并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。下图是串行工程与并行工程的比较示意图。 收起阅读 »

参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
    参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
    为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。
    通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2 收起阅读 »

发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
　　美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
　　流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。 收起阅读 »

方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
    一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
    方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
    回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。 收起阅读 »

实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
    所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
    实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。 收起阅读 »

水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。 收起阅读 »

统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
    近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
    AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。 收起阅读 »

头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
　　第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
　　第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
　　第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
　　第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »

系统设计(System Design)在健壮设计方法体系中有着十分重要的作用。在顾客需求明确以后，如何有针对性地开发出技术含量高、生命力强、适销对路的产品，从根本上决定了产品的质量，也直接决定了企业的成败。在全球经济一体化的今天，知识经济迅猛发展，仅靠提高现有产品质量、降低成本或引进仿制先进工业国的产品已不能适应企业的生存与发展，唯有不断跟踪发展变化的高新技术与发展变化的顾客需求，以顾客需求为牵引不断创新，更快更好地开发出一代又一代满足顾客需求、先进适用、效费比高的产品，才能不断地满足顾客的需要。从产品开发过程来说，急需科学的系统设计方法来指导和支持产品的开发，控制源头质量。田口玄一倡导的三次设计，就是系统设计、参数设计和容差设计，他创造性地提出了参数设计和容差设计的原理、方法，并开展了大规模的实践，但他没有提出系统设计的具体方法。长期以来，系统设计是健壮设计的薄弱环节。由于系统设计的落后，不但限制了产品的质量水平，也影响了参数设计等稳定性优化设计方法的正确和有效的应用。
    近年来，在质量学界的不懈努力下，对系统设计的过程及其一般规律有了深入的理解，提出了一些新的方法，主要有西欧流派的理论、公理性设计原则和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。西欧流派的理论认为设计是一个映射的过程；功能的实现过程是能量、材料及信息流的转换；对功能可进行逐层分解；给出了科学的设计流程。公理性设计原则提出了设计的实质和应遵循的原则。TRIZ方法是前苏联从1946年开始，对数以百万计的专利文献加以研究，总结和提炼的技术系统创新规律的体系，在产品的创新方法方面是一个极大的突破。我国的科技工作者在引进和掌握了先进的自顶向下设计方法后，还通过对自顶向下设计的一般原则与方法进行研究，给出了通用的自顶向下设计方法。以上方法各有千秋，从不同方面揭示了系统设计规律，在质量学界引起强烈关注，并已应用于工程实践，产生了良好的效果。 收起阅读 »

一、引言
　　中国内地的企业近年来正面临着越来越多的压力，特别是进入W T O之后、他们必须更加努力地应对高成本、短交货期和苛刻的质量要求，以求得自身的生存。最近几年来，内地和香港的企业推行的六两格玛，可以说每家公司都有自己的特点，各有不同。评价企业的现状是实施六西格玛的重要环节，一旦明确了企业的现状，就可以明确改进的方法和重点。
 
　　二、评价模式
　　评价模式引用两个方面来评价企业对六西格玛实施的准备状况，包括组织与文化准备(O&C)和技术准备(T)。组织与文化准备包括奖励与认可制度、数据导向办法以及过程管理、技术准备包括工具和方法。工具包括统计过程控制(SPC)、实验设计(DOE)、过程能力和统计方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。
　　经验表明，贯彻技术导向的体系[如：企业资源 计划（ ERP）系统]需要同时考虑组织和技术两个方面。六西格玛被视为一种技术革新，它涉及统计和先进技术应用以及不同的理论方法/为了了解一家公司为实施六西格玛准备得如何，可以用类似的方法来进行评价。但笔者认为，评价组织准备时也应该考虑文化的因素。成功实施六西格玛的改进，应该同时考虑组织与文化的准备情况。那些不将两者联系在一起的公司，会最终走向失败。
　　(一)组织与文化准备
　　仅仅靠六西格玛项目，并不能实现六西格玛的最终目标。组织实施六西格玛之前必须同时考虑组织与与文化反方面，以下要素的不同水平可以影响其所实施的战略：
　　1．奖励与认可
组织如果有完善的奖励与认可制度，会有利于六西格玛的实施。例如，通用电气(GE)将公司职员晋升的标准定为：必须经过六西格玛绿带的培训。而公司的方针是：高层经营者40％的年终奖金。其在公司实施的六两格玛目标、过程和成功相挂钩。因此，如果公司建立了完善的奖励与认可制度，只需要改动一下要求，保持与六西格玛相符合即可。
　　2．跨职能的团队工作
　　传统公司拥有纵向职能结构，部门之间的领域被视为无人管理的区域。实施六西格玛的组织用黑带和绿带领导的项目，弥补了这种缝隙。如果组织拥有领导跨职能团队项目的特定角色，会有利于建立六西格玛组织。
　　3．培训体系
　　培训是准备六西格玛变革的关键环节、摩托罗拉公司的培训方针，要求每个员工每年至少进行40个小时的培圳。如果公司在自己的方针中强凋培训，将有利于六西格玛的推进、培训不仅指硬件也指软件。培训课程如包括团队建设、沟通、领导和引导的培训，则会使六西格玛的推进更加顺利。黑带不仅需要有硬件技术也需要有软件技术，六西格玛的培训是一套复杂的培训和认证过程，其目的是培养出黑带、绿带等。这与过去的特定的专一技能的培训不同。
　　4．过程管理
　　公司的过程已经被公司的职员所识别而有了较深刻的认识，并且懂得如何协调他们的工作。除此之外，过程的拥有者也需要被确定。哈默尔(2002年)首先将以上分类作为过程管理的第一步。如果一个公司具备了上述特性，六西格玛实施就会更加容易。
　　5．数据导向方法
　　六西格玛通过数据进行管理，并运用数据进行决策以实现提升。哈里和施罗德(1999年)提出六两格玛作为一套完整的方法，它十分注重采集严谨数据、运用统计分析、查明失败原因，以及寻找消除方法。同时，六西格玛将数据引入图表的方法，使其变得更易理解，如果一家公司已经使用数据并且有数据存在，则六西格玛改进的障碍就会变得更小。
　　(二)技术准备
　　众所周知，六西格玛中使用的所有工具都不是新工具。许多公司一直都在使用这些工具。，惟一的不同是他们什么时候在使用这些工具。实施六西格玛中使用`的方法，是将这些工具整合到不同的阶段中去。六西格玛实施当然也有一些不同的方法。
　　三、结论　　本文提供了企业实施六西格玛前确定企业准备状况的评价方法,包括两个主要方面的评价。组织与文化以及技术评价不仅反映了企业的现状，而且给出了实施的战略方向。每个企业都有自己独特的情况，需要在实施过程中侧重不同的方面。对于内地具有较低质量背景的介业，建议在开始阶段先从技术方面着手。 收起阅读 »

中远想学ＧＥ。
　　ＧＥ有两点让中远仰慕不已：一是成功的多元化战略；另一个是卓越的精细化管理。
　　中远跟ＧＥ一样产业分布繁杂：除了主业物流，还涉足贸易、地产、金融等，旗下有20多个子公司。它和ＧＥ一样都是多元化，但在管理方面，中远和ＧＥ差距不止百步和五十步。　　而国家在推动中国企业管理提升，打造“中国的ＧＥ”是主管部门的希望。当时，在大洋彼岸的六西格玛仿佛杰克韦尔奇手中的魔术棒，点到哪里，哪里就焕发出神奇。
　　2000年，中远给国务院打报告，声称要学ＧＥ，计划中重墨提及要推行六西格玛。当时，国家经贸委也在推动六西格玛在国家重点企业的实施，组织多场由顾问公司主讲的讲座，最后，中远选择了中青咨询，来推动六西格玛项目。中青咨询的合作伙伴是ＳＢＴＩ（美国六西格玛技术资源机构），ＳＢＴＩ的创始人金克拉博士曾经为摩托罗拉和ＧＥ进行六西格玛培训和撰写教材。
　　中远实施六西格玛的思路却和ＧＥ有别，后者基于项目的全员参与，而前者是自上而下日常工作六西格玛化。
　　日常工作六西格玛化
　　这种自上而下，并不是通常意义上由高层领导来推动，而是指中远先在宏观层面上把六西格玛的框架搭建好，把黑带培养出来，将项目变成黑带们考虑的问题，然后将六西格玛变成日常工作。
　　换言之，中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好，要求日常工作全部要用六西格玛去解决问题，包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训一批黑带，在各自的部门日常管理中实施不同的项目。通过“移植”来实现“一次投入、多次回报”。
　　这种模式犹如在中远决策和项目实施管理层面先点了一把火，然后把火种将各个部门点燃，以形成燎原之势。
　　中远企划部质量管理处处长马欣迎女士告诉记者，这种规划是由一位出身于ＧＥ的顾问提出的。实施之初，中远的人问，ＧＥ有哪些经验和不足？顾问回答，早期的六西格玛实施都是“为项目而项目”，有时不能跟战略相匹配。顾问建议中远不应该按单个项目来运行。如果强迫大家去做项目，对日常工作不利。顾问提出日常工作六西格玛化，这种理念得到了中远总裁魏家福的认可并全员推行。
　　中远推行六西格玛独特之处还在于在传统黑带、绿带基础上，自创了“蓝带”的角色，通常绿带的培训周期是两周，而蓝带则经过一周培训就可以。表现出色的蓝带可以升为绿带，通常100名蓝带中有20名可能成为绿带。中远的计划是在未来几年内培养10名黑带大师，100名黑带和上千名蓝带。
　　马欣迎的观点是，蓝带一下子成黑带，损失率太高、成功率太低。所以中远是一步步进行淘汰。通过培训、做项目，对蓝带进行筛选。如沟通能力不强的，就可能落选。通常技术方面由顾问进行评估，能力方面由业务主管来评估。
　　马欣迎认为，从“下面”做六西格玛的一般是工业企业，主要是做流程，制造业或者服务业流程。这个领域已经比较成熟，同时很微观。而作为大型的集团总公司，中远要抓的包括重组、并购、投资决策、审查、经济活动分析、市场预测和预算制度等层面的事情，要将六西格玛的方法和思维用到决策中去。中远的推行策略就是先从集团层面抓住这些难度比较大的项目，然后让经过培训的蓝带各自抓自己团队的问题。在各自分子公司里面时机比较成熟的时候，蓝带会立项。比如生产线管理，集团不用管，二、三级公司自己可以运作。
　　中远已经在集团层面做了两个项目：2002年内部交易集团利益整体最大化和经济活动分析。前者着眼于梳理流程，减少内部交易成本，后者着力形成很好的经营、管理分析体系。比如石油储备，如果预测油价什么时候可能会升，什么时候会出现拐点，就要进行储备方面的决策等。
　　目前，中远正在做“单证质量控制”项目，这个项目主要针对物流业务。中远在物流方面和货主之间的联系主要靠单证，单证质量的好坏将关系到客户的整个作业流程和供应链，直接影响到客户的满意度。
　　相对上两个项目而言，这个项目则要“微观”一点。整个单证项目分三期，先是单证中心运营的质量提高，接着是改造系统使用的状况，最后是将单证质量用ＩＴ的方法固化。即项目完成落实到ＩＴ技术。
　　在单证差错率的项目方面，Ｘ（六西格玛里面的输入）很多，影响因素很多。如以往，很多单证都在星期五输入，工作人员焦头烂额，而工作疲劳度直接影响到差错率。中远后来通过做项目调整了工作时间安排，将人员错开，避免员工闲时无事，忙时特别紧张的情况。
　　此外，通过六西格玛的方法分析，连续输入一个单子差错率比较小，中间打断出错率就大，后来中远要求必须输完全部单证之后才可以做别的事情。再如，员工的熟练程度和单证差错率也有关系，中远通过项目把每个人的特点找出来，进行细致改进。在实施项目过程中，用到了ＦＥＭＡ（失败模式和影响分析）、回归分析、过程能力分析等方法。
　　战略评估推动实施
　　中远的计划是在5年内全部日常工作六西格玛化。
　　马欣迎认为，六西格玛化解决了不同企业之间的比较问题。中远要进500强，单靠物流企业，销售额不够大，肯定要进行兼并。同时也要对原先的业务进行调整，有所为有所不为。如果没有一个文化的平台、管理的平台，企业之间就没有办法横向比较，不知道哪个公司该“生”哪个该“灭”。所以必须要有一种“语言”，使所有公司能够在一个平台上比较。六西格玛就是这样一个工具。
　　而马欣迎的另一个体会是，建立项目战略评估方式是实施六西格玛的关键。因为决策机制非常重要，比如采购方面，中远建立了自己的决策指数，如做某个项目，销售收入能够实现怎样的增长、利润如何、流动资金有多少、怎么改善、顾客满意度怎样等，得出总的效率评估。此外还有失效模式的分析，风险评估。每个项目都这样进行比较。项目评估之后再判断哪些项目可做，哪些先做。比如，有些项目难度较大，基础不好，就在评估书上标注绿色，表示维持现状。这些资料提交公司总裁，总裁就知道中远在六西格玛方面做了哪些项目、有什么好处，有利于决策。基于此，马女士对于实施六西格玛的关键在于领导者的说法并不认可，她认为，关键在于下面的人能够提供给领导很好的决策工具和足够的决策信息。
　　·记者手记·
　　“激”动中间层
　　中远每年年初有一份报告，对实施时机进行调研，主要是调研推行方式。时机是否成熟、管理基础怎样、外部环境因素、人员素质怎样、人员支持率等。以此来决定项目推行的可行度和时间。而调查的结果通常是发现高层和低层的认识程度都比较高，而更多的阻力来自中层。因为中层没有高层的高瞻远瞩，而且日常工作缠身，看不到直接的收益。也不像低层切身感受改进的需要。
　　中远的方法是各个突破。让中层认识到六西格玛项目就像播种，种子播下去第二年没开，也许是时间不够，水不够，但总有一天会冒芽。并通过课程培训的方式启发中层，如单证项目就是中层开会后主动申请做的。同时让低层来推动中层：我可以做好，但是必须用到怎样的方法。
　　而整个实施中最大的难点是技术层面的东西。大家都不太掌握复杂统计技术方法，由于技术问题很多项目做不出来。而且对数据分析的过程对六西格玛的贡献并不大。这方面，中远请顾问公司做大量后台支持——中远人员不需要懂那么多统计知识，只需要拿出数据，给后台（顾问公司），后台给出相关曲线，提供各种分析的模型。通过成熟的软件系统来计算，解决技术难点。
　　此外是效益分析。人们往往抱着怀疑态度来看待效益。不管是160万收益的小项目还是4000万收益的大项目，如果不是自己做的项目，人们很容易不承认收益是由项目带来的。中远在实施中灌输给大家新的理念：看回报而不是仅仅看投入。别人做的项目要认可，并不是简单方法计算出来的。因为认可的公式常常是企业的核心机密，无法简单提交。 收起阅读 »

