天气: 阴雨心情: 平静自从开了空间写第一篇日志之后，已经好久没有回来了，今天终于有空了，（呵呵……其实也是因为心里有话想说）。
最近老板有意购进一台灯箱，主要是用来检测塑胶件的颜色。老板希望我可以负责这方面的检测，于是介绍我跟一位在这方面有经验的技术员（其他部门的，工作多年）学习。对于我这个刚工作还报着无限学习热情的人来说，是一件值得高兴的事。我欣然接受，然而同那个人的接触却让我非常寒心！
往日习惯的那种老师讲课时倾囊相赠的感觉没有了，有的只有不耐烦和闪烁其词……说实话我对她构不成什么威胁的啊， 第一，我们不属于一个部门，不是一个老板，教会我能讨好我老板有何乐而不为呢？！第二，不客气点说她不过是个技术员，而我七月份就结束了一年的培训期正式转正了，怎么说也是个工程师，虽然经验比你少，可是我虚心好学啊！难道这个都不能让前辈（我现在尊称你一句）你感动吗？！
呵呵……看来一切我都想得太天真看得太简单了，不过我想那个人要失望了，因为它不了解“七喜”（我的QQ昵称）！七喜可是一个乐观而且坚强的人哦~ 还有些好胜呢，她已经激起我的斗志了，我一定会自学过你，哈哈……对于一个名牌大学的优秀毕业生来说这点儿自信是有的！请不要说我是自负。
一个挑战刚刚开始，七喜会对此事继续跟踪报道的，呵呵…… 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴5日上午8点,把老婆送回家,当日返回,到家九点半,就觉得好累,今天上午没有上班.

天气: 晴朗心情: 高兴今天帮她拍的照片.SV400051.JPGSV400052.JPGSV400053.JPGSV400054.JPGSV400055.JPGSV400056.JPGSV400057.JPGSV400058.JPGSV400059.JPGSV400060.JPG 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷 My God!
这段时间都没去上课，今天打开同学录一看，吓了一大跳，6月17、18日就期末考了！！！
天那！这么早，还想着最早要到7月初才考……
还什么都没开始准备啊，于是手忙脚乱的赶紧上邮箱下载课件、复习资料，得赶快抓紧复习，不要最后一个学期了还搞出点什么意外来。
真是越忙越添乱，工作这边的事情还一天烦扰着，这下又要考试了.
唉，废话少说了，还是看书去了…… 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷
安全生产责任制、安全技术措施计划 、安全生产教育 、安全生产的定期检查、伤亡事故的调查和处理

天气: 晴朗心情: 高兴------------快乐就是看到别人不快乐

天气: 晴朗心情: 高兴1、含重大环境因素的废弃物专业处置率达100% 《废弃物管理制度》 产出登记记录和总务部交付纪录对比 1次/6月s/EDO$H8V@I@9Bwww.6sq.net4. BMC、VE、EM各车间单位能耗年削减0.5% 《节能降耗办法》 单位能耗=生产总量/用电总量（以月度记录） 1次/年(YU:j YP-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA5. 危险废弃物（废电池、废油抹布、日光灯管、墨盒、试验样品等）专业处置率100%。 总务 《废弃物管理制度》 结合《环境因素识别清单》中的废弃物的数量情况，检查《工业垃圾及废弃物处理单》《废物处理申请书》专业处置率=专业处置数量/全部废弃物 1次/6月S @'ttA-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA6. 废弃包装物专业处置率100%（主要是指化学品等危险、有毒的物资包装物）。 总务 《废弃物管理制度》 结合《环境因素识别清单》中的废弃物的数量情况，检查《工业垃圾及废弃物处理单》《废物处理申请书》专业处置率=专业处置数量/全部废弃物 1次/6月$^ Im N0`/Ek7. 生产及生活污水100%达标排放至青浦区第二污水厂的污水管网中。 总务制造 《废水处理作业标准》 青浦城镇污水接纳协议书，污水厂对本公司定期的检测记录，本公司污水处理站的例行监测记录。 1次/4年!y E%Sjm]7l8. 正常生产中的苯乙烯有组织达标排放。噪音排放达标。 总务 《苯乙烯治理管理方案》《噪音整改方案》 每4年申请检测部门检测。 1次/4年E@6ngPK-h/G9. 液体原料储罐泄漏、液氮等大量泄漏、火灾等重大危险、对环境严重影响的事故次数0次/年。 总务 《原料储罐管理规定》《上海昭和高分子有限公司应急预案》《安全管理制度》 查看《重大事故原因分析及处理表》 1次/6月E0G:b e L10. 污泥委外专业处置率100%。 总务 《废弃物管理制度》 检查《工业垃圾及废弃物处理单》《废物处理申请书》专业处置率=专业处置数量/全部废弃物 1次/6月/c)t
hkJwww.6sq.net11. BMC、VE、EM成品因制造原因造成不良率≤0.9%，每年递减10%。（包括退货） 制造 《生产和服务提供、环境运行控制程序》 由品保部对制品检查报告结果统计。 1次/6月1jW
y[YW`)cQ5k12. 影响正常生产的设备故障停机率≤2%/年 工务 《设备管理制度》 故障停机率=设备停机时间/总生产时间（每月统计时间） 1次/年
G.ani#Mo!W'[g六西格玛品质论坛13. BMC成功开发新产品≥3种/年VE、EM成功改良产品≥3种/年 技术 质量环境手册7.3 《样品依赖书》《作业指针》《变更记录》 1次/年~q%]@:J14. BMC、VE、EM各成功开发低成本原料替代品≥3种/年 技术 质量环境手册7.3 《原料开发技术评价联络书》 1次/年1@!`O-LO`www.6sq.net15. 培训计划达成率≥90%，且培训范围能覆盖质量管理、环境管理重要岗位人员 总务 《人力资源控制程序》 依照总务部的《培训计划》和执行后的《培训记录及有效性评价表》进行检查。 1次/6月www.6sq.netsBS,Hf-\7M-k16. 监视测量设施校准计划100%落实。 品管 《质量、环境管理手册》 依照《监视和测量设施台帐》和相应的校准计划、校准记录进行检查。 1次/6月www.6sq.net'q;r/a8kr{17. 除制造原因造成制品不良率≤0.45%，每年递减10%。 营业技术品管总务 《纠正和预防措施控制程序》 由品保部对制品检查报告结果统计。 1次/6月%d/@"~?P{!{?a18. 主要生产设备维护保养覆盖率100%。 工务 《设备管理制度》 《设备台帐》、《设备维修记录》、《设备维护保养记录》等 1次/6月www.6sq.netT"JT*D-J3s19. 供应商年度评审覆盖率100% 采购 《对供应商的初次考评及对其业绩的管理办法》 《合格供方名录》、《供方业绩考核表》 1次/6月-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA"PN_dK1aM}}En20. BMC：有效投诉≤10次/年VE：有效投诉≤5次/年EM：有效投诉≤5次/年 营业 《纠正和预防措施控制程序》 由营业部统计，并与品管、技术等部门有效沟通 1次/年 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静预言：2006年世界杯-七大夺冠热门球队!


