1.http://www.52en.com/whbm/grammar/index.htm(英语语法大全)
2.http://www.pass-e.com/sort.php?sortid=26（英语语法 ）
3.http://online.english61.com/1103/（英语语法FLASH）
4.http://www.nutshellsoft.com/en ... x.htm（英语语法学习）
5.http://mwww.tingroom.com/flash/(英语语法、高考英语语法flash)
6.http://lz.qjjj.net/Article/yuyf/yyyf/Index.html（动画学语法文章列表）
7.http://online.english61.com/1103/（英语语法FLASH） 收起阅读 »

三伏天，禅院的草地枯黄了一大片，快撒点草籽吧！好难看呀，小和尚说．
等天凉了，师父买了一包草籽，叫小和尚去播种，
秋风起，草籽边撒边飘．不好了！好多草籽都被吹飞了，小和尚喊
没关系，吹走了多半是空的，撒下去也发不了芽，师父说＂：随性！＂
撒完草籽，跟着就飞来几只小鸟啄食，要命了，草籽都被鸟吃了，小和尚急着跳脚，
没关系，草籽多，吃不完，师父说：＂随遇＂！
半夜一阵骤雨，一大早小和尚冲进禅房，师父，这下真完了，好多草籽被雨水冲走了，
冲到哪儿，就在哪儿发芽！师父说：＂随缘＂！
半个多月过去了．
原本光秃的地面居然长出许多青翠的草苗，一些原来没播种的角落也泛出了绿意．
小和尚高兴得直拍手，师点点头：＂随喜＂！ 收起阅读 »

月经来潮时，不能洗发，不能吃冰冷食物，以免让的污血未排净，而残留在子宫之内，日积月累，贺尔蒙分泌失调,除了不洗发，不吃冰冷食物外，如月信来潮前会有头晕、胀奶、便^_^泌者，^_^这^_^> > 是癌症的前兆，预防方法可依体型用黑糖、莲藕、萝葡、薏仁等，熬汤饮之,
^_^> > 台湾的女医学博士庄淑旗女士，在日本留学潜心研究发现，她以中国医理的^_^根^_^> > 基研究医学，先后在日本庆应大学修得药理博士、医学博士，她对日本癌症^_^患者^_^三^_^万^_^> > 人的病发前的生活调查发现，绝大多数的癌症患者均有极端的偏食习惯，并
^_^在调^_^查^_^中^_^> > 有惊人的发现，大多数的乳癌及子宫癌患者，喜欢在月信来潮时，洗头发、^_^提重^_^东
^_^> > 西、或产后不注意调养或吃冰冷食物，致子宫收缩不完全，而使体内贺尔蒙^_^分泌^_^不^_^平^_^> > 衡，长久累积而致癌
^_^> > 由于这项发现，庄博士乃潜心研究女性月信期间生理调理的方法，在日本发^_^表改^_^善^_^月^_^> > 经期间饮食法，与改变生活方式疗法，结果使许多日本妇女因乳癌、子宫癌^_^症及^_^得^_^患^_^> > 其它癌症开刀者，因饮食、生活的改善，而使癌症不再发
^_^> > 现在这个疗法已在日本被广为宣传，每年有数万人因而得救，这个方法就是^_^，
^_^> > 在月经期间不能洗发，她说古老的时侯，妇女们都知道月经期间不能洗头，^_^将之^_^传^_^给^_^> > 她的女儿媳妇，但不知其原因，有许多现代人总以为科学发达，古老的说法^_^无凭^_^据^_^，^_^> > 不信，结果竟得乳癌，庄博士说：以往子宫大量出血的妇女，在妇科未发达^_^以^_^前，^_^她^_^> > 们都不愿找医师看病，而有一个自疗方法，即是将头发用水打湿，则子宫收^_^缩，^_^血^_^立^_^> > 刻止掉
^_^> > 因为这个原理，她发现，月经来潮时，不能洗发，不能吃冰冷食物，以免让^_^排出^_^> > 的污血未排净，而残留在子宫之内，日积月累，贺尔蒙分泌失调，而有乳癌^_^、子^_^宫^_^癌^_^> > 的发生，除了不洗发，不吃冰冷食物外，如月信来潮前会有头晕、胀奶、便^_^泌
^_^者，^_^这^_^> > 是癌症的前兆，预防方法可依体型用黑糖、莲藕、萝葡、薏仁等，熬汤饮之^_^，则^_^可^_^防^_^> > 止癌细胞的发展，达到最佳的预防方法^_^> > 男性朋友，也让你的女性朋友们知道吧！不要吃凉的东西，对腹部不好，伤胃，女生的子宫需要保温，当子宫温度降低时，大脑会命令脂肪去保护子宫，
胃中的脂肪一碰冷也都冻结在那里，只有热的东西才能消化及燃烧脂肪，以免把油积在腹部， 收起阅读 »

翻译及整理：lina
1.使用自定义形状工具选择环形创建一个环形。

2.复制该层，并按比例缩小复制层。按住Shift+Alt可以同比例缩小。用不同的颜色填充该层。

3.同样创建几个需要的复制层，按比例缩小并填充上不同的颜色。

4.用PsCS2，按Shift 选择全部图层。从层调色板中选择New Group from Layers，将这几个图层放到新组中。设置组名称为ring001如果用PS7.0操作， 将要组成为一组的所有图层全部链接，点层调色板中的“新组自链接的…”一项，便将选中的图层全部放到了创建新组ring001中

5.复制该组并重新命名为ring002.改变色环的顺序。

6.现在我们拥有两个环形而且在色彩上有不同的差别。

7.复制第一个组也就是ring001复制5份。并且一字排开。

.复制第二个组就是ring002复制5份并一字排开放到第一组排开的空位上。

9.使用矩形选区工具创建一个绿色的长方形。这个长方形将做为主要按钮的背影，目前我称它为“主按钮背景层”。

10.双击该主按钮背景层打开图层样式表，选择“渐变叠加”设置如下图：


11.再创建一个长方矩形放到该“主按钮背景层”下面，并填充高亮的绿色，这个地方我称它为“过渡线条”。

12.在“过渡条”底部创建一个长矩形条填充为深绿色，它将放置其它的一些导航按钮名称，在这里我称它为“次级按钮背景层”。

13.在左侧放置一个可爱的漫画图片。如图：

14.插入公司logo.

15.在“主按钮背景层”上插入主要的按钮名称，过渡条插入相关的说明性文字，“次按钮背景层”插入相关网站信息的按钮。


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俺急需一份《竞争对手分析报告》，最好是表格形式的，内容比较全面，有哪位大侠可以提供俺参考的，在此先感谢各位大侠们喽！

SAP技术概述（一）收藏前言:

很早就想写一点关于SAP的技术方面的文章, 但是一直不得闲, 也不知道该从哪里下手. SAP除了OS几乎生产了所有软件和solution, 并且不断在适应和加入业界的新技术, 调整自己原有的技术, 所以用一个大的概念来概括SAP的架构是很难的, 这也是为什么SAP的诸多概念, 比如mySAP, NetWeaver, ESA, AP, TP, BPP等等, 经常让人confuse的原因. 这些概念, 都有他的核心思想, 或者说核心动力, 但是, 他们不是一个产品, 而是一个概念, 所以他们的边界是无法弄的很清楚的, 不可避免, 他们之间会有Overlap. 比如DataArchiving, 它是一项负责保存应用数据的技术, 最早是在ABAP上实现的, 但是在SAP J2EE中也有实现, 所以, 它既属于NetWeaver, 也属于mySAP. 无论是mySAP, 还是NetWeaver, 他们都不是代表一项技术, 而都是代表以一组概念为核心的一整套概念.
所以我想, 一个好的办法是从SAP的技术发展历史开始讲. 讲得不对请多指教.


SAP发展历史

1972年, 五名IBM的经理人和consultant(看来工程师是永远写程序的命)离开了IBM, 在德国曼海母创建了他们自己的公司, 这就是SAP(是德文系统,应用和数据处理产品的缩写. 德国公司的名字永远这么朴素直接). (2002年4月1日是SAP 30周年纪念日)
他们创建SAP的原因是, 当时他们发现自己的客户正在自行开发类似的程序来处理业务流程. 于是他们意识到他们可以提供可重用的标准化的系统, 来集成和实现用户的业务流程, 并且, 重要的一点是他们认为电脑现实器为普及作为业务流程的关键点. 当时没有微机, 计算机最多仅有500k内存. 有趣的是, 苹果公司于同年成立.
SAP的第一个产品是一个自动化财务和交易程序.命名RF, 就是后来的R/1. (值得敬佩的是, 他们的产品是利用晚上和周末开发出来的, 而我用了6年证明, 这几乎是不可能的 :P )
1976年, SAP 迁到现在的总部所在地Walldorf.
1979年, SAP推出用于大型机的R/2.
1988年, SAP在德国上市.
1992年, SAP推出了著名的R/3. 基于C/S 模式, 统一的图形界面, 兼容关系数据库, 可以运行在WindowsNT等多种平台和计算上等先进的特性, 使SAP成为世界领先的系统提供商.
但是, 至此SAP的所有应用都是独立的, 仅仅是client加上DataBase.
1996年, 随着互联网的迅猛发展, SAP推出了支持Internet的新版R/3 3.1
1998年, 退出全新CRM和SCM解决方案.
1999年, SAP 推出所谓的mySAP Business Suit. 这其实又是新版的R/3, 但是它的应用已经不是孤立的, 它支持全面的协同的的电子商务和ERP解决方案.


现在的SAP, 是员工超过30000, 实验室分布全球的世界第三大独立软件供应商. 提供超过21个行业,13个跨行业的解决方案, 拥有18000多家客户, 5000个系统安装点, 并已进入中小型企业市场. 技术上, SAP 有自己的商业开发语言(ABAP), 有自己的application Server, 自己的开发平台. SAP几乎可以提供除OS外所有基础软件和解决方案. 其实, netweaver或mySAP的概念对我们了解SAP的技术而言并不重要, 因为SAP的技术几乎概括一切, SAP的整个架构就是一个现代IT的领先技术架构的实现. 无论mySAP 还是NetWeaver, 还是AP/TP/BPP, 都是SAP为了适应更先进技术, 而发起的对SAP总体技术框架的改造运动.
通过mySAP, SAP 实现了更方便, 更容易沟通的系统框架, 通过NetWeaver04, SAP成功的把它以前的所有技术和业务逻辑通过和J2EE平台集成而开放出来. 通过NetWeaver05 和AP/BPP/TP/ESA, SAP实现更高程度的技术/业务分离(TP/AP), 更好的业务封装(AP), 更方便的顶层业务实现(BPP). R/3到底属于NetWeaver吗, 这个问题不重要, 可以属于也可以不属于, 你只要知道R/3的业务, 在新的web application 中可以依然被使用, 并且可以更好更漂亮更方便的被使用就可以了.


领先的平台提供者

SAP其实并不是现在才想做业务平台的领导者, 自他的ABAP出世, SAP一直就是世界最先进最主流的电子商务平台提供者. 只是现在, 特别是J2EE普及之后, 人们更多的认识到平台的重要性. SAP将围绕电子商业提供三种平台:

[] 技术平台 TP(Technical Platform)也就是所谓的NetWeaver. [/]

它提供了所以技术基础设施. 他是J2EE的扩展, 它提供的内容远远超过J2EE的范畴. 他的架构同时也包括了基于ABAP vm 的应用服务器.

[] 应用平台 (AP)[/]

NetWeaver虽然提供了技术平台, 但是, 要用他来实现一个企业的业务流程, 根本还是件极其复杂的事. 因此必须有离应用更近的平台, 提供基础业务设施的封装. 这就是所谓的AP (Application platform). 他是由SAP的ESA(Enterprise server architecture)来实现的. 简单的说, NetWeaver加上ESA, 就是AP, 他提供了一个实现基础业务逻辑的平台.

