企业如何申请并保持HACCP认证
食品企业建立和实施HACCP管理体系的目的，是提高企业质量管理水平和生产安全食品，再就是通过HACCP认证，提高置信水平。企业通过认证有利于向政府和消费者证明自身的质量保证能力，证明自己能提供满足顾客需求的安全食品和服务，因而有利于开拓市场，获取更大利润。 企业要申请认证应满足几个基本条件，首先，产品生产企业应为有明确法人地位的实体，产品有注册商标，质量稳定且批量生产；其次，企业应按GMP和HACCP基本原理的要求建立和实施了质量管理体系，并运行有效；另外，企业在申请认证前，HACCP体系应至少有效运行三个月，至少做过一次内审，并对内审中发现的不合格实施了确认、整改和跟踪验证。许多企业在建立体系之初，总希望获证越快越好，但随着工作的深入，企业就会认识到，建立和实施HACCP体系实际上是一个学习和实践的过程，必须要经过一定的时间才能完成。要想顺利通过HACCP认证并取得效果，学好标准是前提，编好文件是基础，有效运行是保证，而每一个环节都需要时间作为基本保证条件。 当企业具备了以上的基本条件后，可向有认证资格的认证机构提出意向申请。此时可向认证机构索取公开文件和申请表，了解有关申请者必须具备的条件、认证工作程序、收费标准等有关事项。这时认证机构通常要求企业填写企业情况调查表和意向书等。当然，不同的认证机构对此有不同的要求。在正式申请认证时，申请者应按认证机构的要求填写申请表，提交SSOP、HACCP计划书及其他有关证实材料。 认证机构对申请企业提交的申请材料进行审查，决定是否受理申请。如果决定受理申请，则双方签定合同；如果不受理，认证机构以书面形式通知申请者并说明理由。文件审查主要看企业编写的体系文件能否满足相关认证标准的要求，卫生标准控制程序（SSOP）能否满足GMP的要求，HACCP计划书制定的是否合理，危害分析是否充分等。 当签定了认证合同后，认证机构一般按如下程序进行审核：组成审核组、文件审核、初访或预审核（需要时进行）、现场审核前的准备、现场审核并提交报告。对于申请产品HACCP认证的企业，还要进行产品型式检验，认证机构根据规定要求审查提交的质量体系审核报告和产品形式检验报告后，编写产品质量认证综合报告，提交认证机构的技术管理委员会审批，据此作出是否批准认证的决定。对批准通过认证的企业颁发认证证书并进行注册管理。对不批准认证的企业书面通知，说明原因。 认证证书上注明了获证企业的名称、生产现场地址（如为多现场应注明每一现场的地址）、体系覆盖产品、审核依据的标准及发证日期等。获得认证证书的企业，应按认证证书及标志管理程序的有关规定使用证书，并接受认证机构的监督与管理，认证机构将依据规定的要求作出维持、暂停或撤销的决定。 获证企业获证后还应接受认证机构的证后监督和复评。根据"以HACCP为基础的食品安全体系认证机构认可实施指南"的有关规定，认证机构可确定对获证企业的以HACCP为基础的食品安全体系进行监督审核，通常为半年一次（季节性生产在生产季节至少每季度一次），如果获证企业对其HACCP为基础的食品安全体系进行了重大的更改，或者发生了影响到其认证基础的更改，还需增加监督频次。复评是又一次完整的审核，对HACCP为基础的食品安全体系在过去的认证有效期内的运行进行评审，认证机构每年对供方全部质量体系进行一次复评。 企业了解和熟悉认证的全过程，有助于企业进行认证前的准备和通过认证。认证前企业要积极做好内审和培训，严格按程序办事。认证过程中，要积极配合认证机构的审核，对审核中发现的不合格项及时查找原因，进行整改或提出整改计划，这样可以缩短认证时间，使企业早日通过认证 收起阅读 »
中国制造≠压榨工人 阿迪达斯严格审核供应商
体育用品几乎无例外地在亚洲、拉美和东欧所谓“低工资国家”生产。西方国家的一些顾客在买下的体育用品上看到“中国制造”等字样，往往会联想到童工或类似的现象。对此，全球第二大体育用品生产商阿迪达斯近日表示，将严格审核供货厂家的社会生产条件。
32名专家组成“检查组”
据德国之声报道，阿迪达斯的“社会事务全球经理”费朗克·亨克称，他领导着一个由32名专家组成的部门，这个部门专门负责在该公司供货链上社会与环境标准的改善。阿迪达斯公司的这个部门是几年前建立的。
该公司称，他们在全球供货链上的供货企业总共有25万员工在生产阿迪达斯产品。约900个供货企业分布在50个国家，一半以上在亚洲。亨克和他的部门承担的责任是：体恤衫和运动鞋必须在国际规定的条件下生产。
亨克说：“比如，为了让我们叫作‘CodesofConducts’的行为准则扎下根基，我们不仅把它交到我们的供货厂手里，而且建立了非常实际的机制来落实‘健康保护’、‘劳动保护’、‘环境保护’和‘核心劳动标准’。为此，我和我小组里的人搞出了非常具体的行为说明，便于供货厂家实行。”
亨克和他的同事们通过经常性地进入供货工厂来监督他们的措施的落实情况。有时也依靠非政府社会组织关于生产地糟糕状况的信息。查出问题，下一步就是干预，要求供货厂家通过为他们特别制定的方案回到正确的道路上来。
4家公司被炒鱿鱼
亨克说：“我们关注着这些措施的落实，方法是我们到当地去审查这个工厂或供货者的管理层在这段时间里做了些什么。假如我们确定这期间他们什么也没有做，我们就不得不对那里的管理人员与我们进入更紧密合作关系的诚意表示怀疑。当然我们在这方面特别谨慎，我们有时不得不确定，跟他们的长期合作是不可能的。”
仅2003年内，阿迪达斯就对各工厂共审查了900次，与中国、厄瓜多尔、土耳其和巴西共4家供货者结束了业务关系，因为他们违反了行为准则。但在大多数情况下供货企业愿意拿出建设性的合作姿态来。这毫不奇怪，因为阿迪达斯是非常重要的客户。
亨克指出，这些厂商为改进而必须作出的投资往往可以做到费用不太高：“我们认为，这也是我们的经验，在许多领域里，许多着力去贯彻我们的标准的企业自身也得到了改善。而这在大多数情况下也真的对企业有好处，或成本上的好处，或效益上的好处，对我们双方都有好处，即我们作为收货者一方，工厂作为操作机构。”
尽管做出了那么多的事，那些社会组织多年来仍然指责阿迪达斯在生产上破坏劳动权益。由德国教会和工会主办的“干净服装运动”（CCC）这个组织最近还批评道，在许多国家，支付的工资太低。(乌尔)（夏天/编制）（来源：金羊网） 收起阅读 »
32名专家组成“检查组”
据德国之声报道，阿迪达斯的“社会事务全球经理”费朗克·亨克称，他领导着一个由32名专家组成的部门，这个部门专门负责在该公司供货链上社会与环境标准的改善。阿迪达斯公司的这个部门是几年前建立的。
该公司称，他们在全球供货链上的供货企业总共有25万员工在生产阿迪达斯产品。约900个供货企业分布在50个国家，一半以上在亚洲。亨克和他的部门承担的责任是：体恤衫和运动鞋必须在国际规定的条件下生产。
亨克说：“比如，为了让我们叫作‘CodesofConducts’的行为准则扎下根基，我们不仅把它交到我们的供货厂手里，而且建立了非常实际的机制来落实‘健康保护’、‘劳动保护’、‘环境保护’和‘核心劳动标准’。为此，我和我小组里的人搞出了非常具体的行为说明，便于供货厂家实行。”
亨克和他的同事们通过经常性地进入供货工厂来监督他们的措施的落实情况。有时也依靠非政府社会组织关于生产地糟糕状况的信息。查出问题，下一步就是干预，要求供货厂家通过为他们特别制定的方案回到正确的道路上来。
4家公司被炒鱿鱼
亨克说：“我们关注着这些措施的落实，方法是我们到当地去审查这个工厂或供货者的管理层在这段时间里做了些什么。假如我们确定这期间他们什么也没有做，我们就不得不对那里的管理人员与我们进入更紧密合作关系的诚意表示怀疑。当然我们在这方面特别谨慎，我们有时不得不确定，跟他们的长期合作是不可能的。”
仅2003年内，阿迪达斯就对各工厂共审查了900次，与中国、厄瓜多尔、土耳其和巴西共4家供货者结束了业务关系，因为他们违反了行为准则。但在大多数情况下供货企业愿意拿出建设性的合作姿态来。这毫不奇怪，因为阿迪达斯是非常重要的客户。
亨克指出，这些厂商为改进而必须作出的投资往往可以做到费用不太高：“我们认为，这也是我们的经验，在许多领域里，许多着力去贯彻我们的标准的企业自身也得到了改善。而这在大多数情况下也真的对企业有好处，或成本上的好处，或效益上的好处，对我们双方都有好处，即我们作为收货者一方，工厂作为操作机构。”
尽管做出了那么多的事，那些社会组织多年来仍然指责阿迪达斯在生产上破坏劳动权益。由德国教会和工会主办的“干净服装运动”（CCC）这个组织最近还批评道，在许多国家，支付的工资太低。(乌尔)（夏天/编制）（来源：金羊网） 收起阅读 »
欧美推行SA8000是数百年来工人运动的目标？
就在国内大多数企业还懵然不觉之时，社会责任认证标准——SA8000标准认证已悄然浮出水面：从5月1日起，美国、欧盟将开始强制推广SA8000标准，要求跨国公司在采购商品时要审查对方企业是否达到这一标准，如不达标，必须取消订单。
不言而喻，中国特别是珠三角的劳动密集型产业即将感受到SA8000所带来的剧烈冲击。事实上，在SA8000还没有全面推行之前，已有多家企业因为达不到这一标准而失去了数以百万美元计的订单，更有企业因国外采购的锐减而不得不关门倒闭，以致国内相关企业一片叫苦连天之声，更有学者认为这是美国人有意设置的贸易壁垒。
当然，美国、欧盟等对这一标准的强力鼓噪有其自身利益的考量，因为这样可以大幅度增加发展中国家劳动密集型企业的工资、环境方面的成本，降低其竞争力。但无论如何，促进工人工作条件的改善是没错的，我们都应该做到这一点。
前几天，和一位专为打工族维权而奔走多年的朋友聊天，感触颇深。据调查，珠三角地区的手外科病室里住的病人基本上都属于工伤；《工人日报》曾报道，仅1998年在广东某市外资企业打工的工人，一年里就被机器切断了10000多根手指；在一些企业里，工人每天在粉尘飞扬的车间工作达16小时、在闷热如蒸笼的宿舍里睡眠不足5小时的情况极为平常。可以想见，只要有资本的存在，最大限度地汲取工人每一滴血汗的动力就永远不会消失，特别是在那些传统工业中，工人们被工具化、非人化——即马克思所说的“异化”的现象特别严重。
“以人为本”的经济伦理在近几年才受到人们的重视，但可惜的是，由于多种原因，已经出台的法律、政策、措施难以达成这一美好愿望。而SA8000标准的推行正是借助外力达成工人待遇改善的良机。就这个标准本身及其宗旨来看，我看不出任何“阴谋”的成分，甚至有些标准要低于我国的《劳动法》。对国内企业来说，积极应对和检视自身，恐怕比一味不负责任的磨蹭和抱怨更加可取。毕竟，曾经是19世纪资本主义活生生的写照在今天重现，是文明社会的耻辱；而如果我们还以诸多借口反对这一条款的话，那简直是奇耻大辱。
所以真正应该考虑的，不是美国人有何用心的问题，而是这样的问题：SA8000社会责任条款是不是真正对工人有利？
