时间管理

第一章：时间管理的概念和误区
　　§1：时间管理的概念
　　1.1 什么是时间？
　　 在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章：
　　 1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下：
　　 诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。
　　 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。
　　 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。
　　 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？
　　 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。
　　 至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点种看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。
　　 诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！
　　 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。
　　 学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。
　　 再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。
　　看到胡适先生的这一番语重心长的话语，你有何感受？“时间就是效率”、“时间就是金钱”、“时间就是生命”、“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，诸如此类的描述我们每个人都可以脱口而出，但是我们做得究竟怎样呢？我们常常听到——
　　“我要是在大学多学点东西就好啦！”
　　“我应该少看些电视，好好地约束自己，多读点书！”
　　“时间根本不够用，公司股价节节下降，董事会和股东像一群蜜蜂一样叮得我满头包；同事间争权夺利，我总是担任和事佬的角色；家人总也见不到我，几乎把我登报作废！”
　　 世界几乎全面地在进步，但我们一天还是只有24小时。最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时。那么时间究竟是什么呢？
　　 我们哲学家这样说：“时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，是一种特殊的资源。”
　　 要想能够真正地了解时间并且管理“时间”，我们有必要对时间的本质有深刻的认识。首先让我们先了解时间的四项独特性：
　　（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。
　　（2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。
　　（3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
　　（4）无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。它一但丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。
　　 小案例：
　　 如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？
　　 1.2 什么是“时间管理”？
　　 “时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。
　　 请注意：
　　（1）所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。 　　（2）所谓“自管理者的管理”——你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。
　　 大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的专家，格里在威格利南方联营公司当了20多年的总经理，该公司是美国最成功的超级市场之一，他获得了许多值得引证的荣誉。第一，他的工作历程记录几乎为所有的总经理所羡慕，这个记录中包括连年不断的销售记录和利润记录。第二，他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激励、评价和控制等项目基本原则，显示了他专业管理的精神。第三，他献身时间管理原则的事迹已经得到大量文章的赞扬。在格里看来，正确的管理的基础是良好的时间管理。
　　 在信息爆炸的今天，咨讯的空间在无限地扩展，面临竞争的压力、客户高品质的需求，您是否又有些无所适从呢？
　　 由于时间所具有的独特性，时间在各种资源中又往往容易被我们忽略。在上面的“银行拨款”案例中，我们不难发现：每天我们有24小时，每小时由60分钟组成，每分钟由60秒组成，总计就是8.64万秒。拥有这样的一笔财富，我们怎么可以视而不见？又怎么可以随意处之？这个问题恐怕需要我们花点时间来考虑。有人曾粗略地统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：
　　睡觉：21年
