把你们手头的分尽管向我砸过来吧！

本人，不矮不瘦，不丑微胖。走在厦门街头不影响市容。也不至于让其他女生心花怒放、老婆提心吊胆。学历不高不低。能基本看懂MP3英文说明书。不会整天研究战争讨论和平或为彗星撞地球而过分担忧。

最高兴的事——看到求助的帖子兴高采烈地冲进去，然后大谈阔论，凯旋而返；
最不高兴的事——冲进去后对求助的问题一无所知，落魄而返，然后四处查资料找答案。

总之，6SQ让我进步了许多！

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-8-3 07:07 编辑 ] 收起阅读 »

QUOTE:原帖由 yxy500 于 2006-7-25 19:44 发表
本人对偏倚分析方法不太理解
t如何计算，（tv,1-α/2）是什么意思，如何从T分布表中查到，在MSA手册第76中的显著t值（2尾）是如何查到的,这个值 ... http://bbs.6sq.net/thread-95248-1-1.html
将这个帖子引用到这里，希望更多的人能及时解答yxy500的问题。

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-25 20:08 编辑 ] 收起阅读 »

从某种意义上来看，企业文化其实就是管理者个人魅力的具像放大。俗话说：恶语一言寒三载。要想成为一个有亲和力、凝聚力的主管，对部下提出的意见或建议，要避免使用下列语言：
～～考虑考虑再说吧
～～按道理是这样，但现实并不见得行得通
～～这种想法太超前啦！
～～可是从来没做过/听过/看过
～～老人是不可能更改观念得
～～那也太出风头吧，特别是在像咱们单位
～～大家能接受吗
～～等别人做了以后，看看反映再说吧
～～太费钱啦
～～喝我们得工作没太大关系吧
～～地移事非
～～调不出人手
～～那不是我们得问题
～～为时还早
～～一会儿再看吧
～～以前试过，但效果并不好
～～考虑问题应该更现实些
～～有这个必要吗？
～～这种小事别找我
～～别异想天开啦
～～这可不是玩笑
～～晤，那可是个绝妙得主意，不过。。。。。。。。。。。
～～那样得话，恐怕牵扯太多。
～～领导不会同意得。
～～刚来得人是不会明白得
～～好象在哪儿试着做过似的
～～还有好多该干得事呢
～～没有预算
～～公司太小（太大）了，所以。。。。。。。。。
～～太忙了，哪能有空
～～这不属于我们该考虑的
～～现在还没到做这事的时候
～～就这事不干也罢
～～还没成呢
～～这么做会违反公司方针的
～～如果那样的话，会遭人耻笑的
～～那可不行，闭着眼睛也能猜得出
～～那样，现有的设备岂不就闲置啦 收起阅读 »

如果你非常仔細的看這張照片, 你會發現那黑色的部份其實是影子,
而白色的才是真正的駱駝 !!!!!
這是從空中拍攝的傑作. 簡直難以相信.

你看的出來嗎?camelｓ.jpg

[前言]我不会玩斗地主游戏，但无意间看到了这个帖子，信手拈来让大家评论一下，是不是有道理！

偶尔朋友聚会，斗点小地主，交了学费，也输了智慧，想来很不划算，便思考其中奥秘，努力学有所成，以抚慰心理创伤。凡事皆有其道，仔细琢磨，“斗地主游戏”其实也暗含不少现代企业或行政管理思想。
　　
　　 归纳起来至少有如下四条：
　　
　　 一、没有永恒的敌人，只有永恒的利益。“斗地主”印证了二战时期英国首相邱吉尔的一句名言：没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲…情感淡出，利益凸显。情况永远是变化的，利益才是政治或商业合作不变的真实基础。
　　
　　 二、大鬼小鬼的区别，为正副职的差异。单位正职似大鬼，副职似小鬼。大鬼不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，关键时期作决策，危难时刻显身手乃明智之举。小鬼就是小鬼，须时刻明白自己的身份角色，干事受气很正常，切忌妄自尊大，心中须永念大鬼的存在，只有大鬼出差，方可威风一面。
　　
　　 三、牌不在大结构好，中层干部最重要。结构决定成败。牌不在大小，坏牌也会打出好结果；人不在优劣多少，心齐气顺最重要。纵有大鬼小鬼在手，亦不可忘形得意，输牌多半源于牌型结构不合理。“2”、“A”、“k”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，中层干部缺失或不得力，领导越多想法越多越糟糕。
　　
　　 四、戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋。遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情尤如面对政务危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。“打蛇打七寸”，用忍过余，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，相机行事，必将大获全胜。

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-8-3 12:58 编辑 ] 收起阅读 »

ISO14001:2004新版标准于2004年11月15日正式发布。此次ISO14000系列标准的修订由ISO/TC207环境管理体系分技术委员会（SC1）负责，从2000年开始历时四年才得以完成，目的在于保证ISO14001标准内容适应时代的变化。修订的范围包括ISO14001（环境管理体系——规范及使用说明）和ISO14004（环境管理体系原则、体系及技术通用指南）标准。

根据IAF关于从ISO14001：1996到ISO14001：2004转换计划，新标准颁布18个月（即2006年5月16日）后任何依据ISO 14001：1996标准获得认可的认证证书将不再有效。新标准未解决的不符合将影响到认证的结果。

借此，期望所有ISO14000获证组织能够根据WITISO14001标准转换计划如期完成ISO14001：2004标准转换工作，以确保环境管理体系认证有效性。同时，期望所有正在导入或计划导入环境管理体系的客户能够充分了解新旧标准差异，按照新标准要求正确执行、贯彻。

IAF关于从ISO 14001：1996到ISO 14001：200４的转换计划

1、准备时间（在新版标准颁布后的6个月）

当认证机构（CRBs）与现有客户和新客户就以ISO 14001：1996或者ISO14001：2004作为审核准则达成一致时，应在初审、监督或者复评审核计划中明确采用的标准予以。如果采用ISO 14001：2004，认证机构应确保其对新标准的评价和认证程序是适宜的。

2、实施日期（从新标准颁布6个月后开始）

从新标准颁布6个月后开始，所有针对现有客户和新客户的审核计划都应将ISO 14001：2004 纳入审核准则范畴。

3、认证机构进行的额外访问 认证机构不需要仅仅为了针对标准的修订评价而对认证组织进行额外的访问。

4、不符合（在条款2中定义的实施日期之后的12个月） 对于目前依据ISO 14001：1996认证/注册的组织而言，可能会因与新EMS标准中发生变化的要求不一致而出现不符合。在转换期结束之前，这些不符合不会对认证结果产生不利的影响。

