哥
VS
瑞典
Bitmap
B

星期日
5
3:00
汉堡
Bitmap
阿根廷 　
VS
科特迪瓦
Bitmap
C

　
6
21:00
莱比锡
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塞黑
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荷兰
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C

6月12日
7
0:00
纽伦堡
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墨西哥 　
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伊朗
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D

星期一
8
3:00
科隆
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安哥拉
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葡萄牙
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D

　
9
21:00
凯泽斯劳滕
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澳大利亚
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日本
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F

6月13日
10
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盖尔森基兴
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美国
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捷克
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F

星期二
11
3:00
汉诺威
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意大利 　
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加纳
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E

　
12
21:00
法兰克福
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韩国
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多哥
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G

6月14日
13
0:00
斯图加特
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法国 　
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瑞士
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星期三
14
3:00
柏林
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巴西 　
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克罗地亚
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F

　
15
21:00
莱比锡
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西班牙
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乌克兰
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H

6月15日
16
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慕尼黑
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突尼斯
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沙特
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H

星期四
17
3:00
多特蒙德
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德国
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波兰
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A

　
18
21:00
汉堡
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厄瓜多尔
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哥斯达黎加
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A

6月16日
19
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纽伦堡
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天气: 晴朗心情: 高兴今天下午和同事一行去卡拉OK.
到了杭州半年多的日子,第一次去唱歌,呵呵.由于嗓子有点不舒服,我本不想去的,不过是集体活动,也就去了.
其实我有一个习惯,唱歌是为了发泄,所以我总是很大声,不管在那个音部.曾经的记录是一曲青藏高原结束以后,发现OK厅(不是在包厢)里面空空荡荡,都走了.
我的同事都是高级的动物,他们不温不火的释放自己的真挚情感,我有点不能适应这样的环境,于是点了一首郑钧的<回到拉萨>,当我第一嗓子唱出来的时候,现场到达了高潮,我一直在同事们面前说自己不会唱歌,这一声来得太过突然.他们无法承受,他们激动的样子无法形容.中间间奏的时候,我说;这边的朋友,你们好吗??那边的呢??现场的气氛相当热烈.完全有了live 的感觉.结束时的掌声呼叫声,让我真正的感觉到了,我们已经离开了工作,这是周末,没有领导和下属,这才是卡拉应该到达的境界.
唱了一个下午,大家开始找吃饭的地方,火锅.
夏天吃火锅,是一种享受.喝了几杯小酒,吃的热气腾腾,也很饱了.有人提议去西湖游览.
于是我们就上船了,从断桥出发,看宝石山,宝石溜霞,瘦弱的保琡塔,沿着白堤掉头,苏堤,平湖秋月,天气虽晴朗,由于是月底,月是没有的,湖心亭,三谭映月也只能映出灯光的倒影,雍荣华贵的雷锋塔,富丽堂皇的玉黄庙,都在夜晚其轮廓的灯光中给游览的人们一种召唤和暗示.
风是柔和的,吹在脸上,我张开臂膀和手指,同事在问我:你怎么这样??他是不知道的,我是在感受风,就这么舒服的被风抚摸,说不出的惬意和享受.
船回到了起点,我也回家了.