  日前，太钢公布了首期15个六西格玛黑带项目实施计划。此举标志着太钢在建设全球最具竞争力的不锈钢企业道路上又迈出了至关重要的一步。    这些六西格玛黑带项目包括：降低因炼钢原因造成的304系列冷轧板表面缺陷率；提高不锈钢连铸坯宽度合格率；提高400系铁素体不锈钢热轧卷表面质量；降低304冷板冷轧工序表面缺陷率；提高不锈钢冷板板型控制能力；稳定和优化不锈钢冷板304的力学性能；缩短不锈钢冷轧板交货期；提高不锈钢冷轧板准时交货率；提高冷轧硅钢成品碳、硫含量命中率；优化工艺、降低冷轧硅钢50W470铁损；提高硅钢DW－5热轧工序温度控制命中率；提高冷轧硅钢50W470电磁性能；缩短冷轧硅钢交货周期等。    太钢总经理李晓波指出，导入六西格玛管理，是公司经过深思熟虑，从发展战略上考虑所做出的一项重要决策，是实现把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业的必然选择。 收起阅读 »

越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。
同样是全球公认的质量管理体系，“六西格玛”和ISO9000之间存在着区别。ISO9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做，而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。它与ISO9000最大的区别就在于“六西格玛”是一种持续性和突破性改善的方法。
“六西格玛”之星
——摩托罗拉：开创“六西格玛”质量之路
众所周知，“六西格玛”最初诞生在摩托罗拉公司。当记者问，“为什么是摩托罗拉公司创建了“六西格玛”而不是其他公司？”现为摩托罗拉总公司高级副总裁、台湾摩托罗拉电子公司董事长暨总裁孙大明用商人特有的说话方式回答道：为了生存。交流中，孙大明讲了一个关于摩托罗拉的故事：从上世纪70年代到上世纪80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在上世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20，显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。摩托罗拉在被尊称为““六西格玛”教父”，现为美国SBTI公司CEO史蒂夫。金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量之路，才有了在1998年和2003年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托罗拉。
——GE：质量就是竞争力
韦尔奇先生曾经这样谈论6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”——联想：关小费用“水龙头”
前几年，随著改革开放力度的不断加大，众多中国企业雄心勃勃地宣称：要冲进世界500强。既然目标瞄准了世界500强，中国企业就应该首先认识到我们的差距在哪里。联想集团作为中国内地企业首家导入“六西格玛”黑带计划的企业，也许他能告诉我们点什么。
2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进““六西格玛”黑带培训咨询项目”，成为中国首家正式引入““六西格玛”黑带培训咨询项目”的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。
——格力：流程至上
在格力质量副总经理黄辉的全力支持下，一个由4名从本科毕业不久的六西格玛推行小组，在3年中完成了摸索的过程。
2001年，六西格玛开始由跨国公司推进到在中国的子公司。作为格力电器的质量副总，黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到六西格玛管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用六西格玛语言。黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行六西格玛管理。2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划迅速制定出来。到当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，格力准备把这30个人培训成第一代种子；同时，确定了准备首先实施的60个六西格玛黑带项目。2003年年初，4人小组向管理层汇报了全年计划：从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格玛的进程。2004年的计划包括：各个项目进入收益持续增长阶段；继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；六西格玛项目和其他质量改进项目同步分开进行。从目前的情况来看，今年的最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，实现了对全国样机发送终端的监控，在此之前，新的样机发放周期需要一个月，但现在包括发放到最偏远的乡镇，也可以在7天内完成，带来的财务回报在200万元。解决问题的时候，部门本位主义的观念逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，合作增多了。

启示中的启示
绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。“六西格玛”正改变著传统的商业习惯。“六西格玛”在世界上的确发挥著很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。
打算实行“六西格玛”的国内企业应该注意，在实施“六西格玛”项目是，应首先正确的认识和理解建立持续改善机制的作用，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责，另外在做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工都能积极主动地不断发现存在和潜在的问题并且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才能使持续改善机制得到不断的完善。在实施“六西格玛”的过程中有必要要做三件事：
首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。
其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。
其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
六西格玛的过人之处首先在于它关注顾客。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。中国的经济总量虽在世界上已经排在前列，但中国企业还没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下，中国企业惟一的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西格玛”的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。现在该是我们提升标准的时候了。 收起阅读 »

