--  ISO基础知识(问答式)11、 什么是ISO9000族标准？答：ISO9000族标准是指由ISO/TC176委员会制定的所有国际标准。2、 ISO9000族标准的发展情况？答：1987版ISO9000系列标准、1994版ISO9000族标准、2000版ISO9000族标准。3、2000版ISO9000族标准由哪些标准组成？答：2000版ISO9000族标准由四部分组成，第一部分为四项核心标准：分别为《ISO9000：2000质量管理体系 基础和术语》、《ISO9001：2000 质量管理体系 要求》、《ISO9004：2000 质量管理体系 业绩改进指南》、《ISO19011：2002 质量和（或）环境管理体系审核指南》；第二部分为一项标准《ISO 10012：2002 测量控制系统》；第三部分为技术报告或技术规范；第四部分为小册子，如《小型组织实施指南》等。5、质量管理八项原则？1） 以顾客为关注焦点；2） 领导作用；3） 全员参与；4） 过程方法；5） 管理的系统方法；6） 持续改进；7） 基于事实的决策方法；8） 与供方互利的关系。6、质量管理体系要求与产品要求有何区别？   答：ISO9000族标准把质量管理体系要求与产品要求区分开来。?ISO9001规定了质量管理体系要求。质量管理体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提供何种类别的产品。?ISO9001本身并不规定产品要求。? 产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或由法规规定。在某些情况下，产品要求和有关过程的要求可包含在诸如技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。?7、什么是质量管理体系审核？答：质量管理体系审核用于确定符合质量管理体系要求的程度。审核发现用于评价质量管理体系的有效性和识别改进的机会。?    第一方审核用于内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础。    第二方审核由组织的顾客或由其他人以顾客的名义进行。?第三方审核由外部独立的审核服务组织进行。这类组织通常是经认可的，提供符合(如：GB/T19001)要求的认证或注册。8、质量、要求、等级、顾客满意的定义是什么？答：质量是指一组固有特性满足要求的程度   注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。?   注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望?    注1：“通常隐含”是指组织的惯例或一般习惯，即考虑其顾客和其他相关方的需求或期望是不言而喻的。?    注2：特定要求可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求。    注3：规定要求是经明示的要求，如在文件中阐明。?注4：要求可由不同的相关方提出。等级是指对功能用处相同但质量要求不同的产品、过程或体系所作的分类或分级  示例：飞机票的舱级和宾馆指南中的分类。?注：在确定质量要求时，等级通常是规定的。?顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感觉?    注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。?注2：即使顾客的要求是适宜的并得到满足，也不一定确保顾客很满意。?10、质量管理的发展阶段有哪些？答：质量管理的发展大致已经经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段三个阶段，目前正在向第四阶段发展即21世纪的质量管理。12、ISO9001：2000标准中在哪些条款中明确提出了要建立文件化的程序？   答：标准要求对6项活动，即文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施和预防措施，要建立文件化的程序。13、ISO9001：2000标准中在哪些条款中明确提出了要进行记录？答：标准要求对22项活动保持记录,即4.2.1总则,4.2.3文件控制,4.2.4记录控制,5.6.1管理评审总则,6.2.2能力.意识和培训,7.1产品实现的策划,7.2.2与产品有关的要求的评审,7.3.2设计和开发输入,7.3.4设计和开发评审,7.3.5设计和开发验证,7.3.6设计和开发确认,7.3.7设计和开发更改的控制,7.4.1采购过程,7.5.2生产和服务提供过程的确认,7.5.3标识和可追溯性,7.5.4顾客财产,7.6监视和测量装置的控制,8.2.2内部审核,8.2.4产品的监视和测量,8.3不合格品控制,8.5.2纠正措施,8.5.3预防措施。14、文件可以采用什么样的形式或类型？答：文件可以采用任何形式或类型的媒体，例如：纸张、磁盘、电子或光学的计算机盘片、照片、原版样品等。16、内部沟通的目的、内容和方法有哪些？答：内部沟通的目的是促进人员的充分参与，促进持续改进；内容主要有质量方针目标、要求、过程结果、建议和意见；方法主要有会议、可视媒体、工作联络、专题沟通。17、管理评审的目的是什么？   答：管理评审的目的主要是：1） 评价QMS的适宜性；2） 评价QMS的充分性；3） 评价QMS的有效性；4） 推动持续改进。18、ISO9001：2000标准中提到的资源类型主要有哪些？人力资源、基础设施、工作环境、信息、供方和合作者、自然资源、财务资源。19、ISO9001：2000标准中7.2.1条款与产品有关的要求的确定中的’产品要求’具体包括哪些方面?   答: 具体来讲,产品要求主要包括四个方面:一是指顾客规定的要求(如合同.技术协议等);二是指顾客未明示的与用途有关的必需的要求(如使用寿命.使用安全.保密等);三是指与产品有关的法律法规要求(如卫生或安全.入网许可证等);四是指其它附加的要求(如售后服务等)22、记录的种类和形式有哪些？    答：记录的种类主要有各项管理记录、各项操作记录、各种监视和测量记录和各种报告等；记录的形式主要有以文件填写的表格形式、不干胶标贴形式、电子拷贝形式等。24、设计和开发输出的种类和形式包括哪些方面？     答：主要包括：生产和服务提供规范、监视和测量规范、图纸、采购要求等。26、公司采用的标识方法有哪些？    答：公司采用标签、标识牌、标识卡、印章和记录方式对产品进行标识。27、产品监视和测量状态的标识可分为哪几类？    答：产品监视和测量状态的标识可分为：合格、不合格、待检、已检待判。28、对不合格半成品、不合格成品的评审和处置，是如何规定的？    答：对不合格半成品、不合格成品的评审和处置：对轻微不合格品，由质检员做出返工或报废的决定，并直接通知责任者实施；对严重不合格品，由质管部组织有关生产、技术人员进行评审，做出返工、降级或报废的决定，报管理者代表批准，返工后的产品由质检员进行重新检验。对决定采取降级处理的不合格品，由业务员向顾客说明情况，经顾客同意，由业务员实施。如顾客不同意，由业务员将信息反馈后，再作报废处理。34、合格供方必须具备哪些条件？    答：合格供方必须具备以下条件：a）具有满足本公司所需产品的生产能力和质量保证能力；b）对所供产品提供检验合格证明；c）能按合同要求准时交货；d）产品价格具有竞争力；e）对本公司提出的质量、运输、交货等问题能及时进行改进并予以反馈等等。此外，对通过ISO9000标准认证或产品认证的供方，可优先选为合格供方。37、公司主要采用的统计工具有哪些？答：主要采用下列统计方法：a）排列图：是遵循“关键的少数，次要的多数”的原理，采用柱形图形式，按高低次序排列而成的图，适用于寻找主要问题或影响质量的主要原因；b）因果图：也称为鱼刺图。通过对要解决的问题，全面地分析其影响因素，然后按主次程度，有的放矢地采取措施加以解决，适用于不合格原因分析；c）调查表：是指用表格形式来进行数据整理和粗略原因分析。常用于质量缺陷位置调查、不合格品及原因调查、质量分布调查等；d）其他适用的统计技术按合同要求确定。38、不合格的原因可能包括哪些方面？   答：不合格的原因可能包括以下几个方面：a）用于产品生产、贮存或运输的材料、过程、工具、设备或设施存在的故障、误操作或不合格；b） 文件不当或缺少；c） 不符合相关程序要求；d） 过程控制不当；e） 计划安排不当；f） 缺乏培训或培训效果不佳；g） 工作环境不适宜；h） 资源不足等。 收起阅读 »

在2000版ISO9001族标准中，ISO 9001：2000质量管理体系要求》取代了ISO 9001：1994、ISO 9002：1994和ISO 9003：1994等3个质量保证模式标准。ISO 9001：2000标准被设计成一个通用性较强的标准，它所指出的质量管理体系要求适用于所有不同类型、不同规模和提供不同类别产品的组织。同时，它也承认标准中的所有要求不一定对所有组织都是相关的。所以，新版ISO9001标准允许组织在一定情况下，合理地在其质量管理体系范围内不采用标准中的某些要求，即所谓“删减”。
    ISO9001：2000标准的1.2节“应用”，给出了删减的条件与要求。
一、质量管理体系范围
    质量管理体系范围是一个描述组织及其质量管理体系所覆盖产品的术语。 一个组织可以根据自身产品及过程的特点，根据风险分析，根据商业考虑和合同与法规要求等，选择在一个有限的范围内实施质量管理体系，即选择组织提供的某些产品包括在质量管理体系之中。
    如果2000版ISO9001标准的所有要求对一个组织质量管理体系的所有产品都是适用的，而组织又能符合标准的所有要求，当然是最为理想的。但实际上，由于组织的特点和产品及其管理过程的特点，即使一个组织的质量管理体系包括了该组织的所有产品，还可能发现2000版ISO 9001标准第7章“产品实现”的某些要求对该组织仍然是不适用的。这时，应考虑进行删减。
二、ISO9001：2000标准关于删减的要求
    1. 删减的原则
    ISO 9001；2000标准的1.2节对如何进行删减作了如下规定：    “当本标准的任何要求由于组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑进行删减。”    “除非删减仅限于第7章中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求，否则不能声称符合本标准。”
    这些规定，提出了删减的前题条件：发现标准的某些要求在组织质量管理体系范围内不适用。
    同时，还提出了删减的3个原则，即：   （1）删减限于第7章“产品实现”内的要求，即仅对产品实现中某些过程的质量管理体系要求可删减。   （2）这些要求被删减后，不能影响组织提供满足要求的产品的能力。   （3）这些要求被删减后，不能影响组织提供满足要求的产品的责任。    不满足这3个原则的删减发生后，组织不能声称自己的质量管理体系符合2000版ISO9001标准的要求。
    总之，只有当组织对质量管理体系内某些产品实现过程不负有实施的责任，而且这些过程被删减后，组织提供满足要求产品的能力又不受影响，才能实施删减。
    2. 关于删减的合理说明
    组织必须在质量手册中确定所作的删减，并说明这种删减的合理性。同时，在其他所有公开性文件中，应表明进行了这样的删减，以免使顾客或最终顾客发生混淆或被误导。例如，在质量管理体系认证／注册证书中，应清楚地注明是否存在规减；又如，在组织的销售文件中，当组织声明符合2000版ISO9001标准时，应同时说明是否进行了删减。
    ISO 9001：2000标准4.2.2a）“质量手册”中要求：“组织应编制和保持质量手册，质量手册包括：a）质量管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性（见1.2）；”
    组织在说明对某些质量管理体系要求的删减时，可以描述质量管理体系不包括某些产品的某些实现过程，即标准第7章的某些质量管理体系要求不适用于本组织。
    如果进行了删减，组织应在认证证书上注明“有关对ISO9001：2000删减的细节，参见质量手册”。
    3. 删减应注意的几个问题
    (1) 被删减的要求仅限于第7章
    由于组织及其产品特点的不同，其产品实现的过程会有所不同，因此会发现第7章“产品实现” 中某些实现过程要求是不适用的。而质量管理体系的总要求、管理职责、资源管理及测量、分析和改进过程，按照2000版ISO9001标准遵循的基于过程的质量管理体系的原理，是不可以被删减的。在符合删减原则时，所删减的可以是第7章的某一节（如删减7.3节“设计和开发”），也可以是某节的某个条款（如删减7.5.4条“顾客财产”）。
    (2) 外包或分包过程
    当组织对产品实现负有全部责任时，某些产品实现过程使用外部资源或分包给外部组织的事实，不构成从组织的质量管理体系中删减这些过程的充足理由。例如，产品的总承包方将产品设计开发分包给外部，或将生产过程分包给外部。在这种情况下，设计或生产过程的输出直接影响到交付给顾客的产品是否满足要求，影响到总承包方提供合格产品的责任。这时，组织必须表明实施了足够的控制，以确保这些过程是按ISO9001标准的相关要求开展的（参见ISO9001：2000标准4.1条）。
    组织应具体地考虑外包或分包过程的特点，考虑外包或分包可能的风险，以决定开展何种方式、何种手段的控制。例如，在分包或外包合同中提出过程的规范、要求进行过程的确认、对外包或分包方提出有关的质量管理体系要求、开展在对方的现场检验或验证及进行有关的审核等。组织应将标准中7.4节“采购”的控制方法应用于对这些外包或分包过程输出的监视。
    在组织的质量手册和其他所有公开性文件中，应明确说明组织的质量管理体系包括的过程，对这些过程的活动负有全部责任，并且由组织实现了充分的管理。
   （3）组织应正确识别对产品实现负有的责任
    当组织对产品实现的某些过程负有责任并开展这一过程的活动时，即使某些过程的活动被外包或分包出去，也不能免除对这些过程的活动的责任，这些过程也都不能从组织的质量管理体系中删减。因此，组织应当谨慎地识别对哪些实施过程负有责任。组织应认真分析其产品是什么（可以是有形产品，也可以是服务）？顾客是谁？在与顾客接口／沟通时，顾客要求什么、提供了什么？组织对产品承诺了什么？等等。例如，组织作为产品的总承包商时，就对产品实现的所有过程负责。
    ——当需要将顾客对产品的要求转化为产品特性时，组织就负有了“设计／开发”的责任。这包括组织根据顾客的某些要求或法律、法规的要求，确定产品特性或产品特性值的情况。因此，组织（特别是服务性组织）应善于识别自己负有的“设计／开发”责任。如果在认证的范围内，组织负有对产品“设计／开发”的责任，并且实施或外包了产品的“设计与开发”过程，也应该将ISO9001：2000中7.3包括在质量管理体系中。
    ——当顾客要求发生变化或法律、法规要求发生变化，需要组织对已定型的产品作某些改变时，也应认为组织对“设计／开发”负有责任。
    ——当顾客为组织提供了全部设计资料时，组织对“顾客财产”过程负有责任。
    ——当组织对原设计没有责任，但有权修改设计时，即使这种修改要得到顾客批准，也应视为对“设计／开发”负有责任。此时，7.3节“设计和开发”的要求不能全部删减，但其中个别不适用的要求可删减。
    ——当组织将产品实现的某些过程外包或分包时，一般不能免除组织对这些过程的责任。
   （4）不允许的删减
    如果仅以下述理由进行删减，又不能证实符合1.2条所规定的删减原则，则不能声称经这样删减后的质量管理体系符合2000版ISO9001标准。
    ——组织决定不应用第7章的某些要求，仅仅因为1994版ISO9001或ISO 9002或ISO9003标准没有要求，而原来的质量管理体系又不覆盖这些过程。如一些有设计责任的组织，没有将其设计和开发过程纳入质量管理体系，通过了ISO9002：1994标准的认证注册，而在贯彻新版标准时，也将7.3节删减。
    ——仅仅因为法规对第7章中某些实现过程没有要求，或某些法规认为某些组织不具备某些过程的能力（如某些建筑企业不具备设计的能力），因此该组织也就没有能力承担这些过程的责任，而在质量管理体系中不包括这些过程，但是，这些过程又恰恰影响了组织满足顾客要求的能力。
    ——组织未能在质量手册中对删减作出合理说明。 收起阅读 »

