（最近整理老邮箱，意外发现过去几年的邮件俱在。尤其是读到自己2006年离开A公司时候的辞职信和2007年B公司挖我，去B公司面试后的两封推销自己的信，觉得很有意思。整理出来，挂这里，看看自己在辞职与求职之间，经历过怎样的心路历程。）



C总，你好！

　　谢谢您今天花时间跟我讨论我工作的事情，但为了不耽误公司，也不耽误自己，我还是想明确表达我的观点：我还是决定要离开。

　　４年来，公司培养了我，给了我很多东西，同样，我也付出了很多心血，以及青春。

　　成本和服务，都非我所希望去做的工作。我想，我得给自己一个机会来选择，也请C总给我这个机会。

　　４年，无论是在工作生涯里，还是在人生历程中来讲，都不算短。这些过去的痛与乐，在未来的工作和人生路上，会变成我成长得阶梯。

　　我在A公司的几年，正好经历了公司到目前为止最辉煌的时光。A公司在未来的发展中，也许还会再次经历类似的辉煌，甚至很快会超越过去，但我想，那个品质经理不会是我。此时此刻，认清这些，对大家都好。

　　我希望能在５月上旬或中旬离开，因此希望公司能尽快考虑接替人选。

　　我与C总的想法一样：大家聚不容易，因此希望相逢时愉快，各奔东西时，同样愉快，日后在一起，仍然是战友，是朋友，是前辈和晚辈。不管未来在哪里，我都会怀念A公司的。

　　A公司待我不薄，因此，我不会在离开A公司时，从A公司带人走，或者挖人，这一点，请C总放心。

　　再次向C总说抱歉，并请C总理解。

　　您的时间宝贵，我真的不忍心打搅，因此写了这封E－ｍａｉｌ，如有不敬之处，还请谅解。　

xxx
2006.4.17


尊敬的Z总：

谢谢您及您夫人周五的赏脸。能与您长谈近三个小时，对我而言，是件非常荣幸的事。

通过这次长谈，我对您和B公司都有了进一步的了解，同时，我也对B公司和您都充满了信心。我相信，假以时日，B公司会有更长足的发展和进步。在您的领导下，B公司一定能发展成中国最好的FPC工厂。

但是，在有些观点上，我觉得我的看法跟您还是有一点出入。

您始终认为，工资一定要与现在的经理平衡，否则，会导致其他人心里不平衡，给工作开展带来困难。但我认为，这些因素您都是多虑的。闻道有先后，术业有专攻，大家开始工作的时间不一样，累积的知识和经验也不一样，过分追求工资的平衡，反而会伤及有才华和有干劲的人的积极性。

B公司目前正在跨向中大公司，需要有相当经验和知识积累的管理人员。我想，这是公司的需要，也是专业的需要。仅仅靠公司的发展和培养，是赶不上这个速度的。在品质经理这个岗位上，我10年来所积累的知识和经验，足以跟着公司成长到5～6亿的规模而不过时。如果人力资源也算是您在发展公司方面的投资之一的话，多几千块薪水选择我，作为在这个岗位，甚至更高岗位上的人力资源投资，我觉得您一定不会吃亏的。

其实我是很少计较工资的。在过去10年的工作历程中，我才只谈过两次工资，一次是去A公司，一次是这次来B公司。而之前到我目前工作的这家公司，我从未张口谈过工资，是现在的老板直接开给我的。但您目前的薪资，实际上是我5年前就拿到的薪资水平。如果与我现在所期望的薪资相比，差了一倍。即使以我现在的实际收入来衡量，也还少了1/3。如果将薪资也作为衡量一个人能力的指标之一的话，我想，这对我而言，是一次较大幅度的倒退。我想您只是将我放在了目前刚刚升任到经理这个岗位上的管理人员来衡量，而未将我多年任品质经理、现场IE改进小组组长、TPM推进室室长及10年软硬板管理的经验和知识积累的因素也放进去衡量，我想这对我多少有些不公平。

我很感谢您给我这次机会，在跟您的谈话中，我又学到了很多东西。您在那天晚上提醒我，让我想好自己的发展方向。回来之后，我花了很长时间来考虑，所以未能很快给您答复。现在，我有了清晰的答案：我认为，我最好的发展方向，还是回到工厂去，搞现场管理。因为，那里有我感兴趣的东西，也有我凝聚了很多心血的地方。那个地方，我熟悉，能如鱼得水的发挥。

但是，我同样在等待和寻找好的机会。因为这次的选择，与我10年来每次的选择都不一样——这次，我将不再是为了生存和一份简单的工资，而是在选择一个事业，一个好的平台，一个能发挥我才干的地方，以及一个能在薪资方面给我公平待遇的老板。

我期望有机会跟着Z总一起开创事业。无论现在，还是将来，我都期望能得到这样的机会，这将会是我的荣幸。

祝您事业发达，万事如意。

xxx
2007.3.26

Z总：

您好！

谢谢您的信任！谢谢您三次与我长谈。在跟您谈话的过程中，我学到了很多东西。

坦白而言，我希望能跟Z总一起做好B公司。通过三次次比较深入的接触，我很喜欢您的风格，我觉得您是个非常有亲和力的人。而且对工厂的未来，有非常明晰的战略思考和定位。

但是，周六我们谈到的薪资待遇，跟我所期望的有较大的差距，即使跟我现在的收入比，也有很大的差距。所以，我觉得，我可能不是您期望的人才。也许，这个机会留给其他的才俊会更恰当些。

我衷心祝愿B公司在您的领导下能有长足的发展和进步。我也希望以后有机会，能得到您的指导和提携！

xxx 收起阅读 »

有的MSA标准，部分最关键内容中英文大相径庭。一些审核员会哪壶不开提哪壶。专门挑中文有错的提问。如想深入研究，应该把MSA2、3、4版和相关的统计教材，以及MINITAB、Excel一起研究。再有，MINITAB并不总能验证MSA公式的正确性。实际上有一个MSA、MINITAB、Excel发展史等着某些人研究呐。 收起阅读 »