　　工作：14年
　　个人卫生：7年
　　吃饭：6年
　　旅行：6年
　　排队：6年
　　学习：4年
　　开会：3年
　　打电话：2年
　　找东西：1年
　　其它：3年
　　 看了上面的这一组数据，您有何感受？“时间管理”一直是个重要的问题，但从来没像今天这么重要过，为什么？原因如下：
　　*寻求事业、家庭与社会生活平衡的需要
　　*信息爆炸
　　*竞争的压力
　　*你的客户对品质的要求
　　 看来我们要成为一个高效的时间管理者和职业人，减少时间浪费的现象，确非易事。那么，我们的问题究竟在哪里呢？
第二章、时间管理的误区
　　 我们探索克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。以下列出时间管理的五个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自已是否存在同样的问题：
　　误区之一：工作缺乏计划
　　 查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用”。
　　 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
　　 尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们有的同事从来不做或是不重视做计划，原因不外乎如下几条：
　　1、因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
　　2、不做计划也能获得实效；
　　3、不了解做计划的好处；
　　4、计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
　　5、不知如何做计划。
　　 我们作为一个高新科技企业的员工，要步上职业化的道路，成为一个强调实效性的职业人士，不应该把以上原因当做工作中的借口，为什么呢？剖析如下：
　　1、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。试问：房子燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救，还是应花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再进行抢救？
　　2、不做计划的人只是消极地应付工作，他将处于受摆布的地位；做计划的则是有意识地支配工作，处于主动的地位、并提高工作效率。
　　3、由于目标中拟定假设的客观环境发生变动，计划与事实常常难以趋于一致，所以我们必须定期审察我们的目标与计划，做出必要的修正，寻找最佳途径。但如果是处于无计划的引导，则一切行动将杂乱无章，最终走进死胡同。
　　 综上所述，由于我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：
　　1、目标不明确
　　2、没有进行工作归类的习惯
　　3、缺乏做事轻重缓急的顺序
　　4、没有时间分配的原则
　误区之二：组织工作不当
　　 组织工作不当的主要体现在以下几个方面：
　　* 职责权限不清，工作内容重复
　　*“事必躬亲，亲力而为”
　　*沟通不良
　　*工作时断时续
　　首先，学会如何接受请托：
　　 对于我们每一个人来说，所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托，经常引起我们困扰的是后两类请托。
　　 倘若我们为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥委托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者尊敬。“明智地接受请托”的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。有的请托若由他人承受可能比你承受更为恰当，你不妨对请托者提出适时的建议。第二，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，是不合理的、不明智的。
　　 所以在我们接受请托之前不妨先先问问自己：这种请托是属于我的职责范围内吗？对实现我的目标有帮助吗？如果接受它，将付出什么代价？如果不接受他，则需承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，你就可以决定取舍了。
　　其次，学会利用资源：
　　 对于基层人员而言，要善于利用资源，学会从相关的部门或人员手中获取所需的资料，既节约了时间，又保证了信息的正确性。比如你想了解本月度部门考勤信息，不妨去问问部门秘书；想了解公司的考勤信息，不妨去问问公司的考勤管理员；等等。
　　 对于管理者而言，他们经常容易犯下面的错误：
　　1、担心部属做错事；
　　2、担心下属表现太好；
　　3、担心丧失对下属的控制；
　　4、不愿意放弃得心应手的工作；
　　5、找不到合适的下属授权。
　　其实每个人的精力都是有限的，尤其是管理者应当学会授权，将主要的精力和时间放在更重要的事情上。
　　误区三：时间控制不够
　　 在前面的“小张的故事”中，小张在时间管理上最大的恶习就是拖延时间，以致到头来一事无成。我们提供了一个拖延商数的测验，请你先做一下自我评核。
　　拖延商数测验
　　请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：
