前不久在一份资料上看到下面这么一段话，觉得很好笑，分享给大家：
开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。
有事要开会，没事要开会，好事大家追，出事大家推。
上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。
销售我不会，企划没学会，问我啥本领，专长是开会。
上午有早会，下午有午会，下班不能走，还要开晚会。
每周开周会，每月有月会，随时检讨会，年底有年会。
赴会要及时，小心选座位，最好靠边边，以免遭口水。
虽然在开会，谁也不理谁，有人忙协调，有人无所谓。
主席一上台，自称大掌柜，扯东又扯西，全凭一张嘴。
内容没准备，听来活受罪，差了十万里，大家还说对。
台上说什么，没有去领会，手机不时响，怎还不散会。
牛皮拼命吹，发言不干脆，时间过好久，不知轮到谁。
有人穷训话，有人要瞌睡，有人瞎附合，有人掉眼泪。
小声像催眠，令人真陶醉，大声不必怕，就当狗在吠。
打盹有技巧，脑袋不能睡，不然被逮到，就要倒大霉。
会开一下午，实在有够累，没听两三句，水喝好几杯。
说来真惭愧，开会千万回，快要退休了，还是不太会。
唱了大半天，到底会不会，你若还不懂，就要多开会。 收起阅读 »

那天忘记带相机了，都没有拍到照片。这次活动的照片谁可以分享分享呀！

当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。　　提出者：美国管理学家埃得温·A·洛克 　 点评：有专一目标，才有专注行动。　　要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。　　大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称做“篮球架”原理。　　我们可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。　　俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。　　作为管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。　　对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。　　古语云：千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功还会远吗？！　　韦特莱法则 　成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。　　提出者：美国管理学家D·韦特莱　　点评：先有超人之想，后有惊人之举。　　每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。　　美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？　　林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。　　马维尔还没来得及问下去，林肯的马车就出发了，他一直都没弄明白林肯这句话的含义。　　林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。　　“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。　　“有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”
林肯在信的末尾说，有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不可能，只存在于人的想象之中。　　读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。　　成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这正是一般人所缺乏的！台塑创始人王永庆卖米的故事也说明了这一点。　　15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。　　在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。　　王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施！事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来！ 收起阅读 »

清晨的阳光照射子屋子里，溪水流水声陪伴了我一个晚上，酒店下面是热闹的西街，后面的阳台下是溪流和大榕树，远处的桂林特有的石头山。山、水、阳光、西街早晨似乎有些类似于古镇，与昨晚的热闹场景好像不是一个地方。
阳朔，似乎和它有不解之缘。连续几次离开后晚上却又阴错阳差的回到了这个地方。本想跟随旅游团21号晚上回去深圳，却又因为车路过阳朔加油站我下车留在阳朔，22号去桂林的海洋银杏之乡，在那遇到了广西的“猎风俱乐部”在俱乐部的热情邀请下我们共进晚餐而后随俱乐部一起又回到了阳朔。俱乐部的一句敬酒词“哏喽叻，啊咦。们啊！！”感受到他们的热情和团结。阳朔，不同的角度看，不一样的心情。晚上西街的热闹，清晨的宁静，山水的宁静互相衬托构成了这一幅幅如诗如画的画面。
银杏海洋之乡，古老的银杏树，树下是小土屋，土屋旁依板着柴木和树枝，为过冬准备的柴火吧，袅袅炊烟在这里升起，飘来农家菜的香味，炊烟在黄色的银杏树直接飘荡回到绿色的大山中。欢喜的游客在这拍照，留下美丽的靓颖，脚踏银杏叶，头顶百年银杏树，阳光偶尔出来瞅瞅，乐坏了来此摄影的人群。我们都在等待阳光，等待它的点睛之笔。银杏之乡，很美，很静。
月亮照亮了整个山丘，窗外是银亮色的，大大小小的山丘在月光下很静，各显姿色，熙熙攘攘的还能看见山脚下不远处的几家灯火，有些想家了。大巴车在高速上行走有月亮做伴。
八颗牙的广西桂林之旅就要结束了，很想时间停住，此时此刻无法言语表达！！
简单的文字，简单的随想，心境我明白，我懂~~ 收起阅读 »

