一、童工 <<中华人民共和国劳动法>>第15条:禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人---
二、未成年工 劳部发[1994]498号第2条:未成年工是指年满十六周岁，未满十八周岁的劳动者。 <<中华人民共和国劳动法>>第64条:不得安排未成年工从事矿山井下、有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其它禁忌从事的劳动。 《中华人民共和国劳动法》第65条:用人单位应当对未成年工定期进行健康检查。 劳动部发[1994]年498号第6条:用人单位应按下列要求对未成年工定期进行健康检查一)安排工作岗位 之前；（二）工作满1年；(三)年满18周岁，距前一次的体检时间已超过半年。
三、非志愿劳工劳部发[1994]118号第4条:企业违反国家规定强迫职工加班加点，职工可以拒绝，企业不得因此扣发职工工资，更不能以此理由解雇职工。
四、协迫与骚扰劳部发[1994]118号第8条：严禁企业对职工进行体罚、殴打、搜身和侮辱，以及锁闭工作场所的职工集体宿舍限制工人人身自由。
五、不歧视《中华人民共和国劳动法》第12条:劳动者就业，不因民族、性别、宗教信仰不同而受歧视。
六、最低工资 《中华人民共和国劳动法》第48条：国家实得最低工资保障制度。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。 劳动部发[1995]309号第54条:劳动法第48条中的“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了下常劳动义务的前提下，由单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支付的伙食补贴，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、法规、规章规定的社会保险福利待遇。 劳部发[1994]409号第3条第3点：关于最低工资标准的组成，除《企业最低工资规定》(劳部发[1993]333号)中列举的扣除项目外，用人单位通过补贴伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入亦不包括在内。 劳部发[1995]309号56条：在劳动合同中，双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于工资标准劳动者工资的条款不具备有法律效力。 劳部发[1995]309号第57条：劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，劳动者在法定工作时间内，提供了正常劳动情况下，雇主必须支付劳动者不低于当地标准的最低工资。 劳部发[1993]《工资支付暂行规定》第19条：实行计件工资或提在工资等工资形式的企业，必须进行合理的折算，其相应的折算不得低于按时、日、周、月确定的相应的最低工资率。 劳部发[1994]《工资支付暂行规定》第16条：因劳动者本人原因给用人单位造成损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失；经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除，但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%，若扣除后的剩余工资部分低于当地最低工资标准的，则须按最低工资标准支付。 停工待料之工资支付方法：全国范围：劳部发[1994]489号《工资支付暂行规定》第12条：非因劳动者原因造成单位停工、停产，在一个工资支付周期内，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家规定办理。广东省：[1989]《广东省外商投资企业劳动管理规定》第28条：企业停产，应发给职工停工工资，停工工资不低于职工本人平均工资的70%。 深圳：《深圳经济特区企业工资管理暂行规定》第54条：生产经营正常的企业非因职工本人过失造成停工，在停工期间未能调配工作其它工作的情况下，企业应按下列标准发给职工停工津贴：停工在六个工作日以内的（含六个工作日），按职工停工前一个月职工本人平均实得工资的80%支付给职工；停工超过连续六个工作日以上的，从第七日起按停工之前三个月职工本人平均实得日工资的60%支付给职工。
七、加班工资 《中华人民共和国劳动法》第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：(1) 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬。(2) 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬。(3) 定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。 劳部发[1994]《工资支付暂行规定》第13条：用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资（一）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资；（二）用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资；（三）用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应 视为延长工作时间的工资。 劳部[1995]309号第62条：实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作：工作日正好是法定节假日时，要依照劳动法第44第（3）项的规定支付职工的工资报酬。
八、加班时间 《中华人民共和国劳动法》第36第：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工作制度。（1995年3月25日国务院令第174号修正）：职工每日工作8小时，每周工作40小时。本规定自1995年5月1日起施行。企业最迟应当自1997年5月1日起执行。 《中华人民共和国劳动法》第38条：用人单位应当保证劳动者每周至少休息一天。 《中华人民共和国劳动法》第41条：在确保劳动者身体健康的条件下，加班时间一天不超过3小时，一个月不得超过36小时。 劳部发〔1997〕134号《劳动部关于推动企业全面实施新工时制度的通知》：对极个别确实困难，1997年5月1日还不能实施新工时制度的企业，应按每周工作40小时的标准支付职工工资及加班加点报酬，同时要制定实旆计划和方案，积极创造条件，尽快实施新工时制度。
九、社会保险 《中华人民共和国劳动法》第72条：社会保险基金按照保险类型确定资金来源，逐步实行社会统筹。用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。
十、福利1、法定假日 《中华人民共和国劳动法》第51条：劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。 1999年9月18日国务院修订发布《全国年节及纪念日放假办法》第2条：全体公民放假的节日：元旦：放假1天（1月1日）春节：放假3天（农历正月初一、初二、初三）劳动节：放假3天（5月1日、2日、3日）国庆节：放假3天（10月1日、2日、3日） 如法定节假日恰逢休息日，则休息日顺延。2、年休假和产假 《中华人民共和国劳动法》第45条：国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。 《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》[1997]第2条：休假时间按本企业工龄计算：工作满一　　年未满五年者5天；满五年未满十年者7天；满十年未满二十年者10天；满二十年以上者14天。 《中华人民共和国劳动法》第62条：女职工生育享受不少于90天的产假。 劳部发[1992]309号第58条：女职工在其享受法定产假期间，依法领取生育津贴；没有参加生育保险的企业，由企业照发原工资。3、拖延支付工资和预留押金 《中华人民共和国劳动法》第50条：每月工资必须准时以现金形式支付给劳动者。雇主如未能有恰当的理由，不得预留部分工资或延迟支付工资。 劳部发[1995]309号第24条：雇主不得以任何形式向雇员收取或预留工资作为保证金或其它用途。 劳部发[1994]118号第2条：企业不得向职工收取货币、实物等作为“入厂押金”，也不得扣留或者押职工人居民身份证、暂住证和其它证明个人身份的证件。 劳部发[1994]《工资支付暂行规定》第7条：工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付；如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付；工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。4、劳动合同 《中华人民共和国劳动法》第16条：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。 《外商投资企业劳动管理规定》第9条：劳动合同签订后，应当于一个月内到当地劳动行政部门鉴证。 《中华人民共和国劳动法》第21条：劳动合同可以约[下试用期，试用期最长不得超过六个月。] 劳部发[1996]354号第3条：按照《劳动法》的规定，劳动合同中可以约定下超过六个月的试用期。劳 动合同期限在六个月以下的，试用期不得超过15日；劳动合同期限在六个月以上一年以下的，试用期不得超过30日；劳动合同期限在一年以上两年以下的；试用期不得超过60日。试用期包括在劳动合同期限中。 《中华人民共和国劳动法》第29条：劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据第26条、第27条的规定解除劳动合同:(1) 患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；(2) 患病或者负伤，在规定的医疗期间的；(3) 女职工在孕期、产期、哺乳期内的；(4) 法律、行政法规规定的其它情形。 收起阅读 »

玉兰：你好！　　　昨天，一个全世界伤心的日子，我终于走了。我要和另外两个老光棍，一个叫孙悟空，一个叫唐僧的，一起到西天出差，可能三五年才能回来。　　你能想象我离开高老庄时的心情吗？我是三步一回猪头呀。我是多么希望在高老庄呆下来，和你过共产主义的幸福生活。我耕田来，你织布，我挑粪来，你炒股。和和美美，恩恩爱爱。等你爸爸两腿一伸直，我们就齐心协力，生一大群猪崽。然后再齐心协力，送他们读书，将来培养成猪百万，猪博士。多有成就感。等我们老得只剩一棵门牙的时候，我们就不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞耻，我们就敢拍着肥膘说，我们全部的生命和所有的精力，都已经献给了猪类最壮丽的事业，为猪类的传宗接代而斗争。　　　可惜，这一切美好的梦幻都被那个该死的猴子捅破了。把你抢走不说，还把我的洞也给烧光了。我辛辛苦苦那么些年，省吃俭用，一餐只敢干掉三百来个馒头，好不容易　　买台雪花点牌二十一寸彩电，还有一台推土机牌电风扇，都被死猴子献爱心捐献给了重灾区---阎王。尽管彩电经常是满屏的雪花点，电风扇经常发出推土机般的吼叫，那也都是汗堆出来的呀。死猴子，要不是打不过他，我一定把他宰了，剁成好多块，在太阳下晒干。猴干没吃过吧，总有一天我会让你尝尝的。　　还有那个该死的和尚，去西天取什么鸟经。我建议他采用门到门邮寄，或者门到港空运。他偏偏不听，非要自己去龋自己又胆小，非要叫一大帮人去。另外，还有恐飞机症，恐火车症，恐轮船症……除了骑一匹重同性恋倾向的骡子马，他是见什么恐什么。这种怪胎也有，国家应该赶紧出钱圈养，并设立保护基金呀。再说了，经书取回来有什么用呀，纯属摆在书房当门面，让人搞不清他农民企业家的身份。我太了解这种人了。你说不去吧，赶上上级如来是个老糊涂，观音又恰好到更年期，惹恼了我容易下岗。没办法，有困难要去，没有困难创造困难也要去。　　玉兰，真舍不得你呀，俗话说，一日夫妻百日恩，我们夫妻两年，尽管你老握着把锋利的剪刀，我一根手指头都没碰过你，我们也没有拿到民政部门发的床上驾驶执照，但我们毕竟一起生活了两年。想起我们生活在一起的点点滴滴，我就心如刀铰(这是一个成语，兰兰，我怕你不明白，所以要解释一下，就是把心捧在手里，用剪刀剪来剪去的意思。我查了好多字典才查到)。我知道你心里也很难受，可是，有什么办法亍９湃嗽疲毫角槿羰浅ぞ檬保?制裨谠绯亢屯砩?老祖宗说话有点黄，请娘子勿怪)，玉兰，你一定要等我回来。而且我也一定会组织还乡团杀回来的。。这一点请兰妹一定要有信心。　　祝兰妹和兰花一样婷婷玉立　　猪哥八戒泪书　　宣统十三年庚子 收起阅读 »

爱你，不是因为你是一个怎样的人，而是因为我喜欢与你在一起时的感觉。没有人值得你流泪，值得让你这么做的人不会让你哭泣。 失去某人，最糟糕的莫过于，他近在身旁，却犹如远在天边。纵然伤心，也不要悉眉不展，因为你不知是谁会爱上你的笑容。对于世界而言，你是一个人；但是对于某人，你是他的整个世界。 不要为那些不愿在你身上花费时间的人而浪费你的时间爱你的人如果没有按你所希望的方式爱你，那并不代表他们没有全心全意地爱你。 不要着急，最好的总会在最不经意的时候出现。在遇到梦中人之前，上天也许会安排我们先遇到别人；在我们终于遇见心仪的人时，便应当心存感激。 收起阅读 »

