2月4日，三星集团董事长李健熙在离开韩国五个月之后重返首尔，对于这位韩国企业界的重要领袖来说，这根本不是凯旋。在金浦国际机场，坐在轮椅上的李健熙举行了记者招待会，面对记者，这位韩国最大财团的领导人请求大家原谅。他以低沉的声音说：“对于我去年引起的震动，我感到抱歉，我应当对此负全责。”他指的是在三星集团引起震荡并迫使他离开韩国的双重丑闻。
在他回来的第三天，三星宣布将向社会捐赠10亿美元（其中大部分来自李的家族财产）。
如今，三星集团旗下的三星电子已成为全球一流的电子产品品牌，并以149.56亿美元的品牌价值登上《商业周刊》2005年度“全球品牌价值100强”，位居第20名，在亚洲仅次于丰田及本田，第一次超越了索尼。三星电子首席执行官尹钟龙称三星是一架“永远的危机机器”，他曾对媒体表示，未来不是预测出来的，而是创造出来的，成功的技术公司必须对日益增长的消费者“选择”的力量作出反应。他解释三星的发展战略“无限选择，无限生活”，以满足用户的时尚生活的无限需求。
近一时期来，在种种丑闻缠身下，三星遭遇了前所未有的生存危机，这应验了所谓“危机机器”说，只是如何以无限选择来应对万变，还需拭目以待。
 
丑闻缠身
 
三星及其董事长显然需要提高自己的声誉。这位64岁的大亨去年9月离开韩国，当时他有可能因为在1997年总统选举中的政治捐款而受到起诉（三星称李去美国是为了检查身体；检察官因证据不足和超过时效而放弃了对李的指控）。目前，检察官仍在对李的另一起丑闻而展开调查，此案涉及10年前三星集团将控制股权非法转给李健熙的四个子女。
去年以来，三星的创始家族内洋溢着一种不安的气氛，李健熙及其亲属面临着自1998年亚洲金融危机以来最严峻的挑战。这一次的斗争关系到个人，家族对亚洲最有价值的高科技公司——三星电子的控制权面临丧失的危机。2005年，三星电子的股价上升了46%，根据市值来衡量，它成为亚洲仅次于丰田的第二大制造企业。由于超过劲敌日本的索尼公司成为最有价值的消费电子产品品牌，又由于堪称现代管理和革新的全球楷模，三星电子成为韩国的骄傲。然而三星集团的丑闻表明，韩国与其最耀眼的明星之间有一种爱恨交织的关系：一方面，公司的成就让国家深感骄傲；另一方面，国家也对公司的影响力感到疑虑，希望限制其规模。
除了在国内频频发生的丑闻外，三星在国际市场上也是丑态频出。
　　去年10月，美国司法部官员宣布，三星电子已经承认曾联合其他厂商违法操控内存价格以及欺骗消费者，并且愿意支付3亿美元的罚金。
　　早在2002年，美国司法部就开始对多家内存芯片厂商展开调查，这些厂商涉嫌非法组建价格同盟，并于2001年共谋哄抬内存芯片价格，这种行为违反了美国反垄断法。去年9月和今年4月，三星电子的两大竞争对手英飞凌和现代半导体分别同美国司法部达成和解，总计将支付3.45亿美元的罚款。
　　美国司法部代理反垄断专员汤玛斯·巴内特表示，根据三星电子同美国司法部达成的和解协议，7名三星电子员工并不受免予起诉的法律保护，这意味着他们可能会以个人名义被起诉。他同时称，起诉参与操控内存价格的公司主管，而不仅仅是公司本身，是打击类似犯罪行为的重要手段。三星电子及其美国子公司的认罪声明将于30天之内提交美国圣弗朗西斯科地方法院。
　　美国司法部长阿尔伯托·冈萨雷斯(Alberto Gonzales)表示：“操控价格严重威胁了我们的自由市场系统，扼杀了创新，并且侵害了消费者的利益。”
 
遭遇抨击
　
　　三星电子在努力通过新产品和全球性广告攻势来提升其国际形象之时，却因丑闻事件的发生使该公司的形象遭受重创。
　　去年年底，这家公司一直是消费者、产业界、检察官、国会议员甚至韩国总统的谴责对象。从被控向政界人士行贿到公司的债务问题，再到公司创始家族的继承人计划，三星电子在一系列问题上成为了人们抨击的对象。
　　对于这家被视为韩国之骄傲的公司，许多韩国人是爱恨交加。在国内遇到的这些麻烦对流言不断的三星电子来说可谓雪上加霜。该公司在去年前6个月的利润较上年同期下降了约50%。该公司发布的第3财政季度利润预计将比去年同期低30%左右。
　　在丑闻面前，三星电子生产的手机也遭遇韩国人的抵制。在韩国进行的一项顾客满意度调查当中，该公司的拍照手机得分最低，被评为最让人失望的品牌。
　　据了解，这项调查是由首尔的调查公司Marketing Insight进行的。该公司询问了12210名在2004年10月到2005年3月期间购买新手机的顾客，其中有10854人(占总数的88.9%)表示他们购买的是拍照手机。
　　调查结果显示，在这6个月中购买三星Anycall拍照手机的顾客，平均每100部手机报告的问题数量为832个，在所有调查的拍照手机品牌中排名最低。而LG电子的Cyon手机被评为最佳。
　　但三星电子业绩不佳更多的是源于其所处行业的整体问题，而不是其面临的法律问题。受国内股市投资大幅增长的推动，该公司只在韩国交易的股票目前已接近历史最高点，新退休金账户的设立以及政府为限制房地产投机而采取的行动刺激了韩国的股市投资。三星电子目前正借助一系列轻松搞笑的电视广告来发起一场提升其全球形象的攻势，并推出了4门冰箱等一系列与众不同的新产品。
 
家族企业
 
三星集团是典型的韩国家族企业，三星电子只是其中的一个齿轮。实际上，在这个以产业高度集中著称的国家，三星是最有影响力的财团，在国内有63家公司和13.5万名雇员，在韩国的出口额中占到了20%。
李健熙的家族财富是与整个三星集团而不是三星电子相关联。在过去五年中，李的家族财富翻了一番多，达到43亿美元，使其在《福布斯》亚洲最富有的巨头排行榜中排在第16位。但同一时期，三星电子的市场价值增加了约20倍，超过了1000亿美元。一些分析人士分析把家族的不佳表现归咎于战略错误：在三星电子的股票还很便宜的时候，未能增加家族在该优良资产中的份额。还有人说，李的家族别无选择，只能保持较小的股份，因为韩国有反对巨头的管理环境，社会也憎恨富人。驻首尔的投资咨询师托尼·米歇尔说：“韩国有一种近乎共产主义的观点：如果你有钱，那肯定是盗取了别人的财富。我们不知道如果他们是香港的李（嘉诚）氏家族而不是韩国的李（健熙）氏家族，情况会怎样。”
实际上，很难想象别的亚洲国家会采取行动肢解一个无可争议的企业明星。然而三星已经不仅是韩国其他公司的偶像，而且已经成为议员们和有影响力的压力集团的主要目标。他们旨在清理网状的交叉控股结构，这种结构使韩国的集团能通过集团内部未上市的分公司来控制上市公司。例如，李健熙家族只拥有三星电子3.3%的股份（外国投资者拥有约60%），但却通过三星帝国的其他部门，实际上控制着该公司。
三星名声显赫，但在国内却被作为最后的“企业恐龙”而受到批评。韩国的其他大企业在亚洲金融危机中受灾较重，很多公司被政府分解，这产生了一些真正独立且非常赚钱的公司，例如现代汽车公司。相反，三星电子仍然受到老式财团的束缚。韩国一家著名咨询公司的首席执行官詹姆斯·鲁尼说：“三星下面有的公司管理得很好，但整个集团的结构已经岌岌可危。”
尽管被丑闻所困，但李健熙仍是韩国企业界最有力的改革者和最受人崇敬的企业家。在不到十年时间里，他把三星电子锻造成存储芯片、移动电话和平板电视等数字设备行业的世界领先者。他大刀阔斧地改革企业管理，以至于高丽大学商学院院长、股东权益的开拓性斗士张夏成认为，如今三星目前“不存在严重的问题”。但张氏仍称李氏家族是“笼罩在上空的乌云”，因为整个集团仍然很散乱，没有确定的目标，而且充满了潜在的问题。他说“（李健熙）摆脱了非核心业务并悄悄解雇了（三星电子）28%的员工，这就是公司迅速回升的原因。现在整个三星集团也需要这样做。”
 
结构迷宫
 
三星集团的组织结构图就像迷宫般的半导体电路，集团内的公司彼此拥有对方的股份，持有对方的债务，形成错综复杂的体系，完全不同于在伦敦或纽约为人所熟知的简单的权利金字塔。不同公司之间的利益冲突是很普遍的，以最近的一起诉讼为例，在三星汽车债权人起诉的一系列公司中，有三星信用卡公司。然而在改组后的三星汽车公司，三星信用卡又是第二大股东——这使它在同一个案子的双方都有利益。
从经济学角度分析，财团结构总体来说效率很低，业务重点与指挥系统都模糊不清，而且会诱发裙带关系。在三星的组织结构图中，实际权利呈环形。环形的顶端是三星爱宝乐园——一家未上市的游乐场经营者和房地产开发商，是李氏家族事实上真正持有的公司，它拥有三星人寿19%的控制权；三星人寿是一家未上市保险公司，是三星电子最大的股东；三星电子又是未上市的三星信用卡的主要投资者，而三星信用卡又拥有三星爱宝乐园25%的股份。李氏的权力在这个环形中移动：通过爱宝乐园，它控制着三星人寿、三星电子和三星信用卡。这样李氏家族就可以行使三星电子约16%的表决权，这相当于它实际持有股份的5倍，使它足以控制董事会。然而，这个结构存在一个致命缺陷：一个环节断裂，整个体系就会分崩离析。
 
环境变化
 
最弱的环节可能是三星人寿，李氏家族的一个愚蠢之举使公司面临威胁。在亚洲金融危机前夕，李健熙向注定失败的汽车公司至少投入了30亿美元，犯下了他担任集团老板以来最大的错误。1999年，在三星汽车公司的第一批汽车上市仅一年以后，政府就命令李卖掉了这个项目。为偿还约25亿美元的贷款（现加上利息为47亿美元），李向债权人转让了350万股的三星人寿，并承诺在2000年之前使公司上市，同时保证债权人每股至少能得到700美元。至今为止，公司尚未上市。去年12月起诉李健熙和三星22家分公司的债权人现在拥有三星人寿17.6%的股份，是爱宝乐园之后的第二大股东集团。
随着韩国商业环境的迅速变化，三星人寿的命运成为公开论战的主题。实力强大的公民团体和勇敢的监管者认为，股票上市的收益应该属于投保人而不是股东，此举将削弱李转让给债权人的股份价值。不仅如此，在非正式交易中，三星人寿未上市股份的市场价值为每股份约500美元，如果公司以这个价格上市，那么李健熙董事长欠三星汽车债权人的本金将增加6.5亿美元、利息23亿美元——分析人士说，这足以使李氏家族的财产减少2/3。
即便李氏家族得到它想要的价格，股票的首次公开上市也可能会威胁三星人寿在集团内的作用：保护整个联合企业并为集团带来丰厚利润。股票首发将使三星人寿在三星电子中所占的股份遭受更严格的监督和更大的股东压力。另外分析人士称，三星人寿拥有约1000亿美元资产，主要是保费收入，公司上市以后，集团将无法再利用它来击退别的企业针对三星其他公司的进攻。一位驻首尔的金融顾问说：“如果现在有人想收购三星电子，三星人寿可以介入；但如果公司上市以后，这样做就会引起（三星人寿股东的）集体诉讼。”
在美国和欧洲，这种情况不可能发生。金融公司控制工业公司是非法的，目的正是了避免这样的利益冲突。卢武铉总统的政府希望在韩国颁布类似的禁令，主要目标就是三星。根据立法机关尚未表决的一项议案，金融不能拥有工业公司超过5%的股份。目前三星人寿拥有三星电子7.25%的股份，该议案将迫使它去除1/3的股份。该议案旨在避免1997—1998年那样的危机重演，当时，韩国大多数银行因向制造公司贷款过多而崩溃。
 
改变策略
 
无论如何，面对越来越多的批评，李氏家族正改变策略。去年，关于1997年总统竞选捐款的丑闻使公众把矛头对准李氏家族，目前这起丑闻已经了结。但另一起关于李氏帝国控制权转让的丑闻仍一触即发。基本事实无可争议：1996年，李健熙董事长通过发行规避税收的可转换债券，以市场价值的1/10将三星爱宝乐园的控制权转让给了他的儿子和三个女儿。去年10月，首尔一法院裁定转让是合法的，但表示债券的出售构成了“违约”，并认定公司的两位高管有罪，违背了受托责任，通过暗箱操作让李氏家族受惠。检察官们仍在调查李健熙本人在其中的作为，并有可能传唤他。三星说，这笔交易是依照法律进行的。
三星日前宣布向社会捐款，显然是为了平息人们对李氏家族日益激烈的批评。在那次记者招待会上，三星还邀请学者和非政府组织参加一个新成立的独立监察机构，监督集团业务，并承诺降低“集团改革总部”的级别，以提高所属公司的独立性。与李氏家族没有亲属关系的三星集团副董事长李鹤洙说，“因为对过去的错误做法感到懊悔，”李董事长和高层经理提出了这些措施，并表示三星将放弃抵制新的联合企业改革法的行动。他承诺，今后三星会“考虑公众意见并遵从人们的期望……而不是争论法律上的对错”。
在一些人看来，这似乎意味着李氏家族准备接受三星的强制解体。李健熙的崇拜者说，李通过非常规的改革挽救了三星电子，可能也愿意分解三星帝国，然后再把它交给他38岁的儿子——聪明、引人注目但尚未经受过考验的李在容。这需要把财团分解成以三星人寿为首的金融公司和以三星电子为首的工业公司，卖掉非核心业务并交出家族对企业帝国的部分控制权。首尔的一名审计专家说，不管李健熙愿不愿意参与，规则的变化决定了最终的结果。她说：“三星人寿迟早会上市，到那时，整个集团就会解体。”
如果经过精心设计，集团的解体可能会增加李氏家族在三星电子中的股份，使他们更富有、也更不容易遭受打击——这意味着他们会更像香港的李（嘉诚）氏家族，而不是像韩国的其他企业创业家族那样在过去十年看着自己创建的帝国分崩离析。 收起阅读 »