两年前，深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具的消息引起全球轰动。这家深圳玩具厂供应着美国的多家玩具零售商。美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽未发现童工，但确认工厂存在加班加点严重和工资偏低的问题，并且厂方还多次提供虚假资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了订单。最后这家有近8000名工人的集团公司被迫关闭。
但问题在于，许多工人宁可忍受非人道的工作条件，也不愿失业。使这样的工厂倒闭真的符合他们的利益吗？这恐怕是SA8000所不得不回答的最严厉的质问，即如何在更广泛的领域内对工人负责？当然，这也不单单是企业所能解决的问题。不过，换一个角度来思考，当整个经济环境都要求企业主必须这样做——如果想要开工厂赚钱，首先就要保障工人的合法权益，那么办企业赚钱的动力也就成为他们改善工人待遇的动力，而所谓今天的这些“高要求”就会成为常态。
将劳工权利与订单挂钩，是经济领域内的一次革命性变革。它标志着经济以人为本的时代的来临。如果说ISO9000标准针对的是产品的质量、ISO14000标准针对的是环境质量的话，那么SA8000标准关注的就是人的生存质量。工人在经济生活中的角色理应从单纯的工具人、“机器的延伸”，到某种主动性的发挥，直至成为生产的主人。事实上，这也是几百年来工人运动所始终追求的目标。 收起阅读 »
不言而喻，中国特别是珠三角的劳动密集型产业即将感受到SA8000所带来的剧烈冲击。事实上，在SA8000还没有全面推行之前，已有多家企业因为达不到这一标准而失去了数以百万美元计的订单，更有企业因国外采购的锐减而不得不关门倒闭，以致国内相关企业一片叫苦连天之声，更有学者认为这是美国人有意设置的贸易壁垒。
当然，美国、欧盟等对这一标准的强力鼓噪有其自身利益的考量，因为这样可以大幅度增加发展中国家劳动密集型企业的工资、环境方面的成本，降低其竞争力。但无论如何，促进工人工作条件的改善是没错的，我们都应该做到这一点。
前几天，和一位专为打工族维权而奔走多年的朋友聊天，感触颇深。据调查，珠三角地区的手外科病室里住的病人基本上都属于工伤；《工人日报》曾报道，仅1998年在广东某市外资企业打工的工人，一年里就被机器切断了10000多根手指；在一些企业里，工人每天在粉尘飞扬的车间工作达16小时、在闷热如蒸笼的宿舍里睡眠不足5小时的情况极为平常。可以想见，只要有资本的存在，最大限度地汲取工人每一滴血汗的动力就永远不会消失，特别是在那些传统工业中，工人们被工具化、非人化——即马克思所说的“异化”的现象特别严重。
“以人为本”的经济伦理在近几年才受到人们的重视，但可惜的是，由于多种原因，已经出台的法律、政策、措施难以达成这一美好愿望。而SA8000标准的推行正是借助外力达成工人待遇改善的良机。就这个标准本身及其宗旨来看，我看不出任何“阴谋”的成分，甚至有些标准要低于我国的《劳动法》。对国内企业来说，积极应对和检视自身，恐怕比一味不负责任的磨蹭和抱怨更加可取。毕竟，曾经是19世纪资本主义活生生的写照在今天重现，是文明社会的耻辱；而如果我们还以诸多借口反对这一条款的话，那简直是奇耻大辱。
所以真正应该考虑的，不是美国人有何用心的问题，而是这样的问题：SA8000社会责任条款是不是真正对工人有利？
两年前，深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具的消息引起全球轰动。这家深圳玩具厂供应着美国的多家玩具零售商。美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽未发现童工，但确认工厂存在加班加点严重和工资偏低的问题，并且厂方还多次提供虚假资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了订单。最后这家有近8000名工人的集团公司被迫关闭。
但问题在于，许多工人宁可忍受非人道的工作条件，也不愿失业。使这样的工厂倒闭真的符合他们的利益吗？这恐怕是SA8000所不得不回答的最严厉的质问，即如何在更广泛的领域内对工人负责？当然，这也不单单是企业所能解决的问题。不过，换一个角度来思考，当整个经济环境都要求企业主必须这样做——如果想要开工厂赚钱，首先就要保障工人的合法权益，那么办企业赚钱的动力也就成为他们改善工人待遇的动力，而所谓今天的这些“高要求”就会成为常态。
将劳工权利与订单挂钩，是经济领域内的一次革命性变革。它标志着经济以人为本的时代的来临。如果说ISO9000标准针对的是产品的质量、ISO14000标准针对的是环境质量的话，那么SA8000标准关注的就是人的生存质量。工人在经济生活中的角色理应从单纯的工具人、“机器的延伸”，到某种主动性的发挥，直至成为生产的主人。事实上，这也是几百年来工人运动所始终追求的目标。 收起阅读 »
ISO/TS 16949 审核的主要特点
◆ISO/TS 16949 审核的主要特点§3 年复审. §ISO/TS 16949注册审核会包含客户的特殊要求. §不接受QS-9000认可的审核员和认证机构§书写的审核报告会更广泛 ◆供方职责采用ISO/TS16949非常重要，因为: §供方本质上讲是全球性的 §供方理解ISO/TS16949的重要性和未来含意§在现行的试行计划中 IATF已接受了32家认证机构. §供方可以通过监督审核取得ISO/TS16949注册. ◆客户沟通与要求§通用，福特和戴姆勒-克莱斯勒发行的公告 §强烈地鼓励供方推行 ISO/TS 16949. §仍然可接受QS-9000: 1998质量体系标准. §只有 IATF 认证机构被授权进行监督审核. §菲亚特要求其供应商2000年7月前通过ISO/TS16949认证审核 §这一标准已被下列公司接受：福特 通用克莱斯勒 宝马汽车公司 标志 雪铁龙 奥迪 奔驰 欧宝 菲亚特 博世 大众汽车雷诺 ★TS16949 的未来 这一标准很快会取代QS-9000成为国际汽车领域的质量标准。预期QS-9000 将会仍然有效直到现在的 ISO 9000/1994 标准在2003年期满。在过度时期, TS 16949与 QS-9000 将会共存, 以便现在注册了 QS-9000的公司适应 TS 16949 标准。 收起阅读 »
ISO/TS 16949的基本目标
◆ISO/TS 16949的基本目标§减少担保. §消除装配线上的不合格品。§已发送产品质量的突破性的进步◆IATF 注册程序目标§审核结果的一致性. §审核结果的完整性 §胜任 §独立 §在整个审核过程中保持相同审核队伍§相同的审核员、认证公司和注册程序以达到在其他国家能有相同的审核结果◆IATF 政策§通用的注册要求. §认可机构 §验证机构 §审核员 §监察机构. §通用的认证机构要求 §接受标准 §合同术语条款§通常的审核员和审核培训资格 收起阅读 »
QS9000标准的内容
QS9000是“QS9000质量体系要求”的简称，它是由美国三大汽车公司克来斯勒、福特和通用于1994年8月制定的对其供方的标准质量要求。QS900是以ISO9001为基础，增加了汽车行业的特殊要求，主要是克来斯勒汽车公司的供方质量保证手册，福特公司的Q-101质量体系标准和通用公司的北美创优目标及货车制造商基本要求的协调产物。 三大汽车公司及其有关的货车总装厂对QS9000质量体系的基本原理的解释由以下三个部分和相应的支持文件组成： 以ISO9001（94版）为基础要求，并针对每一标准条款，给出了汽车行业的具体要求及为满足要求应采取的方法与手段。 汽车行业的特殊要求，克来斯勒、福特和通用的特殊要求 顾客的特殊要求 QS9000质量体系要求的目标是建立一套能确保企业持续的改进质量，加强预防缺陷和减少供应环节中出现质量变差及浪费的质量管理体系。通过重新完善质量体系达到这些目标，不仅仅只是对供方的保障，而且还可以给您本企业带来巨大的效益。QS9000标准的应用及发展 QS9000标准是美国三大汽车公司（福特、克莱斯勒、通用）根据汽车行业的特点编制的标准，该标准已在欧美国家普遍采用。随着时间的推移，QS9000标准逐步引起我国政府有关部门、认证机构和汽车行业的广泛关注。据报道，我国已有近十个企业获得了国内认证机构颁发的QS9000证书。现在，国外采购商对我国汽车零部件企业提出QS9000认证要求的也越来越多，而我国许多汽车零部件企业对QS9000标准，可以说一知半解，有的甚至一无所知，对QS9000认证也缺乏了解。那么，QS9000是个什么样的标准？它与ISO9000有何区别？QS9000认证对那些企业适用？以及已经获得ISO9000认证的企业是否还需要申请QS9000认证？ 收起阅读 »
质量成本如何计算
质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。 在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
质量成本包括三方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为"质量缺陷成本"。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
降低质量成本有轻重之分
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
朱小凡译。
作者G. Dennis Beecroft在1988年之前任职于威斯汀豪斯（加拿大）公司，拥有23年工作经验。现任滑铁卢大学质量与效率改善研究所主任，同时从事ISO 9000 / QS-9000方面的咨询与教学工作。注册高级审计师。 收起阅读 »
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
质量成本包括三方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为"质量缺陷成本"。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
降低质量成本有轻重之分
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
朱小凡译。
作者G. Dennis Beecroft在1988年之前任职于威斯汀豪斯（加拿大）公司，拥有23年工作经验。现任滑铁卢大学质量与效率改善研究所主任，同时从事ISO 9000 / QS-9000方面的咨询与教学工作。注册高级审计师。 收起阅读 »
质量人的七宗罪
关于七宗罪本是基督教的一种说法,今天我根据自己看到的一些东西写出来,并不是要贬低质量人,而是现实许多事情的一点总结,也是对自己的一点提醒:要做一个真正的质量人,不去"犯罪"!以下是七宗罪的具体分析:
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以上观点,仅供参考!如有不同意见,纯属正常!
想法不成熟,欢迎您的探讨与纠正!