精彩文摘：为什么大象能够跳舞之共舞（三）
摘记：偶然间读到这篇文章，早几年曾读过IBM前董事长郭士纳先生的《谁说大象不能跳舞》，而这一篇对大家来说更精简，显然有更好的借鉴意义！当然，读来还是需要一点点耐心，再加上一点点思考那就更好了！好了，让我们走进来吧！
共舞－－－让中国与世界同步
IBM在中国的企业文化应和总部一样吗？是不是应根据其不同而有所调整？
矩阵舞步 郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中唯一一次提到北京，是在关于企业文化的一封主题为管理矩阵的电子邮件中。他写道："我想同大家讨论一个每次同员工开会都会遇到的问题。两个星期以前在北京同部分员工开会时，又遇到了这个问题。这个问题的本质是：我们应该如何对IBM进行矩阵管理。以及我们应当怎样在这样一个复杂的公司中实施我们的战略。"这封信的时间是1998年9月28日。这一天郭士纳在北京到底讨论了什么？
周伟焜回忆说，在他1995年接管IBM大中华区后，郭士纳第一次来是在1996年的3月。周伟焜告诉他，3月是中国开两会的时间，国家和企业领导都非常忙，以后最好换一个时间。这之后，郭士纳就每年9月或10月来北京。他每次来北京，都会开员工会议。他会先讲十几分钟，然后员工提问。1998年这一次，就有员工提出了关于矩阵管理的问题。
周伟焜在中国实行矩阵管理时，遭遇到了很多反对意见。那时候IBM中国对总部来讲还只是一个战略的实验，是一个很小的公司，很有热情，做事情很快。但很多人的思维方式还是单元化的简单模式：我只听老板的话，而且只能有一个老板，矩阵管理太复杂了，我都搞不清楚谁是我的老板。很多人说："这一套在中国行得通吗？我们应当跟总部讲，中国的情况是特殊的，应当用一套有中国特色的方法。"周伟焜也和他们辩论过，最后得出结论：总有一天，IBM在中国会变成很大的公司，会成为IBM一个很重要的运作基地，我们不能和总部脱节，与其10年以后再做这些事，不如从现在就开始做。现在看来，一路走下来，"还是很顺的"。
企业文化在每个地区是否要做调整的问题，IBM总部也有过辩论、在亚太总部也有过辩论。而且这一次文化调整的时候，也谈到这个问题。周伟焜个人认为企业文化和地区文化应当是没有冲突的。一个跨国公司的价值观应当可以调整到不会和地区有冲突。但要充分考虑中国人做事情的方式和美国人的不同，了解员工和客户在思维方式上和美国的不同。
成长文化 周伟焜在2004年第一季度写给员工的信中这样写到："我们去年第一季度的数字令人欢欣鼓舞。大家可能已经从很多的预测报告中看到，2004年是经济快速成长的一年。美国《商业周刊》评价说：'受全球企业IT开销反弹及IBM自身业务转型的推动，蓝色巨人在未来几年的战绩将更辉煌。如果这种良好局面能够维持下去，那么其IT界龙头宝座的位置仍无人可撼。'
"我想提醒大家这里面的'如果'二字，对IBM来讲，这个市场充满了机会，同时也暗藏着激烈的竞争，稍有怠懈，便有可能从宝座上落马。我们IBM要继续做业界的领头羊，就必须能够傲立群雄，能够不断地超越自我，持续稳定地成长。我在很多场合都反复强调成长的重要性。'成长，成长，再成长'，不要小看'成长'这两个字，它背后的文章大得很。"
如果非要说IBM在中国有什么不一样的话，那可能就是周伟焜更加强调"成长"，一方面是因为中国是业绩增长的重要的地区，另一方面追求成长才不会固步自封和自满。
约翰·科特通过研究十个企业文化出现重大改革的公司案例发现：不同程度上，这些改革者都是通过大力宣扬和制造某种危机感开始自己的新工作的。虽然IBM大中华区取得了很多成功，但周伟焜仍然经常提醒员工不能自满和骄傲，要追求成长。在他的眼中还有很多企业值得IBM学习。比如他在公众场合称赞GE，说它有很强的追求成长的气氛。在一封给员工的信中，周伟焜还号召向海尔学习，他说："快速成长不仅是海尔的现实，更是贯穿于海尔的企业文化。所以，我们所说的'成长'不仅仅是公司业务的高速增长，还包括公司的氛围，每个员工追求业务增长和个人成长的热情和决心，只有在'成长'的氛围里才能创造成长的奇迹。正所谓要'万众一心、众志成城'，这对IBM这样的大公司来讲更是至关重要。"
对于IBM这样的大公司来讲，只有文化才能使它起舞。
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《错过》 你曾经买了一件很喜欢的衣裳却舍不得穿，郑重地供奉在衣柜里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它经过时了。所以，你就这样与经错过了。你也曾经买了一块漂亮的蛋糕却舍不得吃，郑重地供奉在冰箱里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过期了。所以，你也这样与经错过了。没有在最喜欢的时候穿上身的衣裳，没有在最可口的时候品尝的蛋糕，就像没有在最想做的时候去做的事情，都是遗憾。 生命也有保存期限，想做的事该趁早去做。如果你只是把你的心愿郑重地供奉在心里， 却未曾去实行，那么唯一的结果，就是与它错过，一如那件过时的衣裳和那块过期的蛋糕。
超喜欢这段文章，呵呵推荐给大家 收起阅读 »

1、努力 工作要努力，随随便便过日子过四五年也是过，稍微努力的过四五年也是过，努力的过四五年也是过，何不努力好好的干。如果努力的过好毕业后的四五年，这对我们以后的人生非常有帮助。2、虚心学习 多与比自己大的人(长辈)/成功人士交流学习，要虚心听取/认真分析他们的意见和建议，以免自己以后走弯路。 3、自由 出来外面做事情，关键是自由，愉快，能学到知识。每走一步都要分析，不要因某一小点利益限制了自己的自由。记住，30岁之前，不要太在意自己的存款和职位，这些对以后来说太微不足道了。4、目标 参加一次21天训练营，提高一下自己实现目标的素质和方法。人生一定要有目标，不仅仅是事业(赚钱)的目标，其他方面也要有目标，如爱情方面的目标，健康方面的目标，家庭方面的目标。各个目标都要重视。只赚了钱，不算成功的人生，也迟早会应了“短木桶效应”。 5、计划。 给自己定一个五年计划，十年规划。每季度做什么事情，每个月做什么事情，甚至每天做什么事情。不要每天浑浑噩噩。说什么计划敢不上变化的，几年后你就会发现，几年来一直没有目标，什么也没有做成。6、惜时。 如果以上你都做了，我估计你的时间过得很快。不要因碌碌无为而悔恨！我常听某某人说：“这一辈子，就象昨天今天一样。” 毛泽东说：“天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。” “三十八年过去，弹指一挥间。”7、了解社会 多了解社会，多实践。多分析某些社会现象的因果厉害关系。认真分析身边发生的某些事情。 正视社会的阴暗面，分析社会上某些不良风气，不要清高自傲，也不要随波逐流。某些时候办事情，是需要这方面帮助的。 8、不要害怕贫穷 也许你家里没有几十万上百万。大胆的去做事情，不要怕贫穷。即使我们事情做失败了，我们大不了回到起点——还是穷人。9、吃苦耐劳 不要怕吃苦。在创业阶段，我们要的是名气，是经验，有时候在保本的情况下可以以低价策略来和别人竞争。我们出卖的是点脑力活，力气活，年轻人，睡一觉起来什么都恢复了。 10、合作 不要随便与人合作，与人合作要考虑好利与弊。如果有想法尽快去干，一个人努力的干，卖命的干。干到差不多了，有资本了，可以与人短期性的合作。与人合作目标一定要明确！ 收起阅读 »

夏天到了，蚊子多了，下面给大家几个防蚊子的建议　　　　建议一:在床下点一堆干草　　建议二:把身上纹上壁虎　　建议三:在床头醒目位置写上:谁咬我谁是小狗　　建议四:抓一只活蚊子,残忍地将它解肢,全程录象,在床头24小时不间断播放.　　建议五:弄一碗新鲜鸡血,旁边写上:已消毒,请放心饮用　　建议六:住在冰箱里。　　建议七:挂个蚊帐,在里面裸睡,挑逗蚊子,把它们急死　　建议八:在身上涂上一品鹤顶红，蚊子落到身上就被毒死　　建议九:喝得烂醉如泥,蚊子咬你不觉得疼，而且都会醉死　　建议十:和蚊子促膝长谈，晓之以理,动之以情,感化它改吃素 收起阅读 »

上午开会时妹夫打来电话说妹妹的情况不是很好！这会正在检查室做B超检测，妹妹一直吵着要我去医院！ 今天工作很忙怎么办啊？上午一直在会议中，下午还有一个公司全体管理层的会议，老板明天就要去美国了，这是老板这半年来第一次召开全体管理层的会议，是绝对不可以缺席的！ 省下午饭时间，中午去医院看看！ 收起阅读 »

一、 將各使用部門上交的電子秤進行編號後放置在溫度：23℃±3℃、相對濕度：　　　　　55％RH±20％RH的環境中靜置4小時；二、 檢查電子秤的外觀特性：a. 電子秤是否歸零，檢查平衡度b. 檢查秤盤是否完好及損壞三、 根據外校標准砝碼進行比對電子秤的各參數性能的准確度： 打開電子秤電源，歸零後根據量程的大小適當選取標准砝碼進行稱重：a. 最大量程小於500g的電子秤至少選取3個數據點進行稱重；b. 最大量程大於500g但小於1000g的電子秤至少選取3~4個數據點進行稱重；c. 最大量程大於1000g但小於10Kg的的電子秤至少選取4~5個數據點進行稱重；d. 最大量程超過10Kg的電子秤需選取5個以上的數據點進行稱重。四、 單點檢驗：a. 按住[清除/置零]鍵開機，重量和單重顯示行顯示為空，數量顯示行顯示“CAL U”;b. 按[清除/置零]鍵開始校准：重量顯示行顯示操作狀態，單重顯示行顯示需施加的砝碼值。如施加的砝碼小於2/3的最大秤量時，程序等待，需另加砝碼。五、 將所測量的數據結果填入《設備儀器檢驗記錄表》中，根據測試結果進行判定，然後標示於電子秤表面上並作出《檢測設備校驗履歷表》，同時出具檢定證書或不合格通知書。六、 最後將校驗後的電子秤適當進行保養及維護後歸還給各使用單位及部門。 收起阅读 »

确实活得艰难，
一要承受种种外部的压力，
更要面对自己内心的困惑。
在苦苦挣扎中，
如果有人向我投以理解的目光，
我会感到一种生命的暖意，
或许仅有短暂的一瞥，
或许仅有短短的一句问候，
就足以使我感奋不已。