文/张鸣一位企业家从40岁开始，每天拿出两小时练画。退休两年后，他办了第一场个人画展，实现了儿时做画家的心愿。
还有一位研究婚姻关系的专家，受邀出国演讲却苦于英文太差。45岁那年，她下定决心要学好英文，每天利用等公交车、坐地铁的时间背单词，三年后已经可以流利对话。
人们常说这个困难那个不行：生活琐事占用了精力，常常加班没有时间，或者是年纪增大记忆力下降……这些真的是阻碍学习的因素吗？还是根本原因在于，你已经彻底丧失了学习的动力和兴趣？
没有学习动力：学这个能加薪吗？
跟工作以后的人谈学习，最常被问到的话就是：学这个能加薪吗？对于考证有用吗？不是说这样思考的人就庸俗，毕竟外部的物质刺激也是学习动机的一种。但是，无数的动机之中，哪种动机的作用力更长久，能支撑学习走得更远？显然还是兴趣。
有很多人苦恼：我没有什么兴趣。此言差矣。生活中每一个细节都可以拿来做兴趣。有人喜欢做手工，天天飞针走线，一段时间后变成了十字绣高手，作品可以出售、参展。有人喜欢看小说，看得不过瘾就自己写，最终成为著名网络写手。还有人喜欢玩网络游戏，玩着玩着成了游戏开发商……或者，哪怕你只是喜欢捏泥人，捏得不好看，卖不出去也参不了展，但能在工作闲暇博得一乐，也未尝不可。
说白了，最好的学习状态就是“我乐意，我享受”，而不是总想着“学到的东西可以赚取什么”。
目标不明确：很多都想学，不知道学什么。
哲学家布里丹养了一头小毛驴。某天，这头小毛驴站在两堆一样的干草之间，犹豫了很久也不知道到底要吃哪一堆，最后在无所适从中活活饿死。这种因为选择自由而带来的左右为难的困境，就被称为“布里丹毛驴效应”。
离开校园后，学习不再是老师的作业、家长的要求，我们有了更多自主选择的权利，但是也因此增添了焦虑心理。对于这种情况，建议学习者做两种准备：一个是长久的学习计划，选择一个要坚持一辈子的学习方向，最好是从兴趣出发的；另一个则是短期的学习计划，比如近阶段对某个事物特别感兴趣，或者工作需要必须学的，可以作为短期冲刺学习的目标。
无法坚持到底：计划100次，行动却为0。
在如今这个信息更替迅速的时代，如果说大家都忽略学习的重要性，那真的是冤枉人了。几乎职场中的每个人都知道，必须充电才能生存。但是，绝大多数想要学习的人都抱有这样的疑问：为什么我总是无法完成自己的学习计划？这恐怕不是一个简单的“懒惰”就能解释的。
其实原因可以从两方面来看：
第一就是不懂延迟享受，总是想“今天先玩会儿，明天再学习”。心理学中著名的糖果实验就是针对延迟享受的，心理学家给孩子分发糖果，要求是：如果马上吃，那么只能吃一块；如果10分钟后吃，那么可以吃两块。观察发现，有的孩子忍不住诱惑，马上就吃，而有的孩子则能为了长远利益忍受暂时的痛苦。心理学家又对这些孩子做了跟踪调查，发现20年后，那些懂得延迟享受的孩子成就更高。
学习对延迟享受能力是一种考验。曾有位成功人士这样分享他的学习经验：每次学到厌倦想要玩游戏的时候，我就对自己说：“再学5分钟，5分钟后我就可以玩游戏。”其实，当你再次投入到学习状态，就不会再记得游戏这回事了。最重要的是，当你完成了学习计划，甚至是超额完成以后，你从游戏中得到的快乐就会加倍。
另外，导致多次计划却从无行动的原因还有一个，那就是习得无助。有些人喜欢给自己制订苛刻的计划，要求过严就会加重心理压力，减少了行动的乐趣。而一旦完成不了，就会打击自己的信心，觉得下次肯定也做不来。于是，连续几次之后连列计划的兴趣都没有了。
如果你也是因此而阻碍了学习，那么建议你给自己列个容易完成的计划，加强信心之后再做调整。
缺乏求知欲：周围也没什么新鲜事。
一般说来，抱着这样想法的人，对生活和工作也很难兴致勃勃。说白了，让他们感到缺乏兴趣的事情可不止学习一件。他们厌倦现有的生活状态，但又不知如何改变，也缺乏改变的勇气。这种心态表现在学习上就是：我不想了解新事物，因为新鲜知识会冲击已有的生活。
要想重拾学习热情，找到被淹没已久的好奇心，最有效的做法是从小事做起。比如改变一下办公桌的布置，让原本凌乱的摆设更有序一些；如果租房住可以考虑搬家，换个新环境，或者是拿出一整天的时间收拾住处，把塞在不知哪个角落的旧物翻出来……这些都会增加你对生活的探求心，让你感受到改变的乐趣。而且如果经常这么做，你就不会害怕改变，对学习的兴趣也会增加。
不会管理时间：时刻处于混乱焦躁之中。
“时间是永远不会结束的挑战。”百达翡丽全球副总裁Thierry Stern的这句名言对所有学习者都有意义。
上帝给人们每天24小时，所有人都一样。第一个八小时大家都在工作，第二个八小时大家都在睡觉。人与人的区别就是第三个八小时创造出来的。如果你每天花3个小时上下班，两个小时吃早中晚饭，1个小时看电视，那么，剩下可供自由支配的时间就只有两小时了。但是，如果你能从交通、睡觉、吃饭里分别省出一些时间花在学习上，你的学习进步将是惊人的。那么，如何“挖”出这些零散时间？如何分配它们以提高学习效率？可以参考以下几点：
1、一日之计不在晨，在于前一天晚上。也就是说，每天睡觉前要列好明天的工作、学习计划。
2、把任务分块，不要让自己感觉，一整天会被一件事情压死。
3、先完成最难的任务。比如背英语和读古文同是今天的学习任务，前者对你更难些，那么就先背英语。这样会减轻心理压力，后面的任务更容易完成。
4、做每件事之前预留5分钟准备。正所谓，磨刀不误砍柴工。有了准备时间，做起来会更顺手。
5、善于利用零碎时间，比如坐车、开会前5分钟、等朋友来赴约时，都可以用来学习。 收起阅读 »

从《有一类战犯叫参谋》里我读到一个信息，似乎日本人发动太平洋战争，轰炸珍珠港是本部参谋们一时心血来潮所致。在一些喜欢穿越的牛人的眼中，日本人轰炸珍珠港所犯的战略性错误，要远远大于意大利进军北非，轴心国没有统一的整体战略，在战略层面上相互掣肘是二战轴心国失败的根本原因之一。正是因为日本轰炸了珍珠港，致使世界上生产力最强大的国家美国也参战，轴心国等于同时和世界上幅员最辽阔的苏联，和世界上人口最多的中国，世界上海外殖民地最多的国家，加上和生产力，科技最发达的国家同时开展。按照德国人的估计，美国人从完成战争动员到整备到全面参战，需要2年左右的事件，因此德国人必须要在1年的事件内解决苏联的问题，德国人为此不得不在战备没有准备完毕的情况下，带领大量仆从国家的部队，于1942年夏天发动夏季攻势，最后兵败斯大林格勒成了二战的转折点。再次在苏联冬季极度严寒的天气下，没有做好防冻，防寒的工作，这对于严谨的德国人，两次倒在同一个门槛的事情是很罕见的。由此可见，日本参谋们的一时冲动造成的后果是多么的严重。《有一类战犯叫参谋》的作者介绍，因为日本人的现代的军事理论是学自德国，但当时德国人并不重视，只派了一个上校来传授，这个上校战术素养精良，但战略思维不足，特别是克劳塞维茨的《战争论》中的战略规划部分，像本天书，连德国人都没多少人能搞明白，更甭提他们的学生日本人了。最终造成的恶果是，日本人其实是用战役的思维在考虑战略的问题，那只能是打到哪儿算哪儿，战略变更频繁，相互矛盾，是轴心国中的没头脑。想起这件事，挺有趣，德国人多年无心播种下一个种，却在二战最关键的时刻结出了致命的果，这种自尝苦果算不算是因果报应哪？那么是什么事情致使日本参谋本部心血来潮哪？在《有一类战犯叫参谋》中没有讲得很明确，似乎是陆军和海军的矛盾。在另一本书，讲述加拿大华裔到东南亚参战的《沙捞越战事》倒是简述了，日本太平洋战争的由来。日本人从来都有高估自己，轻视对手的毛病，从31年打倒41年，10年过去了，日本多年来积蓄的家底，几乎被用光了，特别是几大会战，虽然日本人取得了胜利，但是从资源上看，各个方面都告罄。这个时候，他们才回头审视这块土地的特点，他们才拍脑袋懊悔不跌，原来他们所占领的地方，缺少石油，橡胶，富铁矿，贵重有色金属等等战略物资，多的只是人，木材，粮食和煤，这完全无法改善他们现代战争必备资源稀缺的现况，不能以战养战，还是需要进口战略物资。各种情报综合在一起，就是在中国打不下去了，再耗10年，恐怕皇军就得用武士刀和竹枪和中国人打白刃战了。于是在还有一战之力的情况下，马上掉头杀奔东南亚，去占领油田，橡胶林和矿产，在这种情况下，太平洋战争想不打都不成。这种情况在万历年间，在朝鲜战场就出现过一次，明朝还没怎么样，日本人把地里的农民都派到朝鲜战场上了，再耗下去，日本就亡国了。日本人在明朝朝贡的时候，看到明朝的繁华，做了一个“尽收唐土与大和”的梦，而这个梦后来居然成了国策，从此这个梦就成了日本人的梦魇，到了二战仍然还没有醒，痴于梦死于梦，这算不算是一种因果报应哪？日本人发动9.18是一场下克上事件，也又是一次只能用心血来潮来解释的吗？看看1930年在中国中原发生了什么？=====================================================================中原大战指1930年在中国发生，中国国民党内北伐后失势的国民党左派领导人汪精卫联合反共右倾西山会议派和亲国民党军人阎锡山、冯玉祥、李宗仁、张发奎发起夺权挑战蒋介石中央政府及国民党中央会议的内战，共产党称之为蒋冯阎战争，或蒋冯阎李战争。名称： 中原大战地点： 河南、山东、湖南时间： 1930年5月—11月4日参战方： 蒋军，反蒋军结果： 蒋介石胜利 参战方兵力： 蒋军 600,000人反蒋军 800,000人伤亡情况： 蒋军 95,000以上反蒋军 200,000以上主要指挥官： 张学良，阎锡山、冯玉祥、李宗=====================================================================因为东北军在战争的最后阶段，入关参战，如汤二虎驻军承德，所以东北兵力空虚，留在东北的驻守的部队不满员，主力部队在1931年还在中原抢占地盘。从另一个方面来看，经过这一场大规模的内战，当时的各个大军阀都处于兵疲的状态，也亟待补充军需。这就给了日本关东军一个可乘之机，认为自己很聪明的日本人就这样做了一件到了41年才开始后悔的糊涂事。31年种下的果，41年才尝出苦涩，这是不是聪明反被聪明误？是不是因果报应哪？佛说：凡事皆有因果。做个凡人缺乏菩提的慧根去参透禅机，不如把能做的事情考虑长远一些，少播种几只恶之花的种子，就算是积德行善了。 收起阅读 »