创新不是一种责任，创新是一种理念。      近日，在广州举办的主题为“创新承诺，展望未来”的“中国20周年，创新科技展”上，3M公司全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄接受笔者专访时一再强调。      3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。      有些公司，注重自我修炼的同时还乐于通过传媒自我传播，除了产品以外，声名更被广泛接受和熟知，但3M并不如此，和它所生产的报事贴一样，虽然每天都在被运用，但在进入中国20年来，在公众眼中它还默默无闻，至少，在大陆是这样。      从大学毕业到现在，30多年一直在3M公司工作的余俊雄来谈这个曾开发了6万多种产品，以“勇于创新、产品繁多”著称于世的公司的创新管理之道时，他说，创新没有管理。      缔造环境、赋予资源、领导人言行一致，这被余俊雄总结为3M的创新“管理之道”。创意用六西格玛规范      在美国总部，3M被分为七大事业部，其中6个部门和其他公司一样，分别包括不同的产品事业部以及财务和人事等功能事业部，特殊的地方在于第7个部门———六西格玛部。这个部门是在现任CEO麦乐年（Jim McNerney）在任职之初设立的，来3M之前，他曾在GE（通用电气）工作了10年，2001年成为3M历史上首位空降CEO。对于麦乐年来说，专门设立六西格玛部可能主要源于他在GE（成功实施六西格玛质量管理的典范）的10年工作经验，做出这样的选择多少也有些迫不得已，因为3M有创新的传统和挑战。      作为3M历史上少数几位非工程师出身的CEO之一，他在2001年上任时面临一系列困难，诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选———在6万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案成为一剂良方。      这些措施立见成效，经过一年调整，3M在2002年恢复盈利，并保持了一定的增长势头，然而，又有新的问题出现了。      麦乐年的做法并没有带来更多的独到创新———这多少和3M以创新为己任的传统相悖———更为重要的是，GE的管理模式并不适合3M所有的环节。      重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002年一次大型的推广会议上，公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”管理方法后，销售商的库存反而增加了。      麦乐年意识到，一套能发挥GE特点、又兼能挖掘3M潜力的业务模式势在必行。他决定打开办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。      同时为了突出3M中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售部门以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。      正是这些做法使3M开始和GE区别开来：GE的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大的优势，而3M则提供机会，让每位员工可以在任何职位上进行尝试———当然是在一定的条件下。      另外，六西格玛管理方法在创新方面起到了很大的作用。      在产品的设计研发阶段，他们广泛推崇六西格玛设计(Design for Six Sigma简称DFSS)———一切制度、产品、制造流程及服务都是以追求每百万个机会不超过3.4个失误为指导原则。      “六西格玛不仅仅是一个项目。它是我们的游戏规则，是我们的策略。它单独或共同地挑战我们每一个人，使我们达到最好的成绩。”      在评价3M的绩效突破经验时，麦乐年这样肯定六西格玛的功用。创新环境需要缔造和领导      “我们不相信管理，我们相信领导。”余俊雄认为，两者的最大区别在于，前者是一切都在规制下工作，后者是让大家达成一个工作环境的共识，是给每一个人一个适合创新的环境。      当然，在3M，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。      一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用，并被广泛运用于物流追踪。      “Say no”也被3M当作创新的一种。      3M产品在进入中国大陆大卖场的时候，作为供货商，也曾被一些卖场巧立名目索取各种费用，一贯的做法是尽量妥协，但一个员工提出，对于这种情况，要勇敢的“Say no”。      “这当然是创新。”余俊雄说，这么多年以来，没有一个人提出来，这就是创新，由此之后，对于不平等条约“Say no”改变了先前的做法。      领导和缔造一个创新的环境，是3M的文化之一。对于大多数公司来说，创意的提出到实施是一个漫长的过程，在这个过程中，保证创意不被扼杀是一个艰难的事，甚至，一个好的提议刚刚出口，就被上司否定。      第一次遇到的情况将可能决定一个员工在一个公司中对提出建议的终生态度。      在3M，余俊雄说，每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面陈述。领导人的门随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。      不批评任何一个创意，这在3M成为惯例，领导人已经在成为领导人的过程中接受了这种文化的熏陶，但创意变为实施计划，会经过评判和考量，叫好不叫座的创意可能浪费大量的资源。文化核心六西格玛管理      20年来，3M在中国的总投资额已超过3亿美元，目前在中国的员工超过2800人。在上海漕河泾、外高桥、浦东、松江新桥都建立了制造基地。如此迅速的发展有赖于企业管理的良性循环，凭借其创新管理理念以及旗下贤才保持着业内的领导地位，产品质量获得市场认可，先进管理方法是获得这方面成就的保证。      几年前，3M公司就将六西格玛管理方法整合到公司的整个业务流程中，不断提高产品和服务质量。这种基于客户满意和数据分析的新型管理方式已经渗透到公司的每个细节中，并成为公司在全球范围内持续稳定增长的动力源泉，也成为公司文化的一个核心内容。在3M公司，六西格玛由一批执行管理团队负责实施，通过这种科学方法不断减少误差，提高产品和服务的品质，从而持续地满足客户的需求。      3M公司各部门采用六西格玛方法满足客户最严格的要求。客户服务部会分派专门人员对应负责各个客户市场，为客户的每个问题、每个要求提供完善答案，做出妥善安排。现代化的仓储设施、高效的运输配备及完善的服务机制使3M公司有能力将90％的货物门到门地送到客户手中，大大减少了客户间接提货的不便。3M中国技术中心拥有先进和完善的设施，汇聚了各个专业的技术精英。在他们背后，还有3M全球6000多位专家和技术人员提供技术支持。他们以热诚严谨的态度了解客户的需求，推荐最新的技术和适宜的产品，并跟踪检验产品的质量，解决客户在使用中遇到的问题。无疑，六西格玛管理方法的实施靠的还是3M最有核心竞争力的人才。管理保障创新机制运转      创新精神源于创新人才，而管理是企业创新机制流畅运转的保障。余俊雄介绍说，3M中国的产品有50％是由过去4年发展出来的新产品，去年开发的新品占10％左右。3M不仅在产品创新方面走在前面，就是在管理的方方面面，他们也在不断创新。      3M在大中华区推行了一个创新的管理方法，叫做“一体化”精神———The Spirit of Oneness。就是要让大中华地区（大陆、香港和台湾地区）和周边地区，如韩国、日本等地的3M分支机构在服务链上互相协调合作，融为一体。不同地区的3M公司在产品研发、销售、配套服务等各个层面为客户提供犹如出自一家供应商的整体服务方案。同时，公司鼓励员工跨越部门界线，积极合作，去深入了解客户各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案，来支持客户在其公司运营中的各个环节。3M中国先后与摩托罗拉、上海大众、宝钢、神龙富康和春兰等著名企业进行过基于整体解决方案的合作，均取得了良好效果。



收起阅读 »

很少人知道，格力从2001年就开始着手运用六西格玛改造。王华平作为格力六西格玛推进者之一，虽然现在已经离开格力就读于中山大学岭南学院MBA，但他念念不忘在进入格力之前读到在《南风窗》上发表的的一篇文章：《朱江洪：像格力一样冷静》。
　　冷和静，是空调两个重要的参数，制冷要快，噪音要小。
　　王华平评价朱说，朱江洪的内敛是格力文化的一部分。
　　或许正是在这种“冷和静”的氛围中，在质量副总经理黄辉的全力支持下，一个由4名从本科毕业不久的六西格玛推行小组，在3年中完成了摸索的过程。
　　冒进
　　2001年，六西格玛开始由跨国公司推进到在中国的子公司。
　　作为格力电器的质量副总，黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到六西格玛管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用六西格玛语言。
　　黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行六西格玛管理。
　　2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划迅速制定出来。
　　在领导层面，组成了六西格玛指导委员会，由董事长朱江洪和总经理董明珠分别担任正副主任，黄辉等其他副总担任领导小组成员，旨在全面指导六西格玛管理的实施；调度项目实施所需要的资源和资金。
　　在此基础上，设立了工作领导小组及六西格玛推行办公室：由黄辉和全面管理办公室主任谢剑钢担任正副组长。
　　常设机构设在全质办，组员则为从各部门临时抽调的7个人。
　　这一计划还包括：从各相关部门抽出2至3名相关人员组成专职实施负责人员。
　　到当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，格力准备把这30个人培训成第一代种子；同时，确定了准备首先实施的60个六西格玛黑带项目。
　　但经过一段时间的运行发现，什么是六西格玛的问题都还是困扰大多数人的主要问题。
　　在团队太大、组员都是兼职、没有具体的目标和方向的情况下，“六西格玛管理”计划进展极为缓慢。
　　当时确定的7个六西格玛黑带项目，范围非常广泛，几乎涵盖整个公司，可操作性很不强。
　　4人小组
　　这一年7月，在“六西格玛管理”计划进展效率低下的情况下，30人的临时兼职团队缩减到10人以内，其中包括几个刚刚毕业的应届毕业生，他们有共同的一点就是英语比较好。
　　新的团队在8月重新确立，成立了5个人的六西格玛推进小组，由黄辉直接领导。
　　当时的考虑是，接下来的工作是大量翻译六西格玛英文资料，同已经工作有一段年限的老员工相比，这些刚刚毕业的学生在英语方面具备一定优势。
　　总结了冒进的教训后，这个新的稳固的团队开始了务实的进程。
　　当时中国几乎还没有完整的可以实际运用的六西格玛资料，4人小组着手翻译GE关于六西格玛的资料，这是一个浩大的工程。
　　黄辉本人翻译的资料也超过40万字。
　　在经过翻译GE资料、购买相关的光盘学习，向摩托罗拉大学、松下万宝、IBM取经，以及接受六西格玛培训机构零星的培训之后，4人小组着手编写适合格力教材。
　　谈到没有聘请咨询公司全面培训的问题时，韦青松说，这是格力的教训。先前格力曾在上ERP系统上有过教训，当时请了咨询公司，做了几百万元的预算，但实际进行过程中越滚越大，预算达将近千万元时还看不到效果。
　　黄辉在总结教训的时候说，与其让咨询公司适应格力，还不如让格力来学习六西格玛。
　　另外一方面，储备自己的人才也是格力考虑的重点。
　　在9月的时候，4人小组制定了当年的计划：把六西格玛理念推广到各部门；编出自己的教材；开始着手培训。
　　由于4人小组的全速进行，新的计划很快得到实现。在韦青松看来，4人小组是个激情组合。他认为六西格玛是一种管理创新，他们在学习和实施的过程中饱含创新的欲望。
　　在接下来的时间里，4人小组在11月编出针对格力的六西格玛教材。同时，按照GE的模式进行了8批黑带培训，每批10至15人，一周培训，做三周项目，如此循环，为期4个月。
　　在这个过程中，4人小组得到了黄辉的最大支持。每期开班黄辉必然去讲课，并在不同场合都强调实施六西格玛的重要性，表明推行的决心。
　　4人小组也曾对自己闭门造车的行为陷入苦恼。黄辉鼓励说：不要怕闭门造车，GE有GE的模式，格力也要有格力的特点。
　　韦青松说，现在来看，当时做的项目只能算是课堂练习，连绿带的水平都达不到。
　　不过，在年底之前，这种预演让整个公司层面都知道了六西格玛概念，并得到公司一定会推行六西格玛的信息。
　　渐进
　　2003年年初，4人小组向管理层汇报了全年计划：从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。
　　在培训方面，让中高层参与，目的在于使之明确自己在六西格玛工程中的位置，这是推动六西格玛实施成功的关键。到当年8月，4人小组完成了对中高层80多人为期一个月的培训并进行了考试。
　　在黑带学员培训方面，通过上年培训总结出的经验，必须围绕着项目来开展；同时展开部门内部黑带对绿带的培训，进行六西格玛的普及教育。
　　为保证项目实施，2003年的六西格玛项目围绕着“质量、成本和工作零缺陷”来开展。具体为：提高产品质量，降低产品和管理上的成本，减少工作上的错误，提高工作效率。
　　并通过指导委员会给各单位下硬性指标：在2003年，要求设计开发单位和生产制造单位中的部门完成两个六西格玛黑带项目；其他必须完成一个六西格玛项目，并制定了项目的申报和审核标准。
　　项目评审的两个基本的标准是：项目经济收益在20万元以上；质量得到明显幅度的提高。
　　对于六西格玛的推进，4人小组得到更为有利的支持：当年中高层20%的绩效考核中由实施六西格玛的情况评定。
　　实际上，当年申报了50多个黑带项目，在年终总结的时候完成了36个黑带项目；培养出近100名黑带学员。
　　当4人小组把收益为1100多万元的数据呈给黄辉的时候，黄辉笑问他们，数据是否准确。4人小组说，这是拿数据在说话。
　　“拿数据说话”已成为格力的官方六西格玛语言。
　　在今年2月格力举办的首届六西格玛成果评审会，57个项目参与了评审，32个项目被发布。美国惠尔浦总裁参加了评审会后，当即将订单增加了20万套。
　　但新的问题是，六西格玛推进和公司同时推进的其他质量管理改善项目存在冲突，如何协调和整合进行全面质量管理成了关键；另外，由于企业的垂直管理，各部门缺乏横向沟通，使得本应进展顺利的项目拖长了时间。
　　记者手记：格力六西格玛新挑战
　　在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格玛的进程。
　　2004年的计划包括：各个项目进入收益持续增长阶段；继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；六西格玛项目和其他质量改进项目同步分开进行。     从目前的情况来看，今年的最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，实现了对全国样机发送终端的监控，在此之前，新的样机发放周期需要一个月，但现在包括发放到最偏远的乡镇，也可以在7天内完成，带来的财务回报在200万元。
　　解决问题的时候，部门本位主义的观念逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，合作增多了。
　　另外，必须通过黑带考试，才可能被提升为中层干部，这成为一种潜规则。
　　在格力推行六西格玛效果越来越显著的同时，新问题也逐渐凸显。
　　一方面，六西格玛使用水平仍然比较低端。
　　虽然格力在推行六西格玛的投入上很少，但对于年销售收入100亿元，去年1100多万元的收益就显得微不足道了。
　　另外，作为国有企业激励机制不突出。
　　曾因出任巴西分厂厂长一度离开，但目前又回国领导4人小组的谢剑钢坦言，作为国有企业，激励多在精神方面，虽然他表示这一局面即将改变，但仍无法同外资和民营企业相比，这对留住六西格玛人才是一个挑战。
　　同样一个黑带培训师，在GE年薪至少在15万元以上，在格力却和普通员工薪水一样。
　　曾有几家企业有意将4人小组“一锅端走”，但由于六西格玛是个阶段性项目，在成绩没有出来之前，4人小组并没有作其他打算。
　　不过，今年9月，由于考取了中山大学岭南学院MBA，王华平离开了这个小组，随后新的4人小组又成立了。
　　另外，依靠行政压力强行推广的做法虽然在一个时期内很有效，但这从员工心理接受的角度并不可取，还需要创新。
　　更值得关注的是，六西格玛在企业的战略运用中可能会出现一个低潮，一种趋势是：企业的关注焦点开始从最重视质量逐渐转向市场和管理。(完) 收起阅读 »