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天气: 阴雨心情: 高兴发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了"舞台"。只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。 如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身---全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。 企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。上下动员、人人参与从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做"黑带"（Black Belt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。 但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。"六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。"六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。本西尼补充说："他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。" 本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。 BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（David Silverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。"人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。" 西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。 到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。西尔弗斯坦说："人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。" 很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋集团（Vanguard Group）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（Mount Carmel Health）。指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。加快文化变革 培养杰出领导 两年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。该公司内部的六西格玛组织的主管卢西（Rich Luzzi）说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。"很多管理举措都是贸然做出来的，所以我们必须在管理流程中增加衡量标准。 " 于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为"先锋无敌绩效（VUE）"的办法。其核心是名为"仪表板"的电脑系统工具---用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。卢西说，公司所有的管理者都把"仪表板"列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响"仪表板"测算数据的员工。"仪表板"上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的"仪表板"，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。 一开始，先锋集团只是在管理层应用"仪表板"这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。卢西说："当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。" 为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响"仪表板"上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE大师（也可以称为黑带大师）在内部进行的。被称作"乘务员"的员工会接受一个全面培训，了解VUE的概念与术语。一旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。VUE专员（绿带）培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建"仪表板"，如何利用VUE的理念。绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。在领导机构中灌输VUE的理念是非常重要的。最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员工会接受一个长达四周的培训。 在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE专家任期只有12个月。在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。卢西说："我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领导者。"高度重视培训重整业务模式麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管六西格玛项目的副总裁雷因克（Jeff Reinke）说："这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。" 以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。 麦克逊以"一种传统的方法"实施了六西格玛。他们选出一些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。 随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。 两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。雷因克说："在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。"公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。"员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。" 但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个"基础培训"，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。 这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说："过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。" 在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。 在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不认为它只是一个削减成本的手段，"它帮助我们提高了核心竞争力，"他说，"六西格玛现在是我们的企业文化。"核心团队支持自上而下实施对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（Tammy Weidner）说，"我们知道，公司必须有所改变了。" 当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。 包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6月参加了一个六西格玛研讨会。7月，他们与BMG签订协议，并于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。 BMG的顾问开始以一对一的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念，回答他们提出的各种各样的问题。韦德纳说："首先进行高层培训是非常关键的一点，因为他们是六西格玛项目的发起者，他们必须知道如何消除员工的顾虑；如果遭遇抵制的话，应该怎么做。" 为期两天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受六西格玛流程与方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的"倡导者（champion）"。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说："这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。"对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必须吃透并且完全接受六西格玛的理念，必须知道在实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。 10月底，第一批黑带开始接受培训。"对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，"韦德纳说，"这向员工表明了高层变革决心之大。" 无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了"核心团队"的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。 韦德纳把公司项目成功的大部分功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，并通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传六西格玛理念。韦德纳说："每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。" 还有一个有力的标准可以衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束，但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。"这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。"原文经许可摘自Workforce杂志2003年5月号，Crain Communications,Inc.登记版权。刘艳群译。Sara Fister Gale是明尼阿波利斯市的一名自由作家。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴【案例1】某线路板焊接加工企业，客户都是带料加工。审核员问检验员："是否对客户送来的物料进行检验？"检验员说："我们没有检验手段，客户送来什么料，我们就用什么料，反正是他们提供的，我们只负加工的质量责任，物料质量我们没法负责，这是客户自己的责任。" 案例分析：即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以泣明，分清责任。本案违反了标准"7．5．4顾客财产"的"组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。"的规定。 【案例2】审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理："技术交底和检验记录是由谁填写的？"项目经理说："是资料员填写的。"审核员问："资料员有技术员和检验员的上岗证吗？"项目经理说："由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。"当地政府主管部门规定："技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。" 案例分析：这种事情在建筑施工企业中常有发生。技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准"5．1管理承诺"的"a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；"及"4．2．4记录控制"的"应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。" 不知道我這樣判是否對????? 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静怀疑的是一直的抽象的，
还是那一直憎恨的，
就像一幅毒药，
吞噬下的是一个激情的冲动，
得到的是一个轮回的结果。
那或许是一个错误，
或许根本就是一个魔鬼的借口，
可以看见一个伤痕的过去，
伪装起来的是虚伪的真诚，
究竟是什么在坚持一种孤独的理由，
是排斥后的寂寞，
还是一次故做潇洒的冷落，
可能只是在夜里一下子的噩梦，
突然看见阳光后的生活。
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天气: 晴朗心情: 平静 我做质量已经很久了，不过以前主要是检测，近3个月主要做体系方面，感觉质量是人人都知道该重视，可人人都不怎么重视。好郁闷，仅靠我个人的力量，真的很难作的好，发现问题容易，可解决问题咋就那么不容易呢？尤其是各部门领导不重视、不配合！

天气: 舒适心情: 平静　前天晚上做梦，梦见高中时的同学。早上起床忍不住去翻旧照片，照片上好多同学，怎么也叫不出名字来了。。。。。。。。。。
　周末出门，出门时下雨，带着伞出去的，回来时不下雨，不知把伞放哪了。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　刚挂了电话，又不知别人在哪个车站等我，又接着打。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　去超市买盐，结果买了一堆东东，就是没有盐。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

