企业要获得成功，并实现持续成功，实施当代优秀的Six Sigma管理法是十分有效的途径。Six Sigma希望实现对顾客真正的关注，满足并超出顾客的期望和要求，实现由数据和事实驱动的管理，实现对流程的关注、管理、改进和提高，并实现主动、动态的管理，追求卓越。 Six Sigma管理法因美国通用电气公司(GE)的传奇人物杰克.韦尔奇(Jack Welch)的介绍及实践而扬名全球企业界。世界上众多顶级公司由于实施Six Sigma管理，既实现了高质量，又节省了大量资金，得到更多的利润，并使其顾客得到更好的满足。GE公司自1995年开始推行Six Sigma管理，获得了巨大的成功。杰克.韦尔奇说“在GE的近40年里，我从没有见过另外一家公司也有如此的激情，如此迅速地追求实现一个伟大的真理。”他对GE的部门领导如何实施Six Sigma提出了明确的要求，在工作中要释放巨大的能量和热情，使所管辖的机构对Six Sigma产生兴趣，为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通Six Sigma，还要具备财务的背景和能力，不仅是落实技术解决方案，还要创造利润。GE公司对所有的经理、Six Sigma管理法工作组成员、专业人员，包括许多一线员工都进行Six Sigma的培训，当然，这在时间和费用上有一定的投入，这样的培训他们建立崇高的理念，充满激情，追求卓越完美，围绕着顾客、流程、评估标准等思考问题，从而不断获得成功。 GE在实施Six Sigma管理实践中，首创并构成了“黑带主管”、“黑带”、“绿带”不同层次的骨干，使Six Sigma顺利地推进。这种追求近乎完美无瑕的企业经营管理，以减少工作错误直至接近于毫无差错，同时又能更快地完成任务，既使顾客更高兴，又使企业获得更多的利润，这样的宝贵经验已在全球范围内推广。Six Sigma需要工程师和统计学家对事实、数据的规范使用和进行统计分析，以精确地调整产品及生产过程，力求最佳化。Six Sigma需要对管理、改进、再发明业务流程(包括产品和服务)给予极大的关注，同时能减少成本，提高生产力，增加市场份额，提高顾客忠诚度。由此可见, Six Sigma管理法是企业寻求发展, 走向辉煌的必经之路, 从另一方面也提出了对人才的需求和要求。目前, SIX SIGMA专业人才炙手可热，成为各企业追逐的对象。而真正具备实力的人却凤毛麟角 收起阅读 »

为什么six sigma 用黑带来代表一种职位?
参照以下，或许你更能明白什么是six sigma黑带，以及six sigma 黑带的职责 和 特质!!!
黑带意味着武道修炼的一个境界，一种技术完善的标志，也是千万武道修炼者崇拜的偶像。  　黑带是辛勤和努力的结果，更是至尊荣誉的象征。佩带一条黑带的武者意味着责任重大，他不仅要做好人、端正做人的方向、更应该具备的是不断的开拓创新，具有永远斗争和永无止境的实践精神。用自我控制来作为一种生活的习惯，反省和防范自身的鲁莽习惯及陋习，并在比赛中做到尊重对手。 　　黑带是应该有头脑、反应敏锐、技术超群并具有豁达胸襟的武者，他能够有效的训练和推广自己的技术。他本身不一定是一个格斗专家，但从引导他人思想、教授他人技术及理论知识的传授都是精益求精的好榜样。并且在任何可能出现的情况中以自身的才智、勇气及强大的精神力量来化解自身的危机。 　　佩带黑带的人通过多年的考验及自身的努力，具有识别搏击技艺好坏的眼光，从言谈举止中、衣食住行中都应垂范于社会，让社会行为得之净化。 　　黑带在比赛中必须尊重裁判，因为这是黑带责任的一小部分，在行为中他的正直是不随意的挑衅他人，但也不会放弃别人对你的挑衅，因为这是维护黑带的尊严。在比赛中虽然因为裁判的主观判定及不符和意愿的事情时常发生，甚至因不同意见引起人员之间的摩擦，但服从和尊重裁判是每个黑带应履行的责任之一，而比赛也不过是一场较量而已。不管对错，都不应忽略一个明确而崇高的目的，那就是黑带的责任。 　　佩带黑带是每个学员梦寐以求的愿望，也是黑带责任者长时间为之维护和保持的尊严。在黑带刚得到的那一刻，巨大的挑战不会因为成功而消失，反之千万件难事随之出现，而黑带则必须以超于常人的气魄更加的努力和进取。 　　黑带不是对个人荣誉的加冕，而是责任，是武道的修炼者和维护者，黑带代表格斗技术，更代表做人的态度，没有后者的话，黑带不过是一条百十元的布条而已。如果追求格斗的极至杀伤力，不应在道场，参加黑市拳赛可能更有效。（引自中国跆拳道网络联盟） 收起阅读 »

“黑带”从体育系上企业管理　　六个西格玛管理“黑带”目前在中国投资的跨国公司里开始走红，许多公司开设了“黑带”的培训和并颁发证书。其实，“黑带”（Ｂｌａｃｋ Ｂｅｌｔ）的原意为跆拳道、空手道以及武术项目中功夫水平的最高级别?指代那些具有精湛技艺和本领的人，以后“黑带”延伸为师傅、专家的含意。“黑带”的出现源自２０世纪９０年代的摩托罗拉公司，用来指代那些在统计和技术产品以及流程改造方面具有特殊专长的人。　　“黑带”培训走红是因市场需求而掀起的。在一个竞争日益激烈的时代，工程技术人员如何在自己的专业领域进行职业发展，始终是企业管理阶层亟待解决的问题。摩托罗拉总公司为满足培养、发展及提高专业技术人员水平的需要，特别设计了六个西格玛管理“黑带”统计制成控制专家“黑带”项目。该项目旨在培养生产环境中掌握、精通统计制成控制专业理论知识，灵活地将理论运用于实践，并在管理领域全面发展的全能人才和专家。　　与跆拳道等体育项目相同，“黑带”项目也分成不同的级别，从绿带、黑带到大师，不同级别标志着他们的受训程度和专业水准。在六个西格玛管理法的早期阶段，“黑带”的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、ＩＢＭ、柯达等几家公司联合进行的，并且几乎专指集中在制造业里与产品改进相关的技术人才。但是到了今天，“黑带”已经没有任何对于工作性质的正式描述，无论是在职责方面，还是在技术方面，“黑带”的界定都已经相当广了。　　“黑带”如何在中国实施　　当摩托罗拉公司进入中国后，便开始在天津工厂进行持续不断的改进项目。１９９７年，随着摩托罗拉各事业部的业务在中国的迅速发展，愈来愈急需培养本地的各种专业技术人才。为满足天津厂各事业部培养发展统计技术专业人才的需求，摩托罗拉大学将六个西格玛统计制成控制专家“黑带”项目及持续不断改进项目引入天津厂。“黑带计划”及“持续不断改进项目在中国”应运而生。　　据摩托罗拉“黑带大师”苏汉兴先生介绍，该培训项目通过与高层领导一对一的探讨，再加上有效的培训课程，向高层领导介绍六个西格玛理念和实施方法。学习如何利用六西格玛来确立企业的战略目标，如何利用六西格玛的工具和技术突破经营成效，如何发挥领导层在实施六个西格玛过程中所起的重要作用，并着重对各级经理及工程技术人员强调六个西格玛统计专家“黑带”项目和持续不断改进项目注重的是培养工程师学习的方法。　　摩托罗拉公司接受过“黑带”培训并获得证书的陈光先生说，这种学习方法不单纯包含了课堂理论学习，更要将所学到的知识运用到实际工作中，还要与其它工程师组成小组互相学习，最终要将学习成果以标准格式形成文件，这些文件不仅仅用于向管理层介绍质量改进的状况，同时用于培养后备工程师能够很快地胜任工作。“我做的项目是测试站的优化项目，按测量精度测试不同的线道，精确度要求很高。通过使用‘黑带’项目管理的方法，使每个线道测量更加准确。”　　“黑带”项目培训不仅限于技术领域，据摩托罗拉中国公司天津厂人力资源总监张继民先生介绍说，该厂对职工上下班车的合理运营也“黑带”培训做了优化管理，这一改进包括班车接送点的安排和到达时间的准时。“这一培训并非是什么秘密，最关键的问题在于实践中的执行。”他强调说。　　摩托罗拉天津厂总经理倪铭声先生对“黑带”培训的结果非常满意。“通过统计专家‘黑带’项目和持续不断改进项目在中国的实施，摩托罗拉天津厂生产制成能力将会不断地得到改进、优化。这些改进最终成为制度化，使摩托罗拉产品的质量水平上一个崭新的水平。同时，培养出的‘黑带’们去年积极参与了摩托罗拉大学对外培训项目。”倪厂长希望在中国看到更多的员工组成“黑带集体”。　　“黑带”的三个主要模式　　１．管理能力的发展。在一些企业，黑带培训的一个目的就是提高现任或未来的领导者的能力，在这些案例当中，黑带的候选人从现任领导者中选拔出来，并且他通常被任命为一个改进项目的领导，当“黑带”位置上的人完成任务之后，他们一般会有提升的机会。在此方面摩托罗拉做的更加积极，专门设立了一个相当数量的现金奖励计划。它的作用在于： 　　＊给人参与项目并获得关于公司及流程直接经验的机会； 　　＊通过参与项目使公司的中层领导人直接为六个西格玛管理法改进服务； 　　＊如果“黑带”是从企业内部选出来的，通常情况下他会熟悉企业里的人员和规章，这意味着他们可以有效地选拔小组成员，有效地协助负责人工作； 　　＊如果“黑带”在企业里很著名并且受人尊敬，他们可以帮助６西格玛管理法系统里的其他人认识到管理法系统的价值； 　　＊在管理天赋中注入领取六个西格玛管理法的知识和技能。　　２．培养技术专长。另一种方法是把“黑带”设立为永久性职位或职业角色。这样设想的企业要么进行招聘，要么进行选拔和培训来获得掌握了６西格玛管理法技能的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但是他们似乎更适合于“教练”这个职位，并且其成就将会使其跻身于６西格玛管理法专家小组之中。它的作用在于：使得六个西格玛管理法技能能够立即应用于项目（通过人员的招募）； 　　为培训水平的提高预留出空间。 　　使训练有素的六个西格玛管理法资源集中应用于已获批准的项目和创新活动，而不是使其分散于企业的各个部门； 　　如果每个“黑带”都能够承担多种项目，可以同时实施更多的项目。　　３．混合方法。摩托罗拉公司将以上两种方法结合起来?具有更加严格的评审标准，达到了更好的效果，其“黑带”具有更高的含金量。公司从现有的管理和专业团体之中选拔出一些黑带，同时从其他渠道挑选出另外一些技术人员构成六个西格玛管理法的技术力量。“黑带”候选人只有在其完成了许多成功的改进项目之后才能被授予这个称号。在混合模型中你可以有选择的自由，你可以把前者称为“绿带集体”或者是“黑带集体”，把技术专家组称为“黑带集体”或“黑带大师集体”。 收起阅读 »

 
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　　题记
　　我们并没有发明六西格玛，我们只是学习了它。它对我们的影响很难用语言、数字或图表描述。它是27万6千员工努力的结果。即使在早期的1997年，六西格玛使我们增加的营运收入至少有3亿美元。”---杰克·韦尔奇
　　题记(图)：老韦打高尔夫

　　写在前面：
　　手机厂商TT公司总裁赵总携助理小陈参加了某著名咨询公司举办的培训，主题为《6西格玛给世界级通讯企业带来的经济效益》，在某星级酒店的一个大型多功能厅里举行。
　　设备先进的多功能厅里密密麻麻坐满了400多名来自手机制造企业的学员，投影仪正在显示着令人眼花缭乱的PPT，专程从各地赶来的高级管理者们正认真地听讲坛上的咨询顾问介绍着6西格玛的理念……约莫一个多个小时后，学员座位上靠后方的人群开始骚动，喝水的、聊天的、查看手机通话记录的、闭目养神的……渐渐地，这种现象象传染一样向前蔓延……随着时间的推移，一些学员开始活动，有的去了洗手间，有一些干脆溜小差去了，剩下的一片听众脑袋都像熟了的稻穗一样低垂着……偌大的演讲厅，似乎只剩下讲师对自己的讲演感兴趣。赵总也不例外，虽然他也想听听6西格玛和效益有啥关系，但在瞌睡虫的狂轰滥炸之下，为了避免失态，他只好到外面抽烟去了，直到将近结束才回到原来的座位上。他发现小陈竟然还在孜孜不倦地边听边做笔记……
　　回到公司，小陈向赵总详细汇报了6西格玛能为手机厂商带来什么样的经济效益。
　　听完后，赵总感到小陈解释问题的方法比咨询顾问师更容易理解。忽然，他半开玩笑地问小陈：“你厉害啊，听完一次培训就能理解得这么透彻，你有什么秘诀上培训课不打瞌睡呢？”
　　小陈笑笑说：“做笔记呗，边做笔记边开小差。”
　　赵总很惊讶：“你开小差了吗？我看你蛮专心的嘛。”
　　小陈把笔记本递给他：“就是在笔记本上画小人儿啊，你看这是我的笔记。”
　　赵总惊讶地发现，小陈的笔记文字很少，图画很多，都是小陈上课时“思想开小差”时画的插画……
　　给6西格玛画画儿(6 Sigma课堂笔记)：
　　主题：6西格玛能为手机厂商带来什么样的经济效益？
　　注：“就是说6西格玛能为咱们挣钱吗？”
　　要点一、跨越管理巅峰
　　在漫长的企业管理发展史上，6西格玛虽然只是一小步，对应用的企业来说却是意义重大的一步，这一步跨越的距离远远超过了TQC、5S等以往任何一种初级管理方法
　　图一、跨越


