六西格码在中国"发疯"-对导入六西格码企业的忠告
-Oliven于2006年3月10日 夜
一.六西格码在中国的"发疯"过程
六西格码管理经常会提到"Go MAD!",这里的MAD是Make a Difference 的缩写.意为产生变革. 从2000年到现在,在吾等泱泱中华,没看见多少变革的产生,倒是有幸看到六西格码发疯般泛滥了.
从最初对六西格码的嘲笑到现今的趋之若骛,从作飞机的到做皮鞋的,从跨国集团到P大的小工厂,都上赶着要推六西格码.中国人就是有这么一股劲,就像当年的股市,开始的时候求他买都觉得用钱换纸是傻B,到后来,看见有人赚钱了,上到肉食阶级,下到贩夫走卒,甚至买菜的大娘,一夜之间都变成了股民,一直到股市烂包了,反过来再痛骂股市的娘.
其实我们发疯的过程远不止股市和六西格码,从学大寨,文化革命,到后来的盘条,电脑热.我们疯得还少吗?
2001年我初涉此道,苦于业界对六西格码的认知太少,记得当时到一个地方就到书店找有六西格码字样的书,听说一个了解六西格码的人就盼着能当面求教,可是当时却总无处寻觅.现在书店里的书倒是一打接着一打,名片上自称自己BB,MBB的人随处可遇,却再也提不起半点兴趣了.掐指算算,理出一个大致的发疯过程:
1.导入六西格码企业的角度
2001-2002年, 导入六西格码的公司大多都是一些欧美企业.特点是由总部发起,基本学得是GE和MOTO的方式.
2003,一些大一点的亚洲集团开始学习和推行六西格码,并迅速将一些供应商卷入.
2004,一些大的本土企业开始热衷于导入六西格码.
2005年,6SIGMA风波及中小型企业,同时泛滥到供应链条的各个环节.
2.从咨询业看发疯的过程
2001-2002年,当时打出六西格码咨询的旗号的没几家,大多数不知道六西格码为何物.企业主要靠内训,多为国外受训.
2003,出现了许多比较大一点的咨询公司推出六西格码业务,不过十几家,主要以台系为主.
2004,涉足六西格码咨询的公司越来越多,欧美的一些咨询公司也有进入中国市场的企图,但是极不成功.出现提供六西格码业务的小公司多达上百家.
2005,已逾千数以上.
3.从培养人才的角度
2001-2002年, 黑带大多都不为人知,主要在企业里做项目.
2003,黑带开始出现在人才市场但为数很少.
2004,中资协冒出来个六西格码协会,黑带考试成为热门.
2005年,质量人纷纷改行,黑带如过江之鲫.
4.从六西格码认知的角度
2001-2002年,大多数人都认为六西格码就是3.4PPM.
2003,大多数人们认为六西格码就是DMAIC项目.
2004,认为六西格码就是统计技术和工具引用.
2005年,不知道六西格码是什么了. 收起阅读 »
一.六西格码在中国的"发疯"过程
六西格码管理经常会提到"Go MAD!",这里的MAD是Make a Difference 的缩写.意为产生变革. 从2000年到现在,在吾等泱泱中华,没看见多少变革的产生,倒是有幸看到六西格码发疯般泛滥了.
从最初对六西格码的嘲笑到现今的趋之若骛,从作飞机的到做皮鞋的,从跨国集团到P大的小工厂,都上赶着要推六西格码.中国人就是有这么一股劲,就像当年的股市,开始的时候求他买都觉得用钱换纸是傻B,到后来,看见有人赚钱了,上到肉食阶级,下到贩夫走卒,甚至买菜的大娘,一夜之间都变成了股民,一直到股市烂包了,反过来再痛骂股市的娘.
其实我们发疯的过程远不止股市和六西格码,从学大寨,文化革命,到后来的盘条,电脑热.我们疯得还少吗?
2001年我初涉此道,苦于业界对六西格码的认知太少,记得当时到一个地方就到书店找有六西格码字样的书,听说一个了解六西格码的人就盼着能当面求教,可是当时却总无处寻觅.现在书店里的书倒是一打接着一打,名片上自称自己BB,MBB的人随处可遇,却再也提不起半点兴趣了.掐指算算,理出一个大致的发疯过程:
1.导入六西格码企业的角度
2001-2002年, 导入六西格码的公司大多都是一些欧美企业.特点是由总部发起,基本学得是GE和MOTO的方式.
2003,一些大一点的亚洲集团开始学习和推行六西格码,并迅速将一些供应商卷入.
2004,一些大的本土企业开始热衷于导入六西格码.
2005年,6SIGMA风波及中小型企业,同时泛滥到供应链条的各个环节.
2.从咨询业看发疯的过程
2001-2002年,当时打出六西格码咨询的旗号的没几家,大多数不知道六西格码为何物.企业主要靠内训,多为国外受训.
2003,出现了许多比较大一点的咨询公司推出六西格码业务,不过十几家,主要以台系为主.
2004,涉足六西格码咨询的公司越来越多,欧美的一些咨询公司也有进入中国市场的企图,但是极不成功.出现提供六西格码业务的小公司多达上百家.
2005,已逾千数以上.
3.从培养人才的角度
2001-2002年, 黑带大多都不为人知,主要在企业里做项目.
2003,黑带开始出现在人才市场但为数很少.
2004,中资协冒出来个六西格码协会,黑带考试成为热门.
2005年,质量人纷纷改行,黑带如过江之鲫.
4.从六西格码认知的角度
2001-2002年,大多数人都认为六西格码就是3.4PPM.
2003,大多数人们认为六西格码就是DMAIC项目.
2004,认为六西格码就是统计技术和工具引用.
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Tact Time或者Takt time的问题
Tact/Takt time现在有两种意见：
1、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/客户需求量，所以它是个理论值，是作为目标而存在的。
2、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/实际生产量，所以它是个实际指标，反映制程的平衡和节拍。
你认为那一种才是真正的定义？ 收起阅读 »
1、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/客户需求量，所以它是个理论值，是作为目标而存在的。
2、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/实际生产量，所以它是个实际指标，反映制程的平衡和节拍。
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关于《如何在中国有效导入6SIGMA管理》的看法
[问题]O先生：
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头[2004-11-13 04:14 PM]
[回复]Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：
1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。
3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。
4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。
5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% Six Sigma正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100% 企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。
7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。
8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。
9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。
10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
[后记]也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven
[ Last edited by oliven on 2004-11-15 at 21:27 ] 收起阅读 »
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头[2004-11-13 04:14 PM]
[回复]Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：
1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。
3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。
4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。
5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% Six Sigma正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100% 企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。
7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。
8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。
9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。
10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
[后记]也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven
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[原创]骆驼•指南针及六西格码
骆驼•指南针及六西格码
- 欧立威（Oliven Liu）
一天听人说起来这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼，指南针，和六西格码”。骆驼和指南针不难理解，骆驼可以载物，指南针可以不至于迷失方向，但是六西格码呢？难道在浩瀚而荒无人烟的沙漠里需要解决什么问题？为什么需要六西格码呢？提出问题的人解释到，“因为六西格码项目的水分太多”。这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却让我不经意地思考了很久，不禁为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
我们都知道六西格码因为杰克•韦尔奇在GE的成功已经为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。于是，各种围绕六西格码展开的活动，咨询，训练，讲座，书籍等等纷沓而至，真懂的，和真不懂的都在谈论着六西格码这一几年前还像是来自另一星球的名词。六西格码进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇抑或挑战，至今犹毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
依笔者看来，把骆驼，指南针，和六西格码放在一起也未尝不可，讽刺六西格码的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。如果顺着这个故事的梗概延伸下去，骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝向能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。六西格码也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要象水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随刻调节其状态的作用的，等同于所形成的企业文化。包容了组织的思维模式，价值取向，以及持续发展的核心理念。就这一点而言，六西格码如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。
搜索一下充斥于目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认识。其一，六西格码工具论。奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格码能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，体现改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样的项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了DOE了吗？”，“质量达到了几个Sigma的水平呢？”，等诸如此类的措辞。这一类人对六西格码的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。其二，六西格码系统论。一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格码的体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其发挥在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西。以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系的人一样，他们把六西格码作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。其三，六西格码结果论。这一类人只注重于六西格码所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格码看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格码起死回生的结果的想法是不现实的。让我们回顾《杰克•韦尔奇领导艺术词典》中的一段话：
“2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”韦尔奇正是文化管理的大师，经过18年的努力，他成功地将GE由科学管理带进文化管理的殿堂。”
既然六西格码是一种管理文化，那么如何实现的过程就成了其成功与否的关键。但是在谈论到这个关键之前，我们必须先保证自己有着正确无误的理解，以免因为缺乏整体的意识而在企业这条裤子上打上形形色色的补丁，最后发现除了费时费力毫无功效之外只得到了更为难看和累赘的样子。
有人说，六西格码的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做的更好，而不是预防。如果我们认识一下六西格码的重要构成，就会得出完全不同的认识。
六西格码的问题解决 DMAIC
(Define定义，Measure测量，Analyze分析，Improve改善, Contorl控制)
六西格码设计IDDOV
（Identify识别，Define定义, Develop展开, Optimize优化, Verify验证）
业务流程重组BPR （BusineSix Sigma ProceSix Sigma Regroup）
正如苏比尔•乔杜里认为，六西格码并非一个咋咋呼呼追求“完美”的方法，就像打棒球一样，靠的不是多击球、多出本垒或多打偷袭，而是另辟蹊径，做好防守、传球和发球，贯彻团队思想和方案设计，减少错误和浪费的机会。
六西格码作为一种管理文化理所当然包容了文化理应包含的一切理念、系统、模式、行动和方法等等。它当然是有着能被人们看得见的成功的外在体现而不是神秘的不可知或不可说，作为一种文化的存在，而非一个滞留在概念中的符号。根据笔者自己的体会，也许会对六西格码有所诠释，但纰露肯定是在所难免的。
1、Top-Down自上而下的发起和推行
大部分公司导入六西格码都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。六西格码到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2、Outside –In Perspective 自外而内的视角
COPIS（顾客－输出结果－过程－输入因素－供应商）使得六西格码总是在解决最应该优先解决的问题，那就是顾客关心的问题。不管注顾客的焦点而主观追求零缺陷、零库存等绝对目标是不可能获得顾客的认同的。六西格码提供和改善顾客所能感受到的质量，它不应该是一种提供向他人炫耀或标榜成绩的装饰物。它重点的不仅仅是向顾客承诺做的更好，而是做的和顾客所希望的那样好，和如何做的那么好的过程。
3、人在六西格码中的角色
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候六西格码组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。六西格码团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，黑带能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的M黑带和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。黑带是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为黑带，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有黑带应该具有的特质。不合格的黑带除了不会发挥大的作用之外还会给六西格码组织带来负面的影响。一般全职黑带只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
绿带是六西格码改善的最大的供给者，他们一般由管理人员兼职，并在黑带的帮助下学会项目管理的思维，以六西格码管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的绿带团队往往是成功的六西格码体系的象征。绿带项目收益在整体六西格码项目收益中占的比例越大，六西格码的管理水平就越高。直至六西格码成为潜移默化的公司文化。
4、基于六西格码的人力资源管理和财务管理
推行六西格码的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过六西格码训练的人不会得到任何提升，反过来，六西格码项目越成功的人就机会越大。
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分六西格码项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的六西格码管理还体现在六西格码项目的筛选，六西格码运营水平的衡量中。
5、六西格码的训练
六西格码的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。六西格码的训练更多是体现在实践中。辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的六西格码项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的六西格码训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
而一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6、六西格码的目标
很多公司在推行了一段六西格码以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导六西格码的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
六西格码在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个黑带和绿带，更不是项目的综合收益的多少有关。根据六西格码的导入效果和认同度的量测，把一个公司六西格码的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% 六西格码正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是六西格码管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100%企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的六西格码 管理的组织
当然很多人对六西格码的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入六西格码的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么六西格码在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。六西格码应该基于价值而不是金钱。
7、六西格码的长期规划
六西格码的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，六西格码导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
8、六西格码的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，六西格码也不例外。成功导入六西格码 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
六西格码使所有的人明白要致力于客户所需要的。
六西格码使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
六西格码使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
六西格码使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
六西格码将改变这一切。
9、六西格码的成功模式
现在很多号称六西格码给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？所以现在很多的企业因为国内六西格码咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于六西格码的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for Six Sigma?
