昨天一个同学的老婆宫外孕，做了手术。医生说以后她不能再自然受孕了。现在这事大家
还都在瞒着她，真不知道她能不能承受的了。她还真是不幸。本来去年十月份她和我同学
就应该结婚了，结果在三月份她去银行为单位取钱，从银行出来就被两个东北的流窜犯给
敲了，在头上给了两棍子，颅内大出血。幸好公安局的人外出办事路过，逮了个现行，也幸好就在急救中心门口出的事，没有片刻耽误送的急救，不然命就没了。做了两次手术，好不容易把伤养好了，在今年5月份把婚结了，结果又出这事。同学也真是够不幸的。现在想要孩子只能做试管婴儿了。好人怎么就不能有好命呢。人生无常啊。 收起阅读 »

很久以前，有一只小白狼在一个孤僻的山村里，孤独的生活着，狼在人类心中的地位比较让人讨厌，总是成为猎人枪下的目标。在这里却有个小女孩很喜欢小白狼，整天陪着它玩耍，带着它走遍了村子的每个角落，游山玩水，小白狼和小女孩在一起很快乐……她们过着与世无争的日子，白狼受到小女孩精心的保护和照顾。可快乐的日子总是短暂的，不幸的事情终于来了，小女孩要随家人搬到城里，小女孩没有告诉白狼小白狼，只是陪它玩了一整天，最后，小白狼累了，睡了，小女孩用草藤编了一条项链挂在小白狼脖子上，小白狼醒来后，非常高兴。离别在即，小女孩最后看了小白狼一眼，小女孩走了，上了远行的车，小白狼知道发生什么事，它一直追着车子，可是它怎么也追不上，车子渐渐的消失在小白狼的视线里，它记住了车子消失的方向。当月光洒在小白狼身上，它改变自己的模样，为振作起来，朝西方佛祖居住的地方跑去，它躲开了无数个猎人的枪，带着忧伤来到了佛祖面前，祈求佛祖让它变成人的模样，在见小女孩一面。就这样跪着，苦苦求了很多年，终于感动了佛祖，佛祖只给了它变成人一天一夜的时间，但还要它三生三世的生命来换取。激动小白狼什么也没说答应了佛祖的条件，来到了有小女孩的城市里。然而，七年前的小女孩已经长大了变成了一个如花似玉的大姑娘了，小白狼脖子上带着小女孩给他编的那条草藤项链在城里苦苦的寻找着，几乎找遍了每一个角落，皇天不负有心人，终于在一个小溪边看到了一个小钕孩在画画，一阵轻风把钕孩的画吹了起来，小白狼捡起画的瞬间，流下眼泪，因为画上正是七年前的那只小白浪。女孩走了过去，正要拿回画的时候，突然看见男孩脖子上挂着那个草藤项链，男孩告诉了女孩自从离别后所发生的事。自己就是七年前的那只小白狼，女孩趴在男孩怀里哭泣着说，离别后，就一直苦苦求佛，希望我们会在次见面，这一天我终于等到了，终于又见到你了…变成狼人模样的小白狼拥抱着小女孩坐在月光下，珍惜着眼前的美好时光，感受着这份来之不易的爱情，男孩在月光下抓了两只萤火虫想要送给女孩做纪念，可是当他松开手时两只萤火虫交织成了一个“心”！他们知道是他们的爱情感动了上天。一天一夜很快就过去了，人模样的小白狼和小女孩在次来到了佛祖面前，他们两个祈求佛祖希望再用几世的生命来换取今生的情缘。他们诉说着他们的爱情，希望能感动佛祖，然而小白狼答应佛祖的那个契约到了时辰，他们尘缘尽了，人模样的小白狼倒下了………即将离开这个世界的小白狼躺在女孩的怀里，对女孩说，我就要踏过那条奈何桥了，喝了那碗撕心裂肺的孟婆汤之后，恐怕我们三生三世都不会在见面了，让我在吻一吻你的脸好吗？女孩泪流满面，人模样的小白狼用尽了最后的力量，轻轻的一个吻别，人模样的小白狼变回了原形！女孩悲痛欲绝的坐在佛祖的面前。小白狼给了女孩刻骨铭心的爱！也给女孩永远无法忘记的痛！女孩问佛祖，我们还能不能在见面？


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一个很准的心理测试：按下面的步骤一步一步做，不要作弊，否则你的希望会落空（用３分钟完成）发送这个留言的人说：她的愿望在十分钟内变成现实，记住：不要有欺骗行为。这个戏的结果非常有趣，注意：按顺序往下读，不能跳跃地往下读（只要花３分钟，值得一试）首先拿一枝笔和一张纸，当你在作出选择时，如果是人物，保证是你认识的，无论是数字或人物，必须是?#123;第1直觉，每次向下移动一行――记住：不要跳行往下读！ 信则灵！！！　　 　　一、首先，在一列中写下１到１１的序号（即１、２、３、４、５、６、７、８、９、１０、１１） 　　 　　 　　二、在序号１和２的旁边，写下你所想的任意两个数字 　　 　　 　　三、在序号３和７的旁边，写下任意两个异性的名字。（注意：不要跳跃的向下看） 　　 　　 　　四、在序号４、５、６的旁边，写下朋友或亲戚的名字幕（不要有欺骗行为） 　　 　　 　　五、在序号８、９、１０、１１的旁边，写下４首歌的名字。 　　 　　 　　六、最後，许一个愿。 　　 　　 　　 结果： 　　１. 你必须把这个游戏告诉给（序号２旁边写下的数字）个人。 　　２. 序号３是你所爱的人。 　　３. 序号７是你所喜欢的但不能与之相伴的人。 　　４. 序号４是你最关心的人。 　　５. 序号５是非常了解你的人。 　　６. 序号６是你重要的人。 　　７. 序号８的歌适合序号３的人。 　　８. 序号９的歌适合序号７的人。 　　９. 序号１０的歌最能代表你的想法。 　　１０. 序号１１的歌是你对生活的感受。









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在中国传统文化宝库中，老子思想以其博大精深的内涵，对中国文化影响至深，并且影响了一大批诸如托尔斯泰这样的外国思想家。如同尼采所说：老子思想的集大成——《 老子》，象一个永不枯竭的井泉，满载宝藏，放下汲桶，垂手可得。 一、秀人才的涌现，是我们事业兴旺发达的标志。老子学说，为我们如何识别、发现人才，提供 了十分有益的借鉴。1、要知人善任。用人的前提是知人，唯有知人，才能明智用人。《老子》第三十三章中说：“ 知人者智，自知者明。”知人重要，但知人要在“自知者明”的基础上才能实现“知人者智”。要自知，必须“自知不自见，自爱不自贵”（第七十二章），即有自知之明，无固执之弊；有自爱之心，无居功之傲。只有这样的人，才堪称伯乐，才能完成识人的重任；不去标榜那些争名夺利的“贤者”，免得助长人们争夺功名的恶习。知人要按照这样的观点，才能使真正优秀的人才脱颖而出。在关于什么是人才的问题上 ，老子提出了“善救人”的观点。“圣人常善救人，故无弃人”（第二十七章），这就是说，一个好的领导者，善于发现被用者的长处和优点，这样世上就没有遭遗弃的废人。这是一个极具价值的观点。首先，它告诉我们，人才的外延极为宽泛；其次，它揭示了“人无完人，金无足赤”的道理，用人应该用其所长，避其所短，不可求全责备；第三，它告诉领导者，世上无不可用之人，只有未被发现的人才和不会用人的人。2、识别优秀人才，要善于透过现象看本质。《老子》第四十五章中说：“大成若缺，其用不弊。大用若冲，其用不穷。大直若屈，大巧若拙，大辩若讷”。如果人们被事物的现象所迷惑，而不深入探究，往往要犯错误。反映到领导者识别人才上，则表现为看表面、看眼前，忽视本质、忽视发展、忽视潜力，令真正优秀的人才失之交臂，甚至被埋没的现象。“信言不美，美言 不信；善者不辩，辩者不善；知者不博，博者不知”（第八十一章），则进一步告诉人们：善于卖弄者未必有真才实学，领导者应该注重在埋头苦干、不比嗓门的人中发掘俊才。二、识别人才的目的在于用好人才，如何恰当地发挥人才的潜能，老子思想也给我们以很好的启迪。1、领导者应善于放权于人。《老子》第十七章中有这样的话：“太上，不知有之”。意思是说，最好的领导者，因为善于调动属下的积极性，常常使人感不到他的存在。美国哈林·克里夫兰著的《未来的行政首脑》一书的中文扉页上，写着《老子》第十七章中 的话：“功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。克里夫兰把这句话解释为：好的领导者说话不多，当属下把工作任务完成时，所有的人都认为“这是我自己干的”。这里向我们揭示的是领导者集权与分权的辩证法。领导者要善于集权 ，这主要表现为重大问题的决策，必须善于当机立断，不为纷纭的议论所干扰；领导者又必须善于分权，对于决策的 执行过程，领导人没有必要频频过问，要给属下充分的自由度，让他们尽情地施展才能，以保持他们高涨的工作积极性。美国通用汽车公司的创始人、经理威廉．杜兰特在创业成功后，转而用带有强烈个人专权色彩的办法治理公司，又使公司处于岌岌可危的境地。斯隆接管了这家公司之后，一反杜兰特的做法，实行分权制，把公司的一部分权力分授给下属，但把有些大权仍揽在自己手里，通过协调做到了集权与分权的和谐，使通用汽车公司又兴盛起来。2、领导者对下属要指令明确。 唯物辩证法告诉我们，变是世界的本质表现，是事物运动的反映，是事物存在的根据。但事物在一定时间和空间里又是相对静止的。在老子思想里，“变”是一个十分重要的概念。但老子又强调“多言数穷，不如守中”（第五章），是说讨论反复太多，不如采取稳定平静的态度。这告诉我们，领导者基于对事物正确认识基础上的决策，不可朝令夕改，使下属无所适从，难以施展手脚；更不可优柔寡断，无法操作。因而，领导者应该善于处乱不惊，善于变中取静 ，“以不变应万变”，循着正确的决策，指挥得当，调度有方，才能使属下在事物的变动中有所遵循，保持行动的一致，达到既定的目标。