　　它与初级的管理方法有何不同呢？ 首先，特点不同：
　　图二、6 Sigma有何特点？

　以流程为中心。
　　前提是找出问题的源头。
　　过程讲究持续控制及持续提高
　　使用标杆管理手段。
　　与企业远景相结合。
　　要点二、四通八达
　　其次，与初级的管理方法的应用领域不同，包括所有增值环节：营销、研发、采购、行政、营运、分销、服务。
　　图三、6 Sigma可应用在哪些方面？

要点三、被缺陷的利润
　　内部作业损失：作废、返工、修理、交付前修改。
　　外部客户价值损失：保修、交付后修改、罚金、赔偿。
　　其它流程损失：超额库存、设备闲置、学习成本、投资失误。 收起阅读 »

在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会(CEC)会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。
　　会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
　　我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
　　自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。
　　我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。
　　4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。
　　这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。
　　我感觉好像胸部压了一块大石头。
　　我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院(Bridgeport Hospital)，她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。
　　结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。
　　凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。
　　“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”
　　我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔(Robert Caserta)大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。
　　我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。
　　“不要放弃！”我叫道。“再试试。”
　　我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。
　　过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院(Massachusetts General Hospital)做手术。GE的医生扫罗·米尔斯(Saul Milles)大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。
　　扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文(Bob Galvin)医生和他的搭档肯·格罗斯曼(Ken Grossman)承担。
　　1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。
　　星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯(Cary Akins)大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”
　　什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。
　　当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。
　　“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”
　　我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。
　　1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”(Deming)。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。
　　GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。
　　也就是说，完美率能够达到99.99966%。
　　在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。
　　无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。
　　我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。
　　一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。
　　我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10%到15%。 收起阅读 »

刚接触六西格玛的人，往往会被1.5σ偏移搞的焦头烂额。大多数人认为，6σ偏移1.5σ后，应该是4.5σ。其实这种说法是不完全正确的。大家知道，质量问题大多可以转化为正态分布X～（μ，σ2）来研究，如...

附件下载： 1.5shift.pdf

经常会被人问到这个问题：“6 Sigma项目应该是什么样子？”细想起来，这个问题真的很难回答呢。
　　当我们在一个项目关闭做审核时，如果文档显示，这个项目历程是按照DMAIC或者DMADV的思路，层层剥茧式分析直达根源，其间娴熟地使用各种工具引导推理，利用充分的数据一浪高过一浪地有力论证，置不可辩驳的方案和绩效于案上，真是一个一气呵成、酣畅淋漓、有口皆碑的6 Sigma项目啊！
　　然而世上完美之事总是凤毛麟角，我们见过的项目有九成不是这样的：如果它的思路没有那么明晰，只使用了少量的工具，个别步骤也缺少，数据不是那么充分，这个项目如何评价？多半我们会提出意见，希望负责人重新修改，但是负责人就会很疑惑：思路不那么明确，方向并不清晰，这是事实，因为6 Sigma就是要解决那些不知道原因和措施的问题嘛；数据少，有时是我们不知道怎么收集，有时是事件频率所限，现实就是我们公司的研发过程基础测量体系不健全，没有充分的样本数据，是不是一定要等到收集到满足统计要求的样本量了再改善呢？如果因为这些原因，这个项目不能通过6 Sigma认证，在项目结束之后重新修饰的话，这不是搞形式主义吗？
　　究竟在6 Sigma项目中，哪些是形式？哪些是本质？我也疑惑了。思考良久，我也不能为自己找到答案，于是我把自己的疑问拿出来与一些黑带沟通，逐渐有了一个大概的脉络，在此抛砖引玉，欢迎大家争鸣。
　　要区分6 Sigma项目的本质与形式，首先要区分6 Sigma的本质与形式。何谓本质？就是觉得某个事物之所以是它而非别的什么东西的特征，是最重要的必要条件。我认为，从内而外，6 Sigma的核心是“ACFC”(以客户为中心)和“追求卓越”，它的能力体现在解决问题的方法论上，而解决问题的最重要特征就是以下五个方面：
　　(1)    Y = f(x)，即由问题找原因；
　　(2)    All X’sàKPIVs，即从所有可能的原因中找出少数关键因子；
　　(3)    “实际à统计à实际”，即从实际问题转化为统计的问题；寻找统计意义上的解决方案，然后转化为实际解决方案；
　　(4)    数据说话，即尽可能的量化；
　　(5)    逻辑严谨，即环环相扣的推理和验证。
　　由他们再向外延伸，就会出现我们熟悉的一些symptom。这个单词本意是医学上的“症状、表征”的意思，在此我用它来表示，可以通过这些现象，来判断是否6 Sigma事物。
　　为了引导大家做到从Y找X，6 Sigma有一系列的方法论，如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等。从高端流程的角度看，它们也是一种解决问题的思路，如DMAIC，五个阶段分别是明确定义问题，确定现状水平和目标，寻找关键原因，实施改进措施，实施控制措施以长期保持改进的绩效。从详细流程的角度看，它们又有各自的步骤，如DMAIC的十二步法、DMADV的十五步法，而这些就是经常被人称为“sigma八股”的地方。它是不是形式？我认为是的。如每个阶段，是不是一定需要有三个步骤？不一定。但是，这些步法有它存在的理由：它能够帮助大家整理解决问题的思路，能够帮助大家明确每一阶段最重要的事情。那么如果是新手上路，我建议你按照这个操作；如果你已经清楚这个阶段要做的事，而且按照你自己的方式也有把握做好，那么完全可以不理会这些东西。例如DMAIC的定义阶段，目标就是定义问题，问题哪里来？或者有很多问题时，需要确定哪个是我们要改善的问题，就需要按照客户的需求，所以有了VOC。我们找到的问题就是CTQ；而依据“数据说话”的原则，需要把CTQ量化，就是Y。这就是定义阶段最重要的事情。定义阶段还是一个解决问题的开始，如何保障我们的投入有收益呢？就像普通的项目管理一样，需要做一些准备工作，如成立团队，制定公约，进行工作结构分解等等。做这些事情是否就能够保障成功？不能，谁也不能保障成功，只是依据经验这样做能够提高成功的几率而已，这也是“实践à统计à实践”的应用之一呢。
　　再说“All X’sàKPIVs”，筛选掉不显著的原因，可以使用很多种方法和工具，并不局限于因果矩阵、鱼骨图、图表分析、FMEA等等，这是显而易见的。所以这些工具不是必需的，只要能够达到筛选的目的，什么工具合适就用什么，甚至不在6 Sigma工具箱中的也可以。同样的道理，因为需要“数据说话”才会强调量化现状、量化目标，做完了FMEA需要对RPN>100的因子进行数据的验证，以及SPC来观察流程控制的能力。而“需求下行，能力上行”是对“逻辑严谨”的最好注解，它也符合朱兰博士“最小反馈环”的理念。
　　上述的分析可以用下图来表示：

　　图1 6 Sigma的本质与外延
　　所以，一个6 Sigma项目应该是什么样子，我们可以自己判断：哪些是本质特征？那么它不可以被忽略；哪些是形式？它可以被替换，也可以按照需要被抛弃。
　　更加广而言之，在与广大员工的沟通中，有不少人提出：做6 Sigma项目本身就是在搞形式主义，而写文档更是不胜其烦，是形式化的体现。说到这些，我们不得不分析一下目前的局势：6 Sigma在我们的企业中处于什么位置？
 　　拿出企业文化手册，6 Sigma赫然与e化、国际化同列；拿出2003年的总结，我们可以看到迄今为止，我们培养了多少名黑带，多少名绿带，一年为公司创造效益多少亿。我们的表述多么符合6 Sigma的特征，在用数据和事实来证明6 Sigma的合法地位，然而这些都是纸面上的，6 Sigma最重要的是什么？它往日在别处的辉煌，说明它要成为企业文化，能够改变大家的思维方式和解决难题。那么从这个角度，我们自己做的怎么样？在解决一个问题的过程中，大家首先想到的方式是否6 Sigma？在解决了问题之后，有没有思考过用还是不用6 Sigma差别在哪里？如果说通过认证的人数证明我们在培养人才，那么与此前的自己相比，思维方式有多少改变？与其他人相比业绩有多少提高？就是说，这种方式对人对事，它的价值是什么？面对这些问题，我不能理直气壮地回答。如果我们都不能理直气壮地回答，怎么能有影响力？怎么能让别人自愿地加入我们的行列？怎么向领导申请资源来做他认为不太有价值的事情呢？没有资源，没有支持，6 Sigma怎么实施？
　　然而这就是我们需要面对的现实，比过去我们有了一些进步，然而比起目标，还有相当大的差距。有些泄气吗？我们还要不要做下去？无法抉择时就看看初衷吧：推进6 Sigma是为什么？这是我们的企业成长的需要，无需赘述，所以再难也要有人做，那么我们“在其位，谋其政”。形式服务于内容，为了在人心不向的情况下，保障6 Sigma实施的力度，“考核导向”就出现了。为了加强运作的管理和衡量6 Sigma实施的状况，“6 Sigma项目”就出现了。为了统一把握项目的质量，设立了认证委员会，对需要参加认证的项目进行审核，审核自然应该以事实为依据；然而公司“幅员辽阔、人口众多”，无法一一了解项目过程，就只有通过项目文档来“透视”，所以“提交项目阶段文档”就出现了。
　　由于考核细则中加入了对部门绿带人数和项目数量的考核条款，一些部门领导原本打算学过6 Sigma就忘的，现在不得不重视这件事，难免会有怨言——至少也会有“腹诽”，为了应付考核而做，这是不是形式化？考核的目的是为了激励，当初在GE，韦尔奇为了推进6 Sigma，把年终奖的40%拿出来按照6 Sigma的业绩来分配，对此当年是不是也有很多人说形式化？但是现在GE称6 Sigma是他们的DNA，于是他们可以不用这么大张旗鼓地推进了。而我们，目前只有极少数人拥有了6 Sigma的DNA，大多数人还拿它当张皮袍披着，如果没有了考核的压力，只怕立刻就脱了去了。实施6 Sigma是公司的需要，考核导向是推进的需要，而考核的权重就体现了公司支持的程度，我们做的够不够呢？
　　以项目的形式运作6 Sigma解决问题的过程，确实在一定程度上增加了领导对于解决问题的关注，对于资源和进度的保障，从而增加了成功的几率，但是其中必然有为了管理的需要而额外增加的内容，如立项审批的流程。有不少人说它的操作极繁琐，有些不需要填写的字段还必须填，如电话号码，可是不填写就无法提交，让人不能理解。而作为负责人完成一个项目也是绿带认证的一个必要条件，于是有些人为了认证就把已经解决的问题，用6 Sigma的外衣包装一下，不求甚解只求过关。在这个过程中，不用6 Sigma照样解决问题，6 Sigma的价值何在？对于企业没有创造价值，反而多赔付了项目运作的成本；对于个人就是一张证书而已。负责人心满意足而去，留下的是周围知晓真情的人，对于6 Sigma的质疑：难道6 Sigma就是包装的功夫？ 6 Sigma得不偿失啊！凡此种种，不禁让我们自己也心虚：“项目还要不要做？”有没有更好的方式既可以保障使用6 Sigma解决问题的效果，又能够避免这些弊端呢？
　　说到包装，很多同事，还有一些外面咨询公司的黑带大师，都称赞我们黑带写PPT文档的功夫高，又快又好！那是啊，整天看这个、写这个，自然练就出来了。可是我现在一听这个话就不舒服，因为我听到了不少声音：“写文档太烦了！”“让我做项目可以，写文档我不干！”为什么要写文档？为了记述项目的历程，和解决问题的思路。整理文档的过程既能总结项目的得失，又便于与他人交流。正如我上文分析6 Sigma的本质与形式，除了文字说明还有图片，这图就是一种形式，它本身并没有增加文字的内容，但是能够增进别人的理解，这就是这种形式的价值。不愿意写文档也不是从6 Sigma开始的，CMM有句名言：“人人都抱怨别人不写文档，人人都不愿意自己写文档。”
　　以上三者是我们听到员工抱怨最多的。正如一句名言：“我们不仅要善于打碎一个旧世界，更要善于建设一个新世界”，请大家把更多的关注放在积极地改善上：我们能不能找到其它更加有效的方式，能够达到同样的目的又充分减少繁琐的形式呢？
　　这些问题的答案我在寻找，可是现在我还没有找到。所以，在没有找到答案之前，当前条件下我想还需要它们。但是为了6 Sigma能够早日摆脱这些形式化的外衣，深入人心，成为企业和员工的DNA，我们需要从两个方面努力：
　　(一) 努力提高这些实施方式中6 Sigma的内涵，避免纯粹的形式占据了上风；
　　(二)挖掘6 Sigma真正的价值，独一无二的价值。
　　总而言之，形式化的话题是个敏感的问题，我个人的理解也许片面和肤浅，但是我想我们首先要有勇气来面对自己的问题，然后求解决。不是大家都说黑带能力强吗？如果自己的问题尚且不敢面对、不能解决，怎么敢大言说能解决别人的问题呢？（完） 收起阅读 »