Where are we with Six Sigma implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入六西格码。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于六西格码适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？虽然我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的六西格码组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至六西格码的社会性组织。当然这可能需要时间。
10、六西格码的认同和融合
很多的咨询公司把六西格码的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了六西格码的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要高层的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥地放任自流式的投入。
我看过一个企业的总经理的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入六西格码训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为六西格码的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用六西格码方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得六西格码真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在六西格码的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
回归到开头的笑话当中来说，到沙漠中去不仅仅需要的是骆驼、指南针和水。还需要训练有素的人，合理的设计方案、行进路线，分配和利用资源，和解决随时可能出现的问题的能力和技巧。六西格码必须超越水对人的最基本的补给作用，而必须合理地了解利用骆驼，校正指南针的偏失. 作为一种抓住问题本质，更科学地改进工作状态的软科学, 首先必须确保你的骆驼和指南针不出问题并被管理者完全了解（Understand Your Business）。
最后，不禁要问一下那些选择六西格码进入商业旅途的人们，“你的骆驼和指南针准备好了吗？”。 收起阅读 »
- 欧立威（Oliven Liu）
一天听人说起来这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼，指南针，和六西格码”。骆驼和指南针不难理解，骆驼可以载物，指南针可以不至于迷失方向，但是六西格码呢？难道在浩瀚而荒无人烟的沙漠里需要解决什么问题？为什么需要六西格码呢？提出问题的人解释到，“因为六西格码项目的水分太多”。这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却让我不经意地思考了很久，不禁为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
我们都知道六西格码因为杰克•韦尔奇在GE的成功已经为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。于是，各种围绕六西格码展开的活动，咨询，训练，讲座，书籍等等纷沓而至，真懂的，和真不懂的都在谈论着六西格码这一几年前还像是来自另一星球的名词。六西格码进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇抑或挑战，至今犹毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
依笔者看来，把骆驼，指南针，和六西格码放在一起也未尝不可，讽刺六西格码的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。如果顺着这个故事的梗概延伸下去，骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝向能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。六西格码也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要象水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随刻调节其状态的作用的，等同于所形成的企业文化。包容了组织的思维模式，价值取向，以及持续发展的核心理念。就这一点而言，六西格码如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。
搜索一下充斥于目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认识。其一，六西格码工具论。奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格码能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，体现改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样的项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了DOE了吗？”，“质量达到了几个Sigma的水平呢？”，等诸如此类的措辞。这一类人对六西格码的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。其二，六西格码系统论。一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格码的体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其发挥在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西。以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系的人一样，他们把六西格码作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。其三，六西格码结果论。这一类人只注重于六西格码所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格码看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格码起死回生的结果的想法是不现实的。让我们回顾《杰克•韦尔奇领导艺术词典》中的一段话：
“2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”韦尔奇正是文化管理的大师，经过18年的努力，他成功地将GE由科学管理带进文化管理的殿堂。”
既然六西格码是一种管理文化，那么如何实现的过程就成了其成功与否的关键。但是在谈论到这个关键之前，我们必须先保证自己有着正确无误的理解，以免因为缺乏整体的意识而在企业这条裤子上打上形形色色的补丁，最后发现除了费时费力毫无功效之外只得到了更为难看和累赘的样子。
有人说，六西格码的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做的更好，而不是预防。如果我们认识一下六西格码的重要构成，就会得出完全不同的认识。
六西格码的问题解决 DMAIC
(Define定义，Measure测量，Analyze分析，Improve改善, Contorl控制)
六西格码设计IDDOV
（Identify识别，Define定义, Develop展开, Optimize优化, Verify验证）
业务流程重组BPR （BusineSix Sigma ProceSix Sigma Regroup）
正如苏比尔•乔杜里认为，六西格码并非一个咋咋呼呼追求“完美”的方法，就像打棒球一样，靠的不是多击球、多出本垒或多打偷袭，而是另辟蹊径，做好防守、传球和发球，贯彻团队思想和方案设计，减少错误和浪费的机会。
六西格码作为一种管理文化理所当然包容了文化理应包含的一切理念、系统、模式、行动和方法等等。它当然是有着能被人们看得见的成功的外在体现而不是神秘的不可知或不可说，作为一种文化的存在，而非一个滞留在概念中的符号。根据笔者自己的体会，也许会对六西格码有所诠释，但纰露肯定是在所难免的。
1、Top-Down自上而下的发起和推行
大部分公司导入六西格码都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。六西格码到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2、Outside –In Perspective 自外而内的视角
COPIS（顾客－输出结果－过程－输入因素－供应商）使得六西格码总是在解决最应该优先解决的问题，那就是顾客关心的问题。不管注顾客的焦点而主观追求零缺陷、零库存等绝对目标是不可能获得顾客的认同的。六西格码提供和改善顾客所能感受到的质量，它不应该是一种提供向他人炫耀或标榜成绩的装饰物。它重点的不仅仅是向顾客承诺做的更好，而是做的和顾客所希望的那样好，和如何做的那么好的过程。
3、人在六西格码中的角色
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候六西格码组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。六西格码团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，黑带能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的M黑带和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。黑带是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为黑带，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有黑带应该具有的特质。不合格的黑带除了不会发挥大的作用之外还会给六西格码组织带来负面的影响。一般全职黑带只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
绿带是六西格码改善的最大的供给者，他们一般由管理人员兼职，并在黑带的帮助下学会项目管理的思维，以六西格码管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的绿带团队往往是成功的六西格码体系的象征。绿带项目收益在整体六西格码项目收益中占的比例越大，六西格码的管理水平就越高。直至六西格码成为潜移默化的公司文化。
4、基于六西格码的人力资源管理和财务管理
推行六西格码的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过六西格码训练的人不会得到任何提升，反过来，六西格码项目越成功的人就机会越大。
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分六西格码项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的六西格码管理还体现在六西格码项目的筛选，六西格码运营水平的衡量中。
5、六西格码的训练
六西格码的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。六西格码的训练更多是体现在实践中。辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的六西格码项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的六西格码训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
而一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6、六西格码的目标
很多公司在推行了一段六西格码以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导六西格码的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
六西格码在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个黑带和绿带，更不是项目的综合收益的多少有关。根据六西格码的导入效果和认同度的量测，把一个公司六西格码的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% 六西格码正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是六西格码管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100%企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的六西格码 管理的组织
当然很多人对六西格码的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入六西格码的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么六西格码在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。六西格码应该基于价值而不是金钱。
7、六西格码的长期规划
六西格码的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，六西格码导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
8、六西格码的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，六西格码也不例外。成功导入六西格码 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
六西格码使所有的人明白要致力于客户所需要的。
六西格码使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
六西格码使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
六西格码使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
六西格码将改变这一切。
9、六西格码的成功模式
现在很多号称六西格码给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？所以现在很多的企业因为国内六西格码咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于六西格码的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for Six Sigma?
Where are we with Six Sigma implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入六西格码。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于六西格码适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？虽然我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的六西格码组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至六西格码的社会性组织。当然这可能需要时间。
10、六西格码的认同和融合
很多的咨询公司把六西格码的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了六西格码的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要高层的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥地放任自流式的投入。