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最近自己着了魔，忽然想起来自己要学炸油条，首先到网上搜索下，炸油条需要的材料和视频，看了后觉得很简单，马上买材料，但现在超市没有卖白矾的了，而且去菜场搜罗一翻，也没有卖的，只好改泡打粉了，材料准备好了，回家开始和面，边和边听歌，心里那个美啊，想着自己炸的油条多好吃，可是面光醒和发都要１个小时，于是面和好后，放入盆中，等待它苏醒，经过２-３次折腾，面弄好了，看视频，是放冰箱中，第二天才可以炸的，可看面发的不错了，准备炸下看看．先开火加热油，学着视频的样子让面上刀山，然后在下油锅，油差不多了，我可是放了好多油的啊，这油条不能对不起俺，得给我炸出来好好的，把第一个面条放下去，为什么不膨胀，看到那样子，怎么这么象麻花，心里安慰自己，第一次炸成这样子，已经不错了，结果半斤不到的面，炸了好大一盆麻花啊，看着自己的战果，不吃都开心，自己吃不了，给朋友打电话，第二天不要带早餐了，第二天办公室所有的人都见到了另类的油条，虽然外卖相不好看，但大家一致认为味道好，而且更象麻花，心想下班后，在去研究下，好歹俺晚上光折腾这半斤面到１２点，早上５点还得起来炸，不学会那怎行 收起阅读 »

没人管我们算了，，烦人烦人烦人

低头看看自己现在的样子，真的是很狼狈！光着左脚丫子，脚背上全部都是被开水烫过之后的水泡。到现在我都没有想明白这重复了不知道有多少次的动作，为什么今天会失手？ 今天办公室是我值日，而每天值日的人员需要确保整个办公室有开水喝，并按照每个人的喜好在早晨帮同事沏杯茶或是倒一杯水。我早早的来到公司来做这些，可是在给一个同事泡茶时我竟然将他的茶杯打翻，一杯滚烫的茶水就这样淋在穿着凉鞋的脚上，那叫一个疼啊！赶紧用凉水冲过之后打电话叫公司的车送我去妈妈家上药。虽然耽搁的时间不长，可是脚上还是起了很多大大的水泡。 明天只好穿着拖鞋出现在公司了，呵呵！这样可是违背公司制度的哦！ 收起阅读 »

舌头疼啊！
舌头疼啊！
昨晚睡了一大觉，早上闹钟醒来，舌头感觉好痛，俺奇怪，立马照镜子看俺滴宝贝舌头。。。
一看难怪呢，舌头边红红的还有细微血丝，跟平常不一样的！活动都不自如呢一动就痛！
想想大半夜好像因为舌头痛迷糊醒了一下，但眼没睁转了个姿势又接着呼呼了。。。。

事后感想如下：这年头做啥事都不安全，睡觉都能咬到舌头。。。。万一梦里不小心咬舌头重了，俺那不就一命呜呼！提早见那可爱滴阿阎去了？想想都怕呀！我跟他的约会还没到的！真是不甘心早到的，话说女仔家要矜持点才好嘛！早到太那什么心急了不是？
另如果就此嗝屁了的话。。。。俺美美的一生就这样完了，连“再见”都没同坛友说就去了，不是我作风呢！为此被大家怪罪误会滴话。。。那俺可是比窦姐姐还冤啊！比白菜还白！
。。。。。。。。。。。。。。以后一定把舌头放到安全的地方。。。。。。。

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（原创）偶的ERP实施经历和ERP注意事项偶的公司是一家私营企业,只有80名员工.偶是从一家日资企业跳到这家公司的,过去之后觉得公司所有的一切可能用一个字来形容：乱。于是偶便向老板建议公司上ERP，公司后来决定上ERP后总负责制人也就落到我头上了，因为在我们公司，我是唯一的一个对ERP比较熟的人（以前用过两年）。准备工作：接下来的工作便是选ERP的供应商了,这还真是一件头痛的事。不做还真不知道市场上原来有这么多人做ERP的，什么用友、金蝶、还有一大堆叫不出来名字的，都找上门来了，让你眼花。其中还不乏公司同事介绍的、老板认识的，真难做啊。还有就是老板还让一个总务的人和我一起选供应商，那个人是个狗屁不通的女人，烦得很，就知道关心价格，一天还在老板面前说这说那的，搞得我很火，后来就找老板谈了一下，说要么我负责，要么她负责。嘿嘿，后来以我胜利而告终。我觉得插手的人越多，事情越做不好，大家今后如有机会和我做同样的工作的话，一定要注意这个情况。 经过了一个多月的筛选，偶后来选用了一家国内的ERP厂商。觉得这家的ERP系统比较适合我们这种小公司，而且这种公司可以跟据我们公司的要求来做相应的更改。像金喋、用友之类的，软件虽然好，但是那就想当于一个套装软件，你买了之后就得按照它的流程去做了，不灵活。而且这种知名软件价格是普通公司的2-3倍，如果你的老板不在乎钱的话那又另当别论了。接下来的工作就是签全同实施了。系统实施的人来我们公司一看，认为我们公司的硬件严重不符合ERP的基本要求。由于我们公司没有网管，以前电脑都是电脑公司维护的。做系统的话再靠电脑公司的话，时间等方面也来不及了，于是偶又主动承担了网管的工作。还好偶本来对电脑比较感兴趣，正好借这个机会学点东东，嘿嘿。于是偶便着手买服务器，再让朋友和我一起建域、学习维护域，买防毒软件等。一切准备就绪，开始正式实施了。开始实施：实施ERP的时候，并非像我想像中的那么容易，首先是系统的流程和我们公司实际的流程是天远地别，花了四个星期的时间，不断的开会、开会、再开会，终于将以后大的方向决定下来了。接下来的工作便是全公司的人（办公司人员）一起整理基本资料，包括供应商、客户、产品、物料、单价等。先整理清楚，再一个个的录入到系统里面。这是一个必须的过程，也是最重要的，一定要准确，不能出一点错，一旦基本资料错误，今后你所有的单据就有可能出错。在这期间，大多数人都有抵触情绪，因为在他们现在工作的基础出，又额外的增加了系统方面的事情，偶得苦口婆心的向他们宣传ERP的好处，天天跟在屁股后现检查他们的资料录入进度和错误。（在这个时候偶已经开如后悔当时为什么要接手这个工作了，不过已搞成现在这时候了，也不能中途放弃啊）。花了两个星期时间，总算差不多全录进去了。接下来便是试运行。做系统的公司给我们开了两个一模一样的系统，一个是正试区（以后正常使用的），一个是测试区（供大家平时练习的时候用）。这两个区的数据是可以相互导的，但是大家要切记只能资料从正试区导到测试区，千万不能反，因为测试区是可以随便用的，里面乱得很，当你导的时候，就把原来的数据覆盖了。系统试运行的时候，原来许多没想到的问题接二连三的出现了。这帮人是很懒的，总不想做这件事情（也不能完全怪他们，因为这本来就是在原来的工作上额外增加了许多工作，搞得好多人都加班来做这事的）。当一出现问题的时候，就停在那儿不动，由于这是一个相互关联的程序，一个环节停下，其它的部门也不能运行了。那时看见这些人工作，经常感概人为什么生得这么笨，唉。系统做到一定的时候，经常会发现当时设想的一些基本的分类、基础资料的一些信息都有可能不适合现在的使用，要进行大面积的更改，所以大家以后一定要在做准备工作的时候，仔细想清楚，尽量做得周全一点。正式运行：经过两个月的试运行，决定正式式切换了。运行前全公司进行了一次大盘点，此次盘点不光是盘仓库的物料，还涉及到所有的销售订单、送货单、采购订单、生产订单、财务的应收应付等。盘完后得把所在目前未完结的单子（未收到客户的货款或是还未付款给供应商货款的）全部录入到系统里面，将以前的单子全补进去之后，才可以接着工作。不要以为新系统开始运行，一切从0开始就右以了。举个例子，客户欠我们公司10000块钱，如果你不把涉及到这一万块钱的所有单据（从客户订单到送货单）全部补进系统，以后你收到这钱的时候你就傻眼了，客户为什么会欠我们钱，你在系统里面找不出来单据，应收款里面就无缘无故多出来一笔款项，这是绝对不允许的。正式运行的第一个星期，手工单据和系统单据并行，预防系统单据出错。现在我们公司的ERP已经运行一个月了，大多数人已经习惯使用系统，而且也慢慢的在发现系统的好处，这是值得庆幸的，偶几个月的辛苦也没有白费。注意事项：1：系统的每个环节都要会用，全面了解系统的各方面功能。2：要了解ERP的后台程序及数据调用功能，会自已按照公司的要求制作报表。3：了解ERP的数据库，出错的时候能及时的查询错误的地方，进行修改更正。如果你每次都指望系统公司来帮的改的话，那你要有足够的时间一等才行。想做你公司生意的时候，一天往你这跑几趟都没事，你一旦付钱了，催N次才会来。这点比较困难，得花很多时间才可以的，偶目前还不会，正在学习中。嘿嘿。4：要设置好每个部门每个人的权限，严防不相干的人了解产品的重要数据（主要是单价等），以防泄露，现在人的流动快，说不定哪天就跑到竞争对手那边去了。5：强制每个人定期更改系统密码。每个人能看见的东西是不一样的，只能让他看到自己的这一部份。6：每天备份数据库，万一哪天的的服务器崩溃，只损失一天的数据，可能很容易就补上去的。一般的ERP可以设置自动备份到某个目录的。