A recent iSixSigma Discussion Forum thread posed the following question: "Have there been any Six Sigma deployments that have failed?" （最近iSixSigma的论坛上的一篇帖子提出了如下问题：“有没有已经失败的推行6 Sigma的案例？”） My answer is ambiguous enough to make me sound like a politician.（我的回答有些暧昧以致听起来我像个政客。） The question immediately begs definition of the term "failure." （这个问题直接地要求对“失败”这个词下一个定义。） My definition of a failure would be anything that does not deliver the Return On Investment (ROI) required by the company for any other investment. （我对失败的定义是任何不能带来公司所要求的投资回报的情况。） Using this definition, I am not aware of any deployment that has been a failure. （按照这一定义，我还不知道有任何已经失败的推行6 Sigma的案例。） It is also necessary to understand that once a company has invested the money and resources to do a multi-year Six Sigma deployment and made it public (typically through the annual report), it is highly unlikely they will step forward and admit they could not execute, regardless of the outcome.（同时还必须明白，一旦一个公司已经投入资金和资源来进行数年的6 Sigma推广，并且已经公开这种推广（通常通过年度报告），他们就不大可能走回头路并且承认他们不能执行下去，不管后果如何。）
详细内容:
Understanding Six Sigma Deployment Failures.pdf(156 KB) 收起阅读 »

当今商业中一个更为常见的困境是如何在中小规模公司应用六西格玛。这是个严重的问题因为大公司已经开始要求其供应尚实施六西格玛以此作为继续业务往来的一个条件。当中小组织向六西格玛顾问公司恳求实施六西格玛的建议时问题就产生了。他们唯一知道的是传统的六西格玛实施方法要花费好几百万美元的投资，占用他们最好的全职资源，以及对大多数员工的培训。你们当中那些经历过这种状况的人会同意这种实施六西格玛的方法对中小组织来说是不现实的。但是仍存在现实的需要将中小型公司带入六西格玛的阵营，因为全部中小型公司可能占总的价值链活动的75%到80%。
传统的自上而下的实施方法对中小型公司来说是一个主要的障碍，而它不应该是障碍。有其他可供选择的六西格玛实施方法，可以使中小型公司真正地消化这一方法（指六西格玛方法，译者注）并从中获益，而不需要许诺显著的资源以及传统六西格玛实施方法的顶层（组织）结构。结果，组织有时候可以比他们的大客户获得更快、更令人印象深刻的收益。
一个尺寸适合所有的人？-- 不！我对六西格玛实施的生命周期的一个观察结果是大部分收益不是来自黑带 – 他们是由绿带和黄带创造的，特别是当六西格玛的程序制度化了的时候。另一个发现是组织中大概80%的六西格玛机会中黑带和绿带是可以互相转换的。应用绿带和黄带的方法解除了中小型公司的许多约束并使他们可以以更便于管理的方式应用（六西格玛）。这些组织在技术上变得与大公司一样熟练，在财务状况和文化转变方面都是如此。
可缩放的六西格玛 – 它是如何工作的下面是我为中小型组织建议的开展和实施六西格玛的过程的简短的8个步骤的纵览。
六西格玛策略和拱形的基础架构被开发出来。策略、实施方法和项目直接与组织的战略计划和客户的要求紧密结合。这个步骤同时包括具有良好组织的六西格玛的沟通和意识的大厦。 实施策划已经完成。超出整个程序的范围之外，这包括为一组影响深远的六西格玛项目定义目标、范围、目的、优选次序、工作计划、交付、绩效的基线，以及期望的绩效/财务增长。
小组组成和教育计划同时开始。六西格玛策略定义和实施计划为小组提供背景和焦点，并防止在争辩该做什么的问题上浪费时间和资源。另外，教育要为业务的特殊需要而定制，并包括案例问题、数据，以及来自他们的实际流程的例子。
主管们完成冠军教育，从中他们学到关于六西格玛的程序、方法论以及工具等方面的知识。主管们同时专注于如何通过几个练习来领导、构建和指导一个成功的六西格玛尝试。
选择人员完成绿带认证（比如，一个25人组成的小组，在两个月的时间内）。这种教育关注于六西格玛但它同时也包括并整合防错和精益生产（技术）。
其他小组成员完成黄带认证（比如，25到50人，2到4周时间）。这种教育专注于基本的六西格玛工具和防错和精益生产（技术）
生命周期后期，人员向抵达六西格玛的下一个级别过渡。一些被选出的绿带发展为黑带，一些黄带发展为绿带。其他新的（人力）资源根据需要分别发展为绿带和黄带。目标是跃进到某一点，在这一点有切实的积蓄来资助六西格玛项目。
在所有的情况下，通过成绩而不是通过出席（训练）来获得认证。除了课堂时间外，所有认证的候选人都必须完成一个强制的项目来示范六西格玛的正确实施，解决一个实际的业务问题并获得预定的节约。以上积木式的方法可以模块化以使得组织可以快速地将其六西格玛资源转换到下一个成绩的最高水平。此外，他们可以以更便于管理的步调，在更便于管理的范围内完成其六西格玛的实施。项目的数目、教育的水平、以及整个实施和执行的方法以可以消化的步调进行并直接与策略和结果相联系。
有更好的方法以上这种可缩放的六西格玛方法使中小型组织以更便于管理的步调获得结果，同时还获得想得到的结果。那种“一种尺寸适合所有人”的六西格玛实施模式并非对每个公司或组织都可行，应该探求其他实施的模式。可以通过正确的实施模式来满足把中小型公司带入六西格玛阵营的现实需要。
关于作者特伦斯 T. 伯顿是The Center for Excellence in Operations, Inc.公司的创始人和总裁（首席执行官）。该公司是一家专攻精益生产、六西格玛、新产品开发和供应链管理的管理顾问公司。特里（特伦斯的昵称，译者注）近期已完成了一部新书，《Lean Extended Enterprise: Moving Beyond the Four Walls to Value Stream Excellence》。


翻译：wing. 版权所有，谢绝任何形式转载Six Sigma for Small and Medium Sized Businesses
One of the more familiar dilemmas in business today is how to implement Six Sigma in small and medium-sized companies. This is a serious issue because larger companies are beginning to mandate Six Sigma to their supply base as a condition of doing future business. The problem arises when small and mid-sized organizations solicit deployment proposals from Six Sigma consulting companies only to learn that the traditional Six Sigma implementation approach can require millions of dollars in investment, dedication of their best full time resources, and training of the masses. Those of you who have experienced this situation will agree that this approach to Six Sigma is unrealistic for smaller and mid-sized organizations. But there still exists a real need to bring smaller and mid-sized companies into the Six Sigma fold, because collectively they might represent as much as 75%-80% of total value stream activity.
The traditional top-down implementation approach is a major barrier to entry for smaller and mid-sized companies, and it doesn't need to be. There are alternative Six Sigma deployment models that allow smaller and mid-sized organizations to implement at a pace where they can actually digest the methodology and achieve benefits, without the significant resource commitment and overhead structure of the traditional Six Sigma implementation approach. As a result, organizations are sometimes able to achieve faster and more impressive benefits than their larger customers.
One Size Fits All? -- NOT!One observation I've made about the Six Sigma implementation lifecycle is that the majority of benefits are not derived from Black Belts - they are generated at the Green Belt and Yellow Belt level, especially when the Six Sigma process becomes institutionalized. Another observation is that Black Belts and Green Belts are interchangeable for about 80% of the organization's Six Sigma opportunities. Using a Green Belt and Yellow Belt approach addresses many of the constraints of smaller and mid-sized companies and allows them to implement at a more manageable pace. These organizations become just as technically skilled as their larger company counterparts; in fact, many are outperforming their larger customers in terms of both financial results and cultural transformation.
Scaleable Six Sigma - How It WorksBelow is a brief 8-step process overview of a Six Sigma deployment and execution process I recommend for smaller and mid-sized organizations:
A Six Sigma strategy and overarching infrastructure is developed. The strategy, implementation approach and projects are directly aligned to the organization's strategic plan and customer requirements. This step also includes well-organized communication and awareness building for Six Sigma.
Implementation planning is completed. Beyond the overall program, this includes defining objectives, scope, goals, priorities, work plans, deliverables, baseline performance, and expected performance/financial improvements for a pool of high-impact Six Sigma projects.
Team formation and the education plan begin concurrently. The Six Sigma strategy definition and implementation planning provides background and focus for the teams, and prevents wasted time and resources debating over what needs to be done. In addition, education is customized to business specific needs and includes sample issues, data, and examples from their actual processes.
Executives complete Champion education where they learn about the Six Sigma process, methodology, and tools. Executives also focus on how to lead, structure, and mentor a successful Six Sigma effort through several exercises. Although the Six Sigma approach is different in smaller and mid-sized companies, Executives must understand that Six Sigma still requires the same leadership and commitment as in larger companies.
Selected individuals complete Green Belt certification (e.g., a group of 25 individuals over a 2-3 month period). This education focuses on Six Sigma but it includes and integrates Kaizen and Lean. I believe a program should stress deployment of the right tools to the right opportunities, because not all problems require a complex statistical approach.
Other team members complete Yellow Belt certification (e.g., 25-50 individuals over a 2-4 week period). This education focuses on the basic "blocking and tackling" tools of Six Sigma, as well as Kaizen and Lean.
Later in the lifecycle, individuals are transitioned to the next level of Six Sigma achievement. Some selected Green Belts are developed into Black Belts, and some Yellow Belts are developed into Green Belts. Other new resources are developed into Green Belts and Yellow Belts respectively based on need. The goal is to ramp up to a point where the tangible savings is funding the Six Sigma program.
In all cases, certification is by achievement, not attendance. Beyond the classroom time, all certification candidates must complete a mandatory project that demonstrates the correct deployment of Six Sigma, solves a real business problem and achieves a targeted savings.The above building-block approach can be modularized so that the organization can quickly transition their Six Sigma resources to the next highest level of achievement. Additionally, they can accomplish their Six Sigma implementation at a more manageable pace and scope. The number of projects, the levels of education, and the whole deployment and execution approach occur at a digestible pace, with a direct link to strategy and results.
There Is A Better WayThis above type of scaleable approach to Six Sigma enables smaller and mid-sized organizations to achieve results at a more manageable pace, while still achieving desired results. The "one size fits all" Six Sigma deployment model just isn't practical for every company or organization, and other deployment models should be explored. The real need to bring smaller and mid-sized companies into the Six Sigma fold can be satisfied with the right deployment model.
About The AuthorTerence T. Burton is founder and President of The Center for Excellence in Operations, Inc. (CEO)a management consulting firm specializing in Lean, Six Sigma, New Product Development, and Supply Chain Management. Terry has recently completed a new book, The Lean Extended Enterprise: Moving Beyond the Four Walls to Value Stream Excellence. 收起阅读 »