1、尤其关注X离散，为什么？
因为在做分层(层别法），是在做推论假设。
2、X离散，Y连续，用统计才能分析X改变，Y是否显著。
3、ANOVA分析流程：
1）确定数据是否有代表性，用SPC chart I-MR 工具（上控制图主要看“集中”变动，下控制图主要看“离散”的变动）判定是否有代表性（应是同一个制程，也就是我们该次要研究的制程，是否稳定,三大判异原则应无异常点）
2）确定数据是否均趋中吗（用P值检查是否正态，用图形化汇总工具)？如果趋中做总体均值检定，使用均值T检验(单样本和目标值比、+2水平样本相互比、+3水平样本多水平两两比),如果不趋中做整体中位数鉴定
4、中心极限定理：不论是总体分布如何（趋中、离散）样本均值的分布会趋中，称为T分布。
5、取样的目的：在建立均值分布，均值分布可以帮助我们推论总体存在的置信区间。如果数据不够，则检定能力不足
6、做推论统计分析前，先画箱线图，如果显著不用做推论统计分析，如果箱线图差异不大，则用推论统计分析。
7、如何判定两台设备的稳定性更好？研究方差的比较,因为稳定性是离散性数据，以方差的比较P值的结论。
8、P值0.05只是个参考限值，如0.048也接受为O.05；
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有些人确实有狗的性质，狗仗人势。
他的老大不在的时，和其他部门的同事讨论问题，他很谦卑，唯唯诺诺；一旦他的老大在时，讨论问题时就嚣张的很，总是仗着他老大在，可以大放厥词。
前天看到新闻，上海11.15火灾后，一只小金毛狗，不吃东西 很黯然伤神的趴在烧坏的大楼前等了主人40小时；热心人通过派出所找到其主人后，小狗欢喜雀跃的迎接主人，才开始吃东西，很是感慨。
狗始终是条狗，即使是“忠犬八公”。但人有时候有狗的特性，有时候又不是人！ 收起阅读 »

各位楼主：
本人由于其他事务没能参加此次品质交流会，请听听各位去过的楼主谈谈此次参加后的感受。

1、谨慎前行，多学多做事
2、行动

[] Not yet． 还没。 12. See you． 再见。 13. Shut up! 闭嘴! 14. So long． 再见。 15. Why not 好呀! (为什么不呢) 16. Allow me． 让我来。 17. Be quiet! 安静点! 18. Cheer up! 振作起来! 19. Good job! 做得好! 20. Have fun! 玩得开心! [/]

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项目又被投诉了，由于多批次提交，又由于技术和品管的疏漏，接边用的图幅少交了一幅。领导挺生气。要求将此次事件当做严重客户投诉对待，相关人员也被扣钱了。但是，领导又不让深入分析，只让就事论事，不要动不动就提规范、标准。我们QA该怎么分析？难不成我要写【下次注意】就OK？唉，郁闷，纠结！！
QA咋这么难做呢！！！
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月薪8000元的司机给我上了震撼的一课 （转载）

这个司机做CSI恐怕也行。 这个司机太强劲了，要做生意额朋友好好看看。。。
我要从徐家汇赶去机场，于是匆匆结束了一个会议，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我，非常专业的、径直的停在我的面前。这一停，于是有了后面的这个让我深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。为了忠实于这名出租车司机的原意，我凭记忆尽量重复他原来的话。
“去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~”
“哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。
做出租车司机，也要用科学方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法？”
“要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元……”
“怎么算出来的？”我追问。
“你算啊，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元？”，我有些惊讶。我打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。
“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
强！这位师傅听上去真不象出租车司机，到象是一位成本核算师。“那你怎么办呢？”我更感兴趣了，继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。
“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others\' shoes.”
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。”我想了想，说不知道。
“你要带那个拿脸盆的。一般人病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？绝对不会！”
我不由得开始佩服。
“再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”
“那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。”
有道理！我越听越有意思。
“很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者Steven Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”
“所以我说，态度决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听出租车司机这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的全家。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了 25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”
“在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。做的好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个出租车司机。
“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说的多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100 多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。”
到了机场，我给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
我迫不及待的在飞机上记录下他这堂生动的MBA课。 收起阅读 »

