2005年快要过去了.简单回顾一年反复以自察, 改之或勉之.

如果一定要用戴大仙的关键词来概括的话, 2005年对我而言就是: 全新,紧张,舒服.

工作上:
            正面/负面的感受
-2005年1月到了一家新的公司./在原来的公司没有拿到计划中的职位.
-在公司外聚合了志同道合的事业伙伴./业余时间更忙了.
-3个月完成原有05年度6SIGMA目标./老板马上修正了3倍.我简直是倒霉催的.
-9个月同时获得两个内部机会./只能得罪其中一方了.
-10个月我升任亚太区级Champion./没到1年不能加薪升级-HR Freeze.
-11个月我获得今年的GM奖./一进家门掉在地上摔两节了.
-新旧老板盛赞今年的成就./明年的目标翻了6倍多.

生活上:
            正面/负面的感受
-生活工作比较平衡./ 夜里常做恶梦.
-新买了房子./ 花钱,耗力,欠债.
-老婆辞职回家全职带儿子./保姆还得留着.
-减肥逐见成效./头发开始脱落.
-还能常上6SQ网./只能长话短说了.
-疯狂过瘾地购物花银子./月底紧缩出门搭公车盼工资如同盼月亮.

学习上:
            正面/负面的感受
-突击一下英语口语.找到李阳的教材,很不错/到现在开电话会议还是经常Beg pardon.
-收到中国质量报的五笔稿费,兴奋之余迸出写一本6西格码实践的书的念头/ 到现在还是25章提纲.
-从制造业转到销售业,体验到很多在非制造业的6SIGMA的项目经验/但对销售,市场运作还是一知半解.
-新的环境造就性格的逐渐成熟,平静/激情的感受却随之即去.
-练了一阵子书法,还想学国画/后来想想还是留待60岁以后再说,省得到时闲的慌.

[ 本帖最后由 oliven 于 2005-12-22 14:14 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 高兴今天是我出差回来的第一个周末。
厦门的天正是雾起的时候，一天下来没见到阳光。
而我的心情却一直不错。
值得高兴的事情有：
1。少年时代的遗憾终于不再，意外的惊喜冲淡了层层岁月不能掩盖的苦涩。
2。刚获得年度的DTT大奖，六月即携老婆去迪拜旅游一周，公司埋单。
3。发了年度奖金。
4。2006年第一季度的目标提早一月超额完成。
5.最重要的是，母亲来了。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷   我们公司现在采购部买不到好的原材料，生产部不能及时准确的安排生产计划，出了问题总是说品质部没控制好。现在真的不知道该怎么做事了，领导安排给我们事可是什么决定权也不给我们，总是得他们自己说了才算。真是晕死了，我们是韩资企业，韩国总部管理也挺先进的，为什么到中国来之后就不行了呢。几个韩国人之间都斗来斗去的。苦了我们 收起阅读 »

随着几年来6SIGMA在中国的妓院化, 募然回首却发现一塌糊涂,原先是不懂6SIGMA所以要导入6SIGMA,现在是6SIGMA没进步回过头来找由头.

老板不支持为什么要导入,谁掏的腰包?BB自己吗?老板掏了钱最后还落个不支持,冤不冤?

反过来说6SIGMA的成功需要老板如何支持? 唯BB的命是从?

再说数字化, 不知哪几个王八蛋胡写了几本书,弄得6SIGMA在中国快成了统计学了,数字就那么至关重要吗? 没听说哪个公司的6SIGMA是因为数据失败的,只常听说公司的人嘲笑6SIGMA那帮子人没事干玩数字游戏.

6SIGMA有一个从导入到维护及突破的完整的结构, 可是很多企业却只从中间抽出一根肋骨,插入到自己身上,然后等待神话, 最后却再次上演守株待兔的寓言.
而这个肋骨上刻着什么文字能让人们象白痴一样相信它呢?曰: 黑带培训+数理统计.

中国的教授学者们,一流的大都去陪中央政府玩了, 二流三流的也从地方政府弄一些剩肉剩菜, 剩下的不入主流的学者们就多了去了, 随着管理科学的兴起, 很多人就开始盯住了企业这块肥肉.我们想想有多少个挂着教授学者名分进驻企业的,最后又如何结果呢?

我们就曾经遇见过好几个这样的学者. 有一次公司邀请了一位国内著名大学的MBA博导来讲绩效管理, 这类课程是该教授的招牌菜. 时值公司正在重建整合绩效管理的体系, 所以大家有很多急需解决的实际问题要问明白. 殊不知这些学者们最不了解实践, 却以为自己最能指导实践.因为他们很多都是从书本上借来借去的知识, 所以培训的不欢而散可想而知.