呵呵，又做了一个关于six sigma的漫画，看看谁能拿到全部的果子？
 
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什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。六西格玛保证零个次品吗？ 六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。我们是服务性企业，如何运用六西格玛？不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。 我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。 我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。"百万次品率"的含义是什么？什么是一个单位？首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。我听说过"黑带"，在这里它是什么意思？六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似?quot;黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。如何运用六西格玛？六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，?quot;零缺陷"高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.实施六西格玛需要多长时间？一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。 实施六西格玛的ㄏ??/font>好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。 谁应该接受六西格玛的培训？各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。实施六西格玛需要多少人？我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率。六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？ ＊ 确立切合实际的战略和明确的财务目标＊ 高层管理人员的全力支持和号召力＊ 科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊ 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊ 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系） 收起阅读 »

c)品质改善的发展
一九二○年代，Bell研究所的研究员，Walter A. Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表（ControlChart）」的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在战後的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL（Acceptable Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由於苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出「零缺点」的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。
一九八七年，影响各行各业的ISO9000出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善(Continuous Improvement)方面，并没有什麽贡献。
其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（Total Quality Management），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W. Edward Deming）、朱兰（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本，Deming和Juran皆有异常崇高的地位，以Deming为名的「Deming Award」（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论(Costof Quality)，在八十年代已备受挑战。（见图一）
他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。
由於科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。
如果在预防和检定增加资源方面，「零缺点」理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。
在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（QualityCircles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到「全面优质管理」的效果。经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1，「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。
「全面优质管理」的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的「Six Sigma」品质管理方法，是建基於「全面优质管理」并加以改善。他们「不断改善」(ContinuousImprovement)，七步骤方法（Seven-Step Method）和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。Motorola在口号上加上「6 Sigma」的产品要求目标，并利用黑带(Black Belt)的有经验管理人员来推行。Motorola和General Electric便是典形的成功例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关「6 Sigma」的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6 Sigma」管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。
可是，「6 Sigma」的成功亦引来不少敌人，如Thomas Pyzdek的「Motorola's Six Sigma Program（注解2）和Arthur M. Schneiderman的「Question: Whenis Six Sigmanot Six Sigma／Auswer:Whenit's the Six Sigma Metric!!」（注解3）一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。根据他们的计算，6 Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5Sigma而已。在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现，根据Arthur M. Schneiderman的说法，当达到10Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢？他认为所谓「6 Sigma」其实只是口号，其中心还是「全面优质管理方法(Total Quality Management)」
再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的「World Class Quality」一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的「6 Sigma」（Baby Six Sigma－“The Little Q”），他以为他提出的「最终极6 Sigma」（The Ultimate Sigma－“The Big Q”）最为有效。他提议的「实验议计(Designof Experiments－DDE)和「十个最有效工具（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解4）最能达致世界级的品质管理要求。
d)小结
在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是「不断改善」（Continuous Improvement），以达「零缺点」水平。可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是印证品质管理发展和「6 Sigma」的定义。如果能够达到「零缺点」和「优质管理」，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。老实说，「6 Sigma」只是其口号，如果达到「6 Sigma」或「零缺点」才是其精神所在。
虽然现在有很多顾问公司都以「6 Sigma」为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO 9000的严格要求完全不一样。总括而言，他们都以全面优质管理(Total Quality Management)为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。譬如Peter S. Pande一书著重员工的训练，但是Keki R. Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。
无论如何，Motorola「6 Sigma」是利用「七步骤方法」（Seven－Step Method）才成功。老实说，「七步骤方法」并不是什麽惊天动地的新发明，它只是「全面优质管理」（Total Quality Management）的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期「Plan（计划）－Do（实行）－Check（检查）－Act（制定）」，便成为「不断改善（Continuous Improvement）的目标。当然，Motorola在「七步骤方法」上会加上「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才能成功。
　
注解
(1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49
(2)http://www.qualitydigest.com
(3)同上
(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,2000
IV)「七步骤方法」
a)七步骤方法内容：
「七步骤方法」，简单来说，就是界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化等。
第一步：寻找问题（Select a problem and describe it clearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。
第二步：研究现时生产方法（Study the Present System）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
第三步：找出各种原因(Identify possible causes)
结合各有经验工人，利用脑震荡(Brainstorming)、品质管制表(Control chart)和鱼骨图表(Cause－and－effect diagram)，找出每一个可能发生问题的原因。
第四步：计划及制定解决方法(Plan and implement a solution)
再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解决方法。当方法设计完成后，便立即实行。
第五步：检查效果(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions)
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
第七步：检讨成效并发展新目标。(Reflect on process and develop future plans)
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。
正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和「七步骤方法」相结合，来达至「不断改善」的效果。所谓PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是：
‧计划实验(Plan the experiment)
‧实行(Do it-perform the experiment)
‧检查成效(Check the result of the experiment)
‧制定方法(Act according to what you observed)
当PDCA cycle和「七步骤方法」结合，便是：
Plan
1）Select and describe problem
2）Study present system
3）Identify possible causes
Do
4）Plan and implement solution
Check
5）Evaluate effects
Act
6）Standardize solution
7）Reflect on process and develop future plans
大体而言，PDCA是不断循环，令到品质不断改善，以达到「不断改善」（Continuous Improvement）的目的，从而达到「零缺点」的要求。
b)例子一：
例如某公司在印刷问题上，多次收到客人投诉，甚至受到退货和翻工等待遇。营业部当然对印刷部非常不满，但印刷部又控诉采购部来料不良，包括纸面扔粉、纸毛多和油墨太软等。印刷部又控诉生产部处理不当，引致退货率上升。相反，采购部亦控诉货仓部储存纸张不良，并非采购不当。当然，货仓部亦会控诉船务部来货迟，引致没人收货等。总之他们互相指责，没完没了，但对品质改善，完全没什么贡献。如果利用「七步骤方法」，便可解决以上问题。
第一步：寻找问题：
在所有印刷控诉上，我们可以分类为以下各种原因。如纸粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），过底（12宗）和油墨雾散Scumup（5宗）。
第二步：研究现时生产方法：

如果我们把以上数据转化为百分比及利用Pareto图表表达，便发觉纸粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、过底14%和油墨雾散6%等。
当然，我们不能一下子解决所有问题，必须按步就班。如果我们能够一下子解决纸粉问题，便差不多解决一半的控诉。所以解决纸粉问题，便是首要目标。
第三步：找出各种原因：
通过脑震荡方法，各员工提出了各样原因，如纸品不良、缺乏清洗胶布、检查不足、机器缺乏保养、喷粉过多等。如果用鱼骨方法分析，便可把各类原因归纳。

第四步：计划及制定解决方法
i）方法：
－制定表格，记录及监察定时清洗胶布
－制定表格，记录何时搅墨一次
－制定每印多少张便要检查一次，如果每500张检查一次不足，便要求正、副机长都要负责检查，形成每250张检查一次，如有问题，立即改善，甚至停机清洗胶布
当然，由于科技进步，一些监察印刷品质的仪器皆可采用。
－制定守则，限制喷粉用量
ii）人力：
－人事部必须协助聘请有经验机长。并提供在职训练给在职机长，令他们能达到应有水平
－鼓励员工发挥团队精神。利用奖金奖罚制度，如果员工在数量和品质上达到某一水平，便可获得奖金，相反，便要扣工资
－提高问责性制度，每一机长必须负责所管核机器的性能、保养、产量与品质
iii）物料：
－建立制度，并记录在文件中：来料必须适当地入仓及贮存
－制定标准，要求供货商提供合格物料
－生产部制定表格，记录在生产时，物料的稳定性，作为和供货商交涉的证据（譬如每印四千张便必须清洗胶布，并记录在案。如果录得每印二千张便要洗胶布，原因是纸粉做成，这便成为要求供货商赔偿的证据）
iv）机械：
－制定时间表，定期为机器保养，清洗和加油或换零件等，各项工作均记录在案及由上级核实
－制定品质管制表(Control chart)，监察机器运作情况
第五步：检查效果
利用第二、三步方法，收集生产数据并分析，与未改善前的数据相比，是否得到改善，或者某些地方放错重心，以致改善不明显等。
第六步：把有效方法制度化
当改善方法被认可后，其方法便制成生产流程一部分，并写进ISO9000的守则里。譬如物料入仓及贮存程序、清洗胶布程序、检查印张程序等，都写成流程图。并用ISO方法监控。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。
 第七步：检讨成效并发展新目标
当扔粉问题解决后，便可重复以上方法，解决色差和其它问题。当所有问题解决后，再订新目标，譬如怎样把内部次品率降低，提高品质稳定性和提高产量等。就是利用PDCA周期，达到「不断改善」(ContinuousImprovement)的目的。
例子二：
在咭书盒板上，时常有剥胶水现象，其中问题不外乎：用错胶水，胶水分量不当，工人擦胶水不正和切书时切得过多所致。
我们可以利用「七步骤方法」的第一至三收集及分析原因。在第四步，我们可以制定各项守则和管制表(ControlChart)作监察。当然，我们可以加入新方法，譬如丝印擦胶水法、定位工具、气动压书工具等都有帮助。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有关方法等。
例子三：
文字混淆和书页颠倒等问题。
当然，我们可以利用「七步骤方法」来解决以上问题。但是，如果我们能够从议计生产入手（譬如每一页／每一手书的边沿在过菲林时加上记号，在合板过程中如果发生错误，便可立即发觉。），便可节省不少品质改善的花费。
V）总结：
印刷业的发展，不可能用「有麝自然香」的方法生存，我们必须跟随现时流行的产品要求，所以每家印刷公司已追随ISO9000的守则，我们亦要遵守美国所定的「CodeofConduct」和他们各类的安全标准。再加上每家公司都要管理上千个员工，花费当然不少。只有在改善品质，控制成本上下工夫，才能增加边际利润。继ISO9000的品质要求后，「6 Sigma」的品质要求出笼。虽然「6 Sigma」并不需要像ISO般取得证书，但我们的客人在骨子里要求提供他们非常完美的产品。
老实说，「6 Sigma」并不是什么惊天动地的新品质管理产品。我们不要被Motorola的统计和推销「6 Sigma」的顾问所吓怕。它其实是「完全优质管理」(TotalQualityManagement)的延续。相对来说，就是「6 Sigma」为外（或口号），TQM的为实的品质管理。当「6 Sigma」出现后，自然会有其它更成功的例子，如「8Sigma」、「10Sigma」、「12Sigma」等相继出现。
当然，如果我们能支付数百万聘请「6 Sigma」顾问来改善产品，那就最好不过。一则我们可以炫耀我们的品质，增强客户信心，并吸引更多客户。再者，我们亦同样要求我们的供货商提供我们相应的服务。
「6 Sigma」的精神在于「完全优质管理」(TotalQualityManagement)，而TQM的推动力就是时常挂在口边，知易行难的；上下一心、团队精神、全面参与、上下沟通、品质控制和「客户完全满意」(TotalCustomerSatisfaction)等技巧。以上方法再加上在工业工程学(IndustrialEngineering)所采用统计和管制方法，就算不用「6 Sigma」顾问，亦不难达到甚至高于「6 Sigma」的要求。
总的来说，我们必须改善品质，来达到客人的要求，才能在市场上立足。6 Sigma的产品要求，是大势所趋，我们必须接受的。现在我们要清醒一下，该用什么方法来面对此一新挑战呢？再者，一些未有取得ISO9000的印刷公司，必须在品质管理上急起直追，否则便和新时代脱节两代了。

参考书目
（ 1） “ The Sigma Way” by Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh Mc Graw Hill 2000
（ 2） “ Total Quality Management” by Ashok Rao, Lawrance P. Carr, Ismael Dambolena, Robert J. Kopp, John Martin, Farshad Rafii, Phyllis, John Wiley Sons. 1996
（ 3） “ Operations Management” by Robert S. Russell, Prentice Hall Inc. 1998
（ 4） “ World Class Quality” by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote, AMACOM 2000
（ 5） “ Statistics for Management” the 7th edition by Richard I. Levin, Prentice-Hall Inc. 1998
（ 6） “ Methods Standards to Work Dosign - 10th Edition” by Benjamin Niebel and Andris Freivalds, Mc Graw Hill 1999
（ 7）「全面优质管理」－谢家驹博士，三联书店1994 
（ 8） http://www.motorola.com/
（ 9） http://www.qualitydigest.com/ 收起阅读 »

呵呵， 好东东来了！！由Six Sigma Academy 专为6 Sigma项目而在minitab 13上增加的几个功能，相当于一个插件。但对6 Sigma项目非常有用啊！！！功能如下：Three Design for Manufacturability commands:

• Create Template creates a worksheet for entering tolerancing data.
• Calculate Gap Pools calculates the gap distribution for a set oflinearly arranged elements.
• Allocate Gap Pools allocates the mean and variance poolsassociated with the gap distribution.

Two capability reports commands:

• Process Report produces six process capability reports for asingle quality characteristic of a product.
• Product Report combines measures from many characteristics into aproduct capability, or measures from many products into a"business capability."