今早打空間, 農場進不了, 慢慢看一下, 空間人氣數突破了三万, 這是我沒想到的, 謝謝各位好友支持, 謝謝您們~

当万科将美国前四大住宅企业之一的帕尔迪住宅公司作为自己在新十年里学习的标杆企业时，国内房地产业也抛起了一轮学习万科的热潮。标杆的力量是无穷的，通过瞄准标杆，企业家们找到了站在巨人的肩膀上思考的机会，重新审视自身的产品、服务与流程。通过研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。标杆管理已经成为众多企业快速学习成长和追求卓越的重要管理工具。
　　标杆在哪里
　　竞争对手
　　所谓：知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。
　　但是企业在竞争性标杆瞄准的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此可能需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据，也可以采用第三方信息源（如消费者调研报告、引进咨询公司等方式）来获取企业自身与竞争对手之间在产品、服务以及作业流程等各方面的相关对比数据。企业在竞争性标杆瞄准时，就重点关注竞争对手是如何成为业界最好的，以及成为业界最好需要什么样的知识与技能、有哪些有效的方式、凭借什么样的流程和方法等。
　　通用性标杆
　　在专注在直接竞争对手的作法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。事实上，企业中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对企业的参考价值可能更大。
　　内部标杆
　　内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些企业便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最佳作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现企业内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标杆研究可以帮助企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。
　　如何进行标杆管理
　　第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题
　　标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组。小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。
　　标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，如业务流程的标杆瞄准、机器设备的标杆瞄准、产品生产与制造的标杆瞄准、产品与服务标杆瞄准。只有瞄准企业的这些关键成功因素，这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。
　　第二步，内部数据收集分析
　　标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。
　　第三步，选定研究对象进行外部数据收集与分析
　　企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的均衡。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象。在选定标杆学习的对象后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。
　　第四步，采取变革行动
　　在找到必改进的方向和程度后，需要选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量，另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。
　　第五步，持续改进
　　正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。 收起阅读 »

总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理这个活应该由谁来做？”
　　带着这个问题，我来说说一个真实的案例：
　　我有一个客户，是一家很大的地产公司，这个公司只有500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问去做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了八大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自来参加了。开会一开始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核”，接着常务副总裁亲自往那一坐，讲了15分钟话，就走了。
　　后来，人力资源总监说，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？
　　我说，就从今天的会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？这应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司的指标再分解给各自的下属。
　　他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。
　　我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。
　　他说，我们老板难得见一面。
　　我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，来转变观念：
　　第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
　　这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你都不知道。不知道你考什么呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。
　　也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进？绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
　　老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
　　没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
　　总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。
　　第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
　　我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？
　　实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。 收起阅读 »

兔子是历届小动物运动会的短跑冠军，可是不会游泳。一次兔子被狼追到河边，差点被抓住。动物管理局为了小动物的全面发展，将小兔子送进游泳培训班，同班的还有小狗、小龟和小松鼠等。小狗、小龟学会游泳，又多了一种本领，心里很高兴：小兔子和小松鼠花了好长时间都没学会，很苦恼。培训班教练野鸭说：“我两条腿都能游，你们四条腿还不能游？成功的90%来自于汗水。加油！呷呷！”
评论家青蛙大发感慨：“兔子擅长的是奔跑！为什么只是针对弱点训练而不发展特长呢？”思想家仙鹤说：“生存需要的本领不止一种呀！兔子学不了游泳就学打洞，松鼠学不了游泳就学爬树嘛。”
这则故事说明每个人都是很独特的，我们在管理中一味的要求员工要改变、要学习、要提高、要综合发展。但如果不结合员工的实际，反而不利于员工的发展，个人的成长应该有明确的定位和方向性，总体上应该是扬长避短的，我们好多管理者一味的求全责备，提倡补短，眼睛光盯着员工的短处，一方面不能充分发挥每个人的专业和特长，同时还容易丧失团队的特点，所以我们每一位管理者都应该避免成为野鸭教练。
野鸭教练的管理思想是以自我为中心的，并认为我两条腿都会，你们四条腿还学不会，结果弄得管理者很痛苦，员工也很痛苦。一个称职的管理者，应该充分考虑和利用好员工的特点，使团队内部成员各具特色，各有特长，如此才能人才济济。千篇一律的要求和员工成长没有明确导向，都会使团队丧失特色、缺乏互补性，进而缺乏竞争力。 收起阅读 »

某日东坡和佛印于船上游玩，东坡不慎将诗书掉入水中，佛印出联戏东坡：水流东坡尸（诗）；东坡忽见岸上有一狗在咬骨头，灵机一动，对出下联：狗啃河上（和尚）骨。

车间管理制度

为加强车间纪律管理，保持车间清洁卫生，进一步规范车间生产作业，以提高效率，提升公司形象，特指定本管理制度。
一、 清洁卫生：
1． 以小组为单位，每个小组都有自己的卫生责任区域，组长应安排卫生值日，负责所属区域的清扫清洁；
2． 每个小组所属的车间地面，必须在每天下班时打扫干净，并用拖把拖净地面；
3． 每个小组所属的门、窗户，组长应安排定期清洁打扫；
4． 每个工人的工位台面、座位、个人所用设备，由个人负责其清洁卫生；
5． 员工不打扫清洁，罚款五元；组长不安排值日，罚款十五元；
6． 为保证车间地面清洁，任何人进入车间，都必须换用车间专用拖鞋或工作网鞋。本公司员工未按规定穿鞋进入车间，每人每次违规罚款5元，由对应区域组长开单，生产经理确认后交财务执行；如组长包庇违规，经调查核实后同样给予罚款；
7． 外宾/客户需要进入车间，由接待部门（如销售/采购/行政）预先准备好拖鞋或鞋套，外宾/客户也必须穿着规范后才能进入车间参观或工作，否则处罚接待人员，处罚标准和处罚流程同上；
8． 每个组长要负责所属区域窗户的开启和关闭，防止雨水进入车间；
9． 生产过程中产生的废料，要用盒子装起来，集中存放，或外卖或当垃圾倒掉；包装物类的废料，应集中起来外卖；
10． 车间员工衣着应干净清洁，不着奇装异服，并按规定戴好工牌和识别标志，不戴工牌罚款五元；
二、 劳动纪律：
1． 遵守公司上下班时间规定，不迟到，不早退，有事有病要请假，无假不到作旷工处理；
2． 迟到一分钟罚款一元，依此类推，迟到半小时及以上者作旷工处理；
3． 旷工半天（4小时），罚款30元，一个月内旷工累计达到四次者，作自动离职处理，应扣罚款照扣不误；
4． 早退一分钟罚款三元，早退十分钟及以上作旷工处理；
5． 中途溜号或窜岗，罚款五到十五元；
6． 上班时间不准聊天，不准吃东西，不准看与工作无关的书籍，不准玩手机发信息，不准在车间会客，违者罚款五元，由组长直接开罚款单，交生产经理签字后给财务部执行；
7． 员工必须听从组长安排工作，对不服从组长安排的员工组长有权勒令其下班，所缺工时按旷工处理；
8． 上班期间，员工上厕所必须报告组长申请，每次时间不超过十五分钟，组长要安排人员顶岗；
9． 员工打架，经调查确认，对参与者处五十元罚款，情节严重者直接开除并交公安机关处理；
10． 偷盗公司或他人财物，开除并勒令退回所盗财物；情节严重交公安机关处理；
三、 生产作业：
1． 员工应熟知本公司的质量方针，自己工位的作业标准和要求；
2． 员工作业必须按照工艺指导书操作，违者罚款五元；如对工艺指导书有疑问或改进意见，应报告组长与工程部商讨；如经教育后仍然达不到操作要求，先调换新工位，如在新工位三天还达不到要求，退回人事部重新培训；
3． 员工上班，不准披头散发，不准留长指甲，否则罚款五元，工厂保留对由此造成的产品次品追究赔偿的权利；
4． 操作过程中发现次品，应立即把它挑选出来，报告组长并隔离存放次品、做好不良标志，严禁将其与合格品一起放行，否则与制造不良品等同处罚；
5． 下工位发现的上工位作业不良品，交给上工位在工间休息时处理，如工间休息仍然修理不完的，在下班后修理，但该修理时间不算有效工时；
6． 在线QC如发现连续出现不良品，比例超过15%，应报告组长申请停产整顿；
7． 生产过程中产生的材料损坏（生产坏），应保留坏品，交组长按公司规定更换，否则材料不能以酒换新，按超领材料计算；
8． 生产中应正确使用工具，如因人为原因造成工具损坏，能够修复的责任员工要赔付维修费用，不能修复的责任员工要照价赔偿；找不出责任员工的时候，由所在小组集体承担赔偿；
9． 焊锡丝、洗板水、硅胶、AB胶、导热硅脂、透明胶带等辅助材料，员工应节约使用，如有肆意浪费，罚款五元到十五元；
10． 上班期间，需要的工位应按规定戴好静电环、手套，否则罚款五元；
11． 每个工位做好工艺卫生，产品或零件外观赃物应及时清洁，禁止流向下工位；
四、 设备保养：
1． 员工个人使用的工具应按要求做好日常保养、正确使用，属于小组所有的设备和工具，由组长安排专人负责；
2． 工程部设备员对设备保养有直接管理的权力；
3． 设备如有异常，应及时报告设备员处理；
五、 消防和安全：
1． 员工入厂，要通过消防和安全培训，了解如果发生火灾自己应如何脱身和处理；生产过程中明白如何安全用电、用水、用气、用设备工具；
2． 严禁损坏消防设施，否则照价赔偿；
3． 对涉及人身安全的作业工位，作业人员必须经过培训考核并获得资格证书后才能持证上岗. 收起阅读 »

郁闷阿！~昨晚保养模具时没有做好现场监督，组员未经我们同意就对模仁进行清洁，结果导致模仁被不小心划伤，今天拿出去外修....气的我们经理是大发脾气，害的被大过，模仁划伤谁也不想让他发生，可是毕竟已经发生了，我们也只有接受惩罚了，况且模具是刚从北京移转过来的，试模都还没有成功，上面想不生气都有点难啊！~ 收起阅读 »

难得的机遇，中级法院招一人，笔试考第三进面试，面试第二，总分第二，还是挂了。
有点可惜，这年头想找份稳定的工作不容易啊。
继续战斗，下周参加中级质量工程师考试。
今年年底再混不好就要离开深圳了。

“FMEA是个好东西”，“FMEA很重要”，“FMEA是APQP中的核心”，这些说法听得耳朵都起老茧了，但做的好的“FMEA”却太少了。为什么会这样？

FMEA的本质是一个风险评估的工具，目的是先期的质量预防和后期持续改进的优先顺序。它的标准的格式化为顾客和供应商的沟通提供一个公共的语言平台，但问题也就在这里：“标准化和格式化”意味着亦步亦趋，不可越矩。
这是FMEA的第一个局限性：死板。
回想一下FMEA建立的过程：是通过一个多方认证的小组，采取头脑风暴的方法，再加上历史的经验数据，小组完成。头脑风暴意味着创造性，而标准化的格式会破坏人们自由思考的环境。
我的经验是：在会议讨论中，大家花在“如何填写”的时间上多过“分析问题”。

FMEA的格式中有很多列，但最重要的一列没有单独分离出来（第四版有改进），这就是“要求”。
复杂的结构容易让人忽略最本源的东西，这是第二个局限性。
FMEA是控制计划的输入，识别产品/过程中的质量风险控制点是非常重要的。
这一个局限性的后果是，FMEA过程中对产品/过程的要求识别不充分，导致很多FMEA案例中该说的没说，不该说的说了一堆，甚至和现场控制不一致。

FMEA的格式尽管较复杂，其中有“失效模式起因/机理”的描述栏，但这么复杂的结构仍然不能满足描述一个复杂的生产过程的要求。要知道，很多失效模式起因/机理是交互作用的，有些机理对于制造过程来说，不需要弄明白，制造工厂更关注“如何做对”而不是“为什么做错“。
FMEA的第三个局限性：繁琐的格式企图覆盖所有信息，但很多时候因为技术的复杂性而说不清楚，换来的只是审核员或顾客的NG。

言而总之，我认为FMEA对形式强调太重，导致人们忽略了一些本来很本质的基本的东西。 收起阅读 »

今天去朋友的院子转转。
不得了，金币像水一样往下掉，还没有偷到什么东西，都掉了一地的金币了。
郁闷啊。。。。。。。。

用凉水洗头~

我用最美青春几度守望
洒尽今生泪水
报答前世滴露之恩

鼠标轻点
他和她甜蜜婚纱
泛起阵阵涟漪


他
依然成熟
我的心为之轻轻颤动

她
笑靥如花
洁白的 粉红的婚纱
如云般
撒了满满一地幸福
蓝天白云绿树红花大风车
耀眼的温馨

我轻轻叹息
自愧不如
结束了
终于结束了
这从来都没有开始过的一切


最近同学朋友们的婚纱照隔三差五的传到QQ空间。大学寝室六人，已有两人结婚。曾经全身心爱恋着的人也签字画押，最终被她人纳入闺中。。。心中有说不出的感觉，这是个结婚的季节？

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此次成都之旅去了很多地方，当然包括成都周边的地方。
熊猫卡免费的11个点我去了7个，哈哈
还有一些其它的非免费地方......