   以硬件装配型制造业为基础编制的ISO9001：1994标准，已被以四大类产品为基础编制的ISO9001：2000标准所取代，这不但大大提高了ISO 9000族标准在各行各业应用的可操作性，而且其内容、结构、管理思想和理念的变化，对任何一个期望持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品并持续改进的组织来说，是一次难得的机会。本文着重谈谈ISO9001：2000标准在服务业中的实施要思考的几个问题。
    一、“过程方法” 的引入，使服务业导入ISO9001标准变得容易
    有些采用1994版ISO9000族标准的服务企业，常常将服务过程解析出不同的质量活动后再将其归并到某个具体要素中，甚至为了能套上某一要求，人为地将一个连续而自然的活动或过程割裂开来，生搬硬套标准，并在此基础上编制手册和程序文件。这给企业带来诸多不便。2000版ISO9001标准各条款的结构采用了过程方法和PDCA循环相结合的形式，使服务组织建立文件化的体系非常方便。
    二、服务型企业设计和开发的概念
    传统的概念认为，只有有形产品才涉及到ISO 9001：2000标准的“7.3设计和开发”条款。这一概念须重新认识。ISO9000：2000标准关于“设计和开发”的定义是：“将要求转换为规定的特性或产品、过程或体系的规范的一组过程。”        只要一个组织的行为（责任范围）涉及将顾客的需求或期望转化为某种产品、过程或体系的特性或规范，则该组织就存在“设计和开发”。如酒店业，顾客一般不会在订房时提出房间的面积、电视机的大小、房内温度等具体要求，但顾客总希望住一间舒适的客房。因此，酒店要将顾客的愿望转化为自己的服务特性，即设计所提供的服务，包括充足的热水供应、 温度可调的空调系统、足够的网络线路等。
    三、产品的设计和开发与过程或体系的设计和开发的区别
    从“设计和开发”定义的“注”中可以知道，“设计和开发”包括产品的设计和开发，也包括过程或体系的设计与开发。“过程的结果”就是产品，服务业很难将产品和过程完全分开，但从标准的实施及认证的角度看，一个组织最关心“谁是顾客”、“谁是产品”、“谁负责设计”这三个基本问题。如果一个组织将顾客的需求直接转换成具有规定特性或规范的产品，并将该产品提供给自己的顾客，这一组织就涉及用“7.3设计和开发”条款对该转换过程加以控制。这种情况在生产硬件类产品的组织中最为常见，虽然硬件类产品的设计和开发也会涉及到对工艺过程的设计，但工艺过程的设计是在组织内部实现的，并不是在与顾客的接触面上完成的活动。
    ISO9001：2000中所指的产品，仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品，生产硬件产品组织的工艺过程设计并不是预期提供给顾客或顾客所要求的产品或过程，它只是组织内部为获得预期产品的一种实现的手段。这一点与服务类产品完全不同。服务类产品的“过程”与“产品”是同时发出的（如为顾客沏茶和倒茶的过程），服务业的过程就是预期提供给顾客或顾客所要求的产品。虽然过程设计和开发的概念适用范围是ISO9001：2000第7章中所述的产品实现过程，但对服务业来说，服务过程的“设计和开发”更具特点，而硬件产品的工艺过程设计可在ISO9001：2000标准中的7.3.3b）及7.5.1a）中体现，属产品设计和开发的一部分。
    四、对设计和开发的控制范围要与组织对产品的设计和开发所承担责任的范围相适应
    有些组织尽管不对最早的产品设计和开发过程负有责任，但却具有对产品的规范或产品的特性进行更改的权利和责任。这时，7.3条款不能被整体删减，某些分条款仍适用于该组织。这种情况在服务行业较为普遍。比如一家地铁营运分公司，由总部在调查乘客对站点设置、停车时间、发车频次、休息厅和其他服务的需求后，设计运行线路并由分公司实施。但是，运行一段时间后，公司需要根据客流变化情况对运行规范中的列车运行时间表进行调整。对这一分公司来说，“7.3.7设计和开发更改的控制”就应在体系设计时保留。
    五、服务型企业实施ISO9001：2000标准应关注的事项
    1. 由于服务是在组织与顾客的接触面上完成，因此“以顾客为中心”条款尤为重要
    某医院发生过这样的情况：经过漫长时间候诊的病人，在医生简单询问病情之后，有90%以上被告知应做XX项化验后再来，而当患者好不容易拿到化验结果时，已经到了医生下班的时间，患者必须下午或者次日再来，而且还要再排队挂号！后来，该医院遵循“以顾客为中心”的原则对业务流程进行了调整，在消化科增加一名“预诊”实习医生，向病人提出是否需事先化验的建议。这一流程重组，节约了病人大量候诊时间。
    2. 能力、意识和培训及工作环境
    服务业一般是最基层的员工与顾客接触，服务型产品也无法做到检验合格后再交付顾客，经常是在过程进行的同时就将产品（服务）交付给顾客；而且，如果该产品（服务）发生了不合格，也无法进行返工。所以，客观上要求全体员工必须第一次就做好。这样，基层员工的培训及他们的顾客意识和完成工作的能力（包括态度等）就非常重要。另外，如果工作环境中人的因素控制不好，将给组织带来消极影响。
    3. 服务业组织更要注重将顾客的需求转化为要求
    在服务业中，顾客没有明示要求。通常，组织必须知道规定用途（或已知预期用途）所必需要求的情况大量存在。比如，餐饮业的客人点菜后需等候多长时间，顾客投诉后多长时间才能得到解决，宾馆的住宿环境是否安静等，都属于顾客预期的用途。服务型企业必须对这类要求认真加以识别和确定，否则会带来一系列由于顾客要求识别漏项而引起的对服务产品的不满意。另外，组织应将已经确定的全部要求，包括顾客、法规和组织自身的要求（如服务承诺等）加以明确规定。规定的方式可以是签订合同、公开文件式的服务公约、服务规范、口头承诺等。组织应有能力完成自己以任何形式对顾客作出的全部承诺。
    当然，对这种能力的评审方式，服务业有时会比制造业灵活和多样，如餐馆点菜后的口头复述式的确认（口头订单评审），以公开的服务公约形式表现出来的产品要求的评审等。
    4. 顾客满意
    服务业与制造业不同，制造业有国标、行业标准、企业标准等产品标准，对产品是否满足标准的要求很容易判定，对顾客是否满意也有明显的参照依据。虽然有些服务业（例如宾馆），也有星级评定的标准，但该标准侧重对酒店硬件的评定，也不可能给出各种服务提供过程的评价标准。服务产品是否符合要求，该要求是否全面反映了顾客的期望，符合要求的服务是否能令顾客满意，服务业组织对自身的评价与顾客对组织的评价经常不能一致，这反映了服务类产品较难度量的特点。所以，服务业要特别注重顾客意见获取方式和信息利用方法的可信性，使组织和顾客对服务评价保持一致，最终达到顾客满意。
    5. 过程的监视和测量及产品的监视和测量
    服务型企业的产品和过程较难分开，因而过程的细化、过程的控制规范和标准的制订显得尤为重要。与硬件产品的制造类似，服务业不但应有成品验收标准，最主要的是每一个工序、过程甚至操作都应有中间控制公差。因此，必须对服务的每一个动作、表情、语言等给出作业规范（即质量控制规范），才能保证最终产品（或服务）的一致性。由于服务类产品的这一特点，服务业通常会将ISO9001：2000的8.2.3与8.2.4条款结合起来。对服务业来说，这2个条款有重复，不必强求界定它们之间的区别（当服务在与顾客的接触面上完成的时候，在服务过程发生的同时，产品已经交付给了顾客）。对服务产品更重要的是过程监视，而不是过程测量。一般服务业不涉及未检验产品放行的授权批准问题，只有合格的服务才能提供。
    综上所述，服务类企业在实施ISO9001：2000标准时，有自身的特点，应结合自己的各种服务流程（或过程）设计质量管理体系，以实现“满足顾客要求，达到顾客满意”的目标。 收起阅读 »

 ISO9001：2000的5.4.l质量目标条款要求：“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.l a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致”。    对于本条款可从以下几方面理解：1.1  对质量目标的要求    （1）体现组织有能力稳定地满足顾客和法律法规要求。    （2）体现持续改进的思想，目的是增强顾客满意。    （3）建立在质量方针的基础上，是对质量方针的落实和展开，但不是机械地——对应，要根据质量方针提供的框架来制定。    （4）必须包括满足产品要求（指产品固有特性）所需的内容，即产品的具体质量标准。    （5）质量目标应该是可测量的，包括定量或定性的目标要求，可测量，不一定是具体的数据，可包括感知的评价。    （6）质量目标的可追求性主要体现在两个方面：一是稳定，二是增强，一般都有时间方面的限制。如稳定，在多长时间内，稳定在什么水平；如增强，指多长时间内达到什么水平。若没有时间限制，质量目标无法做到可追求。    （7）在组织的相关职能与层次上建立相应的质量目标，分解到哪一层次应视具体情况而定，不必要求“横到边”、“纵到底”，否则不利于理解和执行。目标进一步量化以后，即成了指标。1.2  对质量目标的管理要求    （1）定期（每月或每季）检查完成情况，进行动态管理。    （2）最高管理者可通过日常工作报表掌握质量方针与目标的实施情况。    （3）在内部审核时对质量目标拟订的符合性及实现情况进行审核，审核结果向管理评审输入。    （4）管理评审时对质量目标的适宜性、充分性、有效性进行评审。    （5）一般情况下每年年初制定当年的质量目标。1.3  与其他条款的关系    ISO9000：2000标准中的12个质量管理体系基础中有5个方面涉及质量目标，甚至可以说整个质量管理体系的要求都是围绕“质量目标”展开的。ISO9000标准2.3“质量管理体系方法”讲得非常清楚，其中的b、C、d均提到质量目标。从ISO9001：2000标准的要求可以看出质量管理体系就是围绕质量方针和目标来展开的。每一个过程都要围绕质量目标展开，顾客满意的监视是针对顾客满意方面的目标、过程的监视是针对各过程的目标、产品的监视是针对产品的质量目标；数据分析是与目标进行比较，评价质量管理体系的适宜性和有效性；改进、纠正和预防措施都是围绕可能导致偏离目标的过程或活动开展的。任何过程都始于目标、终于目标。
2  质量目标的内容与符合性判断标准
2.1  质量目标的内容    质量目标包括产品质量目标、过程质量目标。顾客满意质量目标。其中产品的质量目标包括单一产品的质量目标(即产品的质量特性值)和批产品的质量目标（即稳定地提供满足顾客要求的产品的能力）；过程质量目标包括管理过程、辅助过程和产品实现过程的目标顺客满意的目标是站在顾客自身的角度对组织质量管理体系整体业绩确定的目标，可包括顾客满意度或顾客满意率及有效投诉等目标。2.2  质量目标的符合性判断标准    就总体质量目标来说，产品质量目标、过程质量目标、顾客满意质量目标构成了一个有机的整体，它应具有系统性、充分性和协调性的特点。所谓系统性是指质量目标要在不同的职能和层次建立，自上而下展开，自下而上保证；所谓充分性是指目标要全面，该有的目标不能少，而且要考虑“稳定”和“增强”两个方面的目标；所谓协调性是指目标之间要相互协调，不能顾此失彼。对单个的质量目标而言，应具有合理性、适宜性和可测量性的特点。所谓合理性是指目标有必要设立，有助于改进组织的质量管理；所谓适宜性是指目标与组织的实际情况相适应，既可追求又能通过努力达到，同时还比较经济；所谓可测量性是指目标能通过一定的方法和准则进行评价。    无论是组织自己评价目标还是认证审核时对组织质量目标的评价都可按上述标准来判断。
3  不同行业/企业的质量目标问题分析
    近十年的贯标认证表明，之所以不少组织感到管理体系运行的效果不明显，主要是其质量目标制定得不合理：有的目标不可测量，如产品质量达到国际领先、国内一流水平；有的目标不合理，如合同执行率、服务回访率等；有的目标低于组织过去的平均水平，没有可追求性；有的没有在相关职能和层次建立目标；有的走极端，在各个部门展开了多个目标值为     100%的目标；多数组织不能紧紧围绕目标来策划、实施、测量和改进质量管理体系。其主要原因是组织对顾客的需求识别不充分，没有或者没有完全识别过程的特性以及对现状分析不够。    例1：某机械制造厂产品质量目标：    ·产品一次交验合格率100%；     ·出厂合格率100%；    ·采购产品合格率100%。    分析：（1）目标的内容不够全面，缺少顾客满意方面的目标；（2）出厂合格率100%是法律法规的基本要求，不合格的产品不能出厂，此目标不合理；（3）只有批产品目标，缺少单一产品的质量目标，目标不系统；（4）采购产品合格率是过程目标，不应与产品目标并列在一起。    例2：某建筑公司的质量目标：    ·一次交验合格率100%；    ·工程合格率100%；    ·服务回访率90%。    分析：（l）目标不全面，缺少顾客满意方面的目标；（2）目标不充分，缺少过程的全部目标及单一产品目标；（3）一次交验合格率是竣工交验还是工序问的交验不清楚；（4）服务回访只是一个过程中的一个活动，只回访不处理结果，不利于改进，此目标不适宜。    例3：某监理公司的质量目标：    ·工程质量优良率80％；    ·监理合同履约率100%；    ·监理服务到位率100%；    ·监理服务监控率100%。    分析：（1）将施工单位的工程质量目标作为监理公司目标不合理；（2）履约是法律法规的要求，满足法律法规的要求是组织应尽的义务，作为目标不合理；（3）监理服务到位不具体，100%指标不适宜；（4）监理服务监控率100%无法测量。
4  如何制定质量目标
4.l  制定目标的步骤    ——制定方针，确定目标的框架；    ——识别过程，明确管理意图；    ——分析现状，了解组织的产品质量水平和管理水平；    ——确定组织适用的产品标准，分析和确定产品的质量特性；    ——根据方针的要求、组织现有的质量水平和有关标准规范的要求，制定组织总的质量目标；    ——对质量目标进行宣传培训；    ——各职能部门和生产单位根据组织的总体目标和本部门的职责和管理意图，对本部门负责的管理过程或    本单位生产的产品通过分解展开建立部门的质量目标。4.2  制定目标的视角    组织制定质量目标可从以下视角考虑：    从顾客的角度考虑：产品符合要求；产品可靠和可信；在需要时可以获得；可维修性。从社会的角度考虑：符合法律法规要求；促进了健康和安全；减少了环境影响；增加了安定。从组织人员的角度考虑：更好的工作条件；增加了工作满意；促进了健康和安全；提高了士气；增进了就业的稳定性。    从供方和相关方角度考虑：稳定性；成长；合作关系和相互理解等。    从所有者和投资者角度考虑：增加了投资收益；改进了运行业绩；提高了市场占有率；增加了利益等。4.3  制定目标要考虑ISO9004标准的要求    ISO 9004：2000的“管理职责”中要求：“最高管理者还应当规定组织业绩的测量方法，以便确定是否达到了所策划的目标。这些方法包括：    ——财务测量；    ——整个组织过程业绩的测量；    ——外部测量，如水平对比和第三方评价；    ——对顾客、组织内人员和其他相关方满意程度的评定；    ——对顾客和其他相关方对产品性能的感受的评定；    ——对管理者已识别的其它成功因素的测量。    这些方面规定了财务、过程、产品质量、满意率等方面的目标要求，组织可考虑针对这些要求制定目标。4.4  构建组织的目标体系    第一层：管理体系绩效目标，可包括：    ·产品质量目标：如产品等级、产品开箱检验合格率、工程一次交验合格率、创优项目数；    ·服务质量目标：如顾客满意度、顾客满意率、投诉处理时间、上门服务的时间、交货期；    ·环境目标：如水、气、声、固废的排放达标，节能降耗指标（单位产品的综合能耗），土地污染控制；    ·职业健康安全目标：如轻伤、重伤、死亡率、职业病发生率、小环境指标（粉尘、噪声、气体浓度）、特殊工种体检率；    ·成本目标：如预防成本、故障成本、排污费、处罚费用、事故处理赔偿费、抚恤费；    ·财务目标：投资回报率、利润额、利润率等；     ·经营目标：总产值、市场占有率等。    第二层：资源管理目标，可包括：    ·人力资源：如能力方面（人力资源综合指数）、资格方面（特殊工种持证上岗率）、培训方面（培训计划的针对性、计划的执行率、培训的有效性）；    ·设备：如设备能力、设备完好率、大修计划准确率、大修计划实现率；    ·技术：如设计和开发能力（如年开发新产品种类）、“四新”的应用；    ·财力：如相关投入的资金保证（如管理方案的投入额）。    第三层：过程目标，可包括：    ·管理过程：    文件管理：如文件文字差错率、文件发放准确率；    记录管理：如记录的准确性和可追溯性；    内部审核：如内审的可信度，内审计划的准确性、内审不符合报告的准确性点正措施的有效性；    纠正／预防措施：如采取措施后不符合的重复出现程度；    管理评审：如输入的准确性、改进措施的落实情况及效果。    ·产品实现过程：    顾客有关要求的确认：如中标率、合同差错率、合同的履约项数、合同变更信息传送的及时性；设计：如设计输入的准确率、设计输出的准确率、设计评审的及时性等；    采购：如分包方、供方评价方式的合理性、受控所减少的环境和职业健康安全损失、采购物资供货的及时性和准确性、采购物资的合格率、采购成本降低额等；    生产：按具体过程分别确定各子过程的目标，如：生产计划下达的及时率；设备及人员配备的及时性、作业文件发放到位率、生产周期缩短天数、交付的及时性等。    ·监测过程：    监测装置控制：如检定方式的合理性、周检率。周检准确率、检测设备的配备率、送检及时率；    产品的监视和测量：如漏检率、检测结果准确率、报告的准确率；    不符合的控制：如不合格品率、返工返修率、不合格返工后检验合格率。4.5  制定目标的注意事项    组织在制定质量目标时，应注意以下问题：    （1）目标必须反映控制的意图，反映顾客、组织、员工、社会、所有者的需求和要求；    （2）制定目标要与组织的管理基础相适应，制定目标前要做好现状分析，遵循“循序渐进”的原则，能定量的尽可能定量，暂时不能定量的目标可先定性，再渐进量化；整体目标要符合系统性、充分性和协调性的要求，单一目标要符合合理性、适宜性和可测量性的要求；    （3）对过程的结果制定目标，不要与过程结果的影响因素并列在一起；    （4）目标应包括产品、过程和顾客满意三个方面；    （5）某个过程的结果涉及多个特性，制定目标时要考虑不同特性对结果的影响程度，可以赋予不同的权重；某过程由多个子过程组成，要依据其重要程度和经济性考虑，确定对哪个子过程制定目标。 收起阅读 »