安装后将在minitab的菜单中出现一个six sigma菜单！！
 
给个图看看！
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6 Sigma管理的六个主题 　　　　　　　　　 -- 兼论与全面质量管理的关系
　　6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：　　1．过程或产品业绩的一个统计度量　　2．业绩改进趋于完美的一个目标　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统　　我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6 Sigma知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。　　 主题一：真正关注顾客　　尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。　　在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6 Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。　　主题二：以数据和事实驱动管理　　6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。　　说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。　　1．我真正需要什么数据/信息？　　2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？　　主题三：采取的措施应针对过程　　无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。　　主题四：预防性的管理　　非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 　　真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。　　主题五：无边界的合作　　"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。　　6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 　　主题六：力求完美；容忍失败　　你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。　　幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 　　6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。 收起阅读 »

     根据国家质检总局在全国质检系统开展“实验室开放集中展示月”活动的安排，10月9日，青海省计量检定测试所在我省首次组织开展了“实验室开放活动”，并邀请我省工商界十名政协委员参观了计量检测实验室。
　　近年来，青海省计量检定测试所认真履行计量保障服务职能，在集贸市场、加油站、餐饮业、商店、医院和眼镜店等与人民生活密切相关的重点领域开展了“推进诚信计量、建设和谐城乡”一系列活动，取得了一定成效。目前，该所建立了长度、热学、力学、电磁学、物理化学、电离辐射、光学、声学、时间频率、无线电十大计量领域内的78项社会公用计量标准，可开展计量检定项目131项，计量器具校准达164项，质量检测项目9项。
　　据青海省质监局总检验师孔祥棣介绍，此次活动的开展，是为了充分展示质检部门保障质量安全、服务质量提升的技术支撑和技术保障能力，加强计量检测技术部门与社会各界的沟通，提高社会质量意识。旨在搭建起计量检测部门与社会各界代表近距离互动的平台，向社会全面解读计量实验室在服务国家经济发展和地方建设、服务民生等方面所做的工作，促进社会各界对计量检测机构的技术保障能力的了解，形成全社会关心质量、重视质量、提升质量的良好氛围。 
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February 2001
My colleagues often tell me that there is no real difference between Six Sigma and TQM. "Show me where Six Sigma involves anything new." Six Sigma employs some of the same tried-and-true tools and techniques of TQM. Both Six Sigma and TQM emphasize the importance of top-down support and leadership. Both approaches make it clear that continuous improvement of quality is critical to long-term business success. The PDSA cycle used in TQM is not fundamentally different than the Six Sigma DMAIC cycle.
But there are differences. Critical differences. And these differences explain why the popularity of TQM has waned, while Six Sigma's popularity continues to grow.
The difference, in a word, is management. TQM provided only very broad guidelines for management to follow. Guidelines so abstract and general that only the most gifted leaders were able to knit together a successful deployment strategy for TQM. Business magazines and newspapers reported widespread failure of TQM efforts. True, solid research showed that organizations which succeeded in successfully implementing TQM reaped substantial rewards. But the low probability of success deterred many organizations from trying TQM. Instead, many organizations opted for ISO 9000. ISO 9000 promises not world-class performance levels, but "standard" performance. But it provides clear criteria and a guarantee that meeting these criteria will result in recognition. In contrast, TQM offered a mushy set of philosophical guidelines and no way to prove that one had accomplished their quality goals.
Unlike TQM, Six Sigma was not developed by techies who only dabbled in management. Six Sigma was created by some of America's most gifted CEOs. People like Motorola's Bob Galvin, AlliedSignal's Larry Bossidy, and GE's Jack Welch. These people had a single goal in mind: to make their businesses as successful as possible. Once they were convinced that the tools and techniques of the quality profession could help them do this, they developed a framework to make it happen. Six Sigma.
Speaking as a member of the quality profession, we knew that we had a winning set of tools that could solve quality problems in manufacturing. Total quality control, invented in 1950, showed that product quality could be improved by expanding quality efforts into upstream areas such as engineering and purchasing. We even had limited success in using our tools to improve quality in administrative areas by reducing errors in service transactions. But despite these successes we suffered from a number of shortcomings. For example:
q      We focused on quality and ignored other critical business issues. Quality trumped everything else. Of course, this made no business sense and often lead to organizations that failed despite improved quality.
q      We created a quality specialty that suffered from all of the same suboptimization problems as other functions within the organization. Despite all of our talk about a systems perspective, when push came to shove we fought for our point of view (and our budget) just like everyone else. In the typical organization this resulted in other departments considering "quality" to be the turf of the quality department. Thus, they backed off of梠r never started梕fforts of their own.
q      We emphasized minimum acceptance requirements and standards, rather than striving for ever increasing levels of performance.
q      We never developed an infrastructure for freeing up resources to improve business processes.
q      We developed a career path in quality. Quality professionals tended to lack subject matter expertise in other areas of the company. This division of labor, combined with functionally specialized organization, made it difficult to improve quality beyond a certain level. (I estimate that this type of organization tops out at about 3.5 sigma.)
The CEOs were able to see what the problems were, and to create an approach that fixed them. Six Sigma is addresses all of these issue.
q      Six Sigma extends the use of the improvement tools to cost, cycle time, and other business issues.
q      Six Sigma discards the majority of the quality toolkit. It keeps a subset of tools that range from the basic to the advanced. Six Sigma discards esoteric statistical tools and completely ignores such staples of the quality professional as ISO 9000 and the Malcolm Baldrige criteria. Training focuses on using the tools to achieve tangible business results, not on theory.
q      Six Sigma integrates the goals of the organization as a whole into the improvement effort. Sure, quality is good. But not independent of other business goals. Six Sigma creates top-level oversight to assure that the interests of the entire organization are considered.
q      Six Sigma strives for world-class performance. The Six Sigma standard is 3.4 PPM failures per million opportunities. It goes beyond looking at errors. The best of the Six Sigma firms try to meet or exceed their customer's expectations 999,996.4 times out of every million encounters.
q      Six Sigma creates an infrastructure of change agents who are not employed in the quality department. These people work full and part-time on projects in their areas or in other areas. Six Sigma Black Belts do not make careers in Six Sigma. Instead, they focus on Six Sigma for two years and then continue their careers elsewhere. Green Belts work on Six Sigma projects while holding down other jobs. These subject matter experts are provided with training to give the skills they need to improve processes. Six Sigma "belts" are not certified unless they can demonstrate that they have effectively used the approach to benefit customers, shareholders, and employees.
There are many other differences as well. Having worked with organizations that have done TQM well and Six Sigma well, I can tell you that successful programs of both types look very much alike. But Six Sigma, by clearly defining this "look," makes it easier for organizations to succeed by providing a clear roadmap to success. Don't get me wrong; I'm not saying that succeeding at Six Sigma is easy! But organizations are more willing to invest the effort if they know that a pot of gold awaits them at the end.




* Thomas Pyzdek is a consultant in Six Sigma deployment and author of The Six Sigma Handbook.  He is an ASQ Fellow and the recipient of the ASQ Edward's Medal for outstanding contributions to quality management. Learn more about Six Sigma at www.pyzdek.com 收起阅读 »

If you are a certified Black Belt ,pls try the exam to test your 6 Sigma acknowledge . If you are not ,you also can try it .Pls feedback your answer after you finish it . If you have question during this test pls feel free to tell us. Email:dragonair#163.com. http://www.6sq.net/
Question 1 ................................. Your Answer [ ]Gage R&R studies are conducted to determine all of the following except:a. Reproducibility of measurements between operators.b. The resolution of the gage.c. The ability of the measurement systems to detect process changes.d. Repeatability of the measurement system.
Question 2 ................................. Your Answer [ ]When performing a response surface analysis using a second-order approximating function, the experimenter discovered that the stationary point was a saddle point .This means:a. The stationary point is neither a minimum nor a maximum.b. The analysis was performed incorrectly.c. The Hessian is not equal to zero.d. The saddle point is at the economical optimum.
Question 3 ................................. Your Answer [ ]An operational definition is :a. A definition that includes a mean of measurement.b. A definition of an operation.c. A clearly understood explanation of a problem.d. A diagram of what management wants to accomplish.
Question 4 ................................. Your Answer [ ]In establishing a base line for a project it is important to:a. Use DOE techniques to determine significant effects.b. Involve the accounting and finance department when financial metrics are developed.c. Use only the most recent data.d. Use bar charts to identify significant differences graphically.
Question 5 ................................. Your Answer [ ]In estimating process capability it is vital that:a. At least 200 items are measured.b. The sequence of production is known.c. X-bar and R charts be used.d. Cpk be computed.
Question 6 ................................. Your Answer [ ]A DOE was conducted using a saturated design. This means:a. The design is optimal.b. There are too many replicates.c. Then experiment use improper blocking.d. No degrees of freedom remain to estimate interaction effects.
Question 7 ................................. Your Answer [ ]The future value of $1000 invested at 8% for two years and compounded quarterly is:a. $1,171.66b. $1,166.40c. $1,160.00d. None of the above.
Question 8 ................................. Your Answer [ ]A valuable tool for establishing performance objectives is:a. A process mapb. Bar chart.c. Screening design.d. Full factorial experiment.
Question 9 ................................. Your Answer [ ]Which of the following statistics can not be used for measurements on a nominal scale?a. t-tests.b. Percent. c. Proportion.d. Chi-square tests.
Question 10 ................................. Your Answer [ ]The method that attempts to delineate all possible failures and their effect on a system is called .a. PDCAb. FMEAc. Cause-and effect diagrams.d. Pareto analysis.
Question 11 ................................. Your Answer [ ]The EWMA chats should be employed when:a. Run tests are not possible.b. Cusum charts have proved to be ineffective.c. There is serial correlation in the data.d. P-charts cannot be used.
Question 12 ................................. Your Answer [ ]Which formula is most correct for computing the probability that a complex assembly will be defect free?
Question 13 ................................. Your Answer [ ]One graphical tool often used to help identify opportunities for improvement is:a. ANOVA.b. Cost/benefit analysis.c. Pareto Analysis.d. Control Charts.
Question 14 ................................. Your Answer [ ]In estimating the cost of a project, all of the items below are crucial except:a. Obtaining highly accurate cost estimates for all project expenses.b. Including the cost of time away from work for project participants.c. Using the time value of money in financial analysis.d. Estimating the cash flow for the project.
Question 15 ................................. Your Answer [ ]In conducting a statistically designed experiment one usually begins by:a. Evaluating all potentially important factors at all levels for each factor.b. Developing an experimental plan.c. Conducting a screening experiment.d. Using a factional factorial design.
Question 16 ................................. Your Answer [ ]The 7M tool called the process Decision Program Chart can be used in process control planning to:a. Determine if a control plan is needed.b. Eliminate the need for Kanban.c. Determine likely failure modes which require contingency plans.d. Assist management with strategic planning.
Question 17 ................................. Your Answer [ ]On an X-bar and R control chart for a gage R&R study the control chart for the Ranges of repeated readings is in statistical control. However , nearly all of the averages on the X-bar chart are outside of the control limits. This indicates:a. The measurement system is inadequate.b. There was an error in the calculations.c. The measurement system is able to detect process variability.d. There are special causes of variation which affect the averages.
Question 18 .................................Your Answer [ ]In preparing a process control plan the Black Belt should:a. Include specific instructions for the operator on what action to take for every conceivable contingency.b. Provide instructions to the process operator on how to react to special cause signals, including stopping production when the cause of the problem can't be determined.c. Be sure to put the information on the organization's intranet.d. Always use statistical methods to identify problems. 收起阅读 »

「没有帮助」是6SQ提供给所有用户参与回答质量判定的工具，希望所有用户通过点击「没有帮助」参与维护一个更高质量、更有价值的问答氛围，为这个社区的所有参与者创造一个良好的阅读体验。

当一个回答被多次点击「没有帮助」便会被折叠。

使用“赞同”时，我利用自己的知识来肯定并担保这个人的回答，所以我也直接参与到了各条答案的排名当中，和大家一起间接提供最好的答案。

使用“感谢作者”时，我往往是看到了让人赞叹的精彩答案，但自己对其并无大多了解，所以无法去肯定或担保，所以就只能感谢一下作者而不去影响答案的排名。

有时，有一些精彩的答案尽管在我的知识范围之内（或者是我能轻易查证或推理得出），但仍旧让人赞叹不已，这时我就同时“赞同”和“感谢作者”了。

对主题贴，没有赞同功能，我们可以使用感谢功能！
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欢迎来到6SQ网，6SQ网是一个真实的网络问答社区，在这里你可以：