我们公司现在做的体系有9000，14001，CCC还有就是索尼GP（当然这不能算是体系，有建立有害物质文件），因为我们公司小，体系几乎是我一个人在负责。从主导内审、和外审机构联络/陪同、客户稽核接待跟进（不符合改善）、内部每季度的体系推行主导、客户资料的填写。也有涉及供应商的管理，因为公司是从成本方面考虑，换供应商的频率很高。所以对供应商的管理也仅限于年度稽核。对于个人的发展有些迷茫，是做体系呢，还是做SQE，还是做品质，我个人是不愿意去做品质的，因为公司的品质在老板眼里重视的程度不高。之前有朋友建议说做SQE，其实我自己也有这个想法，但是对于SQE这方面了解不多，如职责、需具备哪些知识等。还请大侠们赐教。 收起阅读 »

此份为我司品管内部培训计划，请大家讨论一下可行性，有没有好的培训内容参考？











品管部2012年9月---10月培训计划表

序号
训练项目（课程名称）
时数（H）
参加人员
实施时间
备注

1
品管基础知识
2H
全体品管
9月8日
每节课开始前对上一节课进行考核

2
生产流程及注意事项
2H
全体品管
9月11日

3
TP常用材料
2H
全体品管
9月14日

4
TP检验标准
4H
全体品管
9月17日
　

5
岗位工作职责
2H
全体品管
9月21日
　

6
公司质量方针及目标
1H
全体品管
9月24日
　

7
各工序报表规范填写
2H
全体品管
9月28日
　

8
每天工作内容
2H
全体品管
9月30日
　

9
品管作业流程
2H
全体品管
10月5日
　

10
MIL-STD-105E抽样计划表
2H
全体品管
10月8日
　

11
品质术语
2H
全体品管
10月12日
　

12
特采
2H
全体品管
10月16日
　

13
ISO9000系列标准培训
2H
全体品管
10月20日
　

14
不良项目的定义规范
1H
全体品管
10月23日
　








　
　


UT-FM-013-B

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今天去一家胶袋厂工场监查，不知道从何说起，一脸的无语和无奈。
其实对于供应商，除了正式交易前会去调查、考核工场以外，只要不出纳期、品质、环境等问题，一般我是不会安排工场监查的。
下车后他们的老板带我们直接到了他的办公室，办公室不大，两张办公桌。一些茶具和椅子。那老板办公桌上的文件摆得杂乱无章，从整个办公室的环境格局来说，办公室是新的，东西摆放不规整。
喝过茶后，老板带我们到车间去看并了解了基本的胶袋生产工艺流程。
胶袋厂也有十几台设备、分两班作业，有十几个人，新厂房面积500平米，两层。公司建立已经十年了。对现场的感觉：人员无精打采的做着事，就那么7、8个的样子。生产设备有50%在运转，还有50%闲置着。机器上没有责任人，没有维修、点检记录，没有专门的质检人员，现场更别说一张干净的桌子，一张专门的检验台，都是由操作员自检，填写生产流程单，最后入库出货。车间内物品摆放也是横七竖八，还好人是可以通行的。
工场参观后，我们又回到了老板办公室，老板把他们的体系证书拿给我看，2011年7月4通过ISO9001:2008质量管理体系认证，上个月第一次监督审核通过。我问他们老板，说是今年还没有内审，天，又是一个买证的公司。
从体系审核、信息传递、培训教育、业务管理、变更管理、异常处理、资材购买、进货检验、工程管理、出货检查、仓库……整套的体系资料都有。可是我要求查看证据时，只有一份生产流程单，出货单。我问为什么没有做我们产品的出荷检查成绩书时，老板回答说我们的产品比较简单，所以没提供检查成绩书。首件、检验标准书、抽样方案所有品质相关的记录都没有。问到品质检验员培训时，说老板给培训过，只是没做培训记录……
老板说今年3月份品质部主管辞职，就再没有招聘这个岗位了，由他一个人代管生产、品质、业务……
没法儿再审下去了。
最近连续审核了好几家供应商，上一家比这个好不了多少。
难道现在的认证机构都没人监管吗？
企业导入ISO管理体系都是为了拿证吗？
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1：中秋2：国庆3：生日可以跟我那口子 要3个礼物啦1：爱疯4S+2：爱拍的3：吻

前几天饭桌上有人提到把某个女同事介绍给男同事, 我口直说出她已踏好几只船, 此言却被其它男同事驳回, 其实我知道, 也只有女人才能看清女人….