首先，目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。第三，协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。第五，培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。　 收起阅读 »

我是在一家外资企业工作，准确地说应该是外资民营企业，老板是荷兰人，一年过来10次，每次一周，日常管理是一位linda的中方女士，公司还有一个中方小老板。公司资产130万美金，公司规模很小（确实很小），管理很差（俺认为），但着这一家实体却挂有3个公司名称，主要是为了避税（逃税）和3个老板的利益分配。主营洁净室产品，其中包括洁净灯，还有其他的电气产品。我在这里做quality supervISOr,或者说是inspector!
2005年5月份,我们的一个客户要求我们的提供的洁净灯提供3c证书，公司准备做3c认证。Linda 通知物流部（linda不知道这件事该由哪个部门负责）在2个月内做好3c 认证工作，物流主管不知道该怎样开始，但还是咨询了几个做3c认证的咨询公司，报价不等，但公司却不同意交咨询公司，要自己做。这时候物流部提出，他不能完成任务。虽然我一直在注意这个事情，但我没有主动接手认证工作，而物流部在联系咨询公司时，我提供了我的意见和看法，毕竟是正确的，他也就知道quality supervISOr熟悉做认证工作，向linda 推荐质量部来完成工作，linda 同意。我接受任务，但就不能保证时间和结果：因为我知道我公司的质量管理方面的问题，体系没有做，人员素质差，没有专业的电气工程师，几乎没有专业的电气方面的人员。
开始还顺利。2005年6月20日网上申请。到送样品灯时就出现问题了，我们要做的认证是有两种，一种普通灯具，一种是带应急电源的应急灯。按要求，应急灯具应该做自愿认证，而不是强制认证，但要求很高，很难通过。在我们的要求下，我们都做强制认证，型式试验做技术处理，两条中华香烟解决问题，包括服务态度的好转灯，主做型式试验的人员和电磁试验的人员各一条，虽然我们有几次反复，但型式试验还是通过了，不过时间已经到了8月下旬。
工厂检查定在9月下旬。俺在网络上面下载了一套3c的程序文件和手册，把公司的名字改过来，就算是准备好了。不好意识，一方面我没有时间准备，我们quality department 才两个人，基本上全部时间在做inspection，基本另一方面我知道功夫在诗外。以2200元（费用情况：中午吃饭1000元RMB,外加每人600元的辛苦费，同时给他们开一个没有吃饭，没有收任何红包的证明。）的代价通过只有不规范、临时的程序文件和手册，没有一个记录的体系，以及没有接地电阻测试仪的工厂检查，给我们的结论是有不符合项，整改后通过。我们又花了一个月时间完成整改。通过时时间已经到了10月下旬。
11月中旬我们拿到证书。时间虽然过了5个月，但基本上满足客户要求，在该项目完工前把证书交到客户手里。
david wh lee2005-11-29 收起阅读 »

———看质量革命的新版“倚天屠龙记”
　　现在，质量人的第一印象被大大歪曲了。
　　曾经有这么一个笑话：一个质量工程师和一个律师、一个会计师一起被要求回答“1+1=？”的问题。会计师很严肃地反问：我想知道，你想让它等于几？而那位律师则沉思片刻，说：总而言之，一般来说它的结果应该在1和3之间。最后，该轮到那位质量工程师回答了。只见他走到白板前，画了一个正态分布图，然后认真地说：你看，我会在1和3之间建立一个控制模型，最理想的状态就是让1+1不等于2的机会为6 Sigma，即3.4ppm，全场一片默然。
　　笑话归笑话，但大家对质量人员的形象定位似乎也在谈笑间完成了，这的确有些悲剧色彩。
　　我始终以为质量管理原本就是悲喜交加、波澜壮阔的，细细品味，与张艺谋的《英雄》和金庸的武侠世界相似。当秦王与刺客在最后时刻指“剑”论剑时发现的“三种境界”———手中有剑、心中无剑，手中有剑、心中有剑，手中无剑、心中无剑；从无到有、又从有到无，这不正是质量管理发展的三部曲吗？当金庸刀枪入库、投笔从商时，他做梦也不会想到风起云涌的质量革命竟然演义着新版的“倚天屠龙记”。
　　当年，统计学家休哈特在贝尔实验室里苦练“倚天剑”，然后用系统的方法刺向传统的质量检验的“心脏”，引发了质量的第一次革命，在他的弟子们尤其是戴明、朱兰的努力下，成就了质量控制派，并以SPC（统计过程控制）剑法和“控制三部曲”横扫天下。但是，倚天既出，屠龙必行。十余年后，终于有个人举起了屠龙刀———零缺陷哲学向质量控制派砍去，他就是质量界的“金毛狮王”克劳士比。他用独创的武学秘笈《质量免费》掀开了第二次质量革命的序幕。
　　如果说第一次革命把质量从检验的角落解放出来，全力支持大规模生产的工业工程，那么，第二次革命则是把质量从车间里解放出来，成为满足客户、员工和供应商的管理工程和商业哲学。前者是基于应用数学的质量控制，为的是让质量停留在人们的手上；后者则是基于管理学的质量文化，为的是让质量停留在人们的心中。
　　前者是“蓝领”的质量，因为人们认为问题出在他们身上，所以，给质量人规定的角色就像英国管家：生性谨慎、保守，做事认真、固执，神出鬼没、随时能够出现在“坏人”面前，而且面无表情。后者则认为“白领”才是问题所在，人们用“完整性”的概念———包含品质、财务和关系的整合的动态质量功法来看待质量，并将这种方法交由管理者们去修炼，这时，质量人的形象与过去完全不同。
　　我实在没有办法画出现时期质量人的形象。经过如火如荼的革命洗礼之后，侠客们迎来了“解放区的天”，面对太平盛世，任何危机似乎都离得很遥远。
　　这时，他们有的洗心革面，高举起“卓越表现”的质量经营大旗；有的则借尸还魂，用六西格玛编织的奇异故事让质量控制派的遗老遗少们再一次看到了“翻身道情”的美好时光。
　　但是，我还是透过中国企业质量管理飘动的衣衫瞥见了它喜剧的一面。这种感受很是独特，就像独特的质量那样，日复一日，我只是不断地在教授着快乐质量，诉说着质量人生。 收起阅读 »

这个案例在《6 Sigma》版块里发过，多多少少有点晦涩，但是案例背后内涵的丰富，可以供有兴趣有耐心的朋友思考一下。这件事情在我的记忆中已经是几年前的事情了，但是经常会在脑海里重新浮现出来，带来很多的启发，尤其是我从中发现了以事件为驱动力的问题解决方式，在某些复杂情况下会取得解决的捷径，同时案例也可以引发更深层的思考。
有一种型号的单色液晶仪表显示模块，不是连续生产，有时候有订单，中间会间断一两个月，每批在1500只左右，从第一次生产，就发现40%的彩虹现象，彩虹就是在可见区的边缘，出现一些半圆型的异色，颜色偏暗红但是仍可看到一圈一圈的七彩效果，或者整个沿着矩形对角方向。LCD玻璃是装到铁框里的，用斑马条—导电橡胶与PCBA板压在一起，装在铁框里，再锁紧铁框的脚，就可以把这个结构固定装配起来了。
后来又有过几批订单，都出现了彩虹现象，而且有个共同点，在装配完成之后，只有很轻微的彩虹，完全可以接受，在一天之内放置待检验，等到检验的时候就发现此问题严重了，在最后生产的一批中，出现同样的问题最严重。
一直以来，这个问题困扰着工程部，QA部和生产，QC部门，每次生产后都要进行很多次的返工返修，重检，签样板。进行返工返修的前提是大家自然地认为是由于生产员工在锁紧的时候，几个脚弯折锁紧的情况无法掌握一致，于是产生彩虹的主要因素被认为是玻璃各处受力不均或局部受力较大造成的。该种LCD玻璃就显示原理来说，的确与其他普通玻璃有点差别，对受力也比较敏感。在最近出现问题的这一批上，却无论如何返工返修，问题丝毫没有减少。我和工程部的一位同事刚好是这个产品项目组的成员，于是我们负责主导这个案子的改善。
弯脚锁紧，采用两种方式，一种是手工，手工的情况下，对员工的操作经验要求很高，因为要一边压紧，一边电测，一边逐个脚锁紧。另一种情况使用气动治具，在把待安装零件放置好之后，整体压紧，然后由机器一次弯好8只脚，再放松夹具，由于导电橡胶的弹性复位，所有的部分就紧密结合到一起了。有时候，生产部使用手工，有时候使用治具，虽然工程部要求统一使用治具，但是生产部也知道发生的一切情况，他们表示，靠员工手工锁紧反而比治具效果好，出现彩虹的程度轻微一些，比例也小，而且员工自检返工比较方便，只是效率低一些，经过批量验证，QA部和工程部共同确认了，手工操作确实比治具操作出现的问题少，无论怎样试验，现象都是明显的，用治具装配前，没问题，一装配，问题就出来，几乎没有人提出异议，于是一个分支的人开使去研究治具的问题以及改善了。
这件事情发生后的第二天，有一件另外的事情发生了，一个采购部的代表来找我们，要求我们协助确认一些东西，在那段时间，公司采购部经理的职位有所变动，由一个香港来的高级采购经理替代了她的采购职能，而她变成了SQE经理，正好在这件事情的同时，他们按照新的高级经理的指示，开始对所有物料的规格和来料品质状况进行重新的评估，刚好在确认到铁框类来料的时候，发现有变化，铁框直接和玻璃接触的凸筋的宽度和截面形状和以前来料不同，以前是半圆截面，也就是和玻璃是线接触，这个产品上来料的凸筋是平面截面，和玻璃是面接触，另外铁框的刚性比以前的提高了很多，受力整体变型大大减小，经过调查，采购和SQE反应，此批料确实供应商那边有更改，但是根据SQE的要求，只是因为以前这种铁框比较容易生锈，所以要求供应商改善表面喷涂，改善方法可能是加厚喷涂厚度，也可能是调整涂层材料，至于局部的尺寸和形状有变化，他们事先没有从供应商那里得到通知，现在发现的情况他们要和供应商确认发生了什么。
仅仅又过了一天，又有戏剧性的事情发生了，公司新雇佣了一个小组的菲律宾人在大陆工厂成立了一个新的研发班子，刚开始工作，要对以前所有产品的design rule做一个整体的评估，然后重新制订，所以此时研发部的代表来找我们，要我们加入他们的评估小组，合作进行。
于是我们就先以这个产品为起点开始分析，根据Design Rule,为了保证导电橡胶条和LCD玻璃以及PCBA板之间可靠的导电接触，在装配结构上要有一定的压缩率，压缩率是装好后的产品的导电橡胶在高度上的压缩量除以原始高度的百分率，一般情况下，对于类似的LCD模块，取范围7%--15%,经过测量计算，此批产品的压缩率都在12%-15%之间，呈正态分布。压缩率的计算都是用实际的零件尺寸测量出来的。结果是压缩率普遍比较高，对照铁框的局部尺寸，此批来料的该尺寸厚度在公差范围内，但是比原来的来料增加了0.03-0.05mm,这个因素很确定地和压缩率偏大有关，但是来料也没有超规格，压缩率也在设计原则以内，那么存在一种可能，就是研发部在设计中没有考虑到该种玻璃对受力的敏感度，而没有进行相关因素的参数优化。研发部也表示，确实是设计疏忽，需要重新进行参数优化。
无巧不成书，同一天下午，新来的采购经理又派采购人员来找我们，说一些原有的供应商需要更换，有个急待验证斑马条供应商需要我们协助考察，斑马条是普遍涉及每一个产品的关键物料，更换供应商是一个大行动，于是我们首先针对出现彩虹的产品测量了原来供应商的来料尺寸，并和规格做比较，发现尺寸都非常接近上限了，直接就会导致压紧力增大。
成品货已经放置了三天没有出去了，我和老刘的压力越来越大，所有相关部门的经理都直接来找我们施加压力，责令尽快解决。同时我们又要参与几个小组的行动，时间非常紧张，于是我们在一起商量对策，对这件事情的整体状况总结了一下，本来我们以为治具是无可辩驳的首要因素，但是突如其来的几个从独立初始点发生的事件，却在几乎同时汇聚在这同一个产品上，从而把问题的成因导向复杂化，居然每一个构成尺寸链的零件都有问题，如果反过来看，彩虹这件事的原因却指向了公司的几个大方面的动作，大到整体运作模式的变化，并且同时反映出了多种管理的缺陷，有趣的是，虽然存在很多问题，但是公司上层的动作却也说明管理控制行为仍有进行。我和老刘在研究的时候，不免感到这件事情太有意思，在不同事件的背后可能存在共同的一个起始点，公司要有大的动作了，山雨欲来风满楼。
商议的结果，我们找到了一个解决方案----因势利导，借力打力。
先停止对治具的分析，然后把斑马条的尺寸细分为几个待测区段，建议采购部立刻让新的斑马条供应商按照我们提出的尺寸区段提供样本，用以考察其过程能力，供应商当然为了尽快供货，忙不迭就把样本送来了，交给我们评估，我们把样本交给了研发部，说是用来帮助他们评估压缩率的设计规范，要他们尽快计算，同时用样本做了一些实际的产品，这一来，有些区段的对应产品就没有彩虹，另外的仍然出现，我们也就知道了采用何种尺寸的斑马条不会出现彩虹，研发部也可以根据不同的尺寸区段的试验结果找到合适的压缩率规格。至于铁框，就成了次要的因素，被其他措施包容了。
到此为止，眼前的问题迅速地解决了，而且评估供应商和推动研发部评估design rulede 的重要性被我们证明了，其他部门真正地重视起来，并认真去行动了，事后，我和老刘都觉得这次是玩了一个太极云手，自我感觉还不错，还有一点回味的就是怎么那几件事情就会在同一个时间内聚在一起，可见公司的很多方面已经混乱到什么程度了，才会出现如此的巧合，否则我们可能还钻在研究治具的牛角尖里。但是，公司也确实是还有人在操纵着不同部门做事，这个人是谁呢？
   两个星期后，问题的答案就有了，几乎在过去一年中整天坐在办公室不出来的那位总经理被炒掉了，他是博士出身，从美国上学回来就不知怎么的做了我们公司的总经理， 原采购经理，工程经理和整个工程部门都被炒掉，重新组建，PMC经理随后被炒掉，香港员工被大面积裁员，走了将近一百人，公司也开始合并在大陆的几个工厂，并且取消了一些产品的订单，重点保住几家大客户的订单，出现彩虹的那个产品的单也在取消的范围内，此时操盘手出现了，一位新来的CEO露了面，在此之前，他是在做一些铺垫动作。老刘不幸也在随工程部被炒之列，他临走的时候说，看来我们的感觉太正确了。
彩虹事件与整体发生的事件相比，不知要微小多少倍，彩虹事件的解决在组织的命运中几乎没有影响，但是却一度在不经意之间，如同所有信号的共振点，隐含地预示了巨大变化的发生，它不是一个偶然，而是某种必然的体现，是变化到来前的临界状态中出现的某种征兆，如同混沌理论里的蝴蝶效应，“地火在地下运行，奔突；熔岩一旦喷出，将烧尽一切野草，以及乔木。。。。”可是在那之前，或许有人会留意到，有一穴蚂蚁曾悄然搬家，或者当暴风雨来临之前，在某处的一根草叶上，一只蝴蝶悄然振翅。
公司是一个经济组织，经济组织的运行在今天充满不确定的时代里，本身是混沌的，其健康的状况是无法用规格与公差这样的线性系统来决定的，当你在驾驶室里开车前行，到一处转弯处，向右方转向时，却和另一辆车相撞，对于车里的人来说，那似乎是某种偶然，但是如果你在上空的直升飞机里看地上的一切，那似乎是某种特定的必然，解决问题的理念和方法，应该象在直升飞机上俯瞰下方的混沌，而不是在混沌中窒息。当线性关系的规格与分布模型早已无法在一个混沌的组织里营造一种秩序，也许事件驱动型的解决方案才是一条沿着混沌的高山溪谷地貌前进的飞行路线。 收起阅读 »