我看过一个企业的总经理的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入六西格码训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为六西格码的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用六西格码方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得六西格码真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在六西格码的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
回归到开头的笑话当中来说，到沙漠中去不仅仅需要的是骆驼、指南针和水。还需要训练有素的人，合理的设计方案、行进路线，分配和利用资源，和解决随时可能出现的问题的能力和技巧。六西格码必须超越水对人的最基本的补给作用，而必须合理地了解利用骆驼，校正指南针的偏失. 作为一种抓住问题本质，更科学地改进工作状态的软科学, 首先必须确保你的骆驼和指南针不出问题并被管理者完全了解（Understand Your Business）。
最后，不禁要问一下那些选择六西格码进入商业旅途的人们，“你的骆驼和指南针准备好了吗？”。 收起阅读 »
六西格码6SIGMA人才调查
想了解6SQ上这些LSS人才的来源.大家看到列表上投票的人加分啊!
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-8-8 14:01 编辑 ]
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-8-8 14:01 编辑 ]
快递的一天
2013-9-22，周日，天气预报说今天有“天兔”来袭，中秋刚过，好运来的很多商铺都在补班，我想去感受如何做快递-----这个众人认为高薪的行业。第一家，我进门说“快递”，铺里的男子提高声调奇怪的看着我“快递？”（可能是看到我是个女的）我有点想笑，但没有笑出来。
快递有点象搬运工没有什么技术含量，分货，上车，下车，派件，收件，上车，下车，再装车。每天7：30分开始上班在拉线上找自己负责的区的货，然后装车去派件和收件，在中午12：30之前要把上午收到的件打包好，搬上车，车不等人。通常是下午一点多才吃午饭。下午15：00点上班，开始在拉线上找自己负责的区的货，16：00出发开始派件收货，一直忙着通常是晚上9点中还没有吃晚饭。有时会很闲，当你想着要去做点什么事的时候，就有人打电话催你去收件，如果你一直在等，却一个电话都没有。
下午一起忙了几个小时，到了下午6点后觉得脚有点累，有的货物我搬不动没有搬，还没有到身心疲惫的地步。因为台风的缘故，很多人很早就走了，我们差不多20：00搞好回家。然后做饭，洗衣。其实我早就想躺在床上不动了，只是我想如果我不洗衣的话，舟会更累。快递不能请假，除非你是不能动了。舟的脚崴一个星期了，因为没有得到好的休息一直没有好，还一踮一踮的去派件收件。
小时候常见老爸抬水泥板帮别人建房子，一抬几个月，如果说真的比累，做快递肯定是没有抬水泥板累的。好运来是商务楼，做这个楼的快递公司可能有七八家，行业竟争激烈，拼服务拼价格，做快递是靠提成的，所以有很多发件的伪白领们像孔雀一样翘着骄傲的尾巴。
常常会听到舟回来讲快递行业的故事，有的快递员还与客户打架，说一快递需要到付的，而收件人没有钱，送了一次又一次，还打电话崔，送到了却没有钱付，还要想收货；而有一些人老是认为快递是高薪行业，发货时老喜欢讲价。一次总的运费76块，舟说收75。那人说72可以不，最后说74吧。只能感叹世界大了奇葩自然多了。
快递是个好行业但可能不太适合身体单薄的我吧，其实快递也只是一份工作而已，去医院老是觉得现在的医生都是流程化，检查看结果拿药真正的望闻问切少得很。不少做快递的人可能被媒介的高薪所误导，大家都只看到贼吃肉而没有看到贼挨打。营业额5W才能提1W多的工资，而所有的油钱耗材都是自己的。送一单提1.5元，可以想象要送多少单货才有1W。你可走多少路，每天要搬上搬下多少公斤才有1W。
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快递有点象搬运工没有什么技术含量，分货，上车，下车，派件，收件，上车，下车，再装车。每天7：30分开始上班在拉线上找自己负责的区的货，然后装车去派件和收件，在中午12：30之前要把上午收到的件打包好，搬上车，车不等人。通常是下午一点多才吃午饭。下午15：00点上班，开始在拉线上找自己负责的区的货，16：00出发开始派件收货，一直忙着通常是晚上9点中还没有吃晚饭。有时会很闲，当你想着要去做点什么事的时候，就有人打电话催你去收件，如果你一直在等，却一个电话都没有。
下午一起忙了几个小时，到了下午6点后觉得脚有点累，有的货物我搬不动没有搬，还没有到身心疲惫的地步。因为台风的缘故，很多人很早就走了，我们差不多20：00搞好回家。然后做饭，洗衣。其实我早就想躺在床上不动了，只是我想如果我不洗衣的话，舟会更累。快递不能请假，除非你是不能动了。舟的脚崴一个星期了，因为没有得到好的休息一直没有好，还一踮一踮的去派件收件。
小时候常见老爸抬水泥板帮别人建房子，一抬几个月，如果说真的比累，做快递肯定是没有抬水泥板累的。好运来是商务楼，做这个楼的快递公司可能有七八家，行业竟争激烈，拼服务拼价格，做快递是靠提成的，所以有很多发件的伪白领们像孔雀一样翘着骄傲的尾巴。
常常会听到舟回来讲快递行业的故事，有的快递员还与客户打架，说一快递需要到付的，而收件人没有钱，送了一次又一次，还打电话崔，送到了却没有钱付，还要想收货；而有一些人老是认为快递是高薪行业，发货时老喜欢讲价。一次总的运费76块，舟说收75。那人说72可以不，最后说74吧。只能感叹世界大了奇葩自然多了。
快递是个好行业但可能不太适合身体单薄的我吧，其实快递也只是一份工作而已，去医院老是觉得现在的医生都是流程化，检查看结果拿药真正的望闻问切少得很。不少做快递的人可能被媒介的高薪所误导，大家都只看到贼吃肉而没有看到贼挨打。营业额5W才能提1W多的工资，而所有的油钱耗材都是自己的。送一单提1.5元，可以想象要送多少单货才有1W。你可走多少路，每天要搬上搬下多少公斤才有1W。
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Taguchi的实验设计的优缺点
优点：
1.田口式的基本思想的关键部分是变异值的减少。比如他的著名的损失函数的概念，
L（y)=k(y – T)^2，这与戴明和朱兰等强调变异减小和损失最小化的持续改进的概念是一致的。
2.稳健设计的观念不是新的，田口的贡献在于把实验设计的方法作为工程设计过程的正规部分运用。
3.产品不仅仅要符合规格，更重要的是逼近目标值。
缺点：
1.对实验设计的评论：
缺乏处理交互作用的影响的保证措施 实际上田口的正交表的设计并不是由他发明的，例如 L8 是7因子两水平1/16阶乘析因实验，L9 是4因子3水平解析度3的阶乘析因实验，L12 是Plackett-Burman 设计，L16 是15因子2水平解析度3的阶乘析因设计。这些实验尤其是L12和所有3水平的实验设计，都涉及到一些主因素和2交互作用的混淆，所以当2交互作用显著时，实验者就不可能得到正确的结果。
田口宣称，不必要明确地考虑2交互作用，正确地选择反应值和实验因子，或者用“滑动水平法”选取因子水平，就可能消除这些交互作用。实际上这两种方法通常很难实现，而且主要也是基于主观定性的判断。
用3水平的设计来估计非线性 田口宁愿用3水平来估计实验的非线性，同样在设计中忽略的2交互作用可能是欠考虑的。
内表外表的结构通常导致了更大无谓的实验 就拿4个可控因素和3个噪音因子的内表L9 ，外表L8的设计而言，Byrne和田口用了72个实验去研究共7个因子，如果用2水平1/4阶乘实验去作的话，只需32个实验，而且还能区分主因素和2交互作用之间的混淆。
田口设计的点线图的应用 实际上田口的点线图正是为了补充其主因素和2交互作用混淆的弱点，所以他给每个正交表都给出了点线图，但是这并不能区分2交互之间的混淆，而且不幸的是，它们常常导致无效的设计。比如他的汽车发动机实验[田口和吴（1980)]和他的切割刀具实验[田口(1986)] ,点线图不一定就能指导所有类型的实验。
2.对数据分析方法的评论：田口推荐的ANOVA的某些变差，已经明知会有虚假的结果，但还是作为田口的独特方法而大加推行。
得到“优胜者”但不是“最佳值” 实际上用边际均值挑选优胜者只是一个主观定性的判断，一般来说只有“优胜者”，却没有“最佳值”，虽然田口的拥护者推荐确认实验，但是这只能确定是非，不可能象响应曲面法一样寻找到最佳的“鞍点”所在。
信噪比SNT SNL SNS 在原理上容易出问题 事实上很多西方的统计学家如BOX(1988),Leon(1987),Schmidt,Boudot(1989),Quinlan都沿用田口数据分析法，从数理统计的角度证明了其不合理性，甚至出现错误的显著性因子的判断。
3.其他评论
田口推荐的基本思想是正确的，只是在实验设计方法和一些数据分析方法上很多西方的管理学家给过一些重要的批评。这倒也正常，可怕的是，田口的拥护者们经常打着“它们奏效了”的招牌来拒绝批评，这对任何一门学科的发展都是不利的。而且更有甚者，在不了解实验设计发展历史的前提下，试图证明在本身就属于实验设计法DOE中的一种的田口式设计来反对DOE，这是完全可笑的。
归根结底，田口式是建立在析因设计的基础上的实验设计法的一种，是属于低效的析因设计，田口方法的优点在于他把实验设计法运用到了工程设计的重要环节，以及他的对变异的损失理解，而绝不是田口的实验设计方法。这在很多年来被许多管理学家和统计学家都论证过，是不容置疑的事实。
[ Last edited by oliven on 2004-11-5 at 15:04 ] 收起阅读 »
1.田口式的基本思想的关键部分是变异值的减少。比如他的著名的损失函数的概念，
L（y)=k(y – T)^2，这与戴明和朱兰等强调变异减小和损失最小化的持续改进的概念是一致的。
2.稳健设计的观念不是新的，田口的贡献在于把实验设计的方法作为工程设计过程的正规部分运用。
3.产品不仅仅要符合规格，更重要的是逼近目标值。
缺点：
1.对实验设计的评论：
缺乏处理交互作用的影响的保证措施 实际上田口的正交表的设计并不是由他发明的，例如 L8 是7因子两水平1/16阶乘析因实验，L9 是4因子3水平解析度3的阶乘析因实验，L12 是Plackett-Burman 设计，L16 是15因子2水平解析度3的阶乘析因设计。这些实验尤其是L12和所有3水平的实验设计，都涉及到一些主因素和2交互作用的混淆，所以当2交互作用显著时，实验者就不可能得到正确的结果。
田口宣称，不必要明确地考虑2交互作用，正确地选择反应值和实验因子，或者用“滑动水平法”选取因子水平，就可能消除这些交互作用。实际上这两种方法通常很难实现，而且主要也是基于主观定性的判断。
用3水平的设计来估计非线性 田口宁愿用3水平来估计实验的非线性，同样在设计中忽略的2交互作用可能是欠考虑的。
内表外表的结构通常导致了更大无谓的实验 就拿4个可控因素和3个噪音因子的内表L9 ，外表L8的设计而言，Byrne和田口用了72个实验去研究共7个因子，如果用2水平1/4阶乘实验去作的话，只需32个实验，而且还能区分主因素和2交互作用之间的混淆。
田口设计的点线图的应用 实际上田口的点线图正是为了补充其主因素和2交互作用混淆的弱点，所以他给每个正交表都给出了点线图，但是这并不能区分2交互之间的混淆，而且不幸的是，它们常常导致无效的设计。比如他的汽车发动机实验[田口和吴（1980)]和他的切割刀具实验[田口(1986)] ,点线图不一定就能指导所有类型的实验。
2.对数据分析方法的评论：田口推荐的ANOVA的某些变差，已经明知会有虚假的结果，但还是作为田口的独特方法而大加推行。
得到“优胜者”但不是“最佳值” 实际上用边际均值挑选优胜者只是一个主观定性的判断，一般来说只有“优胜者”，却没有“最佳值”，虽然田口的拥护者推荐确认实验，但是这只能确定是非，不可能象响应曲面法一样寻找到最佳的“鞍点”所在。
信噪比SNT SNL SNS 在原理上容易出问题 事实上很多西方的统计学家如BOX(1988),Leon(1987),Schmidt,Boudot(1989),Quinlan都沿用田口数据分析法，从数理统计的角度证明了其不合理性，甚至出现错误的显著性因子的判断。
3.其他评论
田口推荐的基本思想是正确的，只是在实验设计方法和一些数据分析方法上很多西方的管理学家给过一些重要的批评。这倒也正常，可怕的是，田口的拥护者们经常打着“它们奏效了”的招牌来拒绝批评，这对任何一门学科的发展都是不利的。而且更有甚者，在不了解实验设计发展历史的前提下，试图证明在本身就属于实验设计法DOE中的一种的田口式设计来反对DOE，这是完全可笑的。
归根结底，田口式是建立在析因设计的基础上的实验设计法的一种，是属于低效的析因设计，田口方法的优点在于他把实验设计法运用到了工程设计的重要环节，以及他的对变异的损失理解，而绝不是田口的实验设计方法。这在很多年来被许多管理学家和统计学家都论证过，是不容置疑的事实。
[ Last edited by oliven on 2004-11-5 at 15:04 ] 收起阅读 »
从口袋到脑袋
想起《天龙八部》里天龙寺的一段，鸠摩智意欲用少林绝技套取段氏的六脉神剑，并暗用小无相功显现了拈花指，般若掌等盖世奇功。当时天龙寺六僧中便有动心者，但枯荣大师道：你现在六脉神剑到第几层了，可到极至否，别人的武功心法再好，你来得及练吗？当头一棒喝，惊醒梦中人。
整天看到精益，六西格码，质量工具，这个FEMA，那个Poka-yoke，哭着喊着要下载，要收藏。倒现在花了很多时间下载，却没有时间去细细看，况且下载了以后就有了满足的心理，觉得天下秘笈已尽入囊中，可以安心矣，不再孜孜不倦地学习了。一说起XXX工具，我知道，我下载了。我有最好的资料大全。问题是，你下载了就是你的了？成为专家，取决于你脑袋的东西多少，不是口袋里的东西。后者最多能帮你建个网站。
从今以后，我要学会舍弃的一种了。 收起阅读 »
整天看到精益，六西格码，质量工具，这个FEMA，那个Poka-yoke，哭着喊着要下载，要收藏。倒现在花了很多时间下载，却没有时间去细细看，况且下载了以后就有了满足的心理，觉得天下秘笈已尽入囊中，可以安心矣，不再孜孜不倦地学习了。一说起XXX工具，我知道，我下载了。我有最好的资料大全。问题是，你下载了就是你的了？成为专家，取决于你脑袋的东西多少，不是口袋里的东西。后者最多能帮你建个网站。
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高手请进来: Cpm公式是不是有缺陷呢?
你是不是对Cpm的理解是: 平均值离目标值越远, Cpm就越小呢?
看看这个案例吧!
数据:
102.550
90.122
100.355
103.721
94.071
101.211
103.494
91.097
108.297
102.097
96.053
95.445
96.759
104.692
96.157
94.308
96.154
96.414
99.740
93.029
99.163
98.110
98.764
100.066
104.423
95.749
95.132
109.054
100.347
98.001
98.081
97.257
96.452
102.292
90.069
109.955
92.331
106.123
94.355
95.609
95.419
98.778
99.578
97.563
99.194
97.924
94.831
99.332
94.705
101.182
99.732
96.125
106.293
97.845
101.900
101.845
102.505
105.702
95.335
106.484
94.813
103.332
100.469
104.249
98.542
103.849
106.281
96.881
107.658
99.150
104.086
99.018
96.293
100.478
97.872
106.160
105.004
109.190
108.118
109.290
102.496
108.101
103.103
102.526
97.689
103.847
100.606
100.398
99.939
103.542
98.664
102.644
105.369
97.182
100.186
90.643
100.061
100.541
104.257
114.053
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-10-21 09:19 编辑 ] 收起阅读 »
看看这个案例吧!