第一号夺冠热门:德意志帝国足球队 作为东道主,德国人完全有理由夺取他们近十五来的第一个世界杯冠军! 夺冠指数:★★★★★★★★★★




第二号夺冠热门:大英帝国足球队 作为1966年世界杯得主,近几届世界杯一直不如人意,90年意大利世界杯第四名也是他们近些年来最好成绩,如果他们能想出克南美球队的好招,相信英格兰人应该会有更好的成绩.




第三号夺冠热门:瑞典王国足球队 94年美国世界杯第四名,但错过98年法国世界杯,2002年日韩世界杯他们又重新杀回世界杯,在当年的死亡小组与英格兰队一同挤掉阿根廷人,虽然在后来的16进8比赛中金球输给塞内加尔,但瑞典人一直保持世界大赛90分钟不败的记录(2004欧洲杯也是如此),我们完全有理由相信,拥有拉尔森\伊奇的瑞典队,完全有可能在德国夺取他们的第一个世界杯冠军! 夺冠指数:★★★★★★★★




98年世界杯倒数第二名,2002年世界杯8强,如果不是卡恩左突右挡,相信进4强的应该是美国人.个人认为,现在美国队生机勃勃，富有朝气,如果能分到一个比较好的小组,因该有打进决赛的可能!年轻前锋多诺万以及新人阿杜是美国队的关键. 夺冠指数:★★★★★★★




第五号夺冠热门:澳大利亚联邦足球队 超强的欧洲五大联赛明星阵容,以及魔鬼教练-希丁克,澳大利亚没有什么不可能的!! 夺冠指数:★★★★★★




捷克人参加上一次世界杯还还是1990年意大利世界杯,而且当时他们还是以捷克斯诺伐克出战,近几年他们往往在最后关头被淘汰出世界杯决赛圈,虽然在欧洲杯上常有超水平发挥,可谁知道到了世界杯上会怎样,毕竟他们都没打过世界杯,尽管如此他们还是拥有超强的阵容,夺冠还是大有希望!! 夺冠指数:★★★★★




球迷们千万别指望范教练能带着一群小毛孩打进最后决赛,世界杯不是青少年玩的游戏,虽然荷兰不乏天才球员,但我还是认为他们夺冠还是有可能的!!!!!!!! (他们真正发飚的时间还未到!)夺冠指数:★★★★




小组赛后,巴西,阿根廷,意大利,打道回府!!!!! 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴昨天，公司老总收到了西安代表处的同事发来的投诉：投诉总部合同执行能力。
然后，老总把前后的邮件都打印出来，交给各部门讨论学习。
我看了很多同事的反应，不知怎么想起来小时候看过的一个笑话：
公公坐在桌前，准备吃晚餐了。一个儿媳妇把菜搬上来。公公一看菜色，大喜：今天的菜看起来不错嘛！
儿媳妇回答：都是我做的。
公公尝一下肉：哦，这肉煮老了一点。
儿媳妇回答：肉是大嫂炒的。
公公又尝了下菜：这菜颜色不错，就是盐多了点。
儿媳妇回答：菜是二嫂炒的。
公公又尝了下汤：这汤还欠点火候。
儿媳妇回答：汤是三嫂褒的。
公公最后尝了下米饭：米饭有点稀呀。
儿媳妇赶紧回答：米饭是婆婆蒸的。
公公又问：你刚才不是说，都是你做的吗？
儿媳妇回答：是啊，都是我……端上来的！