说了这么多好像是题外话, 其实是我个人认为的一部分原因.为什么6SIGMA在很多企业都不行了呢?我在前几年写了一个质量文化在中国的妓院化,现在我仍然坚持认为6SIGMA在继续妓院化. 而妓院化的原因是什么呢? 不能不说与各类学者摇身一变跻身6SIGMA行列完全没有关系吧?

一个统计学教授,一个管理学博导,他们当然可以去研究6SIGMA, 但是不要把研究极端化, 尤其是数字化, 而且不要被商人们利用了他们的价值和名气, 成为为质量文化妓院化的摇旗呐喊的工具.

我常常想, 有一天我如果有了自己的企业, 我是绝对不会去请个教授来做总经理的, 因为大多数的他们自己从没做过. 你敢吗?

[后记] 最近接触了公司L&D一些培训课程的模块,发现很多的讲师都有国内国外的大学某个名头, 最不济的也得挂个MBA什么的, 心理学/管理学 博士什么的. 这些本都不算坏事, 但是非得证明名头和具体的管理有关联就不对了. 军事研究所的博导不一定能打赢一个连队的战役,当然文武双全的人也有, 但是极少.

6SIGMA归根结底是个管理上的事, 不是一个人或一本书就能实现的, 本来需要和其他管理方法一样的导入,稳定和发展过程,可是这个过程现在被忽略了,因为喜欢数学的人掺和了进来.大家都把6SIGMA当成一道数学题来解了,我感到非常难过.

在中国的历史上,妓女的出现大抵与三种人有关: 文人或知识分子, 商人, 官僚. 嫖客只是被诱惑了的受害者. 现在6SIGMA和其他管理学一样就处在这样的境遇下,一个一个地泛滥, 但很难改变人们的取舍.

[ 本帖最后由 oliven 于 2005-12-23 12:05 编辑 ] 收起阅读 »

有网友曾经问过惊世一问:"中国企业有推行6SIGAM成功的吗?"
大部分人都认为是失败.
可是失败的企业都往往回答不了一个问题:"6SIGMA推行如果成功那是什么样呢?"
有一部分人会说:3.4PPM.  这是蠢蛋的回答.
还有人会说:客户完全满意.这是扯蛋的回答.

没有对成功的准确定义, 就意味着企业根本不是从宏观上思考6SIGMA管理,再加上一些滥竽充数的咨询师, 不失败又能有何结果呢? 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴.......突然发现,"心灵"这个词是那么陌生.我们丢失了自己的心灵了.你还有心灵吗?什么样的?

...
风到这里就停
雨到这里无声
它也在笑我多情
悲伤在雨中等候
漂泊去找河的源头
什么歌可以唱不休
谁把月缺变成月圆
我用未来换你我的缘
从来风花雪月无常
我却不能笑着遗忘
迎着太阳看着远方
我只要你的一个承诺
无论你这话是真还是假
是我心中完美的天涯
迎着太阳看着远方
我只要你的一个承诺
无论你这话是真还是假
我愿陪你走天涯
.. 收起阅读 »

-Oliven于2006年3月10日  夜

一.六西格码在中国的"发疯"过程
      六西格码管理经常会提到"Go MAD!",这里的MAD是Make a Difference 的缩写.意为产生变革. 从2000年到现在,在吾等泱泱中华,没看见多少变革的产生,倒是有幸看到六西格码发疯般泛滥了.
      从最初对六西格码的嘲笑到现今的趋之若骛,从作飞机的到做皮鞋的,从跨国集团到P大的小工厂,都上赶着要推六西格码.中国人就是有这么一股劲,就像当年的股市,开始的时候求他买都觉得用钱换纸是傻B,到后来,看见有人赚钱了,上到肉食阶级,下到贩夫走卒,甚至买菜的大娘,一夜之间都变成了股民,一直到股市烂包了,反过来再痛骂股市的娘.
      其实我们发疯的过程远不止股市和六西格码,从学大寨,文化革命,到后来的盘条,电脑热.我们疯得还少吗?
      2001年我初涉此道,苦于业界对六西格码的认知太少,记得当时到一个地方就到书店找有六西格码字样的书,听说一个了解六西格码的人就盼着能当面求教,可是当时却总无处寻觅.现在书店里的书倒是一打接着一打,名片上自称自己BB,MBB的人随处可遇,却再也提不起半点兴趣了.掐指算算,理出一个大致的发疯过程:
      1.导入六西格码企业的角度
      2001-2002年, 导入六西格码的公司大多都是一些欧美企业.特点是由总部发起,基本学得是GE和MOTO的方式.
      2003,一些大一点的亚洲集团开始学习和推行六西格码,并迅速将一些供应商卷入.
      2004,一些大的本土企业开始热衷于导入六西格码.
      2005年,6SIGMA风波及中小型企业,同时泛滥到供应链条的各个环节.