为什么我们的质量经理有点郁闷？为什么我们的质量经理总是觉得“最近有点烦、有点烦、有点烦……”？为什么我们联手做了一个“中国质管人生存状态调查”立即得到十分热烈的反馈？质量经理到底应该干什么？经理和他下属的关系是什么样子的呢？让我们来听听一个“热气球上的经理”的故事。    话说有一个经理，坐在热气球上在天空中飘浮，不觉间迷了路。他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路：“对不起！你能否告诉我，我现在身处何方？”路人回答：“你现在正坐在热气球上，离地面3.6米。”上面那个经理说：“我猜你一定是个质量工程师。”下面人说：“对啊！我正是一个质量工程师，你是怎么知道的？”上面那人回答：“因为你给我的答复很精确、很量化、很有技术性，但对我完全没有用。”那个路人又说：“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是个质量经理。”上面那人说：“对呀！那你又是怎么知道的呢？”路人回答：“第一点，因为你不知自己在哪儿，也不知自己应往哪方走，但你却希望我站在地面上帮你解决问题；第二点，你现在的处境和先前没什么两样，问题仍然没有解决，但责任却已归咎到我身上。”    由此可见，互相推诿、指责在企业中司空见惯。因果图大家都会用吧？不会用的请举手？……好了，没有人举手，那证明大家都会用。有的企业甚至真的在纸上画一个大鱼头，证明他们十分清楚这是鱼骨图，呵呵！但是在实际的管理中有几个人是用鱼骨图来分析问题成因的？请举手……？人不多。为什么呢？难道不值得我们好好想想？    如果说，当一个人碰到问题，还没开始分析就已决心将它归咎于下属，或者上司，那我们要鱼骨图做什么？如果我们真的在用，那多半是因为我们觉得应该用一用，否则也显得忒没层次了吧！帕累托分析、流程图等等，是不是也有相似的命运？    换句话说，如果我们确实有决心解决问题，确实真诚地希望解决问题，也不见得非用鱼骨图不可吧？更何况，鱼骨图有个致命弱点，就是没有考虑问题成因之间的因果关系，它只是一个平面的分析工具，不是一个立体的和系统的工具。    对了，也许你会建议用头脑风暴法。虽然中国绝大多数企业在做头脑风暴的时候都将它做成一个大家伙儿你一言我一语的大讨论，就像在菜场买菜一样，完全有悖于头脑风暴的初衷。但在我看来，即使这样，只要是真心想解决问题，也比那些装模作样欺骗股东的经理团队要强一百倍。如果说经理和经理下属的矛盾古已有之，那不奇怪。否则，《三国演义》中怎么会有那么多“欲擒故纵”、“弃暗投明”和“礼贤下士”呢？
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我本人是学理工科的，对质量管理一窍不通，当初因为无意中被老板认定为人才，从公司一名普通工程技术人员提升至品质经理，后来并兼任管理者代表。不管是质量管理方面的理论，还是质量检验方面的基础知识，都非常欠缺。我本人比较心软，从某些角度来说，这可能是管理人的大忌。但对我来说，正是这个比较明显的缺点，让我在这几年的管理中取得了小小的成绩。　　 公司是民营企业，一直沿袭的是家族式的管理模式。经过几十年的发展，公司人际关系网络关系错综复杂。有人开玩笑说：你今天不小心得罪了一个人，明天就有几十个人对你翻白眼了。我刚做上品质经理，处罚个别犯事的人时有人当面叫嚣：看看是你先离开这个公司还是我！但是，我认定一条，老板是要赚钱的，就算是亲戚，你阻碍了他赚钱，他也不会心慈手软的。所以，我相信，只要是真正对企业有利的，老板必定会支持我。　　 我主要从以下几个方面入手：　　 1．推行比较容易看见成效的5S。　　 所有的管理中，5S活动是比较推行，也是最容易看出效果的一种管理模式。虽然，5S严格来说不算是质量管理的范畴。但是，经过一段时间的摸索，我要在这个企业立足，要在我这个位子上位稳，必须有服人的东西。在通过学习，自认为掌握了5S活动推行的精髓后，我选定了包装车间作为试点。之所以选这个车间，一是因为这个车间的车间主管暂时是代理的，没正式任命，所以，工作没那么老油条也比较追求进步；二是因为她也是一个女的，和我比较容易沟通；最重要的是，包装车间是平时看来最乱，而上面有领导来视察时又必定会参观的一个车间。在试点之前，我给老板写了一份书面报告，说明我的意图，并讲明我想要达到的效果。三个月后，整个车间焕然一新，所有的摆设都井井有条，窗明几净，连员工的精神面貌都看来有一个很明显的提高。当然，这只是表面的现象，推行5S的真正成效在于：整个车间效率提高，许多无谓的人力物力财力方面的浪费大幅度减少。这三个月之间，我每个月也会给老板出示一份报告，给他说明我的进展，以及工作中碰到的需要解决的因难。在一个车间试点成功后，公司成立了一个专门的推行小组，由我任组长，负责全公司范围的5S推行活动。　　 通过这个效果非常好。再有上级领导来视察时，公司就不用再突击停工来搞卫生了。重要的是，通过这个活动，奠定了我在老板心目中不可动摇的地位。　　 2．以心换心，赢得大多数人。　　 我是一个女人，有着女人特有的心软。从某些角度来说，可能是缺点，但善于利用的话，却也可能是男性所不能比的优点。公司人际关系网络复杂，稍不小心，今天得罪一个，明天你会发现，你得罪的是一批。平时我就注意放下架子和工人沟通，帮助他们解决在我能力范围内力所能及的一些小事。有一次，公司一个外来打工妹和本地一些女工发生冲突，外来妹脾气倔犟得跟一头牛似的，在发生冲突后，放出风声，说要纠集她的一些老乡，打那个带头和她发生冲突的本地女工。说：宁可杀了她后去坐牢，也绝不放过欺负我的人。我跟她谈了好久，她一直情绪激动，我从她的角度出发，觉得一个年纪轻轻的女孩子出外打工，碰到这样的事是非常可怜，非常同情她，以致最后失态当很多人的面流出眼泪。当时我想情况可能糟了，不知有多少人会看我的笑话。没想到，正是这一次流泪，使那个女孩子彻底放弃了报复的打算，并使我更获得员工的普遍尊敬。当然，我做这些时，一切是因为本性的善良，并不是刻意想通过这些去赢得人心。我发现，其实工人是最好管理的。没有不好的工人，只有不对的管理方法。现在每到年节，我家的时令礼品就推得像山一样。前几天端午节，我家的冰箱就给棕子塞满了，呵呵。普通劳动人民心地善良，你给他一点点好处，他就总想着能报答你。不但从工作上，甚至从生活上。　　 3．以ISO9000作为外部推动力。　　 在工作过程中，会遇到很多阻力，特别是来自公司一些元老级人物的阻力。由于推行ISO9000是一项比较时髦的工作，而一般人对这个东西了解不深，对之又敬又畏。老板文化程度也不高，对ISO的概念都弄不清，但是却爱把ISO视为医治企业一切疾病的万能药，或者说，把一切企业管理方面的手段都视为ISO的内容。所以，在平时的工作中，我如果有什么推动不了的，只要说是ISO方面的要求，老板必定有求必应。实在不行，就搬出企业ISO方面的咨询师，由他来出面。　　 4．用数字说话，积极运用统计技术，推行质量管理。　　众所周知，欧美发达国家质量管理经过了三个发展阶段，首先是事后检验阶段，然后是统计技术控制阶段，直至发展到全面质量管理阶段。在中国政府的“积极”推动下，中国企业没有经过统计分析这一阶段，从上世纪八十年代开始直接迈向“全面质量管理阶段”，好大喜功，忽视统计技术的运用，质量管理流于走过场。我们公司也不例外，质量管理完全还处于上世纪欧美二三十年代的水平，侧重于事后控制，就是在做出产品后，单纯挑出不合格品，致使质量成本高，浪费大。我从质量成本计算入手，通过几个月的时间，调查计算各车间各部门的质量成本，每个月以报表的形式直接上报老总，让数据说话，让他看看由于管理方面的原因，使他每个月浪费了多少钱。老板果然心疼，一再找我促膝谈心，要求尽快将质量管理上台阶，将质量成本降低。于是，我参加了多次外部培训，回来后再向企业中低层管理人员上课，让一般统计技术不仅被质检人员掌握，也被企业所有管理人员熟知。日本品质管理专家石川馨说：统计技术可以解决90%以上的质量问题。我每周组织召开一次质量分析例会，运用质量管理旧七大和新七大手法，每次至少解决一个实实在在的质量问题，哪怕是非常小的问题。这样，累积一点一滴的改进，几个月后，质量成本方面的数据看着降低了。老总看着我的眼神，也越来越多了几分嗳味。呵呵：（。　　 5．以培训为永不停息的源泉。　　 质量管理，始于培训，终于培训。只有培训，从管理员到员工都能不断学习，不断获得新知识，一个企业才能长足发展，立于不败之地。我制定了长期的培训目标，平时就算在生产任务紧张的情况下，也不放松培训。并且，注意招收新的管理和技术人员，让企业不断注入新鲜血液，对旧有员工造成压力，对通过不了培训的人逐步淘汰。　　　　 以上是我从事质量工作和企业管理几年来的一点体会，希望得到各位的批评指教，更希望能与同行交流，共同推动质量管理技术的提高。 收起阅读 »

叫声兄弟你听好你的角色少不了认证之前没有你累死管理者代表证书拿到都叫好你也就算失业了一年审核没几次得罪人可真不少公司订单没的做首批就想把你炒工资不必QE少职位也不比主管小一到上司要骂人推着哥们儿往前跑万一遇上好领导也许咱还是块宝多搞培训很重要大家需要睡会觉顾问公司多联系得点回扣数钞票没事的时间别胡闹抓紧练练POWER炮没人打理不要叫多喝点水多撒尿浪费点青春没什么只要你过得比我好DCC来了漂亮妞把握分寸别乱搞QE一群穷鬼佬一个比一个不好找老板整天大声叫管理体系要成效只要你抓住我把柄欢迎连我一起吊你也不撒尿照一照你算他妈的哪快料动他一指头试一试跟你经理去把饭要客户投诉把握好不能多来不能少多了给人上眼药少了不须你来报到做好准备要趁早总有一天挨一脚叫天叫地都没用没有哥们把你保谁叫你整天没事做人家渴死你撒尿人才市场都怕老老了咱也能吃饱一朝混到认证师三四十岁到处跑 收起阅读 »