以上完全是本人的一些经验，和大家一起分享一下。由于文笔有限，暂时就写这么多了，等想到了再随时更新。可以PM我,一起交流一下。【转自bbs.bitsCN.com】
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本站原创 罗　冰? <!-- 点击数：%=infors("hits")%>-->

(2006-9-12)



目前，ＥＲＰ项目实施由于赶进度，能运行起来就万事大吉了?这种做法导致了ＥＲＰ基础数据失真，操作不规范，数据安全性差。这些问题不仅影响了数据真实性，导致业务分析失真，流程运行不畅，更有可能对资金安全造成影响。
要避免上述情况的存在，在ＥＲＰ项目实施过程中，有些方面是不容忽视的。首先，要注重人员培训的普遍性和全面性，应把ＥＲＰ全部流程制成教学光盘与操作手册，下发给每一位员工，这为操作的规范性打下了基础；其次，加强书目库的初始化和维护。书目录入要提前进行，开发时要先开发书目库，书目库开发完成后立刻进行书目录入。一种图书分在不同类别，可以用书号ＡＮＤ类别＞＝２为检索条件，查出后进行合并。另外，数据冗余度的管理也要引起重视，应定个制度，规定数据在几年以上，数目为０的书目信息自动删除，或者自动进入一个备用库，这个库平时不参与检索。最后需要强调的是ＥＲＰ的ＢＵＧ修补和二次开发。在二次开发和ＢＵＧ的修正过程中，可以让基层店人员参与。如果基层人员要修正ＢＵＧ和进行二次开发，开发公司可以提供源代码，进行编程风格约定，基层人员开发后，开发公司进行审定后加入。 收起阅读 »

前天在网上看到里约飞往法国戴高乐机场的AF447航班在大西洋失踪的消息，感觉浑身冰凉，因为我自己的回程航班号也是AF447,大部分从里约回国的中国人都会坐这个航班的，因为这个航班是晚上从里约起飞，通常在法国转机只要等一个多小时就能坐上到香港的班机，总共航行24小时就能到达香港，到达香港的时间是早晨。现在只能祈祷奇迹出现，或者现实版的lost发生，祈祷我们的同胞能够奇迹般的生还。
最近几天，里约的天一直阴沉沉的，不时的下雨，仿佛老天爷为失踪的生命流泪，我的心情也亦如这天气。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »

1、经济基础决定家庭地位 2、什么叫幸福？就是“猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽！ 3、现实社会不是我们所想象的乌托邦，机会比大熊猫还稀少 陷阱倒是满地都是，这回明白了？沽名钓誉不是这个钓法，还是脚踏实地一点儿……急什么，罗马不是一天建成的！4、人的一生要是没有一次感情用事的话 那是遗憾 连爱都不行 还有什么东西能扛得住消磨 5、当一个人的理想 只以自己和他人的精神世界发生关联的时候 他才能真正的脱离物质束缚 脱离低级趣味 6、高齐：爱情是一件特美丽的事，与其说是两个人的相处形式，不如说是我们心里面的一种感觉 小样：同意 高齐：相恋也好，单恋失恋也罢，虽然说结果迥异，但是都体会了爱的滋味，甜蜜，忧伤，痛苦，哪种是我们享受爱情的形式 小样：对，我现在就失恋了，可我还拥有爱情 高齐：干嘛因为满足不了就把爱情弄得那么不堪呢，那不是爱，是占有，大部分人的爱都停留在占有阶段，很初级，所以才会有那么多的纠缠，怨恨，甚至是相互伤害，当爱的目的不再是占有，爱情就不再跟爱的那个人有关。哪种形式你都可以享受爱情，这就是传说中的我的爱与你无关。

父母的爱就是湿棉袄，穿上难受，脱了冷。当他们俩都围着你转的时候，你就会觉得你涝了。未来丰富多彩，你会拥有几十上百种身份，光是谁的谁就够你当一阵。老爹的闺女只是一个小小的龙套。你最大的角色女一号就是你自己，人生的主题永远都是自我实现。***也是自我实现，他就是想当男一号嘛。
7、自由诚可贵 责任价更高 若为爱情故 我哪样都不抛 8、你明明是一只蜗牛，非要背乌龟的壳，严重超载，你不嫌累呀 9、我每天可以吃的有限穿的有限花的也可以有限 但是开心必须无限` 10、长江后浪推前浪,早晚要死在沙滩上
11、如果我们无法改变结局 那就去完善这个过程
13、蚂蚁有蚂蚁的幸福 幸福就是跟我觉得最帅的这只蚂蚁，为别人眼里的小草 ，我们眼里的大树一起努力奋斗， 没有经历过痛苦的幸福不是好幸福。 没有经历过痛苦的幸福不是好幸福。
14、样：你知道蚂蚁的幸福是什么吗？ 宇：胃口小，不贪婪。 样：我们知足，别人吃一碗还不饱，咱俩有一粒就乐半年! 宇：走，我们找米去! 15、我和电脑的区别就是电脑用电 我不用 16，我们女孩子喜欢的是正经里带一点不正经 但这点不正经还不耽误正经的那种 17。女孩子偶读追求安稳 但又不能太安稳 安稳里要带那么一点不安分 但这点不安分又不能破坏安稳 18。相恋也好，单恋失恋也罢，虽然说结果迥异，但都体会了爱的滋味。甜蜜，忧伤，痛苦，哪一种是我们享受爱情的方式。 19. "这是玛瑙吧? 这是玉的吧?真漂亮,这骨灰盒得多少钱啊? 啊?这骨灰盒啊?我以为首饰盒呢" 20.理智与情感 是人生中最难做的一道题 用感情覆盖理智是幼稚 完全理智是空谈 成熟的标志是把两者分开
21. 小样：我叫钱小样，大小的小，样子的样。虽然不大气，但是很可爱。 小样：你猜我爸叫什么？ 方宇：钱串子。 小样：少来！才叫钱串子呢！ 方宇：那叫什么？ 小样：钱。进。来。 . 方宇：既然你这么随***，干脆你也把名字改了得了。 小样：你想说什么呀？ 方宇：北京有一KTV名字特吉利，叫钱柜，自打开业那天起就哗哗往里进钱，你那么爱挣钱，我帮你改一名，保证也吉利。 小样：叫钱箱。 方宇：没那么好听，叫钱缸。

1. 小样：“姥，你放心，在哪儿跌倒、就在哪儿爬起来，这回我不麻烦您，自己找工作。” 立刻在家展开应聘，“二姨，要不让我跟你干吧！”

杨尔：“打住！全家人都知道，我公司不搞家族企业，杜绝裙带关系。”
小样：“不都说举贤不避亲吗？” 杨尔：“你哪儿贤？是游手好闲的闲！”

23. 小样：这么多花啊，真好看，一看就知道是假的。
24. 小样：新的一天开始了，我们要继续努力， 只要有恒心，铁杵磨成针。 方宇：那得看本身是什么材料，咱俩是木杵顶多磨成牙签。
25.杨尔：怎么不能合作？内衣跟房产就不能接轨吗？只有想不到的，没有做不到的。
26.霹雳：人俩（小姨）感情好，家庭幸福就是比有钱更重要。 杨尔：等缺钱的时候你看她有没有幸福感，你小姨啊就是不求上进的性格，不懂得实现自我价值，哪像我，事业心这么强，这就是燕雀跟鸿鹄的区别。 霹雳：我从小就觉得小姨家比咱家温馨，家庭气氛特好。 杨尔：那是他们家俩燕雀凑一块儿了，不像咱家我一鸿鹄结果也找一燕雀。
街道办公室主任：你们家爬进一个歹徒。　　　　青楚：没伤害她（青楚妈妈）吧？　　　　主任：没来得及，被***吓晕过去了，歹徒被送进了医院……
28.小样：别人撞了南墙才回头，而我撞了也不回头，我要跨过去。
29.小样：你是喜欢我还是喜欢我啊？
30.小样：如果爱都经不住消磨，那还有什么经得住？
31.小样：天塌下来也耽误不了我吃得香。 方宇：你真不枉姓钱，长了一钱串子脑袋。 小样：流氓碰上二百五，谁也别说谁。

1. 小样：谁都有个性，谁也不是生下来就适应社会，环境像是一条河，咱都是河里的石头，一开始各有各形状，头上长角、身上生刺，天长日久被喝水冲刷，角啊，刺啊的就都磨成圆的了。

33. 如果不能改变结果，那就完善过程。

34. 别光看贼吃肉，不见贼挨打。小样，有抱负是好事，但在抱负里，挣钱不该排在第一位 你才20出头，家里有吃有住，没有经济压力，进入社会第一步首先是展示，人家肯给你舞台，就别问汇报，等他们承认你有能力了，下一步才有可能给你发挥的机会，光想挣钱，亮不好相，以后全白扯，找一个自己能胜任的工作，把它干好，站稳位置，第二步才是赚钱。

35. 知耻近乎勇，更不要说是面对和救赎

36. 很多做父母的，一辈子都不知道给孩子的心里留下了什么。

37. 现在社会给人灌输的成功观念太单一，你们年轻人追求的无外乎是赚钱、成名，给自己贴上成功标签，千篇一律、千人一面，这是典型的唯结果论。其实不是所有得到结果的都成功，也不是没结果的就失败，我一辈子的体验，是成功藏在过程里，将来回头看，乐趣不在最后撞线那一下，结果是买东西的赠品，好了算赚的，不好也没什么！

38. 来一个难关就过一个难关，老天非要给咱们出难题，咱们就要拿出点生活智慧来。 39.成长的经验是是要靠我们自己获得的， 不是家长的强行灌输。 如果我不载跟头等于没有经验。早晚有一天还是会跌倒的 ，父母的经验是很宝贵，但是仅供参考。
妈，你去实现自己的梦吧，去上剑桥，就把我当屁放了。　
40.像我这样不懂策划爱情的人，唯有坚守！
41.现在女的找男的，眼睛都爱往上看，她要仰视，你懂吗？我姐看你，最多是平视，所以她不满足，一定她要找一个需要她仰视的才可以。这不都说男女有落差，才是合理搭配吗？所以啊，你们俩不来电不是你的错，是落差的错。
42.青楚：看什么呢？　　　　 小样：钟，我想爬上去，把时间拨回去
方宇；我不帅，本事不大，挣钱不多，背一身债，还犯过错，你愿意嫁给我吗。 小样：愿意。 样：我不漂亮，会点京剧、护理和速记，连累你为我背一身的债，还为我犯错，你愿意娶我吗？ 宇：愿意。 收起阅读 »