视野讯　－　2005年精益会计峰会的目标是，就对公司里必须发生些什么以激活精益会计长久迟到的变革取得共识。峰会将请出在精益成本管理方面的一流思想先导者，并一同分享他们的知识、经验与对企业会计的未来的看法。
　　2005年4月9日，Flexware Innovation公司宣布，首届年度精益会计峰会将于2005年9月22至23日在位于美国密歇根州的迪尔伯恩市召开。该峰会由Flexware公司、制造卓越协会（the Association for Manufacturing Excellence，AME）与制造工程协会（the Society for Manufacturing Engineers，SME）共同发起，届时将有20多位精益会计思想先导者参加。这些著名人士包括波特兰大学工商管理学教授Tom Johnson，BMA公司总裁Brian Maskell，以及2004年Shingo奖获得者、《真实的数字：一个精益组织的管理会计》的作者Orry Fiume。
　　峰会的组织者、Flexware的高地路径处理过程（highlandpath process）的指导者Jim Huntzinger解释了峰会的目的：“我们努力发起一项长久迟来的，但却是必要的会计方面的变革。我们希望增进人们对需要发生什么以及为什么发生的理解。” 在精益制造应用领域工作已有16年的Huntzinger说，这种转变不会很快，但希望每年的会议将推动精益会计前行。
　　该峰会将包括Johnson的开题演讲，精益与会计突破会议，以及小组讨论。峰会所有活动将在迪尔伯恩宾馆进行。据Huntzinger称，介时不仅有会计师出席峰会，精益制造实践者们也将参加。
　　在解释精益会计的必要性时，Maskell指出：“传统成本会计方法是建立在支持大批量生产基础之上。改变传统会计方法，以更好的支持今天的精益制造企业是重要的。”
　　相关资料：　　精益会计峰会网址是：www.leanaccountingsummit.com。　　您可以从中找到更多的关于精益会计的必要性与目的等方面的信息。
　　Flexware Innovation公司由Scott Whitlock于1996年组建，是一家信息技术制造与自动控制服务公司。公司迅速形成了制造执行系统（Manufacturing Execution Systems ，MES）的市场，以帮助公司进行战略的制定与选择，以及实施定制与离架商务系统。该公司雇用了30多位制造系统专业人员与支持员工，其客户来源于制药、医疗器械、装配与汽车产业。其网址为：www.flexwareinnovation.com
　　关于高地路径（highlandpath）：　　2002年，Flexware将一项独特的连续改进加工过程定义为高地路径，以指导客户向经营与企业卓越化方向的转变。客户利用所拥有的加工过程，以找到高杠杆作用、高价值机会，并与精益生产最优化、六西格玛和其他持续改进方法一道抓住这些机会。具体详见：www.highlandpath.com。
校对：刘祥伟 收起阅读 »

当你去印度旅行的时候做好心理准备，你对世界的看法会发生戏剧性的改变。在这里，任何在西方标准看来不可能的事情不仅变得可能，而且还显得很有道理。你很快就必须承认的事情是，这里本来三车道的高速公路实际上是五车道，交通行为不是像交通法约束的那样而是与大群昆虫的成群移动更有共同点。 印度给我感触最深的莫过于这样一个事实，那就是跨越了4000年的水平迥异的科技与文化在那里是可以共存的。在我的左边可能是一位职业女性开着一辆Mercedes跑车，而同时在我的右手边可以是一个坐在牛车上的男人。而且两人都在用手机打电话。 一个上午，我来到孟买城的维多利亚火车站，发现这类矛盾的事情随处可见。在这儿，我亲眼目睹了最复杂而精益的供应链及需求管理的运作：dabawallah （午餐盒递送）。 Dabawallah是一个已有100年历史的系统的组成部分，这个系统主要是从家中将热气腾腾的午餐送到订餐者的地点。然后还要将午餐盒送回家中，有时路程可达40英里之远。令人惊奇的是每天有20万份午餐由5千个工人往返递送。这些工人中的大部分没有受过基础教育。那儿也没有任何电脑和专业软件来支持他们的运作。 然而，每个午餐盒都有一套复杂的编码系统：不同颜色确定孟买市区的每个居民区和城区。横杠、十字和圆点表示该午餐盒将被送往及送回的街道、建筑物与楼层。每个午餐盒可能在送餐过程中经过火车、手推车、人力、牛车或自行车等方式，被六七个人传运。 维多利亚火车站是这条铁道线路上最大的一站。在那儿，我看见成群戴着白色帽子的人喊着：“快！快！”同时将一堆堆正在运送途的中午餐盒分类并继续传送下去。递送午餐盒的费用大约是每个月7美元。福布斯（Forbes）几年前曾对这个饭盒递送做过研究，并发现他们的品质等级可以达到六西格玛：每六百万次递送过程中出现一次失误。随便说一句，虽然他们属于一个保障终身雇佣的当地联盟，但这些饭盒递送者都是相互独立的承包者。 他们能够保证如此高的服务水平的关键，在于他们依托于很多基本的相互独立的小团体。这些小团体通过网络彼此相连，每月进行一次服务目标和质量会议，并通过内部的信用协定使成员能够度过资金困难时期。一些联盟的领导已经开始在印度大学讲授有关饭盒递送的原理和技巧。现在想想你在最近一次供应链软件的解决方案上花费的开销吧。它运行得怎么样？采用它你得到了六西格玛准确度的性能了吗？它能够保证产品始终被准时地传送吗？你的雇员是否和这些饭盒递送人一样的勤劳和甘于奉献？ 目前还很流行主张解决复杂的问题需要复杂的技术。如果你关注一下这个饭盒递送，没准它能改变你的看法和观点——哪怕是一点点。( 收起阅读 »

6σ战略拓宽了质量的定义，不论对于企业还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
document.write("");ad_dst = ad_dst+1;




在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
　　在推动6西格玛时， 6西格玛已经成为一种管理哲学。这个哲学里，理念背后都有很多工具和方法来支持
　　它山之石 灵玉至宝
　　摩托罗拉公司早在1985年最先倡导和推行六西格玛质量改进理念，并于1986年在全公司推广六西格玛质量改进项目，显著的成效使摩托罗拉在1988年成为第一家荣获美国鲍得里奇国家质量大奖的公司。随之，摩托罗拉公司凭借其在质量管理上的优势一跃成为上一世纪80年代至90年代寻呼机、手机市场的武林霸主。
　　不断引进新的管理理念和工具，坚持对创新的实践，摩托罗拉实践中，使六西格玛方法更具有时效性和实践性，从而进一步提高了产品与服务的质量，并在全球电子、电信行业比较低迷的2002年再度获得美国国家质量大奖。从1990年到2001年，整个六西格玛项目给摩托罗拉带来的成本节约达到190亿美元，摩托罗拉通过自己的六西格玛业务开发团队（从事六西格玛项目培训、咨询和实施的团队），向其客户、供应商和渠道合作伙伴提供该管理方法、项目指导和系统支持，并为他们带来了丰厚的经济效益的回报。
　　点金魔法 流光溢彩
　　六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”
　　美国品质协会前主席华森
　　由于摩托罗拉公司的成功，美国很多著名公司认识到运用六西格玛方法进行管理的巨大价值。通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。其中GE公司借鉴了摩托罗拉的成功经验，从1995年起开始在全公司全面推行六西格玛实践活动，取得了前所未有的成绩，并牢牢占据了本行业领先的地位。福特汽车公司引入六西格玛方法后，也取得了可喜的成绩，仅2001年内每位员工平均节于成本达2000美元，并使生产效率大大提高。柯达公司从1997年开始实施六西格玛项目，到2001年从该项目中获益3亿5千8百万美元。Honeywell公司从1995年开始实施六西格玛项目，到2001年从该项目中获益35亿美元。
　　现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。
　　西洋法宝 本土增辉
　　到目前为止，具有十年实践经验的摩托罗拉大学（中国）已经为几十家客户提供了六西格玛的相关服务，并成功地指导了几百个项目，联想、中兴等国内大企业相继引用，他们将立即把所引用学到的知识和工具应用到本组织的相关项目中去，以便解决实际问题，及时得到丰厚的项目回报。
　　摩托罗拉在中国掀起了普及六西格玛的热潮，实践表明，实施六西格玛品质改进方法能为企业带来巨大的受益。六西格玛项目不仅可以帮助企业降低研发、工程、设计、生产、销售、服务等各方面的成本，从而提高企业的利润；而且六西格玛项目可以帮助企业优化各方面的流程、降低不良品率，从而提高生产、服务等效率。品质与速度是企业竞争力的主要组成部分，六西格玛项目在提高品质、缩短周期的同时，提高了企业的竞争能力，从而提高了企业的市场占有比率。由于流程优化、生产与服务的效率得到提高，生产与服务的周期自然而然会大大缩短；产品与服务的缺陷会造成巨大的成本，严重影响企业利润率的提高，实施六西格玛项目可以最大限度地控制和消除最严重的缺陷，从而提高企业的利润率。六西格玛始终坚持以客户为中心和导向的理念，项目的改进都是围绕企业内部客户和外部客户的需要来实施，从而提供更能适合客户需要的产品与服务，赢得客户的忠诚与信任。
　　摩托罗拉大学：逐鹿前瞻 谁与争锋
　　摩托罗拉是六西格玛方法论和黑带认证体系的创建者和实践者，拥有15年以上的六西格玛方法论的成功实践经验；摩托罗拉拥有完整先进的六西格玛管理体系和研究成果；摩托罗拉自身依靠六西格玛管理理论取得了惊人的财务成果；摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。
　　目前，摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和'六个西格码'等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部全面转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。培训师和咨询师全部来自有多年应用六西格玛方法和从事现场管理的黑带和绿带专家以及技术质量经理，他们在为客户企业认证黑带和绿带人才方面有十年以上的经验。摩托罗拉的六西格玛方法论可以郑重承诺客户获得预期的投资回报；摩托罗拉确保实时地与客户企业分享着六西格玛方法论在摩托罗拉被应用的最新成果。为了与更多的供应商建立联盟，使摩托罗拉继续扎根中国，与更多的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位，摩托罗拉大学还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等各类先进手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、ＭＢＡ系列培训及学历教程、专项商业技能培训等课程和培训。
　　附1：什么是六西格玛？
　　不再仅仅适用于制造业
　　所谓“西格玛”，来自希腊字母“σ”，西格玛是它的读音，“σ”作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。打一个比方，如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那就意味着每100万个机会中他会犯超过70万个错误；如果二西格玛的标准来运作，每100万个机会中他会犯30多万个错误……六西格玛标准的目标就是要在每100万个机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就是用“6 SIGMA（六西格玛）”来表示。
　　统计学观点
　　六西格玛是一个尺度，用来衡量以接近完美为目标的质量体系。六西格玛方法运用数据和精确的统计分析，从而在业务流程或产品中识别“缺陷”，减小质量波动并尽可能的接近“零缺陷”的目标。
　　通过运用一个通用测量尺度，六西格玛界定并估计了出错几率，并且每次均运用同样的方法来计算缺陷率，从而提供了一套衡量改进效果的工具。事实上，六西格玛的这一名称来源于希腊字母“sigma”，在统计学中，这个字母被用来代表标准差。
　　六西格玛解决方案将数据和统计分析整合入基于项目的工作流程之中，使企业在决定在何处实施以及如何实施业绩提升方案时做出明智决策。
　　DMAIC 模型
　　六西格玛方法的核心是一套分析和改进业务流程的系统方法：DMAIC。该模型包含五个阶段：