数据:
102.550
90.122
100.355
103.721
94.071
101.211
103.494
91.097
108.297
102.097
96.053
95.445
96.759
104.692
96.157
94.308
96.154
96.414
99.740
93.029
99.163
98.110
98.764
100.066
104.423
95.749
95.132
109.054
100.347
98.001
98.081
97.257
96.452
102.292
90.069
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92.331
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94.355
95.609
95.419
98.778
99.578
97.563
99.194
97.924
94.831
99.332
94.705
101.182
99.732
96.125
106.293
97.845
101.900
101.845
102.505
105.702
95.335
106.484
94.813
103.332
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104.249
98.542
103.849
106.281
96.881
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100.478
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105.004
109.190
108.118
109.290
102.496
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103.103
102.526
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100.398
99.939
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98.664
102.644
105.369
97.182
100.186
90.643
100.061
100.541
104.257
114.053
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-10-21 09:19 编辑 ] 收起阅读 »
解读我关于假设检验P值问题的答案
原题:
投票标题: [其它工具] 再问一个问题，很多人都以为自己明白了呵 (单选) [参与投票的会员]
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？
1.p值代表拒绝原假设出错的实际概率 1 (5.00%)
2.p值大于0.05，应该接受原假设 0 (0.00%)
3.p值小于0.05, 应该拒绝原假设 4 (20.00%)
4.p值是指实验的功效power值 0 (0.00%)
5.p值在其他条件不变时，Delta增大，p值会减小 0 (0.00%)
6.p值在其他条件不变时，样本n增大，p值会减小 0 (0.00%)
7.Alpha是我们设定的显著性水平，p值就是实际的alpha风险 11 (55.00%)
8.p值在单边检验时与Alpha比较，双边检验应与Alpha/2比较 2 (10.00%)
9.p值就是两个分布进行比较时，相互叠加的不可区分的区域 1 (5.00%)
10.p值用于minitab正态性测试时，应该是大于0.10时默认为正态分布 1 (5.00%) 收起阅读 »
投票标题: [其它工具] 再问一个问题，很多人都以为自己明白了呵 (单选) [参与投票的会员]
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？
1.p值代表拒绝原假设出错的实际概率 1 (5.00%)
2.p值大于0.05，应该接受原假设 0 (0.00%)
3.p值小于0.05, 应该拒绝原假设 4 (20.00%)
4.p值是指实验的功效power值 0 (0.00%)
5.p值在其他条件不变时，Delta增大，p值会减小 0 (0.00%)
6.p值在其他条件不变时，样本n增大，p值会减小 0 (0.00%)
7.Alpha是我们设定的显著性水平，p值就是实际的alpha风险 11 (55.00%)
8.p值在单边检验时与Alpha比较，双边检验应与Alpha/2比较 2 (10.00%)
9.p值就是两个分布进行比较时，相互叠加的不可区分的区域 1 (5.00%)
10.p值用于minitab正态性测试时，应该是大于0.10时默认为正态分布 1 (5.00%) 收起阅读 »
讨论会: 过程能力指数为负有什么不合理?
论题:
1.过程能力指数能不能为负?
2.那SIGMA质量水平呢?
欢迎讨论, 这次我先不发表意见,以免干扰了大家.
1.过程能力指数能不能为负?
2.那SIGMA质量水平呢?
欢迎讨论, 这次我先不发表意见,以免干扰了大家.
讨论会: 过程能力指数是不是近似值?
有网友提到过程能力指数是不是近似值?
有人支持过程能力指数不是近似值,因为这是严格按照数学公式计算的.
有人认为过程能力指数就是近似值.
我个人支持"过程能力指数就是近似值"的观点.理由如下:
1.首先, 世界上没有任何指数是精确到完美的. 在QS9000的SPC过程能力指数后面的一段话说道:没有任何指数是完美无缺的, 在不同情况下都是有所缺陷的.
2.连续性变量的过程能力指数是以正态假设为基础的.但是在实际应用中,我们都是直接将特性值的分布来计算的,是近似正态分布, 而非标准正态分布.
3.过程能力指数都是靠抽样来评估过程特性, 既然是抽样, 得出来的肯定有个置信区间的问题. 而一般我们说的CPK=1.33其实是对过程能力的一种近似评估而已.
4.对于质量工作者而言, 过程能力指数只是一个用来评估的工具或一种方法而已,评估过程好不好还有很多其他的指标来综合评价. 其实CPK=1.37还是CPK=1.39,不是很在意.举个简单的例子,一个SQE在选择供应商的时候,他决不会因为A的过程能力指数比B的大0.1就选择A, 单价和交期也是评估对象. 所以从应用的角度上大家在很多情形下都把过程能力作为近似值了.
综合上述,我认为过程能力指数就是近似值.
请大家提出意见. 收起阅读 »
有人支持过程能力指数不是近似值,因为这是严格按照数学公式计算的.
有人认为过程能力指数就是近似值.
我个人支持"过程能力指数就是近似值"的观点.理由如下:
1.首先, 世界上没有任何指数是精确到完美的. 在QS9000的SPC过程能力指数后面的一段话说道:没有任何指数是完美无缺的, 在不同情况下都是有所缺陷的.
2.连续性变量的过程能力指数是以正态假设为基础的.但是在实际应用中,我们都是直接将特性值的分布来计算的,是近似正态分布, 而非标准正态分布.
3.过程能力指数都是靠抽样来评估过程特性, 既然是抽样, 得出来的肯定有个置信区间的问题. 而一般我们说的CPK=1.33其实是对过程能力的一种近似评估而已.
4.对于质量工作者而言, 过程能力指数只是一个用来评估的工具或一种方法而已,评估过程好不好还有很多其他的指标来综合评价. 其实CPK=1.37还是CPK=1.39,不是很在意.举个简单的例子,一个SQE在选择供应商的时候,他决不会因为A的过程能力指数比B的大0.1就选择A, 单价和交期也是评估对象. 所以从应用的角度上大家在很多情形下都把过程能力作为近似值了.
综合上述,我认为过程能力指数就是近似值.
请大家提出意见. 收起阅读 »
认为自己是高手的进来-关于残差
1.计算Lack of Fit 和Pure Error的过程?
2.残差中 Lack of Fit 和Pure Error在回归图形中如何反映？
3.如果是多元回归又将如何呢?
这个题目还是简单了些!
The regression equation is
y1 = - 21.3 + 35.2 x1SPC
Predictor Coef SE Coef T PSPC
Constant -21.337 3.236 -6.59 0.000bbs
x1 35.248 4.125 8.55 0.000
S = 0.3540 R-Sq = 80.2% R-Sq(adj) = 79.1%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 9.1532 9.1532 73.02 0.000
Residual Error 18 2.2563 0.1253
Lack of Fit 8 1.8413 0.2302 5.55 0.007
Pure Error 10 0.4150 0.0415
Total 19 11.4095
[ Last edited by oliven on 2005-4-30 at 13:41 ] 收起阅读 »
2.残差中 Lack of Fit 和Pure Error在回归图形中如何反映？
3.如果是多元回归又将如何呢?
这个题目还是简单了些!
The regression equation is
y1 = - 21.3 + 35.2 x1SPC
Predictor Coef SE Coef T PSPC
Constant -21.337 3.236 -6.59 0.000bbs
x1 35.248 4.125 8.55 0.000
S = 0.3540 R-Sq = 80.2% R-Sq(adj) = 79.1%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 9.1532 9.1532 73.02 0.000
Residual Error 18 2.2563 0.1253
Lack of Fit 8 1.8413 0.2302 5.55 0.007
Pure Error 10 0.4150 0.0415
Total 19 11.4095
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想彻底弄清楚过程能力指数吗？
弄清楚下面的各种过程能力指数：
1.列出它们的计算过程
2.分清楚它们的用途
3.思考为什么用这样的指数来描述该过程
4.亲手算一遍，用数据产生器模拟数据
5.了解其他如二项式，泊松分布的数据的过程能力指数的计算原理
整天说要挑战自我，努力学习的人有吗？
经历L1 - L5 的过程会让你想明白很多东西！
肯定会有不屑一顾者说这是在钻牛角尖，那就钻一次吧，你没钻过，就没有说别人钻牛角尖的权力
Cp
CpU
CpL
Cpk
Pp
PpU
PpL
Ppk
Cmk
Z-Bench(within)
Z-Bench(overall)
Z-Bench(Potential)
Process-Z
Cpm
Ccpk
Mpk
Cnpk
[ Last edited by oliven on 2005-4-4 at 16:35 ] 收起阅读 »
1.列出它们的计算过程
2.分清楚它们的用途
3.思考为什么用这样的指数来描述该过程
4.亲手算一遍，用数据产生器模拟数据
5.了解其他如二项式，泊松分布的数据的过程能力指数的计算原理
整天说要挑战自我，努力学习的人有吗？
经历L1 - L5 的过程会让你想明白很多东西！
肯定会有不屑一顾者说这是在钻牛角尖，那就钻一次吧，你没钻过，就没有说别人钻牛角尖的权力
Cp
CpU
CpL
Cpk
Pp
PpU
PpL
Ppk
Cmk
Z-Bench(within)
Z-Bench(overall)
Z-Bench(Potential)
Process-Z
Cpm
Ccpk
Mpk
Cnpk
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长期 / 短期过程能力和Z值
这是在另一个回帖中的关于过程能力方面的阐述，因为论坛里问这类问题的人很多，干脆就拿出来单独贴出来了.
问题:
O大师,你可以回答我的问题吗??
1.Z值有ZST,ZLT,ZBENCH 之分,我们within" performance查表得到的z值为2.6846是ZST吗??overall" performance是ZLT吗??那ZBENCH又是什么概念呢?
答复：
1.你混淆了一些概念：
Long term
Short term
Within
Overall
。。。。。。
Z值是有 Zlt 和 Zst 之分，但是首先你要分清楚所谓“Long term”和“Short term”到底是一个什么概念？
我们先说Short term， 所谓的短期是指在相对很短的时间内从过程中抽取子组来估算过程中的一般原因变异，所以过程中的子组之间都是相似的，只有自然的随机的一般原因变异。举个例子说，假设一个过程的某一种原材料有不同的来源，如果我们在只使用一种原材料来源的时候，所做的过程能力研究的就是短期的过程能力。
再说Long term,所谓的长期就是指包含了两种变异，一般原因和特殊原因变异。一般来说，我们要通过一个能包含长期变异的抽样才能计算出来。所以如果你的过程中有班别，设备，人员，原料等等变异的话，做长期的过程能力研究就必须要包含这些变异。
所以长期短期指的是你所评估的变异的范围的不同数据来源。
Within和Overall指的是两种计算变异的模式。
Within是通过评估子组的组内变异来估计过程的总变异。所这种方法常常忽略了组间的变化，所以称之为Within。
Overall是通过评估每样本之间的离散程度来估算过程的总变异。因为这在统计学的角度认为，计算包含了样本间全部的变异，所以被称为Overall。
这是完全不同的概念。参阅下面的矩阵加强理解。（仅供参考）
短期 长期
Within Cpk st Cpk lt
Overall Ppk st Ppk lt
所谓的长期/短期，往往是相对而言的，没有一个明确的界限，比如，生产线有ABC三个班，我们在收集了一个月的数据，每天对A班抽5个样本，从数据收集时间的角度，无疑是“长期”的，但是对过程而言，它是被约束在A班这个时间段内的，所以属于“Short term"的。
我认为”长期“和”短期“只是一个质量工具在发展过程中的一个不太完美的定义，所以我几乎从来不提倡用它。
2.关于Z 值
了解了Long term，Short term，Within和Overal以后，再理解Z值就简单了。
长期而言， ZLT= ZST - 1.5，因为平均值会受到一般和特殊原因的影响本身发生一定的偏移，请记住这只是一个概念性的关系式，并不意味着世界上所有过程的ZLT都等于 ZST - 1.5，根据我的研究，我只认为它是因为我们常用的X-BAR R管制图（n=3-5), 延伸出来的概念，而且，X-BAR的分布是T分布，所以1.5个SIGMA的移动式跟T分布有关联的。（详见以前的贴子）
Z= 3 Cpk，这是肯定的，但是Zst 是不是就一定等于3Cpk呢？我看这是两个概念。
根据MINITAB里计算的结果而言，是不可能有ZLT和ZST的概念的。有的只是Z-WITHIN 和 Z- Overall的概念。
所以你在within performance查表得到的z值为2.6846不是ZST。只是Within的Z -USL或者Z-LSL。
你用”Ppm< LSL "查出来的Z值是 Z-LSL，”Ppm> USL "查出来的Z值是 Z-USL。这只是表示单尾的Sigma水平。
那么Z- BENCH又是怎么来的呢？ 就是将“Ppm Total" 查出来的双尾的Sigma水平。
[ Last edited by oliven on 2004-10-29 at 16:17 ] 收起阅读 »
问题:
O大师,你可以回答我的问题吗??
