天气: 晴朗心情: 高兴2006年圣诞PP+本人最新PP...........欢迎拍砖!!!!!{579AE893-7F04-4E82-9116-8E2255DE3E0D}.JPG{AB46915F-65BF-4108-88CE-7180C1762787}.JPG{8A988F1F-53B8-449C-957F-AC6CF55B5FBC}.JPG{3C532A96-9A1E-4B28-84BC-F38F6E0787AB}.JPG 收起阅读 »

很久沒有來了，但是自己並沒有忘記來

生活中或多或少的都会说谎，前几天一个质量问题，和一个兄弟分析过程怎么觉得也不对，一定是鬼子说谎了。
为了证明，做了试验，测了数据，最后的结果，鬼子没有说谎。
我们常用自己的心理去揣摩，得到的答案却相反。
我们经常叫他们鬼子（日本，美国，德国，荷兰，丹麦。。。。。。。），
是不是鬼子是我们自己呢？
敞开心扉很难，不去揣测更难！ 收起阅读 »

上周去爬完山后，有点凉，晚上睡觉后,第二天起床就感觉不对了，脖子有点痛，有点轻微的感冒。
一直没当回事，一直到了今天，起床后脖子还痛，想一想是不是落枕了,落枕这个事我听说过，但没有经历过，在网上查了一下。




　　落枕是指人在睡觉或外伤后突感颈部肌肉疼痛，尤以头颈部转动时更甚，引起落枕的原因有：　 ①睡眠时头颈姿势不当；　 ②枕头垫得过高、软硬不当或高低不平；　 ③颈部外伤；　 ④颈部受风着凉；　 ⑤如为颈椎病引起，可反复“落枕”。
的确是落枕了。。。。。
痛苦，只好多按摩了,调整一下枕头的高度。 收起阅读 »

