travel to shang hai
it will be my beautiful end point for my current job--travel to shang hai;
why did I say so?
because when I joined into the company, I went to shanghai to do 1st business! at that time I have some frightened and not confident, I didn't know how to cope with this matter, after all I didn't go to so far and meet with new customer by myself;
but I got it and let me obtain more appreciation and good evaluation in the company, as this boss give me more support and chance in the future, I think it is the successful 1st step for the job, it let me work happily and freely later;
now I will leave the company and search for better development, before this boss let me go to shang hai again, at this time my mood have some complex and unreadable; because after all this is the last time; I didn't know why I have so inenarrable mood;
maybe when you want to leave anywhere, you will have this kind of mood, because it has bring you many rememberable thing, your friendsand good colleagues, so it is difficult that part with them!
but in order to better tomorrow, people must give up somethings! right?
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why did I say so?
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but I got it and let me obtain more appreciation and good evaluation in the company, as this boss give me more support and chance in the future, I think it is the successful 1st step for the job, it let me work happily and freely later;
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[分享]爱自己就让自己静养一下
「老闆」，我粗聲地問，「還有沒有黃玫瑰？」 老先生從屋裡走出來，和氣地說：「沒有了，只剩下你看見的那幾朵啦。」 「
现场管理：物料管理
现场管理：物料管理
A、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
B、先来先用不能乱
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
B1、确保在保质期内使用；
B2、确定不良对策线索时需用；
B3、品质改善时需用。
C、材料去向要清楚
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：
C1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
C2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
C3、当日不良当日清理；
C4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
C5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
C6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。
D、辅料管理要清楚
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。
管理时需注意：
D1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作；
D2、额定单位用量；
D3、分门别类保管好；
D4、定期统计台帐，寻找规律；
D5、简化领取手序；
D6、励行节约为本的原则；
D7、完备报废手续。
E、不良品退回要确认
现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，并签名后，方可退回。
F、搬运方式要讲究
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
F1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
F2、自动化原则；
F3、避免等待和空搬的原则；
F4、缩短移动途径的原则。
G、材料摆放要整齐、清楚。
H、盘点时候要仔细。
I、不用的时候保存好。
J、报废大笔“挥”不得。
K、返工、选别要有品管签核的样品。
L、当天下班时材料要归位。
M、算准在线库存量。
N、特殊材料，特别管理。
O、特采不慎是“自杀”。
P、申领手续要齐全。
Q、早早反馈不良情报。 收起阅读 »
A、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
B、先来先用不能乱
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
B1、确保在保质期内使用；
B2、确定不良对策线索时需用；
B3、品质改善时需用。
C、材料去向要清楚
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：
C1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
C2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
C3、当日不良当日清理；
C4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
C5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
C6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。
D、辅料管理要清楚
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。
管理时需注意：
D1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作；
D2、额定单位用量；
D3、分门别类保管好；
D4、定期统计台帐，寻找规律；
D5、简化领取手序；
D6、励行节约为本的原则；
D7、完备报废手续。
E、不良品退回要确认
现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，并签名后，方可退回。
F、搬运方式要讲究
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
F1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
F2、自动化原则；
F3、避免等待和空搬的原则；
F4、缩短移动途径的原则。
G、材料摆放要整齐、清楚。
H、盘点时候要仔细。
I、不用的时候保存好。
J、报废大笔“挥”不得。
K、返工、选别要有品管签核的样品。
L、当天下班时材料要归位。
M、算准在线库存量。
N、特殊材料，特别管理。
O、特采不慎是“自杀”。
P、申领手续要齐全。