　　（1）为了避免对棘手的难题采取行动，我于是寻找理由和借口。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（2）为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（3）我经常采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（6）我对重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（7）试图令他人为管理者执行不愉快的工作。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（8）我经常将重要工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（9）我在过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制）时，以致无法处理所面对的困难任务。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（10）在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上的每一个物件。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　评分标准：
　　每一个“非常同意”评4分，“略表同意”评3分，“略表不同意”评2分，“极不同意”评1分。总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶尔有拖延的习惯。总分在21至30分之间，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分多于30分，表示你或许已患上严重的拖延毛病。
　　我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：
　　1、习惯拖延时间，前面案例“小张的故事”中的小张就是一个典型的拖延时间的人。
　　2、不擅处理不速之客的打扰。
　　3、不擅处理无端电话的打扰。
　　4、泛滥的“会议病”困扰。不少中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作的时间的四分之一，甚至三分之一！然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费！
　　误区四：整理整顿不足
　　 办公桌的杂乱无章与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的。“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”是有道理的。让一个不富条理的人使用一个小型的办公桌，这个办公桌会变得杂乱无章，即使给他换一个大型的办公桌，不出几日，这个办公桌又会遭遇同样的命运。套用“帕金森定律”——“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间”，我们也可以导出“文件堆积定律”——“文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积的空间。”
　　 当你的上司向你索取一份技术资料，你是否能在第一时间从容不迫地递给他？当你需要一份信息时，是否满文件夹地翻个底朝天？下面是一份“文件处置测验”，看看你的文件处置系统是否完善。
　　文件处置测验
　　 请快速地解答以下十二个问题。如你无法即刻对某些题目提供确切的答案，则请在题目前打问号“？”。
　　1、订购文具后所取得的帐单。
　　2、收到一本管理杂志，其中可能具有值得阅读的文章，但目前你无暇阅读。
　　3、来自上司的会议通知（下周一举行会议）。
　　4、某大学企管系学生寄来的问卷。
　　5、部属交来的（或是你个人的）一份用于准备下一个月业务报告的有关资料。
　　6、一封需要尽快回复的信，但你必须先打数次电话才能回复。
　　7、一位你经常接触的人告知新地址及新电话号码的E-mail。
　　8、组织内其它平行部门的来函，要求取得你的部门的市场（或其它）调查报告。
　　9、某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单，你认为其中一、两本书也许值得订购，但你无法确定是否真正值得订购。
　　10、客户寄来的一封投诉信。
　　11、人事部门发出的有关员工考核程序的函件。
　　12、提醒自己明年及早准备财务预算的备忘录。
　　 假如你在以上十二个问题的前面写上了两个或两个以上的“？”，则表示你仍欠缺一套完整的文件处置系统。你最好尽快设计这样的一套系统（包括你的纸面文件夹和电脑文件夹）！
　　误区五：进取意识不强
　　 我们经常说到：“人最大的敌人就是自己”。有些人之所以能够让时间白白流逝而毫无悔痛之意，就象前面我们提到的“小张”，最根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和生活的责任感和认真态度。主要表现在以下几个方面：
　　*个人的消极态度
　　*做事拖拉，找借口不干工作
　　*唏嘘不已，做白日梦
　　*工作中闲聊
　　 如果我们一直处于迟钝的时间感觉中，换句话说，当你觉得时间可有可无，不愿面对工作中的具体事务，沉溺于“天上随时掉下大馅饼”的美梦，那就需要好好反省自己了，因为你随时在丧失宝贵的机会，随时可能被社会所淘汰！
　　 好了，前面我们谈到了五个时间管理的误区，不管以前我们做得怎样，要记住：世界上所有的成就都是“现在”所塑造的。因此，我们要记取“过去”，把握“现在”，放眼“未来”。送给大家一句话：
　　昨天是一张已被注销的支票，
　　明天是一张尚未到期的本票，