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同样是打工，为什么你一个月只有2、3K，而唐骏的身价却可以高达10亿？或许你会反驳我，说人人都成为唐骏的概率有多大？的确，人人都成为唐骏的确不现实，但是经过努力，月薪达到8K、1W的总是大有人在吧？虽然不能达到大富大贵，但也不至于买不起房子，成天挤在合租房吧？
很多人都喜欢抱怨，觉得这个世道不好。但现实是，在同样世道不好的情况下，为什么有的人成功，而你却碌碌无为？差距在哪里？怪世道不好吗？还是怪自己没本事？我说这话可能你不爱听。但是一个无法辩驳的事实是：你要是有本事，为什么月薪只有2、3K或者3、4K？事实胜于雄辩。所以，如果看到这里还想抱怨的人，那么，也请你趁早离开。抱怨永远解决不了问题。
职场是一个复杂的综合体。看到别人在职场上呼风唤雨，你认为很惬意，是么？但是他们风光表面的背后，又有几个有看到他们曾经付出的巨大艰辛？这个社会其实是很公平的。努力不一定有回报，但如果不努力，就一定没有回报。要怪，就怪自己投错胎，怪自己的老子没本事，当初没有给你留下一大笔可以挥霍的资本！
说归说，对于那些想改变自己的朋友们来说，还是需要看清楚一些东西，有一些经验也想和大家分享。同样是职场人士，我也有我的经验和感受。在打工的时候，我曾经创造了1年加薪2次的小小“战绩”（同时进入公司的员工，加薪不超过2次的员工大有人在），顺利地从员工做到了总监，是公司所有员工中成长最快的。我敢肯定，在看过这篇文章的人当中，肯定有人比我更优秀。但是对于那些更渴望得到帮助的朋友们来说，我还是希望把自己以往的成长经验以及在西门子担任产品总监和装饰工程企业做高管的心得写出来，与大家分享。有人问我成功有没有捷径，我告诉他，唯一的捷径就是不走弯路。以下的9条如果你做到了，成功对你而言，只是个时间问题。 一、一定要清楚自己未来的目标是什么
很多人把职场想得太美好，其实不然。如果你没有规划好，你就会难免遇到各种各样的问题：工作不开心；没有前进的动力；工作不是自己想像的那么好；自己的才能无法发挥；看到以前的同学待遇如何如何，便受不了刺激，急切地想跳槽；当初为了生存而找的工作，根本就不适合自己……
这是几乎所有初入职场的朋友都会面临的问题。而这些问题通常会在步入职场的1－3年之内最明显（3年之后之所以不明显，是因为你已经被现实折磨得太久了，已经被种种不平现象同化了，因此也就习惯了。你曾经的种种抱负被现实碾得粉碎，于是，你也从一个志向远大的年轻人一下子变成了一个碌碌无为、甘于平庸、成天为了生计而奔走的普通打工者）。如果不及早解决这些问题，那么，你就会荒废这3年的时间（有的人可能会更长），而对于一个职场新人来说，这3年至关重要，是锻炼能力、积累资本的黄金3年！一旦错过，则要花费更多的时间，从头再来，重新弥补！更有甚者，可能一辈子都无法弥补！这绝对不是危言耸听！因此，如果你的职场年龄还没有超过3年，恭喜你，还有改变命运的机会。而一旦超过了3年，那么，你的每一次改变，都将付出巨大的代价！
为什么要清楚自己的目标？因为，有了目标，才有行动的指南。知道自己想干什么，喜欢干什么，这才是你前进的最终动力。工作不开心、动力不足、盲目跳槽的最根本原因是职业目标不清晰。没有目标，便没有了追求，于是，所有的行动只是为了挣一口饭吃。你根本没有考虑过自己的未来应该端什么饭碗。或许你在30岁之前还有挥霍的资本，因为年轻嘛，做什么都不怕。连广告上都说了，“30岁之前，有什么好怕的？！”而一旦过了30岁，你走的每一步都必须要慎之又慎，因为：你要结婚、你要养活老婆孩子、你要供房贷、你要供养年迈的父母、孩子大了还要上学、父母年迈了需要照顾……等等等等，所有的这些责任，都要你来承担。如果没有规划，一旦出现问题，你只能自乱阵脚。
人生的职业发展如同品牌塑造一样，只不过你的产品就是你自己。你自己的发展目标，也就是你人生的品牌目标。有了目标，就要考虑该怎么走。每走一步，都应该离目标更近，而不是更远。所以，你每做一个决定的时候，要衡量这个决定对不对，唯一的标准就是：它是不是能够帮助你离目标更近？如果不是，那么，赶紧住手，因为，你走的路偏离了你的目标！再走下去，只能错得更离谱！
对于人生目标，涉及到职业生涯规划的问题。这是一个老话题，很多人以为自己很了解了，其实却远不是那么回事。大家可以看一些相关书籍，但在中国，此类书籍的最大问题就是说教性比较强，实用性非常差！很多人看了书之后依然一头雾水，不知所措，看了之后反而更糊涂。同时，每个人成长经历不一样，职业价值观不一样，即使是同样的性格，职业规划的成长路径也肯定不一样！因此，做不到一对一的量身定制式的职业规划，是没有价值的！那种做一套测试题就得出结论的职业规划，根本就没有任何针对性和指导意义！一个成功的职业生涯规划，要根据个人事业愿景、优势特长、专业技能、成长经历、职业价值观、政治因素、经济因素等各种情况进行综合考量，同时，还要结合咨询师丰富的职场实战经验，才能得出具体的结论。同时，成功的职业生涯规划，并不仅仅是确定一个目标这么简单。确立目标只是职业规划的第一步，更重要的是执行。在执行的过程中，会受到各种因素的影响。因此，针对不同性格类型的人，有什么优势，如何发挥；有什么弱势，如何弥补；容易犯什么错误，如何规避；如何构建自己的知识体系；如何设计自己的职业成长路径，等等，都是在规划范围之内的。而这些，如果没有进行一对一的、量身定制式的专业性指导，这种规划就是脱离实际的、没有实际价值的。正因为如此，如果现在不明确，恐怕未来几十年你都会白白浪费，更有可能因此而毁了你的一生 二、能力固然重要，但并不能代表全部
这里所说的能力，是指专业技能。步入职场你会发现，能力其实并没有你想像的那么重要，它并不是步步高升的全部资本。你会发现一个能力不太强的人做了你的上司，只因为他在这个公司干了10年——这说明“资历”是你高升的本钱（这种现象，在国有企业和政府机构里特别明显，因此，在国企工作的朋友和公务员同志要注意了）；有时候你会发现能力并不怎么强，但是与老板关系非常好的人通常能够得到提拔——这说明“关系”也是本钱。在我原先工作的公司，有两个特别明显的例子。一个有着丰富工作经验的男士，跳槽来到公司，能力也特别强，但就是与同事处理不好关系，自认为自己非常牛，喜欢主动当别人的“导师”，动不动就对别人的工作指手画脚，顶头上司非常讨厌他；而同时进入公司的另外一位女士，能力不是特别强，但是非常踏实、勤奋、与其他同事相处得也很好，能够顾全大局。最后试用期结束时，那位女士得到了公司的认可，而那位男士则收到了公司的辞退通知。
在职场上，一定要对职场有清醒的认识，不要生活在梦幻当中，不要太理想化，不要标新立异，不要恃才傲物，不要认为有能力就可以走遍天下。专业技能固然重要，但是职场发展看的是一个人的综合素质。综合素质高的人，才是职场发展的“潜力股”。这些综合素质，包括沟通能力、人际关系能力、团队合作能力、管理能力、工作态度及敬业精神等各种“软实力”。对于有些朋友而言，可能会对这些“软实力”不屑一顾。很多人会说，如果老板喜欢爱拍马屁的人，难道我就要委屈自己，学着去拍马屁？很不幸，我会告诉你，答案是肯定的，你一定要学会拍马屁，否则吃亏的是自己。但要声明的是，我不是教你诈，拍马屁也有拍马屁的艺术，不一定全是“讨好”或“诌媚”。中国有句成语，叫“外圆内方”，用在人际交往上，就是说你与人相处要学会妥善处理各种关系，但不可因此而失去了内心的准则。尤其在中国这种注重人情的社会，这种人际交往的能力一定要好好练练。真正的高手，三教九流皆不在话下。
学会欣赏和赞美，别人也会对你抱之以鲜花和微笑。 三、要有足够的“亮剑”资本
有的大学生经常会跟我说，我毕业之后一定要找到一份月薪多少多少的工作，争取做到什么什么职位。这时候我总是会耐心听完他们的“远大蓝图”，然后问一句：“你凭什么达到你的目标？你的资本是什么？”然后他就会哑口无言。我相信读过这篇文章的人也会和这位大学生一样，有着自己的伟大抱负，但是大学四年下来，你有没有想到，要实现这些目标，你的资本是什么？对于很多已经身在职场的朋友而言，你晋升的资本又是什么？
人生在发展过程中，很多时候都需要毫不犹豫地向别人展示自己的实力，要敢于展示，善于展示，这就是“亮剑”。因为这年头，酒香也怕巷子深，是金子未必会发光。相反，发光的倒是那些碎玻璃、烂瓶子。中国什么都缺，就是不缺人。茫茫人海，如果你一直都谦虚地默默无闻，那么，你就大错特错了。
既然具备了“亮剑”的意识，那么，下一步你就要考虑到亮什么剑：我到底拿什么资本给人家看？对于职场上的朋友而言，你“亮剑”的资本又在哪里？你的业绩提升了吗？你的能力提升了吗？你在一年内看过多少本对自己的职业有益的书籍？你参加过几次培训班来为自己充电？如果没有，你又凭什么让老板为你加工资？靠抱怨？你肯定会提前被职场淘汰出局！ 四、慎重对待第一份工作
这一观点，对于大学生来说，更有意义。
现在整个社会、媒体、专家等等各种单位都一直在鼓吹“先就业，再择业”。这种论调不是今年就有，而是多好多年前就出现了，并且屡屡出现，不绝于耳。相信当年我们大学毕业时候，也会有很多人相信了这一点吧？管它呢，骑驴找马，先找份工作挣钱填饱肚子再说！
但是根据本人自身的经验及职场发展的现实情况来看，本人绝对不赞同这种说法。相信现在在职场上发展不顺的朋友，多半也和第一份工作有关系吧？俗话说，“男怕入错行，女怕嫁错郎。”第一步错了，以后就会经常犯错。正所谓一步错，步步错。为什么第一分工作这么重要呢？原因有三：1、先入为主的观念影响。具体是指，先听进去的话或先获得的印象往往在头脑中占有主导地位，以后再遇到不同的意见时，就不容易接受。举个最简单的例子：在你的头脑印象中，诺基亚已经是手机的代名词。如果有一天诺基亚生产出了一种“诺基亚牌电脑”，你的心里是什么感觉？非常不对劲对不对？这主是先入为主现象。我原先有一个同事，曾经在海尔工作过，她用的是海尔的手机，功能也非常不错，但她总是说要换一部手机，我问她原因，她说，兜里装着海尔的手机，总感觉像装了一个大冰箱，非常不舒服。为什么？先入为主呗！不要小看这一现象，其实对人的潜意识影响非常大。海尔的手机和电脑等IT产品卖得不好，相当一部分是因为先入为主：大家普遍认为海尔是家电的代名词，而不是IT的代名词。
对于求职的大学生来说，这一观念同样会影响你以后的发展。你的第一份工作会对你以后的工作产生影响，你跳槽时，你的新雇主也会通过你的第一份工作经验来判断你是否能够胜任这份工作。曾经有一个大学生，毕业之后想做策划，就找了一家广告公司。刚进公司时，因为文笔不错，被安排到了文案的位子上。而与他同时进去的另外一个人，恰恰因为文笔不好而被安排到了策划的位子上。后来她屡次想转行做策划，但都是因为前一份工作经验的影响，而始终没有得到转行的机会。2、职场中不允许从头再来。如果公司招聘的是有几年工作经验的老员工，一定要求是“相关经验”！这一点至关重要！因为这样的员工一般不需要培训，可以直接上岗，会很快为公司带来最大的效益。如果是工作几年以后再打算转行的应聘人员，一般不会受到重视，一是不会给公司直接带来效益，二是培训起来也比较困难，思维已经固化。与其这样，倒不如招一名应届生，白纸一张，可塑性强，发展起来潜力更大。所以，一旦有了工作经验之后，再想转行从头再来，难度相当大。除非你认识公司的高层领导，可以得到一个机会，否则，很难。3、时间成本不允许。步入职场的前三年，是一个人职业成长的最重要、最关键的时期。如果你这时候还把工作的重点放在骑驴找马式的转行上，则会浪费你最宝贵的青春，你的成长也因此比其他人慢一步，而很多晋升的机会将因此而失去。
所以，对待第一份工作，一定要慎重。找工作就像结婚，情愿不结，绝不能乱结。如果现在你刚刚步入职场还不到3年，劝你趁早做一个职业规划，亡羊补牢，尤未为晚。一旦你结婚了买房子了，你再想弥补都已经晚了！ 五、要保持一种“空杯心态”
给大家讲一个故事。
古时候有一个佛学造诣很深的人，听说某个寺庙里有位德高望重的老禅师，便去拜访。老禅师的徒弟接待他时，他态度傲慢，心想：我是佛学造诣很深的人，你算老几？后来老禅师又十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还要倒呢？”
禅师的意思是，既然你已经很有学问了，干嘛还要到我这里求教？这就是“空杯心态”的故事哲理。它最直接的含义就是一个装满水的杯子很难接纳新东西，要将心里的“杯子”倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底了结清空，只有将心倒空了，才会有外在的松手，才能拥有更大的成功。这是每一个想在职场发展的人所必须拥有的最重要的心态。它告诉我们一个道理：做事的前提是先要有好心态。如果想学到更多的学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。
我见过很多的大学毕业生，刚进入公司时常常处处吹牛，说自己在学校如何如何，本来可以找到更好的工作，迫不得已才来到了这里等等之类的话，好像这家公司委屈了自己。在这里提醒一下那些即将步入职场的大学生：这种心态千万要不得！不要认为自己很牛。还是那句你不爱听的话：中国什么都缺，就是不缺人！话又说回来，你要是这么牛，为什么不像比尔盖茨、戴尔、乔布斯那样，大学没毕业就退学去创办一家世界级的大企业？火车不是推的，牛皮不是吹的。你要是有本事，就用事实证明给人家看，而不是成天抱怨！
对于身在职场的朋友而言，这一心态同样重要。中国有一个词，叫“虚怀若谷”。我们都知道，优秀的人有极高的素养，甚至是虚怀若谷，他们都有一个能包容一切的胸怀，有了这样的胸怀，你在职场上就会获得别人的尊重，就会获得更多的发展机会。类似的词还有“大智若愚”“大巧若拙”等等，不多说，自己去体会。 六、要懂一点做人的常识
职场就像一个大熔炉。在职场中，不仅仅是要挣一碗饭吃，更重要的是学会做人的道理。如果连最起码的道理都不懂，你不仅得不到别人的尊重，更会失去更多的发展机会。因为，在中国，人际关系也是生产力。中国有句古话：得道多助，失道寡助。
我见过很多人，虽然已经工作多年，但对于做人，却连一点最基本的常识都不懂。做人的道理万万千，但其中最重要的，莫过于以下三条：1、严于律己，宽以待人。你和同事之间闹过不愉快吗？在批判别人的同时，你是否深刻地反省过自己？工作出现问题的时候，你是否把责任往别人身上推过？有人向你提出不同意见时，你是否能够坦然接受？面对别人的指责，你是否曾经微笑着予以回应？人人都有自我防备的本能，这一点无可厚非。但在防备的同时，你是否敞开胸怀接纳过别人？“忍一分风平浪静，退一步海阔天空。”出现问题时，如果大家都能够怀着一种宽容的心态，又有什么问题会出现呢？很多人不知道“严于律己，宽以待人”的道理。正是因为很多人不知道，于是懂得这个道理的人就很容易走向成功。宽大的胸怀会让你积累很多的人脉，得到大家的尊重；当你需要帮助时，大家也乐意伸手。感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态；感激绊倒你的人，因为他强化了你的意志；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感激蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；感激遗弃你的人，因为他教会了你如何独立。对待每一个人，都要怀着宽容和感恩的心。正如李嘉诚先生所言，“凡事都留个余地，因为人是人，人不是神，不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人。”2、学会倾听。生活中我们往往会主动寻找倾诉对象，做一个倾诉者，而回避做一个倾听者。在人与人的交往中，倾听是一个不可缺少的方面，有时它甚至比交流还要重要。学会倾听，能修身养性，陶冶性情；学会倾听，能博采众长，弥补自己考虑问题的不足；学会倾听，能使人萌发灵感，触类旁通；学会倾听，能养成尊重他人的良好品质，创造一个良好的人文环境；学会倾听，能体会一种默默无语的关心和体贴，赢得亲情、爱情和友情；学会倾听，还能在矛盾激化时，让对方从另一个角度重新认识自己，打开僵持的局面……
学会倾听就是学会一种美德，一种修养，一种气度。切忌中途插话或打断他人，否则会被视为不礼貌和缺乏修养。一个谦虚好学的人，一个懂得善待他人的人，一个会反思的人，永远懂得倾听！无论什么时候，倾听都显示出一个人的职业素养。3、诚实守信。诚实是力量的一种象征，它显示着一个人的高度自重和内心的安全感与尊严感。社会中固然处处充满了相互利用、利益至上的现象，在这种情况下，诚实守信就变成一种无价的资产。诚实守信，才能建立良好的人际关系，打下牢靠的事业基础，取得坚实的人生业绩。而那种两面三刀、当面一套背后一套的人，固然可以占一点小便宜，但那种短视的行为，会让你慢慢失去很多东西。学会尊重别人，信守承诺，尽量去帮助别人，宽待他人，都可以提升你的诚信。要想成就大事，诚实守信的传统美德永远不会过时。
总之一句话：认认真真做事，踏踏实实做人！ 七、要学会遵守游戏规则
我希望“愤青”或者“类愤青”们不要看这篇文章！因为他们多半是放荡不羁、不会遵守游戏规则的主儿！很多人都会感觉到，在职场上发展，不仅会受到各种约束，而且处处都充满了不公平现象。比如：上班迟到老板会扣你工资，但你加班的时候却从来没有拿过加班工资；你立功的时候没有受到过表彰，一旦犯错，老板却指着鼻子骂个不停。
在这个世界上，不要奢求公平。那只是一种乌托邦式的理想，从来都不存在于现实社会中。员工和老板之间的关系，就好像是一场游戏。是游戏就会有游戏规划，否则，游戏就玩不下去。但是，游戏规则是谁制定的呢？当然是老板，各种利益也偏向老板！身在职场的你，一开始肯定看不惯这种现象，但你一定要学会慢慢接受这种游戏规则。不要试图改变这种规则，因为在老板面前，你没有太多的话语权（更有许多多年以来自然形成的潜规则，你更是无法改变）。说得再难听些，你只是一个打工的，混口饭吃，给你吃就不错了，还嫌饭凉？如果不想做，可以离开。还是那句话：中国什么都缺，就是不缺人。
记住这句话：“如果你不是游戏规则的制定者，你的选择只有两条：要么屈从，要么离开！” 八、行动远比说话更重要，空谈家绝不是好的实干家
看到这里，大家对以上的内容大概有三种反应：1）、感觉非常有道理，会认真反思，积极行动；2）、这些道理不用你说我也懂，纯粹是“废话”；3）、感觉道理都懂，但心生疑问：真正做到的又有几个？
如果你是第一种反应，我衷心地祝愿你通过努力获得成功；如果你是第二种反应，我希望有机会能够聆听你的高见，因为你把道理都看“破”了；如果你是第三种反应，我希望你能够积极行动起来。有时候之所以结果未如我们预料的那样，不是因为我们不懂，而是因为我们说得太多，而行动得太少。“执行力”不仅是企业生存面临的问题，同样也是个人发展必须解决的问题。要想成功，必须从现在就开始行动。正如IBM的广告所言：“停止空谈，开始行动！” 九、机会只垂青有准备的人
无论你再怎么抱怨，再怎么不开心，饭还是要吃的，觉还是要睡的，工作还是要做的，未来的事情永远只属于自己的。买房子也好，娶老婆也罢，压力只有自己扛，老板不会为你操任何心。与其有时间去抱怨，但不如踏踏实实静下心来，好好提升自己的基本功，用事实证明自己的本事，让别人对你刮目相看，万不可因为自己的书生意气而自做一个自毁前程的“愤青”。
当然，你的准备是多方面的，除了专业技能外，其他的辅助技能也是非常必要的，比如沟通能力、人际关系处理能力、管理能力等等。当然，更重要的是要为自己的未来做一个规划，清楚地知道自己的目标是什么，应该怎么努力才能实现。适当的时候也要充充电，不要舍不得那半个月的工资，这也算是为自己的未来进行投资，有什么舍不得的呢？如果你现在不学会“舍”，以后将永远也“得”不到。
有时候，你之所以发展得不好，不是因为没有机遇，而是因为你没有准备好，导致机遇与你擦肩而过。这个社会就是这样，再怎么不合理，再怎么不公平，但是发展机遇是时时都会面临的，只看你有没有准备好。你要是真的练就了一身令人刮目相看的真本事，说不定明天就有人请你做某世界500强的总裁也不一定呢。
李嘉诚先生曾经写了一首诗激励他的员工，发人深思，读了之后，感慨颇多。我把它放在这里，希望与大家共勉！ 当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？ 我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯鲜花？每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？ 你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。 大家都看重面子，大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？各位同学，相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？
以上是本人多年工作的切身经验，希望对大家有所帮助。作为过来人，我真诚地希望在职的朋友们及即将就业的大学生们也能够以一种“空杯心态”看待这篇文章。有时候，过来人的经验是非常有价值的，那是他们用时间和金钱换来的血汗教训。“与君一席话，胜读十年书。”虽然这篇文章不能起到这样大的效果，但对于有些朋友而言，相信还是有一定的价值的。
真诚希望看到这篇文章的朋友们，能够行动起来，不图为社会做多大贡献，只求你们能够在职场上发展得更顺利，拿更多的薪水，买得起房子，养得起老婆孩子，对得起两鬓成霜的父母，也就算对得起自己的一生了。 收起阅读 »