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IE的工作范围
一＞产品开发
01＞新产品成本分析
02＞产品包装设计
03＞产能标准预估/制定/审核
04＞标准损耗制定/修改
05＞制程失效模式及后果分析制定
06＞工艺文件制定/修改/审核
07＞BOM资料制定/修改
08＞生产夹具设计/制作
二＞生产现场
01＞制程异常分析及决议
02＞生产能力＜产能＞评估
03＞生产力提升改善
04＞品质提升改善
05＞旧产品成本复核
三＞周边任务
01＞厂房布置规划
02＞新设备引进评估
03＞新工艺可行性评估
04＞外发托工单价审核
05＞外发基建工程主持＜设计/报价确认/验收＞
06＞生产各阶段成本监控
07＞员工作业培训
四＞专项工作
01＞新生产方式导入
02＞ERP类系统导入
03＞5S导入
04>绩效考核体系导入
还有想到的可以继续加!~~~.................. 收起阅读 »
01＞新产品成本分析
02＞产品包装设计
03＞产能标准预估/制定/审核
04＞标准损耗制定/修改
05＞制程失效模式及后果分析制定
06＞工艺文件制定/修改/审核
07＞BOM资料制定/修改
08＞生产夹具设计/制作
二＞生产现场
01＞制程异常分析及决议
02＞生产能力＜产能＞评估
03＞生产力提升改善
04＞品质提升改善
05＞旧产品成本复核
三＞周边任务
01＞厂房布置规划
02＞新设备引进评估
03＞新工艺可行性评估
04＞外发托工单价审核
05＞外发基建工程主持＜设计/报价确认/验收＞
06＞生产各阶段成本监控
07＞员工作业培训
四＞专项工作
01＞新生产方式导入
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03＞5S导入
04>绩效考核体系导入
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管理工作中的“七种浪费”
丰田生产方式中所归纳的\"七种\"浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革新活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工作。
七种浪费之一：等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。
等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。
等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，\"三现主义\"的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。
七种浪费之二：协调不利的浪费
管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：
工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。
领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。
ERP业务流程的协调不利。部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。
协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费
我们把管理工作中的库存浪费称之为\"闲置\".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。
固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。
职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。
工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级\"人浮于事\"的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。
信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、ERP的事实，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
\"无以规矩，不能成方圆\"，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。
有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。
业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。
在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。
失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括：
工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。
方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。
不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
七种浪费之七：管理成本的浪费
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依\"理\"行事，\"理\"在企业管理中具体指\"目标、指标、计划\"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。
计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时\"拍脑子\"，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。
计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。
费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？
综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。 收起阅读 »
七种浪费之一：等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。
等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。
等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，\"三现主义\"的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。
七种浪费之二：协调不利的浪费
管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：
工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。
领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。
ERP业务流程的协调不利。部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。
协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费
我们把管理工作中的库存浪费称之为\"闲置\".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。
固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。
职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。
工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级\"人浮于事\"的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。
信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、ERP的事实，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