1.Z值有ZST,ZLT,ZBENCH 之分,我们within" performance查表得到的z值为2.6846是ZST吗??overall" performance是ZLT吗??那ZBENCH又是什么概念呢?
答复：
1.你混淆了一些概念：
Long term
Short term
Within
Overall
。。。。。。
Z值是有 Zlt 和 Zst 之分，但是首先你要分清楚所谓“Long term”和“Short term”到底是一个什么概念？
我们先说Short term， 所谓的短期是指在相对很短的时间内从过程中抽取子组来估算过程中的一般原因变异，所以过程中的子组之间都是相似的，只有自然的随机的一般原因变异。举个例子说，假设一个过程的某一种原材料有不同的来源，如果我们在只使用一种原材料来源的时候，所做的过程能力研究的就是短期的过程能力。
再说Long term,所谓的长期就是指包含了两种变异，一般原因和特殊原因变异。一般来说，我们要通过一个能包含长期变异的抽样才能计算出来。所以如果你的过程中有班别，设备，人员，原料等等变异的话，做长期的过程能力研究就必须要包含这些变异。
所以长期短期指的是你所评估的变异的范围的不同数据来源。
Within和Overall指的是两种计算变异的模式。
Within是通过评估子组的组内变异来估计过程的总变异。所这种方法常常忽略了组间的变化，所以称之为Within。
Overall是通过评估每样本之间的离散程度来估算过程的总变异。因为这在统计学的角度认为，计算包含了样本间全部的变异，所以被称为Overall。
这是完全不同的概念。参阅下面的矩阵加强理解。（仅供参考）
短期 长期
Within Cpk st Cpk lt
Overall Ppk st Ppk lt
所谓的长期/短期，往往是相对而言的，没有一个明确的界限，比如，生产线有ABC三个班，我们在收集了一个月的数据，每天对A班抽5个样本，从数据收集时间的角度，无疑是“长期”的，但是对过程而言，它是被约束在A班这个时间段内的，所以属于“Short term"的。
我认为”长期“和”短期“只是一个质量工具在发展过程中的一个不太完美的定义，所以我几乎从来不提倡用它。
2.关于Z 值
了解了Long term，Short term，Within和Overal以后，再理解Z值就简单了。
长期而言， ZLT= ZST - 1.5，因为平均值会受到一般和特殊原因的影响本身发生一定的偏移，请记住这只是一个概念性的关系式，并不意味着世界上所有过程的ZLT都等于 ZST - 1.5，根据我的研究，我只认为它是因为我们常用的X-BAR R管制图（n=3-5), 延伸出来的概念，而且，X-BAR的分布是T分布，所以1.5个SIGMA的移动式跟T分布有关联的。（详见以前的贴子）
Z= 3 Cpk，这是肯定的，但是Zst 是不是就一定等于3Cpk呢？我看这是两个概念。
根据MINITAB里计算的结果而言，是不可能有ZLT和ZST的概念的。有的只是Z-WITHIN 和 Z- Overall的概念。
所以你在within performance查表得到的z值为2.6846不是ZST。只是Within的Z -USL或者Z-LSL。
你用”Ppm< LSL "查出来的Z值是 Z-LSL，”Ppm> USL "查出来的Z值是 Z-USL。这只是表示单尾的Sigma水平。
那么Z- BENCH又是怎么来的呢？ 就是将“Ppm Total" 查出来的双尾的Sigma水平。
[ Last edited by oliven on 2004-10-29 at 16:17 ] 收起阅读 »
再问一个问题，很多人都以为自己明白了呵
不好意思，忘了设多选了，只好重来一遍：
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？
我们在用MINITAB的时候，只要有假设性检验，就常常会用到p值，但是上述描述中哪些是对于p值的正确的描述？
愚人节的來由
天气: 晴朗心情: 高兴 早上起床打開電腦﹐看自己的部落格的時﹐看到一位朋友的留言。順便去他那里坐坐﹐在那發現了一篇關于愚人節的來由。順手拿來貼上﹐算是給自己上一課。
当一天“傻瓜”
——愚人节
每年的4月1日，是西方某些国家人民最开心的日子。在这一天，人们可以充分发挥自己的想象力，尽可能编造出一些耸人听闻的谎言，去调侃。哄骗、取笑、愚弄别人。只要在午夜12点以前，无论你做得多么过分，多么肆无忌惮，也不负法律和道义上的任何责任。而且，如果你能制造出荒诞至极的“新闻”，又能让人信以为真，还能荣获骗术“桂冠”呢！这一天，就是举世闻名的愚人节。 据说，愚人节起源于一个很有名的希腊神话传说。 农业女神得墨忒尔，在希腊是个妇孺皆知的神祗。她具有无边的法力，可以使土地肥沃，五谷丰登，也可以令田园荒芜，万物凋零。在希腊众神中，她也是最受尊崇的女神之一。万神之王宙斯是她的弟弟，也是她的丈夫。仅仅这个身份，就足以使众神在她的脚下俯首帖耳了。 但是，这位权势无比的女神的生活并非十全十美。宙斯凭借着神王的地位，到处拈花惹草，闹出了许多风流韵事，给得墨忒尔带来了无穷无尽的烦恼。唯一能够让她享受生活乐趣的，还是她和宙斯生的女儿佩尔塞福涅，一个聪慧、美丽、天真、活泼的姑娘，和她在一起，任何人都不会悲伤和忧愁。 这一天，冥王哈得斯驾车巡视西西里岛，恰好被在云端中走过的爱与美女神阿芙罗狄忒看到了，同时让她看到的，还有正在田野里散步的佩尔塞福涅，以及她的伙伴女战神雅典娜，狩猎女神阿尔忒弥斯。 一看到这几个人，阿芙罗狄忒就气不打一处来。这几个男女，从来不议论爱情，也不谈婚论嫁，眼睛里可还有她爱神的地位吗？雅典娜和阿尔忒弥斯是出名的贞洁女神，又都以武艺高强，神通广大，闻名神界天国，还是不惹为好。但对佩尔塞福涅这小丫头，可就不必客气了。 于是，头上晃动着神圣光环的阿芙洛蒂德唤过自己的儿子——小爱神厄罗斯，对他说：“看看吧，这几个人是怎洋对待爱情的？如果人和神都学他们的样，我们还怎样统治这个世界？来，给哈得斯射上一箭，让他疯狂地爱上佩尔塞福涅！” 厄罗斯是个百发百中的神射手。他弯弓劲射，一技无形的情欲之箭，正扎进哈得斯的心窝。然后，他便跟随着阿芙洛蒂德，扬长而去，静等着看好戏了。 果然，哈得斯中箭后，对佩尔塞福涅产生了刻骨铭心的爱。但他明白得很，这个远近闻名的美人儿，绝不会情愿放弃阳光明媚的大地和天空，跟他到阴暗的冥府中去。因此，他找到自己的兄弟——众神之王宙斯，请求他作主将女儿嫁到冥府。 “这个么……我作不了主”，众神的主宰沉思着说，“你也知道，得墨忒尔难缠得很。不过，你要是有本事把佩尔塞福涅抢走，我倒不反对。” 得到了神王的默许和暗示，哈得斯满心欢喜，他立刻返回冥土，做好抢亲的准备。 一天，佩尔塞福涅在田野里正欲弯腰采摘一朵野花时，大地突然裂开了一条宽宽的地缝。随后，一辆闪闪发光的金车，冲上了地面，驾车的就是威风凛凛的冥王。他不由分说，一把抱起佩尔塞福涅，放到他身边的座位上，一声吆喝，马车便以迅不可及的速度沉入地下。裂开的大地倏然合上了，依然是阳光灿烂，绿草如茵，除了天空中还回荡着佩尔塞福涅的呼救声外，好像什么也没发生过。得墨忒尔在很遥远的地方，听到了女儿撕心裂肺般的呼救声。但当她以最快的速度飞回来时，女儿已经不见了。她只知道女儿被“强盗”劫走了，但是，这个强盗是谁，却一点蛛丝马迹也寻不出来。那些知道佩尔塞福涅下落的神灵们，全都缄口不言。他们知道这件事的背景，宙斯和哈得斯都不是好惹的，谁也不想引火烧身。有几个神祗被逼问急了，也是东西南北瞎扯一通。女神按照他们的指点，没头苍蝇般乱闯乱撞，不用说，这些都成了徒劳无功的跋涉。 然而，对女儿的爱，促使得墨忒尔永无休止地找下去。无论哪个神说了什么，她都确信不疑。虽然后来的事实证明，那些都是彻头彻尾的谎言。无奈之下，她在深不可测的埃特纳火山口点燃了两支松木火把，把整个世界照得一片通明。从那时起，无论黎明女神还是黑夜女神，都未见她坐下来休息片刻。 就这样，得墨忒尔走遍了世界上的每一个角落。但是，她的女儿就像被风卷走了，被太阳晒化了，或者变成了水汽和浮云似的，仍然踪影全无。众神对她也逐渐由同情转为厌恶。因为这个“女疯子”为寻找女儿，搅得世界上没有片刻安宁。他们越加拿她开起心来，忽而指向东南，忽而指向西北，无非是想把她支走，过几天太平日子。 最后，得墨忒尔只得拖着疲倦的身子，返回了西西里岛，佩尔塞福涅失踪的地方。奔波了这许多天，连罪魁祸首是谁都不知道，女神的气恼可想而知。于是，她便把一肚子的怨气，都撒到了西西里农人身上。她杀死了岛上所有的耕牛，命令土地坚如钢铁，封住地里的种子，让所有的植物都枯黄凋零。把这个地域辽阔的大岛弄得赤地千里，饿殍遍地。 宙斯见她闹得太不像话，就“好心”地劝她再到别处看看，别拿无辜的农民出气。得墨忒尔不知其中有诈，再一次踏上了东西逛的征途。这一下了可不得了，不知多少地方，由于女神的愤怒，变得颗粒无收，到处都弥漫着饥馑和灾荒的绝望气氛。 当她明白自己又上了丈夫一个大当时，才静下心来，想一想到底该怎洋办，无意中她抬起头来，看到了驾着金车，在茫茫太空巡行的太阳神赫利俄斯。猛然想到，只有他高高在上，普照一切，明察秋毫，天底下发生的任何事情，都不可能逃过他的双眼。这才手执火把，飞到赫利俄斯面前，请他指点迷津。 伟大的太阳神怜悯女神的遭遇，又无需畏惧冥王的权势。而且，他也不愿意得墨忒尔再这样大闹下去，让众神看笑话，让老百姓受难，便把哈得斯抢亲的情况，仔细描述了一番。得墨忒尔恍然大悟，但为时已晚。此时此刻，佩尔塞福涅在哈得斯的威逼利诱下，已然成了尊贵的冥后，无法再到地上和母亲团聚了。何况，得墨忒尔再神通广大，也没本事把女儿从哈得斯手中硬夺过来。 得墨忒尔知道自己受了众神的欺骗、愚弄，愤懑和气恼又加深了一层。她干脆下了一道命令，让全世界的植物一起凋零，所有的庄稼全部枯死，大地上不允许出现一丝绿色。自己则躲到一个偏僻的地方，不再露面。 这一来，天上地下全部乱了套。老百姓没有粮食吃，每天都有成千上万人饿死。成群结队的亡魂拥入冥府，吵吵闹闹，把哈得斯弄得心烦意乱，狼狈不堪。众神也因为得不到人间的祭祀和礼物，一个个饿得面黄肌瘦。宙斯没办法，只好让佩尔塞福涅每年有1/3时间住在冥府，2／3时间则返回人世，侍奉她的母亲。以后，每当佩尔塞福涅留居冥土时，得墨忒尔便愁眉不展，大地也是一片萧条。而女儿一旦和她团聚，女神便喜笑颜开，世界也重现草木复苏，群芳争艳的勃勃生机。 很明显，在这个故事里，得墨忒尔是一个十足的傻瓜。她不知道爱神的把戏，不知道丈夫和哈得斯的同谋，事件发生后，又被众神支得团团转，屡屡受骗上当，被人戏弄。此后，人们便设立了愚人节，用善意的谎言，告诫那些自以为聪明的人，不要由于轻信，干出贻笑大方的蠢事。 除上述这个故事外，关于愚人节的起源，还有另外一种传说。在中世纪时，多数基督教国家都使用儒略历，把3月25日到4月1日作为新年节日来庆祝。按习俗4月1日这天，人们要互赠礼物致贺。公元1752年，格里高利历开始颁行，新年移到了1月1日。但人们旧俗难改，仍愿意在4月1日向别人送贺礼，这个“新年”，本身就是虚假的了。后来，有些爱恶作剧的人，干脆把礼物也变成虚假的。说是送一盒点心，里边可能是块石头。声言前去拜访，却让主人干等半天。受骗的人不甘心，也照方抓药，进行报复，久而久之，就形成了愚人节。 今天，愚人节已经发展成为一个国际性节日，差不多在整个欧洲和北美都流行。苏格兰称这一天的受骗者为“布谷鸟”，似乎和农业女神仍有些关系。法国人则叫作“四月鱼”这大概是因为小鱼在四月刚孵出，糊里糊涂地见饵就吞，容易上钩的缘故吧！ 随着时间的推移，愚人节作弄人的手法，也是花样翻新，新意百出。如：新婚的妻子可能会收到告发丈夫不忠的信件，碌碌无为的公务员会接到提升的调令，儿子会接到父亲去世的电报。某年4月1日，英国《每日镜报》登出一帧照片，一个面容酷似某国总统的男人，一手挽着一个几乎全裸的美女。凡此种种，如果你都信以为真，就上了大当。当然，如果你真受了愚弄，也不必像得墨忒尔女神那样大光其火，最好拿出点“绅士”风度，一笑置之，才符合愚人节与人为善的真谛。 收起阅读 »