服务质量体系应根据ISO9000对零售业的要求实行“三化”。即：商品质量标准化营销管理程序化服务行为规范化商品质量的标准化，着重从商品入手，不但详细罗列了14种欧倍德禁销商品，而且强调了市场调查和对顾客需求评定的重要性。同时，也提及了商品的管理规范制定及商品定期更新的原则。进入营销管理，即商场营运管理阶段后，制定规章和程序是推行营销管理程序化的必要手段。近期公司管理层就商场管理的一些具体方面提出的“定人、定点、定时”要求也就是在这方面迈出的第一步。《服务规范手册》更是对第三“化”– 服务行为规范化方面制定了详细的操作标准。《服务规范手册》内容指出，服务应该包括两个主要方面：即服务的硬体和软体。硬体指提供顾客安全、整洁、方便、有序及舒适的购物环境及服务设施。相信顾客在欧倍德购物已经能够充分地享受到硬体的服务。软体可以是我们的员工，也包括两方面：即员工的服务意识和服务行为。“意识”即是“思维模式”，思维模式将会“因人而异”，不同的人有不同的思维模式，故无法实施具体考核。考核可针对服务行为而建立，由于《服务规范手册》对服务行为规范作了非常详尽的描述，故考核的标准可建立在《服务规范手册》的内容基础上，分岗位、分职务、分工作内容，并由商店营运具体拟定。而考核的方式，经人力资源部初步讨论结果可有如下几种：方式一：顾客监督考核由于“使消费者满意”这一宗旨是建立服务质量体系的始发原因，故让顾客直接参与考核是了解(1)顾客对现有欧倍德服务质量体系的认同程度；(2)顾客对欧倍德服务体系的期望。具体方案(1)从顾客的角度出发，根据商场服务规范，制订“顾客满意度调查-服务”问卷，由主办部门指定调查员，调查目标（人数、年龄、性别）制定调查计划，并对调查结果进行统计和分析。(2)融“顾客满意度调查”和“顾客兴趣抽大奖”于一体，在推出顾客抽大奖活动的同时，达到顾客考核服务质量的目的。(3)设立顾客投诉热线（可以就是顾客服务热线），由热线接听员记录顾客投诉内容，并归纳，统计和分析。(4)由员工在为顾客服务同时，将问卷一并交由顾客现场打分，起到个人考核结果跟踪的效果。同时，拉近员工和顾客的距离。方式二：“神秘顾客”暗访抽查由总部人力资源部组建“服务抽查委员会”，不定期地指派委员会成员以顾客身份进行暗访。委员会成员由于事先受过培训，故(1)检查时更注重细节，反映出的问题更全面。一位成员得出的反馈比 多名顾客调查的结果还要多。(2)为一年一度的德国审计组调查作预演。具体方案(1)总部人力资源部可动员总部员工成为委员会成员，在作好充分准备（问卷、问卷培训、暗访时间表等）的情况下，至各店调查。(2)总部人力资源部聘请公司外人员（如大学生等）有计划地统一行动。可设计一些场景故意制造麻烦，观察商场员工的反应。如发现服务上的缺陷和漏洞，及时补遗。方式三：书面考试进行书面的问卷式考试是检测商场员工对《服务规范手册》内容的熟悉程度。考试的结果是最直观的评价。具体方案(1)由总部人力资源部在《服务规范手册》的基础上收集服务考试题库，对在这一环节上较薄弱的商店进行集体考核，并结合合理的奖惩措施。(2)由总部人力资源部派员至商场突击抽调个别员工进行书面考核，结果也视作整体水平的反映。方式四：商场管理部门定时监督由商场人事部、保安部每天定时巡视服务质量情况，这项工作也将纳入其日常工作范围。此举可完善整个考核体系。具体方案(1) 商场人事部、安全管理部每天定时派人巡视商店，根据《手册》要求，制作检查清单，专员在检查清单上按项目作好记录。每星期作一次总结，在商场会议上反映汇总情况。方式五：行政监督体系结合奖惩等行政监督手段，对遭受顾客投诉的员工及其上司进行纪律或财务处罚。这是最终的手段，可能也是最行之有效的监督手段。具体方案(1)由商场制定服务质量行政监督体系，对遭受顾客投诉的员工根据其情节的严重程度，给予纪律处分（如：口头警告、书面警告等）。而对下属员工屡次遭受顾客投诉的管理人员（产品组长、部门经理）也作相应的纪律处分。让商场的管理人员意识到对员工的培训、监督同样也是他们的职责范围。以上提及的五种方案只是建立服务质量考核监督的一部分，真正提高商场的服务管理质量还必须严格遵守如“三定”原则等规章与程序。 收起阅读 »

纠正：为消除已发现的不合格而采取的措施。纠正措施：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。预防措施：为消除潜在不合格或者趋势发生的原因而采取的措施。共同点：1）都是措施；            2）都针对已发现的不合格的情况下。不同点：纠正的目的消除这次已发现的不合格，不能够避免下次再次发生；            纠正措施针对了已发现不合格的根本原因，所以起到预防的目的。预防措施 VS纠正措施共同点：1）都是措施；            2）都起到预防的作用。不同点：1）预防措施在没有发生不合格前提下（往往从数据分析得到这种预见和趋势）；纠正措施在已发生不合格情况下；            2）纠正措施的作用是预防不合格再次发生而预防措施的作用是预防不合格的发生！[ Last edited by erwinling on 2004-6-21 at 11:32 ] 收起阅读 »

为了强化质量管理，增强自身的竞争力，公司决定按照ISO9001:2000国际标准建立质量管理体系，同时，申请ISO9001质量体系认证，以提升企业形象，为公司产品进入国际市场取得通行证。早在2002年9月，公司就委托重庆一家咨询公司来进行这项工作。2003年年初，由于公司生产任务重而中断。2003年8月，公司决定重新启动这项工作。考虑到质检部新招聘的员工（本人 作者注）以前从事过ISO9001质量管理体系认证咨询工作，决定这次依靠公司自己的资源来建立、实施质量管理体系并通过认证。从2003年8月初开始策划到2004年6月12日通过认证公司的审核，历时10个月。一、 基本情况㈠ 策划和文件编写阶段2003年8月初开始策划，确定质量方针、质量目标、组织结构、部门职责，完成《质量手册》初稿的编写。8月15日公司专门发文，成立认证工作领导小组、任命管理者代表、内审员。8月25日完成15个程序文件的编写，交相关部门讨论、提出修改意见。针对各部门所提出的修改意见，对15个程序文件进行修改，力争做到既符合标准要求，又符合各部门的工作习惯，具有可操作性。9月22日完成15个程序文件的修改。然后，文件的编写、审核、批准签名，复印、装订。10月初下发。10月16日召开全公司动员大会，×××总经理作重要讲话，标志着公司进入体系试运行阶段。在此期间，对国家认监委批准的认证机构和培训机构的广东地区名单进行研究，确定向××××有限责任公司申请认证。㈡ 体系的试运行阶段体系运行就是要按照已编写的程序文件来操作，运行的证据就是文件中规定要填写的记录。公司仅程序文件所要求的记录就有××种，而且每种记录可能不只一份，例如“员工培训记录表”，每培训一次，就得填写一份。有的记录只有一份，但填写很麻烦，例如“生产设备一览表”，要对设备进行编号，启用日期不清楚的要到财务部去查。在试运行阶段一边填写纪录，一边对标准和文件进行宣贯。在体系的试运行期间，我们同时还：编写、整理工作文件（第三层文件）43个。与××××有限责任公司签订合同请××××有限责任公司的培训老师到公司来对内审员进行培训、考试将公司的监视和测量装置送××计量所检定仓库、现场整改㈢ 质量管理体系内部审核和管理评审2004年1月4日，编写、发放“内部审核计划”和“内部审核检查表”。按照“内部审核计划”于2004年1月12日对公司的质量管理体系进行内部审核。为了使内审客观、有效，防止“当局者迷”，还特意聘请了一位经验丰富的顾问担任内审员。内审共发现问题××个，开出×张“内审不合格报告”。内审后将问题汇总发给各部门限期进行整改。内审过后正好是春节长假，实际内审整改完成已到了2月下旬。2月25日，编写“管理评审计划”报总经理签字，复印、下发。原计划2月27日进行管理评审，由于总经理27日没空，一直顺延到3月16日进行。㈣ 预审和正式审核至此，公司已经具备了申请认证的基本条件，即：3个月的运行记录，进行了一次内审和管理评审。在完成管理评审的当天，就打电话给××××有限责任公司，请他们下个星期来审核。但是，由于国家加强了对认证公司的管理，去年11月还专门出台了“关于实施见证评审的有关说明”。因此，认证公司什么时候能够来审核，已经不是认证公司自己可以决定了。就这样一等再等，一直等到“五一”长假过后才收到认证公司的审核计划，当时计划日期是5月15日至16日，分成3个审核组，由4名审核员加上1名技术专家组成。收到审核计划后，由于北京方面的原因，计划日期改了3次，最后定在6月11日至12日进行审核。考虑到审核员多，审核时间长，又有国家认可委的人在一旁见证评审，为了做到万无一失，公司决定请2名国家注册审核员进行模拟现场审核。模拟现场审核于2004年5月26日进行，共提出了32个整改项目。将整改项目整理、分解后交各部门，限期半个月内完成整改。正式审核终于如期于6月11日至12日进行。国家认可委见证评审的人还是未能成行，改为书面见证。审核组严格按照审核计划以抽样的方式进行审核,共发现6项一般不符合,分别涉及6个要求。无区域性不符合，无系统性不符合。审核组的审核结论：在确认被审核方的不符合项已采取纠正措施/纠正后，建议××××：批准认证注册针对上述不合格项，公司采取了纠正措施。纠正措施及证明附件已于6月22日发特快专递给××××有限责任公司。由于国家认可委还要书面见证，公司的质量管理体系文件和认证公司的审核纪录必须寄到北京。以国家认可委的水平和地位，不可能不提修改意见。7月19日接到××××有限责任公司电话，国家认可为审查我们的材料时提出以下意见： 职能分配表过于粗略； 管理评审的输出应该是“决议”，而不是“建议”； 输出和输入最好能够相对应； 形成的决议有没有执行，最好提供相关的证据。我们当即修改了职能分配表，发邮件过去。其他证据发传真给××××有限责任公司。7月29日，××××有限责任公司打电话来通知我们：我们的材料已通过国家认可委的审查。证书要等8月8日××××技术委员会开会通过后才能拿到。8月17日，××××有限责任公司给我们送来了质量管理体系认证证书。二、 取得成绩㈠建立了体系文件。包括《质量手册》、15个程序文件、43个工作文件、84个记录表格。可以说这些文件覆盖了公司与质量有关的所有部门和过程。并且已通过认证公司的文件审查。㈡建立了质量目标并制定了质量目标管理办法，实施有效。例如：2月份统计12米和26米的一次交验合格率分别为83.33%和86.67%，与公司一次交验合格率＞95%的质量目标差距较大。通过分析原因，制定措施，上述2条船完工时的一次交验合格率已分别达到94.00%和94.49%。更重要的是，通过考核，使以前几乎是流于形式的自检、互检制度，真正得到实行。㈢健全和完善了规章制度。应该说，没有执行ISO9001:2000标准以前，公司已经制定了很多规章制度。这次按照ISO9001:2000标准来建立质量管理体系，是对公司规章制度的完善和补充。例如：文件控制、质量记录控制、质量管理体系内部审核控制、不合格品控制、纠正措施和预防措施控制。这6个控制程序是ISO9001:2000标准要求必须形成文件的程序，无论组织规模大小、过程的复杂程度。可见其重要性。另外，生产设备管理程序对生产设备从采购申请、安装、验收、使用、维护到封存、报废作了详细的规定；与顾客有关过程控制程序规定了在向顾客做出承诺之前，要对产品的要求进行评审，确保公司有能力满足要求；设计与开发控制程序对设计与开发的策划、输入、输出、评审、验证、确定以及更改了作了详细的规定。×××产品和×××产品的设计与开发基本按照程序进行，已经体会到了一些好处；采购控制程序规定了采购产品分类的原则、评价和选择供方的方法等等。这标准的要求对公司的质量管理是重要和有益的。㈣通过填写记录，做了很多重要的基础性工作。例如：对提供原材料、机电设备的厂家、商家进行了选择、评价，编制了“合格供方名录”共×××家；对公司现有设备的型号规格、生产厂家、启用日期、存放地点进行了登记，并制作了设备卡，公司现有设备×××台/套；同样还填写了“电动工具一览表”，共有电动工具×××台、“模具一览表”已启用的模具××个、“监视和测量装置一览表”共有计量器具××台、“外来文件目录”共有各种规范、规程等技术书籍×××本；编制了“顾客档案卡”，对顾客的地址、电话、传真和采购的船舶进行登记；编制了“支持性服务清单”，对与公司日常工作密切相关的单位的联系人、电话进行登记，如：供电、供水、电脑维修、复印机维修、文具、CCS广州分社国内船舶检验处、CCS广州分社审图中心等。㈤为公司节省了经费。从建立、实施质量管理体系到通过认证，绝大部分公司仅靠内部资源是不够的，因此，要花钱请顾问公司。以××××工厂为例，××万元从北京请了一家顾问公司。认证期间来了8次，飞机往返、专车接送、包吃包住，费用全部××××工厂承担。工厂还成立了6个人的文件编写小组、3个人的全职贯标办。用了一年半的时间才通过认证。我们完全依靠公司现有的资源，连参考资料都没有买一本。质检部除了进行上述大量的工作，同时还要完成日常的检验验收。三、 经验和教训依靠自己的资源来建立、实施质量管理体系与请顾问公司相比，有自己优点：一是节省费用；二是对产品的制造过程了解，编写文件更有针对性；三是随时发现问题随时就可以纠正。如果由顾问公司来做，优点一是计划性强，因为是双方配合，计划由双方签字认可后就按着计划往前走。由于是“外来势力”，推动起来有力一些；二是顾问公司多少有几个顾问师，大家背景不同、经验不同，取长补短，对问题的把握会更全面、更准确一些；三是“外来的和尚会念经”，无论是上课还是提建议，听进去的人会多一些。因此，我们认为这次建立、实施质量管理体系的不足主要是：一是推动不力，文件发下去以后很长时间没动静；二是培训、宣贯不够，只是靠个别交流或发些宣传资料。四、 建议㈠ 通过了认证并不是终点，而只是起点。我们已经按照标准要求建立了质量管理体系，并且已经实施，但更重要的是保持和持续改进。我们要把满足标准要求变成习惯，做到“做事有依据，做完有证据”。而不是临到监督审核时才做记录，玩文字游戏。㈡以顾客为关注焦点，这是ISO9000：2000标准八项质量管理原则的第一项。依据ISO9000：2000标准，“质量”的概念已经发生了很大的变化，它已不在是满足技术标准意义上的质量，而是产品固有特性满足“顾客要求、法律法规要求、企业附加要求”的程度。质量的高低是由顾客说了算，而不是企业说了算。标准还要求：组织应对顾客有关组织是否满足其要求的感受的信息进行监视，并确定获取和利用这种信息的方法。通俗的理解就是要想办法知道我们在顾客心目中的印象，常规的做法是请顾客填写“顾客满意度调查表”，再根据调查结果做统计分析。我们这种行业顾客的数量不多，顾客还可以来生产现场。采用常规的做法似乎有点儿戏。目前公司在这方面还没有制定出行之有效的办法，这次审核是用质检部的“2003年度顾客意见统计和分析”作为证据，侥幸过关。如何真正落实标准的要求，应该是我们现在要着手做的。㈢加强现场管理。这次为了通过审核，对现场管理做了一些工作，有一些进步。认证过后不能放松，又回到过去，同样应该保持和持续改进。我们知道，现场管理对产品质量、效率、安全、减少浪费和员工士气至关重要，对于我们行业还可以提升企业形象。顾客买台电视机甚至买辆汽车，最多看看广告，问问其他用户。不会非去电视机厂或车厂看看。而船舶的顾客——船东，在船舶建造期间会去建造现场好几次。虽说由于行业特点，大家都又脏又乱，船东习以为常。但如果我们的现场管理搞得好，与众不同，会给船东留下深刻的印象。“沧海横流，方显出英雄本色”。抓现场管理，还可以起到广告效应。㈣为了弥补培训、宣贯的不足，以后每期《质量简报》结合实际讲解ISO9000族标准小知识。二○○四年八月二十四日 收起阅读 »