我觉得我们公司，有不少这样的儿媳妇。郁闷呀，公司里还是少点这样的人物才好。讨厌与这样的人相处，遇到了问题，不会先想办法解决问题，就想着先脱身，然后追究别人的责任，看别人的笑话。
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天气: 晴朗心情: 平静昨天早早的洗完澡等待着它的播放
结果遗憾的发现已经没有了
一下子不知道该干什么了
能让我开怀大笑的东西，结束了
这样的东西越来越少了

天气: 晴朗心情: 高兴 只有当自己烦的时候,我才会想到来这里诉说自己的心事,现在快毕业了,要做什么烦人的毕业设计,这还真是头疼的事啊,连方向都找不到,还真够郁闷的,不过,来这里说说话,心里会舒服点,这也是写日志的好处,想到了,就写几句,烦了,没有找到合适的人诉说,就在这里写了,哈哈 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 郁闷真正要走的时候发现这里还是有很多值得留恋的人和事,
也可能使对方公司提供给我的东西并不能让我满意,所以我还留恋这里!
想想离开,我有些后悔
但是如果留下,我感到很憋闷

天气: 阴雨心情: 累1、确定要制定控制图的特性，区分是计量型数据，还是计数型数据；　　　　2、计数型数据控制图的选择：　　　　a)关心的是不合格品率—即“坏”零件的百分比,如果样本容量恒定，用p图，或是np图，如果样本容量不恒定，则用p图；　　　　b)关心的是不合格缺陷（坏品）数，即单位零件不合格缺陷数，如果样本容量恒定，用u图，或是c图，如果样本容量不恒定，则用u图；　　　　　　2、计量型数据控制图的选择：　　　　a)如果参数的取值差异性非常小，或是取值是破坏性的，或是没办法取得更多的数值，则采用I-MR控制图；　　　　　　b)如果样本容量是大于或等于10，则用X-S图，否则用X-R控制图；　　　　　　c)一般情况下，除非是采用手工计算的方法，此时选用使用中位数图； 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴在老板漫長而孳孳不倦挽留的情況下，猶豫了這麼久，還是做了個選擇。
雖然有點不捨，有點留戀，終於下了決定，走!只是為了更風光的回來。
前面的路很長，而眼前看到的是光明一片，後面還是陽光依然。
做出這樣的決定很難啊，為了更好的發展，還是在這難以取捨間做了選擇。
是對是錯，願拿青春賭明天。
四年了，在一家公司工作了這麼久，說走怎能捨得，值得留戀的太多了，同事間的兄弟姐妹情意，自己一手操作出來的一些“業績”，以及老板的“信任”，怎麼說丟就丟的了哈。有種做了虧心事，背叛的感覺，這種感覺強烈的壓抑著，有種要窒息的煩燥不安。
只有拿“人往高處走，水往低處流”這句話自尋安慰。
自以為決定了，會經松了很多，可是有種象洩了氣的皮球般失落。
就這樣在不安中做了選擇...... 收起阅读 »