\"无以规矩，不能成方圆\"，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。
有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。
业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。
在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。
失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括：
工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。
方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。
不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
七种浪费之七：管理成本的浪费
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依\"理\"行事，\"理\"在企业管理中具体指\"目标、指标、计划\"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。
计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时\"拍脑子\"，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。
计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。
费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？
综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。 收起阅读 »
男人最让女人疯狂的细节！ <转163>
男人最让女人疯狂的细节！ 很多时候，女人抱怨男人是一种缺乏温柔的动物，事实是否真如此呢？也许只是因为男人在表达温柔时，和女人的方式有所不同。所以聪明的女人应该是那些懂得破译男人的温柔密码，及时抓住他的心的女人。 ◎成龙张口接住章子怡喂他提子时，眼睛是温柔的；周润发给广告中的女主角洗头时，笑容是温柔的。梁朝伟在《重庆森林》里对着滴水的毛巾说：你真是一条感情丰富的毛巾！那一刻他的柔情近乎忧郁；陈凯歌面对赤足下楼的太太陈红说：“地板很凉，要穿鞋子！”这种貌似严肃的温柔，入木三分。 ◎男人温柔的时候，声音含磁或者“湿”度特别大，因为他在吞口水，比如他在求爱或求欢的时候。 ◎送别。他好像义无反顾地走了，突然一个转身，大手一挥，掉下满天云彩。 ◎幽会，路灯昏暗，风很凉，他脱下衣服，别误会，他不是因为爱“想抛开一切”，而是把大衣披在你身上，淡淡的烟草味，带着烟火头的暖，如满天星闪烁着。 ◎总站在你左边，右手牵你，左手偶尔为你整理被风吹乱的头发。 ◎他记住你的生日，也知道你的月经周期，他语重心长地说：“卫生棉要买最好的。”你知道吗？英国王储查尔斯曾对他情人卡米拉说：“我愿做你的卫生棉！”男人的温柔有时感性得近乎恶心。 ◎他用一字唤你，他常把“他”写成“她”，他还喜欢给你起别名，你像他的新王朝，他叫你时，很抒情，就像从心底流出的一串串美妙音符一样。 ◎你打了他，他没有还手，也没有还嘴。突然，他把你抱住，疯狂地吻你。动作粗野，干脆，但双唇柔软，体温升高。男人的温柔，犹如深海，力量在里边，一切尽在不言中。 ◎他把右手伸出来给你，请求你帮他剪指甲，因为他左手有点笨。男人求你做些小事，是男人式撒娇，很可人。 ◎他在整理房间。坐下来，目光停在一本旧相册上，不时会心一笑，然后大喊一声；“宝贝快过来看！”怀旧的男人，深情。 ◎在厨房里忙碌着，下了味精，出锅，上盘，叫一声“宝贝，你先尝尝！”刘仪伟式的男人，扎围裙比穿西装好看！ ◎温柔不一定表达，比如像姚明那样在美国打NBA时，把女友送的红绳圈套在手腕上，这种含蓄到底的温柔，当事人看到了会非常心痒。犹如他忘了对你说“早安”，但他是戴着你买的那条领带上班。 ◎抚摸你隆起的腹部，听胎音，眨着眼睛看窗外，憧憬未来。 ◎你怀孕了，他常常在背后为你托腰，非常美，如F4吃冰淇淋。 ◎他呆呆地看着你化妆，从后面抱住你，两个人对着镜子会心一笑，就这样打发一个下午。他上半身柔情，下半身激动，但终归没有弄皱你的晚礼服，因为夜幕降临时，你要去参加一个女性派对，而他没有去。 ◎吵嘴了，你背着他躺着，枕头间离得很远；被子里，有双温暖的大脚正捕捉你的冰冷的脚，最后你就范了，不再躲闪挣扎，因为有一股暖流从脚心开始传遍全身，就好像小时候听雷锋叔叔的故事一样。 ◎他出差到另外一个城市，担心你半夜醒来会怕黑，所以他的手机全天候开着，为的是你随时骚扰他。虽然临行前，他没有拥抱你。 ◎他正在浴室给小孩洗澡，你在沙发上吃零食，虽然他从未给你擦过背，但知道你喜欢泡热水澡，而且20分钟后，你总会要杯果汁。 ◎他很少告诉你有关公司里的事，但手指被刺扎，他会在上班一半时回家要你挑刺，双眼无辜如陆毅。 ◎你把钱包弄丢了，气急败坏地回家诉苦，他只是笑了笑，递给你一杯水。你有点不甘，先生怎么反应如此平淡？过后想想，你恢复了平静，因为他也没有问你：“丢了多少钱？” ◎你在沙发上看午夜电影。他坐在一边看报纸。无言，但你把脚放在他的大腿上，后来，报纸看完了，他就靠在沙发上睡着了，手里拿的不是报纸，是你的脚。 ◎他削出来的苹果特别玲珑有致，而且果皮连绵不断。然后，你吃着苹果，还把果皮挂在他的头上，你很开心，他闭目享受，心里更开心。 ◎太太正在做瘦身运动，先生帮她压住脚，太太汗流颊背，气喘嘘嘘，先生小声说：“不要太累，其实我还抱得动你的！”男人的温柔是含蓄的。女人当时可能不易察觉，但事后细细体会，感动便油然而生。 ◎咖啡厅里，两人小声地说话。侍者问，谁埋单？先生把钱压在盘子下：“不用找了，谢谢！”回家路上，先生开车，音乐一路相随。进了电梯，把太太搂了过去，耳语：“夫人，我今天表现怎样？”“很好！”“想知道为什么吗？”太太说：“想呵！”先生温柔地总结：“因为今天你都不说话！”男人很多时候表现得很绅士，是因为他面对一个淑女。太太恍然大悟：“讨厌，你是说平常我太唠叨！”先生笑曰：“我没有这么说，夫人！”原来是男人的温柔一刀。 ◎带上门前，他总下意识再摸一下口袋里的钥匙，顾家的男人，总记得回家吃晚饭，不回家吃饭的男人易变坏。温柔的男人做事善于思前顾后，前戏后戏也特别到位。 ◎他喜欢为你拍照。你洗碗时，他轻轻的拍了一下你的屁股，三分下流，但七分疼爱。 ◎他不轻易学习好莱坞小生皮特那样在被窝里放屁，他会选择在卫生间里脱裤子放屁。因为有心，因为在乎。 ◎喜欢用口红在你身上写字、涂鸦，用女人的武器攻击女人，绝妙！ 点击看全文：http://fenyang.china315.com/Su ... .html 收起阅读 »
Zero Defect
Philip B. Crosby quality theory :Zero Defect,Do The Things Right The First Time.
不符合要求的代价（PONC)是用第一次没做对而产生的额外费用衡量的，预防就意味着消除管理困惑，领导是进步的关键，团队是工作的原则，以及用客户要求确定质量工作的标准。
今天看克劳斯比的《质量无泪》一书摘抄的，比较笼统，继续学习中.... 收起阅读 »
不符合要求的代价（PONC)是用第一次没做对而产生的额外费用衡量的，预防就意味着消除管理困惑，领导是进步的关键，团队是工作的原则，以及用客户要求确定质量工作的标准。
今天看克劳斯比的《质量无泪》一书摘抄的，比较笼统，继续学习中.... 收起阅读 »
FTQ
FTQ
今天在论坛上看到一个关于FTQ的帖子，学习了一下，对FTQ的理解又增加了一步。
FTQ，英文名字“FIRST TIME QUALITY”，翻译成中文的意思略有不同。总结为以下几种：“一次把事情做对（the % first time pass rate）”、“一次通过率”、“一次合格率”、“直通率”。类似一次产出率（FTY ，FIRST TIME YIELD）。只要知道进入工序有多少个零件，工序加工完有多少的合格的就可以计算，不包括返工、返修的。
FTQ 关系到生产线的产能，成本，生产效率，产品的稳定性等等，通过计算FTQ，可以找出相应的问题部分，从而加一解决。
产品A需经过5个加工工序A1、A2、A3、A4、A5，
5个工序的合格率分别为X1、X2、X3、X4、X5，
以加工1000个零件为例，假设合格率分别为90%、80%、80%、75%、95%，
则A1结束时合格产品数为：900；
A2结束时合格产品数为：720；
A3结束时合格产品数为：576；
A4结束时合格产品数量：423；
A5最终产出合格品数量为：401。
也就是说，投入1000个产品，最终在没有返工（修）的情况下，产出的合格品数量为401个，则FTQ为401/1000=40.1%.