叫声兄弟你别骂你的经理比你大他学外语八千二你懂质量两千八谁叫你自己往里踏猎头公司把他挖女朋友跑了有一打人家的宝贝叫爸爸人间处处有颜如玉目视三十公分内零点五的雀斑象芝麻 生产线上开小会人家炒股你吵架出了问题你负责负责就把名留下没有办法叫经理“不知要你来干啥”经理换了好几碴老板还不知你叫啥建议报告有屁用工程师里你最差检验员小妹不理你文员小姐不听话ME在说六合彩你讲六个西格玛如果西格玛能中奖SMT也能绣花签个样本少惹事你做的标准算什嘛 一声客户吓半死父母也没这么怕谁知客户为何来文件准备一大把人家加薪咱加班人家挨夸咱挨骂 质量是咱生命线老板天天讲这话咱也学着说一句这批尺寸有偏差你小子吃了豹子胆他妈的不想再混啦 这个哥们做销售那个哥们做研发但也有人不争气本科非做检验员学通讯的去沃尔玛想想咱过得也不差按职位他在咱底下 一年之后傻了眼人家邀请到他家新年新房新气象开门的更是一朵花题内损失题外补兄弟你多学点吧 叫声兄弟认命吧外面职场风雨大这里冬暖夏天凉还是珍惜它一下多用E说话少用Q当家既然叫做工程师ME，PE 本一家多多配合没坏处下班一起喝杯酒拍拍肩膀笑哈哈让Cpk去他妈企业都是一个样天下到处是乌鸦这位子也算碗饭假如你还留恋它 收起阅读 »

质量创造利润吗? 看看别人的看法!!  你是怎么想的，如果是你，你会怎么做?美国某大型汽车公司20世纪80年代初期，该公司开始致力改进他们的质量。在高层管理者和一位著名的质量顾问参加的一次会议上，有人偶然地提起质量水平有季度性变化---质量在夏季比较差。 顾问部为什么会这样? 是否使用了不同的设计? 机器是否不同?供应商的原材料如何? 这些问题的回答者是"不".调查发现问题在于休假。 当一个工作去休假时，其他人顶替他工作，但不熟练。而顶替他的那个人的工作又需要别人来干，如此延续下去。结是是一个人休假，导致六个人所做的工作都不是常规的工作. 解决方案是在两周的休假期间关闭工厂。结果大大减少了顶班的人数，夏季的质量水平又恢复到一年中平均的质量水平中.这一办法有效地延续了几年，因为那时汽车工业不景气，生产力过剩。然而，某年夏季，财务部门要求高级经验重新考虑这项政策。 市场需求已经下升，公司能卖掉他们所生产的每辆轿车。会计账目显示，这项政策每天销售损失为1亿美元.卡车分部的副总裁问道,是否采用了什么办法来解决夏天质量下滑的问题。 回答是没有。总裁又问：“如果我们回到以前的老办法，质量水平还会像原来那样下滑吗?" 是的， 人们告诉他。 " 那我们就维持现有的政策，休假期间关闭工厂."总裁宣布.财力副总裁不同意总裁的决定。 ”我知道我们对质量作出了承诺，但是，你是否了解，为了证明我们的承诺，我们得损失14亿的销售收入?"总裁回答道:"弗兰克，我这样做并不是为了证明什么。几年前由于我们质量水平赶不上国外竞争者，我们的公司几乎关门，只看重这14亿美元的损失，是一种短视，会把我们拉加到过去的困境。我做些决定是为了省钱。"

无语     一般来说质量管理是被记录在成本那一块的, 它影响利润.但不创造利润.但产品质量却是可以创造利润的.这就人们常说一分价格一分货.为什么人们愿意花高价钱买名牌?就是因为它质量好.可靠性高.

xiong_xj    训练一种全能型的操作工(在外企中称做蝴蝶)可以很好的解决上述问题,这种蝴蝶在平时是作为员工训练的老师开展工作的,在有人缺岗时他可迅速补上去.当然培训的成本和薪资都要比一般操作工高.

Ralph    支持公司总裁的决定，难得有这样的气质和眼光来做这样的选择。从长远来看，他不光保护了自己公司，也保护了汽车行业。试想想，如果大家都宁愿舍弃这点质量来换取利益，其结果就必然是恶性循环，持续不断地产出垃圾，这点在中国的许多行业中已经体现。想企业得到更好的环境和更长的生命，聪明的做法就应该是保护行业，这才是正路。虽然说品质和成本是要有个平衡，不能追求极端，但是，在中国这个地方，往往就是在不知不觉中追求了利润的极端，企业还没成长起来就开始打价格战，不光自己长不大，还把整个国内的环境都毁了，可悲！！！

erwinling     质量本身并不能够创造利润，但是不断提升的质量可以增强创造利润的能力！利润的提升幅度当然不能够一概而论，但是肯定可以提升这个是必然。

cdy999     领导层在质量管理中的决策是相当重要的，在较长时间内保证一种质量态度，是更重要的！！！！！

tyd99516     组织中国的老板向这位总裁学习。从这个故事里我知道为什么中国的企业短命的原因之一。

清清草     这位总裁的决定是令人佩服的，短暂的损失，换来长期的质量保证，也就是换来了长期的利润。看了这个故事，让我想到一件事，我原在一个私企上班，是生产摩配的，每年的3~8月是摩配的淡季，这时公司老总为了降低成本就精减人员，但公司有管理人员建议老总：关键工作岗位的人员不要精减，否则到了旺季时，无熟手会影响产品质量，但老总还是一意孤行，把一些叫我为重要工作岗位的人员放了，结果到了望季时，新招的人员根本上不了手，恰好这时接到一单出口产品的任务，因为新手上不了手，做出的产品的质量可一说是惨不忍睹，糟糕极了，质量过不了关，任务完不了，耽误了出口时间，老外要发公司的款，这真是偷鸡不成倒赊一把米，见了芝麻丢了西瓜，这就说明了不要只看到短暂的利益，而丢掉长期的利益，常言说的好：养兵千日，用兵一时，这个公司的老总真该学学别人，现在中国的企业这种情况太多了，只看到眼前的利益，而生产出来的产品质量极为低下，只看到了自己的成本降低了，有利润了，但他们是在砸自己的饭碗，现在这个公司的产品质量问题多多，已到了不可收拾的地步。

HCQE     在此谈我们公司的真实情况，1999-2000年我公司的产品市场飞速增长，设计、生产都根不上市场的需求（当时我公司是刚发展不久，质量管理的能力意识薄洛），但为了占市场，产品未成熟便发往市场，于是我公司当年的产值超亿，但第二年开始产品质量问题严重，导致三年后老产品更换时，我公司失去原有的很多市场--------估计损失1亿的产值----------                                                        ----- 引以为戒吧----

 frankic     质量与成本存在着一定的辨证关系，所以改善质量会降低成本。传统观念认为质量改进到一定阶段以后(大概是4个sigma左右)质量的提高会提高成本，但是新的观点认为质量提高到一定阶段以后，质量与成本曲线会降低，因此改善质量会降低成本。成本与利润之间的关系这里就不用提了，因此提高质量无疑会提高利润，只是许多企业无法界定质量成本，因此无法体现出质量与利润之间的关系。

编者语: 讨论这个故事，只是希望让大家了解到从长远的角度来看待一个企业的发展。明白质量与企业发展以及利润的关系。一个企业是否能够最终成长起来了，关键是看领导者的质量意识，如果只看眼前利益，绝对不可能成长为了一个大企业或者优秀的企业. 收起阅读 »

品质运作战略之六-----品质部门在产品线不同时期和层面的介入
产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统的OEM）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌,人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE和QC主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。 收起阅读 »

过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一。它是落实战略目标和战略规划，履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。
    目前，我国大部分企业都在建立卓越绩效的经营管理模式上下足了功夫，他们为了获得稳定和最大化的增值，总是在不断地探讨和实践对过程管理进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并对其进行持续策划、改进和创新，以期获得卓越绩效的经营管理模式。    过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对有效性和效率的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。　
过程的策划
    过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。    过程的识别是过程管理PDCA循环P阶段的第一步。卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、资本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务和设备设施管理等过程。    过程要求的确定是过程管理PDCA循环P阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。    过程的设计是过程管理PDCA循环P阶段的第三步。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。    由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。
过程的实施
    卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。    有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。    在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如SPC、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。    在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。
过程的改进
    过程的改进是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。    组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。    过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享，在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QCC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。    每一个组织在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最合适的改进方式。过程改进可参照下述步骤进行：建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境；寻求优势的进一步改进或创新的机会；依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进；在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享等。    综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要类目，组织在追求卓越的道路上要面向过程，要基于过程管理PDCA循环，进行过程的识别、过程要求的确认、过程的设计、过程的实施和过程的改进，不断提高过程的有效性和效率，通过卓越的过程创取卓越的结果。 收起阅读 »

上次去过一家理发店，感觉服务蛮不错的。洗头的小妹手法很好，理发的师傅手艺也不错。今晚刚好有空，同事约我一起去理发，于是想起了上次这家店，推荐给同事一起去。        进得店门一看，还好，生意不是很忙，老板热情招呼。我们找两个位子坐下来，马上有两名洗头小妹过来服务。        可是，这次洗了不到5分钟我就感觉有点不太妙。给我洗头的小妹指甲有点超长，手法也有点重，并且流程与上次大不一样。        冲水的时候我不禁问她：“你们洗头的手法好像不太一样，上次给我洗头的女孩子好像不是这样的。”她说：“你讲的是一个稍微有点胖的高高的女孩子吧，她今天请假了。”        我无话，心想可能我今天不太走运，说不定同事会好些。        。。。。。。。。。。        理完出来，同事对我说：“哎，这就是你所谓的‘蛮不错’“？你不知道那个服务员是怎么洗头的：一边聊天，一边看电视，有时甚至只用一只手在我头上乱抓，简直没有一点章法。”            我真的没料到，同一家店服务质量会因不同的时间不同的服务员相差这么远。我想，要是让我做理发店的品保经理，我一定要做好两件事：        第一，标准化。包括作业流程，作业时间。这样才能避免服务品质变异太大。        第二，持续改进。每月改进洗头手法和流程，保持最新最受客户欢迎的作法。           以上一点随感，抛砖引玉，欢迎大家针对服务业的品质发表意见。 收起阅读 »

有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
　　一、标准化的四大目的
　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 　　标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
　　二、良好标准的制定要求
　　国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 　　1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 　　2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 　　3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 　　4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 　　5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。 　　下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》： 　　1）、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 　　2）、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 　　3）、定期检查显示屏上的读数和信息。 　　4）、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。 　　5）、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。 　　6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准： 　　•内容难，或难以执行定义的任务　　•当产品的质量水平已经改变时　　•当发现问题及改变步骤时　　　当部件或材料已经改变时　　　当机器工具或仪器已经改变时　　　当工作程序已经改变时　　•当方法、工具或机器已经改变时　　•当要适应外部因素改变（如环境的问题）时　　•当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时　　•标准（ISO等）已经改变
　　三、标准化的过程
　　标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。 　　笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即： 　　•按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令　　•干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度　　•由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实 　　用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。下图是山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立的工作管理图（工作程序图：标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；时间序列分解图：以15分钟为单位明确所要做的事情；岗位工作内容：明确具体工作内容）。 　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词。 收起阅读 »

摘要：实施六西格玛项目在测量阶段需要采集数据，如何准确采集数据将直接关系到项目能否达到预期目标。AT&T公司质量部经理Kathy Parker在题为"Asking the Right Questions is the Key to Data Collection"的文章中提出，询问问题是对问题进行诊断的前提，所以是采集数据的一种基本方法。但是其中的关键是询问的问题是否对路。作者根据她在公司领衔六西格玛的培训和审核的经验，介绍询问问题的技巧。    由于在采集数据的过程中，询问问题是一种基本的方法，所以问题对路与否直接决定了回答的对路与否，问好问题其实是一门艺术。Kathy Parker在该文的开头就引用了在一次会议上演讲人讲的一个故事：    一天清晨，顾客服务台的一个技术支持人员接到了一个电话，电话里对方是一位执行总裁的秘书，她在电话里语气紧张、情绪焦急地说，她不小心把一杯咖啡弄翻在老板新买的电脑键盘上了。接电话的那个人略加思考后就教年轻女秘书先拔下电源，然后用清水冲洗一下键盘，待键盘充分地风干之后再使用。于是女秘书如释重负并十分地感谢。之后不到一个小时，怒气冲天的执行总裁打来电话，责问是哪位"王八蛋"教他的秘书把价值3000美元的笔记本电脑用水冲洗的。    Kathy Parker认为，只有问对问题才能得到正确的答案，在这个故事中，打电话请教的女秘书在询问办法前没有说清楚是哪种电脑；而接电话的服务人员也没进一步问清楚咖啡翻倒在什么电脑上，双方都没有把该问清的问题问清楚，所以会产生这样一个笑话。    对具有一定的管理基础的企业来说，一般都保存很多历史数据，如果再进一步能妥善整理、分层、储存并给予获取的途径的话，那么六西格玛项目改进的团队就能容易地收集获取所需要的信息。然而，有时候改进团队发现所需要的信息或数据根本没有，或者要提取数据十分困难、费用昂贵，于是他们被迫手工采集数据。在这种情况下，改进团队应该如何确保所采集的数据是有用的信息呢？    Kathy Parker给出了有助于采集数据的技巧：    (1)先精心设计采集数据时所要提的问题，确保提的问题完全针对所需要获得的信息；    (2)再把所有问题按照数据分层的方法，设计一个询问和采集的计划表，确保所有的问题能"层层推进"，避免问题先后顺序的错乱或问题重复导致获得的信息有误；    (3)设计数据采集计划表一定要遵循KISS（Keep It Simple Stupid）原则，这个计划层次越清晰、越全面，解决问题的机会就越大；    (4)选择数据采集人员，这些人员都了解需要什么数据、从哪里、谁、什么时间采集等；    (5)对数据采集人员进行培训，内容包括问题询问的技巧、问题的分层和顺序等；    (6)采集人员在信息数据采集到后，在上述的采集表格与计划采集数据相应的栏中填写各自的姓名、数据采集的时间、地点和对象等，有助于必要时数据的核查和验证。    Kathy Parker建议大家先去尝试一下上述的数据采集的技巧和方法，只有经过尝试才能发现这些方法是否有用。实践证明，如果准确地引用这些技巧，那么其结果可能会使改进团队大喜过望，每个成员在问对问题的水平上也会得到明显提高。 收起阅读 »