5、认证证书

任何认证证书中明确的EMS标准应与审核计划中明确的标准保持一致。对于现有组织而言，认证机构可在组织应用新版标准的过程中，依据定期访问（监督或复评）的评价结果更换EMS认证证书。除非实施了完整的复评审核，否则证书更换不改变原来的认证周期。所有已颁发的认证证书都应在转换期结束前进行更换以符合新EMS标准要求。

6、转换期的结束（新标准颁布18个月后）

新标准颁布18个月后，任何现有依据ISO 14001：1996标准获得认可的认证证书将不再有效。根据新标准要求产生的显著不符合将影响到认证的结果。

7、认可机构的评审

认可机构的评审将覆盖认证机构有效管理标准转换的计划。 收起阅读 »

现在在公司品质管理中遇有一麻烦问题，因现在美国有MIL-STD-105E新标准，公司需要参照此标准执行，手头上没有此标准，不知哪位大哥有，请上传一份！

搜索时,仅有英文版的,最好能提供中文的!

谢谢！

近几年，高档写字楼、住宅日益增多，室内装修使由装修而引入的化学污染物成分越来越复杂，尤其是空调的普遍使用，要求建筑结构有良好的密封性能，以达到节能的目的。在这种情况下，采用自然通风换气而不可能，而现行设计的空调系统多数新风量不足，成为室内空气质量变坏的关键因素之一。从而导致长期工作和生活在该种环境下的人们出现不适感,症状最多的是头痛、胸闷、易疲劳、烦躁、皮肤过敏反应，并有刺激性气味，世界卫生组织将此种现象称为致病建筑物综合症。

　　据一项对三幢写字楼空气质量的调显示，三幢办公楼均存在氨和甲醛污染，尤其是氨污染严重。对工作人员询问调查表明，工作人员有不适感，有刺激性气味、刺鼻、刺眼流泪，并伴有头痛、头晕、胸闷、乏力、咽喉肿痛、皮肤过敏等症状，降低了工作效率。通过检测和现场调查说明，三幢空调办公大楼室内空气质量恶劣，为典型病态建筑。

　　另外，三幢楼的空调系统均存在不同程度问题，换气次数少、新风量不足、气流组织不合理。

　　目前，高档写字楼空气质量问题已是很普遍的问题，因为以往的空调设计更多考虑的是人们对温度和湿度的要求，并未太多在意室内空气质量对人体健康的影响。

　　由于室内是个封闭空间，因此影响室内空气质量，造成“致病建筑物综合症”的主要因素，由污染和空调系统两方面组成。

　　污染源主要包括建筑装饰材料，多种空气清新剂等化学制剂散发出来的化学污染物，香烟烟雾以及人体呼出的二氧化碳，携带的微尘、微生物、细菌等。尤其是随着室内装修的日益普遍，多种建筑装饰材料盲目使用，使之成为最大的污染源，上述三幢办公楼均存在高浓度氨污染，主要来源于建筑材料。 收起阅读 »

【案例描述】

B公司在建立和实施质量管理体系时，对质量管理体系文件的编制、讨论、修改，特别认真。尤其对公司《质量手册》，自从文件编写组形成初稿（讨论稿）后，公司总经理亲自组织中层以上管理人员一页一页、一条一条地进行阅读讨论，提出了许多符合实际的修改意见。

由于总经理重视，大家对质量管理体系文件的编制工作也敢于和乐于发表意见，这样，文件修改的地方、修改的次数就越多。从《质量手册》的形成初稿（讨论稿）到总经理批准发布的三个多月里，已经作了四次重大修改。

2000年4月上旬，公司把《质量手册》送到质量管理体系审核机构审阅。审核机构根据该公司选择的ISO9000标准的要求，又提出一些需要补充和修改的意见。于是，总经理又亲自指挥，组织文件编写组人员重新学习ISO9000标准，并根据审核机构提出的意见，又认真仔细地修改了一遍，并且作了修改记录。

但由于这次修改涉及页数较多，如果按换页处理，几乎要换去该手册的四分之三。于是，编写组提议换版，即从A版改为B版，得到总经理的认可和批准。

手册换版后，公司办公室按《文件和资料控制程序》要求，做了以下工作：

1.由负责文件发放的办公室，向文件签收人员，逐一收回了旧版（A版）《质量手册》，并作了记录。

2.对手册B版重新加盖“受控文件”印章。

3.对手册B版按A版的编号、分发号，发放到有关人员，并重新履行签收手续。

4.对收回的A版《质量手册》，除办公室留下两本作资料保存外，其余都装入纸板箱内。在该纸板箱上贴上了“作废、待处”的标识字样。

应该说，文件控制的工作做得是比较“周全”的。但是，偏偏在万全之中的“一失”，却造成B公司在文件和资料管理上的不合格项。

在B公司《质量手册》4.5要素及《文件和资料控制程序》的描述中，都有这样明确的规定：

“作废文件须由办公室及时从所有发放和使用场所收回；对因特殊需要，保留的作废文件，都应加注醒目的“作废”标记，以防止误用。”

B公司办公室的疏忽就在这里，他们在别处都想到了文件的控制要求，并采取了控制措施；而对应特殊需要保留的作废文件，都应加注醒目的“作废”标记，却没有实施。

质量管理体系审核机构派出的审核组，在检查到他们保留的两本A版《质量手册》时，一下子发现了漏洞。所保留的两本A版手册，已是无效文件，却无“作废”标识。

审核组问B公司审核陪同人员和办公室主任：你们的A版、B版两个版本的《质量手册》，是否都属有效版本？被问者只好诺诺认错。审核组给他们开了不合格项，B公司有关人员心服口服。



【案例评议】

这个事例告诉我们，实施质量管理体系，执行质量管理体系文件，是一件既严肃又细致的工作。首先，必须熟悉质量文件的各项有关规定。对规定不熟悉，不清楚，当然谈不上有效执行；第二，每件工作做过后，应养成自检自查的习惯，发现了问题，好及时纠正改进。 收起阅读 »