　　附2：摩托罗拉六西格玛课程与项目指导概况
　　事实证明, 摩托罗拉的六西格玛方法是驱动组织内持续业务改进的有效工具， 作为业务改进工具，它将帮助企业客户致力于：
　　关注顾客需求
　　过程整合
　　严格的分析
　　及时执行
　　1六西格玛基础培训
　　主要介绍六西格玛质量标准的基本知识和操作技能，以便提高企业的业务改进进程。为了使六西格玛理念与操作实践为企业带来持续不断的利益，学员将学习DMAIC业务改进流程模型的理论与案例。此六西格玛业务改造模型被许多企业和政府部门视为确定、衡量、分析、改进和控制业务、改进流程的最有效的模型之一。
　　2六西格玛项目领导人助推培训
　　公司的高级管理人员将学习六西格玛理念的基础知识，以便企业高层经理人员（六西格玛项目的推动者和“带头人”）了解六西格玛项目运作过程、基本统计方法、管理问题、成本与收益以及他们在整个活动中的作用和责任等等。
　　六西格玛质量改进工作，必须采取由上而下的策略，它涉及到企业领导层对这一方法论的认识问题、领导层的观念转变问题、领导层的思想统一问题以及领导层对整个项目的支持程度问题。
　　3六西格玛绿带、黑带培训
　　绿带培训目的在于更深入地介绍六西格玛质量标准的知识和实际操作技能，以便使绿带级质量管理与控制的专业人才初步掌握六西格玛业务改进流程的核心知识和工具，在绿带的参与和影响下员工在企业的实际工作中推动六西格玛质量标准的实施活动，以便更快地提高企业的业务改进进程。
　　黑带培训旨在培养六西格玛黑带专家，学员将学会在组织内部的主要领域实施业务改进创意的知识与技巧，不仅使技术和制造等方面的专业人才能够从中获益，同时也适用于服务或交易性质的领域。
　　摩托罗拉所提供的六西格玛黑带、绿带培训具有自己独特的方法：整个培训的设计与实施都以“行动学习模型”为基础。培训重视学员的动手能力的培养与实际操作能力的训练，在整个学习期间将理论学习与解决中作中的实际问题紧密结合，最大程度地体现学以致用的宗旨。
　　4六西格玛绿带/黑带项目咨询与辅导
　　首先，摩托罗拉的专家将对公司推荐的学员进行面试，了解他们的工作背景、知识机构、管理能力、参与项目的积极性等，并帮助他们确定要做的项目，以便将这些项目与公司或部门的主要任务相结合，保证项目的成功。面试和确定项目大约需要2-3天的时间。其次，由于黑带项目的培训需要20天，摩托罗拉采取每个月集中授课5天的方法，整个培训将在4个月内结束。在每结束5天的黑带培训之后，学员将在实际工作中实施其所选定的项目，当项目进行到一定阶段时（一般是两个星期后），摩托罗拉的专家将到现场进行实地的咨询和辅导。之后，学员继续做项目，并带着问题参加下一次为期5天的培训，专家在课堂上继续授课并解决学员的实际问题。
　　5六西格玛绿带/黑带项目评估与认证
　　在学员结束项目之后，应客户的要求，摩托罗拉六西格玛认证委员会将派一个由7位专家组成的委员会认证小组，根据六西格玛绿带/黑带资格标准，结合学员实际完成的项目质量情况，对每个项目的和项目参与人员进行专业化的评估和认证，并对符合标准的学员颁发西格玛绿带/黑带资格证书。整个过程将在封闭状态下，认真、公平、公正地进行，并对每个学员的项目进行评价，明确肯定其优点，并指出存在的问题、不足等。　　
收起阅读 »

近几年非常流行的六西格玛管理法，由于在GE等大公司的成功运作，而备受企业关注。　　六西格玛是一种综合的管理法，它需要对顾客需求进行透彻的分析，通过对事实和数据的规范使用和统计分析以及通过对流程管理和流程改进的密切关注，获取、维持公司的成功，并使其最大化。　　精益六西格玛更适合中小EMS企业发展　　六西格玛是以数据和事实为驱动的管理。它把企业的所有的管理和改进转化为实际有效的行动，而不是停留在口头上和文件里，因而六西格玛是一种非常有效的质量管理和改进体系。然而建立这种改进体系所需成本也非同一般。比如，GE开始实施六西格玛第一年(1996年)的年投入就达2亿美元。此外，实施六西格玛需要强有力的领导层和一定的员工素质，那么六西格玛方法是否适合于我国众多的中小型EMS(电子制造服务)企业呢？　　当前，我国多数的中小型EMS企业的特点，一是没有雄厚的资金，家底薄，二是典型的制造型企业，利润空间小。　　鉴于这些特点，实施精益六西格玛更适合于众多中小型EMS企业的发展。精益六西格玛是精益生产和六西格玛两种改进体系的有机结合。　　精益生产首创于上世纪50年代的丰田公司，1990年由麻省理工学院提出。精益生产是以创造价值为目标，消除浪费的过程，它的最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，最迅速地响应市场(客户)的需求。　　精益生产是继手工生产和大批量生产之后的第三种生产方式，是第二次生产管理方式的革命。它的核心是通过企业内部和企业间的流程化、协同合作，及时向客户提供个性化的产品(产品的种类和数量直接根据客户的要求来确定)。　　从这个角度出发，精益生产关注生产第一线的创新以适应快速的变化。它强调必须让前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智。为此，企业投资的重点必须从机器设备转向人，必须使员工在智力和体力上不断完善自己。　　与传统的大批量生产相比，精益生产能够消耗较少的人力、空间、资金和时间，制造最少缺陷的产品以满足快速变化的客户需求。日本的优秀企业，特别是汽车制造业，在上个世纪六七十年代广泛实施精益生产，取得巨大成功。日本产品以高质量、低成本享誉全球。到了80年代，欧美和韩国及我国台湾省的制造业也开始引入精益生产，并取得显著成效。　　循序渐进建立精益六西格玛体系　　六西格玛方法以可以有效地改进流程的质量，减少过程变异。精益生产可以有效地提高流程的效率，降低成本。把两者有机结合起来，精益六西格玛可以有效地提高流程的总体效率(高质量、高速度、低成本)，使企业的效益最大化。同时，由于精益六西格玛起步于精益生产，是一种渐进式的质量改进体系，对其投资也是渐进式的。因而不会对企业造成太大的资金压力。　　建立精益六西格玛改进体系就像建一座大厦，要循序渐进，步步为营。　　首先要建造牢固的地基。精益六西格玛体系的基石之一是5S体系。实际上，5S是一切工作的基础，在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想像的。5S(整理、整顿、清洁、规范、素养)的最高境界是使员工养成“有规定按规定去做”的习惯(职业素养)。做不到这一点，5S基石就不牢固。精益六西格玛体系的另一基石是合理化建议和持续改进小组。这是“使前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智”的保障。企业投资的重点必须从机器设备转向人，创造学习型组织环境，为员工提供不断学习、改进自我的机会。　　第二建造入口。精益六西格玛体系的出入口就是价值流分析(VSM)。首先描绘出当前价值流的状态，再由此设计出新的更合理的价值流，然后策划改进并实施。价值流分析是精益六西格玛改进的首要工具。　　第三建造支柱。精益六西格玛体系的三大支柱为：TQC(全面质量控制)、TPM(全面生产维护)和IE(工业工程)。　　第四建造挡风隔热墙。这就是精益六西格玛体系的几个要素：标准化管理、可视化管理、小批量/单件流、快速产品转换、物流管理、质量源管理、看板/拉动系统、U型/柔性布局和自主维护。　　第五封顶装饰。实施六西格玛持续改进，追求精益生产之完美指标。　　至此精益六西格玛的大厦建造完毕。大厦的整体质量由每个单元要素的质量和相互结合强度决定。建造牢固的大厦需要技艺高超的建筑师和所有参与者的艰苦劳动和共同努力。　　实际上，不同的公司有不同的基础。实施精益六西格玛所用工具和实施顺序也应因公司而异。　　为了建立高质量的精益六西格玛体系，应遵循以下九项基本原则：以客户为关注焦点、强调自上而下的领导作用、解决问题面向流程、系统思维方法、全员参与、持续改进、基于事实和数据的决策方法、与供方互利的原则和创造学习型组织环境。　　高质量的精益六西格玛大厦将为企业和员工遮风避雨，抵御风险。它将为制造型企业赢得竞争优势和长久发展。 收起阅读 »

6σ管理法本身不提供“激励方案”，6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。  为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。 在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。 相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中，已经形成了一种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。 GE和摩托罗拉 在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的GE公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。GE公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为GE的四大成长驱动因素之一。GE金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。GE照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％。GE医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。 20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。 如何对业务流程重组、绩效管理体系和6管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。     6σ管理法与绩效管理方法的联系 在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（Balance Score Card, 简称BSC），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（Key Performance Index, 简称KPI）是平衡分数卡中的核心内容。 传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。     然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6管理法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。 当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。 6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。 另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。 传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。     绩效管理循环与6σ管理循环的整合 传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。 如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。 在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。     目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。 业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。 收起阅读 »