      2.从咨询业看发疯的过程
      2001-2002年,当时打出六西格码咨询的旗号的没几家,大多数不知道六西格码为何物.企业主要靠内训,多为国外受训.
      2003,出现了许多比较大一点的咨询公司推出六西格码业务,不过十几家,主要以台系为主.
      2004,涉足六西格码咨询的公司越来越多,欧美的一些咨询公司也有进入中国市场的企图,但是极不成功.出现提供六西格码业务的小公司多达上百家.
      2005,已逾千数以上.

      3.从培养人才的角度
      2001-2002年, 黑带大多都不为人知,主要在企业里做项目.
      2003,黑带开始出现在人才市场但为数很少.
      2004,中资协冒出来个六西格码协会,黑带考试成为热门.
      2005年,质量人纷纷改行,黑带如过江之鲫.

      4.从六西格码认知的角度
      2001-2002年,大多数人都认为六西格码就是3.4PPM.
      2003,大多数人们认为六西格码就是DMAIC项目.
      2004,认为六西格码就是统计技术和工具引用.
      2005年,不知道六西格码是什么了. 收起阅读 »

Tact/Takt time现在有两种意见：

1、Tact time的公式是   每天货每周 可运转时间/客户需求量，所以它是个理论值，是作为目标而存在的。

2、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/实际生产量，所以它是个实际指标，反映制程的平衡和节拍。

你认为那一种才是真正的定义？ 收起阅读 »

[问题]O先生：
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头[2004-11-13 04:14 PM]

[回复]Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：

1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。

2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。

3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。

4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。

5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。

6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20%         Six Sigma正在浪费你的金钱               
21 to 40%        有一些效果，但是将会很快失败               
41 to 60%        有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目                               
61 to 80%        企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成                               
81 to 100%    企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织       
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。

7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。       
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。

8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。

9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。

10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。

[后记]也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven

[ Last edited by oliven on 2004-11-15 at 21:27 ] 收起阅读 »

骆驼•指南针及六西格码
                   - 欧立威（Oliven Liu）
     一天听人说起来这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼，指南针，和六西格码”。骆驼和指南针不难理解，骆驼可以载物，指南针可以不至于迷失方向，但是六西格码呢？难道在浩瀚而荒无人烟的沙漠里需要解决什么问题？为什么需要六西格码呢？提出问题的人解释到，“因为六西格码项目的水分太多”。这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却让我不经意地思考了很久，不禁为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
     我们都知道六西格码因为杰克•韦尔奇在GE的成功已经为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。于是，各种围绕六西格码展开的活动，咨询，训练，讲座，书籍等等纷沓而至，真懂的，和真不懂的都在谈论着六西格码这一几年前还像是来自另一星球的名词。六西格码进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇抑或挑战，至今犹毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
     依笔者看来，把骆驼，指南针，和六西格码放在一起也未尝不可，讽刺六西格码的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。如果顺着这个故事的梗概延伸下去，骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝向能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。六西格码也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要象水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随刻调节其状态的作用的，等同于所形成的企业文化。包容了组织的思维模式，价值取向，以及持续发展的核心理念。就这一点而言，六西格码如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。

搜索一下充斥于目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认识。其一，六西格码工具论。奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格码能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，体现改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样的项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了DOE了吗？”，“质量达到了几个Sigma的水平呢？”，等诸如此类的措辞。这一类人对六西格码的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。其二，六西格码系统论。一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格码的体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其发挥在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西。以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系的人一样，他们把六西格码作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。其三，六西格码结果论。这一类人只注重于六西格码所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格码看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格码起死回生的结果的想法是不现实的。让我们回顾《杰克•韦尔奇领导艺术词典》中的一段话：
     “2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”韦尔奇正是文化管理的大师，经过18年的努力，他成功地将GE由科学管理带进文化管理的殿堂。”