第一阶段：培训，职责分配

步骤1、培训：
A、ISO9000基础知识培训：
1、培训目的
1）了解ISO9000族标准的内容；
2）了解ISO9000族标准的基本要求；
3）了解ISO9000族标准的实施办法；
4）企业推行ISO9000意义和计划。
2、学习内容：
1）什么是ISO9000族标准；
2）ISO9000基础和术语；
3）八项质量管理原则；
4）ISO9001标准的要求及其理解。
3、参加人员和学习时间：
1）参加人员：全体人员（特别是相关管理人员）
2）学习时间：3天。

B、骨干培训：
1、培训目的
1）了解ISO9000族标准的基本内容；
2）领导在质量体系中的作用；
3）了解为什么要推行ISO9000；
4）了解如何推行ISO9000。
2、学习内容
1）ISO9000族标准的结构、原理和内容概述；
2）重要质量术语；
3）实施标准的指导思想；
4）领导在体系中的作用；
5）体系建立、维护、认证和不断改进的过程。
3、参加人员和学习时间
1）参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。
2）学习时间：2－4天。

c、文件编写技能培训
1、培训目的
1）掌握文件编写方法；
2）如何结合本公司实际编写有关文件。
2、学习内容
1）质量体系文件总论；
2）质量手册编写；
3）程序文件编写；
4）作业指导书编写；
5）质量计划制定；
6）质量记录。
3、参加人员和学习时间
参加人员：企业各有关部门领导、ISO9000工作小组内的成员，专职质量管理人员。
学习时间：2－3天。

步骤2、建立组织
A、领导小组－ISO9000委员会
推行ISO9000，领导是关键，企业领导应作正确决策，并积极地带头参加这项工作：
1、带头学习ISO9000基础知识；
2、积极推动公司工作；
3、给出人力和物力支持；
4、成立领导小组，主要领导都应当参与；
5、任命管理者代表，负责标准中规定的职责；
6、及时处理有关重大问题；
7、组织管理评审。

b、工作机构——贯标办（质管部）
为了推行ISO9000，公司应成立专门工作机构，负责全公司推行ISO9000组织协调工作，作为一个具体办事机构。应保证：
1、所有各有关部门都能参与工作小组；
2、有专职人员；
3、有骨干力量。骨干人员应对ISO9000有较全面系统的学习，最好有一定相关工作经历。

c、管理者代表
1、公司应按标准要求任命管理者代表；
2、管理者代表应由最高管理者任命；
3、管理者代表应承担如下职责：
1）确保按标准要求建立、实施和保持有效的质量管理体系；
2）向最高管理者报告质量体系的运行情况，以便评审和改进质量管理体系；
3）确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识；
4）就质量管理体系方面的事宜与外部机构的联络。

步骤3、系统调查－诊断
a、诊断的目的
通过诊断，达到以下目的：
1、现有质量体系与标准的符合性：
1）找出与标准之间差距；
2）找出形成这些差距原因。
2、确定合适的质量体系范围及其补充要求：
根据公司运作需要、合同要求、产品特点确定ISO9001中各项要求的适用性。
3、识别、确定对现有质量管理体系进行调整的内容：
1）体系要素确定；
2）机构调整；
3）文件清理（清单）；
4）需新编制的文件（清单）。

b、诊断的依据
诊断工作一般应按质量管理体系标准、主要合同和本单位的基本法规。根据各单位具体情况，诊断的依据可以归纳成如下几个方面：
1、质量管理体系标准ISO9001的要求。
2、合同：质量管理体系应能基本满足客户的各项要求。
3、本单位的基本规定、规程：
如有关标准化方面的、有关计量方面的、有安全方面的等等。
4、社会及行业有关法规
质量管理体系不仅要满足质量管理体系标准、合同和公司有关规定的要求，还应符合国家、地区、行业有关法律、法规、规章制度 的要求，诊断时应考虑：
1）有关安全法规；
2）有关计量法规；
3）有关环保法规；
4）有关劳动法规。

c、实施诊断的人员
实施诊断的可以是公司内部的人员，也可以是公司委托的外部机构的人员，如咨询人员，因此实施诊断的人员可以有如下几方面：
1、咨询人员：
如果公司聘请了咨询人员，诊断工作可以其为主进行。为此咨询机构可以委派专门的诊断、检查工作人员，制订计划，在企业确认 的基础上按计划进行诊断。
2、内部审核员：
如果公司有经培训合格并胜任该项工作的人员，可以授权其进行诊断工作。
3、第三方审核机构的人员：
可以聘请外部审核机构的审核员为公司进行诊断。

d、诊断工作的实施过程
1、确定诊断小组。
2、确定诊断依据和诊断对象。
3、制订诊断计划，编制诊断工作文件。
4、现场诊断检查
1）与现场人员交谈，了解情况；
2）检查现场文件和记录；
3）如实记录体系运行现状。

E、 提交诊断报告
1、不合格报告；
2、诊断结论；
3、体系文件清单；
4、需新编制和修订的文件（清单）。

步骤4、 职责分配－体系设计
Ａ、制订质量方针
Ｂ、任命管理者代表
Ｃ、确定体系是否存在剪裁
Ｄ、设计调整组织机构
1、各部门职责应覆盖标准要求。
2、各部门有清楚的职责。
3、各部门工作之间有合理的衔接。
4、职能分工形成书面文件，并经充分讨论。
5、应把有关质量的策划、控制、协调、检查、改进工作都反映出来。
Ｅ.确定新体系中文件结构

第二阶段：编写文件、试运行
步骤5、编写文件
Ａ、列出文件清单：
1、质量手册：
1）质量管理体系的范围；
2）职能的分配；
3）过程的相互关系说明；
4）剪彩细节及其合理性说明；
5）体系程序或对其的引用。
2、程序文件：
1）需编制哪些程序文件
2）每个程序文件对应标准那个要素
3）各程序文件之间有无重复、有无遗漏
4）各程序文件形成的记录
5）有关支持性文件
3、工作文件：
1）作业指导书
2）工艺文件等技术类文件
3）管理文件
4）报告和表格
Ｂ、明确哪些现有文件作废、哪些现有文件保留
Ｃ、分配文件编写任务：
1、各部门承担具体编写任务
2、贯标办（质管部）协调和汇总
Ｄ、起草文件：
1、工作流程
2、描述准确、简捷易懂
3、语言规范
4、文件格式
Ｅ、文件讨论：
1、内部讨论确定文件的适宜性
2、外部检查确定文件的完整性
Ｆ、文件批准发放：
1、审核、批准
2、复印、装订
3、受控、登记
4、发放、签收