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今天在论坛上看到一个关于FTQ的帖子，学习了一下，对FTQ的理解又增加了一步。
FTQ，英文名字“FIRST TIME QUALITY”，翻译成中文的意思略有不同。总结为以下几种：“一次把事情做对（the % first time pass rate）”、“一次通过率”、“一次合格率”、“直通率”。类似一次产出率（FTY ，FIRST TIME YIELD）。只要知道进入工序有多少个零件，工序加工完有多少的合格的就可以计算，不包括返工、返修的。
FTQ 关系到生产线的产能，成本，生产效率，产品的稳定性等等，通过计算FTQ，可以找出相应的问题部分，从而加一解决。
产品A需经过5个加工工序A1、A2、A3、A4、A5，
5个工序的合格率分别为X1、X2、X3、X4、X5，
以加工1000个零件为例，假设合格率分别为90%、80%、80%、75%、95%，
则A1结束时合格产品数为：900；
A2结束时合格产品数为：720；
A3结束时合格产品数为：576；
A4结束时合格产品数量：423；
A5最终产出合格品数量为：401。
也就是说，投入1000个产品，最终在没有返工（修）的情况下，产出的合格品数量为401个，则FTQ为401/1000=40.1%.
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离歌
天气: 晴朗心情: 平静当你也唱起离歌的那一刻
可曾听见我心碎的声音
拾起散落的碎片
用时间把心弥合。。。。。。视频: http://jc.daloo.com/audio/lige.mp3
一开始我只相信 伟大的是感情最后我无力的看清 强悍的是命运你还是选择回去 他刺痛你的心 但你不肯觉醒你说爱本就是梦境 跟你借的幸福 我只能还你想留不能留 才最寂寞 没说完温柔 只剩离歌心碎前一秒 用力的相拥着沉默用心跳送你 辛酸离歌 (看不见永久 听见离歌)原来爱是种任性 不该太多考虑爱没有聪不聪明 只有愿不愿意 收起阅读 »
可曾听见我心碎的声音
拾起散落的碎片
用时间把心弥合。。。。。。视频: http://jc.daloo.com/audio/lige.mp3
一开始我只相信 伟大的是感情最后我无力的看清 强悍的是命运你还是选择回去 他刺痛你的心 但你不肯觉醒你说爱本就是梦境 跟你借的幸福 我只能还你想留不能留 才最寂寞 没说完温柔 只剩离歌心碎前一秒 用力的相拥着沉默用心跳送你 辛酸离歌 (看不见永久 听见离歌)原来爱是种任性 不该太多考虑爱没有聪不聪明 只有愿不愿意 收起阅读 »
受宠若惊的感觉
出差回来上班，
一进厂门，看见门卫列队迎接，后面的正在忙着净水泼街，
太隆重咯，省长来参观也没有这样的待遇啊！呵呵，晕……
再一打听，原来总装备部的领导要来视察，现在忙这排练呢！
什么时候引起军方的注意了？
弄不好，以后上外网要被监控咯，寒！
一进厂门，看见门卫列队迎接，后面的正在忙着净水泼街，
太隆重咯，省长来参观也没有这样的待遇啊！呵呵，晕……
再一打听，原来总装备部的领导要来视察，现在忙这排练呢！
什么时候引起军方的注意了？
弄不好，以后上外网要被监控咯，寒！
再次拿起书本时...
最近宿舍越来越有学习的气氛了，我喜欢。
跳完舞回来，也近十点了，终于大家都安静下来了。扒在床上我开始了今天的复习...
好久没拿起书本了，当再次拿起它的时候，更多的是觉得“之、乎、者、也”，让人头脑发晕，还没看完一遍就开始...同事一再提醒我要认真，“一个小时，才刚开始，一个小时也得坚持下去”是的，我跑到阳台，深吸一口气，忽然一阵冷风，“好冷”，同时精神又重新振奋了起来``再次犯困的时候，已经是凌晨12点多了。
其实就是刚开始时不适应，容易让人觉得枯燥，所以就“爱困”了。
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跳完舞回来，也近十点了，终于大家都安静下来了。扒在床上我开始了今天的复习...