控制计划解说
其中的1，是属于样件还是属于试生产或者正式生产，这个就不用说了，根据实际情况，填写上就是。
2、控制计划编号，根据公司制定的规则填入编号以及页码号。
3、零件名称/最新更改等级：填入部件的名称，适当时填入更改等级、最新更改日期。
4、产品或过程的 编号名称。
5、供方/工厂：编制控制计划的公司的名称。
6、供方代码：采购部门通常会给予一个供应商的编号，填入该号。
7、主要联系人/电话：负责控制计划的主要人员电话和姓名。
8、核心小组：填入负责制定控制计划的最终版本的人员姓名和电话。建议将所有的人都包括在附件表中。
9、供方/工厂/批准日期：如有必要，需要经过顾客批准。
10、日期（编制）：填入首次编写控制计划的日期。
11、日期（修订）：填入最近修订控制计划的日期。
12、顾客工程批准日期：如有必要，获取工程的批准。
13、顾客质量批准：如有必要，获取顾客质量代表批准。
14、其他批准/日期：如有必要，获取其他同意的批准。
15、零件过程编号：该编号通常参照过程流程图。
16、过程名称/操作描述：系统或子系统所有的步骤都在过程流程图中描述。
17、制造用机器、装置、工装、夹具：似当时，对所描述的每一操作识别加工装备，诸如制造用的机器，装置，夹具等。
特性：对于从中可获取计量或计数型数据的过程或其输出的显著的特点、尺寸或性能，适当时可使用目测法。这个特性是我所没有理解的了的一个东西，需要继续掌握。
19、产品特性为在图样或其它主要工程信息中所描述的部件、零件或总成的特点或性能。核心小组应从所有来源中组成重要产品特性的产品特殊特性，所有的特殊特性应列在控制计划中，此外，制造者可将在正常操作中进行过程常规控制的其他产品特性都列入。
20、过程：指与被子识别产品特性具有因果关系的过程变量。过程特性只有在其发生时才能测量的出。核心小组应识别和控制其过程特性的变差，以最大限度的减少产品的变差。对于一个产品特性，可能有多个过程特性。在某些过程中，一个特性可能影响多个产品特性。
21、特殊特性分类：空着或者填写OEM要求的特殊特性。通常包括关键、主要、安全、重要。
22、产品/过程规范/公差：规范公差可以从各种工程文件中获得，不限于图样、设计评审、材料标准等。
23、评价/测量技术：这一栏标明了所使用的测量系统。它包括测量零件/过程/制造装置所需的量具检具、工具或试验装置。在使用一测量系统之前，应对测量系统的线性、再现性、重复性、稳定性和准确度进行分析，并相应的作出改进。
24、样本容量/频率：当需要取样时，列出相应的样本容量和频率。
25、控制方法：这一栏包括了怎样对操作进行控制的简要描述，必要时包括文件编号。可以使用但不限于统计过程控制、检验、计数数据、防错和取样计划等来进行控制。
以前审核过不少别人作的控制计划，总是挑别人的毛病，但是通过这次自己做的来看，自己也不过是一知半解。比如其中的“制造用机器、装置、工装、夹具”，在简单控制计划当中，自己写的是“钳子”；产品特性，自己在没有找到图纸等之类的时候，自己写了个零件名称；过程特性自己写了个夹紧；评价测量技术，自己写了个“目视检查”，真是笑掉大牙了。真的当TS审核员来的时候，这样的控制计划我怎么敢拿出来让他们看！
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Benchmarking"Benchmarking is the process of continuously comparing and measuring your processes against other organizations worldwide to gain information on their practices, processes, or methodologies that will help your organization take action to improve its performance"Benchmarking is a tool that provides goals for realistic process improvement and helps you understand the changes required to improve performance. You may use benchmarking to identify and rectify problem areas, implement strategic change initiatives, or for continuous process improvement. Benchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something, and being wise enough to learn how to be as good as or even better than them. Of all the benchmarking methodologies, the two most widely used are: Competitive benchmarking and Process benchmarking. Competitive benchmarking measures the performance of your organization against that of your competitors, which is useful for positioning your place within the industry. On the other hand, process benchmarking measures business processes or practices that are important to the performance of the organization. Process benchmarking involves the identification of the best practices used regardless of the industry, a study of them, and the implementation of these practices into another organization. Companies benefit from benchmarking through improved performance and productivity levels. Benchmarking helps organizations understand their industry better, which leads to innovative thinking. Innovative thinking helps you to achieve the desired performance level more rapidly. Other benefits include the identification of the best practice to use in a particular process. Savings are generated through the use of benchmarking because it allows you to continuously improve performance and productivity, therefore eliminating costly errors. Benchmarking also enables competitors to talk to each other through structured studies and shared findings, which can raise the standard of excellence industry-wide. Since global competition is increasing, the need for a competitive advantage is necessary. Benchmarking can help your business gain that competitive edge through improved performance and productivity.What is BenchmarkingDefinitions: Benchmark: A Measured "best-in-class achievement. This performance level is recognized as the standard of excellence for that business process. Benchmarking: The process of continuously comparing and measuring against other organizations anywhere in the world to gain information on philosophies, policies, practices, and measures which will help your organization take action to improve its performance. Benchmarking is not: only competitive analysis number crunching site briefings and industrial tourism just copying or catch-up spying or espionage quick and easyBenchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something, and being wise enough to learn how to match and even surpass them at it. For some companies, benchmarking is synonymous with survival. It provides you with an opportunity to assess your business performance. By looking outward for improvement, you'll gain a better understanding of your relative position in the industry. Benchmarking works because it helps you to understand your own processes and enables you to learn from others. Benchmarking equals innovation. Real innovation comes from looking for best practices outside your industry. This enables you to learn from others and achieve quantum leaps in performance that otherwise might take years to achieve. Why do Companies Benchmark? To develop and implement strategic goals To establish realistic actionable objectives To provide a sense of urgency To Encourage striving for perfection and innovative thinking Create a better understanding of the industry, and To emphasize sensitivity to changing customer needs.Benchmarking vs. Competitive/Comparative AnalysisWhile competitive analysis looks at performance measures. Benchmarking looks at performance measures as well as practices and enablers. The American Productivity and Quality Center (www.apqc.org) defines enablers as those processes, practices, or methods that facilitate the I implementation of a best practice and help to meet a critical success factor. Enablers help to explain the reasons behind the performance indicated by a benchmark. People often mistake benchmarking for competitive analysis. Competitive analysis typically looks at intelligence data: facts and figures, product breakdown (reverse engineering) strategic goals. It's a guessing game as to how to achieve the competitive advantage. Benchmarking eliminates the guess work by looking at processes and enablers that lead to best practices. Benchmarking doesn't limit itself to competitive information; it seeks innovation by looking outside the industry paradigm. Benchmarking is even enabling competitors to talk to each other. Through structured studies and shared findings, competing companies can raise the standard of excellence industry-wide. Third party sources can serve as a neutral base for common interest group studies; for example, customer satisfaction measurement, new product development and accounting and finance. Types of BenchmarkingThere are four types of benchmarking, process, performance, strategic and internal. Each one has it benefits and its short comings and one may be more useful in some situations that in others. A brief descrīption of each follows type follows: Process benchmarking focuses on discrete work processes and operating systems. It can look at customer service, billing, the way orders are filled, recruitment or the strategic planning process. Process benchmarking tries to identify the most effective operating practices from many other companies who perform similar work or deliver similar services. These practices become independent industry standards and this type of benchmarking has the ability to produce results that are seen immediately in performance improvements. These are evident in increased productivity, lower costs or improved sales with an end result of improved financial performance. Performance benchmarking is "competitive" benchmarking and allows managers to assess their competitive positions through product and service comparisons. Also known as direct competitors benchmarking, this application focuses on elements of price, technical quality, labour product or service features, speed, reliability and other performance characteristics. This application uses direct product or service comparisons and the analysis of statistics as primary techniques. Many industries use performance benchmarking as a standard competitive tool. To protect confidentiality, of proprietary information, a third party is usually used. Strategic benchmarking examines how companies compete. It is seldom industry focused and moves across industries looking for winning strategies (best practices) that have enabled high-performers to be successful in their markets. Also called outside-of-industry, this method is used widely by Japanese corporations as it influences the long-term competitive patterns of a company. As a result, benefits are slow to accrue compared to the immediate benefits which can be had from process benchmarking. In addition to the three primary types, there is also "internal benchmarking". This effort looks for internal best practices and tries to establish them uniformly throughout the company. This method is achieved by comparing all the functions in the various operations in a business organization. The main advantages of internal benchmarking is its ease of implementation and low requirement of time and resources. However, being internally focused, it targets only internal standards. For competitiveness, the internal standard should be measured against the best in class to determine if there is a gap and how wide it is. Most firms start benchmarking with an internal benchmarking exercise. Ten Steps of BenchmarkingBenchmarking is a method of comparison against some standard of excellence. It was pioneered by Xerox Corporation in the 1979s, as part of their response to international competition in the photocopier market, and originated from reverse engineering of competitors' products. Its scope was then enlarged to include business services and processes. Xerox now benchmarks nearly 240 performance elements although, when they started benchmarking several years ago, considerably fewer elements were benchmarked. Benchmarking of business processes is usually done with top performing companies in other industry sectors. This is feasible because many business processes are essentially the same from sector to sector. A benchmarking team usually consists of 6 people but may include more. A leader is assigned and takes "ownership" of the project. Investigations take from one to 12 months and can involve one company or a consortia of many companies. Comparing performance levels is only the preliminary phase of benchmarking. The bulk of the effort involves an analysis of how and why these performance levels are achieved. The Ten Steps are:Identify what is to be benchmarked; it can be a service, process, or practice. Identify the organization(s) you want to benchmark against. It can be other operating units within the company, competitors or unrelated companies. However, they should be a leader or "best in class" in the area being benchmarked. Determine the data collection method and collect data; measurements must be chosen to provide a meaningful comparison; collection usually involves in-person meetings and site visits of areas being benchmarked. Determine current performance levels; this includes identifying gaps between your organization and your benchmarking partners. 很好的文章， 英语好的翻译一下啊 收起阅读 »