[]业务流程平台(BPP)[/]

这是一个面向业务流程的平台. 基础业务逻辑可以用AP实现, 通常SAP已经提供大量基于SAP系统的业务逻辑. 同时, 第三方也可能提供业务逻辑. BPP的开发人员只需要使用BPP的开发环境(Visual composure)去组装这些业务逻辑.


现在
下面我们分别来看每个概念



SAPBasis





应该是从R/3开始(有待考证), SAP的底层已经形成基于ABAP的一个应用平台. 有统一的数据设计方案(DDIC), 界面设计方案, 开发流程, 版本控制, 数据库连接, 进程管理, 共享内存管理, 事务管理等等.它为商务的应用的编写提供了可靠的技术支持.
简单的说R/3是一个基于ABAP虚机的，基于进程（进程间通过share memory通信）的， 基于数据库的， 提供事物特性的简单应用服务器。这在当时， 是极为先进的架构。也只有这种架构， 是的企业级的， 可灵活改造的， 可高效管理的应用成为可能。
当NetWeaver出现后, SAPBasis被改造为NetWeaver中的ABAP Application server.






mySAP（mySAP.com）





1999年9月, CEO哈索.普拉特纳宣布以”开放和集成”为中心的mySAP.com的战略. 改造技术架构和方向, 统一和整合原有的系统, 推出mySAP协同化电子商务解决方案.
当时的背景是Internet 技术趋向成熟和普及. 独立的应用之间的交流和灵活性扩展性的问题显得异常突出。业界技术的发展使得开放接口，整合产品成为共识。因此SAP决定提供可剪裁的， 高度集成和开放的系统。
主要手段为：
将R/3上的业务系统划分的更细更合理， 提供不同功能的组建和系统。 数据类型是统一和跨系统的。SAP制定了一系列标准接口（如BAPI）， 让各种应用之间可以互相通信。开发Single Sign On 来简化Authentication等等。






这张图是当时定义的mySAP.COM

现在的mySAP Business Suit是一套协同化商务解决方案套件, 它包括:
² mySAP CRM(Client Relationship Management)
² mySAP SCM(Supply Chain Management)
² mySAP PLM(Product Lifecycle Management)
² mySAP SRM(Supplier Relationship Management)
² mySAP ERP(Enterprise Resource Planning).
他们可以无缝的同其他系统集成.
mySAP ERP 又提供4套单独的解决方案:
² mySAP ERP Financial
² mySAP ERP Capital Management
² mySAP ERP Operation
² mySAP ERP Corporate Service.
下面这张图描绘了mySAP Business Suit的主要构件.

NetWeaver出现之前, mySAP的技术平台应该是SAPBasis.
如今的mySAP, 已经是基于NetWeaver了, 因为SAPBasis已经被改造为NetWeaver的一部分.NetWeaver是SAP的新一代技术平台.
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1900年 Ferdinand von Zeppelin发明齐柏林飞艇(一种硬式飞艇)。Charles Seeberger重新设计了Jesse Reno的自动扶梯并发明了现代的电动扶梯。1901年 国王Camp Gillette发明了双面安全剃刀。第一台收音机成功地接收到了广播信号。Hubert Booth发明了简洁小巧的现代真空吸尘器。1902年 Willis Carrier发明了空调。法国物理学家George Claude发明了霓虹灯。James Mackenzie发明了测谎器，也就是多种波动描写器。著名的泰迪熊诞生。George Claude也发明了霓虹灯。1903年 Edward Binney及Harold Smith一同发明了彩色蜡笔。Michael J. Owens发了明了制瓶机。Wright（怀特）兄弟发明了第一架汽油为燃料的有人驾驭飞机。Mary Anderson设计出了挡风玻璃。William Coolidge发明了用于灯泡的软钨。1904年 Thomas Suillivan发明了袋泡茶。Benjamin Holt发明了拖拉机。John A Fleming发明了二极真空管。1905年 Albert Einstein（爱因斯坦）发表了著名的相对论，并给出方程式：E = mc2。Mary Anderson取得挡风玻璃刷（汽车雨刷）的专利。1906年 William Kellogg发明了脆玉米片。Lewis Nixon发明第一台声波定位仪。Lee Deforest发明电子放大管（即三极真空管）。1907年 Leo Baekeland研制出第一种人工合成塑料，名叫胶木。Auguste和Louis Lumiere发明彩色摄影。Paul Cornu发明了最早的有人直升飞机。1908年 Elmer A. Sperry发明回转罗盘。Jacques E. Brandenberger发明玻璃纸。福特T型轿车首次上市。J W Geiger和W Müller发明盖氏计量器。Fritz Haber发明了制造人造硝酸盐的Haber制造法。1909年 G. Washington发明速溶咖啡。1910年 Thomas Edison首次论证了有声电影。1910年12月11日，Georges Claude首次向公众展示了霓虹灯。1911年 Charles Franklin Kettering发明了首个汽车电子点火装置。1912年 电动摄影机问世，取代了手摇摄影机。澳大利亚发明家De La Mole取得首个坦克的专利。Clarence Crane于1912年开发研制了薄荷糖（也称舒心糖）。1913年 Arthur Wynne发明了纵横拼字谜。Merck化学公司取得了现在所知的迷幻剂的专利。Mary Phelps Jacob发明了乳罩。Gideon Sundback发明了现代的拉链。1914年 Garrett A. Morgan发明了Morgan防毒面具。1915年 纽约的Eugene Sullivan及William Taylo共同发明了耐热玻璃。1916年 调谐收音机问世，可以收到不同的电台广播。Henry Brearly研制出不锈钢。1917年 Gideon Sundback取得现代拉链的专利（不是最早的那种拉链）。 收起阅读 »

1918年 Edwin Howard Armstrong超外差式无线电路，现在的每只收音机或电视机都要用到这项发明。Charles Jung发明吉运饼。1919年 Charles Strite发明弹出式面包机。短波收音机问世。触发式电路问世。电焊机问世。1920年 John T Thompson取得冲锋枪专利权。Earle Dickson发明绷带（创可贴）。1921年 人造时代开始了——第一个机器人问世。John Larson 发明了测谎器。1922年 Frederick Grant Banting爵士发明胰岛素。 第一部3-D电影发布（观众需戴一副特殊的一红一绿眼镜）。1923年 Garrett A. Morgan发明交通信号灯。Vladimir Kosma Zworykin发明电视映像管（阴极管）。ohn Harwood于1923年发明自上弦手表。Clarence Birdseye发明冷冻食品。1924年 Rice和Kellogg发明电动式扬声器。 螺纹圈装订的便条本问世。1925年 John Logie Baird发明现代电视机的先驱-机械电视。1926年 Robert H. Goddard发明液体燃料火箭。1927年 Eduard Haas III发明PEZ糖果。JWA Morrison发明第一只石英手表。Philo Taylor Farnsworth制成了首台完全电子部件的电视机。染印法彩色电影面世。Erik Rotheim取得气溶胶罐的专利。Warren Marrison制成第一台石英钟。Philip Drinker发明了人工呼吸器（铁肺）。1928年 苏格兰生物学家Alexander Fleming发现了盘尼西林（青霉素，一种抗菌素）。Walter E. Diemer发明泡泡糖。Jacob Schick取得电动剃须刀专利。1929年 美国人Paul Galvin汽车收音机。溜溜球(一种线轴般的玩具)做为一种时尚在美国兴起。1930年 3M的工程师Richard G. Drew取得透明胶带的专利。Clarence Birdseye取得冷冻食品技术专利。Wallace Carothers 和DuPont Labs发明发泡橡胶。Vannevar Bush在波士顿麻省理工学院发明“微分析器”，类似计算机。Frank Whittle 和 Hans von Ohain博士同时发明了喷气发动机。1931年 Harold Edgerton发明了静态摄影术。德国的Max Knott 及 Ernst Ruska共同发明了电子显微镜。 收起阅读 »

1、控制计划 (Control plan): 对控制制品所要求的系统和过程的形成文件的描述。
A 控制计划的阶段
适当时,控制计划应覆盖三个不同的阶段:
a) 样件:对样件制造中将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。如果顾客要求，组织应有样件控制计划。
b）试生产：对样件制造后，全面生产前将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。试生产被定义为在产品实现过程中样件制造后可能要求的一个生产阶段。
c）生产：在批量生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的形成文件的描述。
每个零件应有一个控制计划，但是在很多情况下，系列控制计划可以覆盖采用通用过程生产的多个相似零件。控制计划是质量策划的一项输出。
B 控制计划的要素
组织应制定至少包括以下内容的控制计划：
a）基本数据
——控制计划编号；
——发布日期和修订日期（若存在）；
——顾客信息（见顾客要求）；
——组织名称/指定的场所；
——零件编号；
——零件名称/描述；
——工程更改等级；
——覆盖的阶段（样件、试生产、生产）
——主要联系人；
——零件/过程步骤编号；
——过程名称/作业描述。
b）产品控制
——与产品有关的特殊特性；
——其他要控制的特性（编号、产品或过程）
——规范/公差。
c）过程控制
——过程参数；
——与过程有关的特殊特性；
——制造用机器、卡具、夹具、工具。
d）方法
——评价测量技术；
——防错；
——样本容量和频次；
——控制方法。
e）反应计划和纠正措施
——反应计划（包括或引用）；
——纠正措施。 收起阅读 »

中国质量协会六西格玛黑带注册管理办法(试行)

新闻来源: 中国质量协会 发布日期： 2009-2-12 13:50:31 浏览次数：

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1．引言
1.1 目的
本办法规定了中国质量协会实施六西格玛黑带注册的具体要求，旨在保证注册人员水准及其一致性。
1.2. 范围
本办法适用于所有向中国质量协会提出注册申请，希望成为中国质量协会“注册六西格玛黑带”的境内外申请者和已通过其他组织六西格玛黑带资格认证或注册的人员。
1.3. 注册管理
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会负责注册六西格玛黑带申请者的资格审查和注册认证工作。
1.4. 考试管理
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会负责“注册六西格玛黑带知识大纲” 的制定和修改，并根据注册六西格玛黑带知识大纲要求组织有关专家和专业人员建立考试题库。
每一位具备资格的候选人均需通过中国质量协会组织的笔试。六西格玛黑带注册考试时间为每年10月份的第二周。时间为180分钟，试题类型为选择题，总分120分（120道题），80分为合格线。

[]注册要求 [/]

注册六西格玛黑带申请者应符合以下要求：
2.1. 技能与知识
●掌握统计技术并运用统计工具分析数据的能力
●在组织业务流程中使用适宜统计工具的能力
●选择项目的能力
●识别、解决问题的能力
●综合评价能力
●项目管理能力
●团队组织，领导和感召能力
●熟悉计算机相关软件操作系统的使用
2.2. 考试
注册六西格玛黑带申请者须通过中国质量协会组织的统一注册考试并取得合格证书。考试合格后三年内未申请注册，考试成绩自动作废。三年后再申请注册，则需重新参加注册考试。
2.3. 教育和工作经历
2.3.1. 教育经历 申请者应具有国家承认的大学专科以上学历或注册质量工程师资格。
2.3.2. 工作经历 申请者应具有至少五年专业技术或管理岗位相关工作经历。
2.3.3. 六西格玛实践经验
●申请者应具有至少2年应用六西格玛及相关技术的实践经验。
●申请者应至少已完成2个改进项目（对每一完成的改进项目，应出示相关证明材料）。

[] 注册 [/]