我们公司是一家中日合资企业，在生产管理和质量管理中有许多独到之处，曾经获得过全国质量管理提名奖，全国质量管理先进企业等称号。通过六年的品质管理工作，我认为公司的质量管理之所以能取得如此的成就，和公司的企业文化有很大的关系，特别是公司强调的不断改善的精神对质量管理工作有很大促进作用。我现在把公司关于改善工作的一些文化理念介绍给大家。改善的十条基本精神      一、抛弃僵化固定的观念；　　二、过多地强调理由，是不求进取的表现；　　三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；　　四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；　　五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；　　六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；　　七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；      八、更应该重视不花大钱的改善；　　九、完美的追求，从点滴的改善开始；　　十、改善是无止境的。 收起阅读 »

 通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
    丰田生产模式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ? ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。         一、 丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念         要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。         二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质         如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。         三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润         至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。         １、ＴＰＳ对利润的理解     利润＝（售价一成本）×数量         根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。         丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。         ２、产品成本分析     产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。         ３、作业流程分类     ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。         ４、ＴＰＳ的７个不必要的流程     ＴＰＳ总结出了以下７种比较典型的不必要流程。     ①过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详细介绍。     ５、过量生产——丰田最不必要的流程     造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。         过量生产是ＴＰＳ认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如①没法发现无业务（不必要的余力）；②过剩的库存（不必要的库存）；③增加设备（不必要的投资）；④需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；⑤仓库的搬运工作（不必要的搬运）；⑥发生搬运时的损坏（不必要的再加工）；⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理库存的职工（不必要的人事费）；等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。         ６、排除不必要的流程，提高效率     ＴＰＳ认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”（见图３），使职工专心于有价值的作业。         四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车         丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求 （包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式（ＪＩＴ）提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。 收起阅读 »

 

 

IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司购经理都曾经遇到过的问题；如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。

　　IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员都在会议上参与确定项目任务及主次分配。具体的步骤如下：
　　1．建立一个工作小组。工作小组应至少由与项目有关的12人组成。该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项目有关的其它人员。工作小组的组长负责挑选组员，并制定一个讨论会主持人。主持人应持中立立场，他的利益不受小组讨论结果的影响。
　　2．召集开一个为期两天的会。每一个组员以及会议主持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。最好避免在办公室开会，以免别人打扰。
　　3．写一份关于任务的说明。写一份清楚简洁且征得每个人同意的任务说明。如果工作小组仅有“为欧洲市场制定经营战略计划”这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。如果指示具体一些，如“在所有车间引进JIT存货控制”，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论；而在会议中，应由会议主持人而不是组长来掌握进程。
　　4．进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务的因素列出来。主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。
　　5．找出重要成功因素（CSFS），这些因素是工作小组要完成的具体任务。主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是“我们需要……”或“我们必须……”。列重要成功因素表有四个要求：（1）每一项都得到所有组员的赞同；（2）每一项确实是完成工作小组任务所必须的；（3）所有因素集中起来，足以完成该项任务；（4）表中每一项因素都是独立的——不用“和”来表述。
　　6．为每一个重要成功因素确定业务活动过程。针对每一个重要成功因素，列出实现它所功因素所需的业务活动过程求出总数。第三步，用下列标准，评估本企业在现阶段执行每一业务活动过程的情况：A=优秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未执行。
　　8．填写优先工作图。先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前在本企业的执行情况排列。以执行情况（质量）为横轴，以优先程度（以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。然后在图上划出第一、二、三位优先区域。应由工作小组决定何处是处于首要地位的区域，但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多重要成功因素、且目前执行不佳的区域。但是，如果把第一位优先区域划得太大，囊括了太多业务活动，就不可能迅速解决任何一个过程了。
　　9．后续工作。工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了分配给他的业务过程，看企业或其工作环境中的变化是否要求再开过程质量管理会议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。
　　IBM的过程质量管理可以应用于企业管理的很多方面，尤其是近年来，过程管理成为许多优秀企业改进绩效，不断进步的重要改革举措，它使整个企业的管理更具系统性和全局性。在这样的环境变化趋势下，IBM的过程质量管理的确对中国企业的现代管理具有重要的指导意义和实用价值。 收起阅读 »

    在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。
　　PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 
　　PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。
　　在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
　　在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。
　　在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。
　　在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。
　　PDCA循环四阶段各步骤。
　　1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
　　2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
　　这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。
　　3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。
　　PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。
　　PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。
　　海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
　　PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。
　　OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
　　张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。
　　海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？
　　上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。
　　由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。
    （作者胡泳，中央电视台经济频道资讯节目工作室总策划） 收起阅读 »

黑云压城城欲催，甲光向日金鳞开。角声满天秋色里，塞上燕脂凝夜紫。半卷红旗临易水，霜重鼓寒声不起。报君黄金台上意，提携玉龙为君死。---------李贺《雁门太守行》
回首做品质管理的道路，在不同的公司里，主导应对各种各样的外部审核可谓身经数百役，更不用说去审核公司自己的供应商或OEM工厂了，仅仅2004年一年，应对外部审核就有110多次，有人会问了，一年才五十二个星期，那岂不是每周平均就有两次？是的，高峰期在一周里，能达到五次，甚至一天里要同时应对三种审核，一家客户年度审核，QS9000认证审核，另一家客户的供应商资格审核。公司上下，越来越认为外部审核是劳民伤财，反正是客户嘛，品质经理出马就行了，其他人连同老板是能躲就躲，能推就推。身为一员老将，当然义不容辞。往往在各部门都不能给足够的支持和帮手的情况下，立马横刀，单骑上阵。或者率队远征，深入不毛---那是去帮助很弱的OEM工厂通过客户审核或者认证审核，提前给他们培训，指导战前准备，并接管主导审核过程，协调任务和沟通渠道。这让我想起抗美援朝，有的时候，在客户，供方和外包厂，子供应商的复杂网络政治关系里，那种一衣带水，唇亡齿寒的责任，驱使公司出兵远征。
可能是曾经工作过的公司都在供应链的敏感节点上，所以有以上经历也不足为奇。很多次想写个小小的“战争回忆录”，和大家分享一下多年的应战经验，这应该是个挺有意思的题目。尤其是曾经印象深刻的一些案例，回味无穷。
有一次，我们的物料部门处理积压了一年的某种IC，要求供应商接受退货，但是供应商是大户，来个店大欺客，竟然组织了“六国联军”来反投诉，倒过来打着ESD的大旗气势磅礴地开过来，说经过失效分析，IC都有静电击穿现象，因此要对我们进行ESD审核，这六国是，我们的顶头客户的工厂代表（他们和那家供应商属于一个总部），供应商在深圳的OFFICE，客户方在新加坡的设计中心，客户方的深圳管理中心的SQE，一家香港的技术鉴定机构，供应商自己的研发中心的人。不用说，又是我义不容辞，杀退曹兵，但是没有硝烟，没有流血，本来各路人马见面时相互之间也是面面相觑，不知所云，借吃饭之机我提议之下把这六国联军变成了party和研讨会，大家互相交流认识，气氛融洽，审核只是参观，也没有发现什么过程中ESD防护的问题，而加杂在其中的供应商一方，在结束前的会上唯一提了个问题，是装配位使用铜丝刷来清洁板面杂物，可能损坏IC，应该用柔软毛刷，我义正词严：“使用铜丝刷正是为了有效防止ESD，又能保证清除锡碎的力量，不知道在各位国家的中学物理课上有没有同样的例子，用梳子梳头之后，梳子可以吸引碎纸片，板面元件材料有些是有塑胶的，如果用毛刷，恰好容易产生静电！所以使用金属刷是整个行业约定俗成了的。”供应商代表当场灭火，其他各方连连笑着称是，如果说不，就是对中学常识都不懂，于是六国联军灰溜溜地走了。
不久前，我们成功地进行了一次救亡行动，有一家OEM工厂是马来西亚迁到大陆来的，工厂成立的时候，由一个9人团队组成了一个管理班子，这个管理班子的强项在于IE，他们遵循很传统的生产制造模式，但是在生产线设置上非常讲究，排拉，产能效率分析，作业设计，工装治具，防错方式，员工技能培训等都做得很好，有些方面已经很值得让人欣赏了，而且两年以来，从来没有外部客户投诉发生，内部缺陷成本也因为制程的稳定高效而控制得很好，同等的运作指标方面，比我们其它的OEM工厂都好得多，但是由于那些人都是马来西亚的经验型的人，所以不太熟悉一些新的管理理念，他们的工程文件非常好，但是没有按照ISO9000的文件组织方式，公司也没有兴趣通过ISO9000，迫于我们提出的要求，用很短时间拿到了ISO9000的证书，对于我们来说，因为很好的合作关系和了解，是知道其价值所在的，不管外在形式如何，我们认可他们的绩效，但是我们的客户，往往喜欢表面文章，在一个新项目考察的audit过程中，客户使用了隐含TS16949的审核表，于是该公司的人因为不知道里面的很多理念，结果被审核得一塌糊涂，很多方面都打了零分。客户不满之下，给我们施加压力，要将其供应商资格取消，于是我带队进行救亡行动，对其进行辅导和重审，并向客户那边要求重新审核评估，拯救行动的时间只有一天，在这一天里面，我对他们进行了必要的培训，然后针对他们的制造过程本身的优势，把看到的和文件联系在一起，并把如何联系告诉他们，既然做到了，剩下的就是说，所有的工程人员和管理人员都被培训了该如何回答审核问题，之后，我又组织了一次实战演习。  于是，当我们的客户再来的时候，就以达到满意的审核结果恢复了其供应商资格，并且项目订单继续履行。
有趣的例子还有很多，留待以后不断交流探讨。接下去我将回归正题，审核应对全攻略。 收起阅读 »

这是我两年之中,经过多次客户严格的审核所积累的经验,写出来供大家分享. 如何应对客户监督审核随着各公司对供应商的管理越来越严格,每个公司在正式确定某家厂家为自己的供应商之前,都会对自己的供应商进行审核,然而作为供应商怎样去应对客户特别是知名大公司的监督审核呢?现在我在这方面聊聊我的具体应对经验.首先是一个心态放松的问题，不要在客户审查前和审查中太过紧张。记得第一次监查我们的公司是日本佳能公司，当时我们公司还没有通过ISO9001：2000，刚刚导入阶段，我呢，也是刚刚从事现场全盘工作的确认管理工作，可以想象心情的紧张，因为这次审核，只要客户满意了，我们的才会拿到订单，作为一个小公司能拿到一个大集团公司的订单，公司的前景可以是想象中的美好了。正因为紧张，那天出了好多状况，当然最后还是通过了，人家说新工厂能有这样就差不多了。有了第一次，第二次。。。。。。后面的审核基本上是不怕了。接着是准备工作，通过ISO的公司在这方面就比较好做了，就按着ISO的要求以及公司内部的文件去做就行了。客户对供应商的审核最主要的目的审核这个工厂的品质管理体系是否是良性的，能够保证生产出质优的产品来满足他们的要求，同时万一有问题，公司也能有一定的流程去及时处理解决。了解了他们的目的，接下来的工作就好做了。一般来说，事先要准备的是组织结构图、品质管理体系图以及QC工程表（产品流程图）。接着根据检查流程一步一步地去准备。具体如下：一． 来料受入检查  这一步很重要，我们公司基本每次审核都有这样那样的小问题发生，审的次数多了，纠正的也多，体系当然是更趋向于完善。仓库的现场5S和标识很重要，特别是物品和材料的标识更加重要，所有的东西应该分区摆放好，物料管理卡一定要清楚明了，一物一卡的原则。其次就是产品的防护也要注意，比如存放的温湿度控制，以及产品的包装等；再就是物品的存放多久需要重新进行检验。这些一般公司的《产品防护控制程序》里面都有清楚的要求，只要要求仓库人员按照这个去做就行了。 再就是检验区域的划分，来料待检区和来料检查区明确划分，以及产品或物料的检测标准，有部分公司为〈来料检查方案〉。 这些文件的规定和检查方式，IQC检验员一定要清楚，以免客户问时一问三不知，其次要求检验员做好相关检验记录。最后就是检测仪器的使用方法、日常点检方法以及定期检测等一定要有，理所当然IQC检验员也要清楚这些，品管课管理人员应对检验员有这方面明确的培训及做好戏培训记录。二、巡回检查  巡回检查的首检千万不要忘。首检内容要有明确的记录。同时巡回检查的记录一定要及时，不要因为检验人员没有时间而没有记。大家都知道ISO方面记录是重要的，其起着提供客观证据的重要作用。在监查到这一项时，制造现场的5S和标识工作同样很重要，其次还有机器设备等的日常保养工作及机器设备相关方面的文件的管理一定要规范。作业现场一定要有指导性的工作文件存在，比如产品的作业标准和检查标准等； 其操作人员的操作手势一定要标准化。三.出货检验 1.检验区域划分清楚,以及检验状态明确. 2.检验区域的5S一定要做好. 3.所使用的检测仪器一定要是经过检测过的且在有效期里. 4.出货检查作业指导书内容一定要明确,且所能被检验员所理解特别是抽样检查方式. 其次相关质量记录一定要填写规范,并且有一定的保存期限,如有问题能马上找出相关的质量记录予以追溯.  所记录的就是如许.因为好久没有正实写些什么东东,故某些方面词不达意,还请大家予以谅解. 收起阅读 »