好久没拿起书本了，当再次拿起它的时候，更多的是觉得“之、乎、者、也”，让人头脑发晕，还没看完一遍就开始...同事一再提醒我要认真，“一个小时，才刚开始，一个小时也得坚持下去”是的，我跑到阳台，深吸一口气，忽然一阵冷风，“好冷”，同时精神又重新振奋了起来``再次犯困的时候，已经是凌晨12点多了。
其实就是刚开始时不适应，容易让人觉得枯燥，所以就“爱困”了。
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关于社会道德－－－苦行漫谈
近几年的报刊杂志想来刊登了不少感叹社会道德沦丧的文章，而除了感叹之外大约总找不到更深层次的缘由了。大约如今的社会状况在历史上再也没有哪个时代可以比拟了。盛唐贞观之治可以做到真正的夜不闭户、路不拾遗，其三年间犯罪处斩的不过数人。唐的律法没有研究过，大约也不会比现在松散了。究竟问题出在何处呢？
马克思主义的信奉，原本不是件坏事。其实一个民族总是需要信仰的，不信这个可以信那个。只要有信仰，就是有着希望的民族。列宁说宗教是人民的鸦片。其实鸦片一方面毒害人的身体，另一方面何尝不能带来慰籍？如同事物两面，总没有绝对的。
旧有的儒家说来也是不错的，即使有着种种所谓的弊病。从社会道德来看，儒家思想很大程度上维系了这个国家的社会道德构建。然而五四的反传统，文革的破四旧，彻底扯断了华夏文化的丁点延续。满清入关对华夏文明的摧残也是历史上最严重的了。经历种种劫难，对传统华夏文化的来说，目前所存百里无一。就不必说及那些高等教育了，教出来的还不都是汉文化的畸形儿？
佛教和道教也不曾躲过文革的劫难，虽然近几年环境宽松，不过对于宗教信仰的自由总是表面的文章了。历朝高僧大德们修行的古寺如今污垢满堂。所有的一切都不过是假和尚真赚钱的游戏。今世据说高僧还是有的，只是没有那个环境无缘得识。有认识台湾的一个居士，他说大陆的高僧他不曾听闻。或许吧，虚云和尚位列近代四大高僧，在其传记中也写有受共匪连长带人逼打索要财物的记载。佛门不打妄语，真实度想必比较高了。
以前居住的小区，有过一个信奉法××的老人。每日见人，极和蔼可亲。搬家时无论怎么劝阻仍坚持帮我们搬运。六楼上下五六个来回对于一个六十多的老人来说原本就不容易，何况要负重物。阻劝无效便由他帮忙，心下明了，这个不过是他所信奉的教义使然。他信奉的教义给了他对待人生的指导，告诉他在别人困难的时候要帮助别人。如此简单。
古时的人们相信着报应轮回，这个也是其不去为恶的一个缘由。其实，相信报应轮回又有什么不好，即或真的无此。至少对社会上如此多的犯罪总是种个人思想上的防线了。如今的人什么都是不相信的，不相信马列主义，不相信佛儒道的理论，不相信基督，不相信真主。在他们的内心世界，老子天下惟一，谁怕谁？
人的自我意识的膨胀造成与自然的对抗。谈及社会个体，何尝不是这种无畏造成社会道德的沦丧？
一个民族，如果从文化上无法自立，如何的是无法自立于民族之林的。而对传统文化的割裂无疑使这一道德混乱现象正常体现罢了。凡事有破有立总是好的，很可惜，我们总是忙着破坏，却没有及时建立起可以值得信赖的体系。针对宗教，无论马列还是佛儒道或是基督伊斯兰，在社会安定的维系上总是有益而无害的了。
没有思想归依的人类与动物无别。原先说使用工具与否是人与动物的区别，想来这个理论如今也日渐淘汰了吧！心下以为有无精神的追求与信仰却是动物与人的差别所在。
身处乱世，唯冀望民众醒之，社会导之，尽快走入一个真正和谐的社会。那时，夜不闭户、路不拾遗啊！人们彼此间善良以待。是啊，多么美好的愿望。 收起阅读 »
马克思主义的信奉，原本不是件坏事。其实一个民族总是需要信仰的，不信这个可以信那个。只要有信仰，就是有着希望的民族。列宁说宗教是人民的鸦片。其实鸦片一方面毒害人的身体，另一方面何尝不能带来慰籍？如同事物两面，总没有绝对的。
旧有的儒家说来也是不错的，即使有着种种所谓的弊病。从社会道德来看，儒家思想很大程度上维系了这个国家的社会道德构建。然而五四的反传统，文革的破四旧，彻底扯断了华夏文化的丁点延续。满清入关对华夏文明的摧残也是历史上最严重的了。经历种种劫难，对传统华夏文化的来说，目前所存百里无一。就不必说及那些高等教育了，教出来的还不都是汉文化的畸形儿？
佛教和道教也不曾躲过文革的劫难，虽然近几年环境宽松，不过对于宗教信仰的自由总是表面的文章了。历朝高僧大德们修行的古寺如今污垢满堂。所有的一切都不过是假和尚真赚钱的游戏。今世据说高僧还是有的，只是没有那个环境无缘得识。有认识台湾的一个居士，他说大陆的高僧他不曾听闻。或许吧，虚云和尚位列近代四大高僧，在其传记中也写有受共匪连长带人逼打索要财物的记载。佛门不打妄语，真实度想必比较高了。
以前居住的小区，有过一个信奉法××的老人。每日见人，极和蔼可亲。搬家时无论怎么劝阻仍坚持帮我们搬运。六楼上下五六个来回对于一个六十多的老人来说原本就不容易，何况要负重物。阻劝无效便由他帮忙，心下明了，这个不过是他所信奉的教义使然。他信奉的教义给了他对待人生的指导，告诉他在别人困难的时候要帮助别人。如此简单。
古时的人们相信着报应轮回，这个也是其不去为恶的一个缘由。其实，相信报应轮回又有什么不好，即或真的无此。至少对社会上如此多的犯罪总是种个人思想上的防线了。如今的人什么都是不相信的，不相信马列主义，不相信佛儒道的理论，不相信基督，不相信真主。在他们的内心世界，老子天下惟一，谁怕谁？
人的自我意识的膨胀造成与自然的对抗。谈及社会个体，何尝不是这种无畏造成社会道德的沦丧？
一个民族，如果从文化上无法自立，如何的是无法自立于民族之林的。而对传统文化的割裂无疑使这一道德混乱现象正常体现罢了。凡事有破有立总是好的，很可惜，我们总是忙着破坏，却没有及时建立起可以值得信赖的体系。针对宗教，无论马列还是佛儒道或是基督伊斯兰，在社会安定的维系上总是有益而无害的了。