精彩讨论参看: http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=88029
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- 只打棒子,不给甜枣
- 只重检验,忘记预防
- 只重工具,忘记思想
- 只重理论,忘记实际
- 只重形式,忘记根本
- 只重过程,忘记结果
- 只重自己,忘记他人
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？？？？？？？？？？
为什么图片发布上来
品管标语精集
质量是企业永恒的主题。市场是海，质量是船，品牌是帆。今日的质量，明日的市场。筑质量长城，兴中华经济。ISO 9000——效率、效益之源。构造“质量、环境、安全”一体化的管理体系。建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。未来的成功属于质量领先者的世纪。21世纪——质量领先者的世纪。铸造辉煌，唯有质量。品质的优劣比成本更重要。以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。以质量求生存，以改革求发展。品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。用户是企业发展的源泉。正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。制造须靠低成本，竞争依赖高品质。用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。质量是企业的生命。品质——企业致胜的关键。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。立足新起点，开创新局面。百尽竿头，更进一步。今天的付出、明天的回报。筑质量大堤，迎世纪挑战。让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。让环宇风帆载着优质的产品，跨越21世纪。跨越今日的视野、扩展21世纪的眼光。春种一粒粟、秋收万颗籽。走进质量天地，带来无限商机。质量存在于人类生存的一切地方。质量——带给你看得见的未来，说不出的精彩。跨过ISO 9000的门廊，进入21世纪的殿堂。贯标九千，飞越二千。时代精神演绎民族灵魂，优质精神构筑时代精神。效益来源于服务社会的回报。质量是企业的生命，为了保护您的生命，请为您的企业建立质量保证体系。市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。管理者对质管的认识和决心了员工的质量意识。顾客信誉是企业发展的源泉。效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。产品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。质量为先，信誉为重，管理为本，服务为诚。优质产品，是打开市场大门的金钥匙。多创优质产品，提高企业形象。优质产品，是走向世界的桥梁。优质产品，是市场竞争必胜的保证。重视产品质量，加强企业管理。质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。信誉来源于质量，质量来源于素质。日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。保证质量，是对社会的承诺。质量是企业生存的根基，但需人人来扶持。产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。坚持不懈抓产品质量，企业将立于不败之地。 收起阅读 »
零缺点质量管理2
六、如何设定标准
没有清楚的标准,才会造成困扰。如何制定可以衡量的标准？可依据“输入材料、工作程式、输出成果”。这一模式进行。如果不行，可以去问你的顾客。也就是那些接受你工作成果的人，请他们告诉你，他们的要求是什麼？你的工作表现如何？他们的回答就是一个衡量标准。把他们写成文字，再组织相关部门的人员进行讨论、论证，经公司管理层按照许可权进行审批，成為企业的法律。
七、人人都需要树立起品质成本的意识
每个部门或每个人都要树立品质成本意识，并且要学会如何计算品质成本。公司将成立一个特殊的部门，由财务部长负责和综合部长协助，各相关部门负责人或指定专人参与共同制定适合相关部门的品质成本的统计程式。以使每个部门或每个人都能计算出自己的品质成本，然后财务部依此计算出全公司的品质成本总和。财务部将定期公佈公司的品质成本，让全体员工监督產品品质的状况。
九、如何解决各种品质问题（即改正行动）？
改正行动不要理解為头痛医头或修修补补的工作。其实真正的改正行动，应是认清问题并永远消除它。改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力為基础。只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动。
十、什麼是零缺点日
所谓零缺点日就是人為地创造一个盛会，让所有的员工通过切身体会，签字同意致力于改进品质。最重要的是，让全体中层以上领导站出来承诺：“為顾客提供零缺点的產品和服务，并准时送达。若有违背，甘愿负责。”因為管理层才是造成品质问题的最大原因。
十一、提升品质，如何设定短期和长远的目标
我们的最终目标,当然是零缺点,那也是每个员工追求的。但在实际进行中,应制定出各阶段的短期目标(公司的目标由总工组织拟订总经理批准；各部、车间的目标各自拟订后由总工批准。)目标一定要掛出来，实施过程每阶段的效果也一定要公示。
十二、在品质提升方面成绩优异将会得到什麼？
我们将发出表格要求员工填写提名他们认為“谁是执行品质的榜样？”。每年举办一次，由综合部负责。公司将给获品质标兵或品质灯塔奖的人（3---5人）在等级用工评议方面向上晋升一级，在工资待遇方面予以更高级别的待遇。并给于刻有其名字的奖品或奖章。
十三、“零缺点”是一时的权宜之计吗：
“零缺点”品质管制是一个永无止境的管理过程，是一个不断提高螺旋上升的管理过程。
十四、改进品质的三要素：决心、教育和执行
1、最高领导层的决心：因為最高管理层是公司的核心，它為公司设立目标，并推动下属去完成。所以要达到设定的质管目标必须从最高管理层开始做起——领导层要肯定质管的价值，率先统一对品质的认识，积极参与及承诺，（这也是零缺点是否能认真坚持的关键）下决心大力推行质管计画，奖励有成效的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变动的外在环境，如此质管工作才能真正有效。
2、教育、培训和沟通是零缺点是否能取得成效的重要因素：由于阻止公司品质改善的最大障碍，往往就是管理层的顽固不通。管理层对產品或服务的要求不够严格，是品质问题难以解决的真正原因。因此，我们要不断的教育、培训各层管理人员使他们能迅速的统一认识，真正理解零缺点的有关理念，从而向下培训和带领员工去有效的运用和执行。
3、执行：再好的管理方案、模式如果不认真抓落实、抓执行都等于零。而要有效的抓落实、抓执行就必须要制定出一套严格的、行之有效的保证（奖罚）措施。 收起阅读 »
没有清楚的标准,才会造成困扰。如何制定可以衡量的标准？可依据“输入材料、工作程式、输出成果”。这一模式进行。如果不行，可以去问你的顾客。也就是那些接受你工作成果的人，请他们告诉你，他们的要求是什麼？你的工作表现如何？他们的回答就是一个衡量标准。把他们写成文字，再组织相关部门的人员进行讨论、论证，经公司管理层按照许可权进行审批，成為企业的法律。
七、人人都需要树立起品质成本的意识
每个部门或每个人都要树立品质成本意识，并且要学会如何计算品质成本。公司将成立一个特殊的部门，由财务部长负责和综合部长协助，各相关部门负责人或指定专人参与共同制定适合相关部门的品质成本的统计程式。以使每个部门或每个人都能计算出自己的品质成本，然后财务部依此计算出全公司的品质成本总和。财务部将定期公佈公司的品质成本，让全体员工监督產品品质的状况。
九、如何解决各种品质问题（即改正行动）？
改正行动不要理解為头痛医头或修修补补的工作。其实真正的改正行动，应是认清问题并永远消除它。改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力為基础。只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动。
十、什麼是零缺点日
所谓零缺点日就是人為地创造一个盛会，让所有的员工通过切身体会，签字同意致力于改进品质。最重要的是，让全体中层以上领导站出来承诺：“為顾客提供零缺点的產品和服务，并准时送达。若有违背，甘愿负责。”因為管理层才是造成品质问题的最大原因。
十一、提升品质，如何设定短期和长远的目标
我们的最终目标,当然是零缺点,那也是每个员工追求的。但在实际进行中,应制定出各阶段的短期目标(公司的目标由总工组织拟订总经理批准；各部、车间的目标各自拟订后由总工批准。)目标一定要掛出来，实施过程每阶段的效果也一定要公示。
十二、在品质提升方面成绩优异将会得到什麼？
我们将发出表格要求员工填写提名他们认為“谁是执行品质的榜样？”。每年举办一次，由综合部负责。公司将给获品质标兵或品质灯塔奖的人（3---5人）在等级用工评议方面向上晋升一级，在工资待遇方面予以更高级别的待遇。并给于刻有其名字的奖品或奖章。
十三、“零缺点”是一时的权宜之计吗：
“零缺点”品质管制是一个永无止境的管理过程，是一个不断提高螺旋上升的管理过程。
十四、改进品质的三要素：决心、教育和执行
1、最高领导层的决心：因為最高管理层是公司的核心，它為公司设立目标，并推动下属去完成。所以要达到设定的质管目标必须从最高管理层开始做起——领导层要肯定质管的价值，率先统一对品质的认识，积极参与及承诺，（这也是零缺点是否能认真坚持的关键）下决心大力推行质管计画，奖励有成效的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变动的外在环境，如此质管工作才能真正有效。
2、教育、培训和沟通是零缺点是否能取得成效的重要因素：由于阻止公司品质改善的最大障碍，往往就是管理层的顽固不通。管理层对產品或服务的要求不够严格，是品质问题难以解决的真正原因。因此，我们要不断的教育、培训各层管理人员使他们能迅速的统一认识，真正理解零缺点的有关理念，从而向下培训和带领员工去有效的运用和执行。
3、执行：再好的管理方案、模式如果不认真抓落实、抓执行都等于零。而要有效的抓落实、抓执行就必须要制定出一套严格的、行之有效的保证（奖罚）措施。 收起阅读 »
KB轨道车辆制动系统公司——大型企业组织
组织简介
KB轨道车辆制动系统公司是KB集团两大主要公司之一。在世界轨道车辆市场上，它是一家生产制动设备与车载设备的专业厂商。KB轨道车辆制动系统公司是完全系统供应商，它开发生产完整的制动系统和随车附带的一些设备，如车门、卫生间、安全与诊断系统以及通信设备。
KB轨道车辆制动系统公司总部位于德国慕尼黑，共有员工4925人，遍布欧洲、美洲、非洲、亚洲和澳洲。
卓越里程碑
1993年，获得ISO9001认证；
1997年，引入矩阵组织；
1998年，强化矩阵组织；
1999年，战略规划流程，以流程为基础的管理系统，公司目标全面修正；
2000年，开始实施世界范围内的整合流程管理体系；
2001年，根据EFQM模型在KB轨道车辆制动系统公司的REX进行试验性自我评估，开展客户调查，形成KB生产系统；
2002年，根据EFQM模型进行本地自我评估，第一次进行世界范围内的员工满意度调查。
收益
在逐步实现卓越的过程中，KB轨道车辆制动系统公司拥有一套强大的内部绩效衡量体系。这个体系的指导方针是全世界的企业价值与原则。通过实施不同的衡量体系，比如客户对话或者员工满意度调查与EFQM自我评估，公司就可以找出并发挥它的潜能。这种做法极大地提高了客户满意度和员工满意度，给公司带来了相当大的效益。
成功法宝
KB轨道车辆制动系统公司成功的基础是其对企业目标所做的不懈努力与对以结果为导向的一贯追求。而在个基础的背后，是公司强大的持续改进文化和其领导层的个人参与。 收起阅读 »
KB轨道车辆制动系统公司是KB集团两大主要公司之一。在世界轨道车辆市场上，它是一家生产制动设备与车载设备的专业厂商。KB轨道车辆制动系统公司是完全系统供应商，它开发生产完整的制动系统和随车附带的一些设备，如车门、卫生间、安全与诊断系统以及通信设备。
KB轨道车辆制动系统公司总部位于德国慕尼黑，共有员工4925人，遍布欧洲、美洲、非洲、亚洲和澳洲。
卓越里程碑
1993年，获得ISO9001认证；
1997年，引入矩阵组织；
1998年，强化矩阵组织；
1999年，战略规划流程，以流程为基础的管理系统，公司目标全面修正；
2000年，开始实施世界范围内的整合流程管理体系；
2001年，根据EFQM模型在KB轨道车辆制动系统公司的REX进行试验性自我评估，开展客户调查，形成KB生产系统；
2002年，根据EFQM模型进行本地自我评估，第一次进行世界范围内的员工满意度调查。
收益
在逐步实现卓越的过程中，KB轨道车辆制动系统公司拥有一套强大的内部绩效衡量体系。这个体系的指导方针是全世界的企业价值与原则。通过实施不同的衡量体系，比如客户对话或者员工满意度调查与EFQM自我评估，公司就可以找出并发挥它的潜能。这种做法极大地提高了客户满意度和员工满意度，给公司带来了相当大的效益。
成功法宝
KB轨道车辆制动系统公司成功的基础是其对企业目标所做的不懈努力与对以结果为导向的一贯追求。而在个基础的背后，是公司强大的持续改进文化和其领导层的个人参与。 收起阅读 »
2005年欧洲质量奖得主
类别：大型企业组织
² 宝马集团TA－3底盘与动力驱动系统生产公司，德国——员工开发和参与单项奖
² KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖
² KB轨道车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖
类别：运营单位
² TNT快递信息与通信服务公司，英国——领导与目标的恒久性最高奖和单项奖
² T－Systems多媒体解决方案公司，德国——持续学习、创新与改进单项奖
² 西门子自动化和驱动技术公司，英国——员工发展和参与单项奖
类别：公共部门
² 巴斯克质量基金会，西班牙——领导与目标的恒久性单项奖
² 西班牙NoviaSalcedo基金会，西班牙——客户导向单项奖
² 苏玛拉加医院，西班牙——流程与事实管理单项奖
² 法国工商总会尼斯·里维埃拉分会，法国——入围奖
类别：独立运营中小型企业组织
² Fonderie del Montello Spa，意大利——领导与目标的恒久性单项奖
² 塔姆博医院，西班牙——入围奖
² Villa Massa S.r.l.，意大利——入围奖
类别：附属中小型企业组织
² FirstPlus金融集团公司，英国——以结果为导向最高奖和单项奖
² NRG Direct有限公司，荷兰——入围奖
² TNT全球快递爱沙尼亚公司，爱沙尼亚——入围奖 收起阅读 »
类别：大型企业组织
² 宝马集团TA－3底盘与动力驱动系统生产公司，德国——员工开发和参与单项奖
² KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖
² KB轨道车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖
类别：运营单位
² TNT快递信息与通信服务公司，英国——领导与目标的恒久性最高奖和单项奖
² T－Systems多媒体解决方案公司，德国——持续学习、创新与改进单项奖
² 西门子自动化和驱动技术公司，英国——员工发展和参与单项奖
类别：公共部门
² 巴斯克质量基金会，西班牙——领导与目标的恒久性单项奖
² 西班牙NoviaSalcedo基金会，西班牙——客户导向单项奖
² 苏玛拉加医院，西班牙——流程与事实管理单项奖
² 法国工商总会尼斯·里维埃拉分会，法国——入围奖
类别：独立运营中小型企业组织
² Fonderie del Montello Spa，意大利——领导与目标的恒久性单项奖
² 塔姆博医院，西班牙——入围奖
² Villa Massa S.r.l.，意大利——入围奖
类别：附属中小型企业组织
² FirstPlus金融集团公司，英国——以结果为导向最高奖和单项奖