     既然六西格码是一种管理文化，那么如何实现的过程就成了其成功与否的关键。但是在谈论到这个关键之前，我们必须先保证自己有着正确无误的理解，以免因为缺乏整体的意识而在企业这条裤子上打上形形色色的补丁，最后发现除了费时费力毫无功效之外只得到了更为难看和累赘的样子。
     有人说，六西格码的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做的更好，而不是预防。如果我们认识一下六西格码的重要构成，就会得出完全不同的认识。
六西格码的问题解决 DMAIC
(Define定义，Measure测量，Analyze分析，Improve改善, Contorl控制)
六西格码设计IDDOV
（Identify识别，Define定义, Develop展开, Optimize优化, Verify验证）
业务流程重组BPR （BusineSix Sigma ProceSix Sigma Regroup）
     正如苏比尔•乔杜里认为，六西格码并非一个咋咋呼呼追求“完美”的方法，就像打棒球一样，靠的不是多击球、多出本垒或多打偷袭，而是另辟蹊径，做好防守、传球和发球，贯彻团队思想和方案设计，减少错误和浪费的机会。

六西格码作为一种管理文化理所当然包容了文化理应包含的一切理念、系统、模式、行动和方法等等。它当然是有着能被人们看得见的成功的外在体现而不是神秘的不可知或不可说，作为一种文化的存在，而非一个滞留在概念中的符号。根据笔者自己的体会，也许会对六西格码有所诠释，但纰露肯定是在所难免的。
     1、Top-Down自上而下的发起和推行
大部分公司导入六西格码都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。六西格码到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2、Outside –In Perspective 自外而内的视角
COPIS（顾客－输出结果－过程－输入因素－供应商）使得六西格码总是在解决最应该优先解决的问题，那就是顾客关心的问题。不管注顾客的焦点而主观追求零缺陷、零库存等绝对目标是不可能获得顾客的认同的。六西格码提供和改善顾客所能感受到的质量，它不应该是一种提供向他人炫耀或标榜成绩的装饰物。它重点的不仅仅是向顾客承诺做的更好，而是做的和顾客所希望的那样好，和如何做的那么好的过程。
3、人在六西格码中的角色
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候六西格码组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。六西格码团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，黑带能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的M黑带和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。黑带是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为黑带，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有黑带应该具有的特质。不合格的黑带除了不会发挥大的作用之外还会给六西格码组织带来负面的影响。一般全职黑带只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
绿带是六西格码改善的最大的供给者，他们一般由管理人员兼职，并在黑带的帮助下学会项目管理的思维，以六西格码管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的绿带团队往往是成功的六西格码体系的象征。绿带项目收益在整体六西格码项目收益中占的比例越大，六西格码的管理水平就越高。直至六西格码成为潜移默化的公司文化。
4、基于六西格码的人力资源管理和财务管理
推行六西格码的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过六西格码训练的人不会得到任何提升，反过来，六西格码项目越成功的人就机会越大。
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分六西格码项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的六西格码管理还体现在六西格码项目的筛选，六西格码运营水平的衡量中。
5、六西格码的训练
六西格码的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。六西格码的训练更多是体现在实践中。辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的六西格码项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的六西格码训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
而一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6、六西格码的目标
很多公司在推行了一段六西格码以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导六西格码的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
六西格码在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个黑带和绿带，更不是项目的综合收益的多少有关。根据六西格码的导入效果和认同度的量测，把一个公司六西格码的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20%        六西格码正在浪费你的金钱               
21 to 40%        有一些效果，但是将会很快失败               
41 to 60%        有一些显著的改善效果，但是六西格码管理的重点太拘泥于项目                                
61 to 80%        企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成                                
81 to 100%企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的六西格码 管理的组织        
当然很多人对六西格码的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入六西格码的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么六西格码在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。六西格码应该基于价值而不是金钱。
7、六西格码的长期规划
六西格码的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，六西格码导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
8、六西格码的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，六西格码也不例外。成功导入六西格码 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
六西格码使所有的人明白要致力于客户所需要的。
六西格码使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
六西格码使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
六西格码使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
六西格码将改变这一切。
9、六西格码的成功模式
现在很多号称六西格码给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？所以现在很多的企业因为国内六西格码咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于六西格码的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for Six Sigma?
Where are we with Six Sigma implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入六西格码。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于六西格码适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？虽然我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的六西格码组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至六西格码的社会性组织。当然这可能需要时间。
10、六西格码的认同和融合
很多的咨询公司把六西格码的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了六西格码的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要高层的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥地放任自流式的投入。
我看过一个企业的总经理的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入六西格码训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为六西格码的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用六西格码方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得六西格码真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在六西格码的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。

    回归到开头的笑话当中来说，到沙漠中去不仅仅需要的是骆驼、指南针和水。还需要训练有素的人，合理的设计方案、行进路线，分配和利用资源，和解决随时可能出现的问题的能力和技巧。六西格码必须超越水对人的最基本的补给作用，而必须合理地了解利用骆驼，校正指南针的偏失. 作为一种抓住问题本质，更科学地改进工作状态的软科学, 首先必须确保你的骆驼和指南针不出问题并被管理者完全了解（Understand Your Business）。

最后，不禁要问一下那些选择六西格码进入商业旅途的人们，“你的骆驼和指南针准备好了吗？”。 收起阅读 »

想了解6SQ上这些LSS人才的来源.大家看到列表上投票的人加分啊!