　　今天则是随时可运用的现金。请善用它！
3.1 时间管理的六项基本原则
　　 通过前面的学习，我们对时间管理的概念和误区已经有了一个基本的认识，现在我们一起来探讨时间管理的基本原则，只有对原则有了一个认识后，才有可能很好地运用时间管理的技巧与方法。
　　 时间管理的六项基本原则：
　　1、明确目标
　　2、有计划、有组织地进行工作
　　3、分清工作的轻重缓急
　　4、合理地分配时间
　　5、与别人的时间取得协作
　　6、制定规则、遵守纪律
　　 下面我们就时间管理的六项基本原则分别进行阐述。
　　2.1 原则之一：明确目标
　　2.1.1 目标刺激我们奋勇向上
　　 在人生的旅途上，没有目标就好象走在黑漆漆的路上，不知往何处去。美国的一份统计结果显示，一个人退休后，特别是那些独居老人，假若生活没有任何目标，每天只是刻板地吃饭和睡觉，虽然生活无忧，但他们后来的寿命一般不会超过七年。
　　 虽说目标能够刺激我们奋勇向上，但是，对许多人来说，拟定目标实在不是一件容易的事，原因是我们每天单是忙在日常工作上就已透不过气，还哪来时间好好想想自己的将来。但这正是问题的症结，就是因为没有目标，每天才弄得没头没脑、蓬头垢面，这只是一个恶性循环罢了！
　　 另外有些人没有目标，则是因为他们不敢接受改变，与其说安于现状，不如坦白一点，那便是没有勇气面对新环境可能带来的挫折与挑战，这些人最终只会是一事无成！
　　 事实上，随波逐流，缺乏目标的人，永远没有淋漓尽致发挥自己的潜能。因此，我们一定要做一个目标明确的人，生活才有意义。然而不幸的是，多数人对自己的愿望，仅有一点模糊的概念，而只有少数人会贯彻这模糊的概念。许多人在公司五年，却没有五年的经验，只能说有五年一次的经验。
　　 许多年前，某报做过300条鲸鱼突然死亡的报道。这些鲸鱼在追逐沙丁鱼时，不知不觉被困在一个海湾里，报道上说：“这些小鱼把海上巨人引向死亡。鲸鱼因为追逐小利而暴死，为了微不足道的目标而空耗了巨大力量。”
　　 美国作家福斯迪克说得好：“蒸汽或瓦斯只是在压缩状态下，才能产生动力；尼亚拉加瀑布也要在巨流之后才能转化成电力。而生命唯有在专心一意、勤奋不懈时，才可获得成长。”下面不妨让我们一起看看“赖嘉的故事”。
　　 赖嘉承随父母迁到亚特兰大市时，年仅四岁。他的父母只有小学五年级的学历，因此当赖嘉表示要上大学时，他的亲友大多不表示支持，但赖嘉心意已决，最后果真成为家中唯一进大学的人。但是一年之后，他却因为贪玩导致功课不及格而被迫退学。在接下来的6年，他过着得过且过的生活，毫无人生目标。他大半时候都在一家低功率的电台担任导播，有是也替卡车卸货。
　　 有一天，他拿起柯维的第一本著作《相会在巅峰》，从那时起，他对自己的看法完全改变，发现自己有不平凡的能力。重获新生的赖嘉，终于了解到目标的重要性。的确，目标决定我们的将来。
　　 赖嘉的目标是重返大学，然而他的成绩实在太差了，以致连遭墨瑟大学拒绝两次。在遭到第二次拒绝之后的某天，赖嘉无意间撞见院长韩翠丝，他趁机向她剖明心志。结果，院长答应了他的请求，准许他入学，但有一个附加条件：他的平均分数要达到乙等，否则就要再度退学。
　　 赖嘉一改过去的散漫态度，以信心坚定、目标明确、内心无畏的姿态，重新踏入校门。他每季平均进修多个学分。经过2年零3个月，即以优异的成绩 取得了学位，紧接着再迈向更高的目标。
　　 如今，这个伐木工人的儿子已成为赖嘉博士，他还在全美发展最迅速的教会担任牧师，教会地点就在费城特尔市，距他成长的亚特兰大仅数分钟车程。
　　 从上面的例子我们可以看出，有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能。那么我们究竟如何选择或是制定正确的目标呢？我们认为在选择或制定目标时应考虑两个方面：一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况。
　　 请记住：成功完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的价值观相符，你才会觉得成功。为什么有的人成功之后，又会感到空虚？为什么有的人得到名利后，却发现牺牲了更可贵的事物？邓尼斯个人设定目标可以说是一个成功的例子。
　　 在1974年，美国著名证券经纪人邓尼斯是一个已干了6年的证券经纪人，以社会标准来看，他是美国中产阶级分子的典范：他拥有一个美满的婚姻、三个聪明伶俐的孩子、一栋房子、两部车，但是患了溃疡。证券经纪商的收入虽然不错，却与他的性格格格不入。他希望活得更扎实，但现在却无法支配自己的命运，这使他觉得受挫。
　　 “只有自己与上帝才能支配我的命运”惊醒了他。于是，他开始设立自己的目标。他从小就爱好业余无线电，于是他决定创业，成立邓特隆无线电公司，生产并销售“火腿”（指业余无线电爱好者）的设备。
　　 1974年4月，邓尼斯辞去工作，卖掉车子当资金，以信用卡借款，开始在他的地下室生产业余无线电设备。邓特隆公司诞生了。他的许多朋友与亲戚都以忧伤和惊慌的眼光看着他，断定他发疯了。
　　 1974年8月24日，邓特隆无线电公司成交了第一笔生意。1975年4月，公司搬到了俄亥俄州崔斯堡的厂房中。到1975年底，邓特隆的营业额超过了100万元。今天，邓尼斯已是一家资产数百万元的工厂的股东与总裁。
　　2.1.2 如何制定目标
　　 一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：
　　具体的（specific）
　　可衡量的（measurable）
　　可达到的（attainable）
　　相关的（relevant）
　　基于时间的（time-based）
　　1、具体的：
　　 有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。