² NRG Direct有限公司，荷兰——入围奖
² TNT全球快递爱沙尼亚公司，爱沙尼亚——入围奖 收起阅读 »
品质运作战略之五--品质成本和价值工程
品质运作战略之五-----品质成本和价值工程纠正和预防,大家都不会陌生,随着品质管理理念的发展和强化,预防为主的控制措施普遍为大家所接受,这是一件很好的事情,如果跟着屁股救火,毕竟火已经起来了.基于运作的品质在这一点上同样非常崇尚预防为主,并且能更科学地组织预防行为.无论是缺陷成本还是预防成本,都一定是已经发生的成本,因为成本核算毕竟是事后进行的,但是品质运作是要对其进行预算,以分配资金,给后续的过程(这里的过程是品质运作过程,制造过程只是运作的对象)和目标,所以和传统的品质成本控制的起始点不同,既然是预算,就是对"品质成本"的预防性控制,而和基于"品质成本"的后续改善之间,刚好构成了预防和纠正之间的关系.预算本身就是一种控制,品质运作的预算是对品质控制过程进行的一种前期价值分析,这种预算很重要,它将被"设计"进后续的全部过程,这种设计,也就是一种价值工程的概念. 价值分析和价值工程,是运作管理的一个专业范畴,其目的很明确---简化过程,品质运作中有一个和传统理念很不相同的观点,不管质量是怎样得来的,缺陷都是过程的结果,过程越复杂,缺陷的机会越大,为维护和控制过程需要花费的成本越大,为获得等同或更好的表现,必须对过程进行简化.目标是在实现最终产品---顾客要求的实现和顾客满意的同时,用最低的成本获得等同或更好的表现,价值分析和价值工程通过识别和消除不必要的控制环节来消除不必要的控制成本.价值分析是针对已经被认可的顾客要求,并且进一步对其进行分析,价值工程就是在分析基础上的减少投入的技术.实际上,价值分析和价值工程也是一个循环改进过程,类似于PDCA.价值分析和价值工程包括对以下问题的研究:1.即将运行的品质运作系统是否有某些冗余不必要的部分.2.两个子过程或两种资源可否合并以获得高效率和低消耗?3.我们怎样才能避免过程的臃肿?4.有没有可以消除的非标准的控制行为?经过成本优化设计的品质控制过程,才真正做到了在前期就能控制的品质成本. 收起阅读 »
质量改进的新模式——过程方法
前言F公司是中国最大的薄膜电容器和薄膜电容器所用金属化膜制造与销售厂商，拥有先进的生产设备，具备当今世界一流水平生产手段。公司年产25亿只电容器，1600吨金属化膜。其产品广泛用于家电、监视器、通讯、节能灯、汽车电子等各个领域。为适应企业生产规模的逐步扩大并与国际市场接轨，公司最高管理者审时度势，把质量管理水平更上新台阶作为工作重心，并于2005年初做出了"推行ISO/TS16949，与汽车电子领域全面接轨"的决策，这对2006年“体系建设创商机”做了很好的铺垫。ISO/TS16949技术规范由国际标准化组织质量管理与质量保证技术委员会（ISO/TS176）和五个汽车工业国家组成的国际汽车推动小组（IATF）共同制订，是在ISO9001：2000标准的基础上加入汽车工业的特殊要求而形成。它的全称是汽车行业生产件及相关服务件的组织实施ISO 9001:2000的特别要求，它的特点之一是成功地运用了“过程管理方法”，这也体现在公司推进ISO/TS16949的各个阶段中。1. 工作启动/诊断分析/标准培训为了推进工作的有序开展，公司聘请了资深顾问公司亲临现场对企业管理现状进行全面调查诊断，并于2005年3月21日成立了ISO/TS16949推进小组，秉承质量管理八大原则之一“领导作用”的精神，由公司总经理亲自挂帅，确保了推进工作的顺畅开展。按顾问公司制定的TS16949推进计划，公司首先开展了“TS16949管理者认知培训”，公司所有高管无一缺课，中层也100%参加了本次培训。通过培训，公司管理人员对如何应用过程方法及推行TS16949的好处有了更深刻的认识，同时对培训工作及以后的推进工作也开了个好头。其次，顾问公司对公司相关人员开展了ISO/TS16949技术规范、五大技术手册（.FMEA、PPAP、APQP、SPC、MSA）的培训。为使企业准确运用COP过程方法，顾问公司从过程的定义、过程识别、过程分析工具的选用、过程控制的要点组织了专项培训，使学员掌握章鱼图、乌龟图、过程方法工作表等识别、分析过程工具。而通过互动式教学的方法，更加深了学员对抽象的标准的深刻理解。如在培训五大技术手册时，结合企业的实际，现场举例、演示，发挥了每一位学员的积极性。灵活多样的培训方式，使学员掌握了如何正确使用管理工具，收效良好。在培训期间，也穿插了其他工作，如对质量方针重新评审及修订（以体现顾客满意及持续改进的精神）、确定公司的组织结构/职能分配、确认组织内原有过程/接口关系、确定体系总体结构/标准删减内容。2. 识别、确定公司三大过程公司通过应用“章鱼图”识别和确定质量管理体系各过程，而确定COP至关重要，针对任何组织都需要根据顾客的输入来满足顾客明确的和隐含的要求(输出)，因此说COP过程就是指输入和输出直接与外部顾客联系的过程,是八项质量管理原则中“以顾客为关注焦点”原则的直接表达，任何公司成功的秘诀都是“满足用户需要”。按照顾客要求的导向，在生产企业中，识别出一个职能或者是一项任务的活动，最后以满足顾客的要求而告活动的结束，进行活动过程的确认，即为COP方法。用这种COP方法进行典型过程识别，可以准确确定出企业的管理对象。 通过" ISO/TS16949推进小组"讨论，找出了由销售部门、技术部门、质量管理部、生产制造部门综合作用的所有与顾客打交道的活动——6个COP：C1顾客要求识别与评审过程、C2设计和开发过程（APQP/PPAP）、C3工程更改过程、C4生产过程、C5产品交付、C6顾客服务/顾客反馈。根据所识别出的顾客过程，使用“乌龟图”（如下图）进行过程分析，顺藤摸瓜，找出与顾客过程有关的管理过程和支持过程。乌龟图——
公司召集过程负责人分头填写、互动讨论，集中归纳，最终达成共识。确定了M3 经营管理、M4人力资源管理、M5数据分析与改进管理等5个管理过程和S1设施设备与工装管理、S2安全环境管理、S3采购与供应商管理等6个支持过程，用矩阵图表明各过程之间的相互关系，并确定整个体系的过程模式图，作为下一阶段手册编写的依据。同时增补了管理项目，如库存材料/产品周转管理、员工满意度监测、运输供应商控制、实验室管理、失效模式分析、控制计划应用、工装检具管理等。通过用过程方法对管理对象的识别，以求实现公司各级、各部门之间人事相符，责权相当，真正做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，确保每个过程运作顺畅。3. 运用过程方法，建立质量管理体系文件并实施在体系文件的编制中，也体现了过程方法这一特色，首先制定了ISO/TS16949：2002过程文件展开表，对文件架构进行了策划，确定了切实可行的TS16949质量手册、程序文件（共29个）及三级文件（共22个），做到了体系文件的系统化。如下图：文件展开表——
首先公司在原有ISO9001质量手册的基础上，按照COP过程方法的逻辑化思路，从三类过程和企业的实际运做出发，对文件进行重新编排策划，在按标准条款展开描述的基础上，将原有的“手册与程序文件互相引用”变换为“过程与程序文件互相引用”的模式。手册鲜明地展现了体系总策划的结果，频繁的使用图表文件描述了管理过程、顾客导向过程和支持过程以及各项管理对象的控制，如公司QMS过程模式图、过程关联图；COP、MP、SP过程一览表；主要过程识别图 ；COP与MP、SP相互关系矩阵图；过程与对应文件、过程绩效指标一览表；公司各过程职责分配表；公司组织机构图；部门、生产厂职责表；过程分析图等。质量手册对公司运行的各层次文件起到了提纲挈领作用，做到了唯一、可控、有序、易懂。其次，程序文件在格式上也作出了创新，从原来的“整篇文字描述”变为“流程图+必要的文字说明”来规定每个子过程的运作，格式如下：文件格式——
在程序文件的起草方式上，首先由每个运作过程的负责部门画各文件流程图，确定后对流程图中的每个子环节做适当的文字说明，最后成稿会签。程序文件简明扼要，不重复、不遗漏，去掉了原来的一些繁文缛节，删繁就简，同时确保其可操作性。所有文件于2005年7月1日正式批准发布并运行。在体系文件发布后，由质量管理部对各文件运行的适宜性进行了监控，发现问题，及时完善文件。同时在顾问公司的辅导下，开展了体系审核/产品审核/过程审核，以及管理评审。对体系运行的符合性、有效性、适宜性及充分性均做了评价。4. 集思广益，制定过程绩效指标ISO/TS16949-2002另一成功之处是运用了“过程绩效管理方法”。为了更好的实行绩效管理，对过程的有效性进行科学的衡量，公司针对所策划的每个过程均制定了一个或几个绩效指标，明确具体的计算公式、分析频次及责任部门，汇总成《过程绩效指标计划表》，从而为建立绩效目标的制订、分解、考评、激励等管理机制，健全公司过程绩效指标体系，提供了充分理论依据。如下：——过程指标计划
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公司召集过程负责人分头填写、互动讨论，集中归纳，最终达成共识。确定了M3 经营管理、M4人力资源管理、M5数据分析与改进管理等5个管理过程和S1设施设备与工装管理、S2安全环境管理、S3采购与供应商管理等6个支持过程，用矩阵图表明各过程之间的相互关系，并确定整个体系的过程模式图，作为下一阶段手册编写的依据。同时增补了管理项目，如库存材料/产品周转管理、员工满意度监测、运输供应商控制、实验室管理、失效模式分析、控制计划应用、工装检具管理等。通过用过程方法对管理对象的识别，以求实现公司各级、各部门之间人事相符，责权相当，真正做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，确保每个过程运作顺畅。3. 运用过程方法，建立质量管理体系文件并实施在体系文件的编制中，也体现了过程方法这一特色，首先制定了ISO/TS16949：2002过程文件展开表，对文件架构进行了策划，确定了切实可行的TS16949质量手册、程序文件（共29个）及三级文件（共22个），做到了体系文件的系统化。如下图：文件展开表——
首先公司在原有ISO9001质量手册的基础上，按照COP过程方法的逻辑化思路，从三类过程和企业的实际运做出发，对文件进行重新编排策划，在按标准条款展开描述的基础上，将原有的“手册与程序文件互相引用”变换为“过程与程序文件互相引用”的模式。手册鲜明地展现了体系总策划的结果，频繁的使用图表文件描述了管理过程、顾客导向过程和支持过程以及各项管理对象的控制，如公司QMS过程模式图、过程关联图；COP、MP、SP过程一览表；主要过程识别图 ；COP与MP、SP相互关系矩阵图；过程与对应文件、过程绩效指标一览表；公司各过程职责分配表；公司组织机构图；部门、生产厂职责表；过程分析图等。质量手册对公司运行的各层次文件起到了提纲挈领作用，做到了唯一、可控、有序、易懂。其次，程序文件在格式上也作出了创新，从原来的“整篇文字描述”变为“流程图+必要的文字说明”来规定每个子过程的运作，格式如下：文件格式——
在程序文件的起草方式上，首先由每个运作过程的负责部门画各文件流程图，确定后对流程图中的每个子环节做适当的文字说明，最后成稿会签。程序文件简明扼要，不重复、不遗漏，去掉了原来的一些繁文缛节，删繁就简，同时确保其可操作性。所有文件于2005年7月1日正式批准发布并运行。在体系文件发布后，由质量管理部对各文件运行的适宜性进行了监控，发现问题，及时完善文件。同时在顾问公司的辅导下，开展了体系审核/产品审核/过程审核，以及管理评审。对体系运行的符合性、有效性、适宜性及充分性均做了评价。4. 集思广益，制定过程绩效指标ISO/TS16949-2002另一成功之处是运用了“过程绩效管理方法”。为了更好的实行绩效管理，对过程的有效性进行科学的衡量，公司针对所策划的每个过程均制定了一个或几个绩效指标，明确具体的计算公式、分析频次及责任部门，汇总成《过程绩效指标计划表》，从而为建立绩效目标的制订、分解、考评、激励等管理机制，健全公司过程绩效指标体系，提供了充分理论依据。如下：——过程指标计划
- 过程方法产生的效益² 活动的过程流程明确化，同时提高了过程的效率和效果；² 质量管理体系活动系统的接口趋于完善；² 通过过程绩效指标的统计分析改进，过程得到监控并产生增值；² 过程的风险得到提前预知；² 与PDCA循环有机结合。6. 过程方法未来的展望² 增强员工的质量意识，提高他们的参与能力，全面发挥其作用；² 过程绩效持续改进创新；² 单一或系统的过程持续优化。
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QC小组简介
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物
从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：1． 明显的自主性2． 广泛的群众性3． 高度的民主性4． 严密的科学性
QC小组活动的宗旨：1． 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2． 改进质量、降低消耗，提高经济效益3． 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
QC小组活动具有以下几方面的作用：1． 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2． 有利于预防质量问题和改进质量3． 有利于实现全员参加管理4． 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5． 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6． 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7． 有利于提高顾客的满意程度。 收起阅读 »
从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：1． 明显的自主性2． 广泛的群众性3． 高度的民主性4． 严密的科学性
QC小组活动的宗旨：1． 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2． 改进质量、降低消耗，提高经济效益3． 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
QC小组活动具有以下几方面的作用：1． 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2． 有利于预防质量问题和改进质量3． 有利于实现全员参加管理4． 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5． 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6． 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7． 有利于提高顾客的满意程度。 收起阅读 »
再谈精益生产与六西格玛(下)
1990年，精益生产（LeanProduction）的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式（TPS）”，这实际上就是精益生产的雏型。在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产：德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益改造，尽管所冠名称不一定就叫精益生产，但它本质上就是精益生产，而且也从汽车业发展到了其它行业。美国在20世纪90年代中，也在航空业中开始了飞机首创计划(LeanAircraftInitiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系，斯隆管理学院和机械系则在精益理论上作了研究。
当《改变世界的机器》面世以来，精益生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。紧接着，《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
2、六西格玛历史
在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。