步骤6、体系试运行
Ａ、体系交底：
1、质 量 手册：特点、使用、保管要求；
2、程 序 文件：特点、注意事项、形成记录、各程序之间接口；
3、作业指导书：需要掌握关键问题如何记录，报告不合格品。
Ｂ、培训、宣传
1、培训：岗位培训；
特殊岗位培训考核；
管理人员程序文件培训；
全员质量方针、目标培训。
2、宣传：质量方针；
试运行计划；
ISO9000认证计划；
体系文件内容介绍。
Ｃ、其他配套工作
1、计量检定；
2、合格供方评定；
3、标识制作。
Ｄ、试运行：
1、补充完善基础工作：边运行，边完善第三层次文件；
2、修改体系文件：边运行，边修改不合适的文件；
3、形成记录并保存以备推供证据。

第三阶段：内部审核、正式运行
步骤7、内部审核、管理评审：
Ａ、至少进行一次内部审核，按标准要求制订审核计划、审核清单、审核报告、不合格项记录表等，有关活动的记录和文件应保存完好，以便认证时检查。
Ｂ、至少安排一次管理评审，以评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，同时积累一次管理评审活动记录，评审按程序文件要求进行。

步骤8、正式运行：
通过内部审核、管理评审，对体系中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改，在一系列修改后，发布第二版质量手册、程序文件，进行正式运行。
第四阶段：模拟审核，提出认证申请

步骤9、为了减少一次通过认证可能存在的某种风险，在由第三方正式审核之前，可以由内部审核组成类似的外部机构进行一次模拟审核或请已确认的认证机构进行预审。

步骤10、企业选择对自己有利的认证机构，一般应从以下几个方面考虑：
A.、客户要求；
B、.企业所在地区；
C、.认证机构的认证范围和有效性；
D、.费用；

第五阶段：正式审核，体系维持与不断改进
步骤11、接受正式审核。

步骤12、体系维持与提高
A、通过定期开展的内审及管理评审，维持和不断改进体系；
B、在体系日常运行中加强协调监督工作； 收起阅读 »

点 题
　　2003年１１月１日起开始施行的《中华人民共和国认证认可条例》包括７章共７８条。认证机构作为其中一个重要的章节，在《条例》中有许多具体的规定，以及违反《条例》规定的内容时所应承担的法律责任。应广大认证机构的需要，本版今日特就认证机构一章进行逐条解读（以后还将陆续解读其他章节），以期《条例》能够尽快得到贯彻落实。
　　认证人员不得从业于两个以上认证机构
　　从自身利益出发，一些认证从业人员身兼多职，同时在两家甚至两家以上的认证机构从事认证活动，这种行为扰乱了认证市场，为法律所不允许。

　　认证从业人员从事认证活动，应当只在一个认证机构执业，不得同时在两个以上认证机构执业。这是《条例》第十五条规定的内容。

　　《条例》第六十三条规定，认证人员从事认证活动，不在认证机构执业或者同时在两个以上认证机构执业的，责令改正，给予停业执业６个月以上两年以下的处罚，仍不改正的，撤销其执业资格。

　　未经批准的认证机构最高可罚款５０万
　　据了解，在目前我国认证市场上，仍存在着个别未经国家认监委批准成立的认证机构。这些违规认证机构的存在，严重扰乱了我国的认证市场，在社会上造成了极坏的影响。

　　《条例》第九条明确规定，设立认证机构，应当经国务院认证认可监督管理部门批准，并依法取得法人资格后，方可从事批准范围内的认证活动。未经批准，任何单位和个人不得从事认证活动。

　　对违反该条款规定的行为，《条例》第五十七条规定了所应承担的法律责任。即未经批准擅自从事认证活动的，予以取缔，处１０万元以上５０万元以下的罚款，有违法所得的，没收违法所得。

　　　注册资本不得少于３００万
　　我国认证机构的从业门槛将抬高。１１月１日后，认证机构的注册资本必须达到３００万元以上。除此之外，还有具体要求。

　　《条例》第十条要求，设立认证机构，要有固定的场所和必要的设施；有符合认证认可要求的管理制度；注册资本不得少于人民币３００万元；有１０名以上相应领域的专职认证人员。另外，从事产品认证活动的认证机构，还应当具备与从事相关产品认证活动相适应的检测、检查等技术能力。
　　此外，《条例》对设立外商投资的认证机构也作了具体规定。除具备上述条件外，外方投资者取得其所在国家或地区认可机构的认可，并具有３年以上从事认证活动的业务经历。
　　设立外商投资认证机构的申请、批准和登记，按照有关外商投资法律、行政法规和国家有关规定办理。

　　认证机构不得从事经营活动
　　受利益驱动，目前认证市场上仍有个别认证机构的从业人员借认证活动向认证委托人等收受财物等违规行为，严重影响了认证活动的公正性。

　　《条例》第十四条规定，认证机构不得与行政机关存在利益关系。认证机构不得接受任何可能对认证活动的客观公正产生影响的资助；不得从事任何可能对认证活动的客观公正产生影响的产品开发、营销等活动。认证机构不得与认证委托人存在资产、管理方面的利益关系。
　　《条例》指出，认证认可活动应当遵循客观独立、公开公正、诚实信用的原则。认证机构有上述情形之一的，责令停业整顿；情节严重的，撤销批准文件，并予公布；有违法所得的，没收违法所得；构成犯罪的，依法追究刑事责任。这是《条例》第五十九条的规定。
境外认证机构不得在华从事认证活动

　　境外认证机构可以在我国境内设立代表机构，但不得从事认证活动。

　　《条例》第十三条规定，境外认证机构在中华人民共和国境内设立代表机构，须经批准，并向工商行政管理部门依法办理登记手续后，方可从事与所从属机构的业务范围相关的推广活动，但不得从事认证活动。

　　对违反此条款的行为，《条例》第五十八条规定，境外认证机构未经批准在我国境内设立代表机构的，予以取缔，处５万元以上２０万元以下的罚款。经批准设立的境外认证机构代表机构在我国境内从事认证活动的，责令改正，处１０万元以上５０万元以下的罚款，有违法所得的，没收违法所得；情节严重的，撤销批准文件，并予公布。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（来源：中国质量报） 收起阅读 »