最近每次带儿子出去玩，都有点自责。
昨天带儿子出去玩，因为平时接触其他小朋友的时间比较少的原因，总是不喜欢跟小朋友玩，有小朋友走过来找他玩，他有点胆怯地向我跑来。也许是平时太忙了，陪儿子出去玩的时间太少，跟他呆在一起的时间也少，每天都是婆婆带，也很少带他出去，所以儿子的活动范围就是在家里，认识的人除了家里的几个人还是那几个人，在想，以后真的要给他增加出去活动的机会。
教育儿子一直是我头痛的问题，心平气和地跟他说道理他听不进去，分贝高点跟他说话亦或是刚想动手打他，奶奶就出来袒护，造成了他现在是只要一点不顺心就往地上一滚，因为他不喜欢跟小朋友玩，我就提议想让他去幼儿园试玩几天，让他尝试去接触不同的环境，不同的人，去适应一下不同的气氛，奶奶就说太小了，也太老实了，会让人欺负。
觉得这样下去是不行的，单一的环境、裹得过实的溺爱，过份的保护反而会显得更脆弱，所以我还是觉得要对奶奶多做些思想工作，不能总让宝宝呆在多层保护的笼子里。 收起阅读 »

很多天了，我只能遵守医嘱，每天吃着加点盐的白粥。清汤寡水淡而无味。这天晚上的梦境里，竟然是和友人一起去吃大餐。友人第一个菜点了红烧网，第二个菜点了回锅肉，直看得我欢欣鼓舞。。。梦醒记起梦中的光景，连我自己也不禁哑然失笑。
原以为，我可以做一个“宁可食无肉，不可居无竹”的风雅之人。汲临川之灵秀，取岁月之风华。就连网名ID，也是要带着世间精灵的曼妙。而那红烧肉等肥腻之物，断断不应同我这等弱柳扶风的清雅女子有所关联的。不想打了几日的点滴下来，嘴唇淡得发乌，瘦而又瘦，一手扶上去，连腰间的肋骨都能数得一清二楚。这等惨淡光景，也难怪梦里尽是红烧肉了。
出去吃饭，看看隔壁桌的风卷残云，而我一煲清粥。只能概叹这世间万物，钱财固然重要，而健康当是重中之重。若是有眼看却无力品尝，简直可以用酷刑来比喻此等折磨。。。
今日返工，希望不用再面壁思过，也希望自己能逐步恢复正常的饮食，逐渐恢复体力。至于梦中的红烧肉，或许还不能轻易地去尝试，只能是想想而已罢。。。 收起阅读 »

在机床上有一种部件是由细长长的金属棒制造的。上面是光洁度很高的表面，有的还要带有罗纹。一般在机床上面有罗纹的，叫丝杠；没有罗纹的叫光杠。他们是车床的刀架拖板和尾架移动的时候定位用的。精度很高的。机床厂，一般是可以车制的，经过精磨就可以了。丝杠和光杠的加工，对材料要求和加工精度，是有比较高的要求的。他的精度反映一家工厂的工艺能力。由于外径很细长度很长，在加工的时候容易变形。要精度高一定要找家高技术的厂家制造。 收起阅读 »

