台达电子成功实施ERP秘籍

　台达是一个跨国际的电子零组件商，在全世界的大据点有中国台湾、香港、大陆、泰国、美国等地，从1997年开始导入ERP，并成功投入使用。我们就其实施ERP的有关情况对其进行了采访，希望它的成功经验对一些未导入或正在导入ERP的公司有所帮助。
　　Q1：现今有许多的企业导入ERP，而我们知道台达从1997年开始导入ERP，那么台达导入ERP的动机是什么？
　　A：我们从1996年就开始准备有关ERP的相关事宜。至于我们导入ERP的动机为何呢？主要是因为“客户”的关系，因为我们大多数的客户都是世界级的大厂，如IBM 、Intel和HP，他们很早就接触到信息科技架构的改变和发展趋势，也了解ERP是必然趋势，所以他们也会希望我们也跟着一起导入ERP软件。客户也希望他的供应商也能跟着他们的脚步成长。因此，我们开始投入时间去了解ERP的所有相关资讯。
　　Q2：台达是如何评估自己的需求而选择SAP厂商呢？
　　A：其实我们的研发部门也能自己研发信息系统，但像ERP这种大型软件开发的成功的机率很难掌握，因为它太庞大了，投入进去的人工、成本、时间都是很可观的。而外面的ERP软件它整合了Business Model 和技术架构等等，考虑了种种因素后，我们选择购买现成的Package，因此开始寻找ERP厂商，想办法去应用ERP软件，做有效的整合。
　　而ERP的软件厂商那么多，我们为何会选择SAP呢？因为我们主要的客户大多数是使用SAP这套软件，在与上、下游客户联系的资料互通上能较一致、方便。且据我们所知，SAP有上千人在研发系统，跟着外界的趋势走，不断地改进SAP软件，例：现今外界的趋势是ERP为企业内部之地基，未来将结合SCM、CRM…等信息科技来加以发展，SAP也会跟着趋势走，这样我们也能省去“升级”的成本与时间。我们也不用再为了结合SCM、CRM而伤脑筋，因为SAP会帮我们弄好来，所以我们少了很多R&D的时间。加上硬件架构方面不是问题，大小的机器都可以使用SAP，不像以往一样，非得买进大型的电脑才能使用。
　　Q3：那么我想请问一下，导入ERP后，对台达有些什么益处呢？
　　A：我们现在有一个课题就是，现今台达在全世界的大据点有中国台湾、香港、大陆、泰国、美国，这五个据点的信息要怎么收集呢?所以我们就必须利用一套信息系统让这些不同的据点的重要信息能利用网络方式即时传回并整合。我们单就一个区域来说的话，我们implement 一个ERP软件的好处是可以整合上、下游资讯，因此为了快速反应我的营收状况，我们可以从工程研发、物料采购、生产制造、销售、财务结帐获得这些资讯，而且是一气呵成的。如此一来，会计报表的快速呈现，让决策者能加速作判断，对于生产安排、库存量…等，整体而言，能明显感受到助益。前端的一致性、快速性和正确性能让我们抢到第一时间，快速做决定、抢到机会，减少损失。
　　以台达这个电子业零组件产业来讲，我们会希望以ERP为中心向外去延伸，每一延伸都要能与ERP做整合，之后再延伸到SCM，这样会加速供料的时间、再到CRM，这样会节省很多以前的Paper work和management analysis的时间，但园区的半导体产业则会以shopflow control(生产制程)为中心，再去延伸其它的subsystem。
　　Q4：我们都知道，虽然国外ERP软件功能非常的多且强大，但依然有许多方面不符合国内厂商的要求而要求客制化，那么我想请问一下，台达在这方面的客制化程度是否会很高呢？台达又是按照SAP的Best Practice最佳流程化在走，还是依照自己的流程制程走呢？
　　A：我们有客制化的情形不多，add-on(外挂)部份大概只有10%。主要是在以下的两个方面：
1.保税工厂：

　　以往进口要先缴关税，等卖掉后才会退税，这么一来对公司而言，资金的运用不灵活；但如果是保税工厂的话，就不会先课税，等你出口后再课税，如果进口等于出口，就不用缴钱，国家会这样做是为了要鼓励外销，刺激整体经济。
　　保税工厂是永续的观念，每年海关会来盘点数量有无异状、查看帐本有无错误、若被发现东西不见的话，就必需要缴税。
　　全球都有保税工厂，但运作会视当地而有所不同，所以这部份在中国中国台湾是必需要客制化的。
　　2.统一发票：
　　只有中国台湾一定要开统一发票，税捐机关会用发票来看公司的营业状况。我相信统一发票可能每个国家都有，但每个国家的用途和制度不一定一样，所以若要满足这个部份的话就一定要客制化。