产品批量生产后，我们才开始做控制图，但不清楚控制限该怎样确定？
我们选择的是Xbar-R控制图，特性参数是“尺寸”用游标卡尺测量
抽样频次：1次/班，每天三个班次（作业人员不同、产品规格不同但对该参数的工艺要求都是一样的），做出的控制图如下：其中USL=0.1，LSL=-0.1
计算出的UCL=0.025，CL=0.007，LCL=-0.012，CPk=2.209


我的问题是：
这种情况适合做Xbar-R控制图吗？
每张控制图完成后，基本都是这种情况，到底该怎样定控制限？控制图.jpg 收起阅读 »

不符合项是这样的_
查测量系统分析计划，对于卡尺((No. LS60-341)仅作了偏倚分析，没做GRR分析。

提交几次原因分析及纠正措施都没过关，请大家指点迷津！

想把手册重新编制，目录如下，内容还没有完全定下来，想听听大家谈谈看法：
Ø 发布令
Ø 任命令
Ø 质量方针、质量目标
Ø 1 前言
Ø 2 适用范围
Ø 3 引用标准和有关定义
Ø 4 质量管理体系总要求
·主要过程识别图
·COP、MP、SP过程一览表
·COP与MP、SP相互关系矩阵图
·过程关联图
·M1：文件与记录管理过程
Ø 5 管理职责
·M3：经营管理过程
·公司组织机构图
·公司质量保证系统图
·公司各过程职责分配表
Ø 6 资源管理
·M4：人力资源管理过程
·S2：安全与环境管理过程
Ø 7 产品实现
·C1：顾客要求识别与评审过程
·C2：设计和开发过程
·C3：工程更改过程
·C4：生产过程
·C5：产品交付
·C6：顾客服务/顾客反馈
·S1：设施、设备与工装管理过程
·S3：采购与供应商管理过程
·S4：产品保护过程
·S5：测量装置与实验室管理过程
Ø 8 测量、分析和改进
·M2：体系管理过程
·S6：不合格品管理
·M5：数据分析与改进管理
Ø 过程与对应文件、过程绩效指标一览表
Ø 部门、生产厂职责规定
Ø 质量手册修改记录表 收起阅读 »

1.名义值是指"分布中心"还是"规范中心"?1.JPG

2005年，国际电工委员会IEC委托其下属的电子元器件质量评定委员会（IECQ）通过EIA/ECCB 954 (HSPM, Hazardous Substance Process Management)为危害物质过程管理要求之标准草案，并进一步于2005 年年底，正式公布通过EIA/ECCB 954 之IECQ标准编号为IECQ QC 080000。这个标准是在全球各主要电子品牌及OEM正努力寻找解决方案以将其产品维持在RoHS和WEEE要求之上的时候诞生，因此立刻获得广泛的关注。目前此标准正被陆续采纳，成为供应商评定的必要标准之一。 收起阅读 »

ISO9000:2005标准新增术语中英文对照及重点说明2.1.jpg2.2.jpg

应用控制图的效果是不是立杆见影，我想不是，有人给我说“从开始用控制图起，经过两年的时间才可以看到其效果”。？

应用控制图时存在太多困惑，特发起此投票，请大家都来选选，给我点信心，谢谢！

中国的传统节日，要过的有质量！2004_6_22_4876_104877.jpg

２５年来，我在商界、大学与担任家庭婚姻顾问的工作中，接触过形形色色表面上事业有成、内心却感到匮乏的人，我相信他们所面临的问题也是你所关注的。
习惯一:积极主动 ------个人愿景的原则
积极主动这个词如今经常出现在管理方面的著作中，它的涵义不仅仅是采取行动，还代表人必须为自己负责。个人行为取决于自身，而非外部环境：理智可以或者战胜感情；人有能力也有责任创造有利的外在环境。有一次我在萨克拉门托演讲，主题正是积极主动，讲到一半时，有一位女士突然站起来发表意见：
你们绝对想像不到我的心路历程！我是一个护士，负责看护过一个可能是世界上最挑剔、最难伺候的病人。他从来没有一句感激的话，反而处处找茬，处处作对，使我每天都过得很痛苦，然后又身不由己地把痛苦发泄在家人身上。其他护士也有同感，我们简直就希望他早点死。
而你居然在台上大谈什么积极主动，说什么未经我同意，谁也不能把我怎么样。难道我的痛苦都是自找的？这观念委实令人难以接受。可是我仍然不断玩味这番话，一直探索到内心最深处。终于我发现自己的确有这个能耐，在硬生生吞下这苦涩的良药，并承认痛苦是自己选择的之后，我体验到人可以选择不要痛苦。那一刻我站了起来，只觉得自己像个重生的犯人，不再受制于别人给我的待遇。愈是艰难痛苦的经验，愈能磨练意志，提升面对未来的勇气，甚至感召他人。
弗兰克曾指出，人生共有三种重要的价值，一是经验价值，来自遭遇；二是创造价值，出自个人独创；三是态度价值，也就是面临困境，比如患绝症时的反应。这三种价值中境界最高的是态度价值。逆境往往能激发思维的改变，使人以全新的观点去看人与事，并由此获得难能可贵的见地。 收起阅读 »

四项主要管理实务

战略：战略必须清楚专注
一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上
二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为
三、保持警觉，随市场变化来调整战略
四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略
五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

执行：执行必须毫无瑕疵
一、持续提供符合顾客期望的产品和服务
二、授权第一线员工回应顾客的需求
三、不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费

企业文化：企业文化要以绩效为导向
一、鼓励人人全力以赴
二、以赞美和金钱（精神、物质）奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准
三、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
四、建立并奉行明确的公司价值

组织结构：组织结构要保持扁平迅速
一、去除多余的组织层级及官僚化结构和行为。简化、简化、再简化
二、促进全公司的合作和信息交流
三、让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所

四项次要管理实务

人才：留住优秀人才，培养更多人才
一、尽量选拔内部人才担任中高层职位
二、设计并持续推动一流的教育培训计划
三、为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作
四、高层主管亲自出马争取人才

领导：让领导人专心经营公司
一、鼓励管理层加强与各层级员工的关系
二、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
三、指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事
四、公司领导团队的报酬与绩效密切相关