大家好，我是你们的朋友。有问题大家一起解决。为品质工作努力。

初学者怎样看盘呢？首先在开盘时要看集合竞价的股价和成交额，看是高开还是低开，就是说，和昨天的收盘价相比价格是高了还是低了。它表示出市场的意愿，期待今天的股价是上涨还是下跌。成交量的大小则表示参与买卖的人的多少，它往往对一天之内成交的活跃程度有很大的影响。然后在半小时内看股价变动的方向。
　　 一般来说，如果股价开得太高，在半小时内就可能会回落，如果股价开得太低，在半小时内就可能会回升。这时要看成交量的大小，如果高开又不回落，而且成交量放大，那么这个股票就很可能要上涨。看股价时，不仅看现在的价格，而且要看昨天的收盘价、当日开盘价、当前最高价和最低价、涨跌的幅度等，这样才能看出现在的股价是处在一个什么位置，是否有买入的价值。看它是在上升还是在下降之中。一般来说下降之中的股票不要急于买，而要等它止跌以后再买。上升之中的股票可以买，但要小心不要被它套住。
　一天之内股票往往要有几次升降的波动。你可以看你所要买的股票是否和大盘的走向一致，如果是的话，那么最好的办法就是盯住大盘，在股价上升到顶点时卖出，在股价下降到底时买入。这样做虽然不能保证你买卖完全正确，但至少可以卖到一个相对的高价和买到一个相对的低价。而不会买一个最高价和卖一个最低价。通过买卖手数多少的对比可以看出是买方的力量大还是卖方的力量大。如果卖方的力量远远大于买方则最好不要买。现手说明计算机中刚刚成交的一次成交量的大小。如果连续出现大量，说明有多人在买卖该股，成交活跃，值得注意。而如果半天也没人买，则不大可能成为好股。现手累计数就是总手数。总手数也叫做成交量。有时它是比股价更为重要的指标。总手数与流通股数的比称为换手率，它说明持股人中有多少人是当天买入的。换手率高，说明该股买卖的人多，容易上涨。但是如果不是刚上市的新股，却出现特大换手率(超过50%)，则常常在第二天就下跌，所以最好不要买入。
　　 涨跌有两种表示方法，有时证券公司里大盘显示的是绝对数，即涨或跌了几角几分，一目了然。也有的证券公司里大盘上显示的是相对数，即涨或跌了百分之几。这样当你要知道涨跌的实际数目时就要通过换算。
　在公司分红时要进行股权登记，因为登记日第二天再买股票就领不到红利和红股，也不能配股了，股价一般来说是要下跌的，所以第二天大盘上显示的前收盘价就不再是前一天的实际收盘价，而是根据该成交价与分红现金的数量、送配股的数量和配价的高低等结合起来算出来的。在显示屏幕上如果是分红利，就写作DR，叫做除息；如果是送红股或者配股，就写作XR，叫做除权；如果是分红又配股，则写作XD**，叫做除权除息。这一天就叫做该股的除权日或除息日(除权除息日)。
　计算除息价的方法比较简单，只要将前一天的收盘价减去分红派息的数量就可以了。例如一只股票前一天的收盘价是2.80元，分红数量是每股5分钱，则除权价就是2.75元。计算除权价时如果是送红股，就要将前一天的收盘价除以第二天的股数。例如一只股票前一天的收盘价是3.90元，送股的比例是10：3，就要用3.90元除以1+3/10，也就是除权价为3.9/1.3=3.00元。配股时还要把配股时所花的钱加进去。例如一只股票前一天的收盘价是14元，配股比例是10：2，配股价是8元，则除权价为(1410+82)/(10+2)=13元。
　　经过一天的交易，如果当收盘价的实际价格比算出来的价格高，就称作填权，反之，如果实际收盘价比计算出来的价格低，就称作贴权。这往往与当时的市场形势有很大的关系，股价上升时容易填权，股价下跌时则容易贴权。在市场形势好的时候人们往往愿意买入即将配股分红或刚刚除权的股，因为这时容易填权，也就是说，股价很容易在当天继续上涨，虽然收盘时可能看上去股价比前一天低，而实际上股价却是上涨了。 收起阅读 »