计划坐机场bus,但车被堵在市内，于是拼车去机场，差点误机！

第一站，乐山大佛，峨嵋山，报了个散团，一日游！

1，乐山大佛，可以围着参观一圈，够大，耗时约90年才建好。



全身照，够大吧！

唐朝一塔

佛在心中

劝大家还是.......
2，由于时间有限，峨嵋山只是坐索道上万年寺，然后游万年寺、白龙洞、清音阁、一线天、野生猴区至五显岗后返回山下。




据说没用过一根钉

猴子杀到万年寺上来了，找游客要东西吃呢，如果不给，那就.......抢！

风景宜人

跟恐龙一个年代的植物

近看，很奇怪吧


1000年的桢楠树



栏杆有特色吧，哈

水

植被很好，很多苔藓




猴区

一不留神就被抢了，它咬破后正在t舔我的水喝。 峨嵋山的流氓猴名不虚传



猴区的猴子多的很


一共10公里，很轻松就下来了。


晚上来这里吃小吃，龙抄手，担担面，实话，不好吃！

第二站，都江堰，青城山



都江堰简单的说就是引水灌溉良田，这里就是流向成都市内灌溉入水口，当年用了8年，利用热涨冷缩原理烧山浇水才把山劈开这大一个口子。

鱼嘴，古代的高科技。现代用水闸就能控制水的分配！

青城山

这种索道坐的才好玩点

青城山，只去了前山。坐索道上去，爬山下来的。 导游骗说爬山的路还在修，不能走，要索道上下，拒之单独行动，发现爬山的路全是人，没一点不能走的,晕！









峡谷，很凉的风









晚上回来先去宽窄巷子看看







人气还不旺

淘耳朵，成都特有的，其它地方没见过，我体会了一把，还不错，就是去的地方收费贵了点！

成都有一半的餐饮就是火锅，但成都的火锅全是重庆过来的，呵呵

九眼桥的酒吧，便宜，安静，健康，不闹腾唱歌的都很少，可以坐这河边！经常有推销小吃和唱歌的，有点意思！花了5元钱听了一个电影配音模仿表演！





在成都另外一定要吃的就是兔头，全国其它地方很少！

干锅鸭唇和兔头！ 麻辣的，再喝点啤酒就爽了。

早上喝碗稀饭，吃几个包子最爽了，我第一次吃了四个，一样一个！

街头

坐公车去武侯祠，熊猫卡免费哟。刘备的墓！





桃园三结义







数下打麻将，成都人的生活

枯树又逢春





武侯祠后门出来就是锦里了

锦里的小吃不错，后来才发现这里贵一些，文殊坊要便宜。 肥肠粉

醉豆花。

伤心凉粉--吃完不伤心也会哭的。







街头魔术表演，记者正拍，我也上电视上露了下脸，人肉背景。 水平很业余，看了3个，有两个都被我看破了。









太多图了，分两部分来，之(2) 参看
http://my.6sq.net/space.php%3F ... 66451 收起阅读 »

我该怎么办？感觉自己现在很颓废，没有目标，没有追求，就这么日复一日的过着平淡无奇的生活。我不知道我大学时的那股冲劲去了那里，我不知道当时的追求为何消失殆尽，是生活太安逸了吗，是社会的压力不大吗？为什么我会变成这样，这一点都不像我，虽然知道自己不应该这样，可是总是不能改变现状，想尝试去寻找另一个出路，却有不知道该往哪个方向？心里总是空落落的，感觉自己就像七八十岁的老年人。试问天，难道这就是我的人生了吗？！心有不甘，我该怎么办？我该怎么办？ 收起阅读 »

打算进入SAP咨询领域的朋友很多，只是SAP的产品过于复杂，而实施了SAP的企业也不愿意重新培养自己SAP人员——培养了不长时间就因为薪资待遇问题而离职，得不偿失。所以对于有ERP工作经验的人来说，SAP的门槛太高，入行的机会甚至远小于那些刚毕业的学生。
　　通过自学SAP进入SAP咨询领域，相信是很多ERPer共同的梦想，那么如何跨过这道门槛呢?在这里我总结了些经验供大家参考。
　　第一道坎：入门
　　自学SAP的人在入门的时候常常遇到的有四个误区，或许很多人都没有仔细考虑过，这样的错误我也曾犯过，也耽误了不少时间。
　　误区一：不学前台学后台
　　有ERP经验的人自学SAP反倒不如没有ERP经验的人学习SAP快，或许这个问题很多人都没有想过。很多自学SAP的朋友都沟通过，似乎大伙所看重的不过是如何配置SAP系统，装上个IDES就要研究SPRO;至于前台嘛，那算什么?可问题就在于：根基不稳，如何能走得快，走得远?很多人倚仗自己对别的ERP产品的理解来研究SAP，可往往在学习了很久以后仍看不到自己的长进，原因也就在于此：不够踏实。
　　误区二：不看功能，看维护
　　在这里所指的维护是一些“设置用户权限”“CLIENT拷贝”“系统调优”“内存优化” “数据库优化”等BASIS所做的工作。然而在真正的SAP团队中，这些工作是由专人负责的。花过多的精力在这个上面，也就耽误了真正该学习的内容。
　　还有部分人一开始就琢磨SAP的权限分配、数据库备份。而这部分也是由BASIS专职负责——而做好BASIS的难度绝不亚于一个模块顾问的难度。
　　误区三：开发跟实施不分
　　也听很多朋友说过：研究一个系统最简单的方式是看数据库中数据的流向。弄懂了数据的流向你才能真正明白这个系统是如何设计的，才能从底层掌握这个系统。这话没错，但别忘记：你是个初学者，你的目标是SAP的咨询顾问，而不是开发人员。对，ABAPer跟咨询顾问也是两个职位，除非你自己定位的是开发顾问，否则，在初学的阶段还是远离ABAP的好。要知道SAP有数万个表，一个不小心你就会掉进迷潭。但话也要分开讲——一个不懂ABAP的咨询顾问，也绝对成不了高级顾问，只是你不能太急罢了。
　　误区四：满大街找资料
　　我自己手头的SAP资料大约是几十个G吧，可回过头来看看，真正对自己入门帮助最大的还是ONLINEHELP。对，SAP的在线帮助。怎么?不知道哪有?上HELP.SAP.COM看看去。
　　大把的英文资料看得头痛?确实是这样，但只要你找对方法，学习起来真就很容易了。
　　而正确的方法就是：看跟IDES相关的东西。你装的学习环境不就是IDES嘛，里面什么数据都有，参考着SAP帮助文件里的步骤一步一步走下去，很快就能熟练的操作这个系统。入门实在是太容易了。
　　总结起来，入门的方法就是：不要急，从前台操作入手，研究透了基本操作再研究后台的设置。这个方法简单吧?对，抛开你以前所有的经验和资历，象一个完全不懂的菜鸟那样从SAP的基本操作开始学习。看看PPT，看看入门教材一步一步的走下去。
　　第二道坎：英语
　　说到学SAP的第二道坎，恐怕N多人都会有相同的感慨：英语。
　　很多人都上网去找中文的资料，说是看起来更容易些，可别忘记了，那并非SAP官方资料。在翻译和理解上中英文的资料差异还是非常大的。尤其是提高方面的资料――官方认证培训资历，可是只有英文版的。
作为一个自学者，在熟练的掌握了SAP的基本操作以后，必然要去看SAP的官方培训资料――提高嘛。更不用说我们在前面提到的ONLINE HELP。在这方面，如果没有良好的英语基础或者说没有看英文资料的习惯，在很长的时间内都难以提高。
　　说到英文的资料，如果是自学的话，最终于的一点还是强迫自己习惯这些东西。这也是没有办法的事情。
　　研究SAP的后台配置是学习最重要的工作之一，就我目前所能掌握到的资料来看，有心将所有的配置关联讲清楚的，也只有SAP的官方资料。所以……，不要叫苦啦。
　　第三道坎：机会
　　对于自学者来说，不被正规渠道所承认是非常难受的事情。如何被正规渠道所承认呢?
　　在我看来，自学SAP难就难在耐不住寂寞。
　　仔细想想，对于SAP的用户来说，两年经验也都只能算菜鸟，那么对于自学SAP的人来说，你能否坚持两年，勤勤恳恳地学下去?相信没有具体的工作，很多人学习了三五个月便放弃了。而三五个月学习的真实效果如何?不用我说，对比了时间我想你也知道。当然，也有人会说：我投入的时间绝对不比人家专职学习花费的时间少――可这话，你仔细想想，能成立吗?有心做SAP顾问的人会不用心去学习系统吗?
　　所以我认为：坚持下去才是最最难得的事情。在你看不到路的情况下，如何摸黑走下去。
　　对于自学SAP朋友的建议
　　①从基础开始，目标要清晰，绝对清晰。但不要把初始的目标定的过于远大。参考一个SAP顾问正常的途径走下去，从基本的操作开始。要对所有的前台工作都了如指掌。这也是一个SAP顾问所需要具备的基本要求。
　　②坚持看英语的文档，尤其是仔细按照ONLINE HELP所提供的那些练习一步一步的来做。有了基础之后在仔细研究SAP的标准教材。直到你有能力看完PA的课程。
　　③交流，尽量的与人交流，包括在BBS上，QQ群上，尽量的与人交流。而交流过程中最重要的并非看别人的帖子，按别人说的方法去操作――尽管这也是每个人学习SAP过程中要做的事情。最重要的是：解答别人的问题。细想一下：作为顾问难道不就是每天要回答用户提出的各种问题吗?对，你只是提前测试这项工作罢了。仅仅按照别人提供的思路解决问题并不能代表什么，关键是自己的吸收。
　　④规划自己学习的过程。按自己计划的方式学习，不要偏离方向。
　　对于第四点，我个人的感触特别深。对于自学者而言，你很难知道哪一天才能加入SAP相关工作的行列――一年?两年?甚至是更长的时间，没有一个良好的学习规划，并且坚持下去，恐怕没有人能等到最后。所以一定要给自己一个比较长期的规划。而对于一个SAP的项目来说，我们同样要强调的是计划。
　　⑤尽量结合你现有的工作整理数据。
　　对于所有的ERP项目来说对数据的收集整理导入都是必须经历的。而SAP的项目对于流程的调研、数据的收集更为重视。只有结合你现有的工作并在SAP系统中模拟这些工作，你才能更贴切的了解上一个系统到底要做些什么。
　　SAP的项目资料对于初学者和自学者来说参考价值有限。除了SAP公司似乎还没有哪家公司的哪套资料能将一个项目所涉及到的所有内容完整的展现——即使是有这样的资料，对于初学者来说你也不清楚什么阶段该做什么，什么阶段该如何循环。网络上的那些所谓项目资历对于大多数顾问来说仅仅是“参考”而以，甚至连参考的价值都没有。
　　最后再建议大家：坚持!就这样坚持下去!给自己两年的时间，你一定能行。
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我是做顾问的，最近碰到一个项目，项目上选的关键用户，多是他们企业认为不重要的人，因为重要的人要做业务嘛，不肯放。因此，这些不重要的人，水平实在是很低，唉，气死我了，笨的气人，怎么办呢？5 T8 P2 Y$ z$ d7 U$ P1 D0 `我算是体会到一句话了：如果你恨一个人，就让他去教一个永远也教不会的人！怎么办呢，这样下去，项目风险很大的！