其后，六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。
◆从历史来看，精益生产有着近70年的历史，从而形成了至今完善的管理系统。Motorola在提出六西格玛概念至今，也有了20年的历史。
二、思想系统比较
1、精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益生产的核心。
在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。
丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
为了消除七大浪费，于是JIT（JustInTime）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”
2、六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。
六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。
◆从思想系统来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。
六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的恼?黾壑盗唇?杏呕?南低乘枷搿Ｋ??莆裥б孀魑?饬 收起阅读 »
当《改变世界的机器》面世以来，精益生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。紧接着，《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
2、六西格玛历史
在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。
其后，六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。
◆从历史来看，精益生产有着近70年的历史，从而形成了至今完善的管理系统。Motorola在提出六西格玛概念至今，也有了20年的历史。
二、思想系统比较
1、精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益生产的核心。
在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。
丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
为了消除七大浪费，于是JIT（JustInTime）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”
2、六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。
六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。
◆从思想系统来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。
六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的恼?黾壑盗唇?杏呕?南低乘枷搿Ｋ??莆裥б孀魑?饬 收起阅读 »
再谈精益生产与六西格玛(上)
很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。
一、历史比较
1、精益生产历史
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：
①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；
②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；
③提高了生产单元的标准化程度；
④简化工具、夹具的支撑点；
⑤可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；
⑥可以在购置设备时逐步投资；
⑦设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；
⑧可以低成本改造设备，以适应产品转型；
⑨易于转产其他产品。 收起阅读 »
一、历史比较
1、精益生产历史
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：
①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；
②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；
③提高了生产单元的标准化程度；
④简化工具、夹具的支撑点；
⑤可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；
⑥可以在购置设备时逐步投资；
⑦设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；
⑧可以低成本改造设备，以适应产品转型；
⑨易于转产其他产品。 收起阅读 »
成功大学教授吕执中：构建出具华人特色的Six Sigma
根据美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行「使用何种品质管理系统可以获得最佳利益」的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位。究竟Six Sigma有何魔力，可以攸关企业成败，原因在于Six Sigma非常讲究结果，除了可以将策略导入最佳的运行轨道外，还可以有效地将企业获利真实地披露。 根据美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行「使用何种品质管理系统可以获得最佳利益」的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位，高达53.6％的企业认為Six Sigma在品质管理系统或管理工具会得到最好得结果。究竟Six Sigma有何魔力，可以攸关企业成败，「Six Sigma远比其他品管工具更具说服力，因為Six Sigma非常讲究结果(Greatest Results)。」甫于去(2002)年获颁第十三届国家品质奖推广类个人奖的成功大学工业管理研究所暨资讯管理研究所教授吕执中如是说。Six Sigma 统计上的意义就是指流程平均偏离1.5 Sigma情况下，在１百万个元件（机会）中，只產生3.4个缺点或是错误的品质水准。光从字面上的解释，就不难看出Six Sigma带给企业的成效。由于要求近乎零误差，需倚靠企业内部的团结合作，如此作用下也凸显出Six Sigma具有策略层面的意义。第三代Six Sigma过往的品质策略确实带给企业界不少的助益，但对于一日千里的科技时代来说已不敷使用，趋近完美的品质水准成為世界大厂率先追求的首要目标，也让Six Sigma崭露头角成為企业间谈论品质的热门话题，甚至许多企业已经将其奉為主流的显学。而Six Sigma的独特性与效益，在台湾品质界引起了一阵不小的骚动。吕执中眼见Six Sigma的演变，道出了Six Sigma从国外到台湾的发展歷史。「目前台湾企业所推动的Six Sigma已算是第三代了。」吕执中说，第一代是Six Sigma始祖摩托罗拉(Motorola)公司于80年代所提出，强调TCS(Total Customer Satisfaction)，Motorola 于1993年共约花了１亿２千万美元进行Six Sigma教育训练，当年则因為Six Sigma节省了14亿美元，造成的收益令人惊叹，也让企业界的眼光纷纷投注于Six Sigma 之上。第二代Six Sigma是奇异(GE)公司于1995年提出，当时奇异已经是世界上数一数二的企业，技术层面已经达到一定的高峰，因而奇异将文化层面作為推行导入Six Sigma的重点。杰克．威尔许(Jack Welch)在股东会及多数场合不断地倡导，并祭出分明的赏罚来落实 Six Sigma，不到几年时间奇异已成功地将 Six Sigma融入為组织的DNA，而其所提出的DMAIC 制度也成為Six Sigma相当重要的主流关键。GE将Six Sigma发扬光大，使得许多国际级的企业纷起效尤，试图将Six Sigma融入其企业文化当中。第三代Six Sigma，则為深具华人特色的Six Sigma。我国经济部工业局于去(2002)年将Six Sigma的推动纳入「全面提高產品品质计画」(NQPP)中。因為台湾厂商多以外销為主，绝大多数都是国际大厂的供应商，不过相对于国际大厂而言，台湾业者的营业规模、对品质管理的重视程度和投入资源等要素，先天条件似乎稍显不足，所以需要倚靠政府的推广，才不至于有后天失调的危机。「导入Six Sigma对台湾本土企业来说，虽然有点艰辛，但也不是没有成功的契机，一切还是要靠『推动』二字。」吕执中强调。目前很多厂商目前还处于对Six Sigma不求甚解的迷失中，吕执中表示，如果高阶主管没有心要导入Six Sigma，就不必花多餘的心力在其中，因為一旦导入Six Sigma所需的不仅仅只是相关部门的心力而已，必须要倚赖全体员工和高阶主管一起动起来，Six Sigma在企业才会有拨云见日的一天。吕执中强调，Six Sigma 之所以能够让產品与服务品质大幅度提升，其箇中的道理除了Six Sigma本身独特的内涵之外，「人」是很重要的关键因素。以往企业对于品质工具常常抱持只要品管部的人会用就好，有品管工具便多少都会提升品质，许多错误的心态不断，再加上高阶主管对于品质的重视程度远不如财务数字。事实上，Six Sigma或是其他改善流程手法都需要全体员工一同来暸解、使用，才会有好的效果產生。「就是要董事长、总经理换脑袋，Six Sigma并不是单指ISO、技术、品保，而是全体员工的整体思维重新调整，Six Sigma才可能做得起来。」吕执中再次强调。导入Six Sigma的４P策略而在Six Sigma的精髓内涵上，吕执中表示有３项值得让业界参考：其一，Six Sigma 是一种突破性的策略，透过Six Sigma 可以将顾客的心声(VOC)纳入其中，所以说Six Sigma 是一个可以「从顾客满意提升到顾客喜悦」的哲学也不為过；其二，Six Sigma 是一系列的执行步骤，可以削减变异，让不良率近于零的系统化方法；其三，Six Sigma 是统计想法的实践，它使得许多世界级公司在企业内、同业内以及与上下游之间串连，共同採行同样的品质衡量基准。「在Six Sigma的内涵引导下，企业若能妥善地运用其所规划的Six Sigma 执行步骤，势必大幅降低產品和服务的变异，并达到顾客满意的水准，而且透过共同的品质衡量基础，结合上、中、下游品质改善的力量，提升整体供应链的品质水准。」吕执中于Six Sigma的内涵进一步陈述。对于一个新兴的外国管理工具要在台湾推行，的确有其困难的地方，不仅文化与资金必须慎重考量，就连推动员工的遴选也得审慎行事。「导入Six Sigma还是有一些脉络可以依循的。」吕执中依据多年的教学及实务经验，加诸管理大师麦克．波特(Michael Porter)对于策略的定义：选择与放弃、设定限制、自我定位和规划活动，集结并归纳出Six Sigma的导入「４P」策略，希望可以有效带动台湾企业推行Six Sigma。1.定位(Position)：当企业下定决心导入Six Sigma之际，需慎重地评估对品质的迫切性与品质的成熟度，以了解企业目前品质的定位水准，方能决定未来所要採取的品质最佳策略。而其中品质的迫切性，乃是指顾客对于產品的需求强烈与否、高阶主管单位对于品质的认同亦或是要求的程度和投入的程度。其主要的考量因素為：企业是否要建立重视品质的企业文化、是否建立并落实品质管理系统以及对品质技术的了解与运用深度。而企业依据对品质的迫切性与成熟度的高低，可以分為四个重点区域（见图一）。对于「后来居上」的企业，需强化品质技术的教育训练，例如统计製程管制或是完整的黑带教育训练课程等。在「更胜一筹」的企业方面，可先透过各种说明会与参观，让高阶主管单位知道Six Sigma之于品质提升的重要。而在「品质标竿」的企业，则毫无疑问地可以成為业界的标竿，则应该加速推动Six Sigma。 2.优先顺序的设定(Priority)：由于企业所掌握的资源相当有限，尤其是台湾的企业大多是国际厂商的供应商，在面对各方的压力，纵然想在所知悉的问题点进行改善，仍无法面面俱到地兼顾。企业在拟定Six Sigma的策略时，必须决定各个问题解决的优先顺序，来作為资源投入的重点关键。因此，建议企业可以由成本、品质、交期与弹性等问题，再根据企业的產业特性、竞争对手的状况和永续经营的必要因子，决定企业亟欲提升的目标，积极规划出关键绩效指标(KPI)，来衡量目标是否能有效达成。 3.推销(Promotion)：企业在推行Six Sigma 需要全体员工的认同和参与，从高阶主管到现场的作业人员，都必须对Six Sigma 有初步的瞭解，而且具有推动Six Sigma 的热忱。最重要的是在推动Six Sigma 初期，高阶主管必须放下身段，教育员工Six Sigma 的理念以及对企业未来的重要程度，进而将Six Sigma 融入企业的文化。另外，高阶方面也可以在推广的重点上参考竞争对手的状况、產品品质不良所造成公司的损失等等情况，让员工可以跟企业站在同一阵线上共同努力。 4.投入(Participation)：此為Six Sigma推动相当重要的关键，而投入可以包括资源的投入和落实，重点有：■定期检讨KPI是否產生节省或收入：从KPI可以暸解改善的进度是否达到组织预期的规划、是否需要投入更多的资源或是修正专案的方向，计算出企业真正节省的费用以及有实质的收入，有详细的数字可以让高阶主管和员工可以更放心、用心的从事Six Sigma工作。■由流程来思考问题的真实原因（品质链）：能影响產品和品质的原因不容易发觉，企业可以採用流程的观点，从供应商的角度来检视每个可能造成品质不良的流程步骤，可免却疏漏所造成专案改善的错误。■严谨的制度蒐集与分析顾客和市场资讯：顾客的需求是经由Six Sigma所改善后的完美產品，因此需要纳入更精确的顾客资讯，才可以让Six Sigma发挥效用。■培养全职的Six Sigma专职人员：台湾企业目前比较少此情形，若能够以全职投入来替代兼任，相信员工可以无后顾之忧地将Six Sigma用心地推动。■善用电子化的工具与环境：可以有效率地掌握顾客资讯、控管专案的进度与精确计算KPI等工作的进行。■给予适度的鼓励：建立完善的奖惩制度，让Six Sigma的推动產生动能。 「企业主管如果能够把握并落实Six Sigma的推动策略，相信成功指日可待。」吕执中由衷地说。 构建出具华人特色的Six Sigma对于许多本土厂商而言，Six Sigma观念仍显得模糊，甚至很多厂商故步自封地认為，Six Sigma就是把过去导入的ISO加上田口品质以及品管圈的工具旧菜新炒，端出来的就跟Six Sigma没有两样。针对此点，吕执中表示，「传统的品质策略也是好的，不过Six Sigma所强调的结果导向是很多管理及品质工具望尘莫及的。」此外，吕执中也对Six Sigma专业顾问提出一些建议，希望台湾的顾问公司可以多多学习国外的经验或与学术单位共同研究，找出最适合本土公司的Six Sigma导入模式，才不会流于说是导入Six Sigma，其实只是在重新复习TQM。「『狼来了』的故事上演太多遍，也难怪台湾厂商个个有兴趣，要做起来却人人没有把握。」吕执中有感而发地说，许多新的管理工具及手法不断推陈出新，诸如e化、知识管理到Six Sigma，每一个都可谓是攸关企业存亡，但是很多厂商往往导入后因不得其门而入，导致成效不彰。最后，吕执中恳切地表示，台湾企业必须正视Six Sigma的重要性，因為它绝对不仅只是品质管理的工具而已，它确实是攸关著企业未来存亡的策略。但是要完整构建出具有华人特色的Six Sigma，產、官、学、研各方的齐力合作是重要关键。吕执中：对品质不遗餘力的执著年甫获第十三届的国家品质奖推广类个人奖殊荣的吕执中，手执教鞭十餘载，除為学生塑造自由和优质学术环境外，对于协助企业向上追求品质提升亦是不遗餘力，并有著相当独到的见解。吕执中犹记他刚回到台湾时，台湾企业正如火如荼地展开ISO，对品质需求若渴的程度，令他十分感佩。他表示，过去台湾原是以製造业起家，企业主很早就知道品质和成本的关连性及重要性，了解只要妥善地运用品质管理手法，就可以把產品做好，降低重工和减少成本的开销，最重要的是可以准时达交，以及获得顾客的满意和信赖。而為进一步确保產品品质，台湾企业也纷纷从国外引进了新兴品质管理手法，举凡品管七大手法、ISO 9000品保系统、田口式品质工程(Taguchi Method)等，在在都显示台湾对品质的重视，这也是国际企业纷纷选择台湾作為合作对象的主因，「品质的确造就了台湾和国际大厂接轨的桥樑。」吕执中说。对台湾企业而言，追求完美品质确实是一段相当漫长的路程，必须挥汗深耕，才能从中挖掘甜美的果实。基于对品质的执著，吕执中全力投入品质提升的行列，以期為台湾品质界贡献一份心力。 收起阅读 »