年 终 总 结
转眼间2006已将成为过去，在这一年里都作了些什么呢？苦苦的寻思；
在一个五金生产的企业已做六年，在工作和客户稽核中看我对公司现场各部门的工作作如下总结！
一、样品制作及工艺流程的编排和作业指导书的编写；
可以说样品制作是质量管理的开始。客户下订单之前都会要求送样，只有样品通过后才会考虑下订单的，所以样品的制作也就至关重要了。客户要求打样会提供产品图纸（有的也提供样品），那么工程部首先要根据客户图纸或对样品进行解析列出“产品基本资料表”，然后备齐材料开始制作样品。在样品制作过程中有一项工作是十分重要且必不可少的，就是做好相关的记录。在制作过程中出现的异常现象的原因及采取的措施等也应记录下来，所有这些都是编排工艺流程和编写作业指导书的依据，最好是编排工艺流程的人员和编写作业指导书的人员能亲自制作样品更好。作业指导书是制造部生产的行为准则和依据，应该尽可能简单明了，便于操作者领会，并且要针对每道工序在样品制作时出现过的问题或可能出现的问题注明应该注意的事项，这样才可以在生产过程中起到预防的作用，这也正是质量管理的宗旨所在（但目前我司在制作样品过程中发现问题处理时留下的记录较少，并且有的问题没有得到及时处理）。
样品制作及工艺流程和作业指导书的编排和编写，也不仅仅是工程和品保的事情。工艺流程的编排务必要考虑到实际生产流程安排的合理和方便，制造部在按工艺流程安排生产时若有发现不合理或不方便时，应和工程、品保协商加以改进。而生产过程中肯定还会有异常情况出现或者觉得有需要改进的地方，因此也应该会同品管部和工程部做好异常处理后由工程部或品保对作业指导书进行完善，在注意事项中加以注明，但目前制造在生产过程中除转轴会看指导书外，如冲压、包装等其他工位根本员工是不会看指导书作业。
品管部也应该参与工艺的审查和样品的评审，由工程部和品管部共同进行，根据客户的要求设定产品的检验项目和检验标准，以便在正式生产时对生产过程实施监控，方便现场品检员检验，这一点现在已经基本完善。
二、制造部在生产时要考虑到品质、成本、交货期及安全生产等各个方面，但是在质量管理方面还应负一些具体的责任，具体如下！1． 严格按作业指导书进行生产操作，进行有关作业标准的培训，提高作业者的技术水平，既提高生产效率，又保证生产过程质量。
2． 生产前第一个产品应对照标准作适度自检，确保在正常情况进行生产。
3． 进行工序控制，质量数据波动是否合理，工序是否处于稳定状态，协同相关部门分析寻找不合格品的原因，采取纠正、预防措施，防止不合格品的发生和再次发生。
4、要求和培养员工的自检习惯，做到“不合格品不流入下一道工序”。 5． 做好在制品的管理，防止不合格品混入下步工序。
三、品管部在生产过程中应起到如下作用：

1. 产品的首件检验，工序的首件确认。

2． 巡回检验。检验人员在生产现场的检验，以便及时发现问题防止不合格品的出现。 3． 最终检验。最终检验属于事后把关的行为，但必不可少，完成品只有通过最终检验后方可出货。最终检验一般采取GB/T2828.1-2003抽样的方式进行。 4． 作好各种检验记录及其它与质量状况有关的记录。检验记录和其它与质量有关的记录应该切实记录和按规定妥善保存。 5． 进行可靠性测试。可靠性测试主要是指在模拟环境条件和使用条件下产品使用寿命的实验，如寿命测试、附着力测试等。 6． 参与品质异常的处理，并对纠正、预防措施进行跟踪，对其效果进行确认。