当一天“傻瓜”
——愚人节
每年的4月1日，是西方某些国家人民最开心的日子。在这一天，人们可以充分发挥自己的想象力，尽可能编造出一些耸人听闻的谎言，去调侃。哄骗、取笑、愚弄别人。只要在午夜12点以前，无论你做得多么过分，多么肆无忌惮，也不负法律和道义上的任何责任。而且，如果你能制造出荒诞至极的“新闻”，又能让人信以为真，还能荣获骗术“桂冠”呢！这一天，就是举世闻名的愚人节。 据说，愚人节起源于一个很有名的希腊神话传说。 农业女神得墨忒尔，在希腊是个妇孺皆知的神祗。她具有无边的法力，可以使土地肥沃，五谷丰登，也可以令田园荒芜，万物凋零。在希腊众神中，她也是最受尊崇的女神之一。万神之王宙斯是她的弟弟，也是她的丈夫。仅仅这个身份，就足以使众神在她的脚下俯首帖耳了。 但是，这位权势无比的女神的生活并非十全十美。宙斯凭借着神王的地位，到处拈花惹草，闹出了许多风流韵事，给得墨忒尔带来了无穷无尽的烦恼。唯一能够让她享受生活乐趣的，还是她和宙斯生的女儿佩尔塞福涅，一个聪慧、美丽、天真、活泼的姑娘，和她在一起，任何人都不会悲伤和忧愁。 这一天，冥王哈得斯驾车巡视西西里岛，恰好被在云端中走过的爱与美女神阿芙罗狄忒看到了，同时让她看到的，还有正在田野里散步的佩尔塞福涅，以及她的伙伴女战神雅典娜，狩猎女神阿尔忒弥斯。 一看到这几个人，阿芙罗狄忒就气不打一处来。这几个男女，从来不议论爱情，也不谈婚论嫁，眼睛里可还有她爱神的地位吗？雅典娜和阿尔忒弥斯是出名的贞洁女神，又都以武艺高强，神通广大，闻名神界天国，还是不惹为好。但对佩尔塞福涅这小丫头，可就不必客气了。 于是，头上晃动着神圣光环的阿芙洛蒂德唤过自己的儿子——小爱神厄罗斯，对他说：“看看吧，这几个人是怎洋对待爱情的？如果人和神都学他们的样，我们还怎样统治这个世界？来，给哈得斯射上一箭，让他疯狂地爱上佩尔塞福涅！” 厄罗斯是个百发百中的神射手。他弯弓劲射，一技无形的情欲之箭，正扎进哈得斯的心窝。然后，他便跟随着阿芙洛蒂德，扬长而去，静等着看好戏了。 果然，哈得斯中箭后，对佩尔塞福涅产生了刻骨铭心的爱。但他明白得很，这个远近闻名的美人儿，绝不会情愿放弃阳光明媚的大地和天空，跟他到阴暗的冥府中去。因此，他找到自己的兄弟——众神之王宙斯，请求他作主将女儿嫁到冥府。 “这个么……我作不了主”，众神的主宰沉思着说，“你也知道，得墨忒尔难缠得很。不过，你要是有本事把佩尔塞福涅抢走，我倒不反对。” 得到了神王的默许和暗示，哈得斯满心欢喜，他立刻返回冥土，做好抢亲的准备。 一天，佩尔塞福涅在田野里正欲弯腰采摘一朵野花时，大地突然裂开了一条宽宽的地缝。随后，一辆闪闪发光的金车，冲上了地面，驾车的就是威风凛凛的冥王。他不由分说，一把抱起佩尔塞福涅，放到他身边的座位上，一声吆喝，马车便以迅不可及的速度沉入地下。裂开的大地倏然合上了，依然是阳光灿烂，绿草如茵，除了天空中还回荡着佩尔塞福涅的呼救声外，好像什么也没发生过。得墨忒尔在很遥远的地方，听到了女儿撕心裂肺般的呼救声。但当她以最快的速度飞回来时，女儿已经不见了。她只知道女儿被“强盗”劫走了，但是，这个强盗是谁，却一点蛛丝马迹也寻不出来。那些知道佩尔塞福涅下落的神灵们，全都缄口不言。他们知道这件事的背景，宙斯和哈得斯都不是好惹的，谁也不想引火烧身。有几个神祗被逼问急了，也是东西南北瞎扯一通。女神按照他们的指点，没头苍蝇般乱闯乱撞，不用说，这些都成了徒劳无功的跋涉。 然而，对女儿的爱，促使得墨忒尔永无休止地找下去。无论哪个神说了什么，她都确信不疑。虽然后来的事实证明，那些都是彻头彻尾的谎言。无奈之下，她在深不可测的埃特纳火山口点燃了两支松木火把，把整个世界照得一片通明。从那时起，无论黎明女神还是黑夜女神，都未见她坐下来休息片刻。 就这样，得墨忒尔走遍了世界上的每一个角落。但是，她的女儿就像被风卷走了，被太阳晒化了，或者变成了水汽和浮云似的，仍然踪影全无。众神对她也逐渐由同情转为厌恶。因为这个“女疯子”为寻找女儿，搅得世界上没有片刻安宁。他们越加拿她开起心来，忽而指向东南，忽而指向西北，无非是想把她支走，过几天太平日子。 最后，得墨忒尔只得拖着疲倦的身子，返回了西西里岛，佩尔塞福涅失踪的地方。奔波了这许多天，连罪魁祸首是谁都不知道，女神的气恼可想而知。于是，她便把一肚子的怨气，都撒到了西西里农人身上。她杀死了岛上所有的耕牛，命令土地坚如钢铁，封住地里的种子，让所有的植物都枯黄凋零。把这个地域辽阔的大岛弄得赤地千里，饿殍遍地。 宙斯见她闹得太不像话，就“好心”地劝她再到别处看看，别拿无辜的农民出气。得墨忒尔不知其中有诈，再一次踏上了东西逛的征途。这一下了可不得了，不知多少地方，由于女神的愤怒，变得颗粒无收，到处都弥漫着饥馑和灾荒的绝望气氛。 当她明白自己又上了丈夫一个大当时，才静下心来，想一想到底该怎洋办，无意中她抬起头来，看到了驾着金车，在茫茫太空巡行的太阳神赫利俄斯。猛然想到，只有他高高在上，普照一切，明察秋毫，天底下发生的任何事情，都不可能逃过他的双眼。这才手执火把，飞到赫利俄斯面前，请他指点迷津。 伟大的太阳神怜悯女神的遭遇，又无需畏惧冥王的权势。而且，他也不愿意得墨忒尔再这样大闹下去，让众神看笑话，让老百姓受难，便把哈得斯抢亲的情况，仔细描述了一番。得墨忒尔恍然大悟，但为时已晚。此时此刻，佩尔塞福涅在哈得斯的威逼利诱下，已然成了尊贵的冥后，无法再到地上和母亲团聚了。何况，得墨忒尔再神通广大，也没本事把女儿从哈得斯手中硬夺过来。 得墨忒尔知道自己受了众神的欺骗、愚弄，愤懑和气恼又加深了一层。她干脆下了一道命令，让全世界的植物一起凋零，所有的庄稼全部枯死，大地上不允许出现一丝绿色。自己则躲到一个偏僻的地方，不再露面。 这一来，天上地下全部乱了套。老百姓没有粮食吃，每天都有成千上万人饿死。成群结队的亡魂拥入冥府，吵吵闹闹，把哈得斯弄得心烦意乱，狼狈不堪。众神也因为得不到人间的祭祀和礼物，一个个饿得面黄肌瘦。宙斯没办法，只好让佩尔塞福涅每年有1/3时间住在冥府，2／3时间则返回人世，侍奉她的母亲。以后，每当佩尔塞福涅留居冥土时，得墨忒尔便愁眉不展，大地也是一片萧条。而女儿一旦和她团聚，女神便喜笑颜开，世界也重现草木复苏，群芳争艳的勃勃生机。 很明显，在这个故事里，得墨忒尔是一个十足的傻瓜。她不知道爱神的把戏，不知道丈夫和哈得斯的同谋，事件发生后，又被众神支得团团转，屡屡受骗上当，被人戏弄。此后，人们便设立了愚人节，用善意的谎言，告诫那些自以为聪明的人，不要由于轻信，干出贻笑大方的蠢事。 除上述这个故事外，关于愚人节的起源，还有另外一种传说。在中世纪时，多数基督教国家都使用儒略历，把3月25日到4月1日作为新年节日来庆祝。按习俗4月1日这天，人们要互赠礼物致贺。公元1752年，格里高利历开始颁行，新年移到了1月1日。但人们旧俗难改，仍愿意在4月1日向别人送贺礼，这个“新年”，本身就是虚假的了。后来，有些爱恶作剧的人，干脆把礼物也变成虚假的。说是送一盒点心，里边可能是块石头。声言前去拜访，却让主人干等半天。受骗的人不甘心，也照方抓药，进行报复，久而久之，就形成了愚人节。 今天，愚人节已经发展成为一个国际性节日，差不多在整个欧洲和北美都流行。苏格兰称这一天的受骗者为“布谷鸟”，似乎和农业女神仍有些关系。法国人则叫作“四月鱼”这大概是因为小鱼在四月刚孵出，糊里糊涂地见饵就吞，容易上钩的缘故吧！ 随着时间的推移，愚人节作弄人的手法，也是花样翻新，新意百出。如：新婚的妻子可能会收到告发丈夫不忠的信件，碌碌无为的公务员会接到提升的调令，儿子会接到父亲去世的电报。某年4月1日，英国《每日镜报》登出一帧照片，一个面容酷似某国总统的男人，一手挽着一个几乎全裸的美女。凡此种种，如果你都信以为真，就上了大当。当然，如果你真受了愚弄，也不必像得墨忒尔女神那样大光其火，最好拿出点“绅士”风度，一笑置之，才符合愚人节与人为善的真谛。 收起阅读 »
关于司机学问的思考
天气: 热心情: 平静
最近一篇关于上海司机的学问的文章很热，我的看法是
首先瓶颈是什么，瓶颈是时间。同样的工作时间，为什么他的工作效率这么高呢？1》首先他量化了他的数据，很多司机经常加班加点，辛苦的工作，但一个月下来却钱没有想象中的多，或者钱其实不少，但自己也很糊涂，究竟钱用在哪里了。这位司机充分测量了他的数据，算出了他的单位成本。这样他就知道今天究竟真正赚到手的是多少，而不是今天营业多少。2》其次，在于他的观察和魄力。可以说，这位司机的客户管理做的非常好，他不是很卖力的一车接着一车拉，而是看准机会，就下手，毫不犹豫，前提在于他的观察，过程在于他的魄力，结果自然不会很坏。可以这样说，他在这一方面是聪明的，狡猾的老狐狸，令人佩服3》良好的心态。我们可以发现这位司机的心态非常良好，这样有利于他清晰的头脑分析，并且可以云淡风清，这反而给他带来了很多的意想不到的收获，无论是经济还是生活的上的。正所谓，上帝只眷顾有准备的人，不管你做什么，只要你善于动脑子，一定会找到适合自己的路。难怪这位司机活得如此潇洒呐
看海的男人 收起阅读 »
最近一篇关于上海司机的学问的文章很热，我的看法是
首先瓶颈是什么，瓶颈是时间。同样的工作时间，为什么他的工作效率这么高呢？1》首先他量化了他的数据，很多司机经常加班加点，辛苦的工作，但一个月下来却钱没有想象中的多，或者钱其实不少，但自己也很糊涂，究竟钱用在哪里了。这位司机充分测量了他的数据，算出了他的单位成本。这样他就知道今天究竟真正赚到手的是多少，而不是今天营业多少。2》其次，在于他的观察和魄力。可以说，这位司机的客户管理做的非常好，他不是很卖力的一车接着一车拉，而是看准机会，就下手，毫不犹豫，前提在于他的观察，过程在于他的魄力，结果自然不会很坏。可以这样说，他在这一方面是聪明的，狡猾的老狐狸，令人佩服3》良好的心态。我们可以发现这位司机的心态非常良好，这样有利于他清晰的头脑分析，并且可以云淡风清，这反而给他带来了很多的意想不到的收获，无论是经济还是生活的上的。正所谓，上帝只眷顾有准备的人，不管你做什么，只要你善于动脑子，一定会找到适合自己的路。难怪这位司机活得如此潇洒呐
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4.1小记
天气: 晴朗心情: 高兴一早正在做梦，就被快递公司的门铃声吵醒了，完全没有睡觉么。 打开快件一看，心情不爽，名片盒上的logo被印大了一倍，笔却不在里面，快件还是用的到付. 打电话沟通了一下.....logo要做到以前一样的，笔么按要求来.....然后开始批量生产了,周4前会全部到货的说.哎，小批量的订单就是麻烦.