关键用户很关键，他是基本的作用就是“翻译”，在顾问与领导和最终用户之间；在系统与本企业业务之间。所以，关键用户至少要具务以下几种能力：一，学习能力，要从顾问那里学习到系统功能，这个时间很短，所以要求学习能力要强；二，表达能力，要将企业的业务需要明确的传递给顾问，这样顾问可以给出最合适的解决方案；将顾问方案对系统的实现方案讲解给企业领导和用户，让他们更好的了解和学习新业务方案；8 W- P: G- [8 D. D9 J- B. M三，业务能力，一定要熟悉所负责范围内的业务，不然在与顾问合用和与本企业业务人员沟通时得不到对方的信h其他，可能还有，没时间写了。 收起阅读 »

CIO职场禁忌切忌做“大厨师”[
日 期：2009-5-21 16:34:44 来 源：CIO时代网 作 者：

　　笔者有机会接触一些企业管理者，在跟他们交谈的时候笔者发现一个很不好的现象。就是很多企业的CIO都是“大厨师”。当这个大厨师走了的时候，企业损失的不仅仅是一个CIO而已，随之失去的还有这个经验。当这个CIO或者其他信息化关键技术人员离开了之后，企业的信息化管理就很难推进下去。虽然一些企业管理者或者CIO也知道“大厨师”的危害，但是苦于没有好的良策。笔者在平时工作中也是非常反对大厨师的做法。在日常工作中也采取了一些措施，来防止大厨师现象产生。笔者下面的这些方法可能对大家有所帮助，有需要的读者可以参考借鉴一下。
　　一、扩大信息化管理软件的关键用户。
　　对于CIO来说，企业内部的大厨师有很多，其中信息化管理软件的关键用户就是其中之一。因为像CRM、ERP等类似的综合型管理软件，当某个模块的关键用户离职后，在短时间内很难有人能够接替。往往需要一个月到三个月的长时间培训后，其他员工才能够成为这个系统的关键用户。而企业在信息化项目初始培训的时候，一方面出于“小班化教育”的需要，另一方面也没为了减少信息化项目实施对企业正常生产经营的影响，为此不会抽调很多多员工进行项目的培训。故在项目初期，软件的关键用户往往每个模块只有一个人而已。如此这个人就成为了信息化管理软件中的“大厨师”。等到这个大厨师离开了企业之后，企业就很可能会失去这个招牌菜；或则其他人来烧这个菜的话，口味也会不地道，受到客户的挑剔。那该如何消除这种关键用户带来的负面影响呢？
　　笔者以前也为这个问题苦恼过，不过现在还好已经克服了这个难题。笔者是通过两个手段来处理这个问题的。首先，由于项目初始化培训的时候，确实抽不出多余的人来进行信息化项目的培训，否则的话会对现有的生成经营造成很大的影响。为此在项目刚开始培训的过程中笔者也只能够保证每个模块一个人参加培训。不过在这个培训的过程中，笔者是非常重视收集相关的资料，为后续笔者对其他员工进行培训准备材料。如笔者会向实施顾问索要他对企业进行培训的PPT文档；在培训过程中，对大家的一些疑问与争论也会一一的纪录下来，这些都是笔者以后培养新的关键用户的很好素材。其次这笔宝贵资料收集完毕之后，笔者在等到上线后就会马上落实对其他用户进行培训，争取每个模块或者部门多培养出几个关键用户出来。如此即使有某个关键用户离职了，那么也马上有人能够顶替上来，而不会对因为某个大厨师的离职而导致无人来做这个招牌菜。
　　笔者在关键用户培养中，采取的是上岗证的做法。即通过一定的培训然后对员工进行考核，考核通过后员工就可以取得一本上岗证。如笔者在复杂CRM项目的时候，就大概花了一年的时间让全部CRM相关的操作人员都取得了上岗证。如此虽然这次经济危机企业不得不降薪裁员，企业为此流失了不少的“大厨师”。但是由于笔者前期准备充分，对这个信息化项目基本上没有带来多大的负面影响，CRM等信息化管理软件仍然能够正常运转。所以，笔者建议各大企业的CIO们，在平时一定要注意扩大信息化管理软件的关键用户。至少信息化管理软件的每个模块(每个招牌菜)都要有两个以上的关键用户(大厨)。如此当某个大厨走人的话，这个招牌菜才能够不失传，信息化管理软件才能够不受其影响。
　　二、人可以走，请把经验留下。
　　为什么一个大厨的离去，会对一家企业产生这么大的影响着？笔者认为，这主要是因位其离职，带走的不光光是一个人而已；还有其工作以来经验下来的经验。如CIO下面可能有一个网络管理员，其复杂维护文件服务器、交换机、路由器等网络设备。其离职后CIO要招一个技术过硬的网络管理员不是什么难事。困难的是其如何才能够马上上手来管理这些设备？如何把这个适应期尽量缩短？如何避免在这个交接过程中出现重大的失误？这些是非常困难的。因为这些内容往往跟网络管理员的技术没多大关系，而主要跟以前网络管理员的经验有关。为此CIO如果留不住这个人的话，那就要把其以前网络管理的经验留下。有了这些经验性的东西，那么以后就可以帮助新的管理员进行顺利过程过渡。
　　不过笔者觉得部分CIO在这方面存在着一些误区。他们以为在网络管理员准备离职的时候，在进行这个经验的交接就可以了。而不需要未雨绸缪，在平时的时候就注重这个经验的积累。就笔者个人而言，这个想法是常错误的。当企业一个员工在离职的时候，很少有人会把自己以前的工作经验共享出来。他们不搞一些破坏已经不错了，你还要他们共享经验，那真的很难。为此笔者都是在平时的时候就注意手下技术人员经验的积累，免得到时候手忙脚乱。
　　如就拿上面笔者说到的的维护文件服务器的网络管理员来说，笔者自认为在这方面做的还过得去。笔者在企业中设计了一份工作联络单。当有员工(包括网络管理员)提出某个需要之后，如需要在工业设计与销售部门之间设置一个相互可以访问与修改权限的文件夹(通常情况下每个部门只对自己部门或者自己小组的文件夹具有读写权限)，那么网络管理员在完成这项工作之后，还必须在工作联络单后面附上详细的解决方案。笔者只有看到这个方案后才承认他顺利完成了这项任务。如果其没有解决方案，即使其任务完成的最漂亮，其在考核的时候仍然不能够加分。而有了这份解决方案，那么即使以后这个网络管理员离职了，新的网络管理员也可以凭借这份资料迅速掌握文件服务器的部署情况。而可以避免因为不熟悉文件服务器的现有设置而给企业用户造成损失。在这个解决方案中，笔者要求包括四大部分的内容。一是用户的需求描述。这主要是为了当以后用户有类似的需求时，新的的“厨师”可以进行借鉴。二是具体的解决方案。笔者要求网络管理员把具体的实现过程要一五一十的在解决方案中体现出来，最好能够配合截图等说明。笔者对他们的要求是，至少要让笔者能够对照这些步骤也能够一一的实现。三是后续的测试方案。笔者认为需求实现后的测试是非常重要的。它可以反映出需求实现过程中欠缺考虑的地方或者需求中的漏洞。即使这些缺陷或者漏洞因为技术的限制暂时难以克服，那么这也会跟后续的维护提个醒。免得后面换了个负责人而不知道这个情况而造成不必要的损失。有了这些经验性的资料，即使以后这个网络管理员大厨走了之后，笔者也不用怎么担心。因为在短时间之内就有人可以凭着这些资料顺利完成过渡。从而可以把这个大厨流失的阵痛期缩短至最短时间。
　　不过CIO在做这件事情的时候，一定要注意技巧。不能够让下面的技术人员感觉到你是在过河拆桥，你是在剥削他们的经验。如果他们感觉到你这个Cio是有意在防备他们，那么即使他们按照你的要求写解决方案，也难免他们不在其中做手脚。就好像郭靖给西毒欧阳峰些九阴真经那样，中间把关键的点漏掉了或者把顺序颠倒了。那时这份资料反而会给其它员工带来误解。为此笔者建议，CIO在做这项工作的时候一定要注意技巧。如不能够在公司准备裁员的时候让员工补这些工作。如此的话，傻子都能够猜得到企业可能要拿他开刀了。如此他会真心给你准备这些解决方案吗？故在做这方面工作的时候，CIO最好从项目一开始就落实下去。而不是等到你对这个员工不满的时候，再要求他去做。否则的话，就会给这个员工造成一种错误的暗示，想你要赶他走一样。
　　笔者最后总结一句，大厨走了并不可怕。可怕的是后继无人；可怕的是其人走了，经验也带走了。企业管理中，这方面的例子已经举不胜举。为此CIO应该学会未雨绸缪，从一开始就最好最坏的打算。只有如此到事情真的发生时，才能够不手忙脚乱，才能够顺利过渡，才能够降低损失 收起阅读 »