MRPⅡ、JIT与TOC集成生产管理模式研究及应用

发表时间：2008-12-30 朱培军 刘飞 曹乐 来源：万方数据


制造资源计划(MRPⅡ)、准时生产(JIT)与约束理论(TOC)均是降低库存、提高生产率和企业生产管理水平的重要理论和工具。在对三者的特点进行分析和比较的基础上，提出一种将MRPⅡ、JIT与TOC集成的生产管理模式，建立MRPⅡ、JIT和TOC集成生产管理模型，并开发车间制造过程信息系统。该系统已应用于某阀类车间的生产管理中，取得了良好的应用效果。
0 引 言 企业为在市场竞争中求生存谋发展，就必须满足市场对产品多品种、变批量、低成本和高质量的需求，不断提高自身对市场需求环境的响应速度。企业应该根据自身的生产特点，采用新型的、先进的和有效的生产管理模式，推动企业信息化进程，提高企业生产管理水平，这是确保其在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的战略举措之一。 因此，对MRPlI、JIT和TOC三种当代热门的生产管理原理和工具进行比较定位并考虑集成，实现三者的优势互补，最后再将这种集成生产管理模式应用到车间生产过程信息系统中并在企业推广意义重大。1 MRPⅡ、JIT与TOC的基本思想 MRPⅡ植根于批量生产方式，强调计划推动、资源合理利用、物料需求规划及计算机系统的整合。其基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，即基于产品订货和需求预测制定主生产计划（MPS），根据物料清单（BOM）、库存情况，安装固定的-T序提前期（Lead Time）由交货期向前倒排，制定物料需求计划和采购计划，进而得到车间作业计划。图1所示是按MRP lI生产管理技术编制的工序计划。
图1 MRPⅡ集中式生产方式
JIT植根于重复性生产方式，追求的是在需要的时候准时地生产出所需数量的产品或部件。JIT编制计划的思想是：通过实施看板作业，由客户订单来拉动整个生产运作过程，前道工序由后道工序触发，只有当后道工序因满足订单而出现库存减少到控制库存以下时，前道工序才为其补充库存而生产。这样，各生产环节能够协调一致，达到减少在制品库存、缩短提前期的目的。图2所示是按JIT生产管理技术编制的工序计划。
图2 JIT分散式生产方式
TOC发展于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables，后指最优生产技术Optimized Production Technology），但又超越了OPT。TOC是使瓶颈产能最大化，从而使系统产销率最大化的生产管理与控制方法，同时也是辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。TOC原理认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序相继地与这一被控制的工序同步。2 MRPⅡ、JIT与TOC各自的优点及局限性 MRPⅡ系统几乎可以适应于所有生产类型的企业，而且基本原理和方法也非常简单明确。但MRPⅡ也存在以下主要不足：1）相对于JIT而言，库存和在制品量大。其主要原因在于预先静态设定了提前期、批量等参数，实际生产周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了库存。另外，由于中长期需求预测误差较大，为减少库存短缺造成的损失，往往采用较大的安全库存和较长的生产提前期。2）生产计划与控制相分离。MRPⅡ制定计划时不考虑控制，而通过事后反馈进行生产控制，相对于生产实际肯定存在着无法避免的滞后。另外，MRPⅡ要求太精确，需要非常及时地掌握各种资源的库存和使用等信息，当BOM分级较多时，数据处理任务繁重。3）预先不考虑现有资源的约束。从MRP发展来的MRPⅡ，虽然加入了粗能力计划和细能力计划，但是仍不能弥补其在能力平衡上的缺点。 JIT的生产方式保证了在制品库存水平低、需求与生产一致，使T序间问题反应敏感，以利于现场的改善，在一定程度上克服了MRPⅡ存在的缺陷，尤其是在缩短生产提前期、简化物料流程、降低废品率、减少库存和在制品，以及快速排除生产系统故障等方面成效较大。但也存在一定的局限性：1）比较适用于少品种、大批量、重复性生产类型，需要非常稳定的生产周期，难以适应较大的需求变化。2）JIT整体计划性弱，缺少中长期计划的指导，生产控制只是被动跟随。当某个中间环节出现问题而卡壳时，此前所有的工序都处于松弛状态，而当问题解决后，此前所有的工序都将成为瓶颈，使整个环节加工情况时好时坏。3）JIT在生产管理中致力于消除任何形式的浪费，追求零库存。往往由于供应、生产和需求的波动，使不均衡不可避免地发生，进而产生在制品库存。另外，原材料供应难以做到真正准时，迫使生产方不得不设置安全库存。JIT认为，库存是浪费，却未考虑到库存对系统的产销率、物流平衡等方面的正面影响，因此，控制一定数量的库存是很有必要的，尤其是瓶颈T序、装配工序和发货之前。4）成功实施JIT需要很长时间，其中包括产品和工艺流程的重新设计、员工技能培训等。 TOC先安排瓶颈的调度并使瓶颈被充分利用，从而使得系统的性能最优。TOC以瓶颈为基准编排计划，提前期就成为加T时间、批量、优先权、生产能力和其他因素的函数，随生产实际的变化而变化。TOC以推拉结合的方式编制计划，综合利用推拉方式各自的优缺点。TOC的生产计划与控制是通过鼓-缓冲-绳（Drum-Buffer-Rope，DBR）来实现的，DBR根据瓶颈或产能受限资源（Capacity Con-straint Resources，CCR）的可用能力来确定企业的最大物流量。鼓用来反映系统对瓶颈的利用程度，确定系统的生产节奏；缓冲是在瓶颈前、装配前人为地控制适最的在制品库存，以便吸收那些无法预期的改变，保护鼓的节奏，控制物流平衡；绳子用来传递瓶颈的需求，并按鼓的节奏控制各工序物料的投料时机和数量、各工序的加工节奏以及在制品的库存水平。但是，TOC注重瓶颈的利用和提升，且生产决策如产品组合优化等决策都是基于瓶颈进行的，所以，TOC强调短期最优化，可能不会对长期战略决策有帮助。
3 MRPⅡ、JIT与TOC集成的生产管理模式 3.1 三者的定位分析 经过以上对MRPⅡ、J11r及TOC的优缺点分析，可得出如下结论： MRPⅡ适合于宏观调控和长期规划，在企业级发挥着很好的作用，但其对车间层控制相对薄弱，且其计划与控制相分离，因此，把MRPⅡ定位在厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求计划及各车间零／部件的月、周计划。 JIT在缩短生产准备时间与制造周期、降低库存和减少废品等方面有着显著的效果，因此可用于计划的执行与控制。 TOC是一种综合应用能力管理和现场作业管理方面的方法，尤其是通过DBR系统的动态控制，适应了多品种、中小批量生产环境的要求，弥补了JIT生产方式的不足。可将TOC用于车间或工段工序日作业计划与调度、物料投放计划，充分发挥TOC在车间层作业计划与调度的优势。 3.2 三者的集成策略 一些工业发达国家的生产实践和研究表明，尽管MRPⅡ、JIT及TOC各有优缺点，且在控制方式、运行机制、对基础数据的要求和适用范围等诸多方面存在不同，但它们不是对立的，而是相互补充的。根据以上对三者的分析及定位，笔者设计了MRPⅡ、JIT及TOC的集成生产管理模型，如图3所示。