清明节后第一天的早上三点钟左右肚子痛醒了，早上六七点是开始呕吐，上吐下泻了。很多年来，还是记忆力重来没有过这情况，真是痛不欲生啊！
不敢去医院，是因为去医生肯定小题大做，检查水解液什么的，最后肯定会打点滴的啊。于是，忍住……
还好现在基本恢复了，留下这深刻的痛苦记忆，以免下回又乱吃东西。 收起阅读 »

下午，电磁阀检验科的张科长走到制造部的沈部长那里，打听关于装修的事儿。沈部长经常有采购一些东西，加之目前正在搞新车间的装修，对这些方面应该是非常熟悉的。 张科长向沈部长打听着一些细节，技术部的李工和X工听到了，都颇有兴致的围过来倾听。 我也侧着耳朵坐在自己的座位上，边做事边偷听。 原来，张科长是想把婆婆的房子装修一下，问沈部长能不能介绍比较实惠一点的，包工包料好还是包工不包料好。李工和X工应该是自己买房子的时候就参与了所有的过程，他们从买什么木板到买什么涂料，甚至什么NI子之类的牌子都提了出来。 张科长估计是撇嘴了，说婆婆一把年纪了，每天去菜地搞得一身是灰，还搞什么木地板之类的。李工一听就急了，“你婆婆这么大年纪还种地？”张科长不知道怎么解释好了，就对沈部长说，能不能弄便宜点的材料之类的。。。 总算在10多分钟后，讨论结束了。张科长下一楼工作去了，李工感慨地说，“哎，媳妇怎么都这样，婆婆就可以用便宜的过去。自己的爸妈就要用好的。以后要是我媳妇给我爸妈买东西，我就自己弄，坚决不让老婆插手！” 收起阅读 »

1.TYP是TYPICAL的缩写，意为典型、代表、象征，这是英制图纸上常见的标注方式，与GB"X-X.XX"或"X*X.XX"相当。是指在一张图纸上会有多个尺寸或位置关系相同的特征，比如说零件上打几个DIA 8.00的孔，此时只要表示出其中一个的尺寸后缀TYP即可，但要说明的是其他的孔径大小要与其略有区别，否则看图人可有的麻烦了。REF是REFERENCE的缩写，参考数据。两者出现在同一张图纸并不会矛盾 2.REF.是参考的意思,英文reference 简写TYP有典型、代表的意思。就是对图纸上相同尺寸的标注。等同于国内图纸的“X-X.XX”的标注方式。比如：R0.5 TYPE 所有R为0.5 收起阅读 »