　　 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。
　　2、可衡量的：
　　 任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。
　　3、可达到的：
　　 不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。
　　 站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。
　　4、相关的：
　　 目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。
　　5、基于时间的：
　　 任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：“我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
3.2 原则之二：有计划、有组织地进行工作
所谓有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面：
　　1、将有联系的工作进行分类整理。
　　2、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
　　3、按排列顺序进行处理。
　　4、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。
　　5、由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作。
　　那么有人会问：究竟该怎样做计划呢？大致的步骤如下：
　　1、确立目标；
　　2、探寻完成目标的各种途径；
　　3、选定最佳的完成方式；
　　4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；
　　5、编排月/周/日的工作次序并加以执行；
　　6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
　　 目标如何制订，我们已在前面的内容进行了说明；至于如何制订并检查计划，我们会在后面的章节中详细地阐述。
　　 有了计划，就必须有行动。行动是一件了不起的事，我们请大家记住：
　　1、切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获。
　　2、实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整。
　　 美国的成功学家格林演讲时，时常对观众开玩笑地说，美国最大的快递公司——联邦快递，其实是他发明的。他不说假话，他的确有过这个主意。但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家，也想到同样的主意。60年代格林刚刚起步，在全美为公司间做撮合工作，每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一另外一端的时间缝隙中。当时格林曾经想到，如果有人能够开办一个能够将重要文件在24小时之内送到任何目的地的服务，该有多好！这想法在他脑海中驻留了好几年……一直到有一个名叫弗列德· 史密斯的家伙真的把这主意转换为实际行动。
　　 这个故事的教训是：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想出一千个好主意要有从价值得多。
　　3.3 原则之三：分清工作的轻重缓急
　　 请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式？
　　1、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
　　2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
　　3、先做容易的做，然后再做难做的事。
　　4、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
　　5、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。
　　6、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
　　7、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
　　8、先做别人的事，然后再做自己的事。
　　9、先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
　　10、先做有趣的事，再做枯燥的事。
　　11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
　　12、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。
　　13、先做已发生的事，后做未发生的事。