ISO9000，曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强，实际上反映的就是企业——尤其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的追求，并且，崇尚创新的进步浪潮的确是管理者团队发自内心的学以致用的良好愿望。 概念引发头脑风暴般的创新，创新推动生产力不断进步，企业绩效也随之产生飞跃…… 所谓6σ，译成中文是六西格玛，无疑是GE对全球企业的卓越贡献，因为它将传统的质量管理体系与企业人文精神前所未有地融合到了一条宽敞的充满吸引力的绩效链。管理者团队第一次发现：生存不再是企业最需要关注的课题，取而代之的则是发展的优化进程。在这项进程的开发领域，中兴通讯又一次走在国内前沿，尽管中兴无法取得媲美GE的成就，但其勇气值得我们用心体会，毕竟，勇气是建立在远见卓识的基础上的。 早在今年初，深圳中兴通讯股份有限公司公共采购平台康讯公司第一批6σ学员通过60个小时的全脱产培训，取得了绿带资格。他们中有一位叫王晓强的质量部（现任部长）成员对笔者表示，那是一个艰难而令人兴奋的改进过程。 兴奋？这不难想象，就好比登山运动——攀上巅峰的感觉总是无与伦比的旷达——尽管有时侯你仍处在半山腰。6σ是一种动态改进，它无限接近于开发完美的体系结构——当企业达到如此接近零曲率（百万分之三点四的误差）的境界，6σ几乎可以被认为是质量管理的终极定律。 黑带大师 衡量产品的最终标准是其在市场上的质量竞争力——中兴总裁侯为贵的话语很朴素，却一针见血指出了问题的核心。 质量竞争力，对于通信制造企业而言，岂非立足之本？已经有许多国内企业意识到了所谓“核心竞争力”的重要性，不过，并非所有的人都对此拥有足够的认识。至少有十种关于“核心竞争力”的定义，由于那涉及到系统工程以及观念更新的方方面面，任何企图用文字定义的理解方法必然是不完整的。当提升企业竞争力的计划落实到质量管理这个层面，则必须有一项正式的战略对企业资源进行整合。 以生产线为例，SPC和5S都是非常不错的管理工具，而建立QC小组和一些团队项目，也使挖掘基层员工的潜力成为可能。问题在于，企业发展的速度越来越快、产品周期越来越短、产品线越来越趋于多元化——克服管理障碍不可能再依靠某些单一的工具来完成。 中兴质企部的高级助理朱昆宇对此颇有感触。此前，他曾就职于摩托罗拉、GE等公司，以黑带大师的身份专门从事6σ管理工作，对霍尼韦尔公司6σ系统也有过深入研究。朱昆宇说：“我们一直在寻求满足客户需求、改进生产效益和服务效率的方法，作为主要战略步骤之一，通过6σ管理办法的实施，我们将更有效地发挥出企业文化的力量，更好地控制一些企业急速发展中所带来的变化，使我们朝着一个更具有竞争力和更高效的组织方向快速发展。” 的确，在作为6σ管理法最高级别专家的黑带大师的头脑中，所有的工具不再是值得充分信赖的，实施质量管理的焦点集中于对某个“方法”的论证。 中兴通讯从2001年年初开始尝试引进6σ管理法，之前则经历了一段不断检讨、追踪、评估最新、最好的管理方法的过程，直到试点单位康讯公司取得局部成功——这必须经过对收益项目的财务认证，才正式在全公司正式推行6σ管理法。全公司是指：所有的部门、所有的员工、所有的系统以及所有的物料。正因为6σ的影响全方位波及到企业的每个领域和每一层面，所以，它必须存在符合体系化特征的性质。 朱昆宇认为，6σ是文化的，文化本身不可能是错误，错误只能是推广文化的方法。如果6σ进程发生了错误，问题肯定出在推广工作中。 量化语言 6月20日，中兴光传输事业部在广州举行了新产品发布会，事业部总经理方榕谈到6σ管理时，不无兴奋地表示：“那应该能让我们的产品和服务达到一种更接近完美的境界，并且我们的员工也能不断进步，至少，我们的中层以上干部目前都已经完成了从白带到绿带，甚至黑带的跨越。” 中兴有一个“以管理创新为纽带提升品质”的长远计划，意在有效地协同好电子商务、量化管理、物流优化以及价值观整合等等战略进程，6σ管理显然在这项工作中充当着穿针引线的微妙作用。实际的效果也许与最初的设想存在某些不易察觉的偏差，所谓“牵一发而动全身”，6σ的核心内容是量化——来自统计学的标准参数，它确实严格规定了产品生产的每一层达标率——百万个机会中的误差率，最高层就是百万分之三点四。 这里，机会一词可以理解为产品、服务、流程、对文化的理解甚至是基层员工的满意度——它是如此广义，有时侯不免让人将6σ管理视为一项务虚运动。 摩托罗拉早于GE实施6σ管理，而真正将6σ管理提升到战略层面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克•韦尔奇时代的GE。朱昆宇表示，虽然他在马来西亚、新加坡、日本、韩国等不同国家、不同部门工作，但是，“标准差”的概念绝对不会因此而产生变异，6σ管理法通用于每家公司的每个部门。 然而，真的有必要将误差控制在这么小的限度吗？ 作为一项系统工程，6σ管理法几乎跨越了从采购、生产、储运到销售的整个过程。企业所需要解决的不仅仅是提高效率，还有降低差错率的问题。无论从哪个角度而言，要达到这些目标，必然存在不同程度的投入，而6σ是一个持续的改进过程，追加（甚至不断的追加）投入看来已经在所难免，因此导致企业财务杠杆失衡——这肯定是财务官不愿见到的，不过，要想在那些“无法准确预测的事情”发生之前判断最接近真实的盈亏平衡点，显然不可能。 因此，如何评估投入与产出的比例，使企业面临着真正的难题——如果这种收益率是能够量化的，无疑是对整个公司结构以及所有运行机制的严峻考验。 动态进程 所有在6σ管理项目中达至某种成功的企业，差不多都认为那些项目（对整个企业具有决定性影响的）是渐进、持续的过程，涵盖全部改进工作的量化标准精确地处在动态随机监控之下，一旦事件的发展轨迹与之前的计划产生偏颇，系统将自动进行纠正——除了技术上的改良，仍不能排除人文的影响。2001年中兴通讯的两个6σ项目或许能说明问题。 焊接直通率为康讯公司2001年初确定的重点6σ攻关项目，改进过程中发动了全员参与，在SMT批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组，实行自主管理并实施各种规范和过程控制，同时运用8/2法则将直通率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。结果是：SMT改善后的焊点不良率降低了81％，过程能力提高了17％（达到了5σ的目标，接近国际5.5σ的先进水平）；波峰焊改善后的焊点不良率降低了47％，过程能力提高了4.66％。 另一项是针对传输产品核心单板，早先设计的多源性使生产加工十分复杂，改进工作势在必行。项目团队（包括中兴总部中试、生产、质量、用服等部门和康讯生产、质量部）首先要解决生产成品率问题，再逐步改善单板指标问题。在关键的元器件、生产操作、输出抖动超标几个方面，该团队通过同样的手法对主要指标进行跟踪、逐个攻关，最终成品率、测试合格率均大幅度提高，传输光口输出抖动指标得到了改善，B2误码和上电不稳定问题也得到有效解决，单板的设计成本和生产成本至少每年节约上千万元——无论对哪家企业，这肯定是非常重要的突破。 需要强调的是财务。成本历来就被视为财务杠杆的重要支点，但它绝对不是静止的，对6σ管理而言，成本的计算必须有财务依据。 提高一条生产线的成品率、合格率，必然动摇先前的财务模型——设备、元器件、装卸、储运、订单以及电子商务等，无一例外将改变成本曲线，致命的是这种无法避免的改变总是趋向于使成本线上杨（而不是下抑）。6σ管理的目标正是在动态的进程中仍然能够准确地建立起稳定的财务结构——企业必须量化每一项财务指标，而不是预测。 朱昆宇表示，改进工作恰恰包含了对这种工作方法本体的改进。 从务虚开始 领导理念从某种程度上影响着6σ管理的预期成果，这几乎成了黑带们的共识。作为质量管理的顶级战略，6σ管理法能够被决策者领会到哪种层面，则改进项目几乎就肯定只能实施到哪一级，或者说，员工的认识也只限于那种层面而不会有更深入的理解。 战略其实属于一种务虚的框架计划——特别是短期的以收益为目标的战略，除非计划当中有详尽的关于销售指标、利润指标和成本指标的蓝本，而那应该属于市场运作方面的要求，与决策层考虑的完全是两种不同性质的课题。 首席执行官当然不可能具体指导某项细分化的工作，往往是给定一个现实的模型——建立在可实施操作并能适当反映效益的基础上，然后由各事业部负责完成该模型下的每一项进程，6σ管理是其中之一。为了达到预定目标，在全公司范围内（也许大多数企业还必须考虑到合作伙伴以及客户的因素）形成统一的操作规范，而且是在标准的系统平台上按步骤开展项目。所有这一切自然离不开企业文化的建设——将6σ管理写入企业章程，并给每个员工——基层的或者部门主管——下达任务并明确其责任，而让中高层管理者组织协调，同样包括一些可以量化的责任指标，就像技术参数——晦涩然而高效。 因此，当我们开始并始终坚持讨论、沟通、纠正以及补充完善6σ管理的要素，实际上已经表明作为文化的6σ管理正成为我们不断学习的最佳工具，该项学习计划同样是在动态中寻求更新改良。与此同时，客户也因为6σ管理所带来的全新感受而加深了对质量品牌的忠诚度。 不过，在这样的学习环境里，有一个区别于传统学习工具的关键：6σ管理工具不仅有强制执行，还包括了对自有体系的连续检讨、更新及学习。 现今的管理学领域存在这样的误区：一种方法，或者一种工具，人们总是习惯于给它套上一条定义，然后遵循这条属于经验意识的定义所界定的方法和工具进行知道行为的操作，而脱离不了这种自给自足的封闭体系。事实上，6σ管理从未给自己划分出定义域，尽管它仍属于工具和方法的范畴。不过，值域是存在的——10到20倍的回报潜力。 据中兴通讯2002年第一财季的不完全统计，从全部完成的6σ管理项目中，公司经财务确认的收益达1850万元（大约相当于3倍的收益率）。相应的进程是，所有中层以上管理人员都通过了6σ培训，从白带到绿带，公司的6σ管理系统人员结构发生了根本性的改变，并且仍在继续。 考虑到这些动态的和量化的过程，很难想象以机械的观点来评估6σ管理将产生怎样严重的后果。尝试从务虚开始，先建立起足够牢固的文化基础，不失为一条有效的渐进策略。6σ既可以理解为从文化入手提升品质的总的工具，也可以认为是企业建立一套完整的提升员工品质的体系方法，差异在于：后者更接近一项长期指导方针，而前者是目标精确的短期战略。 如果一定要给6σ下一个定义，我想，“文化”二字应当是最接近真谛的。 收起阅读 »