个人成熟的过程有太多的形式，我想，至尊宝的成熟便是一错再错，到最后形成了永远都无法挽回的遗憾，然后受这些遗憾的日夜煎熬，最后在巨大的沉痛中领悟出一些足以放下过去的陈词。
多少年过后的梦里，我又看见了徘徊在凡尘边缘的至尊宝，又回到了那风儿肆起，你正缓缓托起金刚圈的水帘洞。我听不清你的口里的台词，耳际始终回荡一生所爱的悲哀。
你说完那一句一万年之后，整个世界都沉默了。闭了双眼，满是叹息，往事不要再提，人生已多风雨。
为了所谓的仙的境界，孙悟空不过是一个牺牲者，而至尊宝却是你我始料未及的无奈伤痛和遗憾。至尊宝是孙悟空的七情六欲，是孙悟空的凡心。在没有经历至尊宝之前，孙悟空便如紫霞所述，他是一个盖世英雄。那么桀骜不驯，傲视天地，我行我素。此在仙界无疑是大逆不道。观音和如来的安排也不过是为了让他历经磨难，大彻大悟，褪去任性而成长。而凡尘世间最能磨砺人的便是人间的爱与情，上天自知，让孙悟空在尘缘间走一段路，了却凡心，拂去浮躁，从此成熟。而至尊宝在苦海泛起的爱恨，弥漫给我们的却是那么痛彻的悲伤。这或许便是成仙的痛楚，成长的代价。成仙须如此，成长亦须如此。
白晶晶不是能让至尊宝成熟的人，紫霞才是。因为白晶晶是一段完整的爱情，这只是会让至尊宝更加深陷凡间，不对世间的一切加以思索。而紫霞是一段残缺的遗憾，这样的爱情才会让至尊宝有所领悟。在至尊宝刚穿梭回五百年前的那一刻，那是急躁的，凡间欲念纷扰攻心，他根本就没有用心去看这个世界。在当时焦急寻找白晶晶的他，是没有闲暇心痛的，就更没有什么领悟可言。
而在他回去盘丝洞的那一刻，上天便注定他已走进这设定的轮回。当他的心被掏出，当他看到紫霞在他心中留下的那一滴眼泪之后，焦躁的他也完全被融化了。他开始沉淀，开始沧桑，开始用心看世界，开始慢慢品那尝残缺不全的遗憾带来的苦涩。在他托起金刚圈的那一刻，菩萨的内心是欣喜的，因为她和命运设定的命中注定成功了。而那一刻的至尊宝也并非真正看淡或放下一切了，他之所以带起金刚圈是因为他的成长，因为他懂得了要肩负起自己身上的责任。
我始终相信，他是无奈的，而不是心甘情愿的。
大话西游里有一段经典的台词，大家也都是烂熟于心。这段台词在传颂过程中一直被加入了喜剧的元素，我们总是为这略显浮夸的台词而觉得搞笑。可我们都经历过，当我们真正静心去读这段文字这段故事的时候，大笑过后便是沉默。至尊宝在里面一共说了两遍，第一遍是浪子的谎言，而第二遍却是前所未有的认真和深入骨髓的领悟。
我一直认为他选择带上金刚圈的时机是那么的不恰当，不应该在承认对紫霞深深的爱意隐隐浮出的那一时候，这样无疑会给自己带来更大的伤害，给我们带来更多的悲哀和叹息。
在他被成长的那一刻，孙悟空脚踏七色彩云依旧光芒万丈地重返这个世界。孙悟空表面上看依旧君临天下气宇轩昂，依旧没心没肺嘻哈逍遥。但只有至尊宝自己知道，用尽了多少的坚强才撑起了这份隐忍。
他的灵魂的占据者已不是孙悟空，而是至尊宝。不是至尊宝是孙悟空的一段故事，而是孙悟空是至尊宝的一种过去。孙悟空回来了，至尊宝却未曾离开。菩萨和如来都不知道，不是孙悟空长大了，而是至尊宝成熟了。菩萨和如来也永远不懂得了解，因为他们早已没有了人间的情感和爱欲。而懂至尊宝的，除了他自己，还有依旧活在尘缘中的我们。
至尊宝说，如果上天能够再给他一次机会，他会对紫霞说我爱你。他告诉菩萨他已经放下了，但他始终没能骗过自己。
当紫霞说要跟他一同取经的时候，他依旧会犹豫动心；当紫霞在他面前刎颈自尽的时候，他依旧会紧张地上前制止；当他答应菩萨带上金刚圈之后，他同时带上了紫霞的金铃。紫霞抱住他说出那一句爱一个人是那么痛苦的时候，他已经深有了体会，但却依旧不去承认，不敢面对。
而当紫霞渐渐飘远，在真正要失去她的那一刻，他所伪装的一切坚强终于崩溃了。这一次，念紧箍咒的不是唐僧，而是他自己，咒语便是他在昏迷的时候，那七百八十四遍的紫霞。
为什么要一直到最后至尊宝才肯承认自己真实的感情？为什么要一错再错而留下那么多的遗憾？我们是否只能勉强地承认，这算是上天的安排。让至尊宝终于承认这一份爱情的，不是上天安排的那拔出紫青宝剑的一刻。至尊宝找回了白晶晶，但在要面临结婚的时候，他却没有了当初的欣喜若狂。因为他矛盾和犹豫了，因为他并没有真正地找回内心深处的爱情。
当破开至尊宝胸膛的宝剑落地，当他的看到紫霞在他内心流下了一滴眼泪的那一刻，我们知道，至尊宝已经开始承认和面对这份感情。而在他刚要面对这一切的一那刻，他却选择拿起金刚圈，放下往事。这一错误的选择给他带来的是撕心裂肺的痛楚，他不应该那么早带上它的。
至尊宝说他在看到那滴眼泪的那一刻，他学会了用心看世界。其实，他那时只是在成熟的过程中，依旧没有完全洗净红尘。他在撒谎，他根本没看清，或不忍看清。但是，他骗过了菩萨，也企图骗过自己。而看得最心痛的，当然是像看自己故事一样的沉默的我们。
一个人成熟的过程有太多的形式，我想，至尊宝的成熟便是一错再错，到最后形成了永远都无法挽回的遗憾，然后受这些遗憾的日夜煎熬，最后在巨大的沉痛中领悟出一些足以放下过去的陈词。
至尊宝的成熟不是经历漫长时光而心智经验累积的结果，而是伤痛、遗憾和无法挽回等一切不饶人的堆叠。而这种成熟，便叫至尊宝。
其实让我真正觉得至尊宝变得成熟的，不是在紫霞渐渐飘走，至尊宝无奈被迫放弃一切的那一刻，而是在城墙上他化身武士重新有了勇气拿起一切亲吻紫霞的一刻。这一拥抱究竟有多么剧痛，这一亲吻究竟饱含了多少的泪水，夹杂了多深的悔意。而这所有的爱却都只能紧紧地锁在了他紧皱的眉宇当中。愈发用力的拥抱，愈发深情的亲吻，往事在脑海的不断重现播映，就像一把把锋利的刀片肆意宰割早已伤痕累累的内心，渗出一滴又一滴懊悔的鲜血。武士在说我爱你的时候，至尊宝是否也在内心那么梗咽地说着紫霞，我好想你。
曾经沧海难为水，除却巫山不是云！至尊宝欠了紫霞一生我爱你的同时，也欠了她一辈子的一句对不起。
故事的最后，他对自己的总结却是说自己像一条狗。在世间难逃避命运，谁不是喘息得像一条狗？至少我觉得我是，有时候甚至连狗都不如。
夕阳西下，至尊宝脸上弥漫的悲伤终于被一抹浅笑替代了，他长大了。他知道，从前，现在，过去了再不来，开始终结总是，没变改。天边的你漂泊在白云外，自己的一生所爱，也隐约在了白云外。
看到最后的人们，我相信沉默多于泪水，因为在至尊的宝身上，我们总能找到我们自己的影子。看别人的故事演绎自己的情感，毫无防备毫无保留清盘而出的情感，在这条浩浩荡荡的成长路上，我们并非特例。在一番澎湃的情感翻涌之后，在我们开始安静的时候，除了深深的无奈和浅浅的悲伤，我们还有什么？还能怎么？叹息？感慨？仅此而已，也不过如此。
每个人都有每个人成长的伤痛，被伤过之后，到后来我们也就总是有意无意地保护自己，防备他人。也终于无法再像以前那样毫无瑕疵，彻彻底底地去依赖一个人。不是没必要，不是不值得，不是用光了情感，而是内心深处埋着两个字，不敢。不敢的不是不敢面对未来，而是不敢回忆起曾经的过去。
生亦何哀，死亦何苦。 收起阅读 »

刚吃完饭，冷了的，主要是这位50来岁台湾“总管”一直抓着我叨唠，今天下午的会议又刺激了他。
他怎么还像一个热血青年，硬要把我说服。5点半会议结束，就急忙发资料给我证明清白，我刚生产副理探讨他的“不是”才几分钟，他就跑上来。

然后一直解说他为什么要做假数据，假培训记录为什么要做那么复杂，全公司也只有他会做，为什么公司不适合真正执行系统，强调我的想法很好，可是公司实际情况怎么样怎么样，甚至把老板的想法都分析给我们看.......不知道是年纪大了，还是他在这小公司两年真的悟出了真谛，他是一个很热心的“总管”-----仓库+采购+PMC+人事+行政+维修+培训+基建+ERP维护，即资材和总务，超神啊！

他指出，目前公司的阶段，真的不适合跑得太快，要慢慢改，我的上任品质经理就是跑得太快，结果大家没跟上，造成对环境的不适应，就。。。。

我好饿啊，微笑着听他一直讲，心理在想“你跟我讲这么多干嘛，要我不要提问题？要我慢慢来？我可没那么多时间耗啊，我只想做想做的事情，做对我有意义的事情。”

心理真是饿得慌，强忍了50分钟，终于OVER了，吃着冷饭，咬了一口煎鸡蛋，我靠！蛋黄还没怎么熟，不是说最近禽流感嘛，要吃熟鸡蛋啊.....

唉，公司有公司的阶段，人生有人生的阶段，现在预防禽流感，努力学英语啊。
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2013年4月16日，美国联邦航空局下令检查波音737系列客机，原因是其尾翼部分固定螺栓安装不当，可能导致客机失控，这一指令涉及1050架波音737客机，每架客机的检查和维修费用将近1000美元，总共将近上百万美元。报告显示该螺栓没有按照标准要求正确涂上防腐蚀保护涂层，可能会减少水平稳定器的结构完整性，从而导致飞机失去控制。
2011年中国一家知名的制造风力发电机组企业的产品在风场出现了机组倒塌事件，主机从几十米的高空掉落下来，摔得粉碎。最后查明的原因是因为底部的塔基固定螺栓没有完全紧固，达到规定的力矩值。 因为安装几十个螺栓没有完全紧固，最终导致数百万元的机组摔得粉碎。
一家著名品牌的产品被客户投诉电机的螺丝钉没有打紧，导致振动的噪音让人难以忍受。这家公司不得不召回已经出去的所有产品，花费了数十万的代价，且导致客户对这个知名品牌产生了疑问。
而一些企业普遍存在着不就是个装配过程，打几个螺丝钉没啥难度的。相信在了解了上述真实发生的案例后，也许会改变这些企业的认识。
这些看似细小的问题，往往却给企业带来沉重的代价。那么这些问题究竟是怎样出人意料的发生呢？
人们习惯认为，产品的质量没有啥大问题就行。一些小问题是难以避免的。产品出现起火燃烧，短路冒烟，功能性障碍，结构缺陷，安全事故等等应该算做大问题，可是那些有点划伤，字迹有点模糊，标签没有贴好，螺丝钉没有打好都是些小问题，不值得关注的。实际上这种观念的认识往往造就了如上述一些灾难性的问题发生。
质量无小事。也就是所有的质量问题都应该慎重对待，加以杜绝和预防。优秀的企业对于质量问题采取零容忍的正确态度。首先从观念上就树立了正确的质量理念。
事实上，有一家企业的产品开始出口到美国，总部采取全检的策略。开始大家对所谓的标签字迹模糊，标签翘起这种也被美国的检验人员列入质量缺陷感到不可理解。更不用所螺丝钉没有打紧这种被列入A类缺陷了。当美国质量人员解释，如果产品出现了严重问题，最后调查出来因为标签上的字迹模糊或没有标签，则企业没有起到告知的义务，肯定会被追究责任的。所以大家理解了这种正确的概念。因为标签的粘性不足，而出口到美国的产品全部被返工，导致巨额的人工费用。所以企业的老总要求质量问题的报告必须先给到他看。结果这家企业的质量在三年的时间实现了飞跃，被美国总部授予为达到世界级质量水平的免检工厂。
所以，小小的螺丝钉，小小的标签并不是无足轻重的。这些能做好的事情，如果管理者忽视了，则员工必然采取无谓的态度，那么所谓的标准化作业流程也就形同虚设。最终带来巨大的损失。 收起阅读 »

上午十点多钟接到学校老师打电话来说，六岁多的儿子在学校尿裤子了，让我去趟学校。我有些不敢相信，因为儿子会走路后就从来没有犯过此类低级错误。我当时有些生气，不过还是去了学校。到了学校，我忙跟老师说，给她添麻烦了，然后问儿子是怎么回事？儿子见到我生气的样子，委屈地说：“老师昨天说上课时间，不允许去上手间，所以憋不住就尿裤子了。。。。。。”我找到了老师证实下，老师说：“是这么回事，因为这几天好几个孩子都很闹，下课时间不做好准备，上课不遵守纪，所以跟他们随口这样要求了。。。。。。”听到这我哭笑不得，我只能说果然是我的儿子，继承了我的质量人性格按标准办事，遵守原则，执力强，看老师说了的事，就严格按标准来执行了。。。。。。 我找到了老师，跟老师沟通，虽然孩子们下课没有做好相关上课的准备，但我们有没有去分析过原因是什么？是否有制定一些特殊情况（比如说小孩子肚子不舒服）的应急处理方案呢？在制度制定的时候，都要去考虑这些。可不可以跟孩子们讲清楚，下课时间该做哪些准备工作，做好再去玩，而不至于耽误了上洗手间的时间，还有万一有特殊情况，是否用一些特殊的方式来申请，比如举手等。同时，我把这些跟儿子沟通了，后续下课一定要做好准备，比如上洗手间，准备好下堂课的书本、作业本、文具等再去玩。如果上课时间遇到特殊情况，先举手征得老师同意后，再离开，完成后尽快回到课堂。 现在的一些孩子管理起来，的确令老师头痛，但老师的形象在大部分的孩子眼里是标榜，一些制度方法，不能随口要求，一定要想好，要不对孩子的影响很大。在为现在的一些教育感叹之余。让我联想到了平时的工作，特别是我们在管理岗位，对于一些员工，特别90后的员工管理，不假思索地采取一些“堵”的方式，造成种种不良后果，在一些公司或部门制度颁布之前，没有做好充分地调查与分析，一些特殊事件没有做好预案，造成资源的浪费 收起阅读 »

我们公司有一名销售代理，五十多岁的年纪，好大的脾气。有人说他唠叨，有人说他可气，但大家都认为他是一个负责任的人，是一个值得尊敬的人。为了一个合同我们争吵过，为了一本标书我们也切磋过。大家都有一个目的：中标！

有一天他突然给我打来电话，电话中他十分兴奋。他告诉我，这一次他碰到了一个大惊喜：我们公司提交的一份标书，在电子版的校稿中，他竟然找不出任何毛病；更令他惊喜的是，随后提交的书面标书中，他竟然也找不到一点瑕疵。太完美了！多年的经验告诉他，他不敢相信自己的眼睛，更不敢相信公司的水平，这是有史以来的第一次！笑声中掩饰不住他的喜悦，通过电话，我仿佛能看到了他的满面红光。开怀大笑后，他接着说，最终的开标价格，我们处于中间，价格并不占优势，坦诚地讲，也没有做太多的关系，因此没有报太大的希望。但是，就标书而言，他没有说的，就算失败了，他也服气了，甘心了！

当然，最终令他更加惊喜的是：我们中标了，在价格分落后的情况下，凭借我们的标书技术得分扭转乾坤。

做了太多的标书，枯燥的工作使我们失去了耐心，“小小标书能决定了什么呢”是我们最好的托辞；参与了太多的投标，屡战屡败的经历使我们失去了信心，“价格或关系决定一切”是我们经常聊以慰籍的借口。

想想吧，我们究竟为了自己的目标，做出多少努力？再想一想，为了为自己的失败找一个借口，我们绞尽了多少脑汁？为什么不换一位呢？也许，我们会得到的更多！

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