11.1 children demand love,most in the course of their growth.(孩子们在成长过程最需要爱)
11.2 some are after money,some are after power,but all are after happiness.(有的人追求钱,有的人追求权力,但所有的人都追求幸福)
11.3 We walked three miles before we lost our way.(我走了三公里后我迷路了)
11.4 these seats are for us students but those seats are for the teachers.(这些座位是同学们的,但是那些是老师们的)
11.5 we all find Bath a good liar.(我们大家发现贝丝是个很会说谎的人) 收起阅读 »

人才招聘--在南方人才市场里企业常问25的个面试题热度 14已有 228 次阅读 2010-10-30 18:59 |个人分类:知识|系统分类:管理/学习 1、 你认为自己最大的弱点是什么？ 2、最能概括你自己的三个词是什么？ 3、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） 　　4、你对加班有什么看法？ 　　5、你对我公司有什么认识？　　６　你认为这份工作最重要的是什么？ 　　　　７　你有什么问题吗？ 　　　　８　我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 　　　　９、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 　　　　１０、为何想辞去先前的工作？ 　　１１、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 　　１２　从A公司到B公司中间的待职时间，都作了些什么？ 　　１３、请告知你的工作观？ 　　１４　如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。　　１５　　为何转换职业的次数这么多？ 　　１６　　之前的薪水有多少？ 　　１７　　希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 18 希望工作地点在哪里？ １９　　　　何时可以到职？ 　　２０　　　大多数企业会关心就职时间　　　２１　　　过去的工作经历如何？ 　　２２　　你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说，今后你要避免什么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目标是什么？　　 　　　　２３　　你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 　　２４　　在什么样的条件下你工作最有效？ 　　２５　　对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？　 收起阅读 »

据说Hp.com发售!

9.1 have you take your lunch box(你带了你的饭盒了吗？)
9.2 yes right here(是的,带了)
9.3 it might rain today (今天可能会下雨)
9.4 take your unbrella with you(带上伞了吧)
9.5 Don't forget to lock the door when you leave(出门时,可不要忘记关门)
9.6 I'm home (我回来了)
9.7 welcome back( 你回来了)
9.8 Did you have a good time(今天过得愉快吗？)
9.9 How did you today(你今天怎么样?)
9.10 Can i go out to play(我可以出去玩吗？)
9.11 after you finish your homework (写完你的作业后再去) 收起阅读 »

上周公司请来亚太区的MBB对我们这些初学6西格玛和一些已成为GB的人员进行培训。
之前的公司没有接触过6西格玛，听完第一堂课我才知道，原来TS16949的五大工具，大部分都是6西格玛可以用到的，只是之前我对SPC的了解不深，而且一直想学又看不明白，学完GB的课程，我对SPC有了更深的理解。
用6SQM来做项目，我之前还没有看到过。现在公司里有一个6SQM小组。做一个项目为公司节约6万美金就有5000元的奖金了，节约30万美金有6000美金的奖金。听说好多人都已成为GB或BB了。他们对SPC一定很熟悉。
想不到这个对体系工作不重视的公司，在6SQM方面会做的这么好。如果把6SQM用在体系工作上，我相信体系一定能做的很好。
加油！过了体系这一关，我也要好好学一下6SQM! 收起阅读 »

创造很多个之最的上海世博总算圆满的结束了，历时184天，总入园人数7308万人次，创纪录！
世博自己去过5次，总体感觉没有如很多人说的那般：不去后悔，去了更后悔！这里的后悔原因有二，其一，世博会在中国举办是第一次，可能你这辈子也不会再碰上第二次，其二，去了之后要排很长时间的队，而真正入馆参观时间可能就短短的20分钟或半小时。这一点我深有体会，日本馆、德国馆、上海通用馆我都慕名去了，排队时间都操过3小时，在里面呆了将近1小时，但是出来以后我基本上就不想动了，那个真叫累。但给我的感觉却谈不上后悔，很多东西看了，虽然很模糊，可还是有印象。世博本身要展示的东西就是很概念化的，要想在很短的时间里了解展示的全部意义是不现实的。

我个人还是最喜欢意大利馆，空间和层次感非常好，也有足够的视觉冲击（竖排的凳子，如教堂式有壁画的半个穹顶，著名意大利服装的展示等）。德国馆，并不如人们说描述的那样：值得一去。