“玩”六西格玛需要持之以恒的执行力
　　六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年。  　　然而，在很多中国企业有点跟风似的导入六西格玛的这几年，真正做成功的却鲜见，原因是绝大多数的企业缺失一种持之以恒的执行力，有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。
　　近日，著名六西格玛咨询公司BMG全球商务拓展副总裁KamalHassan接受了本报记者的专访，畅谈中国企业实施六西格玛的得失。
    门当户对
　　中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程。
　　然而，BMG的看法是，并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初导入六西格玛方法论的只是一些大型的企业集团，比如像宝钢、联想、中兴国际这样的企业，这些企业因为本身对于管理的改善方面一直走在前沿，另外多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于像六西格玛这样的先进的管理理念接受的程度快，实施的也很顺利。但差不多从2002年开始，越来越多的中小企业对六西格玛表现出了浓厚的兴趣，跟风似的也在导入六西格玛的方法论，事实证明，那些还不知道六西格玛为何物却又急于要上的企业最终并没有好结果。
　　不过在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域。事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，主要是因为现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。
    不仅仅是方法论
　　企业高层持续的支持和参与也是六西格玛活动能否成功的关键因素。然而现实中，许多企业最高领导态度很随意。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。
　　KamalHassan认为，六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。
　　BMG管理总监杨涛告诉记者，在与许多的中国企业打交道的时候他们发现，中国企业高层领导在六西格玛导入的初期往往会保持较高的热情，比如开些项目实施的动员大会以鼓舞士气等，但往往还不到半年的时间，甚至一两个月之后，他们已经完全不知道六西格玛的项目推进到一个怎样的阶段，因为他觉得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并购，忙企业上市，忙着进行市场扩张等等，而六西格玛的事情早被置之脑后了。
　　还有就是参与，因为企业导入六西格玛的最终目的实际上是帮助企业达到一个既定的战略，这就体现了一个企业里那些职业经理人对于一项决策的执行力度，而这种执行力正是要在六西格玛实施的每一个流程和细节当中体现出来。KamalHassan说，不能简单地把六西格玛当成是一种改进业务流程、改善产品质量的工具，这项工具通常要与企业的战略紧密结合起来。所以，企业在导入六西格玛时不能简单地在外面请几个专家简单实施，而是要亲自培养专职的黑带大师并形成一个强有力的团队，做好长期作战的准备。
　　所以，在企业实施六西格玛之初，就有成百上千个有关人力资源的问题需要解决，例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法；需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就；培训部还必须计划好对员工进行六西格玛培训等等。
　　很多人都知道，六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论，但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。KamalHassan说：“即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功，六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去。”而这方面更多取决于企业高层领导对于员工的影响力。
　　赵涛认为，现阶段的中国企业对于六西格玛已经逐步脱离了跟风的阶段，很多企业对六西格玛已不再陌生，当务之急是他们是否做好了长期推广六西格玛的心理准备。 收起阅读 »

----IT外包服务无疑正成为近来最热门的IT词汇之一，国内外众多专业人士纷纷对该业务在中国市场的发展做出了乐观的预测。在最新一期里，《远东经济评论》更进一步强化了这种观点：中国已成为IT外包行业新星，正大步追赶印度，有望成为亚洲地区最大的软件和IT服务出口国。面对一片大好的外部形势，一年来，国内众多知名企业也先后祭起外包服务的大旗，希望能借此形成新的业务增长点。一时间，国内IT外包业务仿佛进入了黄金发展时期。但市场情况真的是这样的吗？联系到近期部分业内人士的呼声以及IT外包服务企业的市场举措，我们可以清醒的看出
----IT外包服务，亟待突破发展瓶颈 ----面对日益激烈的市场竞争，国内越来越多的企业已经认识到：能否有效借用外部资源，从而不断强化企业优势业务，构建核心竞争力成为企业能否在竞争中胜出的关键。因此，虽然国内IT外包服务业务的兴起时间很短，但有调查显示，几乎所有的企业都表示愿意接受IT外包服务。在美国，数字显示已经有60%的企业正在享受专业的IT外包服务。尽管如此，在国内，却仅仅有不到1%的企业达成与IT外包合作的战略意向。那么，究竟是什么使国内IT外包服务业务陷入有行无市的尴尬境地呢？
----近日，在银行及证券领域，一场关于IT外包服务利弊的争论分外引人注目。有专家指出，加入WTO后，金融服务机构的竞争能力将更依赖于自身的业务水准，而不是目前居于核心地位的信息化建设水平。这一观点在金融服务领域正得到广泛的认同。因此，如何推动技术回归本位，使专业化服务水平重新占据主导地位成为大家关注的核心。而要完成这一任务，IT外包服务不可或缺。但到目前为止，国内金融服务机构与IT外包服务提供商的合作多局限在服务器托管等信息技术的外围，还没有谁敢于将运营业务整体外包。
----之所以会出现这种状况，原因只有一个：国内现在还很少有信誉非常好的专业化IT外包服务商。一方面，国内IT外包服务企业发展时间短，在资金、技术、人才等方面的积累不足，难以保证客户服务质量，无法获得市场的信任；另一方面，由于国内各行业正处于快速发展阶段，市场没有步入成熟期，IT外包服务提供商在对行业的认识及用户需求的理解方面自然有所不足，无法为用户提供增值的服务，也就很难得到市场认同。
----由此可见，IT外包服务业务要想在国内快速发展，并逐步走向国际市场，必须从提高服务质量入手，打消用户潜在的顾虑，获得市场的认同及信任。而要想实现这一点，就必须在服务质量管理上狠下功夫。
----6 Sigma，将服务质量变成可控的标准 ----由于历史文化的影响，我们更习惯于定性而不是定量思维。但要想实现质量管理的突破性改善，只有基于定性思维的概念和决心是不够的，还必须有切实可行的方法和工具。不久前，国内著名的IT及电信增值服务商首创网络全面引入6 Sigma管理体系，在规范服务、量化管理方面开了国内IT外包服务企业的先河，引起了用户的广泛关注。
----据首创网络有关专家介绍，6 Sigma管理是自上而下的由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法，一方面，它强调定量方法及工具的运用，强调对顾客需求及顾客满意的详尽定义与量化表述，在每一阶段都有明确的目标并有相应的工具或方法辅助；另一方面，它强调灵活性和严密性，可保证组织业务更有效率、更具竞争性。因此，采用6 Sigma体系后，服务质量管理将变成可操控的数据管理，从而达到有效提升服务质量、提高服务效率、强化企业竞争力的目标。
----目前，首创网络6 Sigma体系共分为5个层次：完全投入的领导层、有效的工具、完全投入的员工、流程的改进、客户的忠诚度等5个层次。其中，领导层的投入是6 Sigma成功实施的最坚定的支持，员工的级别分类及6 Sigma培训则是整个体系顺畅运作的保障，流程的改进则侧重于对现有业务流程进行深刻分析，不断发现并解决问题，从而带来公司在产品质量、服务质量、员工效率、成本节约及运作效率等方面的深刻变化，而有效的工具中多种统计分析工具、项目管理工具则使整个过程变得可量化管理。最后，企业在6 Sigma体系实施的过程中，通过以客户为中心，了解客户需求，满足客户的要求和期望等手段，将有效提高客户忠诚度。
----随着6 Sigma体系的实施，首创网络服务的质量将稳步提高，最终达到百万次服务中只有不多于3次的失败率。但据首创网络有关领导介绍，这并不是公司最终的目标。通过6 Sigma体系的实施，首创网络更希望做到--
----将增值服务落到实处 ----作为IT外包服务市场的领导者与开拓者之一，首创网络认为，IT外包服务市场的振兴，不仅需要服务提供商不断提高自身实力，满足客户现实需求；更要求他们强化专业水平，不断为客户提供增值服务。成功的IT外包服务提供商应当具备四个条件：了解客户业务，对客户的需求了如指掌，根据客户的需要给出最合适的解决方案，以及能提供持续长久的专业服务。因此，6 Sigma体系的实施，更重要的是推动企业将增值服务落到实处，给客户带来更高的价值。
----在首创网络，无论是销售还是工程师或是售后的客服人员，在和客户接触的过程中都要了解客户的业务、了解客户的需求，并根据客户的实际需要给出最为合适的方案，从而实现为客户提供持续长久的专业化服务的目标。
----目前，6 Sigma体系已经开始在增值服务领域发挥重要作用：网站建设服务中，在考虑到客户自身需求的同时，还会考虑客户的客户如何更快捷、更有效地通过网站获得信息，并将自己的需求反馈到客户那里。由于一个企业网站的速度的快慢与界面好坏可能会直接影响到其形象和业务，在网站设计的时候，首创网络会首先考虑到如何让其客户能够更容易进入业务系统，如何减少交易的复杂性与滞后性等问题。此外，首创网络还通过后期的日常维护等工作，保证其运行的通畅。借助这种服务，首创网络有效达到了帮助客户提高核心竞争力，获取更多利润的目标。
----在国内，IT外包服务市场的发展，直接决定于服务提供商是否具备良好的运营管理能力，是否具有专业的服务水准，是否具有强大的系统整合能力等因素。随着首创网络的成功，一段时间以后，6 Sigma体系作为提高服务质量，赢得客户信任的重要手段，也许将会应用在更多的企业中。届时，国内IT外包服务市场将迎来真正的春天





































































































































































收起阅读 »

      Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
一九九一年， GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。
将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率) 时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6 Sigma水平，销售上升了5.05倍， 利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。”          
但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计，GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平，22个月以后，GE也只达到了3.5西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任GE金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，‘你训练出了几个黑带大师？’‘他们现在干什么项目？’‘结果如何？’等一些十分尖锐的问题。”
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在GE公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合，而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的GE之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“六西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于GE的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业.
 
主要参考文献：
[1] 《论第五种市场经济形式下的国有企业改革》王剑东著  攻读亚洲国际公开大学硕士论文  2001年 
[2] Peter S, Pande et al.  The Six Sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance　 New York: McGraw-Hill,2000
[3] Wheelen Thomas L.   Strategic Management and Business Policy,AddISOn-Wesley Pubishing Company,1995
[4] Schnaars,Steven P.  Marketing Strategy, The Free Press,1991
  收起阅读 »

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。 伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。 既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点： ? 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行； ? 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行； ? 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进； ? 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化； ? 6西格玛考核的重要标准是财务收益； ? 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功； ? 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。 6西格玛团队 质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。 质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。 组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。 项目的管理与实施 大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。 充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。 项目的财务分析 项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。 项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。 收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。 收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。 由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。 总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。 参考文献： 1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.26－32． 2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos”? MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.60－67 3 C.K. Prahalad and M.S.Krishnan “The new meaning of quality in the information on a GE”?Harmard Business Reviews 1999 Sep.1. 4?Tomas Pyzdek Six Sigma a Handbook- A complete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGraw-Hill 2001． 孙静译，《6西格玛手册》，清华大学出版社，2003年 收起阅读 »

六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。              如果我们将六西格玛改进活动比作是指导农民进行精耕细作实现稳产高产的有效方法的话，那六西格玛改进则是教你在选种阶段就进行优化，使种子优良，抗干旱、抗病虫，低成本、高质量，实现真正意义上的稳产高产，达到一石多鸟的目的。如果对产品/流程进行了六西格玛设计那六西格玛改进工作量将会大大减少。              当然六西格玛也不是全新发明，六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。这些都是市场竞争的结果，特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。高质量、短周期、多品种、小批量、高可靠性、具有良好的维修性和售后业务，才算得上是高质量。市场竞争也由价格竞争为主转向高质量(包括品种、性能、价格、交货期、可靠性、售后业务等方面)的竞争。为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀得企业都在研究质量管理问题，他们认识到要解决好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。日本、美国、西欧等经济发达国家和地区的质量管理专家在广泛吸收现代科学和工程技术的成果的基础上，提出了一种以顾客需求为导向，创造高质量、高可靠性、短周期、低成本产品的新的设计思想和方法体系¾¾健壮设计(Robust   Design)，并已在工程实践中大规模推广应用。日本是健壮设计思想的发源地，健壮设计的一些主要方法如质量功能展开(QFD)、参数设计与容差设计（田口方法），以及相关技术新QC七工具等诞生于20世纪70年代，在当年日本经济腾飞和发展中发挥了举足轻重的作用。直到现在，日本在健壮设计的研究与应用方面仍走在世界前列。健壮设计是六西格玛设计最精彩的核心内容，当然不是全部，六西格玛是典型的来自企业的实践，六西格玛设计除了这些技术，还有项目管理应用，团队精神的提倡及特有的组织结构等。 收起阅读 »