男人看不清女人，因为女人在他们身边大多是伪装。甚至伪装起接近他的目的。
有的女人，本是一般，但有人说她漂亮，她便深信不疑，开始想要利用自己。
她并不祝福这个男人，反而在他的情感世界里用起了手段，再在男人面前演好自己柔弱的角色。
时间一久，就会令男人产生错觉，对她投怀送抱。
其实她并不是想要得到这个男人，她只是想要自己在人群中显得最得人心。显得她最好。
这个傻男人被利用完了也不知道，而这个女人会在下一个目标没出现的时候，抓住这个男人。
很抱歉，她的下一个目标出现后，前者只能是被废弃的角色。
她不喜欢谁，她只喜欢她自己。
可怜的是，那些男人还是看不清，也成就了只有女人才能看清女人的事实。
只是，女人们千万别傻去和那些男人讲。
因为他们不但不会听，还会认为你是一个蛇蝎心肠的女人去诋毁在他面前实则口蜜腹剑的女人。
他们会说你不对，你不好，会全力的护着那个人。
所以女人们，你们就只要做一件事，嗤之以鼻的看着他们，等待看男人成为前人的瞬间就好了。
善良的女人才是最美丽的。
心眼太多，皱纹也会多哦，身体机能也会下降哦。会生病的哦！

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换了个空间，换后发现，不是牛仔裤吗。。。。。。

说到这个话题，好象和老板搞好关系，不外乎是套近乎，拉关系。遛须拍马等等手段。 其实不然，在职场上，除了私人老板。你的上级是职业经理人的时候，可能这些常用的老套路，是不吃香了。 因为正直的职业经理人，基本上不喜欢这一套的。他需要下属作出成绩就是给他最好的回报。他（她）需要下属最大可能的发挥作用。积极地干出成绩，作出绩效来，完成他（她）的上级交给的任务，他再次分配给他的下属。所以下属能力强，是可以分担他的大部分任务的。 据有关统计资料显示，在职场中有30．43％的人与老板关系很好，容易沟通；57．97％的人与老板关系一般；10．14％的人与老板关系不好，经常背后抱怨；1．45％的人与老板导经常有冲突。 那么，员工与老板冲突的原因何在呢？常见原因有三种：(一)在现实层面，员工和老板的位置确实是不平等的，其经济利益难免会有冲突，这在任何时代都难以完全避免。(二)沟通不畅：职场人士都渴望与老板建立良好的关系，而员工与上司之间存在的最常见的障碍就是缺少沟通，员工不好意思沟通、不敢沟通、不知道如何沟通等时有发生。(三)在心理学的层面，精神分析认为每个人都会有不同程度的自恋，或称自爱，以自我为中心，在潜意识中会假设和要求别人就是“应该”理解自己，“应该”为自己服务，而容易忽略了对方也是一个独立的人，有自己独立的感受和需要。在积极奋进的职场人士和大权在握的领导中，具有精神分析所说的“自恋人格结构”的人又大有人在，这样的人一旦觉得对方没有完全如自己所愿，很容易产生一种“自恋性愤怒”，以直接或间接的方式来发泄，结果把对方推得更远，很多员工和领导之间的冲突，在潜意识中就是这个原因。通俗地说，也就是冲突的一方或双方有意无意中把自己的意志强加给对方，而都没有尊重对方的需要。根据以上的心理学原理，如何与老板搞好关系，减少和避免不必要的矛盾呢？以下建议或许会对大家有所帮助： (一)尝试接受与老板事实上不平等的现实，比尔·盖茨曾说：“人生是不公平的，习惯去接受它吧。”所以，对人生的不完美应采取顺其自然的态度，把更多精力投入自己能做好的事情上，高质量履行自己职责，完成工作任务是与上司建立良好关系的前提，千万不要忽略了这一点。有的人通过消极怠工的方式来反抗领导，并不是明智的做法，反而容易和领导的关系进一步恶化。(二)凡事多沟通，加强与上司之间的互相理解，减少可能的误解，在工作中要善于把自己的强项表现出来，让上司知道你有这个能力去很好地完成任务，让自己的能力得到肯定。记住：老板不是高不可攀的，有事情多和老板谈谈，老板会理解你的。自己有困难，尽量向老板提出来，某些地方做不到，或者近期做不来的，都可以说出来，让老板理解你，帮助你提高，给你培训学习的机会。(三)学会换位思考，理解老板的苦衷，不要遇到什么事首先去抱怨老板的不对，做到老板理亏时给他 留台阶，避免当众纠正老板的错误。对老板的期望别太高，尤其是有明显人格缺陷的老板，尽量积极配合其工作是上策。(四)不要仅仅因为和老板关系不好而轻易跳槽，在跳槽前需要反思一下，自己的哪些认知和行为方式导致了目前的困境，会不会到了新单位，又遇到老问题？自查自省的良好习惯是会让人终生受益的。总之和老板搞好关系是双赢的结局。 收起阅读 »

富士康酝酿30万机器人计划 2014年或成拐点富士康可能将加快机器代替人的进程。



太原富士康保安打人引发千人群殴4小时所属分类：新闻
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在独生子女一代渐成中国社会中坚的年代，管理上万人工厂所产生的社会问题，一直让广大制造业工厂主们头疼。尤其是随着中国社会的老龄化，制造业的缺工高潮正在到来，人工成本在攀升，人力管理问题如处理不当，将引发不容忽视的危机。为此，制造业界分析人士判断，从长期来看，本次事件将加速机器人取代人工的步伐，考虑到成本因素，机器人大规模取代人力的拐点可能在2014年前后到来。人力管理难题加速“机代人”台湾拓墣产业研究所的研究员左鹏飞表示，目前富士康的主力工人是20岁左右的90后年轻工人逐渐成为工厂的主力员工，和之前的80后、70后相比，新一代员工的公民权利意识增强，但吃苦耐劳精神差于父辈。根据中国的人口普查结果，从2000年到2010年间，中国10到14岁以下的人口数量减少了约5%。照此速度，到2015年左右，制造业就将迎来一轮缺工的高潮。过去几年，随着富士康的大客户苹果公司的iPhone、iPad等产品出货量猛增，富士康用工数量由80万人上升至110万人，日益庞大的工人队伍带来了层出不穷的人力管理难题。富
士康在不久前加速推动“金匠中原”计划，以河南郑州、洛阳和山西晋城3座城市为据点，形成中原金三角制造基地，并以iPhone为主要生产重心。其中郑州
将成为全球最大的iPhone产品整机组装制造基地，而在洛阳将配置玻璃面板生产基地，晋城则为核心零组件等的生产基地。这一计划的推动，使得富士康在中
部地区的用工需求猛增，并且在它进驻的多个省市遭遇到缺工的挑战。有鉴于此，富士康从去年开始就着手大规模地在生产线上推广机器人。此前富士康董事长郭台铭指出，将于2012年时以日产千台的速度，制造30万台机器人，用来取代生产线上具有单调、重复性高、危险性强等特性的工作。“富
士康的许多生产线存在危险、对人体有害的情况。”左鹏飞指出，例如位于太原的金属结构件工厂，要对iPhone的机壳机型加工时，需要用到化学制剂进行清
洗，车间里面弥漫着化学制剂的味道，因此从这些对人体有害的工序用机器人替代是大势所趋。与人相比，机器人可以24小时不间断工作，不需要伙食、住宿，也
不会面临难以管理的社会问题。富士康希望以此来缓解它面临的困扰。“富士康的许多生产线存在危险、对人体有害的情况。”左鹏飞指出，例如位于太原的金属结构件工厂，要对iPhone的机壳机型加工时，需要用到化学制剂进行清洗，车间里面弥漫着化学制剂的味道，因此从这些对人体有害的工序用机器人替代是大势所趋。与人相比，机器人可以24小时不间断工作，不需要伙食、住宿，也不会面临难以管理的社会问题。富士康希望以此来缓解它面临的困扰。30万台机器人计划进展不顺“富士康的机器人产线非常神秘，从来不让我们供应商进去看。”一家和富士康在机器人业务上展开合作的台湾公司人士告诉记者，在深圳和山西晋城等地，富士康正在大面积组装机器人产线。这位人士认为，富士康的机器人产品在行业里面已经相当领先，目前富士康的主要对手比亚迪
、上海ABB的机器人工艺水平和富士康比还有不小的差距。除了富士康，其它台资电子代工厂目前在推动机器人取代人工产线一事上动作迟缓，上述台资公司人士指出，这是因为其它代工厂目前在机器人的生产技术上落后于富士康，而富士康的机器人又主要供给自己，不会卖给其它代工对手，因此短期内，其它电子代工厂仍然会严重依赖手工作业。不过迄今为止，富士康推进机器人的进展并不像之前郭台铭预计的那样顺利，上述人士透露，现在富士康上马的机器人数量不到郭台铭当时说的30万台的二十分之一。目前富士康的机器人已经用在了苹果的iPhone和iPad的生产上，“主要是在一些简单、重复、枯燥的工艺上，如粉刷、检测、焊接。”上述人士指出。此前，富士康在山西晋城研发的机器人已经下线，预计2016年建成“世界最大智能化机器人生产基地”。“拐点在2014年”不
过，机器人要完全取代人工，目前在技术上还很难做到。一般自动化仍就是以运送、抓取或筛选等较粗略、重工性的工作为主，自动化在大量、同质性产品生产上会
具有较大优势。但是有较多精细流程或定制化生产的地方，使用机器人自动产线则不具有经济效益。在精细项目的组装或较为复杂的测试上，仍是需要凭借人工进
行。从经济效益上来计算，目前使用机器人的成本仍然超过人工。左鹏飞举例说，一台机器
人的设备摊销、维护成本一年至少要十几万。富士康的机器人也还不是那么高端智能，短期实现高效率比较困难，相比之下，中国制造业工人的实力仍不容低估，
“之前我看到的许多工段环节，人工产出都是以秒计算的。”左鹏飞说。上海一家拥有自有
工厂的手机公司的副总裁向本报记者表示，在手机行业，机器人只适合于那些单个品类产能较大、出货周期长的公司，因此大部分手机公司都会选择用人工为主，相
比之下，富士康的大客户苹果的产品通常一年才更换一次主力型号，且单个产品iPhone、iPad的出货量超大，因此比较适合率先采用机器人产线。业内分
析人士预计，考虑到中国工人成本的持续上涨，几年之后机器人生产线的优势就将体现出来。据本报记者了解，目前在富士康太原工厂，刚刚进厂的工人底薪在1800元左右，如果算上加班费，每个月通常都能拿到近3000元，按照两班制，一年13个月一个工人的人工成本大约8万元。根据富士康的母公司鸿海精密(2317.TW)的财报，该公司2011年毛利率在7.7%，比2010年的8.14%进一步下降。随着用工成本的持续上升，电子代工业的毛利已经非常低，到了“锱铢必较”的地步。“随着机器人技术的不断成熟，预计在2014年前后机器人的成本可以低过人工。”左鹏飞认为，如果富士康能拿到政府对高端装备制造业的补贴，则这一进程还可能会加快。(21世纪经济报道)钻石：该来的总会来。 收起阅读 »