创新：创造能够改变整个产业的创新
一、引进破坏性技术和经营模式
二、运用各种技术设计产品和强化运营
三、在需要淘汰现有产品时绝不犹豫

兼并和合作：通过兼并和合作成长
一、收购能善用现有客户关系的新公司
二、收购与公司现有优势互补的新事业
三、跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业
四、培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力

6项管理实务都表现杰出

必修4项
战略
执行
企业文化
组织结构

选修2项
人才
领导
创新
兼并和合作

对经理人而言，4+2方程式能够指引通往成功之路，但是他们必须学会有耐心、有纪律、有恒心地运用这个方程式。 收起阅读 »

《 易经》的原理，高妙深远，远远不止卜卦算命那么简单。易学是一门探究、洞悉宇宙万物运行规律的学问，其中蕴含了许多深邃的哲理，对中国人的思想观念和文化传统产生着广泛而深远的影响。即使在现代管理中，《易经》所包含的这些原理，仍然大有用武之地。下面我们就来看看，《易经》中的哪些原理，值得我们记取。 收起阅读 »

企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。

何谓全方位评估

全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。

何谓自我评价

所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 收起阅读 »

首先大家体会一下这下面的这句话，找一下感觉，我们再开始解读：

“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已”

－－比尔·盖茨

事实上，几乎很少有企业清醒地认识到它们的危机或失败其实是来自于“不确定性的未来”。通常来说，企业会习惯性的将危机和失败的原因归咎于内部资金不足、市场渠道建设不足、产业或产品结构调整不够及时等等原因，甚至是一些更为不着边际的理由，但这并不是事实真相，这只是些微不足道的、本末倒置的原因，而“未来的不确定性”所引发的顾客生活观念和方式的变化或变革，才是企业所遭遇危机或失败的真实原因。


　 企业一直误以为可能遭遇到的最大危险或敌人，是行业竞争对手、潜在的威胁者或是自身资源与能力不足等等问题，但企业共同的危险或敌人却是无法预知的“未来”

　　迄今为止，我们一直都在享受着管理大师德鲁克所发现的伟大成果：企业的目的存在于企业本身之外，“企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客”。

　　在此之前，企业组织一直误以为企业目的是来自于组织内部，企业管理是为获取利润而工作，这导致了一个显著的管理错误：企业以高高在上、狂妄自大的姿态对待顾客，他们不但以主观臆想开发与设计产品或服务，而且还以强硬和生涩的各种促销手段“强迫”顾客接受他们的产品或服务——这也是企业管理史上典型的“产品时代”。

　　 “顾客时代”的来临，彻底打破了产品时代的荒谬逻辑，企业管理由此回归了它的真相：是顾客或消费者决定了“企业是什么”。简单的说，在产品时代，企业组织内部生产什么产品，顾客就只能被动的购买什么产品，但是，在顾客时代，这个管理逻辑次序被颠倒了过来，顾客主动性的选择与需要什么产品，企业组织内部就因需而动地生产什么产品，正是因为如此，德鲁克才会大声地提醒企业：每一个企业必须首先回答“谁是顾客？他们在哪里？”

　　这其中，“细分顾客”成为了顾客时代最重要的管理理念。事实上，围绕着“细分顾客”的管理理念，诞生了大量的界定和挖掘顾客的方法和工具，通常来说，它们包括了我们已经熟知的产业战略分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等，虽然它们看起来差异是如此的显著，但实际上，它们都是从不同角度试图界定和确认“顾客在哪里”。

　　但是，各种“细分顾客”的方法或工具，并未带来想象中所期待的完美结果。事实上，当大量的企业在细分顾客群体、完善产品质量和提高服务能力后，顾客却并不买账，甚至是毫不留情地抛弃了企业的所谓“好产品”。企业常常被搞得莫名其妙、一头雾水，搞不懂顾客为什么会远离企业的产品或服务？事实上，隐藏在这种商业现象背后的幽灵是变幻莫测、不可预知的未来，它在无形中左右着企业的命运。

　　长期以来，企业管理一直关注的核心问题，是“产品与顾客”之间的关系处理——他们将管理的主要精力，放在了产品与顾客之间一对一的关系确认上，很少或几乎从不关注“企业与未来”之间的关系关联和处理。在过去的企业管理者看来，产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系，找到了这种对应关系，就意味着企业胜利在望，因此，企业组织事先细分顾客的战略设计，成为企业管理的头等大事。它隐含着一种对待未来的看法：未来是不确定而危险的，所以需要尽可能地消灭它。

　　事实上，传统的企业管理理论，尤其是自半个多世纪前诞生的战略与决策理论总是围绕着消除未来的不确定性来进行。无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派，还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式，都是从自身优势与劣势、外部机会与威胁的分析入手，通过目标、项目和预算等一系列的程式化与数字化分解，来制定企业的战略计划，企图让企业组织的“未来”变得清晰、明朗和确定。

　　企图消灭未来不确定性的做法，似乎是一种无可挑剔的管理逻辑：未来不确定性是有害而危险的，所以需要消灭不确定性带来的危害，但是，事实结果却证明了他们的错误。

　　在中国，大约1998年前后，通信寻呼业的竞争已经到了白热化的程度，为了确保自己的未来竞争地位，南方某大型寻呼通信企业制定了一份详细的企业未来五年的远景发展战略计划书，那时正是波特的产业竞争战略和SWOT经典分析范式在中国最流行的时代。然而，就在这家企业的战略计划书完成后，仅仅不到两年的时间，这家曾经雄霸一方的企业就迅速地消失了。消失的原因既不是因为在与对手竞争中败北，也不是战略计划本身的缺陷。

　　事实上，那份依据产业角度制定的战略计划，即使在今天看起来，依旧是那么的“完美”。消失的原因只有一个：整个寻呼行业作为一个产业，在中国整体性的消亡了。这像是一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的残酷游戏：当一方准备消灭另一方时，它们却同时被消灭了。消灭它们的那只“黄雀”，就是不确定的未来。

　　在中国改革开放二十多年的时间里，明显萎缩甚至是消亡的行业或产业(包括百年老店、传统手工行业和产品制造业)至少不会少于一百个；同时，在中国二十年前已有的两千多个岗位或职业中，至少三分之一以上已经消失。