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还是周末的事，老婆快要生了，她远方的朋友带着孩子来看她，我们给朋友的孩子买了拼装模型玩具，小家伙不会玩，就叫我教他，其中有个小插曲，他装不好就叫我“爸爸，你看这个该怎么装啊？”（可能是在他家叫习惯了），可能是自己意识到了，又改口叫叔叔，搞的大家哄堂大笑；

不由得憧憬：和自己的孩子一起玩，该是件多么快乐的事啊；

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九月末结伴游杭州。虽非初游，然昔年之旧景犹历历在目，如隔空望月。
灵隐外，小憩片刻，闻香息以正觉。回想数月前，固业频生，甚是累人。嗟乎。


定风波
雨夜沉沉多寂寥，鸣蝉作罢田蛙闹。仰面不见当头月，回头，人去影空凭栏靠。
风尘一骑归篷夕，夏去，香袅散尽飞鸟折。湖畔西子妆台歇，遥望，灵隐深处有人家。
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企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到“边际效益”最大的地方，使之发挥最大的效用，这是企业管理的核心问题之一。而预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。
“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节
我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：我们经常可以看到有些重要的事由于没有预算被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而“工作达成率”往往被忽视。
讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。
在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。
问题出在什么地方呢？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”（业务部门）往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源；同时各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断的有效机制。在这种情况下，“事”和“钱”必然是两张皮，预算必然难以起到资源配置的作用。
“预算失灵”解决方案：先事后钱
在企业管理中，预算管理的发展已经源远流长，形成一套系统完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意，究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。
从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权”决定“财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单的说，就是“先事后钱”（First what,then how much），即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是借鉴ABC（基于活动的成本管理方法）的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，在这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术（这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。
“先事后钱”的六个关键环节
可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，铭远从大量的咨询实践中发现，总结出一个“从事到钱”的总体框架（见下图）。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。
这个框架从“确定合理的事”开始（这是战略回答的问题：做正确的事），进而将合理的事明确、具体化（通过业务工作计划来实现），最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。
为有效做到“先事后钱”需要抓住以下几个关键环节：
一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便可以成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。
二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够预算编制提供“明确的依据”。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”显然难以为预算制定提供足够的依据，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及到管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免“公司规划”和“业务计划”两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里借用我们的客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走”。
在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别事一些日常性工作）难以在战略规划中体现。为此，业务计划可以分为两个部门：一个是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。
“先事后钱”的六个关键环节
可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，铭远从大量的咨询实践中发现，总结出一个“从事到钱”的总体框架（见下图）。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。
这个框架从“确定合理的事”开始（这是战略回答的问题：做正确的事），进而将合理的事明确、具体化（通过业务工作计划来实现），最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。
为有效做到“先事后钱”需要抓住以下几个关键环节：
一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便可以成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。
二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够预算编制提供“明确的依据”。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”显然难以为预算制定提供足够的依据，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及到管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免“公司规划”和“业务计划”两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里借用我们的客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走”。
在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别事一些日常性工作）难以在战略规划中体现。为此，业务计划可以分为两个部门：一个是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。
需要特别说明的是，虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将在预算编制和将预算审批的负责人与预算执行中的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人直接挂钩；二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实；实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权，优化流程，提高业务部门负责人对预算工作的重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。
六、钱花了，“事”是否干成？这涉及到预算执行效果，也涉及到预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限与费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面的反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系（即干什么事要花多少钱），可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。当然，这也是“闭环管理”的一个环节。
企业预算管理提升的抓手
为具体说明以上要点，我们以一家公司在预算管理方面的改进工作做一个扼要的介绍。这家公司一直在预算管理方面进行提升，但一些“根本性、结构性”的问题阻碍了这项工作的基本改进。突出的问题是“战略规划与业务计划”、“预算编制”、“绩效考核”三张皮，各项工作独立进行，没有“良性互动”，甚至出现“顺序倒挂”（如预算已经编制完毕，相关计划还未确定），各自没有形成合力；绩效考核与战略要求“脱钩”（往往是各部门/分公司考核绩效都很好，公司的一些重大工作完成的却很不理想，及（“局部良好，总体不佳”）；等等。为切实改进预算管理工作，公司提出了一体化管理的要求，并聘请咨询公司进行方案设计和实施支撑。从可操作的角度，进行了几项关键性改进。
1.改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司的“历史沿革下来的管理日程”，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入；
2.为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求（这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话）；这样一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理性；
3.在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”：即先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再将这些费用按财务会计的要求按科目进行归集，完成从实现“工作计划”到“财务报表”的转换。这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形式。
4.将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”。要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核，并且要以合理的方式进行考核。考核指标的要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。
5.要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”，这往往需要公司级老总或副总作为总协调人；在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务把关”职能；在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”，做好前期的培训和推介工作…..等等，一句话，任何合理的方案不会“自动自发”开始运作，需要开展大量的推广工作，需要有效的机制保障。
经过这些改进，公司在预算方面取得了一些显著突破，特别是在资源配置的合理性上有了显著提升。首先是推动了业务计划的有效编制，公司主要业务部门都编制了详细的业务工作计划，这些计划既对其自身工作具有切实的指导，又有利于管理层对合理的资源分配进行有效的决策；其次，好几个部门通过编制业务计划说明第一次系统化的明确了业务活动的成本驱动因素和费用驱动因素，这样，预算不再是“孤立的”为预算而预算，而是与公司目标和业务计划相结合，使业务部门预算编制从“凑数”转为“合理规划业务”；第三，在观念上，管理人员认识到预算管理不仅仅是财务部的职责，而是全公司、全员、全过程的将公司目标、业务计划与资源调配的预算编制，这是一个长期的管理改进过程，要求在未来的工作中，按照“先事后钱”的要求，逐步提高各个环节的管理水平。所有为预算工作的持续改进奠定了良好的基础。
当然，预算管理改进是一个系统的工作，涉及到企业的各个方面，还有一些重大因素在预算管理职能范围外。但如果我们能够抓住“事权”和“财权”相结合的各个关键节点，就能够使预算在资源配置中发挥更大、更合理的作用。 收起阅读 »