　　我们目前的客制化最主要是以上两个方面。
　　谈到标准流程是否完全跟ＳＡＰ一模一样？答案是没有，但我们尽可能与他们一样。但在安全性、管理、管制、资讯分享上，并不是所有的使用者都可以在此系统上使用，所以原本系统功能建制较少考虑到user这个部份，此时，我们会用参数设定的方式来进行客制化。
　　但我们不会进行太多的客制化，因为若SAP enhance它的系统功能的话，你如果客制化程度太高的话就比较没有办法去享受它所提供upgrade的功能。
　　Q5：我们常听到ERP导入失败最多的原因就是高级主管没主动去参与，那么台达在ERP导入这方面，董事长郑崇华先生在此专案扮演着何种角色？
　　A：董事长是给予最大的物质（财力）、精神（需要多少人力、物力）的支持者，他只有一个要求是只许成功，不许失败。当然他也会给我们精神上的鼓励。
　　Q6：由谁来主导此专案的进行呢？
　　整个team需要一个super高层的主管来support ，因为每一个人的需求都不一样，所以需要一个做决策的人。
　　我们整个ERP专案小组包括三种人：实际每天作业的人、整合需求的人、做决策的人，这些人大约100人左右。MIS约32人，用户约70人左右。
　　我们花了近15个月的时间，这一百个专案人员是从各单位抽出来，包括中国台湾的北、中、南部各区的用户，但他们原有的工作还是照作，撑不下去就互相协调帮忙，我们称为做半天班(12个小时)，早上9点到下午5点做ERP专案，下午5点到晚上9、10点做原有的工作。
　　大家从南北各地集中到一个地方来，由顾问替大家上课，用户单位必须集合各部门的需求，若遇到此专案小组无法做决定时，将再往上一级送，以上、下层级的方式来做决策。
　　此专案小组为种子部队，学好了，就必须回去散布种子，使之开花结果，这样较弹性，验收成果、效果、速度较好。
　Q7：信息部门又提供什么样的协助的工作呢？

　　MIS扮演的角色除了IT外，对企业的流程也需有某层度的了解，帮用户做上、下游整合、思考对整体流程的影响，因为大部份的用户不会思考到问题对整体连锁的影响。
　　所以在台达的MIS部门已跳脱以往只会写程序的刻板印象。我们并不负责纯粹的R&D部份。
　　●导入期：
　　中国台湾台达导入ERP共花了14个月的时间。后来海外地区则只大约花了3个月的时间，由我们自己MIS部门导入，那时几乎每天做梦就梦到SAP，文件自己做。我们当时必须跟着顾问努力接收他们的Skill和Knowledge又要清楚的表达出用户的需求和高阶的要求，所以MIS部门需要接触到是多面的，需要学习与三者的协调、整合，这是个学习成长的过程，虽然会有点里外不是人，但我们觉得收获非常多。
　　我们学到如何进行一个project，学到很多企业内部的process。会使用SAP没什么了不起，SAP是一套工具，重要的是学到如何带领它去Run business，不管遇到任何事情，都能快速进入状况。
　　我们现在还在弄global的support，有很多问题，泰国部份也是在中国台湾处理，只要一有问题就必须马上连线到公司处理，找出问题所在，虽很辛苦，但成果是甜美的，很有成就感。
　　Q8：现在公司大家都在谈企业Ｅ化，企业Ｅ化好像变成企业的一致化，那么我想请问一下，台达上下对企业Ｅ化的看法，主管与员工问对企业Ｅ化的看法是否一致呢？台达在所有的制度是否都Ｅ化呢？
　　A：台达整体对企业ｅ化的看法一致，只希望能更快一点。大家都会使用电脑，但大家的期望是如何能加速?让它能再更快？人力和财力很难一次满足先后顺序的排列，地基ERP要先打稳来才是首要条件。若没有ERP的基础建设，SCM、CRM、EIS都是空谈，快速和E化需求，不可能同时进行。
　　Q9：台达在全球运筹这方面，表现十分出色，在各地都有建厂，那么台达是如何处理跨国设厂的信息处理问题呢？