　　当企业的行业、产业、产品、甚至是职业的整体性消亡，作为一种社会性的企业现象频繁出现后，我们就不得不特别关注“未来”不可预知性的神秘和强大。它至少意味着基于过去的、静态的、行业或产业角度的企业战略设计，成为了狭隘无知的嘲讽的对象——假如它正是正确而有效的话，那么，就不会有今天通信三大巨头之一诺基亚公司的存在了，因为诺基亚公司原本是一个造纸行业的企业，按理它应该成为所谓的造纸业巨头。

　　事实上，几乎很少有企业清醒地认识到它们的危机或失败其实是来自于“不确定性的未来”。通常来说，企业会习惯性的将危机和失败的原因归咎于内部资金不足、市场渠道建设不足、产业或产品结构调整不够及时等等原因，甚至是一些更为不着边际的理由，但这并不是事实真相，这只是些微不足道的、本末倒置的原因，而“未来的不确定性”所引发的顾客生活观念和方式的变化或变革，才是企业所遭遇危机或失败的真实原因。

　　在美国管理学家柯林斯出版的商业畅销书《基业长青》中，描述和推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司，有过半的企业在十年后从辉煌走向了衰落——这些曾经伟大和辉煌一时的企业，常常是如此坚定地确信他们细分顾客的准确性、并且坚定不移地执行长达3至5年、甚至是10年的满足顾客的企业战略计划，但是，当他们遭遇到危机甚至是失败后，顾客还是那群顾客——顾客群体本身并没有消失、消失的仅仅是企业本身——顾客因某种观念或生活方式改变而抛弃了企业。事实上，导致这些曾经辉煌而伟大的企业衰败和消失的事实真相，只有一个本质原因：他们几乎无一例外地栽倒在了未来的不确定性面前。

　　虽然管理大师德鲁克“满足顾客”的结论，是如此伟大地洞察了企业管理的真相，但是，它有些笼统，因为德鲁克并没有意识到：虽然“顾客的需求”很重要，但比顾客需求更重要的则是“顾客需求的变化”——更准确的说，洞察顾客需求的变化，将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系，而是需要解决企业组织与未来不确定之间的适应能力。

　　迄今为止，过去几乎所有的企业管理理论有一个共同的显著特征：它们一直在“假设”未来、而不是“适应”未来。

　　战略是对于企业未来方向的假设，计划是对于企业未来工作进程的假设，至于财务预算更是彻头彻尾的假设：假设未来企业就花这么多钱、就能够赚到这么多钱……，事实上，试图以事先假定未来结果的僵硬计划，来对抗瞬息万变的信息社会环境，是一种典型的以静态和过去的基点试图预测动态和不确定的未来。至少有一点可以肯定的说，无论是企业的战略计划制定、还是企业核心能力的塑造，都无法承担起“企业与未来”之间交流和处理的重任！因为它们都是以静止的状态去看待不确定性的未来，或者说，它们在不可预知的未来面前，采取了一种“以不变应万变”的愚蠢行为。

　　显然，企业管理者高估了自身消除未来不确定性的能力，虽然“未来”看起来像水一样的柔弱和不堪一击，但无论一个企业看起来是多么的庞大和强悍，它都无法与未来对抗，事实上，面对未来，我们不是做得太少了、而是做得太多了——我们为了消除未来不确定性的风险而采取了各种抵御性措施，却反而使企业陷于不适应的僵硬中。至少，传统企业管理者缺乏长远的、动态的、历史性的纵深感。 收起阅读 »

文件作为信息及其承载媒体，其控制是指对文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、再次批准、标识、回收和作废等全过程的管理，目的是确保在文件的使用现场得到有关文件的适用版本，防止使用作废的文件。而4.2.3条款作为ISO9001一个最最基础的条款，很容易被企业所忽视，导致文件控制存在各种各样的问题，主要归结为以下五点：
1. 常出现“白条”文件；
2. 以红头文件代替质量体系文件；
3. 文件规定不符合企业实际，可操作性不强，运行中存在“两层皮”现象；
4. 文件之间规定不一致、相互矛盾；
5. 文件随意更改。
以上问题的解决必须从提高对文件的认识着手解决，具体如下：

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-11 15:14 编辑 ] 收起阅读 »

根据《未成年工特殊保护规定》第六条　用人单位应按下列要求对未成年工定期进行健康检查：（一）安排工作岗位之前；（二）工作满一年；（三）年满十八周岁，距前一次的体检时间已超过半年。第七条　未成年工的健康检查，应按本规定所附《未成年工健康检查表》列出的项目进行。第九条　对未成年工的使用和特殊保护实行登记制度。（一）用人单位招收使用未成年工，除符合一般用工要求外，还须向所在地的县级以上劳动行政部门办理登记。劳动行政部门根据《未成年工健康检查表》、《未成年工登记表》，核发《未成年工登记证》。

1.按法规要求对未成年工体检，你们做到了吗？
2.到劳动部门办理未成年工登记，你们做到了吗？ 收起阅读 »

4 质量管理系统
4.1 一般要求
ISO 9001的要求将与下面的附加要求一起适用：
4.1.1 概要
每个组织将包括在它的ISO 9001：2000的授权的质量管理体系程序、文档编制和必需取得HSF产品和生产过程的进程管理实践中。
组织应：
a) 鉴别及文件化所有组织使用的有害物质；
b) 鉴别与HSF目标相关并应管理的特定流程；
c) 确定这些过程的互助依存和相互作用并且发展一个适当的HSF进程 管理计划；
d) 在客观地确定组织的HSF进程管理效力上建立标准；
e) 保证资源的可用性，信息需要支持有效的HSF进程管理；
f) 采取措施以确保达成HSF的持续流程改善；
g) 建立流程以限制及/或去除产品及流程中有害物质的使用。
4.1.2 与ISO 9001的关系
这份资料的意图是HSF进程管理将与ISO 9001：2000的国际标准原理一致。
4.1.3 外购
在一个组织选择外购影响其产品的HSF特性的任何进程，并纳入它本身操作外的进程的产品的操作时，那些组织将保证对此进程的管理和控制。
4.2 文档编制要求
ISO 9001的要求将与下面的附加要求一起适用：
4.2.1 概要
质量管理体系文档将包括
a) HSF要求将是组织质量管理体制的组成部分并且将包括；
b) 组织内所使用的有害物质清单；
c) 适切的HSF政策声明与目标，包括所有有害物质的使用及排除时程；
d) 在组织质量手册中订定HSF流程管理计划、目标及与HSF相关的书面 程序；
e) 组织的HSF进程管理计划所需的书面程序同所有这些文件的控制按ISO 9001：2000国际标准的第4.2.4部分的要求执行；
f) 组织的HSF进程管理性能的记录。
注意：与ISO 9001：2000国际标准一致，“书面程序”意味着此程序被建立、文献记录、执行和维持。另外，那些文档编制要求的范围仅限于那些组织的大小、进程的复杂性，以及人员的能力。