3.1. 申请文件 申请者需填写《六西格玛黑带注册申请表》，并提供有关证明材料：
●申请者身份证明文件
●六西格玛黑带注册考试合格证书
●国家承认的大专及以上学历证书或注册质量工程师资格证书
●六西格玛及相关技术工作经历证明
●六西格玛改进项目经历证明（项目改进计划、记录、结果，项目领导签字的证明材料等）
注：1）申请材料须用中文填写或有对应的中文翻译；2）项目改进的结果应以为组织带来的经济回报为主要依据。
3.2. 担保人
申请者应由所在单位与申请者有业务关系的人员提供担保。担保人应具备良好的品格，并对申请者所应证实的相关情况有足够的了解。
3.3. 个人声明
所有第一次注册和复查换证的申请者应签署一份个人声明，承诺同意并遵守中国质量协会制定的行为准则。
3.4. 注册费用
一般申请者注册费为700元，其中包括资格审查、评审及其他注册相关费用。如申请者为中国质量协会个人会员，则其注册费为600元，其中包括资格审查、评审及其他注册相关费用。通常情况下，复查换证费为300元。中国质量协会个人会员可享受适当优惠。

[] 注册保持 [/]

4.1 要求
每位注册六西格玛黑带都需要通过不断实施六西格玛项目来保持和证明其实际能力。从注册起到复查换证的三年内应完成不少于二个改进项目，并由所在单位出具改进结果证明及对注册申请者的综合评价资料。 中国质量协会将组织专家根据“注册六西格玛黑带”的项目实施情况记录及该“注册六西格玛黑带”所在单位的综合评价来验证、评定其工作能力。
4.2 复查换证
中国质量协会将根据专家验证、评定结果对“注册六西格玛黑带”进行复查换证，每三年一次。除特殊情况外，到期未进行复查换证者，其“注册六西格玛黑带”资格自动失效。 复查换证所需文件、资料如下：
●“注册六西格玛黑带”所在单位出具的项目实施效果证明。
●“注册六西格玛黑带”的专业发展、个人素质、遵守行为准则等方面的综合评价。
●“注册六西格玛黑带”证书复印件。

[] 行为准则 [/]

所有中国质量协会“注册六西格玛黑带”必须严格遵守以下行为准则：
●忠于职守，不断实施项目改进，努力提高技能及声誉。
●帮助绿带和其他员工提高管理能力和专业技能。
●不承担本人不具备能力的项目。
●恪守职业道德。
●禁止有意传播任何错误的或易产生误解的信息，防止影响黑带注册过程的完整性。
●在任何情况下不得损害中国质量协会声誉, 应与是否违反本行为准则的调查进行充分的合作。
●接受中国质量协会的复查监督。
●按规定向中国质量协会交纳注册管理费用。
●对不能履行本办法4规定的要求，或经证实注册资格未能保持的，经中国质量协会六西格玛管理工作委员会审议可取消其注册资格。

[] 其他 [/]

6.1. 证书
经评定符合要求的申请者，中国质量协会将准予注册并颁发“注册六西格玛黑带”证书。证书中包括以下信息：
●注册六西格玛黑带姓名
●注册有效期限
●注册证书号
●注册机构名称和标志
6.2. 档案
中国质量协会为每位“注册六西格玛黑带”保留档案。档案包括原始申请、项目记录、所在单位对该注册六西格玛黑带的综合评价及保持注册等相关信息。
6.3. 注册六西格玛黑带名录
经中国质量协会注册的六西格玛黑带将被列入“中国质量协会注册六西格玛黑带名录”，将通过媒体正式对外公布。名录中包括：
●注册六西格玛黑带姓名
●注册有效期
●注册证书号
●受聘状态（必要时）
●工作单位（必要时）
●联系方式（必要时）
本管理办法的解释权为中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会。本管理办法自公布之日起执行。 收起阅读 »