一， 　　失恋者说:“感情是美好的东西，但它却是最难通融的东西。所以对感情，如果你争取不到的话，最好而且也是最聪明的办法是当它不存在，当它没发生，不去重视它（阿Q一下），尽量摆脱它，即使你不愿意，你也只得如此，因为你没有选择！ 　　为什么太阳依然闪耀？为什么海浪依然拍打着海岸？难道它们不知道世界末日已经到了吗？这首耳熟能详的西洋老歌“世界末日”，淋漓地刻划出失恋的人眼中悲伤灰色的世界。 　　失恋，就像沙漏，而泪水和心痛，是那涓流的沙，每一次思念的翻转，就会引起一次决堤--你会不由自主走到约会的老地方，寻觅熟悉的身影；街上某个相似的背影会令你栗然心惊；他（她）的名字一被提及，你的心就会忍不住绞痛了起来。面对镜中急邃憔瘁的容颜，嘴角的肌肉早已忘了笑的感觉，你陷入哀愁、自卑和仇恨的流沙里，却不知如何挣脱出来。 　　以下三项初级失恋疗法，经科学临床实验证明，对一般的失恋者具有显著疗效。 　　失恋疗法一：刺激疗法--降低敏感度 　　失恋初期，你终日魂牵梦系的都是过去的种种。刻意的压住只能使你暂时忘却，但第二天睁开眼，又来了。“不去想”就真的能不想吗？“想要忘”就真的能忘记吗！人的思想，是最叛逆的东西，愈强迫不去想，愈忍不住要想；希望去忘记，偏偏又忘不掉。除非你早已练就“心如止水”的功夫，否则，依心理学研究显示，暂时镇压情绪和抑制思路，只会让下一波情绪再起时，更加痛苦。 　　所以，本疗法并不鼓励压抑，相反地，提倡“以毒攻毒”，让泪畅其流，悲尽其哀，让思念和悲伤尽情爆发，恣意去接触那些易触动情绪的物品或情境，直到反应趋疲，感觉麻痹为止。等你想到没什么可想，悲伤也重覆了N百回合，慢慢你就会麻木到触景也伤不了情了。 　　这种“压力加强疗法”旨在借外在仪式将内心伤痛彻底驱逐出境，逐渐帮你达到“百想不悲”、“百毒不侵”的境界。 　　失恋疗法二：罪状加强法--想对方的坏 　　恋爱是盲目的，失恋了，就该擦亮眼醒醒了。翻开情海恩仇录中的罪状日记，想想他（她）的恶言恶行和薄情寡义，反复洗脑，务必叫自己愈来愈讨厌对方，讨厌到咬牙切齿、倒尽胃口为止。（虽然分手的原因也可能是自己）如果这样还不过瘾，你可以找些原本就看他（她）不顺眼或对你很愚忠的朋友，一同举行“斗争大会”，大家轮流批判那个人，把他（她）说成十恶不赦的大坏蛋、人神共诛的大混球，让你好好发泄一下怨气。 　　本法最佳疗效，是帮你在倾泄怨怒之余，发现对方竟是如此不堪之人，收拾起思念怀旧的心情，完全抛去牵挂与不舍。 　　失恋疗法三：比较疗法--比比谁最惨 　　每个哭泣的人，都觉得自己最不幸，相信我，你绝绝对对不会幸运到变成“最不幸”的人。惨吾惨，以及人之惨，就是你虽然很惨了，一定有人比你还凄惨。去找出一些比你还悲惨的个案，来抚平心中不平和不幸的感受，当然，要是你又想起“失恋本钱”中的灾难录影带，再次证明你果真先知灼见、智慧过人！远到埃塞俄比亚的饥民，近到街头的乞丐，谁不比你惨，你凭什么理由寻死寻活、颓废自怜呢？ 　　对于第一次失恋者来说，这三项疗法对你多半是“蚊子叮牛角”无关痛痒，看来你得送入加护病房，请看下面的高级失恋疗法。 二 　　为什么命运总是这样安排：深情的人永远注定被无情伤害。即使知道如此，多情的你依然无情不了，就像无情的他（她）永远多情不了一样。 　　失恋，其实可以说是一种精神病，因为它不只使人思想行为错乱，更教人心力交瘁；失恋，也是用寂寞编织的网，网住了忧伤和绝望，而网内的人往往愈陷愈深愈迷惘。 　　上篇推荐了三种失恋疗法，适合病情较轻的失恋病患，倘若你已进入病危期，下列四种失恋特效疗法，必能令你起死回生。 　　失恋疗法四：思考中断法--转移注意力 　　本法和“刺激疗法”刚好相反，两者却可相济并用，尤其此式，也可以在失恋末期，用来拯救过份颓废的心情。 　　失恋初期，你放纵自己想念对方的思绪驰骋，经由狂想猛想后，使忧伤疲惫，把思念耗尽。如此过了数月，假使你还不能挣脱情绪梦魔，失恋阵痛期还在无休无止持续中，证明你需要本疗法，来给过热的思念浇盆冷水了。 　　找个箱子，把一些引爆伤感或回忆的东西，统统收藏在这个“潘多拉悲伤盒”里，避免睹物“发情”。一旦惊觉自己又沉迷往事时，立即做运动、唱军歌，甚至吼叫一两声、拍几个桌子，或是放几首振奋人心的歌，来抑止或切断思潮。这是精神科常用的“思考中断法”，用来对付失恋这类精神病，颇见成效。 　　失恋疗法五：情境远离法 　　再会啦！伤心地引触悲伤的也许不只是某些事物，而是某些地方。 　　你俩“爱的小屋”中，到处还留有那个人的巧笑倩影，已经变成你的“伤心小站”。走在街头，某些熟悉的味道，或你和他（她）曾约会的小店，都会撩拨你心底最深处的那根心弦。在“失恋丧假”过后，不管你多么不愿，此时你都必须选择改变，把房子改头换面，搬新家，或来趟旅行，绕着地球跑几圈，设法躲开这些伤心情境，让悲伤心情得到充分的喘息和抒解。否则，一直自闭在留有太多回忆的空间里，只会让你更钻牛角尖。 　　去看看世界之大，放宽视野与胸襟，你就会觉得自己一时的爱很嗔痴，相较起来显得多微不足道。如果没钱旅行或搬家，也可以把房子重新粉刷，更动家具摆置，以抹谈记忆的痕迹。 　　如此，借环境的改变，给自己来个“心理大扫除”，重新出发。 三 　　失恋疗法六：雨露均沾法----患难同当 　　失恋，是你“陷害”朋友的大好良机。向你的密死党宣布：“我失恋啦！”此后几个月进入“戒严整时期”。 　　他们和情人过份亲明的举动，一律严禁在你面前出现，犯风化罪者，列为出入境管理的黑名单。先取得朋友的谅解，你会发觉：绝大多数真正的好友，都不会吝惜对这遭情变的你，伸出援手。这些雪中送炭的友谊，像刻意要反驳你因失恋而对人性的失望似的，排山倒海而来。 　　说起来满邪门的，悲惨的事经由雨露均沾的分担后，痛苦果真会减轻不少。别担心你的朋友会因为你的任性而翻脸，有谁会发神经到对一个精神病患的“发神经”而生气呢？再说，谁叫他们交友不慎呢？认识你，是他们一生的错，叫他们乖乖认命吧！ 　　失恋疗法七：建立信心法----自我催眠 　　治疗失恋的自卑自怜症状，先从外表开始，彻头彻尾洗心（心情）革面（面容）。 纵容自己买几套奢侈的衣物，尽量穿明亮色艳的衣服来带动心情开朗，即使只给自己看，也要订份光鲜。每天对镜中的自己打气：“瞧你长得多正点，他（她）不要你，可真没福气呀！”或是，学学洗面乳广告的台同：“我真的很喜欢我的脸。” 　　长夜漫漫，辗转难眠，最是寂寞失眠夜，这时，喝酒、吃安眠药或肌内松弛剂，都不是治本的办法，最好的对策是让自己白天忙碌些。日本大文豪芥川龙之介就曾说过：“能将我们从情网里解放出来的，与其说是理智，不如说是繁忙。”不要睁着眼躺在床上发呆乱想，设法让自已累到眼睛都睁不开了，再“爬”着上床。 　　早上起床时．是心理防卫最弱的时刻，记得对自己精神训话一次：“你又活过了一天，真不容易哪。”接者，高喊三声万岁，为自己喝彩。暂时别想未来的事，在失恋这段日子里，每活过一天都需要相当的能耐，所以，每熬过一天，就赞许自己一遍：“事情并没那么严重嘛，昨天都撑过去了，今天更没问题喽。”你会发现日于真的一天天好过。 　　另外，不断称赞嘉勉自己，把自己的优点写成“大字报”，早晚瞻仰数次，你会发现：“我是真的真的很不错。”或当你有颇佳的表现时，“爱现加臭屁”地去向朋友寻求肯定与赞美的拥抱。 　　失恋打击了你的自信，现在你要想尽一切办法，挽回失去的信心，重振往日雄（雌）风。 记住要加倍爱自己，好好心疼自己，他（她）既然不爱你了，你更应该厚爱自己一点，把对方应爱你的部份“一并处理”。即使偶尔有些寂寞孤单，也要说服自己：一个人的生活也不算太坏嘛！至少，你不必再迁就对方的好恶，也不必再担心对方的喜怒了 收起阅读 »

双站排列机程序(附解释)