一、ISO 9004标准不应忽视      2000版ISO 9000族质量管理体系标准的面世，标志着该标准族进入了一个新的历史发展阶段，并进一步引起各相关方的重视；包括顾客、业主、员工、供方和社会的充分认可。标准体现了各国之间，特别是在东、西方质量管理模式方面达成了共识，从而成为在国内和国际贸易中促进买卖双方相互理解和信任的重要手段。      但从目前已颁布的三个质量管理体系核心标准??ISO 9000:2000《质量管理体系 基础和术语》、ISO 9001:2000《质量管理体系 要求》和ISO 9004:2000《质量管理体系 业绩改进指南》的使用情况来看，标准的应用程度还不够理想，主要体现于仅仅局限于ISO 9001标准的应用和贯彻，即使这样，其贯标的深度也是肤浅的，不少组织只是为取得认证证书而赶鸭子上架的；另一方面，应用标准的种类不完整，存在着企业的质量管理人员，甚至审核人员和咨询人员，对ISO 9000和ISO 9004标准知之甚少的现象。特别是ISO 9004遭到了严重被忽视的待遇，至今很少有人过问，在客观上有被束之高阁的情况，还没有发挥其应有的作用。这不能不认为是质量管理体系标准贯彻中出现的一个盲区，不能不引起我们充分重视，改变这一不正常的现象。     二、ISO 9004的宗旨是什么      其实2000版ISO 9004标准在新版9000族质量管理体系标准中占据着十分重要的地位，从标准的冠名上就体现了ISO/TC176技术委员会专家们的一番苦心，他们对这一指导性标准寄予着深切的期望，并以《质量管理体系 业绩改进指南》作为标准的命名，突出其旨在追求卓越的经营业绩的愿望和目标，竭诚为组织的质量管理体系改进提供充分的管理技术方面的指导。      ISO 9004:2000标准的作用和地位，在该标准的引言中作了如下的明示：     “统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的。     组织的目的是：     ??识别并满足其顾客和其他相关方（组织内人员、供方、所有者、社会）的需求和期望，以获得竞争收益，并以有效和高效的方式实现；     ??实现、保持并改进组织的总体业绩和能力。”     显然，使用ISO 9004标准的宗旨是通过组织总体业绩和能力的提高，以实现有效和高效的质量管理，并获得经营业务的开拓和市场竞争能力的提高；创造成本降低和利润增长的新纪录。      鉴于目前世界上已有150多个国家和地区实施ISO 9000认证制度，估计至今已获得ISO 9000质量体系认证证书的组织不会少于40万家。（注一）然而，取得认证证书并不意味着组织的质量管理体系已达完美状况。说句实话，这不过是仅仅符合了国际上质量管理的基本要求。因此组织根本没有资格为此志高气昂或沾沾自喜，更不能以为可以一劳永逸而不思上进，甘心停留在质量管理体系的初级阶段上。      为了适应持续改进组织的总体业绩和能力，需要制订和提供进一步完善质量管理体系的指导性标准。ISO/TC176的WG18工作小组的专家们，曾一再呼吁要搞好ISO 9004:2000版标准的修订工作，并身体力行，致力于这项富有意义的工作。ISO 9004:2000标准的颁布，适应了质量管理发展进程的需要。      ISO/TC176的专家们指出，各种规模、类型的组织为了追求卓越，都必须进行绩效的改进。ISO 9004：2000将为这些组织更好地理解、实施和进行评价以及构架合理、有效的质量管理体系提供技术支援；并为组织推行TQM和争创各级质量管理奖创造良好的条件，ISO 9004无疑是一座通向质量光辉业绩的桥梁，超越ISO 9001的高标准。     三、ISO 9004:2000的基本特点      ISO 9004:2000版标准具有十分明显的时代特色，为适应各类组织的绩效改进提供总体指南，不可避免地需要对1994版标准作巨大的修订和结构调整；因此2000版几乎是以全新面貌的版本出现的。它具有以下5个特点：     1、只有一个总标准，不再存在分标准      同ISO 9004:1994相比较，2000版ISO 9004标准以ISO 9004-1:1994标准为基本内容，同时纳入其余3个分标准的相关内容，因此不再分“硬件产品、服务、流程性材料和质量改进”4个分标准；以一个总标准替代4个分标准，以适用于任何行业及各种类型的产品。     2、标准结构与ISO 9001:2000相一致      与ISO 9004-1:1994标准相比较，ISO 9004:2000标准的结构有了巨大的变化。94版的ISO 9004-1标准的17个要素同ISO 9001:1994的20个要素不能一一对应，并且使用的术语也不统一。然而，新版ISO 9004标准则在编排次序和结构形式上充分考虑到同ISO 9001的一致性。同时可以明显地识别ISO 9004转ISO 9001在要求上有什么差别和新的需要注意的提高性要求，并将ISO 9001的基本条款内容在相应的ISO 9004章节中予以“框出”；便于组织在取得ISO 9001认证之后，进一步贯彻ISO 9004时，容易识别在贯彻ISO 9001标准的基础上，还应做些什么工作。这将更有利于进一步深化ISO 9001的贯彻和ISO 9004的应用；把两件相关的事情作为一项工作的后续内容来执行，避免产生执行两项标准成为互不相容的工作来干，从根源上消除“两张皮”的现象。     3、确立了八项质量管理原则的指导地位      尽管ISO 9000族1994版标准也反映了一些质量管理基本原则，但没有系统地指导标准的具体应用。新版ISO 9004标准摈弃了以往的体系要素的概念，以过程为线索，强调了质量管理原则的应用，并在质量管理体系一章中，专门增加了一节“4.3质量管理体系原则的应用”，逐个介绍了八项质量管理原则的具体内容，为第5章至第8章所需实施以过程为基础的“管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进”质量管理体系过程模式的有效运行，提供了明确而具体的指导。     4、强调了相关方获益的观念      ISO 9004:2000标准除了强调“应有效和高效地满足顾客的要求”之外，同时强调质量管理体系的建立，还应使其他相关方共享收益。即极大限度地满足业主、员工、供方和社会的需求和期望，使各方的利益均得到保障。     5、鼓励采用过程方法，达到提高组织绩效的目的      标准在引言部分专门列出“0.2过程方法”的标题，强调过程方法应用的重大意义，该节阐明：      “本标准鼓励在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性和效率时，采用过程方法，通过满足相关方要求，增强相关方满意。      为使组织有效和高效地运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动可视为过程。通常一个过程的输出直接形成下一过程的输入。”      由此可见，ISO 9004:2000标准重点突出了质量管理原则中的过程方法和质量改进思想，从而为充分提高组织的业绩提供了理论依据。     注一：据ISO调查，至1999年12月月底，世界上已颁发了343，643张证书，比1998年年末统计的271，847张递增了71，796张，同时目前又是发展中国家的质量体系认证增长期，因此2000年内也至少会有7万多张的增幅 收起阅读 »

根据ISO TC 176委员会会议，ISO9001：2000的新版可能在2008年第三季度颁布。此次改版内容变更较小，这些变更内容被称为-“修正”（Amendment）。此次变更的内容只是限定在对现有标准需要澄清的部分。任何对标准使用者产生重大影响的变更将在2008版之后的再次改版时进行。例如，在ISO9004：2000导则中，使用到“新版”（Revision）一词，就是指那些较大的变更。该委员会制定了改版准则，以帮助他们评定变更内容给使用者带来的潜在影响和利益。每一项变更都会根据影响度或受益度而分为高、中或低三级。在进行影响度分级时，变更所产生的对标准要求、培训及文件化工作的影响将作为重要考量面。同样，在受益度方面，则根据变更对现有标准澄清的效果、不一致性的消除、与ISO14001标准的协调性的增加以及减少的翻译方面问题而进行分级。1829905935?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1829905935 收起阅读 »