在偶然发现的去路边的公园看到的睡莲漂亮

不想玩了。
要把车都送出去。有人要不？
报名的先。呵呵

製造業ERP的核心 － BOMPBOM（Bill Of Materials）中文為“材料清單”，一般皆以樹狀結構表達，以父階和子階串接而成，重點為表達成品，半成品，材料組成和用量關係，以提供物料需求，領料需求，材料成本使用，此為20多年前傳統MRP系統之核心，在當時硬體環境為CPU=286，HD=20M，Ram=1M，應也只能做到物料計算功能。若以20年後的現今硬體環境快速成長，配合製造業環境快速的變化，BOM架構應將原有缺少之“產能”所需資料加入，使製造業插單，生產?常時亦能由電腦同時處理”產能”和”物料”，減輕生管人工排程負荷。製造業導入ERP系統後，因傳統ERP只有物料之BOM，表達的只有用料關係，其他非用料關係資料需另外建檔，記錄各成品加工製程，工時，各製程使用機台設備，換線工時，替代機台，…等資料，以提供生管人工排程時參考，較嚴重者，此資料無任何書面紀錄，全部儲存在人腦內，造成生產難以管理，此部份亦顯示目前物料BOM架構之不足。”方法”會因時間和地點而不同，BOM為國外早期之方法，時間的改變，國內製造業之規模和訂單?動之頻繁，不同於國外，若以工業工程角度〔There is always a better way〕將產能和物料同時規?至BOM內則將樹狀結構更改為〔三層式結構〕成品，半成品，材料，我們稱為BOMP（Bill Of Materials & Processes）。第一層 成品：紀錄版本。第二層 半成品（製程）：完成成品所需製程，各製程工時，各製程間之先後關係（同時開始，完成後開始，同時完成）和間隔時間。第三層 材料：各半成品（製程）所需材料，用量，舊料，代用料。第一層和第二層（成品，半成品）依計?性成品或已接訂單之成品，以有限產能自動排程提供業務部門”出貨計?”，生產部門”生產計?”，物管部門”物料需求”，此為產能模擬。第二層和第三層（半成品，材料）已排出之各半成品有限產能之上線日期時間，計算各半成品所需材料做物料需求計算，此為物料模擬。BOM變更為BOMP可獲得以下功能：1.半成品之材料可設或不設定，故可將不需用到材料之製程納入，如測試，機械加工，搬運等，則不但符合用料多之電子裝配業，亦可適合用料少但製程多之階機械加工行業。2.各製程間之先後關係，可使單項製程?動時，依然保持其各製程間關係，使所有製程可依有限產能自動重排,排出各製程上線日期及各成品完成日期。3.物料需求時因只依半成品之用料計算，一則計算快速，一則可處理舊料用完自動請?新料和代用料之計算。4.物料需求時因已有製程上線日期，可準確計算材料之交貨日期以達到（JＩT）。5.相關技術資料電腦化，不需另外建檔，使後續生管，物管，生產不須靠人工作業?浹a現有BOM不足。製造業?拈_發到能正式生產固然是一項重大成就，但以現今不斷在變的環境，正式生產才是問題的開始，ECN變更則?琢撕艽蟮谋壤??试贐OM架構亦需能區分3種狀態：修改中版本，使用中版本，和歷史版本，?K能做ECN核准功能，以使ECN作業亦能納入ERP系統。製造業ERP的總管（一） － 生管製造業的管理每天面對很大的?S房，很多的機器，很多的人員，很多的物料，很多的訂單，很多的?常，為了出貨，就必須開很多的會議，同樣的問題每次重複出現，處在如此的狀況，很難理出個頭緒，如何將複雜的製造業管理單純化，減少開會次數，準時出貨，降低庫存成本，提高產能，和生管有很大的關係。對已導入ERP之製造業依然有兩種不正常狀況：一、業務詢問生產部門何時可出貨，詢問採?材料何時到，但結果是問任何一個部門皆無法得到肯定的答案。二、業務插單時就算生管將新訂單排入，但對於其他訂單可能受到的影響卻不容易正確的掌握。如果分析影響出貨的部門應有“業務”“生管”“生產”“物管”等四個部門，也就是參與產銷會議的主要部門，業務負責接單，生產負責製造，物管負責材料供應，生管則負責承接業務訂單，規?生產和物管之工作。換句話說接單到出貨影響因素：生產（產能）和物管（物料）若皆由生管規?控制，生產和物管依計?執行且回報，不自行決定生產那些訂單和採?那些材料，在製造業管理上就一定可以單純化，因為只需管好生管的少數人員即可，比需管理好所有的物管和生產人員要容易的多。庫存過多或缺料：常聽製造業說“我們的問題在庫存過多和缺料，排程不是問題”，材料太早買進就是庫存過多，太晚則是缺料，兩者有一個共通點，就是電腦未提供材料使用時間（生產上線時間），也就是無法達到JIT，若ERP系統含有“產能”，排出生產上線日期，則採?單上之材料交貨日期依生產上線日計算，可避免庫存過多及缺料。產能和物料何者先考慮：生管接到業務訂單決定出貨日期考慮因素為“產能”和“物料”，產能=製程，物料=材料，製程不見得需用到材料，材料則必須有製程。至於先買材料後排程，或先排程後買材料的問題，可以一個簡單的例子?碚f明。假設將飛機視為產能，飛機上供應之餐點為材料，應先買大量的餐點才排班機時刻表，或先排班機時刻表，再依時刻表決定餐點交貨數量和日期？若以前者之方式，因飛機（產能）是有限的，則將造成餐點過多（即庫存過多）之現象，後者則明顯可以避免此問題，使剩餘的餐點減少（即降低庫存）。因此先排程後再展開物料需求，則材料進料日依上線日計算，可有效降低庫存，達成JIT，?K減少缺料狀況。先考慮“產能”排出生產計?不需額外付費，但是先考慮“物料”下採?單可能要付出許多庫存積壓的成本。生產／物料計?：製造業在“多”“雜” “快”“變”的環境下，若能有計?性的運作，對問題的處理可有較充裕的時間，各部門運作依計?能獲取較高之協調性，同時可符合PDCA原則，提供下列方式參考：季計?：業務提供長期Forecast約（6個月），其準確度為50%，入排程展開各製令上線日期，物料需求計算3個月以上交期長之物料，雖說業務提供之Forecast不準，但仍比由採?預估?淼脺剩?居媱?排定後可提供：產能長期預估，未?砥款i之設備及需求，業務接單之飽和度。月計?：確認訂單或計?性訂單，其準確度為80%，入排程後截取一個月內，計算所需之中交期材料。月計?可提供：業務之當月出貨計?，生產部門加班計?，委外加工商之產能計?。週計?：已確認訂單，其準確度為90-100%，可截取一週內之製令?K計算所需之短交期材料，因已有先前之長中期物料計?，在週計?時之缺料狀況可大幅降低。週計?可提供：生產線該週生產計?，採?跟催計?，模具生產設備維護計?，倉庫供料計?。插單／模擬：“插單”功能所需提供之資?，一、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？二、顯示此插單將影響原先已計畫生產之訂單及差?，以供業務主管決定是否插單，而非生管決定。三、插單可能為未確定訂單，插單計?列印後需能還原至原生產計?，此稱為“插單模擬”。易於掌控之介面（甘特圖）：生管需掌控資?含－訂單，製令，交貨日期，開工日期，進料日期，生產數，完成數，預計／?際…等，以文字和數字表達，無法立即顯示管制重點。透過“甘特圖”及彩色圖形顯示各種運作狀況，可使複雜之資料一目了然。交叉模擬：指的是“產能模擬”和“物料模擬”之相互模擬，使“產能”和“物料”同時配合，以符合客戶訂單之交貨日期。產能模擬先以客戶希望之交貨日期排出生產計?，考慮的是現有生產設備，工作時間，各製程工時…等有限產能因素。物料模擬則以指定日期範圍展出生產計?，依各製程上線時間，考慮所需物料之?S商交貨前置，請?前置，進料檢驗前置。若材料進料日無法配合生產上線日，則物料模擬傳回?聿患爸?M料日，排程模擬視情況依進料日重排，以符合“產能”，”物料“及交貨日期。以上為已含“生管”功能之製造業ERP系統，將複雜的產能和物料運作全部納入電腦系統，可提供各種?常狀況之快速模擬，使製造業之各部門藉由電腦資?採取必要對策，預防問題的發生，因此能夠掌控生管便能掌控全?S。
製造業ERP的主角 － 生產生產部門是製造業最大的部門，製造業ERP未將生產部門納入系統運作就好比買賣業ERP未將庫存納入運作同樣的不可思議。財務人員專業在規?帳務運作，但遇到規?生產部門運作，則不知?暮沃?郑工業工程人員專業在規?生產技術，同樣對財務運作亦是其弱點。財務運作和生產技術一個屬商，一個屬工，兩者為不同的專業領域，必須兩者相互配合，?K輔以資?技術的應用，才能將?浹a製造業ERP系統的不足，解決製造業的問題。許多人看生產部門，總覺得很複雜，不同產品應有不同的生產系統，若以工業工程角度?硭伎迹瑒t不同的生產管理還是可以萬流歸宗，化繁為簡。生產資源－許多人將委外加工商視為不同的控制方式，但若以影響出貨日期?砜矗??饧庸ど桃鄳?瞧渲兄?唬?溥\作依然有用料、作業時間，差別在於有應付加工費，其製程工時之計算不同，故應將委外加工商視為生產資源。除了委外加工商，生產資源尚包含：機器、生產線、作業人員、模具、測試儀器、治具、運輸工具、生產空間….等。企業內不同的生產資源有不同的資源數量，機器有幾部？生產線有幾條？作業人員有多少？模具有幾付？測試儀器有幾台？運輸工具有幾部？生產空間有多大(電鍍槽、Burn-in空間…)？除了數量外，亦有不同的工作時間、不同的加班時間、不同的加班費用。製程資料－各製程有標準工時（標準工時是不斷修正後之工時）、每個製程開始生產前則有換線工時(Setup time)、每次生產可能會有大於1的加工批量、主要和次要可替代的生產資源、標準工時會因新手作業而不同。將企業內之生產資源資料導入電腦，後續之生產計?就有足夠資?讓電腦發揮人工智慧功能。?常狀況－排出生產計畫才是問題的開始，必須能由電腦繼續自動的處理生產部門的?常狀況，才符合製造業的?際需求，客戶訂單之?動、數量更改、取消、插單，生產部門的機器故障、材料短缺、生產進度延遲…等，當狀況發生時，給予一個參數，系統自動重排生產計畫，?K顯示交期受影響之訂單資料。產能平衡－生產計畫除了?M足客戶出貨外，能發揮生產部門之最大產能，提高稼動率，亦是降低生產成本的方法。由基本資料設定各生產資源替代性，系統應能根據各生產資源目前分配工時，自動調整各製程所使用生產資源，以求發揮最大產能，縮短訂單出貨日期。生產回報－生產部門依生產計畫執行生產工作，完成之工作亦須依各企業規定，定時回報當時完成數量、不良數、不良原因、停機原因、耗用工時，以供系統更新最新生產進度，材料扣料數、半成品產生數量，提供生管最新之生產計畫、業務出貨進度，更可作為生產管理之績效分析評比及提供成本會計所需資料。回報方式－生產現場通常環境較為複雜，需提供不同之回報輸入方式：Keyboard，Barcode Scanner，盤點機，觸控螢幕…等。績效分析－藉由生產回報資料之輸入，提供生產管理之各項統計報表：訂單達成率，製令達成率，停機原因排行榜，不良原因排行榜，生產效率分析，生產設備績效分析，生產工時分析，生產數量分析，不良品分析。生產管理納入製造業ERP系統，將使複雜的生產部門藉由計畫、執行、回報，反應各種?常狀況，由電腦自動處理，?K顯示最新的正確資?，除了可使生產管理透明化外，在狀況發生時可預知未?砜赡墚a生的問題，使管理階層能有較多的時間事先預防和處理，降低企業額外的成本。製造業ERP的總管（二） － APS?腗RP到目前的ERP皆未將生管真正導入電腦化，即使有生管系統亦只停留在人工調進度或無限產能之生產排程，導致製造業以為生管人工化是理所當然的，產生的庫存過多及訂單交期不準經常開會是正常現象，ERP系統是否真正解決製造業問題在於該系統是否包含生產排程系統，我們稱為APS（Advanced Planning & Scheduling）。APS系統導入後效益：1. 減少生產排程時間，降低產銷協調會議時間。2. 掌握所有訂單生產進度狀況，提供客戶準時交貨需求。3. 客戶插單或訂單?動時，提供立即重排功能，分析所有訂單?動狀況，事前防範訂單延誤。4. 業務Forecast輸入，預測未?懋a能狀況及長期物料採?。5. 提供生產計?和?際完工回報，掌控生產績效降低生產成本。6. 連結物料需求，提供進料時間，達成JIT以降低庫存減少缺料。7. 掌控產能和物料，將複雜的製造業管理透明化。8. 內部產能和物料控管，委外加工生產計?，材料供應商準確交期提供，以符合客戶訂單交期，使上下游之供應鏈達到整合。APS系統具備的功能為：1. 生產設備資源檔：設備資源名稱，群組代號（不同資源但可共用），資源數量，各資源之共用日曆（亦包含個別日曆），產能係數。2. 製程標準工時檔：製程名稱，加工批量，產能／時，工時，換線時間，主要資源，次要資源，寬放。3. 產能和物料共用之（BOMP）：成品，製程，組成數，製程關係，製程間隔，製程用料，用料數，舊料，代用料。4. 有限產能：依各製程工時，以其使用之設備資源，參考工作日曆，自動錯開，排出工作進度。5. 自動排程（含後續之插單及生產?常狀況）：以有限產能，各製令出貨順序，各製令限制條件（鎖定，延後…），各製令生產完成進度，自動排出生產計?。6. 能提供?K連結物料需求之進料日期以符合JIT：排出各製令生產上線時間，依各製令未完數量，提供物料計算各製令所需材料，?K以各製令生產上線日期扣除進料檢驗日期作為各材料進料交貨日期，若?聿患斑M料之材料回覆至排程，視情況依進料日重排。7. 委外商亦能納入生產計?：?S內製程依數量計算工時，委外商依加工批量計算工時，?S內和委外商之工作日曆亦不同。8. 各機台皆能個別設定加班時間：配合出貨日期，電腦自動顯示需加班之設備資源，更改需加班之設備資源則出貨日期自動提前。9. 符合本土化企業之排程法則：排程法則之好壞影響該APS系統是否能使用，多數人尚使用理論性的派工法則，或者是需設很多參數很複雜的排程法則，?際上製造業決定排程順序之法則為“無法則之法則”，也就是生產中和被鎖定之製令不動（無法則），依出貨日期和進料日期順序排程（有法則）。10. 替代設備自動更換以平衡產能縮短交期：遇有訂單交期過晚或部份設備產能稼動率過低，系統能依所設定資料之各設備資源之替代性，?K平衡各產能提高稼動率，自動更換製令之設備資源，達到訂單交期縮短功能。11. 生產?常調整?K自動重排：任何?常狀況如：缺料，停機，訂單?動，插單，進度落後..等，給予各已知之數字或時間參數，系統能快速自動重排。12. 生產計?能結合生產回報：生產部門依生產計?執行生產，依生產完成狀況定時回報，系統更新各製令之生產進度，?K以甘特圖顯示進度使易於辨別，固定時間將落後進度更新重排。配合生產現場環境和人員操作單純化，提供Barcode Scanner，盤點機或連結機器資?，以提高資料輸入之正確性。13. 生產回報資料能提供績效及差?分析：依據生產計?和?際回報資料作各項管理性之不良率，停機，效率，工時分析及各項差?分析，以發現問題，?K能藉由資?改善問題，提高產能效率，降低生產成本。做好製造業管理必先做好生管，要做好生管則必須提供良好的生產排程系統（APS），將複雜的生產排程藉由電腦快速處理，除了可提供過去生產績效改善生產效率，各部門清楚訂單生產進度，未?懋a能和物料規?外，亦減輕生管部門工作壓力，減少生管人員流動。製造業ERP的後勤 － 物管物料部門包含的應有採?和倉管，採?通常為花錢最多的部門（材料應付帳款），倉庫則為資產最多的部門（成品、半成品、材料）。採?工作主要在於找?S商，議價，催料，整理應付帳。倉管負責保管物料資產、控制物料進出。兩者之工作應配合生管所排定之生產計?執行，而非根據經驗法則辦事，例如採?只憑過去經驗?料、倉庫供料?K告知生產線工作項目。導入製造業ＥＲＰ對物管部門而言，最重要的莫過於降低庫存，且又能符合客戶訂單交期短之需求。主要分為兩個階段：接到訂單前和接到訂單後，接單前為業務和生管之計畫性作業，此部份在之前已討論過。接單後作業主要的因素在於需求數、主倉庫存數、生產在製數(WIP)及材料、?S商交貨條件、用料變更。計?性備料－根據業務Forecast（含客戶之預計訂單），產生長期之生產計?及A級材料之請?，在材料和生產納入計?執行後，產生完工入庫或未完工在製，可使客戶正式下訂單時縮短交貨日期。代用料&舊料－代用料（至少5項）為共用性材料，舊料為庫存用完不再使用材料，兩者在物料需求時若庫存數 + 在途數 + 待驗數 > 需求數時不需?買主料。需求數－根據生產製令展開，而非根據訂單，兩者之差?在於依訂單資料計算材料進料時間不正確，且後端包裝材料過早進料，鎖訂單?料在訂單?動挪料時須大量人工更改，依生產製令所需用料計算，可正確提供各製程上線日（進料需求日），且訂單?動時，製程上線日變更，物料需求會自動重新計算，不須人工更改單據，?省人力、減少錯誤、且可降低庫存。主倉－比較單純，應不致有太大困難。副倉（WIP）－指的是主倉以外的材料可用數量，包含生產部門、委外加工商，副倉通常可能會大於主倉數，一般未將副倉列入計算，是造成庫存數過多之主要因素之一。以SMD材料和塑膠射出之塑膠粒為例：生產部門之需求數為100，但該材料包裝數為5000，發料時不可能發100，而是發5000，領料完畢後主倉庫存數為0，副倉庫存數為4900，若同用料不同成品再做物料計算時，不應再採?該材料。若以退料或入庫扣帳，亦有以下問題：因機器結構關係無法將材料退回主倉，若只填退料單，而材料?際不退，單據?M天飛，且電腦帳和?際帳不符。入庫扣帳，必須所有完成品入庫才扣，對要求資?即時化的製造業，亦是造成電腦帳和?際帳有長時間的不正確，以?際製造業運作為例，若第二?堄唵沃??a用料150，因物料計算以排程截止日重算，故總需求為250，副倉數5000，故不須?買，此方式可在訂單?動時，因物料重新計算，不須做挪單處理。 副倉之應用上包含同料號不同規格材料區分，待報?U材料，待出貨成品，已出貨未收款……等。扣料時機－生產線未生產前，材料應可被挪用，假設SMD應生產100，領取材料5000，現已完成60半成品，回報至生產計畫，則該製程在副倉產生半成品數60，同時扣除材料60，剩4940，依各企業規定回報頻率，可為一天一次或一天多次，使電腦資?和?際狀況符合。若能提供生產線副倉功能，除了提供物料需求計算準確、降低庫存外，另可掌握生產線和委外商之半成品完成數，掌握主倉外之副倉材料和半成品資?，製造業也就不需要為了庫存帳資料而停工入庫盤點，有需要隨時對該副倉盤點即可。?S商交貨條件－除了價格外，考慮因素有：最少量、包裝量、各?S商採?比例。計算時應考慮三個作業時間－內部請?作業至?S商收到採?單時間、?S商生產至送貨收料時間、收料至驗收入庫時間。物管工作主要藉由生管的計畫和ERP系統之人工智慧功能，使物管部門人員工作單純化，?K進而降低庫存和缺料，使企業幫自己?錢而非?錢給材料供應商。