　　 以上的各种行事准则，从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。我们既然是以目标的实现为导向，那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中，到底哪些应该先着手处理，哪些可以拖后处理，哪些甚至不予处理？一般认为是按照事情的紧急程度来判断。假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循上面的判断规则。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等等。如果我们按事情的“缓急程度”办事的话，不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且经常使自己处于危机或紧急状态之下，最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。举个例子来说，所有的主管都承认（包括我们业务工作人员），业务报告是一件极其重要的事，但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个月的话，则一般人大概不会把它视为“今天应该做的事”，更不会把它视为“今天必须做的事”，既然今天可以不做这件事，那么就可以不断地拖延下去。直到截止日期的数几天，他们才如临大敌般地处理“紧急事件”，结果不是迟交了报告，就是草率应付了事。经过 一番挣扎之后，他们可能会信誓旦旦地下决心：下次一定要将业务报告提前准备好！但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。大家还记得“波特的故事”吗？波特的问题恐怕就在于此。
　　 因此，我们认为：处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。提请注意：虽然有以上的理由，我们也不应全面否定按事情“缓急程度”办事的习惯，只是需要强调的是，在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”——也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。
　　 我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系，请看四象限图：
　　 第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。
　　 第二象限是重要但不紧急的事。主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。
　　 第三象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
　　 第四象限属于不紧急也不重要的事。简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
　　 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
　　 请思考下面的问题：
　　 你是否“知道”在哪一方面如果持续有优异的表现，对个人生活或工作会有积极的意义？
　　 这个问题问过数千人，发现绝大多数答案可归类如下：
　　1、改善人际关系。
　　2、改善事先准备工作。
　　3、更周详地规划与组织。
　　4、善待自己。
　　5、抓住机会。
　　5、充实自我。
　　6、增进能力。
　　 这些都属于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也属于这七项，为什么不身体力行呢？
大家好！我们已经学习了时间管理的原则系列之一和之二，现在给大家做一测试，看看你在做事情的急迫性上是什么样的情况。
　　急迫性指数测验
　　 选取出你最可能作出的反应行为或态度（A=从不；B=有时候；C=常常）
　　1、我在压力之下表现最好。 （ ）
　　2、我常归咎外在环境太匆忙或紧张，以致无法作深入的自我反省。（ ）
　　3、我常因周围的人或事动作太慢而不耐烦。我讨厌等待或排队。 （ ）
　　4、我休息时会觉得不安。 （ ）
　　5、我似乎永远在赶时间。 （ ）
　　6、我常为了完成某项事情而拒人于千里之外。 （ ）
　　7、我只要片刻没和办公室联系就觉得不安。 （ ）
　　8、我在做一件事时常会想到另一件事。 （ ）
　　9、我处理危机时表现最好。 （ ）
　　10、处理突发状况的兴奋感，似乎比慢工出细活更让我觉得有成就。（ ）
　　11、我常为了处理突发状况，牺牲和亲友共处时间。 （ ）
　　12、当我为了处理突发状况，必须取消约会或中途离开，我认为别人应该能谅解。 （ ）
　　13、我觉得处理突发状况让一天的生活更有意义。 （ ）
　　14、我常边工作边吃饭。 （ ）
　　15、我一直认为总有一天能做我真正想做的事情。 （ ）
　　16、一天下来办公桌上“已办”文件如果堆得高高的，我会很有成就感。（）
　　 “A”总数： “B”总数： “C”总数：总得分：
　　（A=0分；B=2分；C=4分）
0到25分属于低度急迫性心态，26到45分属于强烈急迫性心态，46分以上已经到了严重急迫性的程度。
　　2.4 原则之四：合理地安排时间
　　 首先我们来看看穆尔的故事：
　　案例 穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000美元的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户中，同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的36个客户退回公司，然后全力服务其余20%的客户。
　　 结果如何？第一年，他就实现了月薪1000美元的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。最后还当了凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事长。