四、顾客投诉：顾客反馈意见的收集和分析、接到顾客投诉后，最重要的是采取补救措施和分析造成质量事故的真正原因，以便采取有效的措施防止类似事件的再次发生，品管部会同制造部和工程部一同分析原因和制定改进措施，由品管部跟踪实施情况和确认改进效果，因为问题的出现不可能是单方面的原因，有可能是模具不良，有可能是作业指导书或工艺有缺陷，也有可能是员工操作问题，而流入到顾客处的不合格品，品质检验部门就有不可推卸的责任。因此只有各部门紧密配合，才能找出问题的真正原因，消除影响产品质量的各方面的因素，从而改善和提高产品质量，最终达到顾客满意。
五、工程部要做好作业标准的发放、修改等工作，要保证发放给制造现场的是有效版本。其次就是对在制造部对工艺提出的疑问或不明白的地方，工程部负有解释的责任，工程部要认真对待制造部的反馈，甚至要和制造部探讨对作业标准和工艺进行修改和完善，而不是抱“闲话少说，按我规定的做没错”的态度。再其次就是配合制造部、品管部对制造过程中出现的异常现象进行原因分析，对采取纠正和预防措施提供意见。
下面我再总结一下今年的品质和管理方面的具体现状；
制程首件失误：去年为平均每月在3件左右，全年共计37件；今年共计14件，平均每月1.17件，虽在去年的基础上有大幅度的下降，但还是没有达到今年所订之目标每月控制在1件以下，明年将从新品管员入手，加大培训力度，对首件制度执行每月宣导一次，将现场的品质问题记录下来作为一种培训教材对新品管执行培训，检验资料不断完善,班长的审核力度从现在的有漏失变为每个问题必须反思，当发生制程首件不合格问题时，审核人员和首件错误人员必须召集相关人员开品质会议，运用8D方案检讨原因所在并且下对策如何避免类似不合格的产生；
巡检漏失、返工返修率：返工返修方面本年达标率低，全年有6个月超标1%，这返映出品管员的巡检能力和领班在作业员上岗前的指导能力有待提升，明年将让各主管明确各岗位的工作职责，并且培训之，员工考核坚持执行，特别是产品一段时间没有生产，过一段时间又执行生产时现场品管班长需主导开一个检验重点要求的会议，让品检员了解品质检验重点再上岗检验；并且知会制造自检重点；对于发生的A类品质事故，责任品检员必须在品管部例会上作8D报告的分析（严重的追纠责任），另外不合格的模具要求班长登录在“模具改善记录表”中并且每周追踪改善一次；同时也需减少零星不合格方面的返工1、上柱子人员必须要求制造给予固定；2、包装人员培训合格才能上岗；3、现场合理放置红筐，合理管理不合格品，不合格品每个帖上小红标示，以免再混入良品中；
客诉：客诉今年共有32次，其中影响客户停线的批量性不合格为3次。客诉的主要项目有：变形、外观产品刮伤、接地符号没印现、冲桥不够高、混料、孔位不准、转轴头松、角度不对等；批量性不合格的主要原因是在同客户的沟通方面走得还不够近，总是没确认好就生产或装配的重点尺寸没有管控住，明年品管部将在这方面加强，转轴在送样过程的检讨由专人负责，冲压件在送样时由QE至客户处了解实装重点，在实装时了解清楚产品每一个部位的用处所在并且以新品会议的形式将检验重点传达于品检员，并且在检验指导书中注明检验重点；零星的品质问题主要责任单位在过程中未按标准作业，品检在检验过程中未抓重点导至；这方面今年主要保持QA的稳定性，落实责任，在产品生产过程中注意培训的力度，让成品品检员认真落实员工的考核；完善包装方式的指导书，减少外观产品的括伤！
供应商管理：今年的供应商来料有所增加，但供应商管理一直没有上去，来料检验一次合格率现在平均只能达到94.5%左右，就是说来100批料就有5.5要被批判，优秀供应商的考评也还有4个月没有达到80%的目标；主要表现在我们的主力供应商不够强，没有实现系统化的管理，供应商处理问题不够积极，发生问题后他们没有进行统计和分析，没有系统型的管理文件，导致很多问题重复发生，不能及时纠正，后面品管部执行的处理方式有1、对供应商执行辅导，有品质问题时召集供应商开品质会议，并且由IQC主导追踪问题结案，2、设立品质工程对供应商进行稽查，对每次发现的问题追踪供应商改善，不配合整改的供应商要求采购减少采购量或对其进淘汰；3、对于一个问题连续发生的供应商对其执行扣款处理；从2007年起严格改善供应商供料品质；
报废率：报废率今年在生产处协助下已完全得到控制，从去年的0.4%左右下降到今年的平均每月为0.21%各环节均有得到控制；但是在操作方面还是有可改善空间，明年报废率还将作为一项品质控制重点来进行管控；
转轴品质问题表现：转轴方面今年品质问题较多，全年客诉中占整个的25%共计8件，而且制程中表现不够稳定，品管现场控制能力偏低，操作现场的管控没有到位，送样的管控特别是验证方面现在还作得不够，从明年起将在转轴方面加强管理，增加品质工程对制程和厂商进行管制，客户送样时的检讨要求QE完全执行，检验作业指导书进行完善，客户抱怨要求各区域负责人严格记录后序作为一种培训教材于品检员上课，制程中的问题由IPQC严格管理，不合理的生产状态品管员将停线整顿，整顿合格才让其再生产。全面检验认真落实，同时对转轴区品检员要求负责制管理，如果是因检验放松导致的品质问题将按制度追纠品管人员责任；
环保方面：今年在总体上环保方面还算是受控状态，只是在6月份发生一次供应商的柱子铅超标事故，但处理及时没有给客户造成影响（这还是供应商配合度较好的体现）。明年里还是将坚持环保工作的管理，将工作落到实处，对供应商进行定期的稽查，和供应商建立好良好的沟通关系，有问题发生时能得到及时控制，对产品的环保状态随时保持怀疑态度，不定期对产品进行抽检，确保产品符合环保要求；
人员状况和培训方面：今年人员离职率较高，全年共计培训10个新品检员，占品检员总人数的47.6%，这也是品质不稳定的一种表现，品检员的培训都有严格按计划在执行，全部都有培训并且考核合格才让其转正；
客户的沟通：客户沟通方面今年作得较少，特别是品保和客户沟通这一块今年作的较少，明年将在这方面加强，并且作客户拜访计划，在品质方面每个新机种开发时向客户了解检验重点，并且将其填入检验指导书中；在处理一些不合格问题上也是需亲自到现场了解清楚问题后及时对策处理；
资料和制度完善状况：品管部的资料今年相对来说都也制作完善，检查指导书也修改完善，现场的制程指导书确保每种产品生产时都能提供，品检员学习资料均也完善，首件制度、品管部考核制度、量规仪器校验指书、量规仪器保养卡、量规管理制度、供应商稽查表等都已完成，都有发放且照其执行；
客户和内部审核发现问题的状况：今年在文件执行方面总体表现良好，但是在培训新品检员同时没有注意老品检员在文件方面的培训，主要出在一些品质目标、品质政策记忆不够熟练，同时对轻重缺陷的判断等方面存在着一些细节上的问题明年将针对这些问题着重点培训，并且每季度考核一次。同时在检验工具校正方面客户看厂也每次在提，但同时如果按要求执行成本会提升很多，明年将同管代一起定期整理，合理校正；
安全方面：今年在总体上讲品检员的安全意识较强，没有发生过安全方面的事故（包括小刮伤），明年将坚持对品检员进行培训和宣导，确保安全生产；
试投方面的管理：试投方面的管理今年没有得到有效落实，在管理上脱节，从今年12月份起已对试投开始进行严格管控，并且要求品检员每次追踪结案的状况，这样来确保批量生产时能正常生产；
部门接口处的评价：品检员在现场检验方面能良好配合赶货，检料自主安排能力强，发生不合格后有作迅速的补救措施和追踪处理，驻厂人员在工作方面也能得到客户良好的评价；
管理问题的总结：品管部今年主要是在问题处理的坚持方面作得不够，原因主要出在中层干部还不够，品检员的检验动作缺少干部的监督，中层管理干部欠缺，需加大力度培养，明年2月份前将处理好这方面的工作。
明年的目标：首件，巡检的品质问题作好控制，转轴方面提升综合实力，有效对供应商实施管理，减少客诉和报废率，保持环保的良好管理系统，对量规仪器进行有效管控、同管代商讨将上述项目作成数据化的目标，提升基层干部的管理水平，明年将品质提升一个台阶。
明年的管理措施：
1、在例会上宣读质量方针、环境方针、品质目标、违禁物质管制表等品管员必须知道的东西；
2、在抽样计划方面早会对品检员进行抽问让其经常去学习抽样计划，早会抽问所反映的问题由主管会总及时对品检员的错误理解进行纠正；
3、现场增加一主要干部对其基本事务进行一些处理，控制现场的首件问题和巡检问题。
4、转轴作为品质管控的重点，从开发到生产完全按文件执行，稽查表完善、过程中增加稽查；
5、现场检验责任制，对经常发生品质问题的品检员实施重点培训，必要时给予适度处罚；
6、供应商执行半年一次的评审，对供应商来料进行严格管控
7、同客户建立良好的沟通关系，及时处理客诉，每次进行记录作为一种重点的培训教材；
8、安排品检员在文件方面的学习，提升品检员的学习精神；
9、每季度安排一次品质方面的理论考试，考察品检员的学习情况；
公司需改善的事项：
1、 新干部较多但各方面的培训还是应该做到位，我觉得各岗位上的职责应在各部给予完善，在新干部上任时应作为一总必读文件，需进行培训并让其理解；
2、 试投的检讨现在还是未作为一项指标在抓，主要是有问题后在处理方面工程还需有待加强；
3、 内审中发现采购对“比价、议价表”作得不够完善，对于价格问题应该是客户和厂内关心的一个重点问题，我个人觉得比价应作为一项重要任务来抓；
4、 公司内集体性的节目还是应该多搞一些，这样也方便各主管发现一些人才，另一方面也会让员工有集体主义感；
5、 另外就是基层人员代理工作问题，由于基层人员请长假时就有人代理工作，但代理人就会分配到更多的工作量，这方面公司是否可增设一项代理工作奖金，这样的话可让代理人更乐意接受工作。
虽然品管这个角色是一个只有问题而没有成就感的角色，俗话说得好“我不入地狱谁入地狱”工作只有靠自已在工位上不断的吸取经验，在失败中找到发现问题的秘诀，及时将问题进行处理得也控制，我们品质不断的有提升，那就是品管的成就感！