图3 MRPⅡ、JIT、TOC的集成生产管理模型
在图3所示的模型中，通过订单管理接收客户订单，结合市场预测得到主生产计划（Master Production Schedule，MPS）。运用TOC理论识别出系统的瓶颈资源，采用瓶颈资源产量最大化的原则，寻求系统能力平衡，制定出新的主生产计划，进而根据产品BOM和零／部件库存状况，得到车间自制件生产计划、采购计划和外协计划，引入TOC调度理论，识别出生产系统的瓶颈设备。此时，再用有限能力排产法安排瓶颈上加TT序的生产作业进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈下序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序和推动的方式排定，并进行一定优化。 生产计划执行和现场控制以JIT哲理为主，融合TOC理论中的瓶颈、绳子、缓冲及缓冲区管理来实现（如图4所示）。采用绳子逐道工序地传递瓶颈的需求，各工序得到瓶颈的指令后，再按鼓的节奏组织生产，补充瓶颈所需的物料，在合适的时间传送到合适的地点，实现准时生产。最后，设置缓冲和绳子，并根据绳子的设置和瓶颈消耗物料的速率，结合一定的物料调度规则，得到物料的投放计划。
图4 基于绳子的JIT生产过程
4 应用案例 重庆某公司是中国最早生产汽车制动、转向零／部件产品的专业化厂家之一。公司现有主导产品包括：汽车气制动系统、汽车转向及悬挂系统、汽车液压制动元件、ABS防抱互制动系统、变速箱操纵元件及汽车底盘相关产品。其中气制动元件具有年产400万件生产能力。近年来随着客户定制要求的不断增加，企业产品的品种也迅速增加，目前在产的产品按系列和型号细分已超过2300多种，企业面对着产品品种不断增加、生产批量不断变小和订单随机性不断增大所带来的挑战，能否高效率、高质量和及时提供满足客户个性化需求的产品，成为企业在激烈的市场竞争环境下取得竞争优势的决定性因素。传统的生产管理模式已经成为企业发展的瓶颈，企业对先进的生产管理模式的需求愈来愈强烈。为此，公司在制动阀分厂的机加工车间实施了制造执行系统，探索适合企业本身的生产管理模式。 在实施制造执行系统之前，该公司采用传统的推式生产管理模式，即ERP接收生产订单，编制主生产计划。车间在月初从公司ERP系统中获得车间月作业计划，然后由调度员根据车间作业计划安排生产（多半是根据调度员的经验）。对于这种推式生产，存在以下问题。首先，由于ERP预先设定的提前期一般和实际不符，实际生产周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了库存。另外，由于中长期需求预测误差较大，为了减少库存短缺造成的损失，往往采用较大的安全库存和较长的生产提前期；其次，缺乏对计划执行的控制。最后，预先并没有考虑现有资源的约束，造成生产的不平衡。 针对该公司传统推式生产管理模式的不足，笔者采用了MRPⅡ、J11r和TOC集成的生产管理模式，并在此基础上开发了制造过程信息系统，即在ERP系统接到订单后，先采用无限能力排产得到主生产计划（MPS），然后通过制造过程信息管理系统与ERP的集成并根据约束理论识别制造系统生产瓶颈，重新编制新的主生产计划。机加工车间得到本月加工计划后，把车间零／部件计划根据工艺路线按照无限排产倒排法展开为工序计划，判断设备平均负荷率，最高的即为瓶颈设备。此时，用有限能力排产法安排瓶颈上加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈T序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序和推动的方式排定，并进行一定优化。生产计划执行和现场控制以JIT'哲理拉动、工艺顺序，以及推动的方式排定，并进行一定优化。生产计划执行和现场控制以JIT哲理为主，融合TOC理论中的瓶颈、绳子、缓冲及缓冲区管理来实现。采用绳子逐道工序地传递瓶颈的需求，各工序得到瓶颈的指令后，再按鼓的节奏组织生产，补充瓶颈所需的物料，在合适的时间传送到合适的地点，实现准时生产。 自本系统在企业实施后，系统实时地采集生产过程的相关信息，如进度信息、关键质量信息等，并对变化快速地做出响应，使生产过程不再成为一个“黑盒”，车间管理者和企业管理人员乃至客户能够实时、透明地了解生产的实际状况；各部门之间完全实现了信息共享，生产现场数据能够第一时间反馈给决策人员，使车间生产、物流等数据更加透明化，为管理者提供决策依据。通过实施该系统，提高了车间生产效率，降低了产品废品率，车间在制品数量也得到有效控制，优化了企业业务流程，实现了历史化的数据管理，从而提高企业的核心竞争力。5 结 语 MRPⅡ、JIT和TOC作为当今流行的三种典型生产管理模式，具有各自的优缺点和适用范围，本文对其进行了比较探讨并提出将三者集成的设想，即采用MRPⅡ的计划方法作为整个制造系统的计划和初始投料的控制，而将TOC这一原则结合到MRP II的模块中，根据客户订单与销售预测，进行生产能力约束识别，修订生成主生产计划（MPS）；JIT定位在生产现场，负责作业计划的执行、生产的控制和现场的反馈；同时根据TOC理论，在生产现场把重点放在瓶颈工序上，在保持均衡的物料流动的条件下，确保瓶颈工作中心的利用率。最后，将三者集成的生产管理思想应用于某阀类车间的生产管理中，基于该管理模式开发了车间过程信息系统。通过在企业进行车间制造过程信息系统的实施，证明这种集成的生产管理模式对车间的生产管理具有较好的作用和效果。 收起阅读 »

ERP设计的最大败笔――“ＢＯＭ”

发表时间：2009-3-31 特约撰稿人： 李力 来源：e-works


到底有多少种BOM，企业管理（包括精细化管理）在产品销售、生产计划、车间制造、质量检验、库存配送、采购供应、成本核算所需要的基础数据究竟和所谓的BOM之间有什么关系，这些问题困扰了大家近50年。起源于机械制造业、支撑了制造业近50年的这么一个基础概念，居然还需要讨论，不能不说这是一个败笔，而且是最大的败笔。

“你知道什么是BOM吗？” “不知道。” “那你知道什么是物料清单吗？” “是不是明细表？” “你知道什么是偏置期？” “不知道。” 如果在一个没有实施过或培训过ERP的机械制造企业，包括研究所所长、工艺所所长在内的技术人员都会这样回答你的问题。 今天的ERP大家都有这样一个共识：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清单是支撑ERP系统运行的基础。从概念上讲，有什么设计BOM、工艺BOM、成本BOM，还有什么广义BOM、扩展BOM 等等，把从事制造业信息化的热血青年们搞得“晕头转向”。到底有多少种BOM，企业管理（包括精细化管理）在产品销售、生产计划、车间制造、质量检验、库存配送、采购供应、成本核算所需要的基础数据究竟和所谓的BOM之间有什么关系，这些问题困扰了大家近50年。起源于机械制造业、支撑了制造业近50年的这么一个基础概念，居然还需要讨论，不能不说这是一个败笔，而且是最大的败笔。 从工业工程的角度，一个工厂的设计，包括工厂的选址、地质条件、周围环境、厂房设计、设备摆放、交通运输等等，除了市场的需求之外，主要的依据是产品及其结构和制造工艺，也就是企业通常称为技术规范和技术管理。换句话讲，技术管理是企业管理基础的基础。生产什么、如何生产，决定了工厂的规模、生产方式和管理方式。汽车是一个一个零件、一道一道工序生产出来的；阿司匹林药片，桶装冰激凌是一道一道工序生产出来；啤酒，汽油也是一道一道工序生产出来，现在农牧业粮食、养殖生产也逐渐采用工业化方式一道一道工序进行。这些产品的生产必须遵循工艺要求严格执行，这就是企业的技术管理。 然而非常奇怪的是，一个完整的ERP系统，有销售管理、计划管理、生产管理、采购管理、成本管理等等，但是有谁听说哪个ERP系统有技术管理吗？作为企业管理基础的基础――技术管理，ERP系统当中却没有。企业的技术管理－－在ERP系统中是一个被忽视的领域。 我们以机械制造行业为例，技术管理包括了产品结构管理，工艺管理，标准化管理，图纸变更管理、工艺文件变更管理、材质代用管理、规格代用管理、质量标准的制定管理、计量管理、技术文档管理等等。为了更好地说明技术管理的主要内容，我们用一张图来描述，这就是时间坐标上的产品结构：
图1 时间坐标上完整的产品结构
图1描述了“产品”的产品结构，A、B、C、F、G是其部件和零件，其中B、F是采购件，A、G是加工件，分别在第三、第二和第一道装配工序中装入，每道装配工序都有自己的装配工时，形成不同的零部件有不同的需求时间。
部件C的结构中，包含D、E、F零件，D、F是采购件，E是加工件。分别在第二、第一道工序装配，每道装配工序都有自己的装配工时，形成不同的零件有不同的需求时间。 A、E、G三种加工件有各自的加工工艺、工序和工时，并有各自的原材料需求。 每种原材料有各自的采购周期和不同的供应商。 B、D、F是外购件，同样有各自的采购周期和不同的供应商。 副产品是加工A时产生的，如生产氧气时产生氮气。 从图1上，我们首先看到如下内容： l 产品结构：它描述了产品的构成，零部件之间的关系和数量； l 零件的材质：每一种加工件需要什么材质的原料加工； l 外购、外协、标准件；需求的品质和数量。 这部分内容是由企业产品设计部门完成。首先设计人员要根据产品的使用目的、要求和技术、性能指标，做方案设计、结构设计、先画产品总图、再画总成图、部件图、零件图，当有冲突时要反复调整、修改。有了图纸（不管是用CAD画的，还是用铅笔画的），才能产生明细表。技术要求。设计部门主要以图纸方式下发，包括工艺设计部门、计划部门、生产单位、质检部门，部分资料下发供应、采购、财务等部门。图2是一张部件图纸（示意图）：
图2 图纸（示意图）
我们从图2上可以清晰地看到图形化的部件结构、明细表和图纸审批流程。 从图1上，我们其次可以看到如下内容： l 产品装配工序和装配工艺路线：装配明细表、装配工序工时、装配班组、使用设备、使用工装、消耗辅料、检测设备工具和技术要求。 l 零件加工工序和加工工艺路线：包括材料规格、材料消耗定额、工艺路线、生产单位、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、工时定额和技术要求。 l 热加工工艺，包括铸造、锻造、调质、热处理的工艺规程和技术要求。
这部分内容主要有工艺设计部门负责，以工艺卡片形式形成工艺文件下发生产单位执行，包括计划部门、生产部门、供应部门、质检部门等。图3是典型的工艺卡片：
图3 工艺卡片
产品设计和工艺研究严格来讲是两个不同的专业，设计部门的人在产品性能、结构上钻研，工艺部门的人专门研究更先进的工艺方法。这就形成企业技术部门的分工。这种管理方法不仅国内是分开管理的，国外同样也是。 从图1上，我们第三可以看到如下内容： l 采购周期：不同的数量、不同的供应商周期不一样； l 采购到货：零件需要投料时就是采购到货的时间； l 投料时间：零件加工的时间就是投料时间； l 配送时间：部件、产品开始装配的时间就是配送时间。 这部分内容主要由采购部门和供应部门负责。以技术要求选择合格供应商和采购周期，根据消耗定额、计划产量、确定到货日期。 上述内容我们可以看到，技术管理给企业信息化提供了绝大多数基础数据，这些技术数据的产生是相对独立而且有先后顺序。由于传统“BOM”的混乱为实施成功带来了很多的问题，所以实施人员在组织生产基础数据时，需要不停地向设计人员、工艺人员、计划调度人员解释这些名词，这也是按职能分工的企业在组织“BOM”这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工，象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样，产品结构、技术要求和材质归设计部门管理，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门管理。尤其是发生材料代用、规格代用、图纸变更、工艺规程变更时，更要强调审批流程和职责。好在现在有PDM，PLM在技术管理方面做了一个补充，弥补了ERP中的不足。 在图1 中我们没有看到“提前期”、更没有看到“偏置期”，为什么会产生这样的问题呢？ 六十年代中期，MRP诞生时，它在企业只是一个局部应用，不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调管控、强调职责。其次当时的计算机处理能力非常弱，为了解决物料需求的计算，只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行，也就是把产品结构、提前期（企业也没有提前期）、批量、采购、库存信息集中在一起，便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以，没有考虑过多。但是随着企业应用领域的扩大和计算机处理能力逐渐强大，形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动，一直沿用到今天。为了处理大型装备制造产品装配时，因为周期长，不同工序的配套零部件不一样，不得不杜撰个“偏置期”来处理。在我看来，“BOM”就是一个“大杂烩”。企业非常注重责任，也就是该谁做的事就应该由谁来做。一件事由大家来做肯定做的有问题。正因为这个“大杂烩”没有体现责任分工和流程，所以数据组织才成为ERP实施的难题。从另外一个层面上来讲， “BOM”这个词，使用在企业管理的各个领域，实在太牵强。“物料清单”用于描述产品结构，都不太贴切，何况其他方面。“制造BOM”能让企业的技术人员理解为工艺路线和工艺规程吗？“成本BOM”能让企业的财务人员理解为 直接材料+直接人工+制造费用分摊？ERP一定要“淡化BOM”，产品结构就是产品结构，工艺就是工艺，成本就是成本！ 一些后期开发的软件针对传统MRP的不足，把基础数据按实际企业管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事资源部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性，并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时，这些部门在完成本职工作的同时，也对数据库中的数据及时进行了相应修改。
如果客户向企业订了一批产品，确定了交货期，就可以利用图1，编制生产计划：
图4 生产计划示意图
生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件——零件——工序依次展开，形成装配计划、加工计划、领投料计划、采购计划，同时生成设备能力平衡计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及动态资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例，产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是工序成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说，工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的，靠企业的定额员用手工来做，是很难完成的。从五、六十年代开始，中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据，但遗憾的是，至今依然没能解决这个问题。在要求精细化管理企业的今天，定额管理显得更加重要。因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。
ERP系统如果运用了"智能化"的设计，允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，编制、下达计划，投领料。但在实际发生的环节，认认真真地进行记录，甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环，就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析、调整，建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题，如各种消耗定额、储备定额等。
图5 定额调整示意
MRP是基于物料级的管理，没有接触生产的实质－－工序级管理，管理的细度不够，所以在现代市场竞争如此激烈的环境下，并不能满足提升核心竞争力的需要。这些问题的解决，只有对传统ERP进行创新。 收起阅读 »