最近有一批损坏的拉板小车接到了退货。制造部出于为公司利益着想，打算将损坏的拉板小车更改结构利用，并将更改任务下达各车间，但并没有通知我部门。各车间加工后需报检并向我部门要工时。在此没有得到我部门的大力配合，为什么呢？原因如下：1、损坏的拉板小车如何更改我部门没接到通知？将小车更改后什么状态为合格我部门没接到通知？所以我部门不知道按什么检验，所以不能出具检验结果；所以我部门更不能出具加工工时单！能是我们的错吗？
因为各工序完工后，我部门没有出具检验结果，所以到最后工序完工后，车间主任通知我去看一下小车更改的效果。因为我不知当时想更改人的想法，更不知上面是谁在支持，所以我提议车间主任将完工后的小车先交给安排他任务的领导去看，安排任务的领导没意见再交上级领导去看，安排任务的领导看后也非常不满意，外观质量太差；又将小车交到上层领导处评审，上层领导也觉得难看，于是又变改变了更改结构；制造部长又想批量下达任务。我建议先更改一对看效果，众人没提反对意见。
因为第一次的更改而批量投入的配件有40套，通过更改后小车的评审，这40套的配件就成了废品，原材料是要浪费掉，工人工时也占一部分，谁来承担这一块呢？40套配件的加工我的上级知不知道？我又能向谁提？
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早上，我刚噎下鸡蛋，经理就来了，才放下包就把我叫到办公室，并给我搬过来凳子放在他旁边。

他问我熟不熟悉P&G供应商，原来他想换一家五金供应商，而这个产品又是拿NSF认证的，他想了解更换供应商该做哪些事情。我第一反应，问什么要换供应商？P&G的认可的供应商哪里那么容易换，而且还拿了NSF认证......我竟然把心理想的说了出来。竟然经理没回回答我更换的原因，只是追问我需要做哪些手续，我只知道这产品是开发部和P&G一起研发的，具体测试是由开发部主导，听说香港还不能测试，需要送到美国NSF测试才行.....

经理对我的回答不太满意，开发部经理已经告诉他这个产品具体测试也是P&G方人员主导，最可惜的是现在P&G已讲这款产品卖出了另一家公司，即我们现在新客户，变更难上加难。接着我提到NSF审核事情，告诉他以前是我和兄弟浩一起陪同的。

突然经理顺话题，问我知不知道兄弟浩辞工的事情，他感觉到我的也有走的意向，悄悄的问我打算什么时候走，若走就告诉下他，他好做准备，他不会跟其他人讲的。哈哈，我犹豫了下，我知道这东东不能乱讲，不过还是告诉他明年我也走，明年，也就是20来天了吧......

经理没说什么了，我也回到位置上，触摸的着键盘，打开资料夹，翻看着资料，一点一点回忆这快六年的时光.......

PS：嘿，朋友们，我上传了一些PP噢，献丑了 收起阅读 »

真命天女症的情结还是没有完全被洗尽，人是不同的个体，不要管别人怎么样，要淡定。应该专注于自己的生活和工作，无事不要想入非非。谨记！

文/殷悦
1
女生的通病大概就是：吃什么啊？随便了。
我也是这样。
刚在一起的时候，树先生傻乎乎的以为我真的把选择权给了他，于是就兴致勃勃的带我去吃汉拿山。
偏偏我那天想吃清淡的。
于是一落座，我就板着个脸一言不发，他问我想吃什么我说我不饿。
然后他就随便点了点儿 坐立不安的在我放空的目光中匆匆吃完，拉着我出门了。
之后我就冲他发火了，我说你怎么就看不出来我其实不想吃
他说 我问你说吃什么你说听我的啊
我说 那我想不想吃你还看不出来吗
结果他一个劲儿跟我道歉 说我下次一定注意
然后说 宝宝饿了吧 想吃什么咱们再回去吃。
2
吃披萨的时候 他总是把第一块给我。
吃火锅的时候 他会帮筷子使得不咋地的我捞宽粉丸子。
我爱吃煲仔饭黏在煲底的锅巴和芝士焗饭碗壁上凝的芝士块儿 他每次都用勺子叉子一点点扣下来，然后献宝似的给我。
买了盐酥鸡糖炒栗子边走边吃 他会把最后一块塞进我嘴里。
如果是我拿着的吃的，把最后一块递给他的时候，他会只咬半口，然后说 你也吃～
3
我是特别馋的人，看见什么都想吃，但是胃容量又有限。
每次我把尝了几口的东西推给他的时候 他总是不负我望的将其歼灭。
又或者，点菜之前我就声明：你帮我吃点吧我吃不了。
他的回答万年不变：你先吃，吃剩下了再给我。
4
大二去武汉找树先生玩过一次，鸭脖热干面面包点心吃的我赞不绝口心满意足。
于是每次假期回北京之前树先生都要不厌其烦的问我好几遍 你要不要周黑鸭啊 要不要仟吉的绿茶饼干啊 要不要。。。
我说不要 他还很委屈地说 哼 爱要不要～～嘛～
5
我可能不是最专业的吃货 但是绝对够执着。
可以为找一家传说中做糖油饼或是面茶很好吃的小店走街串巷，来来回回打听很多次。
每次他都特别耐心好脾气的陪着我。找不到的时候我会乱发脾气，他还反过来安慰我帮我想辙。
还记得在台南的时候 因为我执意要找一家店走错了路 两个人傻乎乎的拖着箱子在街上不知所措。
他说 没事 说不定那家店徒有虚名特别不好吃呢 走咱们去吃臭臭锅。
6
和树先生在一起4年多了 每次我问他 你想吃什么呀 的时候 他总是2了吧唧的说 主要看你，我都挺爱吃的。
事实上也是这样，无论我带他去吃什么他都是一副心满意足的样子。
后来有一天别人问我 他爱吃什么啊。
我说 他呀什么都爱吃。
你是真傻还是假傻 哪有人什么都爱吃的。
然后就像有个闪电在我脑子里突然亮了那么一下儿似的 就那一下儿 明白了。
没有人什么都爱吃 但有人愿意为你 什么都吃。 收起阅读 »