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-16 16:00 编辑 ] 收起阅读 »

你认为以下不合格事实条款判定是否准确：1、2002年12月21日在质保部审核时发现配制的标准溶液EDTA没有浓度标识和有效期标识。（7.5.3）2、自2002年5月起，爆玉米花机已实施了新的《工序检验卡》，没有证据表明已对《BY1200爆玉米花器装配工艺文件》（HL/T-04）的相关内容作了文件更改。（8.2.4） 原因分析：《工序检验卡》储存于电脑内，未打印出，相关人员签字。 纠正措施：将《工序检验卡》打印，交相关人员认可、签字。3、提供的PICKOP复合衬套图纸中技术条件第3条规定：“外套管外表面涂锌”，但车间现场加工好的成品是表面涂防锈油。（8.2.4）4、特殊工序贴片工艺文件规定：应变片阻值要求350Ω±0.2Ω，检验人员使用DT9801数字万用表，检测量程选用2KΩ ，最小显示量值1Ω，无法达到0.1Ω的工艺精度要求。（7.5.1d）。5、质量手册第7章4.5.2.1b规定“对外包，外协方除进行选择评价外，必要时应签订外包、外协质量协定”，A公司为发货运输外包方，不能提供已对该外包方进行了选择评价或签订了外包质量协定的客观证据。（4.1）6、工艺规程汇编的工艺流程图表述的生产工艺流程与质量手册中生产过程的控制章节中生产流程表述不一致。（4.2.3）7、公司对骨架压延过程外包给B公司，但提供不出对该过程进行了控制的证据。（7.5.1）8、现场堆放的用于保温的“硅酸铝纤维制品”纸板包装箱上有防潮标识，但现场已有部分箱子已被雨刮潮，未见采取任何防潮措施。（7.5.3）9、“C”工程项目7月份的月底总结报告中，未对施工单位的质量、安全、文明施工情况进行包括，也未对监理工作情况进行总结。（7.5.1） 收起阅读 »

最近老喜欢到各大网站找一些管理故事看，写了一些感受，收藏了一些很有意义的管理故事。管理故事，是一个很好的东西，他能更真实的体现事情的道理。更直接的描述问题的过程，也更容易让听着接受。

下面总结了几个管理故事，最后组成了这样一篇文章！

（一）目标篇：海马的焦虑

小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
　 于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
　 海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。
　 然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。”海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
　 然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，你想要到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。”海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。
　 然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
　 “那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……

【启示】在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。他们像那条海马一样，对“慢”的焦虑成为他们的基本焦虑——于是，他们把企业的发展战略简化为“买入、扩张”战略，用金钱来购买速度或者美其名为资本运作。正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被“速度之魔”耗尽资源并且欢快地走向灭亡！



（二）纳谏篇：鼹鼠的忠告

鹰王和鹰后从遥远的地方飞到远离人类的森林。它们打算在密林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，在最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。
鼹鼠听到这个消息，大着胆子向鹰王提出警告：“这棵橡树可不是安全的住所，它的根几乎烂光了，随时都有倒掉的危险。你们最好不要在这儿筑巢。”
鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后孵出了一窝可爱的小家伙。
一天早晨，正当太阳升起来的时候，外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家来。然而，那棵橡树已经倒掉了，它的鹰后和子女都已经摔死了。
看见眼前的情景，鹰王悲痛不已，它放声大哭道：“我多么不幸啊！我把最好的忠告当成了耳边风，所以，命运就给我这样严厉的惩罚。我从来不曾料到，一只鼹鼠的警告竟会是这样准确！”
“轻视从下面来的忠告是愚蠢的，”谦恭的鼹鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和树根十分接近，树根是好是坏，有谁还会比我知道得更清楚呢？”

【启示】来自最底层的意见和建议价值最高，因为那是实事求是的真知灼见。在一些企业的管理实践中，自下而上一级级地汇报导致了信息在传输过程中的“失真”，一线员工的建议往往到不了总裁那里。越级汇报工作一直被视为“大忌”。这样，管理层与基层员工就被“隔离”起来，决策自然难免失误。


（三）危机篇：关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场上有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚了很多燕子。为什么会有那么多的燕子呢？因为墙上有许多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多的飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖。
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

【启示】企业在生产经营活动中，也会遇到许多错综复杂的疑难总是千头万绪。在处理这些问题的时候，管理者往往成了一名救火队员，结果往往是才灭东边火，又见西头烟，疲于奔命而不见成效。若能透过重重迷雾，追本溯源，抓信事情的根源，往往能收到四两拔千斤的功效。



（四）评估篇：一个都没有

二次世界大战期间，美国太平洋战区司令官布莱德雷有次奉召，要执行一次危险而紧急的任务。于是他立刻召集了手下将士，排成一个长列。
“这次我们的任务既艰巨又危险！”布莱德雷眼光瞟了大家一眼，“哪位愿意冒险担任这项任务的，请向前走两步……”
此时适逢一位参谋递给他一项最新的战报，于是布莱德雷和对方交头接耳了片刻，等到他处理完战报，再面对行列中的众将士时，发现长长的队伍仍是条直线，没有一个人比旁边的人多向前两步。
他这时再也按捺不住了，“养兵千日，现在情况紧急，竟然一个人都没有……”
“报告司令！”只见站在最前排的人满脸委屈地说道“我们每个人都向前跨了两步，所以……”

【启示】我们往往在没分清青红皂白时，就急着批评别人，等到发现伤害了人家，已为时太迟。 管理者对于下属的评估和考核，也不能被片面现象和表面现象所误导。

看完这些生动的故事，也看了其背后说明的管理问题，您又有何感受呢？是不是自己也悟出了些什么道理？ 收起阅读 »