1.建立公司档案室，去复印各部门文件收集到一个房间里。（有违档案的作用）
2.现在技术部文员要走了，我要去兼职。
3.顶头上司副总在我来公司不到半个月走人了。我的工作没地方汇报，想法没法找到领导支持（没有人可以说，就是根他说了，他也不能理解，他总有他的一套想法）
我对这家企业一点兴趣也没了，走（还没有走到合适的工作），留（怕时间长了，自己就不是体系专员了，没有那份持续改善的想法了）
4.选择离职了。2010-10-27离职审请通过 收起阅读 »

ISO/TS16949五大核心工具介绍

接触过汽车行业或是与汽车行业相关的制造工厂的朋友应该对ISO/TS16949有所了解，至少听说过这个名词。

在这个体系当中，五大工具是其中的核心，今天先针对五大工具的名称和它的主要内容作一个简要的介绍。
APQP：产品品质先期规划
APQP是Advanced Product Quality Planning的缩写。
主要内容包括：
1.架构说明产品质量管制计划
2.分别依计划，制程设计，有效性，符合要求，稽核问题五阶段展开
FMEA：失效模式与效应分析
FMEA是Potential Failure Mode and Effects Analysis的缩写。
主要内容包括：
1.预防不良产品与异常发生
2.计划风险领先指数(PRN)，采取预防措施
3.减低事后变异，降低成本
4.成立矩阵功能小组
MSA：量测系统分析
MSA的英文全称是Measurement Systems Analysis。
主要内容包括：
1.再现性与再生性行业(R&R)变异分析
2.提供统计方法，评估测量值
3.校正测量系统达到检测功能
SPC：统计制程管制
SPC的英文全称是Statistical Process Control。
主要内容包括：
1.各项计数值，计量值管制图应用
2.变异之统计分析
3.制程能力分析
PPAP：生产性零组件核准程序
PPAP的英文全称是Production Part Approval Process。
主要内容包括：
1.提样的时机和程序
2.量测及测试结果
3.提出保证书
4.符合最新标准
刚了解或是初次接触ISO/TS16949系统，对于上面简单但也有生涩的说明估计也不是那么容易理解，其中涉及到一些行业术语。
不过，对于这五大工具的介绍才刚刚开始，在后续的文章中我会努力用通俗的语言或是图表来表达每本手册所包含的内容，尽力做到通俗易懂。 收起阅读 »