在中国大陆自建国后一直到改革开放前，引入市场机制前，都是国家在抓质量，像搞运动似的，这在刘院士的文章中有介绍，质量第一应该也是那个时期的产物。在计划经济时代，企业是属于国家，集体的，不用考虑生存问题，当然可以今天喊质量第一，明天安全第一，后天产量第一等等了。在市场经济内的企业，生存才能为社会创造价值，不存在则一切归零，要顾客满意，要股东满意，要和供应链结成生死弟兄，以产品来看，是以QCD的平衡，可能会由于现况，偏向其中一条边多一些，成不了正三角型，但也必须是个三角形，即便是地沟油的企业也是要考虑这三条边，人家出地沟油，你出地沟水就没人要你的。以项目为产品的，则要在范围，时间，成本，质量，风险这五大方面整合，平衡。举国体制可以金牌第一，自己付出多大代价，有多少人为冠军作了垫背的，自己知道，作了垫背的只能打掉牙齿和血吞，自己找出路，他不能和国家对抗。企业要是以某个方面为第一，你看看会是什么后果，成本第一，最极端就是不给工人薪水，拖欠供应商货款，这样的企业的老板如果不是早就做好了跑路的准备，就是已经不想混了。做企业和做人做事是一样的，绝对性的事情都是小概率，相对性是常态。因为很多搞质量的人，本身不懂得企业管理，所以管产品质量，人家还能服气，但做管理质量的控制，人家就认为你是在添乱，实际上，不懂的企业的人去管企业就是在添乱。质量意识其实是公司文化的范畴，只是有很多质量人不明白为什么提高质量意识这么难，是因为他们没有意识到他们其实是在做改造公司文化的工作。这要么需要你有多年企业管理的经验，要么就是你懂得组织行为学和企业战略规划和企业伦理学，并能活学活用。公司文化不能仅仅有质量文化，做质量的人如果没有这个意识，基本上在质量管理领域很难有切合实际的动作，大不了做做流程，搞个认证之类的文案的工作。这就是为什么现代国际性大企业选择质量中高层管理人员，要求最好是从商学院毕业的学生，有市场，财务，运营的背景，就是因为，这样的人要先了解企业，喜欢运营，喜欢做生意，喜欢算经济账，才有的谈，才能干得有声有色，才有可能称为CEO的高参，助手，才能称为诊断专家对企业进行诊断，才能称为咨询师，给企业提供咨询，才能作为总监，经理，掌控一方，独挡一面。 收起阅读 »

新厂，品质部一直很动荡，原先的经理降职成了工程师，调来的品质主管管了一阵子后，又调来了新的经理，重点在这个品质部文员这里，他一直喊我们的品质主管“小贾',很多人跟他说过，他一直没改也不愿意改； 现在经理要走了，主管代理，他还是喊小贾，在一堆副总、经理里面，主管显得那么的不理直气壮，何况自己部门的文员都不尊重他呢； 好笑的是前几天主管说了文员一通，文员喊了一天贾主管，结果第二天又变换成小贾了 收起阅读 »

文凭不过是一张车票，
博士是飞机，
硕士是高铁，
大学是自强号，
专科是普通车，
高中是站票。

到站后，都下车找工作，
才发现老板并不太关心
你是怎么来的，只关心你会做什么。

---------------香港首富 李嘉诚 收起阅读 »

首先感谢一位朋友介绍了undercover boss这个片给我，这个片就是讲述一个老总去下边一线干活，体验员工的工作，找出流程和制度上问题，并解决的。说说什么是管理，其实这个才是管理，很多制度就是要执行，要执行，才知道他们的好坏，光有制度是不行的。下边的人给你反应了问题，没有得到解决，那就不会再反应了.
体验员工的工作，可以说是管理的一种方法，也是检验公司管理的最好路径！ 收起阅读 »

2011年初，Global Quality Manager说（原文我不记得了，翻译成中文大意是）： “对于一家企业来说，质量工作是重要的。对于质量工作，我们应当保有耐心；因为时机是非常重要的。”所以，2011年末，他走了。

2012年初，新来的Global Quality Manager说：“Do, or do not. There is no try. Train yourself to let go of everything you fear to lose。”所以，2012末，他也走了。

2013……
今天下午CEO召开电话会议宣布，组织架构重组。单单没有提质量这一块的事。。。。 收起阅读 »

近日看了耶鲁大学和我国大学的公开课，在视频中有一个小的意识细节，耶鲁大学在课堂上有一面美国国旗，而我国大学没有，这是一个细节，也是一种潜默移化的意识培训，不管哪个国家的学生在美国课堂学习，都有可能意识到是在美国学习，所以，可能造成优秀的人员留在美国，而本身是美国公民的将会更爱国；而我们没有，这一个细节也可以体现美国的意识宣传是不会漏过任何细节，都是经过仔细策划的，是做实事的，所以美国强大。 收起阅读 »

国庆节的最后一天



车是卧铺车，实在是买不到火车票了。

司机拦了又拦，倔强的妈妈硬是挤进了狭窄的车厢，看到我和焕然确实是个靠窗的铺位，才放心的下车回去。

就这样，离开了爸爸妈妈，离开了我温暖的家，重返那个需要无根的城市。

。。。迷迷糊糊中，司机跑到后面来，用荆沙话吆喝着，“手机都不要用了！手提电脑关掉！所有的窗帘拉上”又让我身后铺位上的一个男人尽量趟在地上不要起来，“马上过收费站，要检查超载！发现了大家都耽误时间！”最后这句话起了效果，大家纷纷收起手上的家伙，拉上窗帘，确实有强光穿透了进来，我悄悄掀开窗帘一看，已经到了沪陕高速河南收费站，也就是说，这是经过河南的最后一站了，马上要进入安徽省了。

车辆在经过收费站后大约50米的地方徐徐停了下来，看来真的是有人查超载的。悉悉簌簌间有人上上下下，并不曾看见有手电筒的光刺射进来，车辆又慢慢启动了。

憋了很久很久的焕然终于按捺不住了，问我，

“妈妈，什么是超载？”

“就是车上本来只有50个座位，结果上来了51个人。那个多出来的就叫超载。”

“妈妈，那我是多出来的吗？”焕然这样问，把我给问蒙了。

“你当然不是多出来的。你是儿童，不算的。”

“那什么算超载。”

“大人算。”

“可是我已经长得很大很大了呀。”焕然有点不服气似的。

“你没有买票子就不算大人。”

“那没有买票子就不算超载了吗？”