[ 本帖最后由 oliven 于 2005-8-8 14:01 编辑 ]

以前看过S写的<六西格码的流氓哲学>, 今天我要将"的"挪到流氓的后面了.
因为今年我真的是开了不少眼界.
讨论问题的时候出现了一些流氓哲学的嘴脸,其典型特征是当说服不了别人的时候, 往往用这样的语句:

"看书,看书,再看书"
"再仔细读一下我上面的帖子"
"你的基础太差,不足以和我辩论"
"你的基础让你理解不了,所以说服不了你"

等等......

S大师,你可要学习呀, 人家可是真流氓! 收起阅读 »

2013-9-22，周日，天气预报说今天有“天兔”来袭，中秋刚过，好运来的很多商铺都在补班，我想去感受如何做快递-----这个众人认为高薪的行业。第一家，我进门说“快递”，铺里的男子提高声调奇怪的看着我“快递？”（可能是看到我是个女的）我有点想笑，但没有笑出来。
快递有点象搬运工没有什么技术含量，分货，上车，下车，派件，收件，上车，下车，再装车。每天7：30分开始上班在拉线上找自己负责的区的货，然后装车去派件和收件，在中午12：30之前要把上午收到的件打包好，搬上车，车不等人。通常是下午一点多才吃午饭。下午15：00点上班，开始在拉线上找自己负责的区的货，16：00出发开始派件收货，一直忙着通常是晚上9点中还没有吃晚饭。有时会很闲，当你想着要去做点什么事的时候，就有人打电话催你去收件，如果你一直在等，却一个电话都没有。
下午一起忙了几个小时，到了下午6点后觉得脚有点累，有的货物我搬不动没有搬，还没有到身心疲惫的地步。因为台风的缘故，很多人很早就走了，我们差不多20：00搞好回家。然后做饭，洗衣。其实我早就想躺在床上不动了，只是我想如果我不洗衣的话，舟会更累。快递不能请假，除非你是不能动了。舟的脚崴一个星期了，因为没有得到好的休息一直没有好，还一踮一踮的去派件收件。
小时候常见老爸抬水泥板帮别人建房子，一抬几个月，如果说真的比累，做快递肯定是没有抬水泥板累的。好运来是商务楼，做这个楼的快递公司可能有七八家，行业竟争激烈，拼服务拼价格，做快递是靠提成的，所以有很多发件的伪白领们像孔雀一样翘着骄傲的尾巴。
常常会听到舟回来讲快递行业的故事，有的快递员还与客户打架，说一快递需要到付的，而收件人没有钱，送了一次又一次，还打电话崔，送到了却没有钱付，还要想收货；而有一些人老是认为快递是高薪行业，发货时老喜欢讲价。一次总的运费76块，舟说收75。那人说72可以不，最后说74吧。只能感叹世界大了奇葩自然多了。
快递是个好行业但可能不太适合身体单薄的我吧，其实快递也只是一份工作而已，去医院老是觉得现在的医生都是流程化，检查看结果拿药真正的望闻问切少得很。不少做快递的人可能被媒介的高薪所误导，大家都只看到贼吃肉而没有看到贼挨打。营业额5W才能提1W多的工资，而所有的油钱耗材都是自己的。送一单提1.5元，可以想象要送多少单货才有1W。你可走多少路，每天要搬上搬下多少公斤才有1W。
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优点：
1.田口式的基本思想的关键部分是变异值的减少。比如他的著名的损失函数的概念，
        L（y)=k(y – T)^2，这与戴明和朱兰等强调变异减小和损失最小化的持续改进的概念是一致的。
2.稳健设计的观念不是新的，田口的贡献在于把实验设计的方法作为工程设计过程的正规部分运用。
3.产品不仅仅要符合规格，更重要的是逼近目标值。