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天气: 晴朗心情: 高兴"男人无所谓正派，正派是因为受到的引诱不够；女人无所谓忠诚，忠诚是因为背叛的筹码太低"，这句所谓后现代的名言我现在是深有感触了，因为我以亲身体验验证了这句话的可信度。现在我把这段令我刻骨铭心、痛苦不堪的亲身经历讲出来，希望天涯的朋友可以就事论事地发表观点，都来讲讲对本人这段经历的看法，毕竟我遭遇的也算是社会上普遍存在的一个负面现象吧。 　　我，一个普通的工薪阶层，目前在一家私营企业从事销售工作，工资不算高。我的外表很普通，学历仅仅是大专，也没有什么背景，所以我是社会上那种毫不出众的男人中的一分子。但我有理想，也有追求，我工作之余的时间很少玩乐，都是孜孜不倦地向上求索，业余时间也大多花在提高自己各方面知识领域的辛勤学习上，我一直认为，虽然我目前没有什么成就，但我知耻而后勇，最终我能通过自身的努力取得成就。这就是我价值观的一面了。 　　一年前，我认识了一位女孩子，她是在我们公司某个客户单位公关部门工作的，人长得比较清秀，谈吐不俗，我对她算是一见钟情吧。后来，我不断寻找各种理由接近她，通过不断交流我们对彼此都产生了一定程度的好感，于是我们的关系也逐渐由普通朋友升华为恋人，这段恋爱也是我人生第一段真正意义的恋爱。谈恋爱的那段时间，我们相处都很快乐，她是个细心的女孩子，下雨天，她会打电话提醒我出门带伞；我在公司加班赶材料的时候，她会带着宵夜突然出现在我办公室门口给我一个惊喜；我出差到外地的时候，她也不忘向人在旅途的我发个信息问平安~~~~对于初次谈恋爱的我，这一切都是那么的新奇，那么的快乐，那么的惬意。我感激上苍，给一个平凡的我送来一个天使般的女孩子，送来一份情真意切的爱。当然，我也是很爱她很疼她的，她有轻度胃病，我经常会打电话嘱咐她吃药，因为她在公关部门工作经常要陪客人应酬，不管她应酬到多晚，我都会去接她回家，她弟弟正在上大学，我几乎每次去她们家见到她弟弟都会给他一点钱，她妈妈生病住院的时候，我也尽了一个"准女婿"的力，出钱出力，跑东跑西~~虽然也为她做了不少事，但我认为这是自己应该做的，我也乐意为她做一切事情。 　　和她交往半年后，我们发生了性关系，她已经不是处女了，事后她问我会不会介意这一点，我也坦白告诉她我没有处女情结，并且我深爱她，不会介意她以前的一切，我记得当时她很感动，紧紧地抱着我。发生性关系是男女关系质的升华（也许我的思想比较传统一点，我个人是这么认为的），当时我就把她当作自己的未婚妻看待了，我对她更加关怀备至，她家跟我家在同一个城市，她家到她公司的距离比较远，她每天上下班都得挤一个小时的公交车，我不忍心她这么劳累，就和她商量要她到我家居住（我父母当时已经认同了我们的关系），可是她拒绝我了，她说不想招惹别人的非议，毕竟我们还没有领证，还是带结婚后她才搬到我这里来。她的这个做法令我对她的好感又增加了一点，我认为她是个明事理的女孩。 　　当时，我向她提出了结婚的想法，可我没想到的是她竟然马上拒绝了我。她的理由是我们现在没有什么事业基础和经济基础，还是多奋斗一两年后再谈这件事情，她也说我们还年轻，这件事情可以缓缓（其实我已经27岁了，她也26岁，这个年纪在我们中国已经算是晚婚了）。不管怎么说，我当时还是挺理解她的想法的，于是，我们就这样继续花前月下、卿卿我我地相处。 　　有一天，我和几个大学时代的死党聚会，我把她也带去了。因为她在公关部门工作的缘故，她社交的礼仪很周到，很快就和我的同学谈笑风声地打成一片，席间我们谈起大学时代的佚事，她也久不久插问一句，总而言之，她的整体态度是得体又不失礼仪的，谈吐幽默不失风趣，我从几个死党的眼神里看到了他们对我的一丝丝羡慕，那一刻，其实我也在暗爽。 　　一个礼拜后，一位死党生日，我欣然赴约，本来想带女朋友过去的，可是她那晚说有事。当我在酒吧和几个老同学P酒P得天昏地暗的时候，我的一个同学拉我一起去洗手间，解手后，他说有事和我聊聊，于是我们来到酒吧门口的一个比较清净的角落。这位同学是我们一群死党中目前混得最好的，他自己开了一家广告公司。想不到他开门见山的第一句话就是告诉我，我的那个女朋友不是什么善茬，他说他见识的人比较多，察言观色比我厉害（当然，我也承认这一点，这小子的过人眼光和睿智一直是我很欣赏的一点），他说经过上次的接触看来，我的女朋友是偏向于交际花那一类女子，这类女子的心态通常比较好高婺远，择偶眼光也很高，她不会是我这种老实男人可以轻易驾御的，她也不会真正心甘情愿地跟我。我听到这一点很生气，叫他尊重我的女朋友，如果不是因为是死党的缘故，我当时就会向他拍桌子翻脸了。可老同学以极其真诚的语气和我推心置腹，他说大家朋友一场，他也希望我可以找个真正爱自己的善良女孩，好好过日子，并说我不是那种心眼很细的人，很多人的真正面貌我根本看不到。听了这番话，我心里也有点打鼓，想起女朋友拒绝和我领证的事。也不知这位同学是喝醉了还是什么的，他当时居然给我出了个馊主意：想办法试验一下我女友对我的忠诚度有几何，还说一切有他来安排操作，保证不用我费心。我当时隐隐觉得这样做不妥，但不妥在哪里，我不胜酒力也想不到在哪里。可我最终还是点了头。 　　第二天早上上班，我就接到了这位同学的电话，这小子告诉我他的生意合伙人里有一位喜欢拈花惹草的主儿，他们关系很铁。另外这位合伙人硬件条件很好，身高178，相貌堂堂，正牌本科毕业，自己有车有房（我的条件的确不如他，我只有一套正在按揭中的小房子，车子我就压根买不起）。同学问我具体意见怎么样？我当时是觉得好笑，心想我和我女朋友都这关系了，你以为一个外人可以随便拆散我们？但我的为人也有点多疑，也有点想知道女友究竟面对另一个强势追求者的态度会怎样，于是，我又一次同意了他的策划。并根本他的要求把女友的联系方式（QQ号码、MSN、手机号）和工作单位等资料告诉了他。坦白说，我当时告诉他这些资料时也是有点言不由衷的，毕竟这算哪门子事啊？可我严重的好奇心还是征服了我，毕竟我对这段感情的期望值是极高的，我也不希望自己真的是遇到了同学所说的那种好高婺远、朝秦暮楚的女孩子。 　　那天过后，我也没有太把这件事情放在心上，我依然每天认真工作，依然每天和女友通电话，依然在有空暇的时候约女友出来吃饭逛街什么的。可是一个月过后，我这对周遭事情反应不算太快的人也明显感觉到女友的变化了，我发给她的问候信息她总是迟迟才回复或者寥寥数字打发我，周末约她出去她也支吾其词，说公司有事情要忙。我也没有太在意，也根本没有联想到其他什么不好的事情，我以为她是真的忙。可是她的态度在接下来的时间里却越来越冷淡，甚至我打电话去她家时她也让她家人推搪我说她不在家，可我明明在听筒里听到她熟悉的声音了，虽然声音很小，可我还是听了出来。有次我去她们公司办事，她们公司的门卫认识我，我派了支烟给门卫，和他聊了聊，这门卫告诉我最近有部小车偶尔会来接我女友下班，我心里不仅咯噔了一声，有种不祥的预感。 　　很快，我的这种不祥预感便得到了证实。我老同学在电话里用一种很奇怪的语气告诉我，他那个合伙人和我女友现在打得火热，甚至只要他合伙人给个暗示，我女友说不定就肯跟他上床了。听完这一切，如果对方不是我交情不菲的老同学，我想我会完全不相信他的话，会狠狠骂他一顿，可这个毕竟是多年的死党，我对他的话还是有几分相信的。放下电话后，我的心神恍惚，一种失落感笼罩了我的全身。但我内心还是抱着老同学在调侃我的心态，相信这一切不会是真的。 　　晚上，我打通了女友的电话，她手机里的话筒里传出了音乐声，我一听就知道她在咖啡厅一类的场所，可是她在电话里跟我对话的语气却是非常客气，仿佛跟一个陌生人对话似的："你好，哪位？哦，我现在有点事。你找我有事明天上班再说吧"我追问她在哪里，她很未回答我就挂断我电话了。我苦笑了一下，自我安慰般为她寻找理由：她也许在陪重要客人谈公事，不方便多说。不久，我就接到了老同学的电话，他叫我下楼，带我去一个地方。我没有多说，很快就下楼坐上他的车子。 　　同学载着我来到"佐岸"咖啡厅，这里的消费属于高档消费，我平时很少来，我以为老同学拉我来喝酒。我们进门后，他径直领我往一个咖啡厅的偏僻角落走了过去，我隐约看到我们走路方向的尽头有一男一女状态亲密地在絮絮低语，我当时也没啥反应。当我们走到那桌的桌前后，那一男一女抬起头来看我们~~~~~~~ 　　后面的事情我不想多说了，男人的自尊和尊严受到了践踏，每次回忆这件事，我内心都是一阵阵揪心的痛。这件事情已过去了几个月，这几个月我从颓废到漠然，从漠然到感叹，心灵是受了一次又一次的煎熬。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静倾听夜色