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一、 马太效应
二、 手表定理
三、 不值得定律
四、 彼得原理
五、 零和游戏原理
六、 华盛顿合作规律
七、 酒与污水定律
八、 水桶定律
九、 蘑菇管理
十、 奥卡姆剃刀定律
十一、 二八法则
十二、 钱的问题
　
一、马太效应
《新约‧马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们﹕“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说﹕“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了1 0锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说﹕“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说﹕“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说﹕“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多1 0倍的人，收益也多10倍。 这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
　
二、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话﹕“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。” 如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是﹕他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
　
三、不值得定律
不值得定律最直观的表述是﹕不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是﹕符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

四、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在﹕一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
　
五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1 分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是﹕1 (-1)=0。
这正是“零和游戏”的基本内容﹕游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其它地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
　
六、华盛顿合作规律。
华盛顿合作规律说的是﹕一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1 ，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。2 1世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律﹕一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
　
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少象样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该﹕
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
　
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
　
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。 事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀﹕如无发要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律﹕把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

十一、二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果
　
十二、钱的问题
当某人告诉你﹕“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。 关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是﹕它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求- --的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其它原因。 收起阅读 »

昨天心血来潮下班后去弄了一个头发，烫的太卷了点，有点象绵羊呢

上个月参加克劳士比零缺陷培训时学来的，分享给大家。




成熟度判定内容
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段

无知期
觉醒期
启蒙期
通晓期
稳定期

最高管理层的认知和态度
忽视管理的重要性
认知管理的重要性,但不愿投资
对质量管理有认识, 并参与策划
了解质量管理并知道自己的角色
把质量管理作为公司不可缺管理

质量在管理中的地位
注重缺陷的检出性
分析缺陷的成因，但目的是为了生产
质量问题成为公司报告的一部分
质量管理已成为公司管理的一项重要内容
质量策划已经作为主要管理思想

质量部门在公司地位
没有专门的质量部门
质量部门归生产部管理
质量经理直接向总经理报告
质量经理进入公司最高管理层
质量经理进入公司董事会

已经发生问题的处理
就事论事
没有长效处理问题的策略、方法
针对问题有可以沟通解决的渠道
在早期即能发现问题并计划改进
除少数问题外基本都可以预防了

质量改进和质量提高
没有计划性
实用的、感兴趣的可能采取措施
会使用多种解决问题的工具方法
对问题会策划实施预防性的措施
改进和提高都已经可以持续发展

公司质量管理的总态
不清楚要管理什么
不清楚质量问题什么时候会发生
管理层会对质量问题的解决承诺
把预防性措施纳入日常管理工作
零缺陷管理形成巨大的经济效益要是这么看起来，我们大约在第二、三阶段之间。 收起阅读 »

最近看到有些朋友误将“中庸”认为是搞人际关系、和稀泥、无原则的行事，其实这是对“中庸”这一传统理念的误解。
《中庸》第一章就给出了其含义“不偏谓之中，不易谓之庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理”，这是一种“道”，类似我们今天的什么定律、法则的，而且“道也者，不可须臾离也，可离非道也”，所以孔夫子说“是故君子戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻”，就是君子在没有人看见的时候要谨慎检点自己的言行举止，无人知道的时候也不能违背了道，“故君子慎其独也”，在孔子眼里的“中庸”应该是：有理想、有抱负、有崇高人格的贤者的言行举止，而小人却不知自我修养、任意作为、胡乱妄为，好走极端，言行非过就是不及，与中庸正好相反，因此我们将“中庸”理解为平庸保守、不求上进、做烂好人是不妥的。
就像社会上提倡共建和谐，强调领导干部要一把抓，有些人却曲解了：“共建和谐”就是大家不要没事找事，一切都ok、一切都平安，大力搞好人际关系就是和谐了，所以才出现了“早上跟着轮子转，中午围着盘子转、网上围着裙子转”的陋习！更有些人将“一把抓”理解为“领导一切说了算”，虽然在管理上强调群体是不能做决策的，但是过分的去揽权也未尝是好事，这完全违背了“中庸”的道理。


一点浅见，敬请指正。
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不是每个擦肩而过的人都会相识，也不是每个相识的人都让人牵挂。至少我们在今生，在那个地方，在一转身的时候没有错过。
别忘了---你的世界我曾经来过。
曾经我也带给你快乐，曾经我也带给你幸福。
曾经我也让你焦灼和无奈，曾经你也让我等待和期盼。
也曾经我们都忘了自己，体会那心跳的感觉和缠绵的爱。
只是有一段感情再也不可能继续，有一个人再也不能像依偎，有一个声音再也不能经常在耳边响起，有一双手再也再也握不住那手心的温暖和舒适。
别忘了---你的世界我曾经来过。
不是每一段爱情都有美丽的回忆，也不是每段回忆都是那么刻骨铭心。
因为你已是我今生无法割舍的牵挂。只是再多的思念和牵挂也换不回拥有你的日子。
别忘了---你的世界我曾经来过。
也许你的那句：“我爱你”曾经是个玩笑，但我付出的依然是我最真的心。
如果你真的爱过我，那我是幸福的。就算和你走不到天涯，我的心依然为你牵挂。
我会为你永远的祈祷和祝福，愿你永远的幸福--平安
别忘了，你的世界我曾经来过！！！
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积极心态的力量
资产
任何人在生活中所遭遇的打击与困难一旦不断累积,均可能命名自己不断衰退;当人们面临这样的处境时,个人的真正能力往往会转向模糊,尽管事实并非如此...
我对他说:"拿张纸来,把你剩余的资产一一记下来"他叹息的说:"我已经一无所有了."
"没有关系,让我们试试看,你太太还在你身边吗?""你的孩子呢?"..."你的朋友呢?"..."你的诚信情况"..."对于我们的政府"现在,把我们拥有的资产列举出来吧!
了不起的妻子,结婚三十年;
愿意帮助我的三个乖顺的孩子;
乐于帮助我,并尊敬我的好友;
诚实...没有做过可耻的事;
良好的健康状况;
居住在世上最优秀的国家;
他莞尔一笑,对我表示:"我好像从没有想过这些事,甚至从来没有思索过.不过,现在我认为事态并不如我想象的那般严重.如果我能获得某些自信,或许我真的能够重新再来!"
请以合理、正确的态度对你所持有的资产重新评估，将有助于你认清事实，进而了解，情况并没有你所想象的那般糟糕。 收起阅读 »

这个决定很突然，因为我的简历一直放在网上，以前也有公司偶尔打电话，但没有心动！前天突然一个公司打电话给我，而且是老总直接打的，说见面聊聊，一聊以后，我马上向公司提出辞职，因为这次面试让我得到了很大的尊重，不仅仅是工资！而是他对质量和管理的理解！关于新公司以后再聊好了，还是说说我提出辞职的经过吧！
我在目前的公司做了三年品质主管，今年是第四个年头，一下子提出辞职，心里还是很矛盾的，多少公司每个角落还是有感情的！我想别人对我也是一样，当我红着脸，满心愧疚的向老总辞职时；他竟表现得非常平淡，比出现质量事故的时候平静多了，也同意了！
我现在才知道，我们独在异乡为异客的感觉，付出了再多的心血，倾入再多的感情，然后蓦然回首，我们只是一个过客！ 收起阅读 »

　台达是一个跨国际的电子零组件商，在全世界的大据点有中国台湾、香港、大陆、泰国、美国等地，从1997年开始导入ERP，并成功投入使用。我们就其实施ERP的有关情况对其进行了采访，希望它的成功经验对一些未导入或正在导入ERP的公司有所帮助。
　　Q1：现今有许多的企业导入ERP，而我们知道台达从1997年开始导入ERP，那么台达导入ERP的动机是什么？
　　A：我们从1996年就开始准备有关ERP的相关事宜。至于我们导入ERP的动机为何呢？主要是因为“客户”的关系，因为我们大多数的客户都是世界级的大厂，如IBM 、Intel和HP，他们很早就接触到信息科技架构的改变和发展趋势，也了解ERP是必然趋势，所以他们也会希望我们也跟着一起导入ERP软件。客户也希望他的供应商也能跟着他们的脚步成长。因此，我们开始投入时间去了解ERP的所有相关资讯。
　　Q2：台达是如何评估自己的需求而选择SAP厂商呢？
　　A：其实我们的研发部门也能自己研发信息系统，但像ERP这种大型软件开发的成功的机率很难掌握，因为它太庞大了，投入进去的人工、成本、时间都是很可观的。而外面的ERP软件它整合了Business Model 和技术架构等等，考虑了种种因素后，我们选择购买现成的Package，因此开始寻找ERP厂商，想办法去应用ERP软件，做有效的整合。
　　而ERP的软件厂商那么多，我们为何会选择SAP呢？因为我们主要的客户大多数是使用SAP这套软件，在与上、下游客户联系的资料互通上能较一致、方便。且据我们所知，SAP有上千人在研发系统，跟着外界的趋势走，不断地改进SAP软件，例：现今外界的趋势是ERP为企业内部之地基，未来将结合SCM、CRM…等信息科技来加以发展，SAP也会跟着趋势走，这样我们也能省去“升级”的成本与时间。我们也不用再为了结合SCM、CRM而伤脑筋，因为SAP会帮我们弄好来，所以我们少了很多R&D的时间。加上硬件架构方面不是问题，大小的机器都可以使用SAP，不像以往一样，非得买进大型的电脑才能使用。
　　Q3：那么我想请问一下，导入ERP后，对台达有些什么益处呢？
　　A：我们现在有一个课题就是，现今台达在全世界的大据点有中国台湾、香港、大陆、泰国、美国，这五个据点的信息要怎么收集呢?所以我们就必须利用一套信息系统让这些不同的据点的重要信息能利用网络方式即时传回并整合。我们单就一个区域来说的话，我们implement 一个ERP软件的好处是可以整合上、下游资讯，因此为了快速反应我的营收状况，我们可以从工程研发、物料采购、生产制造、销售、财务结帐获得这些资讯，而且是一气呵成的。如此一来，会计报表的快速呈现，让决策者能加速作判断，对于生产安排、库存量…等，整体而言，能明显感受到助益。前端的一致性、快速性和正确性能让我们抢到第一时间，快速做决定、抢到机会，减少损失。
　　以台达这个电子业零组件产业来讲，我们会希望以ERP为中心向外去延伸，每一延伸都要能与ERP做整合，之后再延伸到SCM，这样会加速供料的时间、再到CRM，这样会节省很多以前的Paper work和management analysis的时间，但园区的半导体产业则会以shopflow control(生产制程)为中心，再去延伸其它的subsystem。
　　Q4：我们都知道，虽然国外ERP软件功能非常的多且强大，但依然有许多方面不符合国内厂商的要求而要求客制化，那么我想请问一下，台达在这方面的客制化程度是否会很高呢？台达又是按照SAP的Best Practice最佳流程化在走，还是依照自己的流程制程走呢？
　　A：我们有客制化的情形不多，add-on(外挂)部份大概只有10%。主要是在以下的两个方面：
1.保税工厂：