看来以后要认真学习一下质量体系了，今后的工作还是需要有一些规矩的，为了长远考虑，努力把这个系统发挥最大的效力。

很久没有写日志了，一直想写点东西，今天就在这写写。
我调入电焊检查已经九个月了，在这段时间中，由一开始装配车间底架焊接的救火员到现在的偶尔去装配车间转转，由最初的对管理的一片迷惘到现在的有了大体的管理概念，这个过程中积累了一点自己体会，现总结一下。
1、在车间的工作现场，焊接的质量主要取决于工人的工作的积极性。工人的积极性高，大部分焊缝就会美观、饱满、符合尺寸要求，这就要求检验人员与车间的管理人员做好工人的管理与协调，不要打击到工作的积极性。
2、质量得之于持之以恒的维持，一时的热情高涨对质量无益。质量和安全一样重要，也一样需要持之以恒的维持，每天去做，在每一个工人面前去说这地方的焊缝有什么问题，让每一个人都知道你对焊接的重视。
3、认真且持久的坚持做好工作中的每一件事情，不要漏掉一个环节，这些都是重要的事，如果不做好，那么你就会很快成为一个处理紧急事情的救火员。
4、车间的工作现场，出的问题大多是显而易见的，例如焊缝有气孔、焊渣清理不彻底等，我们每天的工作大多是在处理这些琐碎而重要的事情。
5、每个人都有自己的思想，不需要去过多的指点下属怎么做，很多时候我都认为成功的管理者应当是一个按键的人或者是机器的润滑油，你只需要按一下开始的键，组织自动运作。 收起阅读 »

我

忽然很怀念以前。。。
怀念以前那种没心没肺的生活。。。。
可是。。。
现实厄杀了一个真实的我。。。。。
＝＝＝＝＝＝＝＝
生活还在继续。
我还得继续努力生活下去。。。
坚强 微笑 前行

Consensus-seeking tendency in groups. Explanation of Groupthink of Irving Janis. ('72)
寻求团体共识。Irving Janis的Groupthink[团体迷思]详解。(‘72) - 中文
Irving Janis developed a study on group decision-making, called Groupthink Theory. It is based on human social behavior, in which maintaining group cohesiveness and solidarity is regarded more important than considering the facts in a realistic manner. Janis gave the following definition of Groupthink:
团体迷思，是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论，它的理论基础是现实的人类社会行为，根据Janis的研究，人们团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而弃事实真相于不顾。Janis为团体迷思做了如下定义：
WHAT IS GROUPTHINK? DEFINITION
什么是团体迷思？ 释义
A mode of thinking of people when they are deeply involved in a cohesive group. When the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.
团体成员在集体主意精神感召下，当成员的努力为全体一致忽略他们的动机现实地估价作用的选择过程。
Groupthink is a result of cohesiveness in groups, already discussed by Lewin in the 1930s and is an important factor to consider in decision processes, such as workshops, meetings, conferences, committees, etc.
团体迷思是团体凝聚力导致的一个负面结果，这一现象早在20世纪30年代就引起了Lewin的注意，认为它是一个非常重要的因素，会影响各种类型的组织决策，如工作组、研讨会、委员会，等等。
CERTAIN CONDITIONS ARE CONDUCIVE TO GROUPTHINK
团体迷思的诱发因素
 The group is highly cohesive.
 团体有很强的凝聚力。
 The group is isolated from contrary opinions.
 团体排斥孤立不同意见。
 The group is ruled by a directive leader, who makes his or her wishes known.
 团体由命令式领导人所领导。
NEGATIVE CONSEQUENCES OF GROUPTHINK
团体迷思的后果

1. The group limits its discussion to only a few alternatives.
2. 团体讨论局限于有限的几个方案。
3. The solution initially favored by most members is never restudied to seek out less obvious pitfalls.
4. 被大多数团体成员所接受的方案，其负面影响得不到反复深入研究。
5. The group fails to reexamine those alternatives originally disfavored by the majority.
6. 团体轻易放弃那些不被大多数成员所接受的选择方案。
7. Expert opinion is not sought.
8. 团体讨论中听不到专家的意见、声音。
9. The group is highly selective in gathering and attending to available information.
10. 团体只专著于收集、选择那些可以获得到的信息。
11. The group is so confident in its ideas that it does not consider contingency plans.
12. 团体迷信于既定决策，不考虑发生意外时的替代方案。