　难道说又要拿出我那支尘封已久的笔
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天气: 晴朗心情: 高兴昨晚上网，一个很多年都未联系的QQ老友突然跳出来说：“你还好吗？”
当时真让我感动，是啊，我还好吗？思绪一下就回到了多年以前，努力的回忆与老友的网络故事的片断。因为能称上老友的也不过几个，虽然多年来从未联系过，但印象还很深刻，这段记忆只是蹲在某个角落里，一唤她便跳出来了。
彼此问候了对方的情况，平淡而又热情。告诉她我的近况，她也讲述她的生活，并告诉我她要结婚了。我真心的祝福她幸福。
用“心心相映”来形容此刻的心情也不为过，分别已久的老友突然相遇，千言万语自然无从说起，临走的时候她说：“还是老友聊天好。”
这倒让我想起另一件事。以前我总觉得QQ也无甚重要，即使丢掉了或被盗了大不了重新申请一个，现在想来真是大错特错，那样的话也丢掉了自己的老友。
突然发现QQ竟然是如此珍贵，确实能算自己的一笔财富了。向着陌生又熟悉的老友说出只有两个人之间才能说出的事情，不必有什么担心，基本可以毫无顾忌，畅开心扉，放飞束缚已久的心情，倍感轻松。
或许因为工作、生活的变故让你远离了网络，远离了老友，但这丝毫不会有任何问题；有一天你重拾这份珍藏的记忆时，便如同珍藏多年的好酒，醇香无比，久而弥笃，沁人心脾。
想到这里，于是赶紧申请了密码保护，以免丢失金钱也买不回的老友。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴每周一的品質周會，已成了一種習慣，但也漫漫成了唱獨角戲，也變成了一種風格，但執行力相當好，不知是好了還是壞。
由最初的品質信息發布、問題討論的參與性不是很高，會議時間總是很長，一些結果往往成了待決事項，成效總留一些尾巴。
任何事物都有一個持續改進或者是說進化的過程吧。大家的默契也許就是一種習慣，不知算不算養成了一種風格，一種很簡化的方式。這裡的簡化也算是管理的一種體現吧。
自己認為尚可，效率效果還算理想的一種方法就是任務指派的方式。周會會有充分的數據分析總結，原因分析、糾正預防措施的提出，然後指定落實到每個責任單位或個人，當有異議的時候肯定就會有討論結果產生，那問題的解決方案也就會誕生了，最後形成一件決策事項，一個執行計劃，簽字畫押後去執行就好了。當然在下次會議時首先要把執行驗證結果通報，良性循環，也就成了一種習慣。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴不要放纵你的下属前些天，我到朋友家做客。朋友有个小儿子叫鹏鹏，刚刚上幼儿园。由于朋友为了招待为特意在市场上买了一条活鱼，放在了水盆里面。鹏鹏就在水盆边玩水。朋友走在我的前面，刚走过水盆，鹏鹏用手撩起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回头说：“小调皮一个。”说完用手也撩起了水，撒在了鹏鹏的身上，就走了过去。鹏鹏撩起水，却发现爸爸已经走了过去，便把水撒在了我的身上，然后飞快的跑到了爸爸身边，躲了起来。爸爸笑着说：“不许调皮。”鹏鹏便嬉笑着跑了。过了一会，鹏鹏拿着一瓶饮料出来了。结果，他把饮料故意撒在了我的身上。-质量-SPC ,
six sigma,TS16949,MSA,FMEA4g回来后，一直有一个词汇出现在我的脑子里------放纵。DI'J&^G­v3a-UF-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA[1]S8f:K EGM)M­r-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA其实，鹏鹏把水撒在父亲的身上，可以理解，这是一种亲情，是可以原谅的。但是当鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就已经是一种放纵的行为。而作为他的父亲，在此时也是一笑了事。在这个笑的过程中，孩子接收了一个这样的错误的信息--------爸爸不会说我。这也就直接导致了，鹏鹏后来大胆的把饮料撒在了我的身上，从而犯了一个更大的错误。X qEx_F3N在我们日常的工作中，有没有这种“放纵”他人错误的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。$Iz9onY6Q4ds

S aJ um$Y%{E-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA举个例子来讲，我交代下属去做某件事情，要求他在一个日期内完成。但是当期限到了的时候，他可能还没有完成。依据相关的制度，我可能要对他处以处罚。但是可能由于我的放纵，我没有这样做，相反我可能还对他说：“没关系，慢慢做。”其实任务当然是在规定期限内完成的，而他没有完成除开能力就是懒惰，而这两样都应当需要改进的地方。但是我没有进行我本应做的事情。我的这种放纵，可能就会让下属错误的接受这样的信息-------没有关系，他是一个要求不严格的人。这样的信息会让这名下属在今后，可能就会对我的要求充耳不闻。那我如何才能指挥他？RAc4j P[1]^bbs.6sq.net‑Mg,r在平时的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。因此在有人违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩罚，否则制度就会失去他的威效。制度制定了以后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样不会有威效。（当然如果制度已经出现了不适应的情况，是要马上对制度进行修改的。由于这不是本文的重点，也就不在这里探讨。）bbs.6sq.net/oO7v&AG)zE~$Q1?4~现代理论界喜欢讲领导，希望管理者不是去管理下属，而是去领导下属。那么做领导首先一条就是不要放纵你的下属，回忆一下中国的历史，中国的哪代亡国的君主不是由于放纵别人，才导致自己的灭亡？因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就会野心膨胀，他会期望有一天可以站在你的头上！-质量|(e0P"`1a[1]R‑eb!r#d最后回到本文的主题：“不要放纵你的下属”。因为一旦你放纵了你的下属，你的下属就会错误的接收信息，就会不尊重你，作为上司的你，也就失去了对下属的掌控能力！