缺点：
1.对实验设计的评论：
缺乏处理交互作用的影响的保证措施   实际上田口的正交表的设计并不是由他发明的，例如 L8 是7因子两水平1/16阶乘析因实验，L9 是4因子3水平解析度3的阶乘析因实验，L12 是Plackett-Burman 设计，L16 是15因子2水平解析度3的阶乘析因设计。这些实验尤其是L12和所有3水平的实验设计，都涉及到一些主因素和2交互作用的混淆，所以当2交互作用显著时，实验者就不可能得到正确的结果。
田口宣称，不必要明确地考虑2交互作用，正确地选择反应值和实验因子，或者用“滑动水平法”选取因子水平，就可能消除这些交互作用。实际上这两种方法通常很难实现，而且主要也是基于主观定性的判断。
用3水平的设计来估计非线性  田口宁愿用3水平来估计实验的非线性，同样在设计中忽略的2交互作用可能是欠考虑的。
内表外表的结构通常导致了更大无谓的实验  就拿4个可控因素和3个噪音因子的内表L9 ，外表L8的设计而言，Byrne和田口用了72个实验去研究共7个因子，如果用2水平1/4阶乘实验去作的话，只需32个实验，而且还能区分主因素和2交互作用之间的混淆。
田口设计的点线图的应用  实际上田口的点线图正是为了补充其主因素和2交互作用混淆的弱点，所以他给每个正交表都给出了点线图，但是这并不能区分2交互之间的混淆，而且不幸的是，它们常常导致无效的设计。比如他的汽车发动机实验[田口和吴（1980)]和他的切割刀具实验[田口(1986)] ,点线图不一定就能指导所有类型的实验。

2.对数据分析方法的评论：田口推荐的ANOVA的某些变差，已经明知会有虚假的结果，但还是作为田口的独特方法而大加推行。
得到“优胜者”但不是“最佳值”   实际上用边际均值挑选优胜者只是一个主观定性的判断，一般来说只有“优胜者”，却没有“最佳值”，虽然田口的拥护者推荐确认实验，但是这只能确定是非，不可能象响应曲面法一样寻找到最佳的“鞍点”所在。
信噪比SNT SNL SNS 在原理上容易出问题  事实上很多西方的统计学家如BOX(1988),Leon(1987),Schmidt,Boudot(1989),Quinlan都沿用田口数据分析法，从数理统计的角度证明了其不合理性，甚至出现错误的显著性因子的判断。

3.其他评论
田口推荐的基本思想是正确的，只是在实验设计方法和一些数据分析方法上很多西方的管理学家给过一些重要的批评。这倒也正常，可怕的是，田口的拥护者们经常打着“它们奏效了”的招牌来拒绝批评，这对任何一门学科的发展都是不利的。而且更有甚者，在不了解实验设计发展历史的前提下，试图证明在本身就属于实验设计法DOE中的一种的田口式设计来反对DOE，这是完全可笑的。
归根结底，田口式是建立在析因设计的基础上的实验设计法的一种，是属于低效的析因设计，田口方法的优点在于他把实验设计法运用到了工程设计的重要环节，以及他的对变异的损失理解，而绝不是田口的实验设计方法。这在很多年来被许多管理学家和统计学家都论证过，是不容置疑的事实。

[ Last edited by oliven on 2004-11-5 at 15:04 ] 收起阅读 »

想起《天龙八部》里天龙寺的一段，鸠摩智意欲用少林绝技套取段氏的六脉神剑，并暗用小无相功显现了拈花指，般若掌等盖世奇功。当时天龙寺六僧中便有动心者，但枯荣大师道：你现在六脉神剑到第几层了，可到极至否，别人的武功心法再好，你来得及练吗？当头一棒喝，惊醒梦中人。

整天看到精益，六西格码，质量工具，这个FEMA，那个Poka-yoke，哭着喊着要下载，要收藏。倒现在花了很多时间下载，却没有时间去细细看，况且下载了以后就有了满足的心理，觉得天下秘笈已尽入囊中，可以安心矣，不再孜孜不倦地学习了。一说起XXX工具，我知道，我下载了。我有最好的资料大全。问题是，你下载了就是你的了？成为专家，取决于你脑袋的东西多少，不是口袋里的东西。后者最多能帮你建个网站。

从今以后，我要学会舍弃的一种了。 收起阅读 »

上次领过却又被龙天收回的勋章又失而复得了。
所以挂在肚子上出来瘦上一把。
不知为什么我和S上次拿走时是4个，这次拿回来却是3个，好像每人都少了1个。
难道这也会被扣截留？
只有龙天还是5个， 看来是他扣留的了。
建议龙哥，如果您自个儿觉得不够，可以加上6个7个，别扣我们的呀，不然我们可像朝四暮三领栗子的猴子了！嘿嘿 收起阅读 »