小胡
二零零七年一月三日

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这两天一直搬,累得全身疼.
东西挺多的,看样子还得整理好几天才能归位.

无意中看到，先留个脚印表示来过……

各位领导：
这是8月中旬以来公司三体系日常监督检查记录及整改建议，就是某些经理要看到的所谓“真东西”，请各位查收并认真整改，以便我们能看到我们每个人都想看到的“成效”。
顺便想和大家再沟通一下，也是我一直和各位部门经理强调的，我们不希望给各部门增添额外的工作负担，体系认证一定要和日常工作融合到一起，你没有融进去不符合标准要求，只能说明你的工作还不规范，还需要改进。
年中述职总结后，我要求体系专员每周抽出2--3天深入生产一线，务必从头到尾跟踪几批产品生产全过程，以便发现的问题更具针对性，监督检查更有价值，并要与各部门充分沟通整改，当然也希望体系专员能以体系标准的思维提出比较合理的改进建议，帮助各部门规范化。
我们一直清楚的认识到，“外行管理不了内行”，“没有调查就没有发言权”，不管是思维高度问题还是能力经验问题，我们都还很不成熟，所以导致影响力不够，大家对体系的重视程度不够。但我们一直在努力，努力提升自己，努力创新变革，不可否认体系工作的效果也在持续改进和提高。我们从来没想着什么哗众取宠，或者通过挑剔别人抬高自己，但我们必须在这个不得不设置的岗位上踏踏实实做些事情，而不仅满足于自己闭门造车、低头胡编大量的文字记录，认证仅仅是在花钱买证书（即使只为证书也必须设置专人负责，因为两家公司七个体系，工作量是有目共睹的）。
体系部门或体系专员，真正的职责就是第三方监督检查，内审和外审性质是一样的，我们只负责指出不符合事实（或结果），而分析原因、落实责任、制定纠正措施或预防措施是责任部门自己的事情，其实这和 “质量是生产制造出来的而不是检验出来的”有异曲同工之处。当然如果允许，我们也愿意提出我们的整改建议，但合理不合理、采纳不采纳还是责任部门的事，我们无权强制。
我们在这个岗位上，每天都拿着这个岗位的工资，所以检查还会继续，督促整改还会继续，汇报还会继续，也许还会加上不按期整改的处罚。所以真诚希望得到各位的理解和支持，让我们同心同德、携手共进，把体系工作、把以三体系为工具的公司运营管理工作，向上、向前推进一点点，一点点地持续推进，就不枉我们的用心和努力了。
有感而发，有不当之处还望见谅。
谢谢各位！ 收起阅读 »