中午么一mm以美食相诱, 4.1号么还是老实呆在家里比较好，外国人的洋节中国人瞎参呼啥啊,搞的真不真假不假的。另外已经被该mm的美食诱惑过一次了，这一次一定要坚持住么
本来计划去爬山的，天时好时坏，老搞的要下雨的样子，不去算了,在家反省了。4.1了么，说明2006年第一个季度已经完全过去了，计划做的事，有完成了，也有没完成的,哎.没完成的继续努力吧. 在第二季度应该做点调整了,踏实做点小改善工作算了，另外么补一补，放松放松的说,生活吗,还是有一点规律比较好的说。下一步应该做个2季度增肥计划，自我提升计划，网站改善计划,娱乐生活计划. 计划赶不上变化。
想着想着就累了,于是小睡一觉,被某人的无聊的短信吵醒了...无聊的人们啊,何其多哟.
晚上么吃完饭都挺晚了，出去散下步么,发现偶常去的最便易的那个理发店终于有电了，于去剪了个头再回来，也算是完成一件事么。 人懒没办法，还是短发比较好，长一点就乱了.
就快到睡觉时间吧，一天的生活就这样over了,最多还能再找个电影看看. 收起阅读 »
中午么一mm以美食相诱, 4.1号么还是老实呆在家里比较好，外国人的洋节中国人瞎参呼啥啊,搞的真不真假不假的。另外已经被该mm的美食诱惑过一次了，这一次一定要坚持住么
本来计划去爬山的，天时好时坏，老搞的要下雨的样子，不去算了,在家反省了。4.1了么，说明2006年第一个季度已经完全过去了，计划做的事，有完成了，也有没完成的,哎.没完成的继续努力吧. 在第二季度应该做点调整了,踏实做点小改善工作算了，另外么补一补，放松放松的说,生活吗,还是有一点规律比较好的说。下一步应该做个2季度增肥计划，自我提升计划，网站改善计划,娱乐生活计划. 计划赶不上变化。
想着想着就累了,于是小睡一觉,被某人的无聊的短信吵醒了...无聊的人们啊,何其多哟.
晚上么吃完饭都挺晚了，出去散下步么,发现偶常去的最便易的那个理发店终于有电了，于去剪了个头再回来，也算是完成一件事么。 人懒没办法，还是短发比较好，长一点就乱了.
就快到睡觉时间吧，一天的生活就这样over了,最多还能再找个电影看看. 收起阅读 »
Oliven的同月同日生
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今天生日有这么多人?
检验了一下,真的欧1
谁是74年的? 我的同年同月同日生.
来这里露个面加分分?
[ 本帖最后由 oliven 于 2006-3-7 13:53 编辑 ] 收起阅读 »
今天生日有这么多人?
检验了一下,真的欧1
谁是74年的? 我的同年同月同日生.
来这里露个面加分分?
[ 本帖最后由 oliven 于 2006-3-7 13:53 编辑 ] 收起阅读 »
写给30岁以前的回忆(大家一起来)
终于而立于三十了.
生命也由此开始从加法变成减法运算了.
没有如神的笔触, 写出谈及内心深处的东西, 只好琐碎的回忆吧!
1.4岁以前的记忆几乎一片空白, 上学前最幸福的事就是朦胧中记得被表哥背着跟一伙孩子爬一条壕沟.
2.上学的第一天印象挺深, 被母亲牵手送到学校,从1背到100通过考试, 站在教室前熙熙攘攘的校园, 望着逐渐远去的母亲,心里一直想哭.
3.小学放暑假的时候去拿成绩单, 心就像在飞, 回家时路过操场的跳远沙坑, 因为下雨积满水, 不小心摔倒感觉人飘了起来, 海军服的大方领一直托着自己. 被路过的军区战士一把拽了起来.
4.偷了母亲五元钱, 经不住大人的诱供, 坦白交出剩余款项, 总共没化掉5角钱. 初步体会到:若想人不知,除非己莫为 的道理.
5.参加六一儿童节, 穿着新做的白衬衣兰裤子, 背一水壶牛奶上运动场, 闭着眼睛赛跑, 一口气第一个跑到终点却因为串道被降为第三名.
6.三年级参加六一晚会, 和同班一个瓷器女生起早贪黑练相声, 打了红脸蛋登上了台却声音极小, 坐在军区礼堂台下的父母和其他家长没人听清楚我都说了什么.
7.评为优秀少先队员.发了一个漂亮的徽章.
8.当了班长, 人虽然小, 自习课拿把钢尺在课堂巡视, 谁不老实就敲谁.
9.四年级认识了高年级的学生, 和他们班女生晚上去一片撒满星光的草坡上唱歌, 玩丢手绢. 第一次心里体会了朦胧的浪漫感.
10.放暑假学会骑马, 每天和大哥去放牧, 黄昏在河边饮完水后自己骑着马回家.
11.五年级的时候从军区搬家到外地, 买了笔记本, 写上不知从那里流行的临别赠言: 好花不长开,好友不长在. 送给好友同窗.
12.转学后因为课程进度不一样, 很长一段时间不明白老师在讲什么,被数学老师指为全年级数学最差的学生.
13.小学的最后一个六一运动会. 第一次从广播听到<童年>的歌曲, 心里有了一种莫名的忧伤.
14.初一年成群结队地玩耍. 男生女生如仇人相见.
15.初二年一次老师组织的郊游后,却发现身边的男女同学开始早恋了.因为不理解,所以沉迷于绘画和泥塑.
16.初三年喜欢上身后的一位女生, 经常在课间休息转过头恳求她唱一首歌,只记住一句半歌词:...星期天..., 郊游到山冈,青青山绿水荡漾,身边还有你...
17.开始逃课, 同班兄弟三个跑到操场后爬树被班主任逮住后写了检查.
18.高一时听到小虎队的<青苹果>乐园.
19.喜欢上齐秦,渴望流浪, 后面头发留长.
20.流行跳霹雳舞, 课间休息就带上耳机跟同流者扭来扭去,用老师的话来说就是恨不得变成麻花.
21.课间在教室组织赌博被班主任逮住, 用报告文学的手法写了检查却被语文老师当作范文在全年级讲解.
22.爱上书法, 一月之间成为学校黑板报的编辑.
23.爱上诗歌, 国庆节举行诗歌比赛, 因敷衍了事交上去一首仿席慕容的朦胧爱情诗,被老师严加训斥, 无奈之中于20分钟内仿<大堰河,我的保姆>的风格凑成一篇,居然拔得头筹.
24.骑山地车大撒把, 结果因为车把折成90度, 人却沿抛物线飞出, 面部,胸部多处擦伤,却成一垂直直线,足见平衡技能非凡.
25.高二后期开始萌动, 有了辗转反侧,寤寐思服的烦恼.
26.因为需要发泄, 便开始打架.
27.在一个飞雪纷飞的冬夜豁然醒悟, 开始玩命读书.
28.常常在深夜读书疲倦后, 踩着夜色或者雪地去一幢屋下徘徊.
29.暑假的一个夏天, 和表哥骑摩托车去游泳, 不幸溺水, 平生第一次目睹了人走的过程.后来在一首诗写到:你乌黑的头发漂浮在水面.
30.仓惶之中逃离家中, 在呼和浩特念了一年书, 认识了很多蒙古族的女孩. 记得在我那年的生日晚上, 乌兰弹了一晚的吉他,大家喝酒为年轻歌唱...
31.同年高考后如愿以偿地到了南方.
32.第一个春节和留校的好友除夕夜用最后一点钱买了一包烟,身无分文几乎饿死.
33.大一暑假收到初恋女友结婚的电报,四天三夜的火车几千里路赶回家看了一眼.
34.大二时站在海边勇敢地表达了爱情, 却在半年后在海边结束, 象李春波唱的<天上飘着雨>.
35.为情所困俩人挑战七八个, 打破4个脑瓜,还误伤该校校霸一名, 眉毛上缝了7针.
36.晚上到MacDonal's打工以自给自足.
36.大三开始疯狂逃课.班主任系领导担心为211工程抹黑数次登门造访,未果.
37.上午旷课在宿舍睡觉,却遭遇国家教委的视察人员,幸好同学上课前拿一把锁将我反锁屋内,否则后果不堪设想. 必被捉旷课在床!
38.和朋友出海在孤岛上宿夜, 几乎被蚊虫通吃.
39.几人去东山岛旅游,将其中互有情愫之一男一女反锁在同一房间一夜,后促成一段姻缘.
40.大四自访朱子考亭书院后开始收心读书,终于拿到所有学分按时毕业.
41.毕业晚会站在礼堂听前女友钢琴独奏<绿袖子>, 于人群之中想起以前她弹这首曲子的承诺.
42.毕业后和同事每周末回海边租的小屋游泳, 骑摩托车与一辆尼桑相撞, 人飞起来摔到汽车前窗,却浑然无事.
43.后面的回忆如<我的6SIGMA之路-Oliven>中记载.
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-8-29 17:07 编辑 ] 收起阅读 »
生命也由此开始从加法变成减法运算了.