你是不是对Cpm的理解是: 平均值离目标值越远, Cpm就越小呢?
看看这个案例吧!
数据:
102.550
90.122
100.355
103.721
94.071
101.211
103.494
91.097
108.297
102.097
96.053
95.445
96.759
104.692
96.157
94.308
96.154
96.414
99.740
93.029
99.163
98.110
98.764
100.066
104.423
95.749
95.132
109.054
100.347
98.001
98.081
97.257
96.452
102.292
90.069
109.955
92.331
106.123
94.355
95.609
95.419
98.778
99.578
97.563
99.194
97.924
94.831
99.332
94.705
101.182
99.732
96.125
106.293
97.845
101.900
101.845
102.505
105.702
95.335
106.484
94.813
103.332
100.469
104.249
98.542
103.849
106.281
96.881
107.658
99.150
104.086
99.018
96.293
100.478
97.872
106.160
105.004
109.190
108.118
109.290
102.496
108.101
103.103
102.526
97.689
103.847
100.606
100.398
99.939
103.542
98.664
102.644
105.369
97.182
100.186
90.643
100.061
100.541
104.257
114.053

[ 本帖最后由 oliven 于 2005-10-21 09:19 编辑 ] 收起阅读 »

原题:
投票标题: [其它工具] 再问一个问题，很多人都以为自己明白了呵  (单选)  [参与投票的会员]  
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？

1.p值代表拒绝原假设出错的实际概率    1 (5.00%)
2.p值大于0.05，应该接受原假设    0 (0.00%)
3.p值小于0.05, 应该拒绝原假设    4 (20.00%)
4.p值是指实验的功效power值    0 (0.00%)
5.p值在其他条件不变时，Delta增大，p值会减小    0 (0.00%)
6.p值在其他条件不变时，样本n增大，p值会减小    0 (0.00%)
7.Alpha是我们设定的显著性水平，p值就是实际的alpha风险    11 (55.00%)
8.p值在单边检验时与Alpha比较，双边检验应与Alpha/2比较    2 (10.00%)
9.p值就是两个分布进行比较时，相互叠加的不可区分的区域    1 (5.00%)
10.p值用于minitab正态性测试时，应该是大于0.10时默认为正态分布    1 (5.00%) 收起阅读 »

论题:
1.过程能力指数能不能为负?
2.那SIGMA质量水平呢?

欢迎讨论, 这次我先不发表意见,以免干扰了大家.

有网友提到过程能力指数是不是近似值?

有人支持过程能力指数不是近似值,因为这是严格按照数学公式计算的.

有人认为过程能力指数就是近似值.

我个人支持"过程能力指数就是近似值"的观点.理由如下:
1.首先, 世界上没有任何指数是精确到完美的. 在QS9000的SPC过程能力指数后面的一段话说道:没有任何指数是完美无缺的, 在不同情况下都是有所缺陷的.
2.连续性变量的过程能力指数是以正态假设为基础的.但是在实际应用中,我们都是直接将特性值的分布来计算的,是近似正态分布, 而非标准正态分布.
3.过程能力指数都是靠抽样来评估过程特性, 既然是抽样, 得出来的肯定有个置信区间的问题. 而一般我们说的CPK=1.33其实是对过程能力的一种近似评估而已.
4.对于质量工作者而言, 过程能力指数只是一个用来评估的工具或一种方法而已,评估过程好不好还有很多其他的指标来综合评价. 其实CPK=1.37还是CPK=1.39,不是很在意.举个简单的例子,一个SQE在选择供应商的时候,他决不会因为A的过程能力指数比B的大0.1就选择A, 单价和交期也是评估对象. 所以从应用的角度上大家在很多情形下都把过程能力作为近似值了.
综合上述,我认为过程能力指数就是近似值.

请大家提出意见. 收起阅读 »

1.计算Lack of Fit 和Pure Error的过程?
2.残差中 Lack of Fit 和Pure Error在回归图形中如何反映？
3.如果是多元回归又将如何呢?
这个题目还是简单了些!

The regression equation is
y1 = - 21.3 + 35.2 x1SPC

Predictor        Coef     SE Coef          T        PSPC
Constant      -21.337       3.236      -6.59    0.000bbs
x1                35.248       4.125       8.55    0.000
S = 0.3540      R-Sq = 80.2%     R-Sq(adj) = 79.1%

Analysis of Variance
Source            DF          SS          MS         F        P
Regression          1      9.1532      9.1532     73.02    0.000
Residual Error    18       2.2563      0.1253
    Lack of Fit        8       1.8413      0.2302      5.55    0.007
    Pure Error       10      0.4150      0.0415
Total                19     11.4095

[ Last edited by oliven on 2005-4-30 at 13:41 ] 收起阅读 »