'********************************** ‘程序名称,版本,控制器型号
' 樊乘忒粮欣每沉<4-0-SRB3> *
' <4-0-SRB5> *
' Ver2.30
' DATE 2006/08/03 (YK350X+RCX40)
'**********************************
ON ERROR GOTO *ERR_HALT ‘如果发生错误至错误处理单元(最后面)
'
' 辑仑?鼐?
'
RESET DO2() ‘关闭所有输出
RESET DO3()
RESET DO4()
'
SHIFT S0 ‘坐标设定
'
' 水臣抻嫁联?
'
SEND /DSPLNG/ TO L$ ‘读出系统中设定的显示语言
LNG%=1
FOR I=1 TO LEN(L$)
IF MID$(L$,I,1)="'" THEN
IF MID$(L$,I+1,1)="? THEN LNG%=0
ENDIF
NEXT I
IF LNG%=0 THEN PRINT "莆莺? ELSE PRINT "English" ‘操作界面或信息显示日文(LNG%=0)或英文(LNG%=1)
'
' 碧蘅棉??鼐?
'
SET DO(35),100 ‘输出
DELAY 50 ‘等待50ms
'
' 叶弈俑罐菝莼傲
'
IF DI(22)=0 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:叶弈俑 布蕻?
ELSE
HALT "ALARM:MEGATORQUE ALARM" ‘伺服错误
ENDIF
ENDIF
DRIVE ( 3 , 0.0 ),SPEED=20 ‘手臂回起始位置
WAIT DI(53)=1 AND DI(54)=0,2000
IF NOT( DI(53)=1 AND DI(54)=0 ) THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:彻嫁皋驾赋 逗尘睫"
ELSE
HALT "ALARM:JIG VACUUM NOT DOWN" ‘错误:转盘吸气
ENDIF
ENDIF
WAIT DI(52)=0,3000
IF DI(52)=1 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:诉?莞蘧莼?ON"
ELSE
HALT "ALARM:PICKING SENSOR ON" ‘挡到感应器
ENDIF
ENDIF
WAIT ARM
'START *M_TURNING,T2
SET DO(22)
DO(27,26,25,24)=0
'
DELAY 70
SET DO(36),70
DELAY 50
'
SET DO(23),300
WAIT DI(23)=1
SET DO(37)
WAIT DI(23)=0
RESET DO(37)
'CUT T2 ‘以上转盘回原点
'
TABLE%=1 ‘初始为B站
'
IF DI(27)=0 THEN AUTO ELSE MANUAL ‘手动/自动
'
HALT
'************
' AUTO
'************
*AUTO:
'
SET DO(20)
'
START *PB_TASK,T2
'
*AUTO_LOOP:
'
WAIT (DI(51)=1 OR KIDOU%=1)AND DI(52)=0
CUT T2
'
' 叶弈俑恫幂
'
'START *M_TURNING,T2 ‘转盘转动
IF TABLE%=1 THEN TABLE%=2 ELSE TABLE%=1
DO(27,26,25,24)=TABLE%
'
DELAY 40
SET DO(36),40
DELAY 20
'
SET DO(23),250
WAIT DI(23)=1,5000
IF DI(23)=0 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:叶弈俑 恫幂窘?
ELSE
HALT "ALARM:MEGATORQUE NOT TURN"
ENDIF
ENDIF
SET DO(37) ‘以上判定转盘是否正常
'CUT T2
'
IF KIDOU%=0 THEN
WAIT DI(23)=0
RESET DO(37)
START *PB_TASK,T2
GOTO *AUTO_LOOP
ELSE
START *PB_TASK,T2
ENDIF
'
' 踢鄹拮袾O警貌
'
IF DI(37,36,35,34)>9 OR DI(33,32,31,30)>9 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:棉嫁讲? 布蕻?
ELSE
HALT "ALARM:DIGITAL-SW ABNORMAL"
ENDIF
ENDIF
WARK_NO%=DI(37,36,35,34)*10+DI(33,32,31,30) ‘程序号
IF WARK_NO%<50 THEN
REV%=0
ELSE
WARK_NO%=WARK_NO%-50
REV%=1
ENDIF ‘以上判定正排倒排(程序号是否大于50,REV%=0正排,1倒排))
IF WARK_NO%>19 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:踢鄹拮?NO. 蛋兽?
ELSE
HALT "ERROR:PROGRAM NO. OVER" ‘程序号不能大于19
ENDIF
ENDIF
IF WARK_NO%>=1 THEN
PREV_QTY%=LOCX( P[(WARK_NO%-1)*200+4] )
IF PREV_QTY%>=1000 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:踢鄹拮袾O. 押?
ELSE
HALT "ERROR:PROGRAM NO. INVALID"
ENDIF
ENDIF
ENDIF ‘以上判定当KEY个数大于40个时将占用400点,那么当前程序号的下一个程序号将不能设定
S_POINT%=WARK_NO%*200 ‘S_POINT% 当前程序号的起始点
'
' 航沉??
'
QUANTITY%=LOCX( P[S_POINT%+4] ) ‘KEY个数
IF QUANTITY%>=1000 THEN
QUANTITY%=QUANTITY%-1000
MAX_QTY%=90
ELSE
MAX_QTY%=40
ENDIF ‘以上设定当KEY个数大于1000时,说明实际个数40个以上,那么最大KEY个数为90,否则为40
IF QUANTITY%<1 OR QUANTITY%>MAX_QTY% THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:航尘??布蕻?
ELSE
HALT "ERROR:QUANTITY ABNORMAL SETTING"
ENDIF
ENDIF ‘当KEY个数小于1或大于90时报错
A_SPEED%=LOCY( P[S_POINT%+4] )
IF A_SPEED%<5 THEN A_SPEED=5
SPEED A_SPEED% ‘当自动速度小于5时强制为5
'
SET DO(21)
SET DO(40)
WAIT DI(53)=0 AND DI(54)=1 ,3000
IF NOT( DI(53)=0 AND DI(54)=1 ) THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:彻嫁皋驾赋 嫁?籍尘睫"
ELSE
HALT "ALARM:JIG VACUUM NOT UP"
ENDIF
ENDIF ‘以上判定真空气是否充足
IF REV%=0 THEN SET DO(41) ELSE SET DO(44)
WAIT DI(23)=0
RESET DO(37)
'
IF TABLE%=2 THEN
MOTO_OF%=2
OFFSET%=20
ELSE
MOTO_OF%=5
IF MAX_QTY%=40 THEN OFFSET%=100 ELSE OFFSET%=200
ENDIF ‘A站(TABLE%=2),大托盘起始位为02(MOTO_OF%),第一个KEY位置为20(OFFSET%)
‘B站(TABLE%=1),大托盘起始位为05(MOTO_OF%),第一个KEY位置为100(40个KEY)或200(90个KEY)
'IF TABLE%=2 THEN QUANTITY%=QUANTITY%*2
‘接下来开始循环排KEY
FOR I=0 TO (QUANTITY%-1)
IF REV%=0 THEN RESET DO(45) ELSE SET DO(45)
IF REV%=0 THEN ' 静霓郴
AAA_SPEED%=LOCA( P[S_POINT%+OFFSET%+I] )
ABA_SPEED%=LOCB( P[S_POINT%++OFFSET%I] )
AA_SPEED%=LOCA( P[S_POINT%+OFFSET%+MAX_QTY%+I] )
AB_SPEED%=LOCB( P[S_POINT%+OFFSET%+MAX_QTY%+I] )
P[S_POINT%+8]=P[S_POINT%+MOTO_OF%]+P[S_POINT%+OFFSET%+I]
P[S_POINT%+9]=P[S_POINT%+8]
‘正排时读出当时的KEY 大小托盘a b的值及大托盘的位置(起始位置+KEY位置)
ELSE ' 忿?霓郴
AA_SPEED%=LOCA( P[S_POINT%+MAX_QTY%+OFFSET%+(QUANTITY%-1-I)] )
AB_SPEED%=LOCB( P[S_POINT%+MAX_QTY%+OFFSET%+(QUANTITY%-1-I)] )
AAA_SPEED%=LOCA( P[S_POINT%+(QUANTITY%-1-I)] )
ABA_SPEED%=LOCB( P[S_POINT%+(QUANTITY%-1-I)] )
A%=S_POINT%+MOTO_OF%+1
B%=S_POINT%+OFFSET%+MAX_QTY%+(QUANTITY%-1-I)
P[S_POINT%+8]=P[ A% ]+P[ B% ]
P[S_POINT%+9]=P[S_POINT%+8]
ENDIF
‘倒排时读出当时的KEY 大小托盘a b的值及大托盘的位置(起始位置+KEY位置)
LOCZ(P[S_POINT%+8])=LOCZ(P[S_POINT%+1])
MOVE P,P[S_POINT%+8] ‘移到大托盘位置(高度为待机高度)
SET DO(42) ‘吸气
PSNG%=0
WAIT ARM
MOVE P,P[S_POINT%+9] ‘下降到吸KEY处
WAIT ARM
WAIT DI(55)=1,300
IF DI(55)=0 THEN
RESET DO(42)
IF LNG%=0 THEN
PRINT "WARNING:翻沉? 棉方?
ELSE
PRINT "WARNING:NOT VACUUM"
ENDIF
PSNG%=1
ENDIF ‘判定吸气
'
'IF AA_SPEED%>0 AND AA_SPEED%<50 THEN DELAY 20
'IF AA_SPEED%>0 AND AA_SPEED%<40 THEN DELAY 60
'IF AA_SPEED%>0 AND AA_SPEED%<30 THEN DELAY 120
'IF AA_SPEED%>0 AND AA_SPEED%<20 THEN DELAY 100
'
IF AAA_SPEED%<>0 THEN SPEED AAA_SPEED% ‘吸KEY时是否缓速
MOVE P,P[S_POINT%+8] ‘上升
' SPEED A_SPEED%
IF REV%=0 THEN SET DO(45) ELSE RESET DO(45)
IF PSNG%=1 THEN EXIT FOR
'
' 遁静擦材蕹
'
IF REV%=0 THEN ' 静霓郴
P[S_POINT%+10]=P[S_POINT%+MOTO_OF%+1]+P[S_POINT%+OFFSET%+MAX_QTY%+I]
P[S_POINT%+11]=P[S_POINT%+10]
ELSE ' 忿?霓郴
P[S_POINT%+10]=P[S_POINT%+MOTO_OF%]
P[S_POINT%+10]=P[S_POINT%+10]+P[S_POINT%+OFFSET%+(QUANTITY%-1-I)]
P[S_POINT%+11]=P[S_POINT%+10]
ENDIF ‘读取小托盘位置
LOCZ(P[S_POINT%+10])=LOCZ(P[S_POINT%+1])
SPEED A_SPEED%
IF ABA_SPEED%<>0 THEN SPEED ABA_SPEED% ‘移动时是否缓速
MOVE P,P[S_POINT%+10] ‘移到小托盘位置处(高度为待机高度)
WAIT ARM
SPEED A_SPEED%
IF AA_SPEED%<>0 THEN SPEED AA_SPEED% ‘下降时是否缓速
MOVE P,P[S_POINT%+11] ‘放KEY
WAIT ARM
RESET DO(42)
SET DO(43) ‘关掉吸气,吹气
WAIT DI(55)=0
SPEED A_SPEED%
IF AB_SPEED%<>0 THEN SPEED AB_SPEED% ‘上升时是否缓速
MOVE P,P[S_POINT%+10] ‘上升
RESET DO(43) ‘关闭吹气
SPEED A_SPEED%
NEXT I ‘继续下一个KEY直至全部排完
'
RESET DO(21)
RESET DO(45)
IF REV%=0 AND PSNG%=0 THEN SET DO(32),300
'
RESET DO(41)
RESET DO(44)
RESET DO(40)
WAIT DI(53)=1 AND DI(54)=0 ,3000
IF NOT( DI(53)=1 AND DI(54)=0 ) THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:彻嫁皋驾赋 逗尘睫"
ELSE
HALT "ALARM:JIG VACUUM NOT DOWN"
ENDIF
ENDIF
'
GOTO *AUTO_LOOP
'
HALT
'
' 纺蕹PB遁祭礁
'
*PB_TASK:
KIDOU%=0
RESET DO(30)
*PB_LOOP:
WAIT DI(27)=1 OR DI(50)=1 OR DI(52)=1