顾客服务管理程序 程序编号 BS-CP0703 版本号 0 最新修订日期 2005/01/08 页  码 2/51.0 目的建立顾客服务管理，使客户投诉得到迅速而圆满的解决.2.0 适用范围：本程序适用于公司的所有产品。3.0职责3.1客服部3.1.1负责返修机从入库、维修、出库直到客户收到返修机的跟踪服务。3.1.2 负责及时与客户联系沟通涉及到主元器件损坏的返修机的收费处理。3.1.3负责统计每月维修机的数量及制作相应的月报表。3.1.4负责处理客户投诉,并将客户所反应的信息及时反馈给相关部门,并跟踪有关部门及时解决问题。3.1.5 负责解决客户对有关产品技术方面的咨询。3.1.6对客户满意度的调查。3.2相关部门职责3.2.1销售部负责受理产品顾客投诉及处理结果的答复。3.2.2品管部确定责任归属，责任部门负责组织顾客投诉问题的原因分析和对产品投诉实物处理方案的实施。3.2.3  品管部/相关部门负责对产品、体系方面预防措施的跟踪及效果验证。4.0 定义 （无）5.0 程序  5.1 产品的售后服务5.1.1客服部在收到客户的维修品后与客户确认数量，并记录好维修品的不良状况，将产品送交维修部维修。5.1.1.1若维修品涉及到主元器件的损坏且超过保修期，由客服部维修组开退回品信息反馈单（单上应注明详细及应当收取的费用）由客服部及时与客户取得联系，同时将此单传真给客户沟通解决。若客户同意维修，须客户确认签名且备注同意维修字样回传，客服部在接收到此单后方可开维修收费单，然后在原单上注明需维修及处理人的签名交给维修人员办理。反之，若客户决定不维修，可口头答复后在原单上注明返回字样及处理人签名交给维修人员处理。5.1.2产品维修完毕后须经品管检验合格后，再由客服部人员开返修品出库单（须详细注明时间、客户名称、维修机数量、发货方式）后方可发给客户。5.1.3如客户要求办理退货,服务人员须详细询问客户有关产品的购买日期、机型以及退货原因后根据售后服务条款严格办理.5.1.4退货受理：在接到客户有关退货的电话后，须详细询问客户退货的原因，如客户对产品品质提出质疑，须引起必要之重视，将客户的退回品送交品管部详细检测并附详细的检验报告，明确责任归属。原则上只有在三个月内出厂的产品因本身质量问题所引起的才能办理退货。（特殊情况特殊处理）5.1.5退/换货流程：在收到客户的退回/换货品后由客服部开具退回/换货品详单（红联）分别交给各区负责的业务员，标注出货时间及退/换货原因，接着由售后部统一交给销售部经理签字后，再交给财务作帐。客户换货,原则上只有在收到客户退回品和客服部开具的退回/换货品详单后方可换货给客户。5.2客户投诉处理 5.2.1客服部接收顾客投诉或销售部反馈信息应予以初步审查分类：5.2.1.1 若判定非本公司责任，应向顾客说明并提供必要之协助。5.2.1.2若属公司内责任, 客服部可自行解决的质量投诉，由客服部自行处理并做好记录。如需其它部门协同解决的质量投诉，应填写《顾客投诉处理单》后送品管部处理。5.3 不良原因分析5.3.1品管部接获《顾客投诉处理单》后应及时进行异常原因调查分析，明确责任归属及发之原因，知会给相关责任部门，由责任部门采取补救对策，品管部监督实施。5.3.2若调查分析后判定非属公司内部责任，则由品管部知会客服部反馈顾客，必要时可提供《维修服务报告》。5.3.3 若顾客投诉时附带缺失样品或退货，由品管部检验员进行全数重检并将检验结果作进行异常原因分析之依据。对检验结果为“不合格”产品按《不合格品控制程序》办理。5.4 拟定处理对策和纠正措施责任部门接收《顾客投诉处理单》后，应及时提出处理意见并分析产生问题的原因，制定相应的纠正与预防措施，由管理者代表审核.5.5 会审5.5.1 因不能及时改善、原因不明或责任不清造成顾客投诉，由客服部报销售部经理并召集相关部门主管进行会议会审。
5.5.2 对重大产品质量问题的顾客投诉，由品管部主管提报总经理或副总经理并召集相关部门主管进行会审。5.6 纠正与预防措施执行5.6.1 信息反馈：客服部将品管部提供的问题产生原因分析、追溯情况及处理结论等反馈给顾客确认，并将顾客确认结果记录于《顾客投诉处理单》。5.6.2 责任单位主管应执行纠正及预防措施，并于限期内改善控制，措施执行成效由客服部和品管部负责追踪验证。5.7 客服部每年对顾客投诉进行统计、分析，并提交管理评审会议。5.8 顾客满意度调查5.8.1顾客满意度调查目的A.了解顾客对本公司产品及服务的满意度。B.了解顾客对本公司产品与其他公司同类产品的比较状况。C.了解顾客的要求和建议。D.通过满意度调查检讨本公司经营管理、产品品质、售后服务等各项工作的不足，并借此加以改善提高。E.评估产品后续开发生产的趋势。5.8.2调查的对象和时机A. 测试本公司产品的顾客为实施满意度调查的对象,在其测试样品包装内附[顾客满意度调查表]。B. 需本公司进行产品维护的顾客，在维修后对其实施满意度调查。C. 本公司业务人员拜访的顾客，在拜访时实施满意度调查。D. 其他特定状况下实施满意度调查（如促销、随机访谈等）。5.8.3《顾客满意度调查表》向顾客征询意见项目：A. 产品使用性能、特点、主要产品指标B. 产品外观与包装C. 产品设计D. 与其它公司产品的比较E. 服务F. 顾客其它建议或需求上述每一项目均须详细区分更细之内容，并在每一项内容后，附上“很满意”、“比较满意”、“基本满意”、“不太满意”、“不满意”五项供选择，并有空格供顾客填写补充意见。《顾客满意度调查表》应有“客户总体评价”栏，同时必须设“很满意”、“比较满意”、“基本满意”、“不太满意”、“不满意”五项供选择。5.9满意度调查分析、落实跟踪5.9.1客服部负责将回收的顾客调查表进行统计分析。5.9.2将分析结果以内部联络单形式送至各需改善部门，对出现“不满意”项则进入顾客投诉程序，进行纠正和预防。5.9.3各部门应对顾客的反馈进行纠正并采取措施。5.9.4 品管部和客服部对各部门的纠正措施进行落实跟踪。5.9.5 对需回复的顾客客服部应及时周到之回复或服务。5.10满意度的计算客户满意度＝（客服部回收的[顾客满意度调查表]为基本满意以上的表单数量/客户服务部回收的[顾客满意度调查表]的总份数)×100%对满意度达到公司质量目标的部门公司应予以奖励，对满意度低于公司质量目标的部门公司应发出纠正措施，并通报批评，限期整改。6.0 流程图(无)7.0 相关文件《不合格品的控制程序》8.0 记录本程序中所要求的所有记录至少保存3年,部门特殊要求除外.9.0 制定/修订/废却本程序由销售部负责制定、修订、废却.10.0附件10.1《返回品信息反馈单》            BS-CP0703-FM00110.2《维修收费单》                   BS-CP0703F-M00210.3《返修品出库单》                 BS-CP0703-FM00310.4《顾客投诉处理单》               BS-CP0703-FM00410.5《维修服务报告》                 BS-CP0703-FM00510.6《顾客满意度调查表》             BS-CP0703-FM006BS- CP0401-FM003V.00 收起阅读 »