六西格玛案例--福特六和汽车
Six Sigma让顾客从满意到惊喜福特六和汽车公司于３年前开始导入Six Sigma，至今已在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。 「Six Sigma是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式，这种改善的影响力相当大。」福特六和汽车公司製造处副总经理林栋樑一语道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于３年前开始导入Six Sigma，至今不但在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。要让顾客从满意到惊喜2000年，福特六和配合总公司的策略，将Six Sigma建构為运行的主轴，结合福特六和原来就存在相当优良的品质运行系统 (Quality Operating System, QOS)及福特生產系统 (Ford Production System ,FPS)，将三者间共通性的精华萃取出来，去芜存菁，再融合方针管理的展开及员工自主管理，建构出一套运行体制。「Six Sigma可以补强原有系统不足的地方，很多执行的规范、衡量方式、评估方式都非常清楚，确实让运行体制大為改善提升。」林栋樑说。而这一番整合的主要目的，是要将资源放在刀口上，之所以如此，原因很单纯，就是要让顾客满意，甚至超出顾客期待，让顾客感到惊喜，「其实Six Sigma谈的就是价值，能够让顾客满意，甚至让顾客感到惊喜，让顾客有需求随时想到你，所以专案执行一定要优先放在顾客需求点上，就不会发生资源的浪费，一定要由顾客满意来驱动，将资源用在刀口上，而Six Sigma就是以过去的经验，结合顾客的声音，了解到顾客的需求，建立标竿，採取改善措施让顾客满意，建立专案及执行最终的目的就是超越顾客的期待让顾客惊喜。」林栋樑如是说。配套措施绝不可少从推展Six Sigma的过程中，林栋樑深刻地体会到：「整合及配套措施绝对不能少。」林栋樑表示，在福特六和推展Six Sigma初期，也受到一些阻力，首先在心态上大家就很难接受，很多人都觉得以福特六和目前严谨的品质改善系统已经够了，大家都说忙，把Six Sigma当成额外的工作。因此首要之务是必须教育员工，让员工明瞭Six Sigma是把公司最优先要处理的事情摆在第一位，并非额外的工作，等到所有同仁逐步接触到Six Sigma专案，逐渐感受到DAMIC所產生的力量，抗拒的阻力也就不攻自破。在专案执行上，福特六和採行了许多的配套措施，其一是实际支持的力量，林栋樑就说，「专案执行时不能只喊口号，必须要有热忱，黑带大师、黑带要提供热忱的服务，在一个专案开始执行时，团队成员一方面要学习，一方面要执行，过程中总会碰到技术上或配套上的问题，此时黑带大师及黑带一定要想办法协助解决。」林栋樑举自己為例，他说，两年多来早上８点半到９点的时间，他一定排开一切事情，不参与任何会议，这段时间专為Six Sigma保留，专门解决Six Sigma的疑难杂症。「这也就是推展过程中的配套措施之一：实际的支持，陪著他们一起走。」林栋樑说。此外，将奖酬与升迁制度结合，也是另一种配套措施。在福特六和，黑带任期两年任满后，会有较大的升迁与加薪机会；其次，如果员工没有经过绿带认证，也会失去升迁及加薪的机会。此外，以「处」為单位，针对改善表现最好或进步最多或绩效最好的员工颁发MVP的殊荣……等等。「不是公司登高一呼说要导入Six Sigma就可以了，一定要有完善的配套措施。」林栋樑一再强调配套措施的重要性。在教与学之间组织更加融合目前福特六和拥有２位黑带大师、34位黑带，近期还有６位准黑带大师正在学习中，林栋樑指出，３年前到美国受训的第一批种子讲师為第一期，目前已承传到第五期。福特六和现有约520位办公室同仁，但却培育出570位绿带，也就是说除了所有办公室的成员皆是绿带之外，还包含了50位生產线的同仁，福特六和让生產线的员工也都来上Six Sigma课程，就是要让大家更有共识。林栋樑指出，Six Sigma不是「One Man Show」，需要很多团队的支持与协助，如果连生產线的同仁都能执行的时候，组织动起来就很快。教学相长是福特六和非常重视的一环，林栋樑表示，黑带大师本身除了Six Sigma专业外，同时要了解如何教的技巧，把理论及实务化為共通的语言让同仁能很快地学会。林栋樑强调，「上课当老师、当教练，就必须收集更多的资料，模拟思索各种挑战及解决方式，因此当老师的人本身其实收穫最多。」此外，在教导与学习的过程，组织会產生更好的融合。林栋樑指出，「古人说，一日為师终身為父，对于教导过你的人你会尊敬，这种感情会让组织会產生更好的融合。」除了对员工进行Six Sigma的教育训练之外，福特六和也将经验对外扩散至协力厂商身上，由黑带大师及黑带编写教材，為协力厂商上课。林栋樑表示，「执行专案时很多改善不只在福特六和内部而已，而是必须延伸出去到协力厂商身上，因此把经验传授给协力厂商，也是必要的工作。」员工自我当家自主管理在福特六和的文化中，讲求的是自主管理，而Six Sigma的推展，也与自主管理紧紧相扣。福特六和重视授权，林栋樑说，「第一线人员可以当家作主自我管理，真正的老闆是第一线人员。」给予足够的训练与支援，让员工都能自主管理，负起责任，「我们把打鱼的工具给员工，让他们自己去捕鱼。」林栋樑如是说。不过，林栋樑也特别强调，「主管不能以短时间的对错来评量事情，要有雅量让员工去创新，如果出错也要坦然接受事实，责任由大家一起分担，不能出了错要当事人完全承担，这样的话员工很快就会失去再前进勇气，这观念非常重要。」在福特六和推展Six Sigma之后，组织文化產生了一种非常可喜的变化，即是过去在检讨问题时，大家会指责来指责去，总认為是别人的错，但是现在不会，林栋樑指出，因為接受过Six Sigma洗礼，开始学会让数字说话，开会常见的对话，从过去「这是谁的错？」变成為「我们发现这个问题点，量测以后得到数据是多少，我们决定怎麼来改善，改善多少……。」林栋樑坦言，组织最怕存在「官大学问大」或「谁讲话大声谁就赢」的现象，而经由Six Sigma，组织文化朝向逻辑性、科学、重视数据的方向发展，开会时大家不再互相指责，许多人情或主观意识的包袱也都可以拋开。走出自己的方向与愿景面对Six Sigma这股日益风靡企业界的风潮，林栋樑颇為语重心长地建议，「Six Sigma是一种文化、一种思维模式，是解决问题的程序，并不是一天就可以建立起来的，是经验的累积，需要坚持及毅力。同时要就企业的体制文化、各方面状况来考量，因此愿景、方向、目标、领导统御都与Six Sigma习习相关。绝不能為了Six Sigma而Six Sigma，不是人家做你就跟著做，而是必须走出自己的方向，走出自己的愿景，整合出一套属于自己，实用、未来发展能產生帮助的系统，才有实质的意义。」 收起阅读 »
精益生产与六西格玛
当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（佛兰克林Benjamin Franklin）。
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛专案行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些专案经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？
来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个"1＋1＞2"的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为"挂得低的果实"），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把"挂得低的果实"摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若鹜，但现在有下降的趋势。六西格玛专案构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个专案上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产专案对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进专案，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。
案例研究我们来看一下主要的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果。现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料。这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。Landscape Structures公司请TBM谘询公司来帮助解决这个问题，使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续改进和六西格玛）。
我们通过测量所有的变数来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的谘询师带领下花了数个小时的时间在车间 观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。就像电视侦探Columbo说的，光凭看你也能发现许多资讯。通过实践中的接触，你可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史资料伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。
我们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的，我们可以做到：最后发现产品缺陷时，追溯到底是哪个环节出了问题。一个月后，我们计划再进行一次这种的调研，使得工作组能够分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但我们仍然发现很多事情需要防差错系统，比如，公司有个底漆系统，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了，有些还没有。
这样，操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在这部分工作上比其它人要有经验的多。有时会有这种情况发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了。
于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件必须要漆的，并发出电信号（即防差错系统）来提示哪个架子应该浸入漆浴槽了。
我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。
我们发现问题出在焊接环节。我们又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。我们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训，小孔的问题马上就解决了。
将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现"问题不在哪里"，这对于最后找到"问题在哪里"是非常重要的一步。
通常，我们总是会被以往的经历所影响。"过去"成为我们解决眼前问题时的包袱，致使我们"错怪好人"──就象在这次聚氯乙稀问题的处理过程中。六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。
我们都倾向于认为问题非常复杂（比它实际的情况要复杂的多），仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
第二个案例研究有时，精益技术能很好的解决实际问题；还有些时候，六西格玛是解决方案的关键。
这 有一个Heat craft的案例，这是一个制造商用制冷设备的企业，位于乔治亚州。这个厂为了提高生产力，实行精益生产一年了。但是，仍然有很多部件存在线形漏洞，造成返工、保证费用和顾客不满，这些都是付出极其昂贵的代价。
工厂是这样测试部件的：将产品浸入水中，向通风管通空气，然后由工人观察是否有气泡产生。哪里有气泡，就说明哪里有漏洞。有时，当管子经过返工后再次测试，会有新的漏洞出现；这些漏洞太小了，所以只有在大点的修补好之后才被注意到。这就意味着更多的返工。
第一步是判断造成漏洞的主要原因。分析显示，半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处，U形弯头有成千上百个，制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量。为了制造通风管，大段的管材被切割并用U形弯头连接起来。
在弯头与管子交接的地方，接头是铜焊处理的（类似锡焊）。铜焊接头在两个管子碰到的地方留有空当。人们将熔融状态的液体注入空当 ，以形成一个实心的接头。
基于帕雷托图的分析，由Doug Bonner（TMB公司的高级谘询师及六西格玛黑带）领导的精益六西格玛工作组发现所有漏洞中的50％来自U形接头处，并定下目标：将接头处的漏洞问题减少75％。
"我们一确定要完成的任务后，就开始绘制流程。"Bonner说。工作组是通过分解转化步骤，即注意产品每次改变状态时的情况来开始这第一个改进专案的。比如说，切割一段管子是一个转化步骤，把它装起来是另一个步骤。工作组总共找出了最起码20个转化步骤，并在每个步骤都收集了资料以期找到产品在铜焊过程中所有的可变性。
工作组发现工厂在制造部件的方式方法上有很多可变性，从通风管与通风管之间的间距到管子在焊进弯头之前伸出多长。火焰的温度倒是非常固定，不像在Landscape Structures公司的情况那样，所以这个可能原因就被排除了。
我们在有操作性的专案上都作了标记：红星表示控制专案，绿星表示测量专案。"生产过程中缺少控制，"Bonner说，"我们需要稳定性。"第一周绘制的流程图成了工作组关注的核心文件。在流程图中发现的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件。而且这两种部件在漏洞率上相差很大，也许一条生产线能向另一条线学习学习。
工作组成员还为生产流程绘制了一个原因结果图表，列出了5M1E六个因素：物料（materials），方法（methods），机器（machinery），测量（measurement），人力（manpower）和环境（environment）。任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题。Bonner说，你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷。这就需要对每个步骤进行仔细测量，更重要的是，对于它对最终产品所产生的影响要更细致的调查。
工作组给每个M都画了结构图，类似树的样子，有主干、主要分叉和小分叉。例如，在机器（Machine）的主干上，有一个分叉是"焊接错误（torch tip bent wrong）。"这个分叉又分为"接头处的小孔"和液体的"不适当混合".从分叉"不正确的铜焊"又引出6个小分叉。换句话说，就是一个问题引出另一个问题。
如前所述得到的鱼刺图，见图1.