弄清楚下面的各种过程能力指数：
1.列出它们的计算过程
2.分清楚它们的用途
3.思考为什么用这样的指数来描述该过程
4.亲手算一遍，用数据产生器模拟数据
5.了解其他如二项式，泊松分布的数据的过程能力指数的计算原理
整天说要挑战自我，努力学习的人有吗？
经历L1 - L5 的过程会让你想明白很多东西！
肯定会有不屑一顾者说这是在钻牛角尖，那就钻一次吧，你没钻过，就没有说别人钻牛角尖的权力
Cp
CpU
CpL
Cpk
Pp
PpU
PpL
Ppk
Cmk
Z-Bench(within)
Z-Bench(overall)
Z-Bench(Potential)
Process-Z
Cpm
Ccpk
Mpk
Cnpk

[ Last edited by oliven on 2005-4-4 at 16:35 ] 收起阅读 »

这是在另一个回帖中的关于过程能力方面的阐述，因为论坛里问这类问题的人很多，干脆就拿出来单独贴出来了.
问题:

O大师,你可以回答我的问题吗??
1.Z值有ZST,ZLT,ZBENCH 之分,我们within" performance查表得到的z值为2.6846是ZST吗??overall" performance是ZLT吗??那ZBENCH又是什么概念呢?

答复：

1.你混淆了一些概念：
Long term
Short term
Within
Overall
。。。。。。
Z值是有 Zlt 和 Zst 之分，但是首先你要分清楚所谓“Long term”和“Short term”到底是一个什么概念？
我们先说Short term， 所谓的短期是指在相对很短的时间内从过程中抽取子组来估算过程中的一般原因变异，所以过程中的子组之间都是相似的，只有自然的随机的一般原因变异。举个例子说，假设一个过程的某一种原材料有不同的来源，如果我们在只使用一种原材料来源的时候，所做的过程能力研究的就是短期的过程能力。
再说Long term,所谓的长期就是指包含了两种变异，一般原因和特殊原因变异。一般来说，我们要通过一个能包含长期变异的抽样才能计算出来。所以如果你的过程中有班别，设备，人员，原料等等变异的话，做长期的过程能力研究就必须要包含这些变异。
所以长期短期指的是你所评估的变异的范围的不同数据来源。

Within和Overall指的是两种计算变异的模式。
Within是通过评估子组的组内变异来估计过程的总变异。所这种方法常常忽略了组间的变化，所以称之为Within。
Overall是通过评估每样本之间的离散程度来估算过程的总变异。因为这在统计学的角度认为，计算包含了样本间全部的变异，所以被称为Overall。

这是完全不同的概念。参阅下面的矩阵加强理解。（仅供参考）

                       短期                               长期

Within             Cpk st                             Cpk lt

Overall             Ppk st                             Ppk lt

所谓的长期/短期，往往是相对而言的，没有一个明确的界限，比如，生产线有ABC三个班，我们在收集了一个月的数据，每天对A班抽5个样本，从数据收集时间的角度，无疑是“长期”的，但是对过程而言，它是被约束在A班这个时间段内的，所以属于“Short term"的。

我认为”长期“和”短期“只是一个质量工具在发展过程中的一个不太完美的定义，所以我几乎从来不提倡用它。

2.关于Z 值

了解了Long term，Short term，Within和Overal以后，再理解Z值就简单了。
长期而言， ZLT= ZST - 1.5，因为平均值会受到一般和特殊原因的影响本身发生一定的偏移，请记住这只是一个概念性的关系式，并不意味着世界上所有过程的ZLT都等于 ZST - 1.5，根据我的研究，我只认为它是因为我们常用的X-BAR R管制图（n=3-5), 延伸出来的概念，而且，X-BAR的分布是T分布，所以1.5个SIGMA的移动式跟T分布有关联的。（详见以前的贴子）

Z= 3 Cpk，这是肯定的，但是Zst 是不是就一定等于3Cpk呢？我看这是两个概念。
根据MINITAB里计算的结果而言，是不可能有ZLT和ZST的概念的。有的只是Z-WITHIN 和 Z- Overall的概念。
所以你在within performance查表得到的z值为2.6846不是ZST。只是Within的Z -USL或者Z-LSL。
你用”Ppm< LSL "查出来的Z值是 Z-LSL，”Ppm> USL "查出来的Z值是 Z-USL。这只是表示单尾的Sigma水平。
那么Z- BENCH又是怎么来的呢？ 就是将“Ppm Total" 查出来的双尾的Sigma水平。

[ Last edited by oliven on 2004-10-29 at 16:17 ] 收起阅读 »

不好意思，忘了设多选了，只好重来一遍：
  
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？