译自Quality Progress作者：David C. Swaddling 和 Charles Miller
    大多数企业一直以来都在对客户满意度进行测量，有的甚至已经测量了10年、20年。这是因为许多大型质量奖项和认证都要求企业了解客户反馈，而通常企业都是通过客户满意度测量项目进行了解。在许多大型企业中，研发部门还理所当然的将客户满意度作为公司的长期发展项目。
    然而实际上，许多企业的经理人，尤其是企业客户，产品和交付体系的战略决策人，都认为客户满意度测量项目并没有很大的实际意义。也许在10年或20年前，当客户满意度测量概念刚刚形成时，大家都觉得它是一个不错的方法和工具，但是现在大多数经理人都是有意识地忽略它。
    我的一个客户，他是一家大型计算机服务公司的高级市场主管。他告诉我说："客户满意度描述的只是客户对于上次购买我们公司产品或服务的看法，而我所需要了解的是怎样做才可以留住我们的客户，要他们以后继续购买我们的产品或服务。所以我不认为我们的客户满意度得分与我们保持公司实力，不断发展业务之间有什么必要的关联。"
    当企业的决策者认为某种绩效测量方法不再具备使用价值时，就应该对该方法进行仔细研究，并对他的价值进行评估。对于客户满意度测量来说，现在是时候这样做了。我们并不是要完全否定客户满意度测量，因为它也有有效一面，我们只是认为有一个更好的替代它的方法，即客户感知价值（customer perceived value- CPV）。
客户满意度
    我们要区分什么是让客户产生对我们的产品或服务满意的总体目标，什么是对客户这种满意进行测量的具体方法。而"客户满意度"显然已经成为了一个对客户是否满意进行测量的方法（见表一）。
     "客户满意度测量"，顾名思义，它反应的是从客户那里收集来的数据。而这些客户是不包含潜在客户的，因为潜在客户无法对所提出的问题进行回答。例如，如果一个人从来没有入住过希尔顿大饭店，他也就无法回答象"您对于上次入住希尔顿大饭店的服务是否满意？"这样的问题。
    客户满意度测量中所提出的问题通常都是关注客户过去的购买经验，因为这也正式客户满意度测量的方向所在，而客户也只能对他以前的经验进行描述，告诉我们他们对上次的购买经验是否满意。
    客户满意度特征是针对产品或服务特点进行测量。专业销售人员都知道特点与利益之间的区别。特点描述的是销售商所提供的，而利益是客户想要购买的。例如：五金店出售的钻头，锋利耐用，这些是它产品的特点，然而客户实际需要的是能够容易的用电钻钻孔，这就是客户所需要的利益。客户满意度测量通常是问有关特点的问题，因为这些特点最容易被销售人员利用来提高客户满意度。
    客户满意调查中的比较值是客户期望，这是客户满意测量中最具决定性的特点。如果一个被访者在被问到是否满意时，他问道："和什么进行比较？"访问者肯定回答："和您所期望的进行比较。"由于客户满意度测量所提出的问题是有关于以前的某种产品或服务，所以唯一的比较是客户自己的期望。
    客户满意度测量的这些特性都能够帮助确定客户对具体事件或经验的反应。了解这些反应帮助企业经理人更好的了解客户对于产品和服务质量的看法。虽然这是一个了解客户想法的好的开端，但是却仍然远远不够。
满意不等于忠诚
    美国客户满意度指数（ACSI）是心位于密歇根大学的美国国家质量研究中正在进行的一项调查。调查部门每年会进行50,000次电话采访，以确定客户对175家公司和五个政府部门的产品和服务的满意程度。汽车制造企业在调查中一直名列前茅。
    通用汽车的卡迪拉克汽车分部一直在ACSI调查中位居前列。在过去的五年中，两次获得满意度指数第一名，并且从来没有出过前三名。就在最近的调查结果中，卡迪拉克仍然排名第二。然而不幸的是，较高的客户满意度并没有为它带来忠诚的客户。卡迪拉克的市场占有率在过去的五年中，已经从1995年的2.1%降低到2000年的1.7%，下降了15%。很显然，卡迪拉克的客户对于自己近期所购买的产品和服务很满意，但是这种满意却没能影响他们下次的购买计划。
    这也只是众多客户满意度失败案例中的一个。大多数企业的经理人，包括前面提到的计算机服务公司的主管，都发现客户满意度对于了解客户忠诚毫无帮助。而且，虽然已经有人作出过多次尝试，但专家学者和专业顾问们仍然无法证明两者之间有任何关联。
    当然，一些专家可能会反对以上的说法，许多人已经发表了相反的意见。但是根据对他们一些论点的研究发现，他们的逻辑通常都存在两种错误。一、一些人忽略了数据，只是根据自己的直觉就断然得出结论（例如：通常满意的客户一定会再次光顾的）；二、一些人在谈到客户满意度同客户忠诚有很大关系时，他们对"客户满意"的定义已经超出了它原本的定义范围。他们所指的测量并不具备客户满意度所具备的特点，所以同客户满意是根本不同的。所以事实上，客户满意根本不等同于客户忠诚。
客户忠诚
    什么是客户忠诚？客户忠诚有许多定义，也有人认为从销售商的角度看，客户忠诚同客户保持是相同的，还有许多学者一直在围绕客户忠诚是观点还是行为进行争论。但无论如何，我们相信一个简单的定义，即："客户忠诚即代表你是最好的，没有其他选择可以替代你"
    客户每次购买其实都是作决策，即选择上一次购买的品牌还是其他的品牌。如果客户没有尝试购买其他品牌，只是选择重复购买熟悉的产品，往往会被误认为是盲目忠诚。但这种观点其实是严重缺乏远见的，实际上，客户已经在众多的产品中作出了他的选择。
    客户在权衡了众多选择的利弊之后，会确定对他们最有利的选择。这个决策过程也许是正规的（例如大型企业的采购项目），也许是非正规的（例如大多数客户的采购过程）。进行判断的标准和过程会非常主观，也会不正确，因为是发生在客户内心的。然而，无论如何，每次购买都是一个选择过程，并且过程的结果决定了客户是否忠诚。
客户感知价值
    我们需要测量的是客户下次决策时的标准和初步评估，这也是客户感知价值（CPV）--客户忠诚的预言家的意义所在。客户感知价值被定义为"未来客户通过同其他选择进行比较，得出对本产品的利益和成本的评估。"图一将CPV比作未来客户所使用的天平。
    客户感知价值同客户满意测量的特点完全不同，具体见表一。客户感知价值所针对的人群包括客户和未来客户。如果只是针对现有客户提出有关产品和服务的问题，结果会带有偏见，因为这部分人群是我们已知愿意倾听的。我们只是针对有关价值和需求提出问题，而不是产品特性和服务的问题，就能够将整个目标市场都包括在内。
    针对未来客户提出有关CPV的问题可以包括，"对于你们来说，哪种利益是最重要的？"，或者"你认为卖主们能够完全满足您的需求吗？"换句话说，询问未来可户现在对于将来获得的价值的感知。由于这些问题同客户购买决策相关，所以它比客户满意度调查中对过去行为的回顾要有用的多。
    所要测量的特性包括客户感知利益和成本。产品和服务特点（用于客户满意度测量）使得销售人员更容易将基本生产同销售过程相联系。这种直接的联系仍然可以说是客户满意调查的一个益处，但是产品和服务利益和成本（用于CPV测量）使得购买者的评估变的更有意义。
    也许大多数客户不了解或不在乎钻头的原料是钨还是钢，但是他们会告诉我们，他们愿意花一块多钱买一个能用三年的钻头，而不愿意买一个只能用几个月的钻头。这种从客户口中得到的信息，反应了客户自己感受，对我们建立战略假设非常有意义。而销售的责任也是要将这类信息同公司内部过程和行动计划相联系。
    在客户感知价值测量中的对比值是客户心目中的其他选择。这样CPV和客户忠诚之间的关系就非常清楚了。如果一个被访者被问到有关感知价值的问题，他说："和什么相比较？"，调查人员回答道，"和你心目中的其他购买选择相比较。"这一点很重要，因为这是关于未来客户所面对的实际采购选择。在购买决策过程中能够提供最大CPV（客户感知价值）值的销售通常能够取得成功。
航空案例
   商用航空由于一贯较差的客户服务已经变的臭名昭著，他们的ACSI指数一直非常低，甚至国会都曾经要参与管理以提高客户服务水平。尤其9.11事件发生之后，人们就更有理由不选择乘坐飞机。然而在几个礼拜的乘客数量轻微减少之后，人们又开始纷纷乘坐飞机。为什么有那么多人即使对航空服务极为不满意，还要不停的乘坐飞机呢？
   乘坐飞机仍然是人们旅行最好的选择，很少有人能够有时间从纽约开车到三藩市。几乎没有人对航空服务觉得满意，但是当要决定长途旅行工具时，过去不满意的经验同现在选择的价值相比就显得苍白无力了。
   虽然CPV才刚刚开始替代客户满意度，作为测量客户观点的更有效的方法，但是它早已经是测量客户行为的一个可靠的指数了。Bradly Gale，最早利用利润影响（市场战略数据库）的学者之一，证明了市场感知质量，高利润，低成本，建立保险价格，现金流动，市场价值和市场分额之间的强大联系。
   虽然这些曾经被错误的利用来证明客户满意和客户忠诚之间的联系，但是我们相信将Gale的市场感知质量和我们所定义的CPV概念相等同是合理的。Gale的研究证明了：CPV所测量的因素正是未来客户作出决策时所考虑的因素。
客户感知价值（CPV）架构
   客户感知价值（CPV）测量包括三个方面：特性，相对重要性和相对绩效。客户感知价值（CPV）特性是未来客户用来进行比较的任何因素。有一些特性，例如产品和服务质量方面的问题，听起来可能和客户满意度测量有些相似。其他的，例如对于商标形象的感觉，销售代表是否易沟通，购买是否方便等因素则都更加倾向于客户方面。
   利益也是CPV特性中的一种。因为它代表了客户在作出购买决策时希望得到的东西，例如：钻头在墙上钻洞能力等等。研究人员常常会因为太注重客户需求的概念，过分强调基本需求，例如利润，节省时间和降低风险等。这些虽然是非常重要的概念，但是仍然不够具体。
   另外一种CPV特性是成本，包括采购价格在内的很多内容。我们没有必要将购买价格从众多特性中排除出去，将它同"价值"的定义区分开。有时候购买价格对于未来客户非常重要，有时候又不然。CPV成本除了价格之外，还包括使用新产品所需的培训成本，不同产品间维护成本的区别，购买成本以及告诉您现在的卖主，您已经选择了别人的时候所带来的不愉快等等。
   成功使用CPV的最重要的一点就是能够确认出未来客户作决策时参考的因素，也就是CPV特性。你需要使用一些开发研究技术，包括深层访谈，焦点小组和原因调查等技术，以确认在CPV测量选择了适合客户的特性。当客户解释他们为什么会作出这样或那样的选择时，他们所提到的起到决策性作用的特性往往会使经理人们大吃一惊。
相对重要性
   除了要了解都有哪些特性之外，你也需要了解他们的相对重要性。没有一间公司能够独揽所有的客户，也没有任何公司可以掌握未来客户所看重的所有CPV特性。客户行为专家告诉我们，客户在考虑选择哪种产品时，考虑六七十种不同的因素是很正常的。而供应商不可能照顾到所有的因素，所以你需要排列出最重要的因素，优先考虑。
   研究人员经常会就如何收集有关相对重要性的信息进行争论。基本上，我们有两种选择，一种是推断出的重要性，另一种是客户提出的重要性。
   推断得出的重要性是经过统计分析得来的。通过有关系的变量，例如整体感知价值，确定不同特性的重要性。如果相对重要性没有排列出来，客户有时无法或不情愿就CPV特性进行回答，而这种方法则能够减少这种问题发生的机率。不过也会因为错误的统计分析而得出错误的结果，例如抽样数量不够，数据定义错误以及错误理解共线性等等。
   客户提出的重要性指通过询问客户，要客户确认出CPV特性的相对重要性。现有的研究技术使得这种方法成为替代推断重要性的更好的选择。其中一个最重要的方法就是要求客户对所给出的特性的重要性进行比较。具体的说，所有特性的重要性加起来是一百分，要求客户在每个重要性前面给出分数。这样可以避免有客户给每个特性的重要性都打很高的分。
   CPV架构的第三个元素是客户对其他选择的相对绩效水平的看法。直接询问未来客户是最简单的方法，因为这在很大程度上是客户自己的选择。
   你可以给出0分-10分的登记，要求未来客户对绩效水平进行评级，例如"针对特性1，你认为此次购买的绩效水平如何？"更重要的是，后面一定要跟着这个问题，"针对特性1，你认为其他选择的绩效水平如何？"这两个答案之间的区别，就成为了CPV数据，我们称之为"相对绩效"。
   这种方法通过同客户期望进行比较，测量感知绩效，更具洞察力。客户经常会没有任何理由的给出高分，如果一个企业得到的全是9或10的高分，这并不奇怪。我们的结果其实越来越明确，如果在问了第二个问题之后，竞争对手同样得了很高的分数的话，唯一的答案就是，客户做决策时所看重的是哪种能够提供相对更高的价值。
有效管理信息
   总而言之，所有这些因素组成了CPV架构（举例见表二）。此工具描述了客户和未来客户如何感知某种具体产品或服务的价值。大多数战略水平的决策都是以此为基础的，例如市场定位，产品开发，市场分割，定价，渠道管理，市场沟通和运作管理等等。
   CPV架构其实也是在不断发展中。只用一些很少的研究就能够提供所有了解客户想法的重要信息。有时由于客户感知的特性和相对重要性开始形成，客户早期的研究工作提出的问题比答案还要多。另外，由于竞争者们在不断改善产品和服务，市场沟通项目逐见成效，客户改变想法等原因，研究的结果也在不断变化。所以CPV架构是在不断变化，但重要的是它也是在不断改善的。
   CPV架构是一种对于高层非常重要的分析。它标志着企业能否吸引更多客户，以有利润的价格购买更多的产品。与客户满意度测量不同的是，CPV测量能够为企业高层提供有效信息，提高企业及时，有效作出决策，减少业务不稳定性的能力。
作者简介DAVID C. SWADDLING:Insight MAS公司总裁。Insight MAS公司是一家专长客户感知价值（CPV）测量和管理的咨询公司。他本人获得了俄亥俄大学的经济硕士学位。
CHARLES MILLER:Insight MAS公司副总裁及研发部门经理。他本人是ASQ的会员，获得了俄亥俄洲立大学的农业大学博士学位。 收起阅读 »

去年年底回复一个网友的帖子。该网友询问SQE的工作重点应该放在哪里？详细如下：  网友问题引用：SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.小弟一点拙见,给各位大虾们见笑. 我个人在2003.7~2005.7做了两年的SQE，结合自身对SQE的理解，做了如下答复：Eric_zhang:个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。又为何不愿意去做呢？是它不好，还是难以推行？是个人懒惰，来势消化不了？对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做SQE的帖子，与各位大虾们交流。

作者: 痴情浪子    标题: 非常好！我也来补充两句SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。      曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？”       SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。      对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。

作者: liusanny    上述朋友的分析非常到位，我赞同。很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。

作者: david_cao  其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.SQE真不容易啊！

作者: 魔鬼肌肉男    我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。 收起阅读 »

1 引言在供应链管理中，供应商的评价和选择是非常重要的。Bankar和Khoska把供应商的选择过程／方法作为一个重要的运作管理决策领域[1]。伴随准时化（Just-In-Time，JIT）和全面质量管理（TQM）理念在供应链中的广泛采用，供应商选择问题变得更加重要[2]。许多企业已经提高了对战略供应商挑选的注意力，以努力减少供应商带来的风险，通过供应商的质量认证确保质量源。如果企业要想在供应链环境下推行全面质量管理，企业必须细察商务活动的所有方面，特别是对供应商的考查[3]。另外，它还是全球制造和全球竞争的需要。一个世界级的制造商要参与全球市场竞争，就要通过供应链系统在客户需求响应、制造成本、主导技术、客户服务等方面形成强大的竞争力。这就要求企业不能仅把供应商的选择限定在本土，而是要在全球范围内寻求最优秀的合作伙伴[4]。因此，在供应链管理环境下，谁抓住了作为“中间产业”的供应商，谁就有可能在全球化的竞争中占据主动。对供应商的选择问题也就成为今天所有企业不能忽视的战略性决策。对供应商选择问题研究较早的是Dickson [5]。他识别出20多个供应商所具有的属性，这些属性是经理们选择供应商时要仔细权衡的。他从170个采购经理那儿收集到实践数据，发现了质量、成本、交货期是选择供应商时最重要的三个标准。从Dickson开始，已有很多人从理论角度进行了大量的研究，如供应商选择方法/过程战略重要性的研究、供应商选择方法/过程中在质量测度、成本测度、交货期测度之间的权衡研究[6]，等等。人们都意识到而且也提出在选择供应商时不能仅仅考虑成本，还要同时考虑质量、交货期履行和其它属性。为了客观地评价和选择供应商，人们研究出了许多方法，在这些方法中，层次分析法是一种常用的定量研究方法。自1973年美国运筹学匹兹堡大学Satty教授提出到今天，层次分析法一直得到了广泛应用，其中一个重要原因在于它提出了层次的概念，使人感觉简单明了。然而层次分析法也有它的不足，其中之一是在指标权重分配时带有较的主观因素。原本是希望通过客观评定确定各个要素的权重来正确选择供应商，却因这些指标的权重往往是根据人们的主观意识来决定的，因而难免不出现偏颇，从而影响了这些评价方法的效用。灰色系统理论自1982年创立以来，日益引起国际学术界的关注。其中的灰关联分析模型可以解决因子间关联的相对度量，它提供了一个相对客观的评价指标权重测度方法。而且，它对数据要求不苛刻，可以用来解决数据量少、信息不全情形下的测度问题[7]。正是利用灰色系统理论的这一特点，本文提出了一个灰关联分析模型，试图用这个方法来探讨和研究供应商选择中与指标权重估计有关问题的解决途径，为确定供应商选择和评价指标权问题提供新的思路。2 变量设定如人们所知，用于供应商选择和评价的指标很多，然而在实际应用中比较重要的指标有三个：质量、成本、交货期。为简单和实用起见，我们以这三个常见指标为主设定本模型的4组变量因子：第一组是按时保质完成率因子；第二组是保质完成率因子；第三组是按时完成率因子；第四组是供应价格因子。下面分别进行定义和分析。1) 按时保质完成率因子它是指供应商供应的某一种产品（或零部件）按合同规定的交货时点和质量条件下实际供应的数目除以合同规定符合相应条件的数目的百分比率。供应商能否按期、保质和保量地履行供货合同，是每一个采购商所关心的问题。鉴于此，本文认为按时保质完成率因子可以代表供应商对订货合同的总体履行水平。(2) 保质完成率因子它是指供应商按合同规定的时间点和质量条件实际供应的某一种产品（或零部件）的数目除以按合同规定的时间点应该供应的数目的百分比率。这个变量主要从质量这个角度考虑供应商的挑选和评价标准，同时它也反映了供应商对订单的履行水平。(3) 按时完成率因子它是指供应商供应的某一种产品（或零部件）在合同规定的供应时点实际供应的数目除以按合同规定应该供应的数目的百分比率。时间限定的条件苛刻，则必然会使数量的完成受到严格挑战。它在一定程度上是对交货期履行水平的描述。(4) 供应价格因子即供应商供应某一种产品（或零部件）的价格，它是供应商履行成本承诺的主要体现。需要说明的是，这四个因子主要考虑上述大多数人接受和认可的三个较重要的指标。另外，为了简化分析，我们假定供应商仅供应同一种产品（或零部件）。这四组变量的数值在现实中都是可以计算出的。因为对每一个供应商供应的每一批货物，采购商对数量、质量、成本、时间是非常关心的，公司采购部门对于这样的数据一般是有记录的，通过这些数据就可以求出按时保质完成率、保质完成率、按时完成率、供应价格等具体的数值。3供应商挑选和评价的指标权重灰关联分析模型设定按时保质完成率为 ，保质完成率为 ，按时完成率为 ，供应价格为 。同时设 ； 我们以单命题多极性灰关联系统的分析为例进行相关研究。它是指只有一个命题，各个序列的极性不完全相同的系统。这里的系统是一个少数据不确定的系统，它有若干原始序列组成。序列是少数据、少信息的一种表现形式，它是描述系统行为的一种方式。设 原始序列集由四个序列构成，即按时保质完成率子序列 、保质完成率子序列 、按时完成率子序列 、供应价格子序列 ，Ồ是变换，那么定义1.1 令序列集 灰关联因子集（是指因子间具有可接近性、可比性和同极性），若 Ồ ，则称Ồ为灰关联变换，Ồ ，其中，INIT是初始化，AVG是均值化，INVL是区间化；称 为按时保质完成率因子序列、 为保质完成率因子序列、 为按时完成率因子序列， 为供应价格因子序列。这里，因子是指指标的变化序列；指标是命题的具体表现，命题是内涵独立且完整的任务。定义1.2 令 为指定的参考序列，令△ ={△ (1), △ (2) △ (n)}，其中△ (k)＝ ，则称△ 为保质完成率因子差异信息序列，它是质量因子和供应商履行因子之间差异的度量；令△ ={△ (1), △ (2) △ (n)}，其中△ (k)＝ ，则称△ 为按时完成率因子差异信息序列，它是时间因子和供应商履行因子之间差异的度量；令△ ={△ (1), △ (2) △ (n)}，其中△ (k)＝ ，则称△ 为价格因子差异信息序列，它是成本因子和供应商履行因子之间差异的度量。定义1.3 令△(max)= △ (k)，△(min)= △ (k)，则称△(max)为按时保质完成率的上环境参数、△(min)为按时保质完成率的下环境参数。这里，环境是一个比较邻域；上、下环境参数代表了因子之间信息差异的最大值和最小值。2) 对供应商的定期评估主要包括五个方面：Delivery, Quality, Price, Engineering, Service.1、Delivery Performance(交货)1.1 On Time Delivery （准确性）我们当时采用的指标是OTDC(On Time Delivery to Commitment)，即按时交货数量/承诺交货数量，也有公司选择使用OTDD(On Time Delivery to Demand)即按时交货数量/客户要求数量。OTDC是个百分数，可以按批/天/周/月计算。1.2 Flexibility（灵活性）评估供应商针对客户需求变动时的应对能力，包括物料供应及产能灵活性（我觉得用OTDD更恰当）。各个公司对1.1和1.2所占分数比重有不同的看法。2、Quality Performance（品质表现）2.1 Defective Rate(缺陷率)--绝对是个硬指标，可以制定对照表，针对不同的Defective Rate打分。需要注意的是：一定要定义好计算方法：是按缺陷点的数量还是按照缺陷产品的数量来算，两种方法的结果可是大不一样的。比如：1000个产品中有1个测试通不过，经查这个坏品中有5个缺陷点。按照两种计算方法得出的缺陷率分别为1000DPPM5000DPPM，显而易见的分别。2.2定义可接受缺陷的基准：每个产品都有LIFECYCLE，在生命周期的不同阶段应该制定相应的可接受缺陷率标准。通常，SAMPLE BUILD/PILOT RUN阶段可以容忍较高的缺陷率，随着批量生产，工艺日臻完善，可接受的缺陷率也会逐步降低。2.3质量反馈：这个指标比较主观，评估的内容包括：供应商的质量管理体系；应对品质问题的态度；是否能及时发现原因及解决问题的能力等等。3、Price（价格）这个就不用说了，绝对由你做主。当然没有任何供应商能在这个项目上得到满分。4、Engineering capability(工程设计能力)客户当时主要是考核各个CEM的工艺流程设计能力，特别是在新产品的试产过程中是否能及时发现问题，提供解决方案。5、Communication & Service (沟通和服务)比较笼统--包括日常的沟通及信息反馈，还有针对客户特殊要求的配合度等等。打分的时候可以制定各个单项满分为5分或10分，每个公司有不同喜好。我觉得最有艺术的就是分配各个指标的比例了。例如，新产品试产阶段可以相应提高第二四项（品质/工艺流程）的比重，等到量产开始，再次评估时可以调高价格的比重。这种方法在管理几个CEM时很有用，既反映了实际情况，又给自己留有余地，始终掌握主动权。 收起阅读 »