　　以往进口要先缴关税，等卖掉后才会退税，这么一来对公司而言，资金的运用不灵活；但如果是保税工厂的话，就不会先课税，等你出口后再课税，如果进口等于出口，就不用缴钱，国家会这样做是为了要鼓励外销，刺激整体经济。
　　保税工厂是永续的观念，每年海关会来盘点数量有无异状、查看帐本有无错误、若被发现东西不见的话，就必需要缴税。
　　全球都有保税工厂，但运作会视当地而有所不同，所以这部份在中国中国台湾是必需要客制化的。
　　2.统一发票：
　　只有中国台湾一定要开统一发票，税捐机关会用发票来看公司的营业状况。我相信统一发票可能每个国家都有，但每个国家的用途和制度不一定一样，所以若要满足这个部份的话就一定要客制化。
　　我们目前的客制化最主要是以上两个方面。
　　谈到标准流程是否完全跟ＳＡＰ一模一样？答案是没有，但我们尽可能与他们一样。但在安全性、管理、管制、资讯分享上，并不是所有的使用者都可以在此系统上使用，所以原本系统功能建制较少考虑到user这个部份，此时，我们会用参数设定的方式来进行客制化。
　　但我们不会进行太多的客制化，因为若SAP enhance它的系统功能的话，你如果客制化程度太高的话就比较没有办法去享受它所提供upgrade的功能。
　　Q5：我们常听到ERP导入失败最多的原因就是高级主管没主动去参与，那么台达在ERP导入这方面，董事长郑崇华先生在此专案扮演着何种角色？
　　A：董事长是给予最大的物质（财力）、精神（需要多少人力、物力）的支持者，他只有一个要求是只许成功，不许失败。当然他也会给我们精神上的鼓励。
　　Q6：由谁来主导此专案的进行呢？
　　整个team需要一个super高层的主管来support ，因为每一个人的需求都不一样，所以需要一个做决策的人。
　　我们整个ERP专案小组包括三种人：实际每天作业的人、整合需求的人、做决策的人，这些人大约100人左右。MIS约32人，用户约70人左右。
　　我们花了近15个月的时间，这一百个专案人员是从各单位抽出来，包括中国台湾的北、中、南部各区的用户，但他们原有的工作还是照作，撑不下去就互相协调帮忙，我们称为做半天班(12个小时)，早上9点到下午5点做ERP专案，下午5点到晚上9、10点做原有的工作。
　　大家从南北各地集中到一个地方来，由顾问替大家上课，用户单位必须集合各部门的需求，若遇到此专案小组无法做决定时，将再往上一级送，以上、下层级的方式来做决策。
　　此专案小组为种子部队，学好了，就必须回去散布种子，使之开花结果，这样较弹性，验收成果、效果、速度较好。
　Q7：信息部门又提供什么样的协助的工作呢？

　　MIS扮演的角色除了IT外，对企业的流程也需有某层度的了解，帮用户做上、下游整合、思考对整体流程的影响，因为大部份的用户不会思考到问题对整体连锁的影响。
　　所以在台达的MIS部门已跳脱以往只会写程序的刻板印象。我们并不负责纯粹的R&D部份。
　　●导入期：
　　中国台湾台达导入ERP共花了14个月的时间。后来海外地区则只大约花了3个月的时间，由我们自己MIS部门导入，那时几乎每天做梦就梦到SAP，文件自己做。我们当时必须跟着顾问努力接收他们的Skill和Knowledge又要清楚的表达出用户的需求和高阶的要求，所以MIS部门需要接触到是多面的，需要学习与三者的协调、整合，这是个学习成长的过程，虽然会有点里外不是人，但我们觉得收获非常多。
　　我们学到如何进行一个project，学到很多企业内部的process。会使用SAP没什么了不起，SAP是一套工具，重要的是学到如何带领它去Run business，不管遇到任何事情，都能快速进入状况。
　　我们现在还在弄global的support，有很多问题，泰国部份也是在中国台湾处理，只要一有问题就必须马上连线到公司处理，找出问题所在，虽很辛苦，但成果是甜美的，很有成就感。
　　Q8：现在公司大家都在谈企业Ｅ化，企业Ｅ化好像变成企业的一致化，那么我想请问一下，台达上下对企业Ｅ化的看法，主管与员工问对企业Ｅ化的看法是否一致呢？台达在所有的制度是否都Ｅ化呢？
　　A：台达整体对企业ｅ化的看法一致，只希望能更快一点。大家都会使用电脑，但大家的期望是如何能加速?让它能再更快？人力和财力很难一次满足先后顺序的排列，地基ERP要先打稳来才是首要条件。若没有ERP的基础建设，SCM、CRM、EIS都是空谈，快速和E化需求，不可能同时进行。
　　Q9：台达在全球运筹这方面，表现十分出色，在各地都有建厂，那么台达是如何处理跨国设厂的信息处理问题呢？
　　A： 因为我们在全球各地都有设厂，只要跨出中国台湾它就是一个独立的法人，只是这家公司投资者是delta罢了，所以当地运作要符合当地的规章，如果我要满足当地的需求的话，它有自己的运作机制，而这是每天例行的工作。但对整体企业内部而言，我们要求的是整体管理资料的搜集，而这又是另一个层次。 而就我们目前对整体企业资料的收集的方式是以设两个Data主机，分别设在中国台湾与泰国。中国台湾主机负责中国台湾当地和香港、东莞、苏州、美国…等美国、亚太国家的厂区。泰国的主机除了负责泰国当地之外的资料收集外也负责欧洲地区的公司。在此系统里，允许多国币别的分别设定，所以，通通都可以多元，各地自己有一套符合当地的需求，不管是在帐务或税务上。因此借着同一套系统来搜集资料比较容易。那么这些地区再利用网络把资料回传。台达的网络非常的复杂，可以传输语音与资料，租的是高速专线（如：T1…等）一个地方一个月光网络的通讯费就好几百万。再加上现在没有三通，且网络在大陆地区还不怎么稳定发达，所以在大陆地区则用卫星的方式，将资料回传。各国间的联系大都是非即时性的，每个国家、每个部门都有MIS人员，每月固定要回传资料，各个点自己做，目前为止是如此。未来期望能采Datawarehouse，自动化地整合中国台湾、东莞及其它地区的资料，因为全球每个地区的时差不同，所以没办法即时处理资讯，所以若能采自动化地整合将更能提高整体的效率。
　Q10：在大多数公司都导入ERP之后，台达将运用何种策略或IT技术来增加竞争力呢？

　　A：我们将在SCM方面下功夫。要如何除了压低价格之外，还能让客户愿意与我们长久性往来的做生意呢?彼此间的资料交换快速很重要。现在比的是“抢时间”，每天都不断有新产品推出，且顾客都希望今天下单，明天取货，所以交货、取得、制造…等，如何快速取得资讯，反应市场是非常重要的。 所以我们的三个重点是：1.时间 2.成本 3.好的售后服务 客户的需求也就是我们要学习的地方和方向。
　　Q11：台达在导入ERP后，有开始在做KM的动作，让知识传授更流畅吗??
　　A：之前没注意，较仰赖人员的经验传授，大都是以“老师父带小徒弟”的方式来传授。但我们现在也考虑到这个状况，所以在SAP专案并没有只仰赖这70个人，我们采下面两个方向： 第一个我们走标准化流程，Global都走同一个方式，这样的话知识传授会更广。并非只有中国台湾70人，任何地方都有种子。 第二个是文件留好，有中、英文版本，每个流程、使用手册、说明…等文件都会被放进资料库中。这样以后人员的training也会较容易。 目前我们还在摸索更好的作法。 在CRM方面： 我们是接受顾客订单与要求，我们再加以配合，因为客户的SCM等于是我们的CRM，目前我们处于被动性，完全依照客户的要求加以配合。
　　Q12：最后想请您给即将要导入ERP的公司或未导入ERP的公司一些建议好吗？ 　　A： “人”是最重要的，可以投入多少心力？观念、心态调整很重要，企业流程不愿调整，玩玩的心态不容易成功。
　　导入Package 并不能完全都符合公司每个人的要求，因为这是一套很多人去研发的流程（Best Practice），若公司的心态是叫他们配合旧有流程的话，则此公司不适合用Package。成本也有一定的考虑，SAP很贵，软硬件、顾问、公司投入的人力…等，是一笔可观的成本。老板要知道自己要的是什么？要回收的是什么？订定的目标是否能达成？成功机率将随目标的高低而有所变动。
　　人的心态很重要，必须注重一致性与正确性。例如：不小心将1000弄成100，对SAP系统而言，必须先找到此笔100的交易将之取消掉，再重新输入1000这笔交易。但对使用者而言，会觉得很麻烦，以往人工作业只要再加一个0就好了，为何要这么麻烦呢？他们便会觉得这套系统很没弹性，以往的人工作业很快，为什么要变得这么麻烦呢？但这个这不叫弹性，叫做“没流程”。
　　另外使用者的心态也许会恐惧，因为以往财务的会计记帐，需要很多的Double Entry，重覆核对、作业，现在只需要按个键确定资料是否正确即可。人员们觉得自己的工作被取代了，工作量减少了，是否本身的价值也跟着降低了，因此会怕自己是否会因景气不好而失业？其实导入ERP是将他们的工作层次提高成分析管理的角色，发现有任何不对时，帮忙找出原因来提供给高阶分析决策。
　　因此在导入前，必须要先做人员心理建设，使之能有正确的观念：公司并不会删减人力，而是以现有的人加以调整、运用。以增加人员的接受度，这样导入ERP的成功率是很高的。
　　主管要有某程度的了解，而非只是口头支持，因为若员工遇到问题时，就会跟主管抱怨，若主管此时搞不懂状况时，很容易跟着员工走，此时是非常危险的。 导入ERP可大可小，全看人员的参与程度与否。 每个Project都有PM(Project Management)，顾问也有PM，物料部也有PM，让使用者来当PM较有效，像台达的PM就是物料部的Powerful PM，能做重大的决策，很重要。 以上就是我给的一些小建议，希望能对一些未导入或正在导入ERP的公司有所帮助。 收起阅读 »