没有如神的笔触, 写出谈及内心深处的东西, 只好琐碎的回忆吧!
1.4岁以前的记忆几乎一片空白, 上学前最幸福的事就是朦胧中记得被表哥背着跟一伙孩子爬一条壕沟.
2.上学的第一天印象挺深, 被母亲牵手送到学校,从1背到100通过考试, 站在教室前熙熙攘攘的校园, 望着逐渐远去的母亲,心里一直想哭.
3.小学放暑假的时候去拿成绩单, 心就像在飞, 回家时路过操场的跳远沙坑, 因为下雨积满水, 不小心摔倒感觉人飘了起来, 海军服的大方领一直托着自己. 被路过的军区战士一把拽了起来.
4.偷了母亲五元钱, 经不住大人的诱供, 坦白交出剩余款项, 总共没化掉5角钱. 初步体会到:若想人不知,除非己莫为 的道理.
5.参加六一儿童节, 穿着新做的白衬衣兰裤子, 背一水壶牛奶上运动场, 闭着眼睛赛跑, 一口气第一个跑到终点却因为串道被降为第三名.
6.三年级参加六一晚会, 和同班一个瓷器女生起早贪黑练相声, 打了红脸蛋登上了台却声音极小, 坐在军区礼堂台下的父母和其他家长没人听清楚我都说了什么.
7.评为优秀少先队员.发了一个漂亮的徽章.
8.当了班长, 人虽然小, 自习课拿把钢尺在课堂巡视, 谁不老实就敲谁.
9.四年级认识了高年级的学生, 和他们班女生晚上去一片撒满星光的草坡上唱歌, 玩丢手绢. 第一次心里体会了朦胧的浪漫感.
10.放暑假学会骑马, 每天和大哥去放牧, 黄昏在河边饮完水后自己骑着马回家.
11.五年级的时候从军区搬家到外地, 买了笔记本, 写上不知从那里流行的临别赠言: 好花不长开,好友不长在. 送给好友同窗.
12.转学后因为课程进度不一样, 很长一段时间不明白老师在讲什么,被数学老师指为全年级数学最差的学生.
13.小学的最后一个六一运动会. 第一次从广播听到<童年>的歌曲, 心里有了一种莫名的忧伤.
14.初一年成群结队地玩耍. 男生女生如仇人相见.
15.初二年一次老师组织的郊游后,却发现身边的男女同学开始早恋了.因为不理解,所以沉迷于绘画和泥塑.
16.初三年喜欢上身后的一位女生, 经常在课间休息转过头恳求她唱一首歌,只记住一句半歌词:...星期天..., 郊游到山冈,青青山绿水荡漾,身边还有你...
17.开始逃课, 同班兄弟三个跑到操场后爬树被班主任逮住后写了检查.
18.高一时听到小虎队的<青苹果>乐园.
19.喜欢上齐秦,渴望流浪, 后面头发留长.
20.流行跳霹雳舞, 课间休息就带上耳机跟同流者扭来扭去,用老师的话来说就是恨不得变成麻花.
21.课间在教室组织赌博被班主任逮住, 用报告文学的手法写了检查却被语文老师当作范文在全年级讲解.
22.爱上书法, 一月之间成为学校黑板报的编辑.
23.爱上诗歌, 国庆节举行诗歌比赛, 因敷衍了事交上去一首仿席慕容的朦胧爱情诗,被老师严加训斥, 无奈之中于20分钟内仿<大堰河,我的保姆>的风格凑成一篇,居然拔得头筹.
24.骑山地车大撒把, 结果因为车把折成90度, 人却沿抛物线飞出, 面部,胸部多处擦伤,却成一垂直直线,足见平衡技能非凡.
25.高二后期开始萌动, 有了辗转反侧,寤寐思服的烦恼.
26.因为需要发泄, 便开始打架.
27.在一个飞雪纷飞的冬夜豁然醒悟, 开始玩命读书.
28.常常在深夜读书疲倦后, 踩着夜色或者雪地去一幢屋下徘徊.
29.暑假的一个夏天, 和表哥骑摩托车去游泳, 不幸溺水, 平生第一次目睹了人走的过程.后来在一首诗写到:你乌黑的头发漂浮在水面.
30.仓惶之中逃离家中, 在呼和浩特念了一年书, 认识了很多蒙古族的女孩. 记得在我那年的生日晚上, 乌兰弹了一晚的吉他,大家喝酒为年轻歌唱...
31.同年高考后如愿以偿地到了南方.
32.第一个春节和留校的好友除夕夜用最后一点钱买了一包烟,身无分文几乎饿死.
33.大一暑假收到初恋女友结婚的电报,四天三夜的火车几千里路赶回家看了一眼.
34.大二时站在海边勇敢地表达了爱情, 却在半年后在海边结束, 象李春波唱的<天上飘着雨>.
35.为情所困俩人挑战七八个, 打破4个脑瓜,还误伤该校校霸一名, 眉毛上缝了7针.
36.晚上到MacDonal's打工以自给自足.
36.大三开始疯狂逃课.班主任系领导担心为211工程抹黑数次登门造访,未果.
37.上午旷课在宿舍睡觉,却遭遇国家教委的视察人员,幸好同学上课前拿一把锁将我反锁屋内,否则后果不堪设想. 必被捉旷课在床!
38.和朋友出海在孤岛上宿夜, 几乎被蚊虫通吃.
39.几人去东山岛旅游,将其中互有情愫之一男一女反锁在同一房间一夜,后促成一段姻缘.
40.大四自访朱子考亭书院后开始收心读书,终于拿到所有学分按时毕业.
41.毕业晚会站在礼堂听前女友钢琴独奏<绿袖子>, 于人群之中想起以前她弹这首曲子的承诺.
42.毕业后和同事每周末回海边租的小屋游泳, 骑摩托车与一辆尼桑相撞, 人飞起来摔到汽车前窗,却浑然无事.
43.后面的回忆如<我的6SIGMA之路-Oliven>中记载.
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-8-29 17:07 编辑 ] 收起阅读 »
名字的感想
- S大师,和O不能站在一起,因为别人会这样喊:
"唉, S, O, 现在不值钱啦"
- 6SQ上可以吃的东西:
木耳,中草药, 从晓缺钙,Wanzi,...
- 6SQ上的动物:
4.6SQ上的植物:
常春藤,浪木, 空谷幽兰,青枫,生如夏花,挪威的森林,葵葵,小叶子22,一剪梅...
- 6SQ上的器官:
6.6SQ上的自然现象或景物:
调皮的阳光,帘卷西风,轨迹,狂风,喜马拉雅,微雨魂魄,花落香满地, 凤舞九天, 漫天飞舞...
看到这些名字,有何感想?
比如:
从小缺钙的老猪为了补钙爬上喜马拉雅上晒调皮的阳光, 后来在挪威的森林里意外地吃了了空谷幽兰, 从此功力大增, 如狂风漫天飞舞,一拳打掉龙天的龙之门牙....
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-7-22 17:13 编辑 ] 收起阅读 »
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不要碍住你手
7年多质量工作感悟
本人从事质量工作7年多，从开始的迷茫到现在的游刃有余，所从事的企业也由之前的小外企过渡到了现在的500强知名外企。回顾过去的这些年，感觉自己最大的不同就是做事的风格和处事态度的发生了根本改变。真的很感谢现在的公司给了我很多的机会，独立负责几个部门的质量管理工作，让我可以很独立的按照自己的想法去推动质量改善活动。事实证明，那些工作都是增值的，从数字上很明显可以看到各个部门的质量表现都有显著提高并得到管理层的一致认可。当然，这里也离不开各个生产部门对我工作的极大配合和强大的执行力。
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。
对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：
好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。
对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：
- 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过。
- 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
- 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
- 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。
好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »
有关博客、部落格、blog、weblog的文摘
天气: 晴朗心情: 高兴 http://www.ftchinese.com/sc/story.jsp?id=001003589
在网络世界里的信息量相当庞大，每个人都有一套方式去过滤、分析，然后呈现在自己的博客上。
博客、部落格、网络日志、线上日记，其实都是一个意思，它是英文单词Blog的音译，来源于WebLog的缩写。Blog在港台地区，它叫做部落格，在大陆，它叫做博客。“博客”的原意是指写Blog的人(即Blogger)，但后来逐渐把它用作Blog的中文称呼。从Blog的内涵来说，“博客”似乎更贴切，一个“博”字正好反映Blog的博大，虽然未必精深。但从Blog的风格来看，我更喜欢“部落格”这个词，因为网络就像一片无边无际的森林，在这个充满生机的森林里，每个人都是一个独特的个体，就像亚马逊热带森林里奇异万千的部落。
博客似乎已经不能带给我更多乐趣了。如果我写的内容没人关注，我有必要把它公开吗？
习惯写博客看博客的人都有一个共同点，就是会固定几个博客经常浏览。我统计了一下自己爱看的博客，一个是30岁上海女孩子的，一个是25岁北京女孩子的，一个是35岁左右北京男人的，他们的性格都是我喜欢的那种，豁达、不偏激，文字也吸引我，看了让人乐。因为他们都很勤快，且细腻，他们的博客基本上就是真实生活的写照，我天天跟着看，觉得好像和他们一起过日子似的。他们吃的我也想尝尝，他们看的书和CD我也会去留意，呵呵，平白多出很多朋友和家人来了。我想，这就是博客的意义所在吧，人人都想有人分享自己的快乐和悲伤，哪怕，都是些陌生人。
其实，还有另一层意义。30岁女孩子的生活可能就是我的将来，25岁女孩子的生活能够提醒自己失去了多少，35岁男人的生活应该就是我将来另一半的样子吧。呵呵。如果没有参照物，人会活得很迷糊，就好像小学一年级时的我羡慕地看着二年级的GGJJ们，心想，他们好自由，将来我也要变成那样。可是我直到六年级还是那么不自由，拘束、紧张。直到现在，我还在羡慕别人的自由。所以，今天就要变，立马变，等不及了。 收起阅读 »
在网络世界里的信息量相当庞大，每个人都有一套方式去过滤、分析，然后呈现在自己的博客上。
博客、部落格、网络日志、线上日记，其实都是一个意思，它是英文单词Blog的音译，来源于WebLog的缩写。Blog在港台地区，它叫做部落格，在大陆，它叫做博客。“博客”的原意是指写Blog的人(即Blogger)，但后来逐渐把它用作Blog的中文称呼。从Blog的内涵来说，“博客”似乎更贴切，一个“博”字正好反映Blog的博大，虽然未必精深。但从Blog的风格来看，我更喜欢“部落格”这个词，因为网络就像一片无边无际的森林，在这个充满生机的森林里，每个人都是一个独特的个体，就像亚马逊热带森林里奇异万千的部落。
博客似乎已经不能带给我更多乐趣了。如果我写的内容没人关注，我有必要把它公开吗？
习惯写博客看博客的人都有一个共同点，就是会固定几个博客经常浏览。我统计了一下自己爱看的博客，一个是30岁上海女孩子的，一个是25岁北京女孩子的，一个是35岁左右北京男人的，他们的性格都是我喜欢的那种，豁达、不偏激，文字也吸引我，看了让人乐。因为他们都很勤快，且细腻，他们的博客基本上就是真实生活的写照，我天天跟着看，觉得好像和他们一起过日子似的。他们吃的我也想尝尝，他们看的书和CD我也会去留意，呵呵，平白多出很多朋友和家人来了。我想，这就是博客的意义所在吧，人人都想有人分享自己的快乐和悲伤，哪怕，都是些陌生人。
其实，还有另一层意义。30岁女孩子的生活可能就是我的将来，25岁女孩子的生活能够提醒自己失去了多少，35岁男人的生活应该就是我将来另一半的样子吧。呵呵。如果没有参照物，人会活得很迷糊，就好像小学一年级时的我羡慕地看着二年级的GGJJ们，心想，他们好自由，将来我也要变成那样。可是我直到六年级还是那么不自由，拘束、紧张。直到现在，我还在羡慕别人的自由。所以，今天就要变，立马变，等不及了。 收起阅读 »
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