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天气: 晴朗心情: 高兴 斗牛在我小时候的眼里，是两头蛮牛，且一定是公的，一旦相会，必斗个你死我活。两头公牛，四角相抵。若斗得性起，铜铃似的眼通红一片，如无人上前使之分开，必致一死。要想分开它们也是不容易的，无论你用什么打，它们都恍若未觉，只有胆大的，用长物挑着火把，才能把它们逗引开来。因此我们小的时候，我们同村的如果牧养公牛，一定得错开了道或错开了时间。一条公牛，在那个时候，甚至比一条人命都值钱。
我一直到了高中，才知道西班牙的斗牛方式。之前，我一直无法想像人愿意蠢得跟牛一起去斗的。其实我现在也不是很明白人们为什么喜欢看斗牛，也许女士们喜欢那身着锦装、性感俊美的斗牛士，而男人则喜欢那宣泄的血腥和暴力。年青时候，也好侠任勇，却仍然无法喜欢看西班牙斗牛，因为我始终觉得，人的智慧和勇敢是用来对付危难和维护正义，而不是用来博斗一头蛮牛。
在一个百无聊奈的夜晚，我才心血来潮地通过电视看完了一场完完整整的斗牛。一群闲人，当然也有猎奇的，围坐在圆形的建筑台上，有点像古罗马的角斗场，牛就是从那个圆形台下放出来的。先是几个人，据解说是斗牛士的助手，逗得牛全场飞奔，以消磨一些牛的野性。然后是两个长矛手，骑着带护甲的马出场。他们用长矛挑刺牛的脊背，血会顺着牛的脊背从破裂的血管流出。随着鲜血迸发出牛的野性，牛疯狂地追逐着长矛手。几圈过后，长矛手会退场。据说也有长矛手被牛挑下马背的。长矛手退下以后，再出场的就是花镖手，花镖五颜六色，艳丽得如同花镖手古典的华彩锦衣，花镖是带到钩的，刺进公牛脊背的颈里，鲜血汩汩而出。在午后的阳光下，鲜血、骄阳、公牛的愤怒、疯狂欢呼的人群、狼狈闪躲却故做优雅的斗牛士，那幅画面看似那么合理，却又那么背离。在六把钩剑插完以后，主斗牛士会出场。观众通常会站起来欢呼。主斗牛士一手持利剑、一手把红布撒成扇形逗引公牛。斗牛士身着紧身衣裤，性感而俊美，公牛的脊背，在阳光下，泛着黑红的光。他们对持、冲刺、闪躲，直到斗牛士准确地把那把剑刺进牛的心脏，然后是那头壮实的公牛单膝跪地，不久便轰然倒下，伴随着生命的那份尊严。
我仿佛看见了斗牛眼里那份哀怜，在渐逝的生命里变得愈来愈浓。站台上那挥舞的白手帕和牛背上流淌的鲜血，更加映衬出那一剑穿心的原罪。我突然有一种不可救药的想法，希望倒下的是那个斗牛士，因为人性的残忍在文明的背景下让公牛的野蛮成了沧海一粟。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴今天想去看昨天做的漏水实验怎么样的．带我姐姐和外甥去看房子．
到了门口，就是打不开门．很火！
下楼找物业，半路碰上两保安，请他们来试试看．好不容易开了．　滥锁！
我：昨天打架了这里？
保安：是的．
我：结果怎么样？
保安：业主后来道歉了．１１０也来了．
本来是昨天顺驰的人打他的电梯供应商．不想，原来昨天哪个业主也打了顺驰的人．　一天两架，热闹．
打球满累的，睡觉了． 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴别让员工置身事外，袖手旁观，要让他们亲身参与，群策群力。





为改进质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武艺。怎奈员工却常常置身事外，袖手旁观，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司却另辟蹊径，找到了解决这一问题的良方。
美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显著，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。