没有思想归依的人类与动物无别。原先说使用工具与否是人与动物的区别，想来这个理论如今也日渐淘汰了吧！心下以为有无精神的追求与信仰却是动物与人的差别所在。
身处乱世，唯冀望民众醒之，社会导之，尽快走入一个真正和谐的社会。那时，夜不闭户、路不拾遗啊！人们彼此间善良以待。是啊，多么美好的愿望。 收起阅读 »
矛盾着
天气: 晴朗心情: 平静还是想他，但是平静了许多
突然发现，无意间，似乎要以另一种方式接触到他
心里有些忐忑，有些犹豫，有些矛盾
要不要继续呢？？
。。。。。。
突然发现，无意间，似乎要以另一种方式接触到他
心里有些忐忑，有些犹豫，有些矛盾
要不要继续呢？？
。。。。。。
THINKING,COMMUNICATION AND PRACTICE
THINKING,COMMUNICATION AND PRACTICE
If you want to make a progress, you can't stop thinking, It's the only way to facilitate you to a more high stage or level. just thinking regardless of any other thing,you will become a successful man!
When we do something or deal with the relationship with other colleagues or friends, we allways face a lot of problems and it seems it's difficult for you to solve it perfectly, But has you think about it? has you already communicate with him adequately? let me tell you why, Becasue of lacking of adequate and effective communication , you can't solve it
In school, maybe you are a good student, you master much knowledge, but you don't know how to apply your theory to practice and operation, Then after several years of working experince you found that the practice is more important and significant than knowledge, because you solve lots of problems and puzzles with the help of practice and opreation
The result of thinking in this period of time are listed as above 收起阅读 »
If you want to make a progress, you can't stop thinking, It's the only way to facilitate you to a more high stage or level. just thinking regardless of any other thing,you will become a successful man!
When we do something or deal with the relationship with other colleagues or friends, we allways face a lot of problems and it seems it's difficult for you to solve it perfectly, But has you think about it? has you already communicate with him adequately? let me tell you why, Becasue of lacking of adequate and effective communication , you can't solve it
In school, maybe you are a good student, you master much knowledge, but you don't know how to apply your theory to practice and operation, Then after several years of working experince you found that the practice is more important and significant than knowledge, because you solve lots of problems and puzzles with the help of practice and opreation
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工作,爱情
欲变而不能,欲争而不可.
越发感觉所谓的爱情不可理喻!
越发感觉所谓的爱情不可理喻!