严格的教育和实践经验给6 Sigma BB提供解决顽固品质问题的工具 精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，他们（BB）可以找出问题解决的方法。他们善于进行课题管理和调动小组的能动性，他们是组长，老师和良师益友。他们的课题可以帮助公司每年节省大金钱。他们就是BB。你的公司里也有吗？技术上尽管"6 Sigma" 意味着3.4DPPM的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数字。他为改善公司的品质提供一个具有战略，统计及工具的整体品质文化。"Black Belt" 是对使用此工具并被认证的品质专家。他由Motorola 公司在1980年代提出并被许多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. (Dallas), ABB Inc. (Norwalk, CT), Allied Signal Inc. (Morristown, NJ), 和 General Electric Co. (Fairfield, CT 在过去，6 Sigma BB等教育都是由各大公司自行进行，但现在一些小的公司也通过外部机关来进行相关的教育。教育机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费3万美圆的教育费（25万RMB），BB教育是不便宜的！ （很贵！！！）。但与人们的期望相比可能还算值了。一般BB通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在50万到100万美圆。（注意：每个公司的BB基准也是不一样的）   Measure, analyze, improve, control（通常称为MAIC）一个人会有如此大的影响？其关键是严格的教育，教育向预备的BB们提供有深度的技术知识，如制定工程图，MSA，图表分析，工程能力分析，假设验证，回归分析，变量分析，供应链管理，DOE，失误防止（FP，美国称POKA-YOKA），SPC，FMEA，GR&R等等重要的内容。在解决实际问题时他可以提供实践及经验来帮助解决。同其他教育相比，BB课程并不具备严格的标准化，典型的教育方法时在连续4个月中每月进行1周6 Sigma问题解决方法教育：measure, analyze, improve, and control. 在教育的间隙（其余3周）在现场进行实际的解决问题的课题。另外来证明预备的BB们是否可以熟练运用课堂上学到的知识同时为公司带来收益。如果课题带来的收益超过学费时，经营层就回理解课题的价值及课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业品质文化。一般来说，课题内容包含减少不良，改善C/T和提高顾客满意度。仅仅有专门技术是不够的，因为问题的解决不是孤立的。每个预备的BB要有建立自己的小组及课题管理的技巧。他们要运用自己的知识在课题推进的过程中指出推进的方向及应使用的方法。他们要研究数据，不良发生的频率等等同时要知道数据反映的内容是什么。其实6 Sigma中的很多方法是大家已知的同时也在问题解决的过程中有运用。但是6 Sigma将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。但是6 Sigma的方法在最初时会问一个基本的问题：“变量是否来自于测量系统？”如果得到否定的回答，你可以继续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此决定“，每次作决定时都要有各种数据在你面前（重要的事项！！！）"第一个课题是最艰苦的，特别是你不知道课题是否理想，课题的结果怎样。但当你不断的鼓励自己，课题的成功会告诉其他人3-4万美圆的教育费是值的“，GE的一个BB有这样的体会和经验。   消除误会尽管BB的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。人们常常将所有的问题推给BB，哪怕是根本称不上课题的日常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要BB来调查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的进行管理。一个公司开展6 Sigma 并不意味着所有的不良都要降低到3.4PPM，但有的公司一听到6 Sigma，马上投入大量人力去测量所有工程的不良率，以为可以立即达到3.4DPPM，并没有实际去解决一些真正的问题。并不是所有的公司在6 Sigma方面会成功，它取决于你的投入。你要清楚的明白你要做的事情和想达到的目标，而不仅仅是在玩数字游戏！ --------------------------------------------------------------------------------Champion的角色 只有一个勇于献身的BB，而没有公司强大的后援是无任何作用的。这就是很多公司要花大力气去教育6 Sigma Champions的原因 Champions的作用在于： 保证移走拌脚石，另外其一般是高层人员，如VP或VP以上，因为公司的高层可以帮助BB解决BB不能解决的问题，清除障碍同时给予重要的支持及支援 Champion的教育不同与BB的4周教育，通常只进行几天，目的是给Champions一个6 Sigma问题解决方法的概论，同时让其清楚自己的任务：BB的指导，顾问和支援作用 通常在BB教育前进行Champion的教育，这样可以让其了解公司内目前最需要解决的问题，同时站在管理层的角度给BB们列出课题的清单， 而不是由BB自己列出课题内容 当BB进行课题遇到问题时，要先进行处理，当不能处理时要报告Champion, 此时Champion要做的事是移走路障，无论如何他要帮助BB解决此问题。 收起阅读 »

统计学定义SIX SIGMA是使企业过程达到百万分之三点四的缺陷率, 它可以帮助企业消除缺陷，降低生产和开发成本，减少运转周期和库存，提高利润率，增加顾客满意程度。这些都是每一个企业管理者梦寐以求的目标。SIX SIGMA能应用于所有企业，所有行业，所有过程。应用六西格玛管理的世界知名公司有：摩托罗拉（电子），杜邦（化工），联邦快递（邮政），美国银行（Bank of America,金融），波音（飞机制造），宝丽来和柯达（摄影设备），Johnson & Johnson （化妆品），Home Depot （连锁超市），Maple Leaf (食品) 等等， 数不胜数。随着SIX SIGMA管理技术在企业界的成功和流行，SIX SIGMA 专业人才也炙手可热，成为各企业追逐的对象。SIX SIGMA专业人才的薪水也水涨船高，使SIX SIGMA成为最热门的职业。从电子行业到食品，从银行到网上书店，从百货商场到保险公司；职位从工程师到VP，从市场销售到质量管理。各行各业均需要SIX SIGMA 专业人才。在中国，SIX SIGMA专业人才更是供不应求。世界各大企业都进驻中国，中国企业也在不断进步，而能掌握SIX SIGMA这门世界先进管理技术的本地专业人才更是凤毛麟角，成为猎头公司和企业追求的对象。 收起阅读 »

企业要获得成功，并实现持续成功，实施当代优秀的Six Sigma管理法是十分有效的途径。Six Sigma希望实现对顾客真正的关注，满足并超出顾客的期望和要求，实现由数据和事实驱动的管理，实现对流程的关注、管理、改进和提高，并实现主动、动态的管理，追求卓越。 Six Sigma管理法因美国通用电气公司(GE)的传奇人物杰克.韦尔奇(Jack Welch)的介绍及实践而扬名全球企业界。世界上众多顶级公司由于实施Six Sigma管理，既实现了高质量，又节省了大量资金，得到更多的利润，并使其顾客得到更好的满足。GE公司自1995年开始推行Six Sigma管理，获得了巨大的成功。杰克.韦尔奇说“在GE的近40年里，我从没有见过另外一家公司也有如此的激情，如此迅速地追求实现一个伟大的真理。”他对GE的部门领导如何实施Six Sigma提出了明确的要求，在工作中要释放巨大的能量和热情，使所管辖的机构对Six Sigma产生兴趣，为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通Six Sigma，还要具备财务的背景和能力，不仅是落实技术解决方案，还要创造利润。GE公司对所有的经理、Six Sigma管理法工作组成员、专业人员，包括许多一线员工都进行Six Sigma的培训，当然，这在时间和费用上有一定的投入，这样的培训他们建立崇高的理念，充满激情，追求卓越完美，围绕着顾客、流程、评估标准等思考问题，从而不断获得成功。 GE在实施Six Sigma管理实践中，首创并构成了“黑带主管”、“黑带”、“绿带”不同层次的骨干，使Six Sigma顺利地推进。这种追求近乎完美无瑕的企业经营管理，以减少工作错误直至接近于毫无差错，同时又能更快地完成任务，既使顾客更高兴，又使企业获得更多的利润，这样的宝贵经验已在全球范围内推广。Six Sigma需要工程师和统计学家对事实、数据的规范使用和进行统计分析，以精确地调整产品及生产过程，力求最佳化。Six Sigma需要对管理、改进、再发明业务流程(包括产品和服务)给予极大的关注，同时能减少成本，提高生产力，增加市场份额，提高顾客忠诚度。由此可见, Six Sigma管理法是企业寻求发展, 走向辉煌的必经之路, 从另一方面也提出了对人才的需求和要求。目前, SIX SIGMA专业人才炙手可热，成为各企业追逐的对象。而真正具备实力的人却凤毛麟角 收起阅读 »

为什么six sigma 用黑带来代表一种职位?
参照以下，或许你更能明白什么是six sigma黑带，以及six sigma 黑带的职责 和 特质!!!
黑带意味着武道修炼的一个境界，一种技术完善的标志，也是千万武道修炼者崇拜的偶像。  　黑带是辛勤和努力的结果，更是至尊荣誉的象征。佩带一条黑带的武者意味着责任重大，他不仅要做好人、端正做人的方向、更应该具备的是不断的开拓创新，具有永远斗争和永无止境的实践精神。用自我控制来作为一种生活的习惯，反省和防范自身的鲁莽习惯及陋习，并在比赛中做到尊重对手。 　　黑带是应该有头脑、反应敏锐、技术超群并具有豁达胸襟的武者，他能够有效的训练和推广自己的技术。他本身不一定是一个格斗专家，但从引导他人思想、教授他人技术及理论知识的传授都是精益求精的好榜样。并且在任何可能出现的情况中以自身的才智、勇气及强大的精神力量来化解自身的危机。 　　佩带黑带的人通过多年的考验及自身的努力，具有识别搏击技艺好坏的眼光，从言谈举止中、衣食住行中都应垂范于社会，让社会行为得之净化。 　　黑带在比赛中必须尊重裁判，因为这是黑带责任的一小部分，在行为中他的正直是不随意的挑衅他人，但也不会放弃别人对你的挑衅，因为这是维护黑带的尊严。在比赛中虽然因为裁判的主观判定及不符和意愿的事情时常发生，甚至因不同意见引起人员之间的摩擦，但服从和尊重裁判是每个黑带应履行的责任之一，而比赛也不过是一场较量而已。不管对错，都不应忽略一个明确而崇高的目的，那就是黑带的责任。 　　佩带黑带是每个学员梦寐以求的愿望，也是黑带责任者长时间为之维护和保持的尊严。在黑带刚得到的那一刻，巨大的挑战不会因为成功而消失，反之千万件难事随之出现，而黑带则必须以超于常人的气魄更加的努力和进取。 　　黑带不是对个人荣誉的加冕，而是责任，是武道的修炼者和维护者，黑带代表格斗技术，更代表做人的态度，没有后者的话，黑带不过是一条百十元的布条而已。如果追求格斗的极至杀伤力，不应在道场，参加黑市拳赛可能更有效。（引自中国跆拳道网络联盟） 收起阅读 »