IF DI(27)=1 THEN HALT "PROGRAM HALT"
IF DI(50)=1 AND DI(52)=0 THEN
KIDOU%=1
SET DO(30)
ENDIF
IF DI(52)=1 THEN
KIDOU%=0
RESET DO(30)
ENDIF
GOTO *PB_LOOP
EXIT TASK
'
' 叶弈俑貌糎ALT
'
*M_TURNING:
WAIT DI(52)=1
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:诉?莞蘧莼?ON"
ELSE
HALT "ALARM:PICKING SENSOR ON"
ENDIF
EXIT TASK
'
'**************
' MANUAL
'**************
*MANUAL:
'
IF DI(37,36,35,34)>9 OR DI(33,32,31,30)>9 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ALARM:棉嫁讲? 布蕻?
ELSE
HALT "ALARM:DIGITAL-SW ABNORMAL"
ENDIF
ENDIF
WARK_NO%=DI(37,36,35,34)*10+DI(33,32,31,30)
IF WARK_NO%=40 OR WARK_NO%=41 OR WARK_NO%=42 THEN *INSTALL_JIG
IF WARK_NO%<50 THEN
REV%=0
ELSE
WARK_NO%=WARK_NO%-50
REV%=1
ENDIF
IF WARK_NO%>19 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:踢鄹拮?NO. 蛋兽?
ELSE
HALT "ERROR:PROGRAM NO. OVER"
ENDIF
ENDIF
IF WARK_NO%>=1 THEN
PREV_QTY%=LOCX( P[(WARK_NO%-1)*200+4] )
IF PREV_QTY%>=1000 THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:踢鄹拮袾O. 押?
ELSE
HALT "ERROR:PROGRAM NO. INVALID"
ENDIF
ENDIF
ENDIF
S_POINT%=WARK_NO%*200
'
' 航沉??
'
QUANTITY%=LOCX( P[S_POINT%+4] )
IF QUANTITY%>=1000 THEN
QUANTITY%=QUANTITY%-1000
MAX_QTY%=90
ELSE
MAX_QTY%=40
ENDIF
IF QUANTITY%<1 OR QUANTITY%>MAX_QTY% THEN
IF LNG%=0 THEN
HALT "ERROR:航尘??布蕻?
ELSE
HALT "ERROR:QUANTITY ABNORMAL SETTING"
ENDIF
ENDIF
M_SPEED%=LOCZ( P[S_POINT%+4] )
IF M_SPEED%<5 THEN M_SPEED=5
'
SPEED M_SPEED%
SET DO(20)
'
START *PRG_MODE,T3
START *KYUCYAKU,T4
START *UKEZIGU,T5
'
POS_NO%=0
'
*MANUAL_LOOP:
WAIT DI(40)=1 OR DI(41)=1 OR DI(42)=1 OR DI(43)=1 OR DI(51)=1
IF DI(40)=1 THEN
POS_NO%=POS_NO%-1
IF POS_NO%<1 THEN POS_NO%=1
'
GOSUB *P_CAL
DRIVE( 3 , LOCZ(P[S_POINT%+1]) )
IF B%=0 THEN RESET DO(45) ELSE SET DO(45)
MOVE P,P[S_POINT%+8]
ELSEIF DI(41)=1 THEN
POS_NO%=POS_NO%+1
IF POS_NO%>QUANTITY%2 THEN POS_NO%=QUANTITY%2
'
GOSUB *P_CAL
DRIVE( 3 , LOCZ(P[S_POINT%+1]) )
IF B%=0 THEN RESET DO(45) ELSE SET DO(45)
MOVE P,P[S_POINT%+8]
ELSEIF DI(42)=1 THEN
IF POS_NO%<>0 THEN
DRIVE( 3 , LOCZ(P[S_POINT%+1]) )
ENDIF
ELSEIF DI(43)=1 THEN
IF POS_NO%<>0 THEN
GOSUB *P_CAL
MOVE P,P[S_POINT%+9]
ENDIF
ELSEIF DI(51)=1 THEN
IF DI(46)=0 AND DI(47)=0 AND DI(52)=0 AND DI(53)=1 AND DI(54)=0 THEN
CUT T5
DRIVE( 3 , 0.0 )
'START *M_TURNING,T2
IF TABLE%=1 THEN TABLE%=2 ELSE TABLE%=1
DO(27,26,25,24)=TABLE%
'
DELAY 70
SET DO(36),70
DELAY 50
'
SET DO(23),300
WAIT DI(23)=1
SET DO(37)
POS_NO%=0
'CUT T2
START *UKEZIGU,T5
WAIT DI(23)=0
RESET DO(37)
ENDIF
ENDIF
'
WAIT DI(40)=0 AND DI(41)=0 AND DI(42)=0 AND DI(43)=0 AND DI(51)=0
GOTO *MANUAL_LOOP
'
HALT
'
*P_CAL:
IF TABLE%=2 THEN
MOTO_OF%=2
OFFSET%=20
ELSE
MOTO_OF%=5
IF MAX_QTY%=40 THEN OFFSET%=100 ELSE OFFSET%=200
ENDIF
A%=INT((POS_NO%-1) / 2)
B%=(POS_NO%-1) MOD 2
IF B%=0 THEN
OFFSET%=OFFSET%+A%
P[S_POINT%+8]=P[S_POINT%+MOTO_OF%]+P[S_POINT%+OFFSET%]
ELSE
OFFSET%=OFFSET%+MAX_QTY%+A%
P[S_POINT%+8]=P[S_POINT%+MOTO_OF%+1]+P[S_POINT%+OFFSET%]
ENDIF
PRINT "NOTIFY:OFFSET%=";OFFSET% '/// DEBUG ///
P[S_POINT%+9]=P[S_POINT%+8]
LOCZ(P[S_POINT%+8])=LOCZ(P[S_POINT%+1])
RETURN
'
*PRG_MODE:
WAIT DI(27)=0
HALT "PROGRAM HALT"
GOTO *PRG_MODE
'
*KYUCYAKU:
WAIT DI(44)=1 OR DI(45)=1
IF DI(44)=1 THEN
RESET DO(42)
SET DO(43)
WAIT DI(44)=0
RESET DO(43)
ELSEIF DI(45)=1 THEN
SET DO(42)
ENDIF
GOTO *KYUCYAKU
'
*UKEZIGU:
WAIT DI(46)=1 OR DI(47)=1
SET DO(40)
DELAY 500
IF DI(46)=1 AND DI(47)=0 THEN
SET DO(41)
WAIT DI(46)=0
RESET DO(41)
ELSEIF DI(46)=0 AND DI(47)=1 THEN
SET DO(44)
WAIT DI(47)=0
RESET DO(44)
ENDIF
DELAY 500
RESET DO(40)
GOTO *UKEZIGU
'
'*******************
' INSTALL JIG
'*******************
*INSTALL_JIG:
'
START *PRG_MODE,T6
START *BLINK,T7
SET DO(20)
WAIT DI(50)=1
CUT T7
SET DO(30)
'
P8=120.00 60.00 0.00 0.00 0.00 0.00
SET_R!=0.00
IF WARK_NO%=41 THEN SET_R!= 90.00
IF WARK_NO%=42 THEN SET_R!=-90.00
LOCR(P8)=SET_R!
MOVE P,P8,SPEED=25
LOCZ(P8)=60.00
WAIT ARM
MOVE L,P8,VEL=60
WAIT ARM
'
*JIG_LOOP:
'
PRINT JTOXY(WHERE)
WAIT DI(43,42,41,40)<>0
P8=JTOXY(WHERE)
LOCR(P8)=SET_R!
IF DI(40)=1 AND DI(41)=0 THEN
LOCX(P8)=LOCX(P8)-0.10
MOVE L,P8,VEL=8
WAIT DI(40)=0,2000
IF DI(40)=1 THEN
LOCX(P8)=LOCX(P8)-50.00
MOVE L,P8,VEL=8,STOPON DI(40)=0
ENDIF
ELSEIF DI(40)=0 AND DI(41)=1 THEN
LOCX(P8)=LOCX(P8)+0.10
MOVE L,P8,VEL=8
WAIT DI(41)=0,2000
IF DI(41)=1 THEN
LOCX(P8)=LOCX(P8)+50.00
MOVE L,P8,VEL=8,STOPON DI(41)=0
ENDIF
ELSEIF DI(42)=1 AND DI(43)=0 THEN
LOCZ(P8)=LOCZ(P8)-5.00
MOVE L,P8,VEL=20
ELSEIF DI(42)=0 AND DI(43)=1 THEN
LOCZ(P8)=LOCZ(P8)+5.00
MOVE L,P8,VEL=20
ENDIF
WAIT ARM
WAIT DI(43,42,41,40)=0
GOTO *JIG_LOOP
'
HALT
'
*BLINK:
SET DO(30)
DELAY 500
RESET DO(30)
DELAY 500
GOTO *BLINK
'
'*************
' ERROR
'*************
*ERR_HALT:
IF ERR=&H604 AND (ERL=149 OR ERL=353) THEN
PREV_QTY%=0
RESUME NEXT
ENDIF
IF ERR=&H604 THEN
PRINT "ERROR:";ERR/256;".";ERR MOD 256;" 芜草呐?/ Point doesn't exist"
PRINT "LINE :";ERL
ELSE
PRINT "ERROR:";ERR/256;".";ERR MOD 256,"LINE:";ERL
ENDIF
HALT
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很久没有上6SQ，只是在需要寻找资料的时候才会上来查找一番。当然其他的博客网页也渐渐荒芜，博客与写作这玩意需要勤奋耕作才能有收获，貌似所有的事物和成绩都是这样的。不幸的是，我的勤奋不具持久的优良性，就那么两耙子的耕作后，就遗忘了......
貌似这样的自我批评与自我检讨不知做了多少次，但是，真主啊，亏我间歇的会自省一下，虽然荒废了段时间，现在的我由于愧疚的原因，爬起来再挖俩坎土曼的地吧。虽然不能永久葱葱，但不至于杂草丛生。
好了，写写工作吧。虽然最近还是在看书。
大老头以后皆称1号，小老头以后皆称2号。
1号和2号是在教堂做礼拜的时候认识的，据说俩老头一见面惺惺相惜，于是一号就邀请2号来公司当副总。据说2号是06年到的公司，我是08年到的公司。据我小半年的接触，2号的管理方针是以稳定为重，不求创新，不求改进。一切以台湾决策马首是瞻。曾有一故事，某事件，台湾一封mail飘来，2号手指一挥，非常诚恳的说，本厂将竭力支持台湾的行动。没想如此诚恳竟捅了马蜂窝，台湾也一mail飘来，措辞严厉，苏州厂已成长了5-6年，应该有自己的行动力，不要支持支持，这件事本来就应该苏州厂主导。于是2号就非常严肃的到某一个信任的部下处进行了解事件过程。后面的事情我没有在听说怎样，或者不记得结果。又或者我的记忆将结果删除，仅留下了此过程的画面。
1号的行事风格是，行动是一切。就没有见他安静的坐在办公室一上午的时候，总是拖着相当难看的姿势出现在厂区的任何一个角落。发火的时候当然也不是盖的，曾一小时之类把我叫到办公室训了3回，搞到最后我都快出现了手脚皆颤抖的迹象，只能潦草收拾东西逃回家........
之前1号常驻一个叫XM的厂区，苏州厂就交给2号进行打理。每2个月来苏州视察一次。3年来相安无事。随着08年国际经济风暴的影响，公司一度风雨飘摇。所幸借着家电下乡的春风起死回生。或者说客户的蛋糕屑丢了一些给我们，于是就是就转危为安。在这个过程中，在公司成立之初的一些小啰嗦慢慢的成长起来，是被浇灌着公司的文化精华、被1号思路引导成长起来的。某一经理，投资些许资金成为了副总。于是由台湾转调XM。
一山不能容2虎，对吧？对于刚成长起来的领导，我们应该给予信心和空间，让他成长，对吧？所以不能有个更长的长官在那里威慑着新生力量的发挥，对吧？
于是，1号就来到了苏州厂，宣称要常驻。就从这时候开始，2号的命运开始发生变化，可是2号非常不明智的选择了休假。
于是一号就把棋盘打乱，开始重新整理自己的管理思路。可是时间不够啊，因为2号仅休假一周。于是一号指示：2号delay行程，再休一周。这一周的时间相当的丰腴啊。
2号返厂的第一天，我看见老头子站在后面，笑声说：副总早。老头相当的有精神。第二天站在楼梯口，看见老头子下楼梯脸上的黯然（之前的老头相当的有精神气的，每天都一副老当益壮的感觉）。竟然生气一心的怜悯......其实又与我何干？只是办公室政治在我的眼前一片厮杀之气，我也就只能叹口气往后退退...........
今早过来上班，组织架构一片凌乱。公司体系归品保部进行管理，厂务归生技部进行管理，行政架空。
2号全线溃败。
公司要一个完全无事干的领导干什么呢？这个领导即无权又不是太上皇。早去早托生。
2号后续命运可见一斑啊。
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