[转帖] 职业不能只有地图
可靠性工程师家园
[转帖] 职业不能只有地图
车里总是有一张地图，好像这样就安全了。但是迷路的司机依然很多，不是因为没有地图。
8、9月份是微软做绩效考评、职业规划的时候。每每此时，我都会小心翼翼的拿出我珍藏的、手绘的“微软地图”，如数家珍的与员工分享，告诉他我这些年都做过那些职位，过了那些关口，遇到了那些贵人，有哪几条关键的路径，哪里不能走，哪里有升级需要宝物，哪里是不能碰的机关，谁谁谁在什么位置，谁谁谁在哪条路上。
地图本身就是一件宝物，能给我们非常大的帮助，如果我们不知道如何从出发点到达目的地。
但是，如果你不知道你现在在哪里，或者要去哪里，地图可能帮不了你。（If you don't know where you are or where you are going, a map might not help.）
有的同事以为他自己在巴黎，查了查地图，想坐火车去罗马。我不忍心告诉他，其实他在巴西。有的同事明明在南京，却以为自己在北京，非要穿过中原再到其实近在咫尺的上海。你迷路了，打电话给110，被问到：你现在在哪里？答不上来，110也帮不了你。迷路，是不知道自己在哪里。
更多的人是不知道自己想去哪里。“我想去一个很美丽的地方”，“……一个可以实现梦想的地方”，“……一个充满机会的地方”。很不幸的是，这些地方在地图上是没有的。地图上只有杭州、苏州、沧州、徐州、兰州。原地不动、或者四处徘徊，是因为不知道想去哪里。
对自己的未来负责，1）不要迷失了自己（了解自己的位置、能力），2）广泛地读一读好的游记（过来人关于职业的经验之谈），3）然后确定自己的目的地（发展方向，职业生涯规划），4）找到一份好的地图（和经理、人事、同事交流，了解到达目的地所需知识，能力，经验），5）出发！ 收起阅读 »
[转帖] 职业不能只有地图
车里总是有一张地图，好像这样就安全了。但是迷路的司机依然很多，不是因为没有地图。
8、9月份是微软做绩效考评、职业规划的时候。每每此时，我都会小心翼翼的拿出我珍藏的、手绘的“微软地图”，如数家珍的与员工分享，告诉他我这些年都做过那些职位，过了那些关口，遇到了那些贵人，有哪几条关键的路径，哪里不能走，哪里有升级需要宝物，哪里是不能碰的机关，谁谁谁在什么位置，谁谁谁在哪条路上。
地图本身就是一件宝物，能给我们非常大的帮助，如果我们不知道如何从出发点到达目的地。
但是，如果你不知道你现在在哪里，或者要去哪里，地图可能帮不了你。（If you don't know where you are or where you are going, a map might not help.）
有的同事以为他自己在巴黎，查了查地图，想坐火车去罗马。我不忍心告诉他，其实他在巴西。有的同事明明在南京，却以为自己在北京，非要穿过中原再到其实近在咫尺的上海。你迷路了，打电话给110，被问到：你现在在哪里？答不上来，110也帮不了你。迷路，是不知道自己在哪里。
更多的人是不知道自己想去哪里。“我想去一个很美丽的地方”，“……一个可以实现梦想的地方”，“……一个充满机会的地方”。很不幸的是，这些地方在地图上是没有的。地图上只有杭州、苏州、沧州、徐州、兰州。原地不动、或者四处徘徊，是因为不知道想去哪里。
对自己的未来负责，1）不要迷失了自己（了解自己的位置、能力），2）广泛地读一读好的游记（过来人关于职业的经验之谈），3）然后确定自己的目的地（发展方向，职业生涯规划），4）找到一份好的地图（和经理、人事、同事交流，了解到达目的地所需知识，能力，经验），5）出发！ 收起阅读 »
大家一起来忽悠吧
领导忽悠我们来开会.
我们在会上忽悠领导.
双赢.
我们在会上忽悠领导.
双赢.