　　 这个故事除了告诉我们树立正确的目标的重要性，还体现了巴列特定律（也称80/20原理）：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的
　　 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
　　 80%的销售额是源自20%的顾客；
　　 80%的电话是来自20%的朋友；
　　 80%的总产量来自20%的产品；
　　 80%的财富集中在20%的人手中； ……
　　 再举个例子，传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，则往往非下蹲不可。不幸的是我们使用冷冻库的机率高达80%，使用冷冻库的机率只有20%，致使我们许多家庭妇女在使用电冰箱时往往因蹲下次数过多而感腰酸背疼。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上做了修改，将冷藏库与冷冻库的位置做了对调，这种新型的电冰箱大大地减少了下蹲的次数。不难发现，这种设计就是利用了80/20原理。
　　 80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。
　　 掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；但是有效进行时间管理的人，总是确保最关键的20%的活动具有最高的优先级。
　　2.5 原则之五：与别人的时间取得协作
　　 任何人类的组织，不论大小，都有其周而复始的节奏性、周期性；而我们作为社会或是团体组织中的一员，毫无疑问地要与周边部门或人发生必然的联系。在这种情况下，我们需要互相尊重对方的时间安排，也就是说要与别人的时间取得协作。
　　 认清并适应组织的节奏性与周期性是成功的要素。你也许拥有全世界最伟大的广告构想，但是如果你在各公司都已经做完广告预算后才提出你的构想，你可能就不会有太好的运气，可能要等到几个月后，你的构想才会被慎重考虑，甚至可能会一不小心扔到垃圾桶里去！
　　 同样地，当我们需要到某一部门去参观学习，也需要提前与该部门人员进行预约，双方共同达成一个有关时间、地点、人员安排等等的约定。否则，突如其来的打扰会令对方措手不及，甚至有可能将你拒之门外！
　　 大家想想，我们是不是也在经常抱怨外部的打扰（电话、来访等）、突发事件！既然如此，我们是不是也应该站在对方的角度考虑问题，严格要求自己，提前做好计划与安排，与他人的时间取得协作，少一份慌乱，多一份从容！
　　2.6 原则之六：制定规则、遵守纪律
　　 我们在成长的过程中，常被各种纪律所束缚，“没有规矩、不成方园”，因为有纪律，我们才有秩序。在时间管理中，我们同样强调纪律与规则。
　　 世界著名的音乐家莫扎特通常被描述成轻率而任性的天才，然而他从15岁到过世为止，终其一生的作曲数量都是非常固定的，甚至可以用代数程式来计算。
　　 历史学家梅尔·克朗兹勃呆在办公室里的每个早上都写10封信；杰出的演说学家乔·查伯纳教授要求手下的电话行销人员每个星期一、二都要打13个电话，星期三、四则是12个，星期五则是用来打电话给这个礼拜没有联络上的人。
　　 很多作家固定在每天某个时段工作，而且在停笔前必须完成一定的字数。这个方法很有效，假如你养成每天写1000字的习惯，连续一个月后，写1000字便易如反掌。接着你可以增加字数到大概1200字，过十几天后，或许可再增加几百字。
　　 因此，我们说，制定规则、遵守纪律的核心主要体现在以下三个方面：
　　1、在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。
　　2、即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。
　　3、由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。
在我们谈具体的时间管理的方法与技巧之前，先要有必要分析一下自己使用时间的方式和状况。
　　3.2.1 分析自己使用时间的方式和状况
　　 大多数人不喜欢好好地了解自己，逃避现实比观察及解释我们的行为更容易。面对自己并客观地制定我们对时间的使用，需要巨大的勇气。而若你愿意花一个星期做这种功夫，将毫无疑问地发现，这是一种有益的经验。
　　 下面的练习将显示你以你的时间与生命真正去做的许多相关事项。在本项练习中列有一个你在一星期内花费时间的清单。这里要强调的这不是一个要你计算每一分钟的“时间难题”练习，而是要求你记录下一星期每隔半小时的所有活动。请记住：时间管理并没有什么高超的技巧，关键就在于持之以恒。
　　 接下来就请按部就班地完成如何进行时间使用清单的分析，之后，你会考虑到一些问题，寻找指引你更适当的运用你的时间的答案。
　　请先看表一和表二：
　　表一：时间使用清单表时间统计
　　项目活动 每星期估计花费的时间（小时） 每星期实际花费的时间（小时） 上两项时间的差额（小时） 占每星期的总时间的百分比（%）

　　一、公务活动
　　1 上下班
　　2 开会
　　3 打电话
　　4 阅读文件、整理通信
　　5 帮助下属
　　6 接待宾客
　　7 向上级汇报
　　8 公务出差
　　9 拜访客户
　　10 其它工作上的活动
　　小计
　　二、个人活动
　　11 整理仪容
　　12 饮食
　　13 睡觉
　　小计
　　三、家庭活动
　　14 煮饭
　　15 洗熨衣服
　　16 打扫房屋
　　17 杂务与家事
　　18 卖杂物
　　19 其它的逛街活动
　　20 缴款
　　21 看孩子
　　22 宗教活动
　　23 家庭外出