负责质量改进的员工如何才能帮助公司的CEO提升企业运营业绩，而与此同时，又避免产生诸如六西格玛之类的项目所必需的巨额开支呢？
面对这一难题，ATC公司做出了一个明智之举-鼓励员工更多地参与到公司的事务中来，而不仅仅是满足于完成日常工作。为了让员工更多地关心本职工作以外的事务，ATC从解决一线员工缺乏主人翁精神和改进的热情这一问题入手。很多公司在改进质量的过程中，常常都会忽视这个显而易见的问题。在今天这样一个商业环境不断变化、员工忠诚度持续下降的情况下，这一问题就变得益发突出了。
通过转换有关质量改进的思维方式和信赖一线员工，ATC公司成功地扭亏为盈；在客户服务方面，落实了几百处的改进措施；同时还使得七百多名员工更多地参与到公司事务中来，为解决公司所面临的问题竭尽全力。更难得的是，ATC公司完成这一切费时颇短，而且只借助很少的外部咨询服务。ATC的方法是将两套工具结合起来使用——促进变革的工具和改进质量的工具。
数十年来，ATC公司一直从事公共交通服务。公司员工超过6，000人，业务范围覆盖菲尼克斯、圣迭戈、亚特兰大市郊以及拉斯维加斯。公司的业务包括公交系统（为学校、医院和城市服务）和辅助公交系统（为残疾人和老年乘客服务），每年运送乘客高达一亿人次。
干这一行可不容易，因为运营利润颇低。要想赢利的话，公司分散在各处的自主经营的分支机构就必须坚持不懈地将标准操作有效地落实到位。成功抑或失败，一切都取决于员工的态度、技巧和对工作的投入。
由于和一家国际运输服务公司进行了合并，ATC益发感到有必要加快质量改进的步伐。公司也曾考虑过采用六西格玛方案，但培训和咨询服务的昂贵费用令囊中羞涩的ATC望而却步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）认为需要采取一种全员参与的方法。他说：“运营成本中的绝大部分都由我们的一线员工直接控制。我们所要做的就是让每个一线员工都将公司利润放在心上，将他们的本职工作做得更好。”
发动员工，群策群力
朗当初在Waste Management废品处理公司首次接触到一套改进质量的方法——“群策群力法”（workout）。现在，他建议ATC公司对该方法进行研究。群策群力法运用了一整套的工具和程序，而这些工具和程序都是基于一个快速变革的模型。该模型起初是由通用电气的韦尔奇率先使用的。
对朗而言，这套方法的诱人之处在于以下三个特点：快速、简单、以员工为中心。群策群力法的基本原则在于，坚信一线员工可以协助公司大大改进业绩，其前提是他们拥有简单的工具，能够对自己的行为负责，而管理层也能快速做出决策。
尽管负责质量改进的副总裁同意朗的观点，即他们必须让员工直接参与到提升企业盈利能力的举措中，但他仍然不无忧虑。首先，前车之鉴已经使他领教到了这种大规模变革行动的消极面——简言之，就是动静大，收效小。
他的另一个担忧源自他对ATC地区分支机构的观察。他说：“在我看来，放手让各地的分支机构去自主寻求节省开支和改进服务的方法，其结果是带来更多的变数，造成更大的风险。长久以来，组织在试图改进质量时都会遇到这个令人左右为难的问题：如何鼓励地方分支机构发扬主人翁精神，自主解决问题；而与此同时又对其进行足够的控制，以避免因为对同一问题采取过多不同的解决方法而造成浪费？”
ATC的管理层针对不同的方案进行了研究，每套方案都运用不同的方法，所需的时间和咨询服务各不相同，牵涉到的风险也大小各异。公司最终采取了由Leap Technologies开发的"群策群力行动"系统，因为这套系统恰当地将速度、灵活性和控制结合在了一起。群策群力行动是一套快速改进系统，它综合利用了领导力、小型员工团队、严格的期限管理，以及一丝不苟的结果记录程序。根据设计，这套方案应该在60天内见效，所以ATC认为在落实方案时，员工有足够的时间对其进行测试、改进和进一步发展。
确认关键，制定方案
ATC设计了一个完整的计划，在各个分支机构部署小规模行动小组，寻求并落实提高利润的方法。在部署行动小组之前，公司邀请所有的区域经理参加为期两天的领导力协调会议。
ATC最终能够获得成功，该会议功不可没。会议使每个人都认识到改革的必要性和采取行动的迫切性。要成功，就必须先统一内部的认识。可惜的是，企业很容易就会忽视这一步骤，或是管理层只说不练，开空头支票。
ATC将该会议作为一个碰头会，将与会者召集到一起，确认企业盈利能力的一系列绩效驱动因素，并按重要性排序。所谓绩效驱动因素，指的是系统内能够对公司关键目标产生重大影响的部分。在ATC公司，盈利能力的驱动因素包括路径分析、人力安排、加班工时、零件库存成本、预防性维护、出勤率、安全和事故。ATC根据见效速度来划分这些因素的重要性，并研究哪些因素能够做到既能提高利润，又无需重大的时间和财力的投入。