在这次精益六西格玛的组合性实践中，工作组在应用精益流程的过程中还注意到：操作者从检测处的同事那 得不到对他们的接头焊接质量的任何反馈。他们没有办法知道自己的工作是质量很高还是需要改进。
精益六西格玛工作组通过让每个焊接工停下手中的活去修理他/她出现过质量问题的部件，立即解决了这个被疏忽的问题，其结果是从根源上提高了质量。
下一个挑战是判断究竟是哪些波动造成了漏洞问题。这就需要分析了，尤其是针对两条生产线之间的不同之处进行分析。
工作组判断漏洞是否来自通风管的同一个地方或铜焊接头的同一个位置。凭直觉，他们怀疑问题出在管子伸出得不够长。工作组成员在车间跟流程观察下来，发现当管子伸出越长、交迭越多，焊接质量越好。
工作组了解到接头离末端越远，质量越好；那些管子和U形弯头交迭较少的接头，黄铜材料覆盖率越高。
第一周的六西格玛改进工作取得了以下成果：降低75％的质量问题，漏洞率降低40％。
工作组通过聚焦一个缺陷就取得了这样的成绩，当然，还有一些另外附属的好处。工作组还通过努力和观察解决了集管的问题，集管就是一种多支管，它装在离部件4英寸的地方。在观察并绘制流程之后，工作组发现集管没有放在连接件的合适位置。他们通过将集管的位置移出1/4英寸并制定标准规范，解决了这个问题。这一改进带来了缺陷的大量减少以及更好的生产流和生产能力。
质量改进工作组开展了大量的工作：数小时的观察和测量，用一天时间绘制了流程，几天 面对每个过程进行资料收集；取得的良好结果证明这些努力是有效的、正确的。改进效果是通过将精益生产和六西格玛结合在一起并使它们共同发挥作用而取得的。
领导的作用在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，更糟的是，造成文化上的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产专案重点是团队和突破性专案。而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集资料并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些专案肯定会互相冲突。而把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果。
领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。首先，经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使"精益六西格玛"这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训专案中，经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛专案的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其它人也不会愿意的。"照我说的做，别看我是怎么做的"，这样是不行的。
在冠军培训期间，经理管理人员还精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批专案将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上级和下级的支持。
在精益生产和六西格玛相互结合的世界 ，黑带是变革的传播者。他们会接受为期4周的培训，培训在一份能向公司证明有实实在在的财务上的利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。
绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者。他们的培训期是黑带的一半，然后是以兼职形式叁加专案。绿带要依靠黑带的指导。
在精益六西格玛专案中，实在的、长期的变革是重要的，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为过去的老作法而责备员工。只有当过程工序摆在那 的时候，人们才会理解到底要他们做些什么。另外，实话实说，如果管理层是处在责备文化中的话，发现的那么多各不相同的问题通常会使其不得不解雇整个公司。
所以，我们要培植一种持续改进的文化。通过使用基于六西格玛小组的方法，专案在从车间到经理室的小组成员的叁与下，进展的比较快。大多数员工更愿意在这种环境下工作。
与员工满意的联系位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造公司，Vermeer公司，发现员工满意度与改进专案的叁与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要叁加几个改进专案，以表示她的承诺。
由外部机构进行的一项调查发现，叁加改进专案多于6次的员工比没叁加过的员工对公司的满意度要高出20％。那些没叁加过改进专案的员工对公司的看法比较消极。员工满意和叁与改进专案之间有着直接的关系。
工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生。 收起阅读 »
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛专案行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些专案经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？
来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个"1＋1＞2"的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为"挂得低的果实"），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把"挂得低的果实"摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若鹜，但现在有下降的趋势。六西格玛专案构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个专案上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产专案对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进专案，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。
案例研究我们来看一下主要的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果。现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料。这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。Landscape Structures公司请TBM谘询公司来帮助解决这个问题，使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续改进和六西格玛）。
我们通过测量所有的变数来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的谘询师带领下花了数个小时的时间在车间 观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。就像电视侦探Columbo说的，光凭看你也能发现许多资讯。通过实践中的接触，你可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史资料伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。
我们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的，我们可以做到：最后发现产品缺陷时，追溯到底是哪个环节出了问题。一个月后，我们计划再进行一次这种的调研，使得工作组能够分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但我们仍然发现很多事情需要防差错系统，比如，公司有个底漆系统，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了，有些还没有。
这样，操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在这部分工作上比其它人要有经验的多。有时会有这种情况发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了。
于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件必须要漆的，并发出电信号（即防差错系统）来提示哪个架子应该浸入漆浴槽了。
我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。
我们发现问题出在焊接环节。我们又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。我们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训，小孔的问题马上就解决了。
将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现"问题不在哪里"，这对于最后找到"问题在哪里"是非常重要的一步。
通常，我们总是会被以往的经历所影响。"过去"成为我们解决眼前问题时的包袱，致使我们"错怪好人"──就象在这次聚氯乙稀问题的处理过程中。六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。
我们都倾向于认为问题非常复杂（比它实际的情况要复杂的多），仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
第二个案例研究有时，精益技术能很好的解决实际问题；还有些时候，六西格玛是解决方案的关键。
这 有一个Heat craft的案例，这是一个制造商用制冷设备的企业，位于乔治亚州。这个厂为了提高生产力，实行精益生产一年了。但是，仍然有很多部件存在线形漏洞，造成返工、保证费用和顾客不满，这些都是付出极其昂贵的代价。
工厂是这样测试部件的：将产品浸入水中，向通风管通空气，然后由工人观察是否有气泡产生。哪里有气泡，就说明哪里有漏洞。有时，当管子经过返工后再次测试，会有新的漏洞出现；这些漏洞太小了，所以只有在大点的修补好之后才被注意到。这就意味着更多的返工。
第一步是判断造成漏洞的主要原因。分析显示，半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处，U形弯头有成千上百个，制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量。为了制造通风管，大段的管材被切割并用U形弯头连接起来。
在弯头与管子交接的地方，接头是铜焊处理的（类似锡焊）。铜焊接头在两个管子碰到的地方留有空当。人们将熔融状态的液体注入空当 ，以形成一个实心的接头。
基于帕雷托图的分析，由Doug Bonner（TMB公司的高级谘询师及六西格玛黑带）领导的精益六西格玛工作组发现所有漏洞中的50％来自U形接头处，并定下目标：将接头处的漏洞问题减少75％。
"我们一确定要完成的任务后，就开始绘制流程。"Bonner说。工作组是通过分解转化步骤，即注意产品每次改变状态时的情况来开始这第一个改进专案的。比如说，切割一段管子是一个转化步骤，把它装起来是另一个步骤。工作组总共找出了最起码20个转化步骤，并在每个步骤都收集了资料以期找到产品在铜焊过程中所有的可变性。
工作组发现工厂在制造部件的方式方法上有很多可变性，从通风管与通风管之间的间距到管子在焊进弯头之前伸出多长。火焰的温度倒是非常固定，不像在Landscape Structures公司的情况那样，所以这个可能原因就被排除了。
我们在有操作性的专案上都作了标记：红星表示控制专案，绿星表示测量专案。"生产过程中缺少控制，"Bonner说，"我们需要稳定性。"第一周绘制的流程图成了工作组关注的核心文件。在流程图中发现的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件。而且这两种部件在漏洞率上相差很大，也许一条生产线能向另一条线学习学习。
工作组成员还为生产流程绘制了一个原因结果图表，列出了5M1E六个因素：物料（materials），方法（methods），机器（machinery），测量（measurement），人力（manpower）和环境（environment）。任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题。Bonner说，你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷。这就需要对每个步骤进行仔细测量，更重要的是，对于它对最终产品所产生的影响要更细致的调查。
工作组给每个M都画了结构图，类似树的样子，有主干、主要分叉和小分叉。例如，在机器（Machine）的主干上，有一个分叉是"焊接错误（torch tip bent wrong）。"这个分叉又分为"接头处的小孔"和液体的"不适当混合".从分叉"不正确的铜焊"又引出6个小分叉。换句话说，就是一个问题引出另一个问题。
如前所述得到的鱼刺图，见图1.
在这次精益六西格玛的组合性实践中，工作组在应用精益流程的过程中还注意到：操作者从检测处的同事那 得不到对他们的接头焊接质量的任何反馈。他们没有办法知道自己的工作是质量很高还是需要改进。
精益六西格玛工作组通过让每个焊接工停下手中的活去修理他/她出现过质量问题的部件，立即解决了这个被疏忽的问题，其结果是从根源上提高了质量。
下一个挑战是判断究竟是哪些波动造成了漏洞问题。这就需要分析了，尤其是针对两条生产线之间的不同之处进行分析。
工作组判断漏洞是否来自通风管的同一个地方或铜焊接头的同一个位置。凭直觉，他们怀疑问题出在管子伸出得不够长。工作组成员在车间跟流程观察下来，发现当管子伸出越长、交迭越多，焊接质量越好。
工作组了解到接头离末端越远，质量越好；那些管子和U形弯头交迭较少的接头，黄铜材料覆盖率越高。
第一周的六西格玛改进工作取得了以下成果：降低75％的质量问题，漏洞率降低40％。
工作组通过聚焦一个缺陷就取得了这样的成绩，当然，还有一些另外附属的好处。工作组还通过努力和观察解决了集管的问题，集管就是一种多支管，它装在离部件4英寸的地方。在观察并绘制流程之后，工作组发现集管没有放在连接件的合适位置。他们通过将集管的位置移出1/4英寸并制定标准规范，解决了这个问题。这一改进带来了缺陷的大量减少以及更好的生产流和生产能力。
质量改进工作组开展了大量的工作：数小时的观察和测量，用一天时间绘制了流程，几天 面对每个过程进行资料收集；取得的良好结果证明这些努力是有效的、正确的。改进效果是通过将精益生产和六西格玛结合在一起并使它们共同发挥作用而取得的。
领导的作用在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，更糟的是，造成文化上的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产专案重点是团队和突破性专案。而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集资料并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些专案肯定会互相冲突。而把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果。
领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。首先，经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使"精益六西格玛"这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训专案中，经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛专案的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其它人也不会愿意的。"照我说的做，别看我是怎么做的"，这样是不行的。
在冠军培训期间，经理管理人员还精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批专案将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上级和下级的支持。
在精益生产和六西格玛相互结合的世界 ，黑带是变革的传播者。他们会接受为期4周的培训，培训在一份能向公司证明有实实在在的财务上的利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。
绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者。他们的培训期是黑带的一半，然后是以兼职形式叁加专案。绿带要依靠黑带的指导。
在精益六西格玛专案中，实在的、长期的变革是重要的，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为过去的老作法而责备员工。只有当过程工序摆在那 的时候，人们才会理解到底要他们做些什么。另外，实话实说，如果管理层是处在责备文化中的话，发现的那么多各不相同的问题通常会使其不得不解雇整个公司。
所以，我们要培植一种持续改进的文化。通过使用基于六西格玛小组的方法，专案在从车间到经理室的小组成员的叁与下，进展的比较快。大多数员工更愿意在这种环境下工作。
与员工满意的联系位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造公司，Vermeer公司，发现员工满意度与改进专案的叁与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要叁加几个改进专案，以表示她的承诺。
由外部机构进行的一项调查发现，叁加改进专案多于6次的员工比没叁加过的员工对公司的满意度要高出20％。那些没叁加过改进专案的员工对公司的看法比较消极。员工满意和叁与改进专案之间有着直接的关系。
工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生。 收起阅读 »
关于六西格玛管理的五大真相
芝加哥大学经济学博士戈泽宁，没有像他曾经的同事林毅夫那样成为一位宏观经济学者，而是弃“理论”从“实践”，先是加入了科尔尼顾问公司，然后又去了通用电气（GE），曾是GE总部策略小组的核心成员，肩负着向GE全球运营部门推行公司最为重要的四大战略举措的重任。再之后创办了中国最早的六西格玛咨询公司——普罗维智资讯有限公司。坚实的理论基础，GE的实践经验，西门子、霍尼韦尔、飞利浦这样的跨国企业，和中兴通讯、彩虹集团等中国客户的成功案例，使戈泽宁既有资格又有感受，来谈论中国六西格玛的发展现状。而他，也的确有很多话要说。 真相一：六西格玛不是“流行” 《中外管理》：六西格玛近几年已成了一个非常流行的理念…… 戈泽宁：我非常欣赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情。 中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。 但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我：我第一期项目用6个月时间实施后，是不是就可以不用再做六西格玛了？我告诉他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年。 真相二：绝对是“一把手工程” 《中外管理》：中国企业现在是否适合实施六西格玛？ 戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个： 第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。 第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。 《中外管理》：也就是说六西格玛和ERP一样，也是一把手工程？ 戈泽宁：绝对是！甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。 真相三：成败关键在于方法 《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？ 戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素： 内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。 企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。 推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。 最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。 上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。 真相四：不仅适合制造业 《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？ 戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。 但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。 真相五：未必要马上实施 《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？ 戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点： 第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。 第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。 收起阅读 »
美的决胜六西格玛 均衡成本效率品质
六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO。
从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个趋势，美的也不例外。
美的六西格玛推进架构图
在去年年中听了杰克·韦尔奇的一次演讲后，方洪波似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛——从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
“六西格玛，是我们的生活方式。”
这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。
六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO.