导读:本文引用一些BOM定义资料进行总结，并结合笔者PLM实施实战经验，对BOM的定义及BOM有关的知识进行介绍。
BOM是企业信息化建设的管理核心，是任何管理系统中的基础，是贯穿各信息系统的主线，BOM管理是企业技术管理信息化的主要内容，许多企业对BOM的认识不够，有些企业甚至在选型中连BOM是何含义都不理解，所以本文引用一些BOM定义资料进行总结，并结合笔者PLM实施实战经验，对BOM的定义及BOM有关的知识进行介绍。 一、BOM的定义 狭义的BOM (Bill of Material)是指物料清单，从不同的系统来看，BOM的含义具有一定的差别。从研发人员来看，研发人员主要在CAD系统中绘制产品总成图或部件图，BOM是一种产品结构的技术描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属件部件的数量，偏重于产品信息的汇总，如明细表；从工艺管理上看，BOM不是技术文件，而是计划文件或指导生产文件，包括加工工序卡、锻铸热处理卡、工装材料等汇总信息。广义的BOM是产品对象的属性集合。从集合论和线性代数理论出发，广义BOM可以用n维属性空间来描述，其中n代表产品对象属性空间中相互独立属性的最大个数，记为BOM (Xl，X2,…,Xn)。具体来说，产品BOM属性信息包括以下部分：零件编码、零件图号、材料、重量、体积、物料生效日期等信息；部件内的各个单一零件(包括标准件、外协件、外购件、借用件、自制件等)的装配数量、零部件图号等信息；总图信息，包括零部件清单、技术文件、产品说明书、保修单等。 二、常见几种BOM 在产品的整个生命周期中，根据不同部门对BOM的不同需求，主要存在以下几种BOM：设计物料清单EBOM、计划物料清单PBOM、制造物料清单MBOM、成本物料清单CBOM 等。企业这些BOM的管理也需要结合企业的实际管理需要进行划分，并需要确定哪些BOM在什么系统中管理，BOM之间的转换等等，下面对他们的含义一一给予说明： 1）EBOM：主要是设计部门产生的数据，产品设计人员根据客户订单或者设计要求进行产品设计，生成包括产品名称、产品结构、明细表、汇总表、产品使用说明书、装箱清单等信息，这些信息大部分包括在EBOM中。EBOM是工艺、制造等后续部门的其它应用系统所需产品数据的基础。 2）PBOM：是工艺设计部门以EBOM中的数据为依据，制定工艺计划、工序信息、生成计划BOM的数据。计划BOM是由普通物料清单组成的，只用于产品的预测，尤其用于预测不同的产品组合而成的产品系列，有时是为了市场销售的需要，有时是为了简化预测计划从而简化了主生产计划。另外，当存在通用件时，可以把各个通用件定义为普通型BOM，然后由各组件组装成某个产品，这样一来各组件可以先按预测计划进行生产，下达的PBOM产品可以很快进行组装，满足市场要求。 3）MBOM：是制造部门根据己经生成的PBOM，对工艺装配步骤进行详细设计后得到的，主要描述了产品的装配顺序、工时定额、材料定额以及相关的设备、刀具、卡具和模具等工装信息，反映了零件、装配件和最终产品的制造方法和装配顺序，反映了物料在生产车间之间的合理流动和消失过程。PBOM和MBOM也是提供给计划部门(ERP)的关键管理数据之一。 4）CBOM：是财务部门根据设计部门、工艺部门和制造部门的数据信息进行汇总核算形成的财务报表。成本CBOM给出了产品的成本信息，包括采购成本、制造成本、总采购成本、总制造费用及分摊点管理费用。在价值分析方面，CBOM 对于通过减少小项目成本来降低产品的总成本，或者考查上升的原因，都有一定的价值。 三、EBOM与PBOM的区别 EBOM与PBOM主要是根据它们来源的应用系统不同来分类的，EBOM主要来源于CAD系统，PBOM主要来源于CAPP系统，或者直接来源于PLM系统，它们都是对产品结构中零部件的属性描述，都是作为PLM系统中的单一产品数据源。单一产品数据源作为整个系统的底层数据核心和所有相关产品数据的共同访问源。单一产品数据源能保证产品数据的一致、最新、完整、无冗余和可靠性。它们的区别主要表现： 1）数据来源不同。设计BOM与工艺BOM主要区别反映在产品BOM的数据来源不同，设计BOM主要针对产品设计活动过程所反映的产品设计属性的一种技术描述文件，即来源于CAD系统；工艺BOM则主要对产品工艺实施规划过程以及制造生产过程中所反映的产品属性的一种生成计划文件，即来源于CAPP系统。 2）所反映的具体内容不同。设计BOM一般指设计信息，如CAD系统中二维图纸的标题栏信息和明细表信息；工艺BOM一般指工艺信息，如CAPP系统中的工序加工、工艺路线、工时定额、材料定额以及机床、刀具、夹具、模具和量具等工装方面等信息。 四、EBOM和MBOM的区别 虽然EBOM和MBOM都包含着产品结构信息，但也存在很大差异。 1）组成不尽相同。MBOM 是设计和工艺的综合，除常规的产品构成物料外，还有与产品相关的消耗品（如毛坯、工艺用品、用剂)和加工工具(如夹具、刀具、量具等），而在设计物料清单上出现的物料，有的在制造物料清单中不会出现。如制造物料清单中的虚拟件在设计物料清单中通常不会出现。 2）EBOM和MBOM反映内容的侧重点不同。设计BOM和MBOM虽然都反映产品的结构，但是EBOM重点反映产品的组成，而MBOM则除了反映产品的组成外，重点反映产品的制造层次和制造过程。 3）作用不同。MBOM 是管理文件，是生产、销售计划的基础，它与工艺、设计、生产能力、库存等都有联系。而设计物料清单纯粹是技术文件，只是设计输出结果之一，不能用于生产计划。 4）M BOM 所包含的信息更多，主要包括：产品结构、工艺路线、工时定额、材料定额以及机床、刀具、夹具、模具和量具等工装方面的信息。 五、BOM的作用 BOM作为产品结构的技术性描述文件，特别是在ERP系统中起到非常重要的作用，它的主要作用如下： 1）BOM是生成物料需求计划(MRP)的基本信息，是联系主生产计划和物料需求计划(MPS)的桥梁； 2）物料工艺路线可以根据BOM来生成产品的总工艺路线； 3）为采购外协加工提供依据； 4）为生产线配料提供依据； 5）成本数据根据物料清单来计算； 6）提供制定销售价格的依据。 六、复杂产品BOM视图管理 企业在实施信息化管理系统过程中，需要规划好BOM的管理，EBOM、PBOM、MBOM和CBOM在哪些系统中管理，如何管理，各系统中BOM之间的接口等等都要统一规划。由于EBOM是按照功能对零部件关系进行划分的，而MBOM需要按照加工和装配顺序进行划分，因此从EBOM到PBOM的转换需要按工艺过程进行调整，重点注意对虚设件、工艺件和外协件等特殊部件的处理。调整结果可能会使得EBOM中的零部件父子关系与MBOM中的父子关系产生差异，即EBOM中的父子关系可能变成MBOM中的兄弟关系，也可能将EBOM中相关的属于兄弟关系的零部件调整到一起，在MBOM中形成父子关系。由于这种结构性变化和调整从而导致对产品BOM对视图管理的要求。 收起阅读 »

导读:那么，ERP和PLM到底是什么关系？在IT系统整合越来越受到重视的今天，制造行业用户在实施PLM和ERP时该如何对这两个看似关系密切的系统进行整合？当前在中国制造业信息化领域，有两个热点不能忽视：一个是ERP，一个是PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）。与此同时，最近ERP供应商收购PLM厂商的并购案例也层出不穷，比如说，用友软件刚刚收购了重庆迈特科技公司，甲骨文公司于2007年收购了Agile。SAP尽管在PLM领域没有并购行为，但是通过自行开发系统逐渐渗透并蚕食PLM市场。
　　那么，ERP和PLM到底是什么关系？在IT系统整合越来越受到重视的今天，制造行业用户在实施PLM和ERP时该如何对这两个看似关系密切的系统进行整合？
　　PLM尚处于起步阶段
　　PLM正在成为继ERP、CRM等之后制造业信息化领域的一个新热点。在企业信息化咨询领域具有举足轻重地位的著名咨询公司CIMdata公布的统计结果显示，全球PLM市场在2008年增长了6%。IT咨询公司赛迪顾问的报告显示，2008年我国PLM软件市场增长迅速，增速接近20%。
　　CIMdata认为，PLM是一种战略性的业务模式，它应用一系列相互一致的业务解决方案，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内（从概念产生到生命周期结束）的创建、管理、分发和使用，集成了员工、流程和信息等要素。
　　但是这不是公认的对PLM的定义。目前业界还没有就PLM的定义达成共识，但是普遍都认为，PLM技术和解决方案是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产品创新和协同管理解决方案，不仅可以给企业带来关于产品的各种信息，同时还可以让企业各个部门/业务环节管理、共享和重用这些产品数据。
　　从本质上来说，PLM以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造到维护维修整个生命周期过程中不同类型数据的综合管理、过程管理，以及跨部门、跨区域和供应链协同工作的问题。PLM以信息化为手段改变企业传统的设计、制造和经营管理模式，为企业提供产品创新全过程的信息集成和业务协同的统一平台，从而保证企业产品数据的安全性以及知识管理的全面性和有效性，加快了企业响应市场需求的速度。
　　PLM供应商北京数码大方有限公司（CAXA）市场部杨维明分析说，目前越来越多制造企业把信息化作为推动自身发展的重要手段，在信息化建设方面做了大量的工作，但是还存在一些挑战：其一，如何深化应用已实现信息化的各个单元技术，如不同的3D技术如何组合在一起应用，如何把2D技术和3D技术组合应用；其二，产品数据如何实现共享、复用，变孤立为集成，变静止为动态，使产品历史数据从原来的束之高阁变为现在的设计人员在新产品设计时可以信手拈来，从而实现产品设计制造的全程数字化；其三，在引入新的技术或系统时，如何兼容原有的系统和产品数据，保护企业现有资产；其四 ，如何让产品数据更好地帮助企业发挥已有的或者将要实施的ERP系统的作用。所有这些因素，都驱动着PLM的不断发展和应用。
　　与此同时，在我国提出走自主创新型道路，坚持信息化与工业化融合，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，努力实现从“中国制造”走向“中国创造”的大背景下，制造企业更加注重产品研发和技术创新。广泛推广和深化PLM的应用可以全面提升产品创新和研发管理能力。
　　尽管如今PLM越来越受到制造企业的关注，并逐渐成为制造业信息化的一个热点，但是艾克斯特总工程师陈强指出，PLM在我国尚处于起步阶段，无论是厂商也好，企业用户也好，对PLM的认识都不是很清楚，不了解PLM真正能为企业解决什么问题。
　　陈强认为，PLM主要解决以下四个问题：其一，产品数据如何有序组织；其二，产品数据如何产生，过程如何控制；其三，各个阶段、各个部件的设计到底是谁做的；其四，信息的集成和服务。
　　PLM与ERP互为补充
　　甲骨文公司亚太区专业销售运营副总裁威尔·博斯马（Will Bosma）认为，PLM管理的是新产品的开发及产品整个生命周期，从产品设计、量产、上市再到退市；ERP更注重物料管理、生产制造管理、财务管理、成本管理，即从成本的角度去管理企业的物流和信息流。
　　谈到ERP和PLM功能的区别，杨维明认为，PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利，创造价值；而ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊，节约成本。
　　杨维明认为，ERP和PLM的整合是一个显著的趋势。他透露，现在CAXA越来越多地与SAP、甲骨文、用友、金蝶等ERP厂商在项目上进行合作。正因为ERP和PLM的整合需求越来越旺盛，他指出，用友软件收购PLM供应商是在情理之中的事情。
　　如果企业将PLM和ERP系统整合起来，就能通过一个自动化流程来共享设计与制造数据，消除繁重且容易出错的手工录入环节，提高整个组织的数据完整性，保证参与产品开发和制造周期的所有部门都能得到最新和最精确的产品数据。设计团队能够从ERP系统中获得业务层面的数据，这些数据能优化设计流程，而同时制造部门也能通过及时获得最新的设计信息来提高生产效率。可见，ERP和PLM系统整合的价值在于能够减少数据重复、加快产品开发速度和改善新产品周转时间，提升企业设计链和供应链的总体管理水平。
　　过去，我国企业信息化领域更加关注ERP的实施和应用。在此过程中，我们发现尽管“上ERP找死”的阶段早已经过去，但是ERP失败的案例比重仍然很大。究其原因，企业在上ERP之前基础数据准备不足或者基础数据不准确依旧是一个主要的问题，这是因为基础数据的准备工作是一个非常庞杂的工作。而如果基础数据不完备或者不准确，做再多的工作都是白费，ERP系统建设只能推倒重来。陈强认为，之所以出现这样的情况，是因为ERP的项目负责人前端管理者，在进行数据维护时无法根据全端设计情况进行实时响应；而PLM能够为ERP提供准确、实时的数据源，这将在很大程度上提高ERP实施和应用的成功率。
　　与此同时，为了满足快速变化的客户需求，制造企业的运作模式正从按货生产转变为按单装配和按单设计，这就要求企业从ERP系统中提取订单、库存等信息供设计部门使用，才能满足制造企业实现低成本生产、提供高质量产品、缩短产品上市时间、提高产品适用性等目标的需求，这也使得ERP和PLM的整合变得越来越迫切。
　　因此，如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM，让ERP和PLM充分发挥其最大的价值，成为企业和系统供应商共同面临的挑战。
　　要将ERP和PLM看成整体
　　那么，在ERP和PLM共存并且互为补充、融为一体的时代，企业到底是应该先实施ERP，还是先实施PLM，在实施ERP或者PLM的过程中应该注意些什么问题呢？
　　杨维明认为，企业是先上PLM，还是先上ERP，要根据企业的实际情况作出判断：一方面，要看企业是更加关注研发，还是更加关注资源的整合；另一方面，要看企业本身的信息化水平。杨维明说，即使不整合，也可以将PLM产生的基础数据通过手工录入的办法提供给ERP系统使用，只是这增加了很多人工输入的工作量。
　　陈强认为，本来ERP和PLM就是一个整体，不应该存在整合问题；无论企业是先上ERP还是先上PLM，都应该首先考虑到ERP和PLM是一个整体，按照整体规划、分步实施的思路来进行建设。比如说，如果企业要先上PLM系统，就应该在上PLM时充分考虑ERP系统可能需要怎样的数据。
　　按照陈强的说法，要实现ERP和PLM的整合，关键在于企业对ERP和PLM有深刻理解，从一开始就用整合的思想进行IT规划。但是对很多企业用户来说，PLM本身就是一个新的东西，企业不可能在短时间内就深刻理解PLM以及ERP和PLM的关系。在这种情况下，企业该怎么办呢？
　　陈强认为，供应商的选择非常重要，只有了解系统、了解客户需求的供应商才能真正帮助企业解决好ERP和PLM的整合问题。他补充说，像SAP、甲骨文、用友等长期在企业信息化领域打拼的ERP供应商，以及达索、PTC、西门子、CAXA、艾克斯特等知名的PLM供应商，都非常了解用户对ERP和PLM的整合需求。
　　另外，陈强指出，在选择供应商时，用户不能被供应商所提出的宣传理念所蒙蔽，而是要关注以下五个因素：第一，供应商能否给出解决具体问题的解决方案；第二，供应商有没有提供ERP和PLM整合的服务背景；第三，有没有成功的案例；第四，供应商在宣传中所提到的功能能否真正实现；第五，供应商是否了解不同行业、不同企业间的需求差异。
　　PLM概念之争
　　PLM是一个发展得很快的信息化新领域，从事这方面研究的咨询公司、厂商对它的含义还存在不同的见解，目前尚无公认的对PLM的定义和诠释。以下是一些著名的咨询公司给出的论述。
　　CIMdata的观点：
　　PLM是一种企业信息化的商业战略。它通过实施一整套业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，贯穿产品从概念诞生到消亡的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。
　　PLM为企业及其供应链组成部分提供产品信息框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准、信息生成工具、核心功能、功能性的应用，以及构建在其他系统上的商业解决方案。
　　Aberdeen的观点：
　　PLM是覆盖了产品从诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个记录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。
　　这个知识库用来保护数据，实现基于任务的访问（如经常使用的三维视算功能），并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的功能可以覆盖到一个产品从概念设计、制造、使用到报废的每一个环节。
　　CollaborativeVisions的观点：
　　PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的目标下，开发和交付创新产品所关联的所有关键问题。
　　PLM的功能包括充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，提高产品研发速度和敏捷性，增强为用户量身定做产品的交付能力，以最大限度地满足客户的需求。
　　以PLM为核心的企业信息化建设要突出可持续发展的战略思想，支持持续创新，充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架要围绕六个主要需求来构造。这六个需求是：调整——平衡企业的信息化投入，增加对PLM的投资；协同——与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不只是CAD数据；技术——获取新的技术来建立智力资产生态系统；创新——开发由客户需求驱动的、行业杀手锏类的创新产品；机会——致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会；智力资产——把产品知识作为战略财富加以充分利用。
　　AMR的观点：
　　PLM是一种技术辅助策略，它把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统。PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其他协作技术，通过一定的语义来整合已有的系统。PLM的内容大致分为四个应用部分：其一，PDM（产品数据管理），起着中心数据仓库的作用，保存产品定义的所有信息；其二, CPD（协同产品设计），让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式一起研发产品；其三，PPM（产品组合管理），它是一套工具集，为管理产品组合提供决策支持；其四，CNM（客户需求管理），是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程中的软件。
　　EDS的观点：
　　从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的协同解决方案来支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，在地域上横跨整个企业和供应链，在时间上覆盖从产品概念的诞生一直到产品生命周期结束的全生命周期。
　　从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有的机械和电子的产品数据，包括软件和文件内容等信息。
　　从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、 零部件供应管理以及其它业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。
　　从业务上说，PLM能够开拓潜在业务领域，并且能够整合现在和未来的技术和方法，以高效地把创新和盈利性好的产品推向市场。
　　从发展上说，PLM正在迅速地从形成企业竞争优势的一个工具转变为企业参与市场竞争的必需品，成为企业信息化建设的必由之路。
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［枪和糠］墙上一个窗，窗上一支枪，窗下一箩糠。枪落进了糠，糠埋住了枪。窗要糠让枪，糠要枪上墙，墙要枪上窗。互相不退让，糠赶不走枪，枪也上不了窗和墙
［小牛赔油］小牛放学去打球，踢倒老刘一瓶油，小牛回家取来油，向老刘道歉又赔油老刘不要小牛还油小牛硬要把油还给老刘，老刘夸小牛，小直摇头，你猜老刘让小牛还油，还是不让小牛不油 收起阅读 »