我的FLASH收藏.

天气: 晴朗心情: 高兴6月8号在公司渡过最后一个工作日，9号世界杯开始，我和2个月大的儿子约好半夜喂奶时间改为21：00；0：00；3：00以配合比赛，结果第一天他老人家就爽约，害我有他以来第一次一觉到天亮，幸福中带点遗憾，今天的ENGLAND和阿根廷的2场比赛是一定不能错过的了。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 又一届世界杯开幕了，她象一个性感妩媚的女人，吸引了几十亿人的眼球； 我第一次与世界杯亲密接触是1990年--意大利之夏，每个人对第一次都会有特别的记忆；那时上高二，被一同学带着去踢了一次球，然后就疯狂的迷恋上了，从此一发不可收拾...... 重庆经常会阴雨绵绵，连月不开，我们那时特别疯狂，看天色稍微好一点，就提着扫把或掰一束夹竹桃叶去篮球场扫水，穿着条短裤就开踢，水花四溅，笑声一片；一转眼十六年过去了，那时的欢笑声依稀在记忆里，踢球的伙伴大多也消失在茫茫人海，只有世界杯依然还在心中；现在工作之余，只要天气不坏，偶尔还会去踢上几脚，虽技艺、体力大不如从前，但兴致依旧似当年。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷

Beware of launching too many unrelated initiatives, as it leads to a loss of focus and energy. Instead, zero in on those initiatives that truly merit a high level of commitment.

Thomas Malnight and Peter Killing with Tracey Keys



Editor's Introduction: All companies need a process to create focus and organizational energy by doing fewer things, but doing them better. Such a process drives them toward key priorities and, more important, identifies how employees - as a team and individually - can contribute to achieving these goals through tangible actions.