供应链整合的挑战
    近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
    苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
    供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
    波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
    但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
    实现供应链管理的终极目标
    为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
    某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
    随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
    为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
    能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
    现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。 收起阅读 »

供应商品质保证• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
• 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
• 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分）
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）
• 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分）
• 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分）
• 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分）
• 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分）
• 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION） （每小题5分）
 
 
• 1.管理（MANAGEMENT）（共10分）
--对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分）[持续改善包括：1. 1经营目标 — 产品、程序、系统改善的计划，目标。1.2实    施 — 改善计划之项目需含目标及时间表。• 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。• 计划中须扼要说明现状及预期的结果。
1.3评    审 — 文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。1.4全员全面品管之教育训练。1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。]
0 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。
1-2 — 没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。
3-4 — 供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。
5-6 — 不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施.
7-8 — 很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。
9-10 — 对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分）
2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？（组织表存在，职业表被建立。）
0 — 品质责任没有被定义。1 — 品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。2 — 品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。
2.2是否有专职的品质管制组织与功能？
0 — 没有品质管制功能。1 — 兼职或品质管制功能不足。2 — 专职即适当的品质管制功能。
2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
0 — 没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。1 — 离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。2 — 士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。
2.4是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等？（预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
0 — 很少实施预防保养，很少资料被实用。1 — 有一些预防保养计划及纪录。2 — 机械/模具之定期预防保养履历是被纪录并保存。设备不正常之停机时间，也被列入预防保养计划中，预防保养计划是列入生产计划中。
2.5是否有适当的设备与场所如度量、金相分析、可靠性测试等仪器，以预防并解决问题之发生？
0 — 不适当的设备。1 — 有适当的设备，但一些地方仍需改进。2 — 适当的地方、设备、测试作业程序书与测试依据来源是存在并被遵循，测试纪录是被保存并被用来改善产品品质。
 
• 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分）
3.1是否有品质手册，以说明公司的品质政策、目标、预防品质系统？
0 — 没有品质手册。1 — 非正式品质作业程序存在。2 — 品质手册尚在计划编写阶段；但品质作业程序是被遵循。3 — 品质手册已完成但偏重于检验方法。4 — 品质手册已完成，但内容缺少一些预防系统。5 — 品质手册内容广泛并包括进一步的品质改善方法，并已清楚定义了公司之目标及预防精神。
3.2所有新进员工是否被告知公司的品质政策，目标及公司所赋予之品质期望。
0 — 没有和新员工进行非正式的会谈。1 — 有时会和新进员工进行非正式的口头会谈。2 — 和所有的新进员工进行口头会谈，目前正发展正式训练计划。3 — 正式训练计划存在，但缺乏强调品质方面。4 — 正式训练计划存在并强调品质方面。5 — 正式训练计划存在，并提供适当的教材给新进员工或利用录影带训练员工。
3.3是否有持续不断的员工训练计划？（如：全面品质管制、安全、问题解决、根本问题的分析，和人相处的技巧…等）
0 — 没有品质训练计划。1 — 品质训练计划在计划阶段中。2 — 提供员工非正式训练。3 — 正式训练计划存在，但没有完全进行。4 — 正式训练计划存在，但没有连续性。5 — 提供所有员工广泛与连续性的训练，并评估教育训练的绩效。
3.4对于新产品的审查是否有和客户进行讨论？（须包括量产评估，特性值重要度评估）
0 — 没有任何产品审查。1 — 非正式的新产品审查是运用于一些顾客上。2 — 非正式的新产品审查是运用于所有顾客上。3 — 文件显示新产品审查是由客户主导。4 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查。5 — 供应商依据新产品审查作业程序进行新产品的审查，并文件显示品质机能展开已被运用。 收起阅读 »

3.5对于新产品是否有品质管制计划，其包含重要特性管制，统计方法运用的要求，量具的制造等？
0 — 没有品质管制计划。1 — 正在发展品质管制计划作业程序。2 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循。3 — 一些新产品之品质管制计划已被发展并遵循，但缺少统计方法之要求。4 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循。5 — 内容广泛的新产品品质管制计划已被普遍地发展并遵循，且包含适当的制造流程图/表。
3.6是否应用过去失败的经验来检讨类似产品或制造过程，并把它纳入品质计划中？
0 — 没有失败履历。1 — 失败履历存在，但并没有审查且运用于新的品质管制计划上。2 — 非正式的失败履历审查已被运用，并计划运用于新的品质管制计划上。3 — 正式的失败履历审查已被运用，并偶尔运用于新品的品质管制计划。4 — 正式的失败履历审查已被运用，并普遍运用于新品的品质管制计划上。5 — 文件证明失败履历审查已有效地被运用于新的品质管制计划上。
3.7失败模式效应分析（FMEA）技术是否运用于新产品的品质计划中？
0 — 没有运用失败模式效应分析。1 — 正计划运用失败模式效应分析。2 — 失败模式效应分析已被非正式运用。3 — 失败模式效应分析已被正式运用于一些新的品质管制计划上。4 — 文件显示失败模式效应分析已普遍运用于新的品质管制计划上。5 — 文件显示失败模式效应分析已通常运用于新的品质管制计划上。
3.8是否有3-5年（短期与长期）品质改善策略计划？
0 — 没有正式品质改善计划。1 — 长期品质改善计划正在计划中。2 — 正式改善计划是存在，但缺少明确的行动，已达到零缺点的目标。3 — 内容广泛的品质改善计划存在，并包括明确的行动与时间表，计划执行才刚刚开始。4 — 内容广泛的品质改善计划存在，有文件显示已在执行。5 — 内容广泛的品质改善计划存在并有可量化的执行结果，此计划定期做评估与更新，补充新资料，已确保持续地改善。
 
• 4.文件管制（DUCUMENT CONTROL）（每小题5分）
注：文件管制包括和品质相关之项目，如图面、规范标准、测试计划、品质计划、数值的管制计划、作业程序，及其它适当文件或纪录或档案。
4.1是否有一闭路控制系统以确定目前所运用的是最新图面、资料及管制计划？
0 — 没有管制系统。1 — 非正式管制系统被运用。2 — 正式管制系统被运用，但证据显示其效果有限。3 — 正式管制系统被运用，但非闭路系统或没有包含所有相关文件。4 — 正式且闭路管制系统被运用，并包含所有相关文件。5 — 电子及闭路之管制系统被运用，并相关之工作站可利用此系统以了解和其职责相关之文件。
4.2对于所有设计变更之资料是否有保存，并纪录实施日期？
0 — 没有纪录留存。1 — 纪录是不正式的与零散的。2 — 正式的纪录留存但不完整。3 — 纪录的某些项目及功能是完整，但某些部分是不完整。4 — 所有的记录是完整并被保存。5 — 所有的记录是被保存在电子系统中，相关之工作站可容易地到此系统中了解相关的资料。
4.3是否有一系统用来控制并确定过时或作废的图面，资料已被丢弃不用？
0 — 没有系统存在。1 — 非正式系统存在。2 — 正式系统存在，但没有被执行。3 — 正式系统被运用但没有包含所有相关的文件或功能。4 — 正式系统被运用，并包含所有相关的文件及功能，此系统在有效的运用中。5 — 纪录是被保存于电子系统中，相关之工作站可容易地至此系统中了解相关的资料。
 
 
 
• 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分）5.1是否有供应商品质保证计划？（一个积极的计划，以评估、发展、改进供应商的品质）0 — 没有任何供应商品质保证的活动。1 — 供应商品质保证已在计划阶段。2 — 有供应商品质保证的活动。3 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于一些供应商。4 — 供应商品质保证计划已被发展并运用于供应商之系统，文件显示采购之物料品质已有改善。5.2是否有进料检验功能之设置，以确保进料的品质？0 — 没有进料检验功能。1 — 少量非正式进料检验被执行，并且没有作业程序。2 — 进料之品质是依据材质、规格证明书，少量检验被执行。3 — 有组织的进料检验功能存在，并有适当的设备、人员与指导，证据显示已有相当成效。4 — 有组织的进料组织检验功能于作业程序存在，并有良好的设备、人员与指导，证据显示已有非常好的成效。5.3检验之抽样计划是否依照零缺点的观念设计？0 — 没有正式的抽样计划。1 — 抽样检验是断断续续，并没有注明抽样数及合格数。2 — 抽样计划是根据MIL-STD-105D或类似的抽样计划，并持续使用。3 — 抽样计划一般是根据MIL-STD-105D，而一些重要的特性已使用零缺点 （C=0） 为标准。4 — 以零缺点为标准（C=0）的抽样计划已被持续地使用。5.4是否有一正式的物料监审组织以处理不合规定之物料，并发展一个改善计划以防止问题再发生？
0 — 没有物料监审组织的功能存在。1 — 检验员决定不合格物料的处理。2 — 非正式的物料监审组织存在，但没有作业程序及相关纪录。3 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式的作业程序，不合格物料处理缺少改正的措施。4 — 正式的物料监审组织存在，并有固定成员与正式作业程序，不合格物料指出历史经由文件程序，文件中并包括改正措施，定期追踪改正措施而证据显示效果良好。5.5是否有一个程序或系统，以确定问题已通知物料供应商，并追踪其结果？0 — 没有反应系统。1 — 非正式的反映问题给供应商。2 — 已有正式的文件用来反应问题给供应商，但缺少作业程序。3 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，4 — 供应商问题之反映已遵循正式的作业程序，并提供适当的协助已解决问题。问题反映及协助有文件可查，并文件显示改正措施效果良好。 收起阅读 »