PREVENTING GROUPTHINK
防止团体迷思

1. Appoint a devil's advocate.
2. 在团体里安排一个故意唱反调的角色。
3. Encourage everyone to be a critical evaluator.
4. 鼓励每一位团体成员都要做评论家。
5. The leader should not state a preference initially.
6. 领导者不应该持有任何倾向、立场。
7. Set up independent groups.
8. 设立独立讨论团队。
9. Divide into subgroups.
10. 将讨论团队在细分为讨论小组。
11. Discuss what is happening with others outside the group.
12. 与团体之外的人士交流意见。
13. Invite others into the group to bring fresh ideas.
14. 邀请团体之外的专家参与团体讨论，为讨论引入源头活水。
15. Collect anonymous reactions. Via a suggestion box or an online forum. See: Delphi Method
16. 征集匿名反馈意见和建议，既可以用传统的意见箱，也可以采用网络论坛。参见：Delphi Method[德尔菲法]

TYPICAL SYMPTOMS OF GROUPTHINK
团体迷思典型表现
Janis listed eight symptoms that show that concurrence seeking has led the group in the wrong direction. The first two stem from overconfidence in the group's powers. The next pair reflect the tunnel vision members use to view the problem. The final four are signs of strong conformity pressure within the group.
Janis指出了将团体决策引入歧途的团体迷思八大症状，其中第一、二条源于团体领导权威的过分自信，第三、四条反映了团体成员看待问题的狭隘目光，最后四条则反映了高度一致所造成的团体压力。

1. Illusion of Invulnerability: Janis summarizes this attitude as "everything is going to be OK, because we are a special group." Examining few alternatives.
2. 产生无懈可击的错觉：Janis用一句话总结了这一态度，“什么都是对的，我们是与众不同的团队”。缺少对选择方案的审查。
3. Belief in Inherent Morality of the Group: under the sway of Groupthink, members automatically assume the rightness of their target. Compare: Seven Signs Of Ethical Collapse
4. 对群体道德深信不疑：在群体迷思支配下，团体成员想当然地相信群体决策的正义性。比较：Seven Signs Of Ethical Collapse[伦理的崩溃七个标志]
5. Collective Rationalization: a collective mindset of being rational. Being highly selective in gathering information.
6. 集体合理化：通过集体意志将团体做出的决策合理化，忽视外来挑战，在收集信息时暴露出高度的选择性。
7. Out-group Stereotypes
8. 党同伐异的成见。
9. Self-Censorship: people only offer equivocal or tempered opinions. People are not looking for expert opinions, or for outside opinions. Pressure to conform within group; members withhold criticisms.
10. 缺少自我审查：团体成员即便对讨论、决策有疑虑时，也只会提供模棱两可的观点，不会想到去征求专家意见，或与外部人士交流，团体压力使人们趋于高度一致，没有批评性意见。
11. Illusion of Unanimity. Individual group members look to each other to confirm theories.
12. 产生团体一致的错觉。团体成员的意见看起来互为一致，并由此造成团体和谐统一的错觉。
13. Direct Pressure on Dissenters. Pressure to protect group from negative views or information.
14. 直接打压不同意见者。用压力保护团体，将不同观点、负面信息拒之于门外。
15. Self-Appointed Mindguards: these "mindguards" protect a leader from assault by troublesome ideas.
16. 自命的卫道士：这些团体里的卫道士会运用各种方法，自觉保护团体领导免遭异见骚扰。

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在这已经两年多了，这种环境下，我不知道自己的出路在哪？
老板的独裁，个我主义，客户的不断抱怨，供应商的只以为是，已经招架不住了，也没那心思了，只想逃离。

礼拜天在家没有事情，就吃婆婆给的芦庶，结果手指划开，鲜血长流，悲叹一声，继续吃，结果嘴唇又开了，这个，是木有办法再吃啦，，休息休息
早晨出门，车库的门还没有完全开好，就往里面冲进去，，，，，悲叹一声，咋滴就那么脆弱啊，
带着伤痕累累上班了，打字不方便，走路不方便，，，，，，，， 收起阅读 »

明天去常州现场观摩GB/T23331审核....