“也不能这么说。。。。。。”





焕然爸爸。。。救命啊。。。我该怎么说。。。 收起阅读 »

5S是日本企业创造发明的一个管理方法。由于5S给企业带来的效益和影响，使它在全球很多的企业得到传播。5S也被推荐到中国，特别是国内的龙头老大海尔也把5S作为必修课，员工在进入工作现场前，会站在两只大脚丫子上，面对墙上的标语默念几秒钟。曾几何时，5S的培训和工厂运用弄得沸沸扬扬，掀起了一股“5S”热潮。然而与所有的的时髦的管理工具一样，一阵轰轰烈烈的“运动”过，一切都恢复了平静，有时可能再也看不见它的踪影。这是我国企业管理实践的一个缩影和典型的现象。
可能中国人太藐视了这个被日本人奉为看家法宝的“小玩意儿”的缘故，日本也着实谦虚，他们跷起了大拇指，说“你们中国人厉害”。事实果真如此吗？是的，在人类100年的管理的殿堂里，日本人确实拿不出几件宝贝，数得着的也就是田口方法、丰田生产模式和眼前的这个小玩意，我们说日本的“QC七大手法”，也完全是美国工具的变种，在日本玩得最好的TQC也是地地道道的美国货！管理宝库里的绝大多数宝贝几乎90%的都是美国的。客观的讲，日本人确实没有多少东西，自然资源不用说，管理技术也就只有田口、丰田，但日本人民是一个充满忧患意识极具智慧的民族，他们善用“拿来主义”，只要他们看准了东西，他会毫不犹豫的拿来、学习、实验、调整、总结、提高，而且永不停止，要把它研究运用到极致！这一点非常的可怕。
我国目前的企业管理还普遍处在一个非常的粗放低级的水平状态，而且夜郎自大还沾沾自喜，企业重经营轻管理的思维导向统治了企业决策者的头脑。改革开放30年，由于国家的开放政策和一个空前饥渴的广袤的中国市场，给中国的企业家带来了机遇，获得了丰硕的成果，他们积聚了社会的大量财富资源。外部的机遇促成的成功，掩盖了企业内部的管理问题，巨大的“隐蔽工厂”普遍存在，不良率高质量低劣、臃肿的库存、员工粗糙的作业、严重的浪费、低下的生产率等等，统统这些现象都是管理不善带来的后果。低劣的生产方式和管理吞噬了大量的利润！客观地说，中国企业家为中国的经济繁荣作出了不可磨灭的贡献。但现在不是为企业家唱赞歌的时候，但，正如一位著名管理大师所说，企业家应该使你手握的资源的效益最大化，否则就是一种最大的浪费。
这几年，外部经济环境急剧恶化，难怪老板们个个叫苦：“（外部生意）不好做，（内部问题）不好搞，”果真中国的制造业走到了尽头了吗？不！绝对不是！正因为中国企业内部管理存在着太多的问题，与此同时，它也留给了我们极大的获利机会。机遇与挑战同在！问题是，接下来，我们应当采取什么样的行动？我们应当坐下来，冷静的、虚心的、仔细的研究日本的管理思路和实践，重新审视和调整我们的经营管理理念，借鉴日本企业的成功经验，开拓出适合我国民情的适合本公司运作的管理思想和管理方法，并身体力行，脚踏实地的去进行管理的实践，我相信，充满智慧的中国企业家一定会率领着中国企业走在世界先进企业的行列。
1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。以史为鉴，下面就让我们一起来解剖“5S”这只麻雀，看看日本人对管理的理解，他们是如何的运用管理的工具为公司利益创造价值的。在具体分析和展示之前，先表白我对日本“5S”的看法：“5S”体现了日本人的管理智慧，涵盖了管理的所有要素，堪称现代管理思想、管理技术和管理实践美妙结合的典范。
一、简单、大众化。5个单词10个字，把所有的管理要求一览无疑的展示到员工面前，好记，易懂，便于沟通、运用和推广。把复杂的问题简单化达到了节约资源并迅速获得成效，实乃管理了哲学的最高境界。
二、目标明确、结构化的管理方法。5S不是一个单一鼓励的管理手段，而是一个结构化的方法体系。5个S是循序渐进的，没一个S都是建立在前面的工作成果之上，同时又是对前面工作的继续和提高。它的总体目标非常明确，按照日本人的说法就是建立起一个理想的工厂环境，即我们所称的工作环境。而且它的每一步骤的目的也是非常清晰的，部分与总体呼应，一个“小小的”5S就充分体现了管理哲学理论的最高境界——系统管理论。简直不得了！
三、充分展现了管理的“制约和激励”原则，控物和管人的结合。5S起初步的意图很明白，就是通过建立起理想的工作环境和秩序，保证品质的稳定和流程的畅通。但日本人深知，事情是人来做，只管事不理人，恐怕也做不好事情。情面的4S步骤是机械的、重复且是枯燥的，但管理者的意图非常之坚定，你必须坚持按照所有的步骤程序去做，毫无商量的余地——这就是管理上的“硬”日本人能作到，但中国人做不到；日本人同样深谙两手抓的道理，专靠武士道（请各位注意，这种武士道精神正是日本优秀企业文化非常重要的部分）是不够的，所以在4S之后的压轴戏是“人”，一个尊重人的管理，以最终确保目标的真正实现。
四、注重过程检讨和标准化。这体现在他们的第4S。戴明博士的P-D-C-A已经成为全世界除制造之外的所有组织所一致共同采纳的工作大法。日本人是怎样做的呢？他从不拘泥于形式，实用有效是日本人做事原则。从上世界50年代起，他们就把美国眼中的一个神经错乱的统计工程师——戴明奉为祖师爷，心怀感激、虔诚奉行。还要特别强调日本管理哲学中的两个重要概念“标准”和“改善”。日本的“标准”定义非常独特，就是“最好的、简单的、节约的、安全的作业方法”。注意，日本的这种“标准”架构是由下至上的、管理层与工人共同制定的——作业现场工人师傅的最佳的工作经验的总结。难怪乎，日本的现场管理绩效和水平绝对是世界一流的。
五、真正地实现全员参与。在日本所有的管理理论和实践体系中，日本管理者始终都把激发员工的参与热情放在首位。即便是对员工的训练和培训，被训练者是与训练者会处在平行的位置，充分尊重员工。自律 核心是培养员工队伍
六、形神的美好结合。日本人的5S管理实践不仅清晰体现了管理的形式，而且充分蕴涵着管理的神韵 。这正是中国人在管理上的拨乱反正所应当抓住的关键所在。只追求某个管理技术的运用，而不在其神韵内涵上下工夫，往往是不达效果的。形式简单便于操作，有深刻的文化内涵的管理，才是有生命力的。
七、低姿态，重效果，不走形式。这也是我国企业特别应当借鉴的。中国人喜欢搞运动，作什么事都轰轰烈烈，只重形式不重内涵，因此其效果当然大打折扣，甚至半途夭折。
八、文化的支持。一个新方法的导入，必定遭到传统习惯的阻力，一场变革在所难免。这是管理者和企业员工都必须面对的事实。所以，在采用新的方式之时，领导者应首先实现观念的转型，并领导这场变革。任何的管理方式的背后一定有着管理文化向随相支撑。只注重管理方法不重视管理文化的作用的管理实践，没有不失败的。这也是我国企业管理难以突破的重要原因之一。
九、管理的动态结构，在日本人的眼里没有“可以了”这样的概念。当业环境条件发生变化，管理层会赋予管理概念新的内涵，向他的员工提出新的要求。“改善”在日本的管理哲学中，是个重要的核心文化概念。他们的理念是：“明天的工作是不是应该比今天作得更好。”他们所想的、所做的就是——改善！改善！！再改善！！！最后还是改善！！！！
十、其实，日本人的管理成功也不是一帆风顺的。日本人的管理实践昭示了这样一个原理：一个新的管理系统果真能发挥他的优势并能为员工所接受，必定要经历一个复杂艰苦的过程。大野耐一的TPS是经过了10余年的艰难努力，才获得了今天的成功。所以中国企业要想获得成功，必须克服浮躁情绪和短视行为，要扎扎实实地做一件事情。