认识ISO的本质      　　ISO9000（国际质量管理和质量认证标准）自1987年问世以来，由于其制度的高度概括性和认证模式的严谨性，曾一度在世界范围内形成席卷工商业的旋风。近年来，随着外商投资企业的不断本土化和WTO入关的促动，在我国中小企业中也掀起了ISO9000认证热潮。      　　ISO9000标准就其制度本身而言，浓缩了诸多工业发达国家近百年来的管理经验，融合了当今诸多优秀的管理方法，并用最简洁的方式将企业运行的模式加以概括，指明了企业管理的基本流程；同时该制度本身又兼具相当的弹性，容许每个企业根据自身特点加以最大限度的发挥运用。因此，使用这套管理工具，可以帮助企业建立正常运转的基本框架，制定各个层面最基础的管理制度，同时还能结合企业自身管理队伍素质的高低，选择不同的管理流程以达到质量控制的目的。截止1997年，全球共发出ISO9000证书逾十万张，这个数字足以证明其影响力。      　　ISO的局限性      　　然而，任何管理工具都是有其局限性的，ISO9000亦不例外，主要体现在以下几个方面：      　　一、从制度本身而言，ISO9000标准只是依据PDCA的管理模型将企业运作的流程加以标准化，勾勒出影响企业产品品质的诸多环节并强调：要控制好企业输出产品（包括硬件和软件）的质量，就必须对这些环节施加有效控制。但是，ISO9000标准并没有也不可能明确制定出控制的方法及量化目标，因为一旦制度失去灵活性和弹性，其传播的力度就会受到极大的局限。所以从根本上来说，ISO9000标准并不是真正意义上的标准，而只是一种方法和模式。这就决定了不同管理水平的企业执行ISO9000标准的结果也是完全不同的。      　　二、由于ISO9000标准本身没有量化的指标可以衡量，其认证也就没有统一的指标依据。尽管ISO认证委员会专门对从事ISO审核人员的素质和培训制定了较为严格的标准，但认证的公正性在很大程度上便依赖于审核人员自身的专业水准和职业道德。      　　三、ISO9000制度不是来自于大多数企业口手相传的经验，也不是来自于书本知识，而是诸多管理专家和质量管理实践者智慧的结晶。虽然经过十多年来的大力推广，但对大多数企业尤其是中小企业来说，ISO9000的内涵仍然是陌生的。因此，企业要完全依靠自身的能力导入ISO9000制度并获得认证通过仍有相当的难度。于是，认证咨询行业便应运而生。现在有很多企业都是依靠认证咨询公司来向ISO9000标准靠拢的，这无形中也就受到了这些咨询人员素质和能力的制约。      　　谁在帮ISO的倒忙      　　透过国内中小企业掀起的ISO9000热潮，我们确实看到了许多令有识之士堪忧的现象：      　　一、盲目推崇ISO9000使企业的无效投入行为增多。      　　有些企业推行ISO9000的目的仅是为了得到一张证书，于是将ISO9000制度的建立全部委托给咨询公司，在推行的过程中并不投入或不全力执行贯彻。一旦证书到手，整个制度便束之高阁；有些企业在推行制度之初一腔热诚，但制度建立之后，却感到收效甚微，甚至在很多方面受到新制度的牵制，原本较为严密的制度被修改得七零八落，不但无益于企业的管理，反而增加了许多束缚和包袱。      　　二、认证机构经营方式完全商业化导致ISO9000证书的公信力逐步降低。      　　目前从事ISO认证的机构有国内、国外两大分支。由于认证费用比较高昂，所以认证业的市场利润颇为可观。国外认证机构的审核费用维持在每人每天500—800美元，国内的认证机构也在每人每天3000元人民币以上。在利润的驱使下，国外认证机构甘冒每年高额的罚款而抢占国内市场，国内认证机构也日益泛滥。这样一来，被审核的企业也因为选择余地越来越多而逐步占据交易的主动地位，对认证机构施加无形的压力迫使放低获证要求，最终形成钱证交易，ISO9000认证的技术门槛荡然无存。      　　三、咨询业的泛滥助长了ISO9000制度的消亡。      　　对于企业而言，咨询人员承担着引导、辅助的角色；对于认证机构而言，咨询人员承担着将ISO9000制度进行解释和具体贯彻的角色。一个好的专业咨询人员，可以在符合ISO9000标准要求的基础之上帮助企业建立完善的       管理体系，引导企业走上规范化的管理之路。但由于咨询公司在国内一夜间遍地开花，从业人员近万名，其中好多人员的素质根本就达不到从业标准。如果这种趋势继续发展下去，ISO9000证书将会形同废纸，其制度本身也便失去了赖以存在的基础。 收起阅读 »

编者的话：国际标准化组织（ISO）在其中央秘书处1999年11-12月的《ISO 9000/ISO 14000新闻》中刊登了“克劳士比论ISO 9001：2000的有用性”的文章，并随后重版了6次，向全球ISO成员与认证企业隆重推荐。他们称克劳士比为“质量管理运动的创始人”，并引用《时代》杂志的话尊称克劳士比为改变着当今质量管理成功之道的“质量福音传道领袖”。克劳士比在文中说：1、仅仅取得认证是不够的。2、2000版标准达到了现代质量管理的新水平。但是，3、质量管理的四个基本原则它仅符合两个：质量的定义和预防系统，而忽视了另外两个重要的原则：零缺陷的工作标准和用质量成本来衡量质量。因此，4、只有用ISO 9001：2000与四个基本原则的教育“结婚”，才有可能创建可靠的组织。克劳士比的文章共分六个部分，现全文刊登，以飨读者。● 对ISO 9001：2000的一些关注● 真实的世界● 两个问题● 质量管理原则● 质量管理还是质量保证？● 建立“可靠的组织       首先，我要称赞那些正在为2000年改版而把ISO 9001融合在一起的人们。我所看见的“委员会二号草案”（CD2）包含了大量有用的信息，并且是以一种很直接的方式综合起来的。这种方式是经过认真考虑的，并且很明显地汲取了前几版的经验教训。我并不了解它的“目标”（Purpose）是什么，或者怎样实现这个目标，但是，很明显它是为了帮助各种组织更好地进行质量管理。        问题是，人们没有一个已同意的“目标”，因此他们会采用各自所喜欢的不同的标准。那些推广ISO 9000的人们可以配置各种有效的力量去获取利润。假如这些文件被视为质量保证（QA）方面的教科书，我会是很高兴的。因为它的目的就是“向质量保证的专门人员提供要求和程序，以协助他们在其组织内建立起计划”。         对于至今出版的所有ISO 9000版本都能够恰当地运用是有先例的。会计人员有一套他们所谓的“一般性会计原则”（Generally Accepted Accounting Principles，GAAP），企业在它们的会计实践中都会采用这种程序和原则，其的目的便是为了有一个衡量、控制和报告财会状况的标准。然而，他们并没有把这种会计原则与财务管理（Financial Management）---关注投资、补偿和其它财务因素的战略与决策---混淆起来。会计人员也没有把GAAP原则作为公司获利能力的一个因素。 ISO 9000：2000版 --- 一些关注 ISO 9000应该就像GAAP那样去贯彻和执行，我们可称之为“一般性质量保证原则”（Generally Accepted Quality Assurance Principles，GAQAP）。这是我对ISO 9000族标准的总评。然而，本文却是关于即将诞生的ISO 9000：2000版的。我对新版标准有所保留，不过我将会在以后提出一些完善它们的方法。 我所关注的问题是： 1. 关键的组成部分要求企业动并保持一种质量管理体系。但是，这样一个体系是无法定义和描述的。这就像告诉某些人，他们需要一种“恰当的饮食”（Proper Diet），然后要求他们为自己烹饪出恰当的饮食。 2. 有许多陈词滥调，它们没有可操作性和可测量性，比如： “一个组织的质量管理体系的文件的提供和使用应当以一种适应该组织之独特活动的方式进行定义。” “高层管理者应该显示它对产生和保持对满足客户要求重要性的认识的决心。” “企业应该以一种及时的方式决定并提供建立并保持质量管理体系所必需的资源。” 3. 有许多陈腐的观念（Clichés），比如“顾客要求”。企业制定它们的要求往往是基于什么能更好地经营公司，以及它们把什么看作顾客的需求。仅有国防部能出提供要求清单。 4. 供给高级管理部门的文件都太长，有1/3的长度就可以了。可能那种长度的文件对于专业人士来说是适合的，但是大部分的文件读起来就像家庭主人协会（Home Owners' Association）的细则。 5. 有要求计算不符合要求的代价（Price of Nonconformance，PONC），而这在管理者眼中正是质量管理最重要的方面。 然而，规格确也有一种权威的感觉，一个勤奋的质量经理可以运用这种权威去建立一个操作系统。不过，要使管理层能严肃认真地对待标准也并非易事，除非他们都接受过一流的教育，懂得如何把标准适应到他们所操作的程序中去。强加于人是难以成功的，除非先培训他们，使其能够接受和理解。这就是军队为什么在给士兵指派任务以前都要进行严格训练、医生在诊治病人之前都必须到研究生院进行学习、而工人在开始工作之前都要承受一个工作方向定位的培训过程的原因。他们不会去理解并使用这一标准，除非标准被置于一个全面管理哲学的内容中去。 我问每个人：“你为什么要实施ISO 9000？”他们都回答说是因为顾客这样要求。我却很少听见有人说是为了提高企业的诚信度（Integrity）而使用ISO 9000的。也许是他们没有真正理解ISO 9000的内涵，也许是把含有“一般性质量保证实践”这一观念放错位置了。 让我解释一下为什么我会这样认为，以及去做什么可以从ISO 9001：2000中获得最大的收益。它可能是在质量管理方面取得一种新的收益水平的基础。当然，如果管理层对它漠然视之的话，它也可能毫无用处。 收起阅读 »

对ISO90001：2000文件要求缺乏正确的理解    习惯于关注“程序”，而非“过程”    许多考试答案表明，应试者及其所在组织仍然是“文件驱动”，而非“过程驱动”。    倾向于“夸大”ISO9001：2000标准对文件的要求
    多年以来，经常听到“我们的组织有大量的文件，因为这是ISO9000的要求”之类的指责。实际上，ISO9001：2000标准对程序文件只有非常少量的明确要求，为管理其过程及为实现策划的结果而决定在何处需要程序文件的责任在于组织。因此，ISO9001：2000标准并未要求一定要有一个称之为“质量计划”的文件，虽然组织根据其所提供产品的复杂程度以及组织的规模、类型与文化等实际情况，可能会发现制定具体的质量计划对控制其过程是方便的。    同样，ISO9001：2000标准也未要求一定要为管理评审过程制定的程序文件，虽然多数组织会发现在书面的程序中规定管理评审过程的频次、参加者、议题以及职责是方便的，但这仅仅是组织自己的选择。如果组织能够证实其在不需要程序文件的情况下，实施了管理评审过程（例如小型企业），那么，这应当是可以接受的。
对“程序”的定义缺乏理解     ISO9000：2000标准3.4.5条款将“程序”定义为“为进行某项活动或过程所规定的途径”，并注明“程序可以形成文件，也可以不形成文件”。这样，组织在确保对其过程进行控制的同时，就有了减少文件负担的机会。这对一些小型组织或者对管理较大型或较复杂组织中的非关键过程，可能会是特别有用的。对于程序形成文件与否的决定，通常是在经过一段时间后，通过分析所获得的结果以及通过采用“策划——实施——检查——处置（PDCA）”的方式予以确认。对于顾客未提供书面要求的定单的确认的混淆（ISO9001：2000标准7.2.2条款）    ISO9001：2000标准没有要求组织向顾客提供每一份定单的书面确认。实际上，书面确认在很多情况下是不现实的。对质量方针的文件控制要求    ISO9001：2000标准并未要求质量方针一定要包括在质量手册中，“单独”的质量方针只要满足ISO9001：2000标准的要求，并按照ISO9001：2000标准4.2.3条款予以控制，也是同样可以接受的。对“客观证据”与“记录”的混淆    在对待记录的态度上，组织与审核员均存在“过于烦琐”的倾向。ISO9001：2000标准已非常明确地规定了哪些场合要有记录，而在其他情况下，并未明确要求要有记录。如果组织希望声明符合ISO9001：2000标准，它必须提供满足标准要求的客观证据。在有些情况下，以记录的方式提供证据可能是方便的，但在另一些情况下，这只会造成烦琐与形式主义。
对“过程”的混淆    产品实现过程与质量管理体系过程    许多应试者未理解ISO9001：2000标准4.1条款针对的是组织质量管理体系的所有过程，而不仅仅是产品实现过程。除了产品实现过程，质量管理体系过程还包括管理评审过程、内部审核过程、文件控制过程等其他过程。
过程确认的需求    ISO9001：2000标准7.5.2条款仅仅与那些输出的结果不能为后续的监视和测量所验证的生产与服务提供过程有关。对于在组织与顾客接触中直接进行的那些服务过程，此要求可能是尤其相关的。
     有关ISO9001：2000标准“7.1产品实现的策划“的混淆
产品实现过程的策划与“设计和开发”ISO9001：2000标准7.1条款与产品实现所需过程的策划与开发有关。7.1条款的“注2”补充说明，组织也可以将7.3条款（设计和开发）的要求应用于产品实现过程的开发，但这一点通常不是强制性的，除非其作为顾客合同要求的一部分，或者为强制性或法律法规所要求。
“质量策划”的概念    ISO9000：2000标准3.7.5条款将“质量计划”定义为“对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件”。然而，ISO9001：2000标准并未就组织制定质量计划规定具体的要求，而只是在7.1条款中简单地明确了“策划的输出形式应适合于组织的运作方式”。对于有些组织来说，对每个项目、产品、过程或合同，均以质量计划的形式将输出形成文件可能是必要与方便的；而对于其他组织，策划的输出可能是一定数量的数量管理体系文件。在有些情况下（例如小型或特小型组织），策划的输出可能根本不需要形成文件。
对ISO9001：2000标准“7.3设计和开发”的要求与应用理解中的问题
    下列问题中的一部分不是2000版ISO9000族标准特有的，而是先前在1994版标准时就已为大家所承认。
“设计和开发”的定义    组织往往对“设计和开发”的含义和应用缺乏理解，尤其是服务性的组织。    传统上，不同的地区或行业对术语“设计和开发”有着明显不同的解释，而其中没有一个符合ISO9000：2000标准的定义。ISO9000：2000标准3.4.4条款将“设计和开发”定义为“将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程”。只有此定义对于ISO9001：2000标准是有效的。    许多组织对术语“设计和开发”有恐惧感（一提到“设计和开发”，就主观地联想到研究与开发部门或复杂的硬件产品的设计），因而愿意花很大的力气去说明从质量管理体系中删减7.3条款的合理性。在许多情况下，尽管组织的产品（可能是服务）非常简单，但仍应满足ISO9001：2001标准7.3条款的要求。重要的是，请记住：简单产品可能仅仅需要一个非常简单的设计和开发过程。这对在确保其产品满足顾客与法律法规要求以及组织自身目标的前提下，以最少的文件并以有益于其自身的方式满足ISO9001：2000标准7.3条款要求的组织，是非常可行的。
ISO9001：2000标准设计和开发要求的应用     ISO9001：2000标准7.3.1条款要求组织“对产品的设计和开发进行策划和控制”。应用ISO9000：2000标准3.4.4条款给出的定义，我们能够看出这意味着组织必须策划与控制“将对产品的要求转换为规定的产品特性的一组过程”。许多ISTO2000版ISO9000族标准的应试者把产品的“设计和开发”与“产品实现的策划”（ISO9001：2000标准7.1条款）混为一谈。对ISO9001：2000标准中有关测量设备的校准缺乏理解
对监视与测量的要领缺乏理解    ISO9001：2000标准7.6条款指的是监视与测量装置的控制。ISO/TC176指南文件ISO/TC176/SC2/N526R《ISO9001：2000和ISO9004中所用术语的指南》中给出的字典中的标准定义，将“监视”定义为“观察、监督、随时评审；按时间间隔进行测量或检测，尤其是出于规范或控制目的”。该指南文件还给出了字典中对“测量”的定义：“通过应用一些已知大小或容量的物体或与一些固定单位进行比较，明确或确定某事物的空间大小或数量”。在很多情况下，过程可以通过“观察”、“监督”或“保持对过程的评审”予以监视，而不需要作任何实际的测量。例如，对遥远的或危险/有害的作业过程可以由摄像机进行监视。
监视顾客的感受    与许多ISTO2000版ISO9000族标准的应试者的认识相反，ISO9001：2000标准并未要求组织测量顾客满意。标准要求的是组织要“监视”与顾客感受（关于组织是否已满足其要求的感受）有关的信息。
哪些设备需要校准    ISO9001：2000标准仅要求对提供有效的测量结果，以证实产品符合确定要求的测量设备进行校准。这一定包括任何用于测试产品符合性的测量装置，也可能包括在输出的结果（产品）不能被后续的监视或测量所验证的情况下，用于测量过程特性的那些测量装置。
         对“纠正”、“纠正措施”和“预防措施”的混淆
    对这些术语之间的差异及其在ISO9001：2000标准中的应用通常缺乏理解     这不是一个与ISO9001：2000标准有关的新问题，而是一个存在了多年的老问题。ISO9000：2000标准3.6.6、3.6.5以及3.6.4条款中给出的定义是非常清楚的：“纠正”是“为消除已发现的不合格所采取的措施”。这可能包括返工或重新考虑产品。“纠正措施”是“为消防已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施”。“预防措施”是“为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施”。    组织经常认为“返工”就是“纠正措施”，其实不然。    为防止不合格再发生所采取的措施是纠正措施，而不是预防措施。    真正的预防措施，通常来源于对组织过程的全面理解，以及对趋势或未来计划的分析。
         对ISO9004：2000标准中提供的指南通常缺乏了解
要求与指南ISO9004：2000标准包括的内容仅仅作为业绩改进的指南。该标准中没有规定要求性的内容。不熟悉自我评定指南（ISO9004：2000附录A）不熟悉持续改进的过程和方法（ISO9004：2000附录B）
                        误     解
谁能够有权决定不合格产品的让步使用通常的误解是，只有顾客有权决定不合格产品的让步接受。然而，让步接受通常对于不符合顾客要求的任何产品都是存在的。可能有以下情况：    如果不合格与内部要求有关，并不影响产品满足顾客或适用的法律法规要求，组织内部可以有权批准让步接受。例如，产品超出了工艺部门规定的加工公差，但仍能够满足顾客和法律法规部门的所有要求。在这种情况下，工艺部门有权决定让步接受，可能是适当的。    如果未满足法律法规要求，即使顾客也不能授权让步接受。产品的放行    ISO9000：2000标准3.6.13条款将“放行”定义为“对进入一个过程的下一阶段的许可”，而不仅仅与最终放行相关。顾客财产    顾客财产不仅仅包括提供组织的有形产品，例如进入修理厂维修的车辆，还包括知识产权或保密信息之类（例如信用卡号）等其他无形的产品。这一点并未总是得到很好的理解。 收起阅读 »