ATC之所以根据见效速度来确定企业应该优先关注哪些绩效驱动因素，原因在于它需要借助快速的成效来赢得广泛的支持并限制风险。ATC的领导班子一致认为，最初的重点应该锁定在以下几个方面：提高安全驾驶，减少事故和加班工时，改进预防性维护。至于其他的绩效驱动因素则留待日后再议。
围绕这些关键的绩效驱动因素，领导班子再进一步细分成几个小组。每一个小组需要针对某个绩效驱动因素制定出一套最佳实践方案。在制定控制成本、提高服务质量的关键措施时，公司希望每个小组都能达成共识。
ATC明白，这些“最佳实践路线图”并非最终的运营手段——它们其实并没有真正经过实践的验证，但它毕竟为公司启动“更好、更快”的质量改进项目提供了一个平台。
一如原计划，该项目将部署地方行动小组，但较之会前，项目的目标变得更明确了——落实在领导力协调会议上制定的最佳实践路线图。每个小组由一位地区经理领导，此外还有五至六名员工。作为“行动标兵”，这些员工负责进行头脑风暴，并将出色的点子付诸行动。在最佳实践路线图的指导下，每个小组负责在当地改进一项驱动企业盈利绩效提升的关键因素（这些因素出自在领导力协调会议上所制定出来的名单）。
在公司协调全球分支机构的行动以期提高利润的战略当中，其关键在于平衡两方面的关系-自上而下的指导和地方自行决断的权力。管理层要求地方对自己的业绩负责，鼓励地方小组因地制宜地采用最佳实践。结果，公司获得了可喜的回报——员工应对挑战的积极性和创造性都大大提高了。
ATC的另一个成功秘诀是限定每个小组在60天之内完成任务。Leap Technologies的研究表明，当组织依赖于一线的管理人员和员工来推动服务质量的提升时，时间是一个大敌。它认为60天是个上限-超过60天，小组的干劲和工作质量都会快速下滑。
着手实施，初战告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小组开始投入工作。在此之前，公司针对“群策群力60天流程”对小组领导进行了培训。公司还规定每个小组的发起人（通常是区域经理）也必须参加培训。
培训为期一天半，它确保了一套专门用于小组改进工作质量的流程得到普遍运用。这套流程也是群策群力行动系统的一部分。它就像一个百宝箱，拥有小组为完成任务所需要的一切工具——指南手册、海报、工作安排表、记事贴和钢笔。有了它，公司每周的小组会议都可以控制在90分钟以内。
公司还任命了10位小组教练，他们是流程经理，还负责管理用来监控项目进展和记录结果的追踪系统。这样的先期投资再次确保了团队的纪律和动力。仅仅几周的时间，ATC 就见到了成效。以下是ATC采取的一些行动：
“安全卫士”小组 该小组致力于降低每10万英里行驶里程事故率，最终目的是减少由驾驶事故而引发的其他费用。造成这些费用的包括强制性药品和酒精测试、改正不良行为的培训，以及驾驶员因为受伤或暂时被吊销驾照而不能开工的时间。小组成员根据最佳实践路线图，采用头脑风暴的方式，对问题挖根溯源，寻求解决良方。
针对驾驶员在换班前不对车辆进行检查这个问题，小组进行了深入剖析，最后设计并落实了一个名为“红点”的激励方案。在换班之前，每辆车上都有25到30个需要检查的部位，而在这其中的某个部位会藏着一张小小的红色贴纸。如果驾驶员在换班前对车辆进行检查并发现了这张贴纸，他就会得到表彰并且可以参加随后的抽奖，从而有可能获得更大的奖励。
由于实行了“红点”方案和其他事故预防措施，仅在一个地区，每季度就可节约因事故造成的上万美元的额外费用。ATC计划在所有地区都推行这些措施，预计成本节约也将成倍增长。
预算小组 该小组的任务是减少加班费的开支。加班费是ATC最重要的可变成本，它像一个巨大的黑洞，无情地吞噬着公司的利润。造成驾驶员拖拉延误的原因不胜枚举，其结果是在大多数情况下，公司不得不自己掏腰包，支付加班费。
小组运用最佳实践路线图，仔细研究车辆每日的行程来控制加班情况。小组力求找到更好的方法来控制造成延误的原因，诸如车辆路线、加油方法、保养时间、驾驶员时间安排和报告的准确性。最终，小组制定了一套非常简单的系统，对每辆车、每位驾驶员、每天的行车情况进行跟踪。
以下是造成加班的一些主要原因：路线安排过满；给车辆加油和清洁的时间安排不当；对于那些加班时间多得反常的驾驶员，缺少一线管理人员的监督。小组制定并落实了六项行动计划，以求根除这些问题。预计加班时间将会减少一半，并带来28.5万美元的成本节约。