你看，从个小小的5S管理实践中，我们就可以看到日本管理智慧的至少十个优势，如果再做细致的分析，其日本的管理优势还不仅如此，一个丰田方法TPS，你别说中国企业了，连欧美都被他远远地甩在身后，可日本人并未就此止步，他已经玩起了TOTAL TPS。
需要说明的是，我在次篇陋文里把日本的5S吹嘘的如何如何的厉害，简直神了，那是不是说，我们的公司把5S再请回来，公司的所有困境就迎刃而解了？当然不是。世界上没有包治百病的药房。我只是想通过对“5S”这一典型案例的分析研究，来说明管理的原理和应用。正是日本人用一个简单的东西诠释了一个复杂的理论，这正是日本人高人一筹的地方。“5S”确实堪称日本国宝。
如果，我们的企业家我们的管理者，能象日本做5S那样去思考管理、重视管理、践行管理的话，管理的工具才真正能转变成经济增长的飞轮。在此，我作为一名普通的管理工作者，我要向企业家和所有的管理者大声疾呼：要想改变混乱的管理局面，重新认真的从“5S”做起。如果你连一个“小小的”5S都做不好，我敢断言，你再什么折腾管理，将都是白费力气。
我最后的结论是：将“5S”进行到底！将管理进行到底！ 收起阅读 »

0D - 8D过程准备
目的: 回应客诉症状,评估8 d过程的必要性。如果有必要,提供紧急响应行动保护客户和启动8 d过程。
1D - 建立团队
目的: 建立一个小组并且其成员需有流程和/或产品知识、权力和技能所需的技术学科来解决问题和实施纠正措施。该组织必须有一个指定的领导和团队领导，团队在开始8D进程时建立。
2D - 问题描述
目的: 通过识别“什么有什么不对”和详述可量化条款的问题去描述了内部/外部客户的问题。
3D -开发临时的围堵措施
目的: 定义、验证和实施临时围堵措施(ICA)去隔离任何从内部/外部客户问题的影响,直到永久的纠正措施(PCAs)实现。验证遏制行动的有效性。
4D - 定义和验证根源和被遗忘点
目的: 通过测试每个可能的原因对问题的描述和测试数据去隔离并验证问题的根源。还隔离并验证这个地方在过程影响的根本原因应该已经发现并包含(被遗忘点)。
5D - 选择和核实永久的纠正措施(PCA对根本原因和被遗忘点
目的: 选择最好的永久的纠正措施消除根源。同时选择最好的当实现时没有造成不良的影响。
6D - 实施并验证纠正措施(PCAs）
目的: 计划和实施选择永久纠正措施。删除临时围堵措施。监控长期结果。
7D - 预防再发生
目的: 修改必要的系统包括政策、实践,和程序来防止该问题或和类似问题的复发。使推荐系统的改进,是必要的。
8D - 认识到团队和个人的贡献
目的: 完成团队的经验,真诚地认识到每个团队和个人的贡献,和赞美。 收起阅读 »

再度懷疑，是否是自己的眼裡看到的所有的東西，都是最壞最極端最消極的一面。有時候會羨慕別人有個好老大，自己的老大怎麼就這麼不好呢，或許是我在意的東西太多了吧。今天陪同客戶到現場稽核，下午是從一點多開始的，回到會議室開Close-meeting 時，已經是四點多了。說真的，跑現場確實是很累的，回到會議室，我的老大拿水給兩位工廠的主管（與我老大同一級別），然後坐我旁邊的主管把他的水遞給我，我客氣地說，“不用，你喝吧”，那時，我甚是感動，為外人對我關心而感動。。。。在此，我隻想說謝謝您。 收起阅读 »

怎样学好品质。。。

质量人怎么秀你的成绩 文/军哥 质量人很多都埋怨不得志，为公司的发展站在一定高度尽心出力，然而很悲催。我认为质量工作属于特殊工作，要想不在沉默中死亡，那么就必须发动自己的思维，多动脑子，让老板看到你这个金子在闪光。 质量工作如打酱油，但是也看你怎么打。垄断，你不打，让他们没油吃，让老板感觉没你不行。质量工作属于特殊工作。运用过程方法理论，输入转为输出属于过程。生产人员，从毛料到成品，这个实现过程，老板看了肯定高兴。不要说老板了，就是我们。看见一堆线，变成生产组装后变成有声音的VCD产品，也会惊艳叫绝。技术设计，没他产品无法实现，这个功劳是从无到有的过程，也有公司不负责设计，那么是从平面图纸到立体产品的过程。所以他们的功劳，老板看的见。 质量管理呢，做的好，产品没有问题，那么可能是设计的考虑周到，也可能是生产员工好。如果产品报废多，客诉多，那么你质量人肯定被老板认为工作不到位。所以不管你做的好坏，质量现实情况怎么样。老板看不到你的输入。你的过程体现在哪里？质量人要转变“我做的多，我做的努力，老板一定会知道，老板一定会看到我的功劳”的老观念，而要“让自己的金子所发的光闪耀老板的眼球” 。 所以建议想在企业建功立业的质量人，没事多秀秀你的过程，让老板不仅仅看到质量好坏的结果，也多看到你的过程，知道你在做事，做了什么事，没有你什么不行。要充分发挥这个作用。 很多质量朋友认为QC七大手法无用论，其实这是我们质量人体现工作价值的一把利器，有这把宝剑不用，谁会知道你是武林高手。除了这QC这大手法外，工作中有许多报表，建议多以PPT形式存在，一方面练练PPT水平，一方面任何会议，客户审核都可以拿出来秀一秀，一切数据说话，这些改善问题的过程，都是你的成绩。 不能做悲催的质量人，默默无闻的质量人，要自己做出成绩，也让公司认可，老板认可，员工认可，大家都能看到你的付出。否则你会郁郁寡欢，还有你的默默无闻又能在风雨中坚持多久？ 收起阅读 »

永远不要向任何人解释你自己 　　因为喜欢你的人不需要 　　而不喜欢你的人不会相信 　　 　　别让某人成为你生命中的优先 　　当你只是生命中的一个选择时 　　人与人之间的关系只有在彼此达到平衡时 　　运做的最恰当 　　 　　每天早上醒来时我们可以有两个简单的选择 　　回头去睡继续做梦 　　或者起身去追逐梦想 　　选择权在你手上 　　 　　我们总让在乎我们的人为我们哭泣 　　并总为那些永远不会在乎我们的人哭泣 　　且我们再以那些永远不会为我们哭泣的人 　　这是存在于生命的真实奇怪却真实 　　一旦你了解了改变不会太迟 　　 　　别在喜悦时许下承诺 　　别在忧伤时做出回答 　　别在愤怒时做下决定 　　三思而后行 　　做出睿智的行为 　　 　　时间就像流水 　　你永远无法触摸同样的流水两次 　　以为已经流逝的流水不会再来 　　享受生的每个当下 　　 　　当你持续的说你非常忙碌就永远不会得到空间 　　当持续的说你没有时间就永远不会得到时间 　　当你持续的说这件事明天再做 　　你的明天就永远不会再来 收起阅读 »