附上我們中華民國搜救總隊在921搜救時的照片作圖解說明 正好可以相呼應, 更具震撼力及說服力 血淋淋的歷史的教訓印證了文章的內容 請將文章再轉寄出去~ 地震來時，你躲在哪裡？老師教的是錯的 !! 也許你已讀過，再提醒你一次：地震來時，你躲在哪裡？如果你依照小時候老師教我 們的方法乖乖躲在桌子底下，床舖底下，那麼，我必須告訴你，你的傷亡率，高達百 分之九十八！！那該怎麼辦？美國國際搜救隊長教你正確的躲避位置。正確的地震保 命法--轉載道格卡普是美國國際搜救隊長，自一九八五年至今，他及他的隊員己參與 全世界七十九次重大災難的救災工作，他曾經爬進近七百棟因為地震、爆炸而嚴重倒 塌的建築物內搜查受困的生還者以及罹難者的遺體。除了參與兩年前日本神戶大地震 及美國奧克拉荷馬市聯邦大樓爆炸案救授工作，十二年來國際新聞中的重大災難救 災，他都沒缺席。 本月十九日他離華前，除了中華民國搜救總隊邀他演講，美國在台協會、加拿大駐華 經貿辦事處也邀請他，為美、加外交官員傳授在建築物倒塌時如何求生。國人從小到 大，在防震演習中，老師總是叫學生躲在課桌下，道格得知這點後，很焦急地一再呼 籲：不要躲在桌子、床舖下，而是要以比桌、床高度為低的姿勢，躲在桌子床舖的旁 邊。 他以先前和土耳其政府、大學合作拍製的地震逃生錄影帶，說明不要躲在桌下避震的 道理。透過土耳其政府協助，製作單位爆破一棟廢棄大樓，模擬地震時建築物倒塌的 情形，工作人員先依據「常識」，在桌子床舖等家具旁，同樣放置十具模特兒，炸藥 引爆後大樓變成斷坦殘壁，他和搜救隊員依予找到二十具模特兒，在桌床下的十具模 特兒，有八具被壓成全毀，其中一具甚至頭、身、腳斷成三截；他放置的十具模特 兒，則全部安好無事，他解釋，建築物天花板因強震倒塌時，會將桌床等家具壓毀， 人如果躲在其中，後果不堪設想，如果人以低姿勢躲在家具旁，家具可以受倒塌物品 的力道，讓一旁的人取得生存空間。道格說，即使開車時遇到地震，也要趕快離開車 子，很多地震時在停車場喪命的人，都 是在車內被活活壓死，在兩車之間的人，卻 毫髮未傷 ( 此段話引圖片說明 )：強烈地震發生時，如果你正在停車場，千萬不要留在 車內，以免垮下來的天花板壓扁汽車，造成傷害；應該以臥姿躲在車旁，掉落的天花 壓在車上，不致直接撞擊人身，可能形成一塊『生存空間』，增加存活機會…。他很慎 重地對在場的一百多位我國搜救隊員說，搜救隊員必要在地震中先能自己求得生存， 只有活下來，才能拯救他人性命。他說，希望大家告訴大家，只要傳播這麼一點求生 訊息，地震發生時，建築物內的傷亡率，可以由百分之九十，遽降為百分之二。請大 家傳閱，增加大家在災難發生時的生存機率，減少傷害你關心你的朋友嗎？如果答案 是肯定的。　.. 請把這封信轉寄給你所關心的人
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婚恋与炒股的确有许多相似之处： 刚谈朋友，叫“探行情” 订婚叫“入市”； 结婚叫“成交”； 初婚叫“原始股”； 结婚后离婚，被对方搞去不少钱财，叫“割肉”； 结婚后双方感情不和，叫“踏空”； 婚姻平淡，无可奈何地凑合着，叫“套牢”； 这种婚姻费尽神思终于离了，叫“解套”； 结婚三五年后，感情时好时坏，叫“箱形整理”； 婚姻彻底破裂，不可挽回，叫“崩盘”； 以股市用语比喻婚恋情形，有趣且生动形象： 恋爱时往往挑三拣四，选对象如“选股”； 这个时候最考验人，如果选到“成长性的”的“黑马”股，便可稳稳当当地“赚钱”、“发财”；如果不慎选到“垃圾股”，则只好被“套牢”； 恋人们不妨学学股经，以“发展”的眼力和“长虹”的气魄对待自己的恋爱婚姻，你的人生也许会有更好的“回报”； 收起阅读 »

在许多年以前，我也是一个盼望着过“六一”的小孩子，可是今年的“六一”呢？唉！时间过的可是真快啊！转眼间自己就已经是个成年人了。

最近很长一段时间儿子总在早上起床的时候喊着肚子痛，上周带他去医生看医生，还检查了大小便，医生说不是肚子里长蛔虫，可能是小儿肠胃痉挛引起的，开了些调理肠胃的药来服用，可服用了一个多星期之后，症状由原来的只在早上起床时叫肚子痛到现在的下午、晚上有时也会说痛，今天再带他去看了中医，医生看了他的脸、眼睛和手之后，开始问我话。
医生：这孩子的头部以前有没有摔到过？
我的心里咯噔了一下：没有，呃，有的话就是很小的时候从床上摔到地上。可那时起来之后都没有什么症状。
医生：这也有可能有关系的。我这边先开一些解决肚子痛的药去吃，你找个时间带他去医院做个脑电图检查。
我：什么检查？
医生：脑电图。小孩子肚子痛的原因很复杂的，我擅长儿科，为孩子考虑看得长远一点，如果是别的医生，就会跟你说是小孩的肠胃有问题。
（是的，到现在为止，儿子看过很多医生，中医，西医都说他的肠胃不好，吸收力很差）
小孩子肚子痛的原因是很复杂的，按一种思路、方式去治疗没有效果的时候，就要反向思维，我为什么会建议你去检查这一项呢？我是从他的眼睛跟脸色判断出来的，你这孩子很烦燥的，晚上睡觉总是不安稳，半夜总是要起来闹，而且平时一玩起来很疯的，叫也叫不停的。
他说的这两种症状我无从反驳，一直以来儿子是没有安静的睡过整个晚上，半夜里总是要起来闹一两次，看过的医生说的结果几乎都是一样的：上火，心火很重。跟小朋友玩起来是很疯，叫都叫不停，别人都打住了，他还在那里兴奋着，可我一直以为那小孩子玩得尽兴，很正常的事。可当那时，医生一句检查脑电图的话，似乎把原来一直以为很正常、理所当然的事全都推翻掉，虽然我知道还没有检查，结果还是未知的，虽然我也知道他的判断未必就是正确的，可还是在那时，十五个桶就开始挂了起来。。。。。。
一个生命，从呱呱落地，到慢慢成长，到能够独立，到底要让父母承受多少次惊吓？多少次担忧啊？？？


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刚想睡觉，想起自己有没有刷牙？
结果，发现我晚饭没吃；
不知所谓，还真有忘记吃饭的！

儿子要求买语、数、英的练习册，老公值班，只能一个人上街，走了两个书店练习买好了，时间还早不知不觉来到了百货大楼，给自己了一套芭蒂娜连衣裙，觉得还不错。明天“六一”了。给儿子买了一双李宁牌运动鞋。