随著2003年12月15日的临近，越来越多的企业管理者已经意识到了时间的紧迫性：如果再不加快进行升级换版工作，他们的证书就会在年底失效。对于任何一位企业管理者而言，证书失效都不是一件好事。然而，如何在短短的9个月内建立并执行一个合适的系统? 严峻的事实让管理者们焦虑不安。    据2003年1月份就升级换版的调查统计，目前全球约有50万张证书还是採用94年版标准。如果大家都挤末班车，那么你会发现验证机构的资源将严重不足。2000年版标准实施两年来，越来越多的企业从中受益，承认它能帮助企业走向科学管理之路。为了能让更多的组织，尤其是目前尚未转版，或正准备升级的组织走出升级误解，本报根据2年来收集的资讯，总结10条常见的误解，供读者参考1.相对94版标准，2000版标准的结构和要求都作了变更，所以要花太多的时间和精神重新整理文件。事实：大多数94版文件都是适用的。对于原有的品质手册，你可作一定的选择与取捨，没有强制要求一定要重写。三、四阶文件也没有必要作大幅变动，甚至可以不做任何修改即可参照使用。总之，企业应根据自己的实际情况，酌情考虑。2.作虚假的顾客满意度调查。事实：如果你已经满足了顾客的所有要求，那么你现在还可以做什麼事呢？你认为你的顾客真的对你满意吗？何不进行真正的顾客调查，瞭解顾客的潜在要求，将你的服务水平更上一层楼？何必去做那些虚假、无用的证据，而事实上却是没有任何益处？3.为ISO 9000花的钱没有回报，只是听说不通过验证我们将无法从事国际贸易。事实：儘管有一些组织只是为了满足顾客的强制要求而建立系统。但是，如果你能在建立系统时结合公司的实际情况，并认真贯彻执行，我们相信你会因每天的细微变化而感到欣慰。而且，两年来的事实已经证明，ISO9000：2000带来的帮助是无法用金钱来衡量的。4.  94版有训练程序，而2000版则要求确定能力并证明训练的有效性，这就须雇用额外的员工来从事这项工作。事实：的确！新标准要求有更多的训练，而且要求在工作区域确认训练的有效性。我们必须承认，参加过训练与训练效果好并不一定成正比。倘若你的员工参加训练之后告诉你，他什么都没有学会，你会感到满意吗？5.  新标准则要求高阶管理者在品质问题的沟通及贯彻品质承诺方面，花费大量的宝贵时间，我们没时间做这些。事实：儘管有些高阶管理者非常忙，但这并不意味著他就可以对内部事务不负责任。他可以在高阶管理层指派一名代表，全权负责系统的实施并定期接受他的汇报。只有从上而下的推动才可能降低不良，并且发挥最大的客观能动力，为组织带来更多的效益。6.  新标准要求测量品质目标，这个与实现商业目标相比有太多的工作量。事实：若你的商业目标与品质目标方向不同，这会造成你的品质成本过高，且难于评估你的关键监控绩效。7.  ISO 9000：94版要求保留17项记录，而新标准却有21项记录要保持。事实：确实如此，但新标准却对文件化的程式要求从18个减至6个。8.  必须建立过程图，以证明我们运用了过程方法。事实：每个活动都是一个过程，无论其是否形成文件。如果从未规定过程的顺序和相互关系，那么你的过程运作也许不是处于最佳运作状态。9.  建立持续改进会造成时间的浪费。事实：逆水行舟，不进则退。即使是在做最基本的内部审查、通过更正措施和随后的限期改善，都是为了持续改进。管理评审就是对这些日常工作的一个总结和下一轮改进的开始。10.  由于ISO 9002：94的取消，我必须在转版时花大量的时间与精力作设计开发方面的系统工作。事实：你的企业一直作设计/开发，而你却想尽办法将设计排除，如此将无法使你的顾客感到满意。当设计过程出现衝突时，你是否考虑应用一个结构化的方法，将设计纳入控制，以减少总的设计时间、成本，将产品责任降到最低。 收起阅读 »

　　众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的成就。在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。       就近年来企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。许多企业都建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，并取得了良好的改善成果。　　一家有2000余名员工的公司，每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，并把这些QCC活动圈叫成课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。活动圈在课题完成后宣布解散，成立新的活动圈。至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益（有形效果），员工的意识和能力也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。仅此一个项，每年就能够为这家公司节省30多万元人民币。在一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：“200万元的有形效果固然可喜，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工和员工团队。”　　总之，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。　　为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。　　一、QCC活动是一项持续不断的改善活动　　1、QCC和QCC活动的定义　　同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。　　2、QCC活动的发展　　对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。　　一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。　　QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。　　二、有效开展QCC活动的条件　　根据经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件。　　1、企业领导对变革活动坚定的意志　　成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。　　某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢？　　2、中层管理干部的积极推动　　为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题；也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。　　3、基层员工的积极参与　　再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。首先，设法让更多的骨干员工参与到QCC活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的问题意识和参与意识。　　4、创造良好的改善活动氛围　　良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。　　三、有效开展QCC活动的方法　　要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。　　1、选择课题，阐述选题的背景我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题（自主活动），还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动）。　　2、项目管理和项目跟进为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。课题改善项目的跟进通常有三种形式，首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。 　　3、定期召开发表会，事先约定会期定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。在辅导企业开展QCC活动的过程中，我们通常会要求企业每三到四个月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。　　发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。 　　总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法 收起阅读 »

品质到底是怎样出来的，有人说是：检验出来的？制造出来的？设计出来的？管理出来的？习惯出来的？那么你的答案是？其实不论是怎样出来的，零缺点的品质目标才是我们想要的。    没有品检，一旦加工出现不合格品怎么办？绝大多数的人都会有此疑惑。似乎不透过检验，产品品质就无法保证，众所皆知检验并不能制造品质，品质是经由设计在工程每一阶段中制造出来的。产品品质基本上应该是在每个制程得到保证的，我们建立一个不产生不合格品的有效体制，因此每个人都有品管的责任。    当然，我们不是故意生产出不合格品，但问题是「我们不知道，我们的工作哪里出错了。]如果在使用最先进的检测仪器检测产品的最终品质的同时，老调新唱以「品质三验」作为品质管理的最基本原则，即每一位员工，都要「确认上道工序的加工品质，确认本工序自己的加工条件，确认交付给下道工序的产品品质」，透过三验，不接受不良品，不制造不良品，不后流不良品，不合格品就无法继续「流通」，每个员工都是检查员，形成人人严格把关的局面，进而迈向「不合格品流转为零」的目标，确保最终生产出近乎完美的零缺点产品。    这种品质三验确认法，与传统品质管理的「互检」法相似，不同点在于，传统的「互检」只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环口一环，环环相扣，使品质责任制真正落实到每个操作者肩上，也是对自我确认的肯定。「品质三验」看似简单，真正做起来并形成良好的品质意识和习惯，欲是一个很长的培育和实践过程，各阶主管需思考如何训练员工知道（To know）、懂（To understand）、及能做（To be able to）而把事情做得完美。 收起阅读 »

克劳斯比奖章(Crosby Medal)此奖颁发给对质量管理原理、方法或技术的哲学理念与应用的扩展有突出贡献并著有专著的个人。2005年的克劳斯比奖章授予格瑞古瑞•华生(Gregory Watson)先生，表彰他撰写了《六西格玛设计》一书。表彰词：感谢并认可他对质量世界和美国质量学会作出的贡献。他的著作《六西格玛设计》充实了质量世界。
费根堡姆奖章(Feigenbaum Medal)此奖颁发给在领导、专业和潜能方面有独特表现、成就使社会受益的年轻质量专业人士。2005年的费根堡姆奖章授予巴巴拉•桑蒂诺(Barbara Santiano)女士。表彰词：谨表彰她在质量专业激情、领导能力、质量承诺方面，和对美国质量学会作出的贡献，以及她在质量教育和服务方面的以身作则的奉献。
弗瑞恩德•马卡德奖章(Freund-Marquardt Medal)此奖颁发给负责组织管理体系标准开发的个人。2005年的奖章授予爱德华•斯奇灵(Edward Schilling)先生。表彰词：爱德华•斯奇灵先生在质量管理标准清晰和精准的编撰方面，被认可为领导者。三十年以来，他对质量标准的持续贡献是：使标准更加有效的国际商业化和普及。他在国际质量管理标准开发方面的积极参与以及他的学术著作使社会受益非浅。
格兰特奖章(Grant Medal)此奖颁发给在质量教育计划开发和实施方面具有卓越领导才能的个人。2005年的格兰特奖章授予戴尔•柏斯特费尔德(Dale Besterfield)先生。表彰词：认可他在如下方面作出的杰出贡献：研究生质量教育开发、指导研究和出版重要教科书以及学生和公司质量原理教育等。石川馨奖章(Ishikawa Medal)此奖颁发给在人力资源质量改进方面起卓越领导作用的个人或团队。2005年的石川馨奖章授予帕卡•阿拉皮特拉(Pekka Ala-Pietila)先生。表彰词：表彰他通过个人的不断学习和采纳尊重个人及高效率工作环境的设计，在质量管理理论和方法应用上创新的领导。
朱兰奖章(Juran Medal)此奖颁发给作为组织领导者，显示卓越绩效，持续起到榜样作用的个人。他本人身体力行，应用主要质量原则，并展示出突破性管理。2005年的朱兰奖章授予詹姆斯•霍顿(James Houghton)先生。表彰词：他远见卓识，对质量、顾客和经营绩效充满激情和不懈努力。他是个思想家、改革家、良师益友和卓越的领导者。
兰卡斯特奖章(Lancaster Medal)此奖颁发给在发展质量专业人士之间的友情方面有突出贡献的个人。2005年的兰卡斯特奖授予曼努•威拉(Manu Vora)先生。表彰词：表彰他在质量管理原理和实践的教育、推动和撰文方面的杰出领导和卓越贡献。他的努力加强了国际质量界的友谊。
赡明奖章(Shainin Medal)此奖颁发给在解决产品和服务质量问题方面，对统计方法创造性或独特的发展与应用有突出贡献的个人。2005年的赡明奖章授予尼古拉斯•斯托格力亚(Nicholas Squeglia)先生。表彰词：尼古拉斯•斯托格力亚在开发用于预防的一套零缺陷数字样本计划（C=0），推动零缺陷方法的努力方面，享有盛名。他的方法在军事和商用上，节省了数以百万计的美元。由于他的方法被证明实用、简易并且经济，因而被广泛接受。
休哈特奖章(Shewhart Medal)此奖颁发给在质量控制技术方面有杰出贡献的或在现代质量控制领域显示领导才能的个人。2005年的休哈特奖章授予诺曼•瑞博(Norman Draper)先生。表彰词：诺曼•瑞博对现代质量控制基础前沿方法的开发，质量控制技术应用的激情领导以及对质量专业的优质服务予以认可。
布鲁堡夫奖(Brumbaugh Award)此奖颁发给上一年度对质量控制应用开发研究有巨大贡献的论文作者。2005年的布鲁堡夫奖授予杰罗恩•马斯特(Jeroen Mast)先生和阿尔博特•瑞普(Albert Trip)先生。表彰词：表彰他们二人合作撰写的论文《汽车轮距撞击测量研究》（发表于《质量技术》2005年1月刊）做出的贡献。 收起阅读 »