关于原来你也在这里歌词的解说（百度吧转贴）






“请允许我尘埃落定”胡兰成首见张爱玲是登在《天地》杂志上的照片，二人熟识后，张爱玲将这张原照送给了胡兰成，背面写了这样的话：“见了他，她变得很低很低，低到尘埃里，但她心里是欢喜的，从尘埃里开出花来。”所谓尘埃落定 即为此所指。“用沉默埋葬了过去”胡兰成每每过门找张爱玲聊天，总是能滔滔不绝的倾诉，但是张却并不多言。胡曾明确的说过：“感谢你的沉默和谦逊”可以说张爱玲对胡兰成是因为懂得所以沉默。“满身风雨我从海上来”张爱玲与海，我觉得有下面几种渊源：1 身世飘零。1939年 张爱玲从上海到香港求学，在乱世中举目无亲，只身面对茫茫沧海，后回上海。1955年，漂移到美国。每次都是满身风雨，飘洋过海。2 到温州看胡。胡兰成因为通日被通缉躲到温州，张爱玲过去看他，提出要他在她和小周中选一人，但胡认为选择即是对她的不忠也是对小周的不义，缄口不选。张就离去，后寄一封决绝信给胡，信中说：“那天船将开时，你回岸上去了，我一人雨中撑伞在船舷边，对着滔滔黄浪，伫立涕泣久之……”爱玲在海上痛哭的记忆，一次是这次，一次是胡离开上海。所谓满身风雨，估计也和眼泪有关。3 张爱玲曾经的译作《海上花》曾经徐志摩说是在即使在海边的沙地上也可以开出花来，海上花应该可以用来形容心性坚韧因哀愁而美丽的女子吧。4 张爱玲辞世后，她的骨灰由她的治丧委员会撒入海洋。5 张爱玲曾经表达过她对海没有好感，在1955年译的《老人与海》的序言中说：“我对海毫无好感，在航海的时候我常常觉得这世界上的水实在太多，我最赞成荷兰人填海。”她在遗嘱中说希望死后要把自己的骨灰抛洒荒野之地，我们理解荒野应该是类似沙漠的地方，但是她的治丧委员会不知何因将这个荒野理解成无人居住的大海，我想这其实是违背她的遗愿的，在这位叱咤文坛的女子身后，真的是一片荒凉。“才隐居在这沙漠里”张爱玲逝前三个半月（1995年5月17日）致信给林式同，说要搬到赌城拉斯维加斯去。林惊说：“张爱玲这个人怎么老是翻出这些奇奇怪怪的念头来，跑到那些沙漠中间，光是一个人，日子怎么过？”张爱玲的遗嘱里写到：死后把骨灰抛洒荒野之地，远离尘世，空旷无人。我认为张暮年搬到赌城，好像她知道自己时日无多，靠近这无人的荒野之地，隐居沙漠……“该隐瞒的事总清晰千言万语只能无语爱是天时地利的迷信哦 原来你也在这里”这四句指得是1944年张爱玲在散文《爱》里写道：“……于千万人中遇见你所要遇见的人，时间的无涯的荒野里，没有早一步也没有晚一步，刚巧碰上了，那也没有别的可说，惟有轻轻的问一声：‘噢，你也在这里吗？’”“啊 那一个人是不是只存在梦境里”张爱玲曾在《天才梦》里写道：“当童年的狂想逐渐褪色的时候，我发现我除了天才的梦之外一无所有”“为什么我用尽全身力气却换来半生回忆”在温州见与范秀美同居的胡兰成时，张爱玲问他：“你与我结婚时，婚帖上写现世安稳，你不给我安稳！”她与他的半世婚姻中，他把能带给她的快乐都带给她了，也把能带给她的灾难都带给她了。这里的半生也影射她的长篇小说《半生缘》“若不是你渴望眼睛”胡兰成说：“因为在她面前，我才如此分明的有了我自己”“若不是我救赎心情”胡兰成曾写了一首诗给张爱玲，心里说她谦逊，她却回信说了八个字：“因为懂得，所以慈悲”“在千山万水人海相遇哦 原来你也在这里”依然指《爱》
PS:于千万人之中遇见你所要遇见的人，于千万年之中，时间的无涯的荒野里，没有早一步，也没有晚一步，刚巧赶上了，那也没有别的话可说，惟有轻轻地问一声：“噢，你也在这里吗？我真的觉得这是世间万般对爱的解释中，我最同感的一种。 收起阅读 »

连续3周来对两个制造分公司进行了培训，回头发现本部门的质检员工作态度有异常，看来这周要培训教育了，这样的工作态度需要及时纠正。

有两只骄傲的狗，不期然的在公园里相遇，牠们为了表示自己的学问高超，决定比赛每只狗都要说出一句有关狗的成语。 甲狗很得意的先说出：『鸡飞狗跳』 乙狗也不甘势弱的说：『偷鸡摸狗』 甲狗：『狗急跳墙』 乙狗：『狗仗人势』 甲狗：『狗眼看人低』 乙狗：『好狗不挡路』 这时甲狗开始接不下去了，它使尽力气的想着，忽然看见一对情侣正好走过来，于是甲狗立刻笑颜逐开的喊出：『狗男女』 乙狗：『……真是狗屁不通』 收起阅读 »

在2月份，制程生產時，品保有提出，關於產品尺寸不在規格內，建議修模處理
工廠內部召開小組會議，品保、工程、業務、生管、成型等各單位主管參加，除品保不同意生產，其它單位強烈要求不可停機
業務反應，：停止生產沒貨交”。生管也不同意，“還說是不是要把成型機台停光才高興”。
昨天客戶反應此批不可使用，庫存就有200Ｋ，客戶端成品需要拆開，比原有的損失至少大於5倍還不止
這樣的事件發生好幾次了，就是因為制程中沒有重視品質，依交貨為主所造成的
而這樣的結果到底是誰的錯，不管是誰的錯，但損失的是工廠
不知道要等到什麼時候才能改變這種狀況
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白羊座：

个人主义且做事不带脑的牡羊，其实在倔强的外表下是个顾家的好男人，他会希望自己在累了一天之后有个窝可以遮风避雨，为了达到这理想他可以上刀山下油锅，为爱冲冲冲，不过，大男人主义外加我说了算的性格，似乎有点想太美，对方是不是要替他放洗澡水还是一个问题，得要先调整自己对婚姻的心态才行！

金牛座：

中规中矩，缺乏创意的金牛男，顾名思义多半是个好老公，夫妻宫放在狮子的他们，会希望有一个中规中矩、男耕女织、妻贤子孝、八股又没想象力的家庭，而原本就勤恳努力的金牛，更是会为这家当长工当奴才，让一家人吃饱喝足之余，还光光彩彩、漂漂亮亮，因为家人相当于他的门面，骨子可以虚，面子可是得十足。


双子座：

满脑子鬼主意，很自以为聪明的双子座，看起来有点靠不住的样子，事实上，就算有了家庭，对于过份追求自由自在的他们，家会是一个强大的压力，与其面对，宁可逃避。当然，这些面对婚姻的恐惧心慌只是过程，日子久了他们一样会认命，一边心不甘情不愿的为家付出，一边对外宣称自己没有家累，继续逍遥自在。