总共有21个小组在60天的时间内完成了项目。它们一共落实了141项旨在提高利润的改进措施。通过增收节支，创造了180万美元的利润。
总结经验，持续推广
尽管初战告捷使得公司的管理层兴奋不已，迫不及待地想要开始下一场战役，但他们还是先静下心来，总结所学得的经验教训。他们将所有的小组领导、教练和高层领导团队召集到一起，举行了一次会议。与会人员倾听学习他人的经验，并将其发扬光大。会议召开的方式很独特——所有与会者都将漫步于一条“成果长廊”，长廊两边挂满了宣扬各个小组成果的海报。
这一举措既令员工大开眼界，又鼓舞了他们的斗志。尽管每个小组均有上佳表现，但仍难免有技高一筹者和稍稍逊色者。对于每一位参与项目的员工，公司管理层都确保他们的努力得到了认可。而对于那些最有效地落实了改进流程的小组，公司则予以嘉奖。
对于ATC的各个小组而言，切实有效地落实流程指的是运用流程中的质量改进工具，尤其是用于记录行动计划和财务成果的工具。这包括一份行动清单和一个简单的用来计算财务成果的公式。行动清单是模拟六西格玛的模式，围绕“定义、衡量、分析、改进和控制”这几个步骤设立的。
通过强调在结果和流程之间寻求平衡，ATC不仅实现了利润目标，还总结了经验教训，以改进下一轮的行动小组。同时，公司对所有的小组领导和教练进行了民意调查，总结出在第一轮行动中的成功之处，得出了以下三点：
认真挑选小组成员。起初，ATC是根据员工的表现和发展潜力选择小组成员的。这本来是个不错的做法，因为这样许多积极上进的员工就会被吸纳到小组中来。然而，由此带来的问题是一些员工缺乏完成任务所必需的技能和经验。由于小组成员的知识技能是项目取得成功的一个关键因素，所以公司必须精心安排成员组合，以便顺利完成任务。
在公司文化中引入问责制和责任追究等强硬制度。尽管管理层的本意是希望公司上下注重结果，但是这些新规则还是将员工置身于一场全新的游戏中，游戏规则是——为自己的行为负责。每个员工每周都有自己的任务，加上需要向当地的管理层报告以及逐级报告自己的工作情况，要想逃避责任是不大可能的。对许多员工，尤其是中层管理人员来说，这是一个全新的、令人不安的游戏规则。对于这种高度的个人负责制，管理层应该使员工做好充分的准备。
最好是让财务人员参与项目，而不是作壁上观。ATC试图让公司的财务人员在项目初期就参与进来。事实上，公司的财务总监是项目最早的发起者之一。然而，ATC的失误在于没有让其他的财务人员从一开始就在第一线直接参与项目。由于公司在第一阶段的收尾部分才让财务人员加入，这使得他们不得不补上落下的功课。于是，在计划第二阶段的工作时，ATC很早就让财务人员参与其中，和小组成员一起计算并记录成果。
在第一阶段的工作结束后一个月内，ATC就启动了第二阶段的行动小组。这次共24个小组。小组结构不变，保持了原有的领导结构和教练模式，但组成人员不同-领导和成员都是新的。这一方式既保持了项目的持续性和连贯性，又保证了新鲜血液的注入。
第二阶段的成效尤胜于第一阶段。ATC落实了157个行动计划，预计年度利润将增加90万美元。和第一个阶段一样，这些增加的利润来源于在第一线采取的措施-减少事故和受伤，节省保养成本，根除加班现象。
效果显著，前路漫漫
截止2002年底，围绕“更好、更快”的质量改进方案，ATC共完成了三个阶段的工作。在参与这三个阶段工作的72个小组中，只有两个小组未能完成任务。其他70个小组都不辱使命，平均在48天内完成任务。他们总共实现成本节约超过350万美元。在所有6，700名员工中，有超过700名员工参与这一项目。
现在看来，要通过员工来推动质量改进，从而提高企业的盈利能力，采用最佳实践的方法是正确的选择。它不仅使公司获得了本身所需要的成本节约，而且还提高了员工的士气，同时保持了公司的质量服务标准。
然而，ATC也清醒地认识到“前路依然漫漫”。公司在提高员工技能方面还有许多工作要做。ATC继续这种分阶段部署行动小组的做法，并在2003年又实施了三轮行动计划。
此外，ATC还在自己的"武器库"中增添了新的利器-快速流程突破（rapid process breakthrough）。借助于这一新的工具，ATC将制造业中的精益设计运用到复杂的、跨部门的业务流程中来，例如预测需求，路线行程安排，人员安排等。小组运行时间仍为60天，但规模更大，涉及的分析工作更多。利用这些强大的工具，ATC将简化并改进更为复杂的核心流程。