从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
制造升级
上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代的时候，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增。
此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。
直到2000年，美的停留在传统的以产定销大批量生产模式，这是因为80％的业务来自内销，靠计划拉动产量，这种粗放的订单拉动式的生产下，产品品种单一是其特点之一。
2000年以后，由于海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万到180万台之间。
田红峰介绍，2005年的生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过2万份，海外订单的最大的特点是订单数量多，但每个订单的数量小。
这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。
如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。
去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。
这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。
2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。
另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。
战略布局 美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。
在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。
美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。
多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。
稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品品质的掌控。
但这不是他们担心的所有问题，连年的价格征战，使得利润越来越薄，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及其能源方面的消耗，价格越来越高，仅去年一年的核算，成本就增加了40％。
夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间，从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个普遍趋势，美的也不例外。
在为市场提供产成品之外，美的还是一些国外家电制造厂商的供应链的上游的一环，这些国外大客户，以前是被动的消费者，但逐渐成为主动的管理者，介入生产的管理。
2003年，伊莱克斯在美的设置了常驻办公室，对生产的过程、产品质量的要求提出了严格的要求。
在今年，伊莱克斯的订单增加至100多万台，占美的海外市场的30％，作为订单的前提条件，伊莱克斯要求美的必须尽快建立六西格玛质量管理体系。
跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求，种种竞争和压力，成为美的现在最为关注的问题。
推进六西格玛 在成本、效率、品质方面如何均衡发展？如何提高美的的管理水平？
是美的集团副总裁兼空调事业部总经理方洪波最近一年来一直思考的问题，在去年年中听了管理大师杰克。韦尔奇的一次演讲后，他似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛。
美的家用空调事业部石果林总监说，在去年的一次所有管理骨干都参加的早会上，方洪波向所有员工传达推行六西格玛的决心：所有阻挡六西格玛的人，都要被“干掉”。
随后，美的品质改进经理田红峰被任命为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
从2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择上等。
在2004年年会上，确定2005年为公司质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，其中六西格玛是最重要的项目，并把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。
这一战略的内容为六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质，在具体的项目上，第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万元，15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。
如何将六西格玛实施下去除具体的项目改进外，田红峰介绍，美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上，建立黑带、绿带认证管理制度，要求美的所有中高层在2年之内达到绿带水平。
在宣传上，六西格玛将是未来一段时间内的宣传重点，宣传资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地，包括洗手间。
在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛的需要，建立一个MES信息平台，作用在于采集生产现场中各种关键设备的数据和缺陷，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统。
田红峰介绍，期望通过六西格玛达到的目标在于：在品质方面，美的的终极目标是零缺陷。产品维修率从2003年开始每年下降30％，但离东芝千分之五这一水平还有差距，他希望能在2008年达到这一水平。
他还透露，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并将在今年“3.15”的时候做大规模的推广。这将改变家电行业产品保修期为3年的惯例。
在生产效率提升方面，最低目标是每年提高10％，但在内部，这一目标为20％。
流程方面，希望建立全流程目标指标体系，这其中将包括产品质量、管理能力、经营能力、盈利能力。
作为六西格玛推进办公室主任，田红峰非常得意公司当下最为重视这一项目，他透露，公司在3月的时候将高调举办六西格玛启动大会。 收起阅读 »
从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个趋势，美的也不例外。
美的六西格玛推进架构图
在去年年中听了杰克·韦尔奇的一次演讲后，方洪波似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛——从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
“六西格玛，是我们的生活方式。”
这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。
六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO.
从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
制造升级
上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代的时候，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增。
此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。
直到2000年，美的停留在传统的以产定销大批量生产模式，这是因为80％的业务来自内销，靠计划拉动产量，这种粗放的订单拉动式的生产下，产品品种单一是其特点之一。
2000年以后，由于海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万到180万台之间。
田红峰介绍，2005年的生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过2万份，海外订单的最大的特点是订单数量多，但每个订单的数量小。
这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。
如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。
去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。
这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。
2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。
另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。
战略布局 美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。
在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。
美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。
多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。
稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品品质的掌控。
但这不是他们担心的所有问题，连年的价格征战，使得利润越来越薄，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及其能源方面的消耗，价格越来越高，仅去年一年的核算，成本就增加了40％。
夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间，从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个普遍趋势，美的也不例外。
在为市场提供产成品之外，美的还是一些国外家电制造厂商的供应链的上游的一环，这些国外大客户，以前是被动的消费者，但逐渐成为主动的管理者，介入生产的管理。
2003年，伊莱克斯在美的设置了常驻办公室，对生产的过程、产品质量的要求提出了严格的要求。
在今年，伊莱克斯的订单增加至100多万台，占美的海外市场的30％，作为订单的前提条件，伊莱克斯要求美的必须尽快建立六西格玛质量管理体系。
跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求，种种竞争和压力，成为美的现在最为关注的问题。
推进六西格玛 在成本、效率、品质方面如何均衡发展？如何提高美的的管理水平？
是美的集团副总裁兼空调事业部总经理方洪波最近一年来一直思考的问题，在去年年中听了管理大师杰克。韦尔奇的一次演讲后，他似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛。
美的家用空调事业部石果林总监说，在去年的一次所有管理骨干都参加的早会上，方洪波向所有员工传达推行六西格玛的决心：所有阻挡六西格玛的人，都要被“干掉”。
随后，美的品质改进经理田红峰被任命为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
从2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择上等。
在2004年年会上，确定2005年为公司质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，其中六西格玛是最重要的项目，并把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。
这一战略的内容为六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质，在具体的项目上，第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万元，15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。
如何将六西格玛实施下去除具体的项目改进外，田红峰介绍，美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上，建立黑带、绿带认证管理制度，要求美的所有中高层在2年之内达到绿带水平。
在宣传上，六西格玛将是未来一段时间内的宣传重点，宣传资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地，包括洗手间。
在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛的需要，建立一个MES信息平台，作用在于采集生产现场中各种关键设备的数据和缺陷，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统。
田红峰介绍，期望通过六西格玛达到的目标在于：在品质方面，美的的终极目标是零缺陷。产品维修率从2003年开始每年下降30％，但离东芝千分之五这一水平还有差距，他希望能在2008年达到这一水平。
他还透露，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并将在今年“3.15”的时候做大规模的推广。这将改变家电行业产品保修期为3年的惯例。
在生产效率提升方面，最低目标是每年提高10％，但在内部，这一目标为20％。
流程方面，希望建立全流程目标指标体系，这其中将包括产品质量、管理能力、经营能力、盈利能力。
作为六西格玛推进办公室主任，田红峰非常得意公司当下最为重视这一项目，他透露，公司在3月的时候将高调举办六西格玛启动大会。 收起阅读 »
项目测量阶段的问题
确定我们要去了解的过程和问题，在过程中何处可能获得问题的答案.确定我们所需要的量测类型，并注意 效果/效率 和 输入/过程/输出 之间的平衡.清楚地列出我们需要量测的对象或特性的定义. 让他人试着解释一遍以确定其是否清楚明确.在组织中对收集新的数据或利用现有的数据作出明确的合理的抉择.层别清楚我们需要鉴定的因素以便于我们分析数据 备好数据的测试表格或检查表 以便能收集到可靠的和有用的数据. 确定适当的样本大小, 子组数量, 和取样频率以便有效地体现我们所量测的过程.评估我们的量测系统, 以及训练数据收集者和 评估数据收集的稳定性.用数据确定过程的特性基线 baseline, 不良率, 产出, 和 sigma 收起阅读 »
项目的定义阶段问题
1.确认我们的项目是否值得优先改善并且获得管理层的支持.2.是否给出了一份简要的business case（事务状况表）阐述了本项目对顾客，利润的影响及其与商业策略的关联.3.我们用两三句话来描述所见问题并征得一致认同–Problem Statement（问题描述） – 着重于征状 (而非原因或对策)4.准备好Goal Statement （目标描述）用一个可量测的目标值来定义我们将要追踪的项目成果. 在 Goal Statement中不涉及任何对策.5.准备好 Lean Six Sigma PDF中其他的关键要素的资料, 包括 constraints（限制）和assumptions（假设）的列表, 参与者及其角色, 一个初步的计划和进度表, 以及过程改善范围. 6.与你的项目发起人一起回顾此份PDF 并得到她/他的支持.7.鉴别出主要的顾客(们) 和过程改善的关键需求. 8.在我们准备着重进行量测的所有工作区域，作出详细的 process map（流程分析）. 9.建立一个沟通计划. 收起阅读 »
何为精益生产方式
精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半人的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时问、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、个合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量小产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方人式。
精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。
它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即：Just In Time (JIT)，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此，有些管理专家也称此生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式(因早期此方式中“看板”大量使用而得名)。其核心有两点：
第一：零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
第二：快速应对市场的变化
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定；变动生产等生产布局及生产编程方法。
传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量(即最低库个)。而精益生产者则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作(作业)。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场作出反应。
悄益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。 日本优秀的企业，特别是汽车制造业，在六七十年代广泛实施精益，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。到80年代，欧美及台湾、韩国等制造业也开始引入精益生产。特别是美国制不仅仅引入，还基于自身电脑技术发达，将精益生产的许多思想应用于MRP系统中，使其MRP系统在80年代中后期开始领先世界。 收起阅读 »
精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半人的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时问、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、个合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量小产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方人式。
精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。
它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即：Just In Time (JIT)，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此，有些管理专家也称此生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式(因早期此方式中“看板”大量使用而得名)。其核心有两点：
第一：零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
第二：快速应对市场的变化
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定；变动生产等生产布局及生产编程方法。
传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量(即最低库个)。而精益生产者则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作(作业)。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场作出反应。
悄益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。 日本优秀的企业，特别是汽车制造业，在六七十年代广泛实施精益，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。到80年代，欧美及台湾、韩国等制造业也开始引入精益生产。特别是美国制不仅仅引入，还基于自身电脑技术发达，将精益生产的许多思想应用于MRP系统中，使其MRP系统在80年代中后期开始领先世界。 收起阅读 »
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