Another month, another initiative. Or so it seems to embattled managers tying to win in their markets and, at the same time, deal with initiative after initiative coming from corporate office, the quality manager, the new executive next door, and so on. Each initiative, taken alone, may make sense. But too many unrelated initiatives lead to a loss of focus and energy. Each gets half-hearted attention, and those that really deserve a high level of commitment do not get it. As one executive stated, "Until we have our own agenda, we are at the mercy of others and their agendas. It is easier to say 'no' to a continuing stream of requests when we have a clear understanding of what we will lose by diverting our resources and attention."
There's a process that helps create focus and organizational energy by doing fewer things but doing them better. These few things are your "must-win battles" (MWBs), and the name says it all. These are the battles that your organization absolutely needs to win if you are to achieve your key objectives.
The MWB process builds on the "old" stuff - the tried and tested strategic planning tools. The difference is that it recognizes the absolute necessity to be together these intellectual inputs with the organization's emotional energy to craft a strategy that works in practice. At the end of the day, it is people that make or break a strategy. Too frequently, there are gaps between strategic thinking and implementation. The process focuses management on the key priorities but more importantly, identifies how they as a team and individually can contribute to achieving these goals through tangible actions.
The MWB process is exciting as it creates a much higher level of personal commitment to winning the battles ahead than a normal "strategy review and priority setting" exercise. This commitment is the key to success.
Must-win battles are the three to five key "wars" that your organization must win to achieve its key objectives. Once established, MWBs become the focal point of the organization. They drive actions that the top team can track, monitor, and discuss each time they meet. MWBs get priority when it comes to resource allocation and organizational decisions. But be careful if you create more than five MWBs - each will diminish in importance and your organization's energies will be dispersed. Be disciplined and be tough.
The only criterion for determining what is and is not an MWB is impact. The simple question is: If we win this battle, what difference will it make? The answer has to be that it would make a huge difference - not just to one part of the organization but to achieving overall collective objectives as well. If an MWB is not perceived by everyone in the organization as having a major impact on value creation, they will not give it their full commitment.
Making the marketplace the battleground.
Managers are often tempted to create MWBs that address internal challenges. Don't do it. If you create five must-win battles, not more than one should be internally focused. The internal battles too often reflect the passion of executives who are competing among themselves for resources and attention. The point is to win and create value in the marketplace.
Ensure that your MWBs are exciting - real challenges create real energy. Obviously, you do not want your people charging off on hopeless quests that are impossible to win but for maximum impact, a MWB should focus on a collective objective that might previously have been though impossible.
Moreover, a must-win battle must have real meaning to the whole organization. If your MWBs are not inspirational, the commitment and trade-offs required to win them will be difficult to maintain over time. One executive at the end of an MWB session said, "Intellectually, we have been here before. We know what needs to be done. The challenge will be to maintain the energy and commitment that we have developed and to make the individual sacrifices necessary to do what we know we need to do."
Must-win battles likewise need to be tangible and specific enough for you to define the actions needed to win and the measures of success. MWBs that say, "We must innovate more! Or get closer to customer! Or reduce costs!" are not useful. Your MWBs need to apply directly to your markets and your organization. If you find it difficult to create explicit targets and a list of actions required to win your battles, chances are your MWBs are not sufficiently specific and tangible.
The list of actions required to win your must-win battles ("Must do's") should be paired with a list of other actions that must be stopped to minimize interference or free up resources ("Must Stops"). Creating the must do's is usually exciting but building a must-stop list will be painful for those whose initiatives are being cut. But this is a vital part of the process - do not avoid it.
Essential inputs.
To develop must-win battles, you need to focus on five essential factors:

1. An assessment of your competitive marketplace (including activities such as "Getting into the Heads and Hearts of Competitors and Customers")
2. Your company's objectives (including the hard financial and business targets set for the organization or unit)
3. A realistic and challenging assessment of the company's current and required organizational capabilities
4. The collective ambition of the top management team (representing the team's desired legacy, the type of business and organization they wish to create and leave behind)
5. The personal experience and ambition of the executives that will drive the MWBs forward (representing the emotional energy that will need to be harnessed to ensure action)

For managers used to strategic analyses, the first four factors are not new, and it's strongly recommend that they do not reinvent the wheel; instead, pull in prior thinking on strategy, objectives, and organizational capabilities. For example, when setting up facilities for MWB discussions, create a wall of poster summarizing the firm's existing strategy data and analyses. The challenge to the group is to focus on dialogue and decision making using insights from that analysis but not revisiting it.
The personal history/agenda factor is often avoided in strategy discussions. However, it is critical to get the emotional energy out into the open so that you can focus it on driving forward rather than blocking. Again, it is people who make a strategy work, not intellectual brilliance alone.
If you are not confident that you have sufficient or the right inputs upfront, get these before you start the MWB process. But do recognize that the process itself will draw out the personal history and agenda of the participants - this is not something you can prepare ahead of time.