巨蟹座：

大家都知道巨蟹是顾家的好爸爸、好妈妈，温柔又慈祥，但与其说渴望家庭，倒不如说家庭就是他的责任，他就像个倒霉的老板，得招呼员工的一日三餐，哪怕这些死小孩上班不做事，外加没事瞎搞胡闹，不过，话说回来，巨蟹本身也是恐怖的神经质，他发起神经就连恐龙也会逃走。如果你的另一半是巨蟹，千万别只看他的好处，免得他哪天发病，你会适应不良。


狮子座：

自以为天生王者的狮子座虽然惹嫌，其实他们真的是好老公、好爸爸，为了家庭暗暗心不甘情不愿的耕耘，努力做好自己的责任。不过，平常一副「朕即天下」的狮子座，回到家里却完全两回事，除了沉静话不多，就是敏感又情绪化，家人一个小动作都可以让他神经兮兮难过老半天，而且对待家人是「独孤九剑」般的不按章法，好的时候大方得像中彩券，坏的时候像是吃炸药，让人搞不清他到底在想什么，如果你是他另一半，在享受他每个月上缴的薪水外，可得照顾好他三八的情绪哦！

处女座：

看起来规规矩矩、勤勤恳恳的处女座，其实是很没家庭观念的，很可能因为一时的人云亦云、道德理教而结婚，事后却很后悔，和家人的互动也是三分钟热度，高兴时什么都好，不开心时人间蒸发，也许平常压抑久了，在家的时候他最常思考的是自己的自由，而不是家人的幸福，而开口闭口却又少不了说些人生大道理，当然，这些都只是他在家时的德性，大部份时间用卫星导航都找不着人。

天秤座：

平常就把钱挂在嘴上，现实功利得亳不隐讳的天秤，倒是内外一致，对他们来说家庭会是最好不要却又不得不要的沉重负担，就像他另一个上班的地方，而老婆则是他的大老板，小孩更是他的顶头上司，他只能苦命的做牛做马，满足每一个人的需求，不过，别看天秤平时穿得金光闪闪，家里的他们其实邋遢的不得了，如果看到这样的他们千万别奇怪，因为这才是「家奴」该穿的制服。

天蝎座：

阴沉沉、冷森森的天蝎，其实是个顾家的男人，不但顾家而且恋家，家庭会是他们精神上的重心，只是平常爱耍酷的他，在家中却死爱讲冷笑话，讲也就算了，还会干一些毛利小五郎才会做的蠢事，因为只有家里才是他们最有安全感的地方。


射手座：

原本看起来不爱负责的射手，其实果然不是居家好男人，玩心特重的他们，基本上既没有成家念头，也没想过为家庭付什么责任，而且平常就有些无厘头的他们回家会更加倍的情绪化，马都是往外跑的，就算贴了张人脸还是一样，爱上他们注定只能当深宫怨妇了。

魔羯座：

平常看似好好先生，勤奋又实在的魔羯，回到家会忽然大变身，不知是不是压抑太久，家里的他们很容易大暴走，一不小心就会火烧脑大爆昨，把家里搞得鸡飞狗跳，不过，他们的脾气只是暂时性的，来得快也去得快，一场脾气发完，又是垂头丧气上班当工蚁，好像什么事都没有，直到下次大暴走才开始发神经。


水瓶座：

平常周星驰电影看太多的水瓶，虽然没有人知道他在讲什么，不过，家里的他其实还蛮正常的，会顾妻儿的肚子，也会扫地倒垃圾，有时甚至还会装头脑正常的好爸爸，教小孩一些「我不是教你诈」之类的人生道理，只是家里的他会有一些怪异的「爱美」举动，例如穿西装倒垃圾或半夜不睡觉照镜子，让人觉得哪里怪怪的。

双鱼座：

滥情的双鱼男有高度的劈腿性，当他的另一半，要小心他会多出一个要顾的家，然后他在两个家中分别当好爸爸，只是这家的爸爸二四六出差，那家的爸爸二四六回家，不过，如果让他多去去孤儿院、老人院，也许他会把注意力转到别处，忘记要劈腿这一回事。 收起阅读 »

半个小时前，原本打算看书的。莫名其妙点到了这个，一直没打算去填补这个空间，想到今天刚换了个新发型，意思意思下下了。上传了，才发现居然一时间不会操作了。狂汗~~~~~~~看来平时还得好奇点好，虽然好奇害死猫。

I feel so tired today.

从昨天开始手机突然没有办法冲进去电，拿去维修时发现电池是好的，由于需要更换手机与充电器的连接插孔，而现在维修点没有插孔可以更换，所以这几天就只能够用万能充来解决充电的问题了。说来自己也实在是够笨，折腾了好久就是没有办法让充电器上的充电指示绿灯闪起来。折腾来折腾去好歹闪起来了，可是不到10分钟就是绿灯长亮状态，拔下了再放上去又坚持了不到10分钟，反反复复的几个来回，我已经彻底没有耐心了。真的想一脚踩碎它或是直接将它丢进垃圾桶里面得了！得了，明天重新去买款手机吧！不要在折腾自己了！小区的网络最近也是时断时续的，经常是好好的突然没有了信号，让人郁闷至极！打过几次电话去电信局，都说近期线路维修，可是晚上也要维修吗？真的是搞不懂！明天再打电话过去问问，我已经没有办法再忍耐了！ 收起阅读 »

最近实在是太忙了，连坐下来整理思路的时间都是有限的。趁着老总们都出差在外我也可以清闲一会了。我公司是4月底按照ISO9001：2008标准内审的，5月中旬管理评审，总的来说这次的内审和管理评审还是比较令我满意的。我说的满意并不是我们做的有多好，而是我们的总们都“允许”将实际问题反映出来，针对问题来提解决方案，并且总经理在一些敏感问题上是敢拍板的。因此给我的支持力度就很大，做事情就不必畏首畏尾。
究其原因有以下几点
一、老的管代退休，新管代上任。老管代的做事方式是应付了事，自己心里对公司的问题已经比较清楚，不想多费唇舌来分辨是非。新管代对公司的整体情况还没有做到胸有成竹，正好趁这个时机了解清楚，搞明白上任管代“不作为”的原因。同时也有新官上任三把火的味道，第一年接管代的职位嘛，总要有点魄力和进展啊；
二、老领导退休后整个高层最大年纪不超过42岁，因此还算是比较有活力的，能够听进新的想法和意见。而且现在的公司情况确实是很混乱（最简单的例子就是连单个产品的成本都不能精确到百位---公司产品销售价格多在10000元左右）。所以这时候只要是能说得通的道理基本都会采纳（指的是有可操作性的）；
三、公司的质量检验部老大和制造部老大对对方有成见，都想光明正大的遏制对方，而这两个部门又是一个副总在管，因此产量、质量就可以平衡了----从这一点我对我们总经理佩服的五体投地啊，这就是制人；
四、管代是主管技术的副总，从体系管理上要求研发理顺流程就容易的多，而且她又是个强硬派，我的压力减少了很多；
五、当然，这期间也有我的一点点小功劳，不断的跟催，不断的给管代及其他老总洗脑。刚刚借着转版的机会到北京听了几天内审员的课，说实话收获不多，但是可以趁着这个名头装大半蒜，“我是最新版本接受培训的第一人，理所当然的以我的解释为权威版本”。
正是由于以上几点原因才能让我这次内审时查处很多问题点并得以在末次会议上公布于众，也是我觉得我到这个公司这么多年最彻底的一次排查问题。因此借着这股东风我将在2009年下半年把我们的全部体系文件（流程性的）通通梳理一遍，至少在全体管理人员中间（领班和以上人员）宣惯一次。
完成了这次文件的修改（或叫转版）和宣惯，我今年给自己订的主要目标就完成了。 收起阅读 »

据世界卫生组织透露，在拥有世界二分之一城市人口的亚洲城市，每年约有1500万人死于空气污染，全世界约有23亿人因水有问题患病，严峻的形势摆在每个人面前，大海在咆哮，小溪在呐喊，整个大自然在呻吟，我们何去何从，是该有个答案的时候了。 生命起源于绿色，绿色是生命所有的希望。朋友，最好不要在到了“莽莽黄沙”、“萧萧白杨”、“阵阵酸雨”、“冥冥凝月”之时，才想起环保，逝者如斯，该醒了。 收起阅读 »