有一点是ATC深信不疑的-那就是动员一线员工所能产生的强大力量，以及必须在60天内完成任务的时间限制。公司领导设立了最佳实践并鼓励员工据此采取行动，这种做法使ATC从它的员工身上得到了比以往丰厚得多的回报。要知道，员工的工资和福利可是公司最大的运营成本。
对于类似于ATC这样的员工人数众多、业务范围分散的公司而言，发动员工参与质量改进项目不失为上策-既能迅速收到成效，又可以避免大规模变革所带来的风险。
对于公司的高层领导来说，要想利用员工的知识实现“更快、更好”的目标，最好的做法莫过于采用Leap Technologies的“1/10/60规则”。“1”代表“一分钟”，指的是一条只需花费一分钟就能读完的信息，向员工阐明他们将从质量改进项目中得到哪些好处。“10”代表“10%”，意味着改进质量的流程必须简单化，所需时间不超过一个员工每周工作时间的10%。“60”代表“60天”，也就是说必须在60天内完成任务。
通过这种方式激励员工参与公司事务，ATC重展勃勃生机，再度呈现出锐意进取的斗志。正如公司CEO朗所言：“过去我们只是觉得让员工参与公司事务是件不错的事情。现在我们则通过让员工参与质量改进项目，直接提升了公司利润。这可是前所未有的事。”
原文经许可摘自Quality Progress杂志。美国质量协会（American Society for Quality）2004年登记版权。胡炯译。Mike Bolton是ATC公司负责业务改进的副总裁。ATC公司位于美国伊利诺斯州的Oak Brook。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴三种情况下，企业不宜上六西格玛项目；什么时候上，要看三个关键问题。
通用电气、摩托罗拉、联合信号等企业的实践表明，六西格玛管理法在节省成本、满足顾客需求方面，可以发挥足够的威力。但是，企业到底上不上六西格玛，还是一个问题，因为并不是所有的企业都适合上六西格玛项目。
　　三位6σ管理专家彼得S.潘德、罗伯特P.纽曼、罗兰R.卡瓦纳在《6σ管理法》（机械工业出版社出版）一书中说：“六西格玛管理法可以作为目标方法来运用，因此一个有限度的实施方案或许常常是可行的。但是，在有些情形下，对六西格玛管理说'不，谢谢'，也许是最好的选择。”
　　处于下面三种情况中的企业就不适宜采用六西格玛管理法。
　　第一种情况是，公司的绩效良好，而且正在实施改进措施。公司目前使用的系统和工具，可以恰当地处理正在发生的问题。如果这个时候上六西格玛，不但不会给公司带来价值，反而会产生负面作用。
　　第二种情况是，公司已经在实施另一项变革措施。一般来说，公司不可能一蹴而就解决所有的问题。在一项重大的变革措施没有成功实施之前，最好对六西格玛说“不”。
　　第三种情况是，不能保证对六西格玛的投资。如果没有稳定的现金收入，以保证对六西格玛的投入，或者是对六西格玛的投资不能实现预期的收益，那么上六西格玛项目都是不现实的。
　　什么时候可以上六西格玛呢？也要看三个关键问题。
　　一是不管从公司文化还是市场竞争的需要来说，公司都迫切需要、并且期望实行六西格玛管理法。
　　二是可以在业务中找到实施六西格玛管理法的一个有力的战略原则。
　　三是现在的改进系统和方法并不能保持组织的持续成功以及长久的竞争力。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴首先各位先别拍砖，这里的“老革命”不是指的兄弟，指公司。一家公司，到中国建厂已经十多年了，可以说个方面都很成功，当然也痼疾很多。为了对应市场变化和打击竞争对手，从去年开始公司有了些转变：1.由原来的大批量生产几种产品向多品种小批量（不是特别小，只是同以前比）转变；2.对内部不良率的降低，设定了很高的目标，成立跨部门小组，以期提高绩效；3.将部分零件的模具快速转移（并没有按照既定程序按部就班作必要的能力评估）到价格有竞争力的现有供应商处，干掉一些价格很高的同类供应商；以上实施后由于供应商的极度不适应，质量呈恶化趋势，随后几个月的大幅增产后供应商质量必定成为瓶颈。由于种种原因，现在已经不可能干掉其中的任何一个了，都是合作多年根深蒂固，再说时间也不允许。这个案例不必包含采购价格过低和批量过小，不包含老板重不重视质量的问题，不包含老板提不提供资源，只是想在现有价格体系框架内快速解决问题。请大家多发言，出彩的时候加分！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴EXCEL图表常见问题答疑.ppt
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