ISO9000 的评审人员在对某公司进行评审时发现：这家公司的制度非常完善，工作程序也完全符合ISO9000年版标准的要求，程序文件所规定的表单记录的填写非常完 整。这家公司因此获得了ISO体系的认证。半年后进行追踪时发现，报表记录依然填写得非常完整，符合程度相当高.又过了半年，当评审小组再次来到这 家工厂进行考察时，公司老板却要求将评审稍微延期，因为他们要完成的数据报表实在太多，还没有填完。在后来的交谈过程中，老板抱怨报表太多，认为实施 ISO体系没有什么真正的实际意义。在没有实施ISO之前，公司的流程非常顺畅，每天吃完早饭就在工厂里面到处走走，凭着多年的经验就能发现公司存在的问 题；自从实施ISO后，他的时间变得越来越少，由于要填写大量的报表，公司的管理人员从原来的5人增加到了15人。老板每天起床后，来不及吃早饭就匆匆忙 忙地签报表，到工厂里转一圈，发现工厂里的人也都在忙着写报表。由于整天都忙于制作报表，根本没有时间去了解公司究竟发生了什么事情。    ISO9000 一方面在我国发展得如火如荼，一方面却遭受到绵绵不绝地谩骂声，有时候连企业自己也搞不清楚，企业实施ISO9000的真正目的是什么？是证书？还是规范基础管 理？还是先是证书，再希望规范管理，其实无论是哪一种目的，ISO9000只是一种基本工具，工具使用的好坏，全在于企业本身，与ISO9000实在没有多大关系。其实ISO好不好？抛开谈论条条款款。ISO是什么？质量管理体系。那么什么样的质量管理好呢？合理的质量管理就是好。关键是合理。在美国车靠右行驶，就是 合理，到了英国，车靠左行使，合理。我们能不能说车靠哪一便算是合理呢？不一定。美国有美国的合理，日本由日本的合理，中国又有中国的合理。为什 么质量管理标准，在国外推行的那么好，而到了中国就会产生各种各样的问题？因为，有些西方的东西并不适合中国：这样你才了解，你跟美国人打交道是一套，跟 中国人打交道是一套。你跟美国人讨价还价，全世界的人都在讨价还价，不仅仅是中国人讨价还价。那是错误的观念，全世界都在讨价还价，Bargain.你跟 美国人讨价还价，他拿计算机出来算，如果他告诉你这样我不够成本，我不能卖给你，他的结论就是“我不卖给你”。中国人不是，中国人你跟他讨价还价，他拿计 算机算了半天，嘴巴上讲“这样我不行，这样我不够成本，我没有办法卖给你。”把计算机一收，结论是什么？“卖给你算了”。中国人不是口是心非，他有另外一 套思维方法。这套方法，你没有搞清楚你没有办法跟中国人打交道。一个美国小姐，她100块美金买个东西回来，你问她多少钱买的？她马上告诉你“100块美 金买的，100 dollars”，这是美国人。中国人你看，我们这里小姐、女士很多，你花800块人民币去买个东西回来，你这样问“你多少钱买的？”你会说800块钱买 的吗？不会的。你只有一个答案：“你猜猜看”。
现在问大家一个问题，有没有中国式ISO9000质量管理体系？中国人如果观点和领导不一致， 做法与美国人和日本人是不一样的，美国人会怎么样，我们经常看美国的一些电影，美国人争论时，两个人各说各的，看谁说得快，突然一下，都不说话了，一个人 说，SORRY，争论结束，达成一致意见，如果还没有取得共识，继续说，想尽办法说，而日本人如果观念不一致，日本人会一而再，再而三的把观点说出来，中 国人呢？中国人观点不一致，不吭气，然后把领导活活气死，日本领导和美国领导都是累死的，而中国呢？是把领导气死。据个例子：有一笑话，说某航空公司，规 范服务用语，航空小姐在送餐时问一顾客“请问您要鸡肉面还是牛肉饭？”，顾客答“牛肉饭”，答曰“对不起，牛肉饭没有了”。顾客十分不悦，要了一分鸡肉 面；接着，航空小姐问下一位顾客“请问您要鸡肉面还是牛肉饭”？ 顾客“牛肉饭”，答曰“对不起，牛肉饭没有了”，此顾客大怒“没有了你还问什么”答曰“这是我们ISO9000的要你说我们的空中小姐，气不气人，你说她智商高不高，每天在天上，肯定高，为什么会这样呢？就是要气领导。为什么要起领导呢？因为她不服气？为什么不服气？因为她讨厌那么多规章制度，条条款款，你让我按规章，好，我就按规章，看看会怎么样。       因 此说，实施ISO在美国容易，在欧洲容易，在中国就比较难。美国人头脑很简单的，都是按规章办事，只要有了法律，规定，我按规章按法律办就行了，错了是法 律规章的事，因此，在西方有恶法胜于无法。中国人会不会接受这一观点，我们在座的各位会不会接受这一观点。西方人会说，这个法律虽然不好，总比没有法律要 好。中国人呢？不好，不好就要改嘛。中国人更厉害的是只做规章制度没有制定的，一旦你制定了，他就再做新的规章制度所没有制定的，上有政策，下有对策嘛。      西方人研究管理，研究来研究去，最后成了权变理论，不同的情况要采取不同的管理方式，权变到了中国可谓如鱼得水。同样一句话，在中国10个人解释就有10种 不同的说法，公说公有理，婆说婆有理。你说不能迟到，中国人马上会解释，当然不能迟到，只不过我有特殊原因，权变理论嘛，不能迟到是一般情况，不适合于特 殊情况。中国人是世界上最会找理由的人，可谓理由专家。最后实在找不到理由，哎呀，不好意思，我忘记了。不好意思，在中国也应该是使用的最多的词语之一 了。只要中国人不服，就会找各种各样的理由。事实上我们知道，ISO9000:2000版是相当灵活的，我们也已经讲过从94版的20个要素变为现在的8 项原则。然而为什么会搞出那么多事，老板会忙得不可开交呢？道理很简单，不是老板忙得不可开交，而是气得不可开交，就像我们前面所举的空中小姐的例子，员 工并没有真正接受ISO，因此会找出各种方法来气你，你说我不对，我按规章办事，条款上怎么写，我就怎么做，你该怎么办。规章制度永远都不可能所处所有情 况的，例如空中小姐那例，我们可以写新的要求：如果没有牛肉饭，那就只问顾客要不要鸡肉饭。那下一次配餐中心配出排骨饭来，空中小姐会怎么问？中国人最厉 害的就是会脑筋急转弯了，你看赵本山，每次在春节联欢晚会上，都是用脑筋急转弯来娱乐大家。我们现在就规章制度试举一例。也可以算作谜语：1，乌 龟的**股     规定       2，乌龟倒立       上面有规定       3，乌龟翻跟头     一个规定又一个规定       4，大乌龟背上背着小乌龟   上面又有新规定 .我们考虑一下我们的规章制度会不会让人接受，我们再试举一例，中国人不看规章制度。如果你问一人，规章制度重不重要，他一定会说，规章制度当然很重要。 那你为什么不看呢？那还用看，我一想就明白了，合理就是合法。如果你告诉他，合理不一定合法，他会反问，合理不一定合法吗？如果合理却不合规章制度，那么 表示这个规章制度根本不合理，那不合理的规章制度你还让我遵守吗？更厉害的是，他会告诉你，规章制度每天在变，看的规章制度也是过时的规章制度，过时的规 章制度当然不需要看了。为什么过时？因为不合理。过时了也就不符合现在的制度？既不合理有不合法，看它又有何用。任何东西到中国来都会变，ISO也不例 外，中国的文化最有包容性，佛教在国外跟其它较大的不可开交，到了中国变了，副教和中国得道教，融洽的很好，许多和尚和道士关系很好，例如：金庸的书中就 经常写到少林的和尚与武当的道士关系甚佳。ISO9000作为西方传来之物，到中国一定会变得，到底会变成什么样，我也不知道，但是只要变得合理就行 收起阅读 »

【ICXO.com编者按】中国主流管理/经济学家普遍对日本和美国现代管理一知半解，北大光华管理学院成立以来，除了炒作MBA,好象就是向中国推销了两个MBO-目标管理和管理层收购。
为什么要学习戴明管理方法？
　　戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报
　　戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克
　　在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报
　　如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
　　如果你想要学习源自丰田管理体系(ToyotaSystem)的精益化制造（LeanManufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。
　　丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（GenichiTaguchi）进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（RobustEngineering）和实验设计法（DesignofExperiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
　　当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分（Potential Failure Modeand Effects Analysis），错误检验设计法（MistakeProofingProductDesign）和设计产品的制造/装配设计（Design for Manu factur ability /Assembly）。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。
　　如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。
　　戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学（StatisticalProcessControl）和统计工程学（StatisticalEngineering）在企业管理上得以广泛应用。
　　多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正理解系统的重要性。（约翰惠特尼）今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统，管理是一门科学。
　　戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉（Motorola）进行了长达10年的咨询。从而为6σ管理法奠定了基础。
　　戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准，其目的就是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，帮助公司了解系统，用正确的程序文件定义一个高质量的系统，生产出高质量的产品。
独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不允许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作，才能得出科学公正的结果，对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式，可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。
　　为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？
　　戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
　　企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
　　目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
　　如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
　　传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
　　用自己的头脑想一想：美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标管理”？为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核”？
为什么要建立领导力企业文化？
　　要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业核心价值下的领导力企业文化。
　　同样在中国，同样是中国人；没有管理是军阀混战；控制管理是蒋介石的方法；毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。
　　凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动，羡慕不已。但是，谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢？正是企业家自己，这就需要改变对待人的态度和方式，用信任代替控制，改变企业文化，用领导力来带领，放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。
　　如果公司老板给员工的工资待遇并不低，但公司没有满意、热情、忠诚的员工，人员流动过于频繁，普遍感觉疲惫有怨气，没有工作主动性，激励靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是管理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。
　　如果把领导力企业文化，简单地理解为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标管理，目标、排名或评分绩效考核（控制管理）文化，公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化，它对员工尤其是领导者提出了更高要求。
　　20年后的今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是日本的东西有了美国名字。中国主流管理/经济学家普遍对日本和美国现代管理一知半解，北大光华管理学院成立以来，除了炒作MBA,好象就是向中国推销了两个MBO-目标管理和管理层收购。 收起阅读 »

最近，德力西荣获全国质量管理奖，其中德力西QC小组活动成效显著，得到了评审专家的好评。但在全国民营企业中，QC小组活动普及率仍不高，收效也不明显。据调查，我国只有64.8%的企业开展了QC小组活动，民营企业开展类似活动的比率更是少之又少。原因在于一些民营企业缺乏全面质量管理意识。为从根本上改变这种现状，提高QC小组活动效果，充分发挥其作用，有必要结合实际重新认识QC小组。
                                     一、 对QC小组的新认识
    随着全面质量管理的导入，我国的QC小组也得到很大发展，但与发达国家相比，仍然有较大差距。笔者认为，产生这些差距的原因在于没有充分理解QC小组活动的特点、功能和作用。
    1. QC小组的四大特点
    QC小组活动的特点主要有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。
    QC小组是以自愿参加，自主管理，自我教育，共同提高为目的建立起来的，这是QC小组明显的自主性。其主要表现有：QC活动小组成员可以自选课题，然后通过成员互相协作共同努力，逐步实现目标。员工可在QC活动中发表看法，展现才华。
    QC小组是企业的全体员工，包括领导、技术管理人员、一线员工自愿参加、自主管理的一种组织形式，有着广泛的群众基础。这种广泛的群众性决定了小组要发展、壮大就需要通过宣传和引导来吸引组外群众参加活动。
    QC小组成员之间，不论职务大小，在活动中人人平等，共同参与，民主决策，群策群力分析解决问题。另外QC小组成员可以轮流担任组长，也可民主选举组长，使小组各成员的潜能得到充分发挥，高效地实现既定目标。
    QC小组在活动中采用PDCA循环的过程方法与新的统计技术工具，保证了活动严密的科学性，使活动的全过程在PDCA循环中得到优化。
    2. QC小组的功能及作用
    由于QC小组是一个目标明确，改进提高意识强，人员结构合理的集体，且善于主动寻找改进目标，应用PDCA过程循环方法，千方百计地达到改进目标，并巩固成果的组织。所以它的增值效果好，改进成功率高，是一个能够使质量管理显著提高的团体。
    （1） 小组能够通过PDCA循环，提高产品质量，增强企业竞争实力。一个企业要想有持久的生命力就要重视质量。实践证明戴明环（PDCA环）在质量管理上的运用是成功的。德力西也正是通过PDCA环解决了许多现场质量问题和技术攻关课题，提高了产品的稳定性与可靠性。由此可见，只有切实搞好QC 小组活动，产品质量才有可靠保证。
    （2） 能够增强员工素质，提高企业管理水平。人为因素是企业质量管理的难题，如何消除人为质量事故，增强员工的责任心，从而提高企业的管理水平是企业急需解决的问题。QC小组正是以发挥人的主观能动性为指导思想，以学习和应用先进的科学技术与方法来激励员工的积极性和创造性，从而提高员工整体素质，提升产品质量的组织。因此企业要增强员工素质，提高管理水平就需要搞好QC活动小组。
    （3） QC小组是企业降本节支，提高效益的主要途径之一。任何脱离了效益的企业都是无法生存的。QC小组能在生产中发现问题，并通过自主形式加以改进，从而降低消耗，提高效率，增加了经济效益。今年以来，德力西各QC小组通过参与产品二次开发，为公司创经济效益数百万元。
                            二、民营企业QC 小组活动普及率低的根本原因
    在当前一些民营企业中，员工对参加质量管理小组缺乏兴趣，主动性和自觉性不高，这是QC 小组普及率低的主要原因。具体表现在以下几点：
    1.企业领导质量观念陈旧，对QC小组缺乏认识，对其活动不重视。
    不少民营企业主要领导对QC小组缺乏认识；有的企业领导害怕增加成本拒绝培训小组成员，从而导致员工对QC小组有抵触情绪；有的企业为了某种目的，编写与发表虚假QC成果，这严重背离了QC 小组“小、实、活、新”的原则，使广大员工对小组失去了兴趣。
    2.个人因素影响了员工参与QC小组。
    民营企业多数为制造业，他们中一线工人劳动强度较大，因此员工工作负担重，没有时间与精力参加工作以外的活动。也有部分员工急于求成，对按照PDCA循环一步步工作会感到压抑，无法发挥主观性，这都是员工对QC小组活动缺乏积极性的原因。
    3.民营企业对活动成果很少奖励，也会影响员工的积极性。
    总之，员工不参加 QC 活动小组的原因很多，要让全体员工都参与QC小组也不现实，但企业领导应尽最大可能去创造条件吸引更多的员工加入到 QC小组活动中来。
                                   三 、企业如何深入开展QC小组活动
    民营企业要在激烈竞争中立于不败之地，就必须提高质量，而提高质量的途径之一就是广泛开展QC小组活动。为在企业中深入开展QC小组活动，要做好以下几点：
    1. 领导层要积极参与QC 小组活动，关心小组活动并提供条件，创造良好的质量文化氛围。
    2. 采取各种形式关心员工，增强员工团队意识，增强员工的归属感。
    3.在QC小组活动中学会容忍失败，改进方法，与时俱进，根据实际情况勇于创新。 收起阅读 »

朱兰的个人简介：朱兰（Joseph H.Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。1982年初，他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。质量三元论：1） 质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。2） 质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。3） 质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
“质量是一种合用性，而所谓‘合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。” “事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”——朱兰赫兰法•布金顿，现任美国“朱兰研究院”院长，是J.M.朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任ASQ主席，是美国国家“蓝带企业奖”的评审员。以下是他对ISO 9000标准的评价：ISO 9000被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场（尤其在欧洲）的一种执照，ISO 9000的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前多重评价的负担。但ISO 9000的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如：●将质量目标纳入企业计划；●革命性的质量改进；●质量管理知识的培训普及；●员工的参与；● 对高层领导者的质量改进职责。
朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：1． 突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。2． 突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。3． 寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。4． 进行分析诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）5． 决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。6． 进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。7． 建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。 收起阅读 »