从一个疯狂下载者变成一个学习者

在我即将毕业那年，同学进入F，我知道了那是大公司。刚来深圳那会，天天去人才市场都能看到F摆了一大串摊，摊前围得水泄不通。有几次，我好不容易挤进去，刚把简历递到人家手里，人家一瞄，说不招这个专业。那时，我对F的感觉就如同少女对心仪对象的那种朦胧情愫。第一次辞职后，再次来到人才市场，揣着我那不到一年的可怜工作经验，再次挤进依然拥挤的F摊前，依然是接过简历马上摇头，退回来。F公司在我心目中的光环愈加耀眼。后来，随着朋友中在F的人越来越多，随着我在深的见识增加，F在我心目中的耀眼光芒逐渐褪去，甚至对我不再具有吸引力。
在人才网上遨游，几次瞄见F的招聘信息，感觉自己条件不符合，也就没投。今天临近中午，突然接到F公司的电话，叫我去面试副总助理。我感觉非常意外，虽然F在我心目中已不再是那么高大，神秘，遥不可及，但我没投过，目前的形式，除了几家卖保险的和做家教培训的，还没有哪家公司主动找上门来过，更何况这从来就对我不屑一顾的F，居然主动向我扔来橄榄枝？
提前四十几分钟来到F的西门，叫同学帮我复印了几张身份证复印件。同学陪我聊了一会，不外乎相信我的能力可以搞定这职位，F的事很简单之类的话。她每次都这样鼓励我，而我撒下的大片种子，发了几棵芽却没有开花结果的。
到了约定时间，打事先被告知的内线。一会儿，一个看上去感觉比我还小的女孩子过来接我。我跟在她后面，一路无语，一路琢磨，她可能是人事文员。左拐右拐，走进一栋楼，我问她副总姓什么，她没好气的说“这会影响你工作吗？”我有点郁闷的说“不是，我只是想知道怎么样称呼他。”她冷冰冰的说“他不会来面试你”她皮肤有点黑，加上板着个脸，走路昂首挺胸，有点冷冰冰的感觉。
跟在她后面不知道爬了几层楼梯才到，我忍不住大口大口的喘着气，她气息正常。被带到一个房间，里面用矮蓝屏风隔成几个区域，前面一个写着“面试等待区”，后面的依次写着“面试A，B。。区”。冰美人将我带到等待区，示意我坐下，她把桌上几堆杂乱的报纸收拾好，让我坐着等待，她出去了。从旁边的窗户玻璃我看到她在隔壁办公室走动。听到外面不时传来说话声，走廊上站着一些人，让我有种学校课间休息的错觉。环视整个屋子，墙壁有些旧，墙上挂着几副标语，大概就是选对的人才，用在对的地方的意思。过了大概几分钟，她拿了一些纸进来，让我把毕业证，身份证原件和复印件都拿出来让她检查，同时拿了三张表给我，告诉我填哪些哪些地方。又是那些表，千遍一律的内容，不同的是想要这些信息的人。硬着头皮填完。她把三张表拿走，让我继续等。无聊至极，我随手翻阅桌上F公司的自办的刊物。过了一会，进来一男孩，听声音象是打电话给我的，因为声音比较好听。他走来找了一圈，不知道找什么，然后跟我说，他把门锁上，别人敲门我别开。我纳闷的答应了。过了一会，传来钥匙开门的声音，冰美人再次进来，拿着两张纸，说“这是一封邮件，请你翻译一下，时间是二十分钟”，我接过就写，大概翻译到一半的时候，她进来了，我说“时间到了吗？”她“嗯”，我就把答案和卷子递给她，说“没译完”。事实上，我没注意我用了多少时间。总之，感觉她对我没什么好感。过了一会，那个男孩又进来了，手里拿着从网上打印的我的简历，我的复印件，填的三张表和答卷。照例，他让我自我介绍，我简单的介绍了一下我受的教育程度和工作经验。他看了一下我的专业，问了一个几乎每个面试官必问我的问题：“从你的专业来看，最适合当老师，你有教师证吧？为什么不去当老师呢？”我重复不知道重复过多少次的答案。接着他又问了我之前的公司规模，产品，工作内容，以及我认为我胜任此职位的优势。当然，这些问题依然是被问过N次的，我一一答着。他又问我对此职位工作内容的看法，在我回答完后，他对我的回答予以肯定，但还是简略的说了一下主要内容。感觉这小伙子比我还紧张，哈哈，面试的是我，怎么说话结结巴巴，好象有点怯场的反而是他呢？第一次遇见这种情况。由于之前在电话里，他特意问了一下我8D的事情，我当时以为这位副总主要负责品质方面的事。但在他解说完后，我明白了这职位的重点在于邮件和资料翻译，以及副总的行程安排。用他的话来说，非技术性，纯文职性的工作。心里有些失望。他问我有什么问题，由于对F的工资的核算方式和其他一些劳资方面的东西，我早有耳闻，也就没必要再问他了。于是，我问了一下他面试程序。他说先是之前的人事专员了解我的基本情况，再是他面试，他向人事经理汇报后，如果可以的话，就是人事经理面试，然后一周之内给通知，不用副总亲自面试。原来那个女孩子是专员，不是文员，也难怪这么冰。同时我心又一沉，连副总自己都不参与面试，这职位。。。他又问我还有没有什么问题，占着他好欺负，我问了一下他对我这次面试的印象如何。他说比较满意，硬件技能都很好，符合要求。然后他出去了，让我继续呆在那等。
过了一会，冰美人再次推门进来，很客气的说“今天的面试就到这儿了，如果通过了，一周内会电话通知”我说了声谢谢，提包走人。当然，与此同时，我也明白，GAME OVER，我与F的缘份到此结束。 收起阅读 »

應該吃點補鈣的DD。。。
中央系統審核供應商的文件加巖了，硬要對之前上呈的資料退件！
對於某些白癡的供應商我只好主動擔當起替他們承擔的義務，剛在各種搜索引擎中搜來搜去，眼睛都花了。。。也沒找到我要的DD，眼看月底了，中央那邊要統計結果了，不想看到偶們老大的黑臉，鬱悶中。。。 收起阅读 »

以下内容节选自比尔•乔治(Bill George)的博客，他着有《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》(True North: Discover Your Authentic Leadership)一书，曾任美敦力公司(Medtronic Inc.)首席执行长。负有带领公司走出危机之责的领导人应当记取的七大教训：教训1：领导人必须面对现实。现实从负责的人开始。领导人需要审视自身，认识自己在引起问题方面扮演了何种角色。然后他们应当集合自己的团队，就问题的根源达成一致意见。普遍认清现实是问题得以解决的关键步骤。试图找出应对危机表象的短期解决方案只会让公司最终又回到同样的困境。要了解危机的真正原因，领导团队中的每个人都必须愿意说出全部的事实。如果领导人不承认存在问题，就无法解决问题。教训2：不管情况多糟糕，它们都会变得更糟。面对坏消息，许多领导人无法相信事态真的这么严重。结果，他们会试图说服传达坏消息的人，说情况其实没那么坏，只要迅速采取行动就能让问题消失。这会导致领导人解决问题时力度不够。结果，他们最终采取了一系列措施，但没有一个得力到可以纠正不断恶化的形势。如果领导人能够预先考虑最坏的情况并抢先解决，情形会好得多。如果他们从最糟糕的情况出发对成本结构进行调整，一旦经济好转，公司就会处于良好的状况，也能够利用摆在面前的机会。教训3：积累大量资金，越多越好。在世道好的时候，领导人更多地担心每股收益和收入的增长，而不怎么担心资产负债表的状况。但危机之时，现金决定一切。别去想什么每股收益和所有那些股市指标。关键问题是：你的公司是否有充足的资金以度过最严峻的形势？教训4：不要什么都一个人承担。危机之时，许多领导人都像大力神一般，独力承担整个世界的重负。他们与外界隔绝，觉得自己能解决所有问题。事实上，领导人必须得到手下人的协助才能想出解决方案并付诸实施。这就意味着要让人们有信心，向他们寻求帮助和建议，并取得他们对实施棘手矫正行动的承诺。教训5：在要求其他人牺牲之前，自己先作出表率。如果需要做出牺牲（肯定会有这种情况的），领导人应当首先站出来做出最大的牺牲。每个人都在看领导人会怎么做。他们会不会身体力行自己所说的价值观？他们是会屈从于外部压力，还是直面危机？他们会受到短期回报的诱惑，还是会做出暂时的牺牲以修正长期局面？教训6：永远不要浪费危机的大好机会。在世道好的时候，人们不愿意进行重大变革，或是试图通过小打小闹的调整勉强对付过去。危机给领导人提供了平台，可以做到一些本来就必须做的事，并给人一种紧迫感，从而加速实施。教训7：在市场上积极进取。听上去也许有点不合常理，但危机是让形势朝着对你有利的方向发展的最好机会，可以推出新产品或服务，夺取市场份额。许多人认为需要捱过危机才能令业务回到跟平常一样的状态。但“跟平常一样的状态”永远不会回来，因为市场的改变无可挽回。不要只是坐等变化发生后被动地应对，为什么不去创造一些变化，令市场朝着有利于你的方向发展呢？ 收起阅读 »

当领导就是少考虑自身需求，多考虑你所领导的人和团队的需求。领导风格不能像衣服一样试来试去，看哪件合适。相反，它们应当适应具体形势的需求、相关人等的要求以及整个团队所面临的挑战。在《Primal Leadership》一书中，普及了“情商”概念的丹尼尔•戈尔曼(Daniel Goleman)描述了六种不同的领导风格。最具成效的领导人可以在这些风格之间转换自如，采用最符合情势需要的风格。这些风格都可能成为领导人傍身之技的一部分。远见型。这种风格最适用于团队需要新方向的时刻。其目的是让人们朝着新的共同梦想前进。戈尔曼与合着者们在书中写道，远见型领导人会说明团队前进的目标，但不会限定达到目标的方式，从而让人们自由地去创新、实践、承担计划中的风险。指导型。这种一对一的风格重点在于单独培养人才，教他们如何改进自身表现，并帮助将他们的个人目标与团队的目标联系起来。戈尔曼写道，指导型风格对于表现主动积极、想实现更多职业发展的员工最为有效。但如果这种风格被认为对员工管得太死，损害了员工的自信，则会适得其反。亲和型。这种风格强调团队合作的重要性，并通过让人们彼此联系来营造团队中的和谐气氛。戈尔曼认为，在试图增加一个组织中的团队和谐、提振士气、加强沟通或修复受损的信任时，这种方法尤其有价值。但他警告说这种方法不能单独使用，因为它注重对群体的褒扬，可能会致使表现不好的情况得不到纠正。他写道，员工可能会认为平庸是可以容忍的。民主型。这种风格吸收人们的知识和技能，并就最终目标达成集 承诺。在团队的发展方向未明、领导人需要大家群策群力的情况下，民主型领导风格最为有效。戈尔曼警告说，在出现危机的情况下，紧急的事态要求迅速作出决策，这种建立一致性的方法可能带来灾难性的后果。身先士卒型。这种风格的领导人会给工作表现设定很高的标准，很想更快、更好地完成任务，并且对每个人都同样要求。但戈尔曼警告说，这种风格应当谨慎运用，因为它可能会打击士气，令员工觉得自己很失败。戈尔曼写道，我们的数据表明，领导一马当先时常破坏气氛。发号施令型。这就是“军事化”领导风格的典型模式，可能也是最常用的，但也是最不容易收到成效的。因为这种风格很少表扬，然而经常批评，故而会打击员工士气和对工作的满意度。戈尔曼说，这种风格只在出现危机、需要紧急扭转事态时有效。就连现代的军队也已经认识到这种方法的效用有限。 收起阅读 »