　　A： 因为我们在全球各地都有设厂，只要跨出中国台湾它就是一个独立的法人，只是这家公司投资者是delta罢了，所以当地运作要符合当地的规章，如果我要满足当地的需求的话，它有自己的运作机制，而这是每天例行的工作。但对整体企业内部而言，我们要求的是整体管理资料的搜集，而这又是另一个层次。 而就我们目前对整体企业资料的收集的方式是以设两个Data主机，分别设在中国台湾与泰国。中国台湾主机负责中国台湾当地和香港、东莞、苏州、美国…等美国、亚太国家的厂区。泰国的主机除了负责泰国当地之外的资料收集外也负责欧洲地区的公司。在此系统里，允许多国币别的分别设定，所以，通通都可以多元，各地自己有一套符合当地的需求，不管是在帐务或税务上。因此借着同一套系统来搜集资料比较容易。那么这些地区再利用网络把资料回传。台达的网络非常的复杂，可以传输语音与资料，租的是高速专线（如：T1…等）一个地方一个月光网络的通讯费就好几百万。再加上现在没有三通，且网络在大陆地区还不怎么稳定发达，所以在大陆地区则用卫星的方式，将资料回传。各国间的联系大都是非即时性的，每个国家、每个部门都有MIS人员，每月固定要回传资料，各个点自己做，目前为止是如此。未来期望能采Datawarehouse，自动化地整合中国台湾、东莞及其它地区的资料，因为全球每个地区的时差不同，所以没办法即时处理资讯，所以若能采自动化地整合将更能提高整体的效率。
　Q10：在大多数公司都导入ERP之后，台达将运用何种策略或IT技术来增加竞争力呢？

　　A：我们将在SCM方面下功夫。要如何除了压低价格之外，还能让客户愿意与我们长久性往来的做生意呢?彼此间的资料交换快速很重要。现在比的是“抢时间”，每天都不断有新产品推出，且顾客都希望今天下单，明天取货，所以交货、取得、制造…等，如何快速取得资讯，反应市场是非常重要的。 所以我们的三个重点是：1.时间 2.成本 3.好的售后服务 客户的需求也就是我们要学习的地方和方向。
　　Q11：台达在导入ERP后，有开始在做KM的动作，让知识传授更流畅吗??
　　A：之前没注意，较仰赖人员的经验传授，大都是以“老师父带小徒弟”的方式来传授。但我们现在也考虑到这个状况，所以在SAP专案并没有只仰赖这70个人，我们采下面两个方向： 第一个我们走标准化流程，Global都走同一个方式，这样的话知识传授会更广。并非只有中国台湾70人，任何地方都有种子。 第二个是文件留好，有中、英文版本，每个流程、使用手册、说明…等文件都会被放进资料库中。这样以后人员的training也会较容易。 目前我们还在摸索更好的作法。 在CRM方面： 我们是接受顾客订单与要求，我们再加以配合，因为客户的SCM等于是我们的CRM，目前我们处于被动性，完全依照客户的要求加以配合。
　　Q12：最后想请您给即将要导入ERP的公司或未导入ERP的公司一些建议好吗？ 　　A： “人”是最重要的，可以投入多少心力？观念、心态调整很重要，企业流程不愿调整，玩玩的心态不容易成功。
　　导入Package 并不能完全都符合公司每个人的要求，因为这是一套很多人去研发的流程（Best Practice），若公司的心态是叫他们配合旧有流程的话，则此公司不适合用Package。成本也有一定的考虑，SAP很贵，软硬件、顾问、公司投入的人力…等，是一笔可观的成本。老板要知道自己要的是什么？要回收的是什么？订定的目标是否能达成？成功机率将随目标的高低而有所变动。
　　人的心态很重要，必须注重一致性与正确性。例如：不小心将1000弄成100，对SAP系统而言，必须先找到此笔100的交易将之取消掉，再重新输入1000这笔交易。但对使用者而言，会觉得很麻烦，以往人工作业只要再加一个0就好了，为何要这么麻烦呢？他们便会觉得这套系统很没弹性，以往的人工作业很快，为什么要变得这么麻烦呢？但这个这不叫弹性，叫做“没流程”。
　　另外使用者的心态也许会恐惧，因为以往财务的会计记帐，需要很多的Double Entry，重覆核对、作业，现在只需要按个键确定资料是否正确即可。人员们觉得自己的工作被取代了，工作量减少了，是否本身的价值也跟着降低了，因此会怕自己是否会因景气不好而失业？其实导入ERP是将他们的工作层次提高成分析管理的角色，发现有任何不对时，帮忙找出原因来提供给高阶分析决策。
　　因此在导入前，必须要先做人员心理建设，使之能有正确的观念：公司并不会删减人力，而是以现有的人加以调整、运用。以增加人员的接受度，这样导入ERP的成功率是很高的。
　　主管要有某程度的了解，而非只是口头支持，因为若员工遇到问题时，就会跟主管抱怨，若主管此时搞不懂状况时，很容易跟着员工走，此时是非常危险的。 导入ERP可大可小，全看人员的参与程度与否。 每个Project都有PM(Project Management)，顾问也有PM，物料部也有PM，让使用者来当PM较有效，像台达的PM就是物料部的Powerful PM，能做重大的决策，很重要。 以上就是我给的一些小建议，希望能对一些未导入或正在导入ERP的公司有所帮助。