克劳士比(Philip  Crosby)简介:        世界级商务运营的卓越管理模式，作为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织”等均出自克劳士比的笔端。包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的“世界500强” 的企业均实施了克劳士比管理哲学
-------质量的定义
    质量的定义就是符合要求，而不是好。       “好、优秀、美丽、独特”等术语都主观的和含糊的。
------质量是符合要求      这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上，而且可以是那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样就产生了一种情况，就是没人知道他们应该做什么。
------质量系统是预防      就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
------质量标准是零缺陷（Zero Defects）      而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的，符合我们所同意的要求的承诺。 我们要把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
------不符合的代价(1)      质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
------不符合的代价(2)      做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
------除了理解之外还要正确选择(1)      我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱，而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？ 答案是：他们未能摒弃“质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气”这些错误认识。
------除了理解之外还要正确选择(2)     实际上质量是一种选择。公司能决定要质量还是不要质量。除了理解原则以外，还要包括以下几件事情： 1.  所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
------除了理解之外还要正确选择(3)    2.  人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。   3. 对于用户将收到的我们销售给他们的东西的所有承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
------除了理解之外还要正确选择(4)4. 公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付账单（而不只是那些对我们有威胁的账单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。像公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
-----简易的辨别     不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。
----- 公司能够很快的变革，管理层必须严肃对待质量，只通过一些复杂的技巧来控制质量，对于必要的文化上的变革是微不足道的。
-------当质量一词在公司的专用辞典中成为符合要求的代名词时，       质量便开始发生作用了！ 收起阅读 »

一、校准与检定的异同校准和检定是两个不同的概念，但两者之间有密切的联系。校准一般是用比被校计量器具精度高的计量器具（称为标准器具）与被校计量器具进行比较，以确定被校计量器具的示值误差，有时也包括部分计量性能，但往往进行校准的计量器具只需确定示值误差，如果校准是检定工作中示值误差的检定内容，那样准可说是检定工作中的一部分，但校准不能视为检定，况且校准对条件的要求亦不如检定那么严格，校准工作可在生产现场进行，而检定则须在检定室内进行。有人把校准理解为将计量器具调整到规定误差范围的过程，这是不够确切的。虽然校准过程中可以调整，但调整又不等于校准。
二、校准的基本要求校准应满足的基本要求如下。（1） 环境条件 校准如在检定（校准）室进行，则环境条件应满足实验室要求的温度、湿度等规定。校准如在现场进行，则环境条件以能满足仪表现场使用的条件为准。（2） 仪器 作为校准用的标准仪器其误差限应是被校表误差限的1/3～1/10。（3） 人员 校准虽不同于检定，但进行校准的人员也应经有效的考核，并取得相应的合格证书，只有持证人员方可出具校准证书和校准报告，也只有这种证书和报告才认为是有效的。  三，校准和检定的主要区别 （1） 校准不具有法制性，是企业自愿溯源行为；检定则具有法制性，属计量管理范畴的执法行为。 （2） 校准主要确定测量仪器的示值误差；检定则是对其计量特性及技术要求的全面评定。 （3） 校准的依据是校准规范、校准方法，通常应作统一规定，有时也可自行制定；检定的依据则是检定规程。 （4） 校准通常不判断测量仪器合格与否，必要时可确定其某一性能是否符合预期要求；检定则必须做出合格与否的结论。 （5） 校准结果通常是出具校准证书或校准报告；检定结果则是合格的发检定证书，不合格的发不合格通知书。 收起阅读 »

                         1962年，日本首创了质量管理小组（QC小组），并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在中国、韩国、泰国等70多个国家和地区也开展了这一活动。    1997年3月20日，由国家经贸委、财政部、中华全国总工会、共青团中央、中国科协、中国质量管理协会联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》中指出，质量管理小组（Quality Control Circle，简称QCC，中文简称QC小组）是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经营效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”因此，QC小组这个概念可以从以下几方面理解：    ①QC小组的人员是企业的各工种、各岗位上的职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组建QC小组；    ②QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选择课题；    ③QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经营效益。    ④QC小组强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。 收起阅读 »

编者语: 
管理产生的变化是从细微处就能感觉到的。实行5S管理方法就是这样。从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响。本文所说的K公司就是一个典型的案例。

    K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。两年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。
管理接受新挑战
    K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。    然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具摆放的不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……    后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。    刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。    不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。    几个月的时间过去了，侯总回想起来这些“鸡毛蒜皮的小事”，“有一种脱胎换骨的感觉”。
“鸡毛蒜皮”的震撼
    推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。    从字面上说，5S分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（SeISO）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。    几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。    Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。    仓库里的情况也好不到哪里。堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。    Mak还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。Mak发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。     在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”——不知道这个是谁的，不知道是什么时候放在这里的，不知道该不该清除掉……    “在这种情况下”，Mak直率地问侯总：“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？如何增强员工的荣誉感和使命感？”3个“S”先起步    Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前3个“S”，即清理、整顿、清扫。    清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。    清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子‘垃圾’”，Mak告诫管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”    整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。    听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。    “一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。    “电子化办公的过程中，如果把工作环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的。”Mak说。    清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。
清爽的还有心情
    随着3S（清理、整顿、清扫）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来了，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。    不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。    这当然不是5S管理的全部。5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。    按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁，另一个是素养。    整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。    Mak进一步说道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想像，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想像，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。
春光明媚的日子
    若干个月后，一个春光明媚的日子。    当K公司的侯总带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。    公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”：发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零…… 收起阅读 »

质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 
质量管理的其目的和意义何在？
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量？
现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么？
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的？
产品质量是由过程决定的，它包括：
工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；
设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率；
部品质量：部品的可靠性，不良率；
工艺质量：制造的工艺水平，直通率；
5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表：
表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。
研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
质量管理的目标是什么？
质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
研发质量管理的特点和难点：
特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
质量如何进行管理
质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。
“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。
“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。”
质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM：
研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标：
建立一二级组织架构；
建立质量体系/制度；
确定质量目标，进行KPI考核；
二级组织架构
QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；
QC：执行标准，检查，测试，记录；
QE：问题分析，对策，标准维护；
QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。
6 Sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。
公式：效果=流程质量×执行力
流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度
评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；
工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。
两个持续改善实践的案例
“品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。 收起阅读 »

 

各位同仁
QCP（Standard Operation Procedure）与SIP（Quality Control Plans），有多大的区别呢？
我在实际操作是有CP了里面已经包括了QCP的内容了，做了SIP（检验指导书），我一直认为没有必要做QCP，再做QCP的话有点重复。
各位有什么意见呢？你们有做QCP吗？ 收起阅读 »

提起摩托罗拉，很多人最先想到的恐怕都是摩托罗拉手机和几年前风靡一时的摩托罗拉BP机，谁能想象摩托罗拉会和汽车有关？
“其实英文Motorola的前半部分是汽车的意思，后半部分是音乐的意思”，摩托罗拉汽车电子亚太区副总裁兼总经理林信孚告诉记者，摩托罗拉是世界上第一家生产出汽车用收音机的企业，汽车电子也一直是摩托罗拉的主要业务。早在2003年，摩托罗拉已经将汽车电子列为未来要着重发展的三项主要业务之一，与宽带和数字集群并列。
摩托罗拉汽车行
在传统业务相对缩水的情况下，汽车电子业务成为了摩托罗拉新的利润增长点。目前，摩托罗拉的车载通信系统，在美国市场的占有率已经达到80%以上。
“虽然跟通讯和电子业务是独立运作的，但汽车电子也是依托在电子领域的优势之上的。”林信孚说。在摩托罗拉，汽车电子不仅是汽车电子事业部的工作，摩托罗拉电子在不同方面的研发成果，比如说在手机、通讯方面所有的研发成果都会应用在汽车电子通讯平台上。目前推出的“无缝通讯系统”基本上集合了摩托罗拉所有领域的研发成果。尽管这一整套车载通信解决方案对国内消费者来说，还比较昂贵，但已经开始配备高档车。
摩托罗拉汽车电子研发总部设在美国，很多技术平台都在美国开发。但在欧洲、亚洲和中国，会根据某项技术在当地利用是否成熟而设有不同的研发中心。林透露，目前计划在国内兴建一个汽车电子工程研发中心。同时，摩托罗拉非常看好国内高校在汽车电子理论方面的优势，在这方面已经与同济大学开展了合作。同济大学建有摩托罗拉汽车电子实验室，基于具体项目、具体产品的合作开发已经开始。
目前，摩托罗拉正斥资在天津兴建摩托罗拉汽车电子天津生产厂（以下简称天津厂），建成后的天津厂将成为摩托罗拉汽车电子的全球生产基地，这也是除南美工厂外摩托罗拉在全球最重要的工厂之一。天津厂首期六条生产线已经投产，目前主要为美、欧大部分汽车厂商提供汽车电子产品。随着中国国内汽车电子发展水平和需求的提高，摩托罗拉对国内市场表现出了越来越浓厚的兴趣。“摩托罗拉汽车电子在华的经营策略是，在中国构建一个完善的汽车电子生产基地。”林信孚说。
精益生产
天津厂总经理Jimmy先生介绍，天津厂是根据摩托罗拉汽车电子全球的标准建立的，诸如厂房构建、生产线、质量控制等方面。生产基地分两期工程建设，一期工程总投资6000万美元，厂房占地27000平方英尺，目前已经投产；二期工程用地已经保留，全部工程完成后将建成20条双面表面贴装生产线的生产规模。
目前摩托罗拉汽车电子一共有五个大的产品系列，天津厂生产其中的三个系列：车载通讯系统、车身控制系统和发动机控制系统。这三个系列中绝大多数产品是提供给整车汽车制造商的，也就是说天津厂在汽车电子生产领域属于原始设备生产厂商（OEM）。也有一些产品卖给售后服务商和第三方零售商，有极少部分产品是卖给汽车零部件供应商的。同时Jimmy先生还表示，摩托罗拉汽车电子也有设计制造的能力，由客户对具体产品和组件提出明细要求后，根据客户的个性化需要去开发设计产品，其中包括硬件和软件。
在原材料、元器件的采购方面，Jimmy先生介绍，摩托罗拉电子有一个全球的采购组织，负责供应商的管理和开发和全球各个工厂的元器件采购。天津厂也不例外，这里所需要的元器件都是通过摩托罗拉电子的专门采购部门来组织的。摩托罗拉电子全球采购组织在天津有一个分支机构，业务之一就是负责汽车电子事业部在亚洲的所有供应商的管理。
库存管理也由摩托罗拉自己来完成，只是在运输方面上有几家物流服务商负责出厂物流与进厂物流。选择他们是根据进货出货的不同区域，在走不同路线的时候根据每一家服务商在运输周期、成本方面的不同优势。不过Jimmy先生也表示，目前正在选择一些优秀的物流管理供应商，来帮助管理工厂即销库的一些材料。他解释，这不等同于物流外包，即是找第三方公司来管理供应商提供给工厂的材料，其实是相当于是第三方的即销库，因为在工厂没有拿到元器件之前可以不付钱。这样做会大大降低工厂的生产成本。同时工厂从采购到库存的信息管理系统会为第三方的即销库提供一个接口。
为了达到用最少的投入实现最大产出，天津厂在前期设计、后续生产方面都是贯穿着精益生产（LP）的理念。
Jimmy 先生介绍说，包括他本人在内，对他直接汇报的管理人员、技术人员都参加了为期一个月的精益生产文化的培训，同时对生产线上所有员工进行了精益生产基本理念的培训。精益生产是一个永远没有止境的持续改进的过程。通过生产过程进行整体优化，改进技术，理顺物流；杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费；有效利用资源，降低成本，改善质量，对于加强产品质量和提高员工的工作效率有非常大的作用。
走进天津厂的生产车间，会感到精益生产无处不在，厂房的一面是原材料库，出货中心是在厂房的另一面。Jimmy先生说，生产线的设计就是完全是按照物流的方向安排的，同时原料库与出货中心和生产线都排列在一条直线上，这样大大减少了库存与无效物流。
Jimmy 先生指出，为减少浪费，提高效率，打造良好的工作环境，同时提高产品质量与员工素养，工厂在把生产线设置地尽量简单和容易操作，在生产线上实行5S标准，即整理、整顿、清扫、清洁、标准化，最终目标是方便员工操作，减少无谓的浪费。他举例说，员工离开操作位置到其它地方拿所需要的工具，就是一种无谓的浪费。5S就是要避免这样的无处不在、看上去并不起眼的浪费。
在精益生产的同时，天津厂也采用延迟策略，只按照客户对某种产品的历史需求变化量生产最少量的库存产品，其它都是按客户的订单生产产品，这样一方面可以满足客户需求，另一方面节省了成本。
在生产车间，看不到想象中的忙乱景象，一条长约40米的生产线上只有6个操作工人。Jimmy先生介绍，虽然是为汽车生产零配件，但是这完全是自动化高科技精益生产。
质量致胜
“对摩托罗拉汽车电子来讲，质量高于一切，没有质量将失去未来的一切。”Jimmy先生郑重说到。天津厂在质量管理方面采用以数据为基础、追求几乎完美的质量管理方法，称之为六西格玛方法。这是摩托罗拉首创的质量管理方法。在天津厂任何一个工作程序或工艺过程都可用六个西格玛表示。六个西格玛可解释为每100 万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。六西格玛的实践者是“黑带”，训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带”大师，需要花费两年左右的时间。在天津厂，在Jimmy先生之下有四位“黑带”大师，他们已经获得正式认可的资格，成功主持二十余个质量控制项目。除四位“黑带” 之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，其他时间做各自的本职工作。
天津厂通过了汽车行业质量标准体系（TS16949）三方国际认证。质量控制主要从三方面来管理。一是对供应商的质量管理，二是生产过程的质量控制，三是对客户的质量管理。
“对供应商的质量管理在整个质量管理过程中非常重要。因为只有供应商为我们提供了优质的元器件，我们才能为我们的客户生产优质的产品。” Jimmy先生表示，首先要求所有的供应商都是TS16949认证合格的企业；同时也要到供应商那去进行一些审核，看一下他们的质量控制体系；另外帮助供应商对工艺设计进行优化，避免因工艺过程的差错而生产出不良的产品。
“在生产过程的质量控制方面我们花费了很大的精力，最终目标是不良产品零发生率”。Jimmy先生介绍，除采用六西格玛方法外，在生产线上采用计算机集成制造系统（CIMS），这个系统提供完全的产品可追溯性。生产线上生产的任何一个产品，用到的每一个元器件的料号、批号、供应商的信息、出厂日期等所有的信息都会在系统的计算机上查到，同时这个系统还有质量检查的功能，可以时时跟踪生产情况，出具报告。在生产车间记者看到，温度、湿度是中央控制的，如果超标会自动调节；另外生产区、发货区、收货区、走廊都是木质防静电地板。Jimmy先生解释，这些也是生产过程质量控制的一个方面。他还表示，对一线工人有一套非常严格的培训制度，所有的员工只有经过培训得到上岗证才能到一线操作。
对客户的质量管理是指定期从客户中收取意见，不断听取客户的反馈意见，以便不断改进工艺和质量体系。“对于摩托罗拉汽车电子来说，没有任何东西比客户满意更重要了，只有满意的客户才有未来源源不断的订单。”Jimmy先生强调。 收起阅读 »