啊,冒煙了~~~
天气: 晴朗心情: 平静
江西人在广东
江西的朋友请过来看看，QQ群：6351199
激励对员工最有效的方式(提供参考)
激励对员工最有效的方式
中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够“当家作主”无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。
以个体户老板和企业家为例，前者的工作性质很简单，业主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所谓“一人吃饱全家不饿”；后者就没有这幺轻巧，他首先得依靠一套班子，“经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好”（戴尔·卡内基语），并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会：
“当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。‘本田’决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表着两万五千人的一个概念，他们赖以生存和信任的概念。我只是他们当中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。”
所以就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话，那幺将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。
一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说：
“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。”
激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。
落实到具体的管理方式上面，就是多正面鼓励、少粗暴斥责，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，虽然只移动了几节脊骨，但效果却大不一样”，即便是到了必须使用批评手段的时候，也还得注意保护被批评人的颜面，这一点对于东方人尤为重要，用占部都美的话就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢复情面，这样做要比一团和气的敷衍办法高明得多。美国人把提高工作人员的士气，视为鼓舞干劲的动力；日本人则以恢复人们丢掉的面子，作为鼓舞干劲的领导艺术。”
当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下属更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。
然而无论是“老三样”还是“授权放权”，两者其实都还没有走出精神激励的圈子，此时如果缺少了薪酬因素，企业的管理激励依然是不完整的。
不过即使“薪酬因素”挤进了管理激励三要素（“语言、提升、薪酬”）的内部编制，我们似乎仍能感到人们存在着某种偏爱“精神”忽视“物质”的倾向，殊不知这种人为净化激励的做法充其量只是一种伪高尚，根本不能抹煞薪酬激励在管理实践中扮演的重要的地位。
另外即使同样是薪酬激励，在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段，其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，道理很简单，“一支棒棒糖可以调动学步小孩子的积极性，而给十几岁的孩子棒棒糖他会觉得你看不起他。”
因此为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”，对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。
对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。
员工只要到了中层管理人员这一级，则基本上可以算是核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键，也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，可以考虑采用利润分享计划。
除了中高层管理干部，企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱，是企业需要留住的重要人才，对于这类人，怎幺样的投入都不过分。一般而言，对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们培训和参与管理的机会。
企业的进步归纳起来就是两方面：一方面是有形资产的积累，另一方面是无形资产的增长，企业的雇员虽然是有形的，但他们真正的价值——经验、智能和思维潜能——却是无形的，而管理的激励也就是让员工懂得管理游戏的内容并参与其间，形成一个互动状态，倘如此，管理的目的就达到了。 收起阅读 »
中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够“当家作主”无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。
以个体户老板和企业家为例，前者的工作性质很简单，业主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所谓“一人吃饱全家不饿”；后者就没有这幺轻巧，他首先得依靠一套班子，“经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好”（戴尔·卡内基语），并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会：
“当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。‘本田’决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表着两万五千人的一个概念，他们赖以生存和信任的概念。我只是他们当中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。”
所以就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话，那幺将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。
一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说：
“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。”
激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。
落实到具体的管理方式上面，就是多正面鼓励、少粗暴斥责，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，虽然只移动了几节脊骨，但效果却大不一样”，即便是到了必须使用批评手段的时候，也还得注意保护被批评人的颜面，这一点对于东方人尤为重要，用占部都美的话就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢复情面，这样做要比一团和气的敷衍办法高明得多。美国人把提高工作人员的士气，视为鼓舞干劲的动力；日本人则以恢复人们丢掉的面子，作为鼓舞干劲的领导艺术。”
当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下属更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。
然而无论是“老三样”还是“授权放权”，两者其实都还没有走出精神激励的圈子，此时如果缺少了薪酬因素，企业的管理激励依然是不完整的。
不过即使“薪酬因素”挤进了管理激励三要素（“语言、提升、薪酬”）的内部编制，我们似乎仍能感到人们存在着某种偏爱“精神”忽视“物质”的倾向，殊不知这种人为净化激励的做法充其量只是一种伪高尚，根本不能抹煞薪酬激励在管理实践中扮演的重要的地位。
另外即使同样是薪酬激励，在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段，其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，道理很简单，“一支棒棒糖可以调动学步小孩子的积极性，而给十几岁的孩子棒棒糖他会觉得你看不起他。”
因此为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”，对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。
对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。
员工只要到了中层管理人员这一级，则基本上可以算是核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键，也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，可以考虑采用利润分享计划。
除了中高层管理干部，企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱，是企业需要留住的重要人才，对于这类人，怎幺样的投入都不过分。一般而言，对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们培训和参与管理的机会。
企业的进步归纳起来就是两方面：一方面是有形资产的积累，另一方面是无形资产的增长，企业的雇员虽然是有形的，但他们真正的价值——经验、智能和思维潜能——却是无形的，而管理的激励也就是让员工懂得管理游戏的内容并参与其间，形成一个互动状态，倘如此，管理的目的就达到了。 收起阅读 »
现在的我该怎么办啊!
从检验员QC(2年)--文员及文管(1年)---到品保助理(1年目前还在此位置)但是去年在品保助理的位置上,部门经理一直想让我往品质工程师方向发展,我实际也负责了很多比如:客诉/客户监查/内外审/及去年推行TS16949我也参与了很多,但是在今年2月份部门又招了一个品质工程师,这让我简直无法接受,经理也找我谈了很久,他的意思是想提升我做品质工程师,但是我们部门总经理卡住了,说暂时不考虑让我做品质工程师,我不知道这是为什么?我现在又回到了助理的位置,感觉自己一下子闲下来了,做事都没有劲了,真不知道该怎么办啊!做什么都不愿意去学了(目前我负责仪器校正,公司的环境物质管理,MSA,SPC这几项是主要的)真不知道后续该怎么办啊! 收起阅读 »
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