Get the process going.
The MWB process itself needs to be both intellectually rigorous and emotionally involving so that the chosen battles will be the right ones for the organization, and passionately committed to by the managers who will have to win them.
Once you have the right inputs, you need to set the right context by inviting the right participants. The people who will need to win your MWBs should be the same ones who discuss, debate, and agree on the battles in the first place. This usually means a fairly wide involvement in the process typically involving 25 to 50 people. Handing large groups can be difficult - as the process generally creates individual winners and losers - but it is well worth it in terms of ownership of the end result.
The final critical factor in preparation is ensuring that the leader truly leads. The process has to be a direct discussion between leaders and their teams. The leadership role must not go to an academic or a consultant. Outside support can help, because MWB discussions will include heavy debate, the need to challenge participants and a drive for emotional commitment - all of which can be a significant challenge to many leaders. The most critical roles for outsiders are adjusting the discussion mid-stream when things do not unfold as planned, and giving the leader the confidence to continue open discussion even when he disagrees with what is being said. Flexibility, trust, and partnership are key - but the leader always drives.
When the stage is set, follow the guidelines below as the process itself gets underway.
· Allow debate and decide together. The most successful MWB sessions often contain a crisis or a period of sharp conflict. These arise when participants test the transparency and responsiveness of the process or raise issues on which there is strong disagreement. Do not become defensive or try to stifle these discussions; instead, openly address and resolve them as part of the process. Your response - good or bad - will be powerful message, demonstrating in practice how future disagreements will be handed.
· Build the team and the agenda together. Many organizations separate strategic work (intellectual work on "hard issues") from team building (interactive work on "soft issues"). Your process should take an integrated approach using team-building discussions both prior to and during your MWB discussions to promote more meaningful dialogue and increase ownership of the MWB decisions. You build the team and the agenda at the same time.
· Align individuals' actions and behaviors to the collective agenda. Towards the end of your MWB process, identify the behaviors that will be required to accomplish your must-win battles - both at a team and an individual level. This means identifying acceptable and unacceptable behaviors, for which members will in future hold each other accountable.
· Define the follow-up in the process, and ensure follow-up from the top. Make sure you measure and follow-up on the actions you have identified to make the MWBs happen - or don't start in the first place. It is important to solicit feedback on progress from the original participants at regular intervals (for example, after six months). This should address progress on the agenda (including factors supporting or hindering progress), the leadership team (in terms of owning and leading the agenda), and team members (in terms of sticking to both action and behavior commitments).
Reaping the rewards.
A successful MWB process will result in clarity and commitment to real actions. The organization will know what it must do to win - and the individuals and teams within it will know what their specific contributions will be to the actions needed. Senior management will know what success looks like and how to keep track of progress.
Even when behaviors have to change or resources have to be reallocated, the sheer empowerment of knowing what is important and where to focus your energy drives huge enthusiasm for shared objectives.
To have a good idea of what the gains of a must-win battle look like, consider the success of Unilever in Africa. Unilever's African Regional Group had a long history of success, boasting leadership positions in most of its major product categories. Underlying this was deep local market knowledge, a high quality local talent base, extensive distribution networks, and a consistent flow of innovations. But a few years ago, regional management recognized that many of its sources of success could be imitated by competitors. Future success would therefore require a new focus that would create new energy.
The first result was a new vision: "We will touch the lives of all Africans by better anticipating and fulfilling their cleaning, caring, and nutritional needs, everyday, everywhere." Unilever backed this up with a specific target: "To double the sales in Africa in five years from 1.8 billion euros to 3.6 billion euros, and to deliver above Unilever average value creation." Aspirational in terms of its financial and business objectives, these statements were also inspirational to local employees who wanted to have a positive impact on their societies.
The five must-win battles developed by the regional leadership team to achieve these collective objectives were the following:

1. Everywhere (Ensure Unilever brands are available everywhere in Africa)
2. Everyone, everyday for life (Provide for the everyday needs of all Africans)
3. Priority pillars for growth (focus resources around three key product categories critical for future growth)
4. Winning West Africa (Meeting the potential of Nigeria, Ghana, and Francophone West Africa)
5. Simply the best (about having the "best people in the best business" - leadership, culture and communication)

The first must-win battle required a concerted effort to enter currently unserved markets. The second meant building an additional 1 billion-euro business in low-priced "popular products". The third focused regional resources on product categories with the greatest long-term potential even if they did not reflect corporate priorities in other markets. The fourth involved rebalancing the regional portfolio, reducing dependence on South Africa. The final MWB involved creating ways of working that would help the Group win the first four MWBs. Each MWB included explicit measurable targets, and a tangible set of actions required to win the battle.
Winning the MWBs would require managers who had been focused on delivering results within their territory to cooperate more broadly across the region. Some executives would become more dependent on others to meet their local objectives, losing much-valued independence. However, everyone realized that the collective opportunity could not be reached if each country continued to operate alone. The commitment to a new way of working was made.
Condensed and translated from "Must-Win Battles" by Thomas Malnight and Peter Killing with Tracey Keys from Perspectives for Managers, March 2004 (http://www.imd.ch). All rights reserved.
Thomas Malnight and Peter Killing are Professors of Strategy and International Management at IMD. Tracey Keys is a Research Associate at IMD. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 每天晚上给老公烫衣服是我的任务.老公是个注重仪表的男人,没有烫平整的衣服他是不穿的.于是烫他的衬衣成了我的日常工作.
　我一直有这样的梦想,说梦想好象是二十来岁小女孩的想法.到了我们这个年龄能拥有梦想已是件不容易的事了.
我最大的梦想就是能不用上班,有足够的时间可以把家里收拾得干干净净,把他的衬衣烫的得平整整,把晚餐做得丰丰盛盛.有这种看似美好的梦想,但也一直为有这样不求上进的想法而鄙视自己,自嘲自己为懒妇.
虽然现在不仅要承受工作的巨大压力的同时,还要容忍家庭的压力.但看着自己将皱皱的衬衣经过火热的熨斗变得平整服帖时，心里的一些绉子也似乎渐渐地变得平整了，心也就平静了．