中午十点多才醒，磨磨蹭蹭十一点起床。洗脸刷牙出去吃饭。
一路上都是年青人，感觉就跟走在学校的道上一样。下面要记一下最重要的发现。
在啪不理克达不溜C里，发现一涂鸭，文采不怎么样，字却写的非常好。小诗说：省略十四个字，大道纯男少女情，山伯英台省略三个字。不管怎么说，俺觉得这厕所涂鸭的水平却比国家一级诗人赵丽华的要好。毕竟人家的思维还有个跳跃，思想空间大了很多。
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忙碌的一个月
西安、宝鸡、昆明、延安、太原、北京、天津
基本往返于这几个城市
28-29投了2个标，钢铁项目肯定中了！汽车的标就是一鸡肋，一帮农民，夜郎自大！
今天下午16：00天津-长春航班回家
南航快恢复银卡了

compaq笔记本2年基本到寿了，换了个笔记本ThinkPad T410i
win7系统，office2007
还得适应段时间

假期里还得完成：
1、行业培训课件
2、陕西的评价报告
3、天津的阶段计划
4、川渝的课件
5、玉溪的差距分析和流程清单的确认

10.3高中同学聚会，23年了

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第一日，到昆山的时候已经是晚上八点多了，同学本来说接我的，结果没坐上公交车。俺想让他打的过来再一起回去那不是白多花了一份钱嘛，于是我就自己直接打车到了同学的公司。
同学在路口等我，我一下车就被他迎上了，然后直奔小饭店。同学还找了两个人作陪。
就是这天知道自己的酒量了，喝了半瓶老作坊加一瓶雪花，不醉。
一天的工作加上坐车，劳累，体内又多了点酒精，回去往床上一躺马上睡着了。
昆山的第一天结束了。 收起阅读 »

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今天看了一个朋友主页，觉得这个内容挺好，就留在我自己的日志里了，这样我可以想看的时候就来看一下。
提问：茉莉花、太阳花、玫瑰花哪一朵花最没力？ 　　回答：茉莉花。 　　原因：好一朵美丽(没力)的茉莉花。 　　提问：猩猩最讨厌什么线？ 　　回答：平行线。 　　原因：平行线没有相交(香蕉)。 　　提问：橡皮、老虎皮、狮子皮哪一个最不好？ 　　回答：橡皮。 　　原因：橡皮擦(橡皮差)。 　　提问：布和纸怕什么？ 　　回答：布怕一万，纸怕万一。 　　原因：不(布)怕一万，只(纸)怕万一。 　　提问：铅笔姓什么？ 　　回答：萧。 　　原因：削(萧)铅笔。 　　提问：麒麟到了北极会变成什么？ 　　回答：冰淇凌。 　　原因：冰淇凌(冰麒麟)。 　　提问：哪位历史人物最欠扁？ 　　回答：苏武。 　　原因：苏武牧羊北海边(被海扁)。 　　提问：从1到9哪个数字最勤劳，哪个数字最懒惰？ 　　回答：1懒惰；2勤劳。 　　原因：一(1)不做二(2)不休。 　提问：怎样使麻雀安静下来？ 　　回答：压它一下。 　　原因：鸦雀无声(压雀无声)。 　　提问：历史上哪个人跑的最快? 　　回答：曹操 　　原因：说曹操曹操到 　　问题：米她妈是谁 　　答案：花 　　原因：花生米 　　小白加小白等于什么？ 　　等于小白兔 　　原因：小白TWO 　　饺子是男人还是女人？ 　　男人 　　原因：男人才有包皮 　　提问：男人嘘嘘是哪个歌手的名字? 　　回答：陶喆 　　原因：掏吉吉 　　30-50哪个数字比熊的大便厉害!! 　　答案:40(事实胜于雄(熊) 收起阅读 »

今天早上听广播，有一个保护西藏的公益广告：轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我挥一挥手，不带走布达拉宫的一片云彩，不留下我来过的痕迹.......听着那富有感情的朗诵，一种久违的文学的感觉突然冒上来：我已经有多久不看文学作品了？在周围的朋友和同事中，好像文学已经被埋没了，不知道该伤感还是幸庆，只有无语...... 收起阅读 »

介绍汽车车身的焊接工艺设计的基础知识链接: 点击访问

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