　　 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴这是一个寂静的晚上，静的可以听的见心中发慌的声音。经了一整天艳阳高照的大地开始降温，渐渐地恢复了原本沉寂的面容。

原想出游的心在不知不觉中竟被牢牢的束起，至今仍有不安的骚动。面对久长无语的落寞，不禁心慌不已。千寻万觅中却总找不到可以将心事表述的言语。

烦乱的心绪中隐着沉沉的伤痛，莫名。久别的记忆夹杂着故乡泥土的气息在猝不及防中将我淹没。看着尽力挣扎却仍缓缓沉下的双手，惟有无言。

故乡，永不能忘却不敢细思的故乡。
。。。。。。

无边的芦苇随着那一河不见停息的河水西来东去。枯黄的芦苇秸上雪白的芦花在残阳晚照中很是美丽。风，轻轻的拂过；芦花便飞扬起来，悠悠的，在风中飘荡不已。

水鸟在柔和的晚风中俨然便是这条老河的主人。它悠闲的叫着、闹着，从河这边飞到河那边；又从河那边飞到河这边；不知疲倦。

暮色一层层的漫上来，夕阳一点点的沉下去。

当浴血的残阳在芦苇丛中隐去身影时，那红与白的交融，让我整整念叨了一世。

如梦。

牧童晚归，吹起单调而清越的芦笛。那声响似水波一般，在夜色中缓缓的向远方散去。

倚门盼归的母亲在久候中忍不住再次走到村首，向远方呼唤：“伢！归呦。。。。。。”在夜风的吹拂下传的很远，与芦笛声声融成一片。
。。。。。。

我的泪水在心中不知已流淌了几多，可笑的我竟不敢再回首。

当我习惯了囚牢似的环境：习惯了说谎，习惯了欺骗，习惯了在夜色沉沉中将伤痛咀嚼一遍又一遍；这样的我还能以怎样的面目去回首？！能历经岁月而不变的，也只有那条老河河水流淌不息的方向了。曾经纯真的笑容一天天的别风尘覆起，不再清晰。

我是知道的，如今的我是决难将老河黄昏时那些漫天辉煌的宫阙作一一辨认了的。我明白自己的眼睛已经呆滞到了怎样的田地。

窗外的夜已经浓重起来。夏深，竟没有听到虫的鸣叫。在一片寂静中我听见自己用近乎无耻的声音说道：“索性从此遗忘，忘却长夜悲歌，忘却风雨吟哦，忘却岁月悄然已蹉跎。” 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静零点了，我还一点睡意都没有。
不知怎么就想到了那首歌：不知不觉窗外的天已变亮，原来醒的时间越来越长，没有你的异乡，只有冷风陪我流浪，我怕我的思念，游不过这片海洋......
适合我的就只有第二句吧。我醒着，并没有在思念着谁，也没有特别要忙的事情，可是就是没有睡意。
不知是不是因为前段时间的后遗症，妹妹到我这里来找工作，先把电脑给她用，我一般都是很晚的时候才上，也因为晚一点，网速比较快一点。希望可以慢慢的恢复正常作息。 收起阅读 »

宝宝周岁了，我们选了一些平时的照片，爸爸在照片上加了字。爸爸还带了一张去公司，放在桌上，爸爸说想你了，就看看你。

天气: 晴朗心情: 高兴想弄点东西来充实下空间，于是把去年8月自己写的一些东西拿来看了一下，丫的真幼稚！难道，这半年多，我的长进这么快？还是我太善变了哦？进步乎？退步乎？

天气: 晴朗心情: 高兴My AddressMSN : Olympus_likai@hotmail.comLink URL: http://spaces.msn.com/davidkai ... 21160

天气: 晴朗心情: 高兴世界杯开幕了。尽管中国没有进入32强，还是可以跟着yy一把。为了和大家有些共同的谈资，我也一样。

天气: 晴朗心情: 高兴全世界的加息浪潮来了，上周，欧洲央行和印度、韩国、土耳其、南非等国家的央行纷纷上调利率.
全世界的股市应声而落， 全世界的房地产也开始大幅下跌.
国6条的颁布，虽然外界评论并不算太严厉，但是反而房地产受的了巨大的压力，房价开始松动了。
四两拨千金，说明房价已经到头了.
中国有可能进入高通涨期，RMB对内贬值,对外升值。
手中的钱钱应该怎么投资才可以保值? 考虑以下几个问题:
未来:
1,加息周期，利息从历史的最低谷开始上升，最高有可能达到10%....
2,高通涨，物价上涨，原材料上涨。。。。钱不值钱.
3,存款利息远远低于通涨。
4,投资房产租金收益进一步下滑，房价开始下跌?
5,股市持续走好? 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 郁闷不知道怎么回事,今天这个6SQ.NET有点像病毒一样.当我找东西时,双击我想看的网页链接时,有好几次却从那些网页联接到6SQ.NET上来了,真是令人百思不得其解.

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