　　24 家庭沟通
　　25 其它家庭活动
　　小计
　　四、休闲活动
　　26 听广播与音乐
　　27 看电视
　　28 休闲阅读
　　29 嗜好
　　30 观看比赛
　　31 运动
　　32 休闲旅游
　　33 聚会与社交
　　34 其它休闲活动
　　35 其它活动
　　小计

　　时间统计(小时)
　　表二：一星期时间日志与简略分析表时间周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 活动标号 时间小计
　

　7:00 1 上下班
　　7:30 2 开会
　　8:00 3 打电话
　　8:30 4 阅读文件、整理通信
　　9:00 5 帮助下属
　　9:30 6 接待宾客
　　10:00 7 向上级汇报
　　10:30 8 公务出差
　　11:00 9 拜访客户
　　11:30 10 其它工作上的活动
　　12:00 11 整理仪容
　　12:30 12 饮食
　　13:00 13 睡觉
　　13:30 14 煮饭
　　14:00 15 洗熨衣服
　　14:30 16 打扫房屋
　　15:00 17 杂务与家事
　　15:30 18 卖杂物
　　16:00 19 其它的逛街活动
　　16:30 20 缴款
　　17:00 21 看孩子
　　17:30 22 宗教活动
　　18:00 23 家庭外出
　　18:30 24 家庭沟通
　　19:00 25 其它家庭活动
　　19:30 26 听广播与音乐
　　20:00 27 看电视
　　20:30 28 休闲阅读
　　21:00 29 嗜好
　　21:30 30 观看比赛
　　22:00 31 运动
　　22:30 32 休闲旅游
　　23:00 33 聚会与社交
　　23:30 34 其它休闲活动
　　24:00 35 其它活动
　　实施步骤：
　　1、熟悉并准备一份“时间使用清单表”（如表一）。这份假设的清单是效率先生所作，效率先生，35岁，销售经理，有两个孩子，太太也是职业妇女，所以效率先生也分担了一些家务。
　　2、在表一中效率先生列出约30项每星期中的主要活动，并分成五或六类。希望你按表一的要求类似地列出公务活动、个人活动、家庭活动与休闲及其它活动等类30余项，但你的分类与活动可能与效率先生很不一样。
　　3、在列出在所有活动并予以分类后，将每一活动按顺序编号，如表一。
　　4、准备一份的“一星期日志与简略分析表”（如表二），将表一中的活动对应地列在表二中。
　　5、在下周一开始的时候，请注意随时携带你的表二，每半小时在表二的适当位置记上该活动的号码。例如效率先生星期一上午7点到7点半穿衣服去上班，他就把编号11记在星期一上午7点的空格里。
　　6、该星期结束时，表二的所有空格都应该有一个号码。现在统计每一项活动出现的次数。例如效率先生在时间表上第二项活动出现了15次，即表示他花了7个半小时在工作时打电话。因此效率先生要在打电话这一栏的“时间小计”中记上7.5。依上述方法填满表二，直到“时间小计”中都有一个数目字（可能是零）。
　　7、然后把表二中的“时间小计”填到表一的“每星期实际花费时间”上。
　　8、将“每星期估计花费时间”减“每星期实际花费时间”的余数填在表一的“上两项时间的差额”上。如果是负数，表示你花费在该活动上的时间多于你的估计；如果是正数，则正好相反。
　　9、为每项活动算出“占每星期总时间的百分比”，公式如下：
　　百分比（%）=（每星期实际花费时间÷168）×100
　　10、检查数目字。“每星期实际花费时间”的总计应该等于168，而“占每星期总时间的百分比”的总计应该是100%。若有些微差异，不必担心。本项练习的目的在于显示你的时间去处，而不是一项讲精确的练习。
　　11、再把每一类所有活动的数目字相加，并分门别类制成一表，可对你如何使用时间有更明显的印象。效率先生的总结清单如表三：
　　表三 一星期时间总结表时间统计
　　项目活动 每星期估计花费的时间（小时）每星期实际花费的时间（小时） 上两项时间的差额（小时） 占每星期的总时间的百分比（%）
　　公务活动小时 45 50 -5 29.8%
　　个人活动小时 45 40 5 23.8%
　　家庭活动小时 32 46 -14 27.4%
　　休闲活动小时 40 27.5 12.5 16.4%
　　其它活动 6 4.5 1.5 2.6%
　　时间总计 168 168 0 100%
　　一旦你完成了时间使用清单，并对资料完成通晓，下一步就是应用这份信息，帮助你在未来把时间使用得更好。毫无疑问地，你真的会有一些惊讶，可能它们并不全让你愉快。
　　 现在，请你完成诚实地做到下列练习。拿出几张纸、你的时间使用清单以及你写下来的目标，详细考虑后，写出你对下列问题的答案：
　　1、我如何浪费我的时间？未来有何算途径可预防或减低时间的浪费？
　　2、我如何浪费别人的时间？我浪费了谁的时间？我应如何预防不使其发生？
　　3、哪些活动我现在可以减少、不予考虑或交给别人做？
　　4、别人如何浪费我的时间？未来有没有方法减少或排除其发生？如果有的话，是什么方法？
　　5、我做的哪些事既重要又紧急？
　　6、我做的哪些事对我的目标很重要？
　　7、我是否花费时间追求那些对我很重要的事？如果没有，原因何在？如果有，是哪些事？
　　 这些问题的答案应能提供许多使你将时间使用得更理想的构想。每6个月做一份一星期时间使用清单，也是极佳的构想，第二次做的时候就轻松多了。你知道如何做，就不会感到吃惊。在努力拟定计划与设定目标之后，你大概会发现你的时间管理技巧有了进展。
　　 新的坏习惯在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。如同萨缪尔·约翰生所言：“习惯的束缚平常是感觉不出来的，等到发现时又已经变得难以破除了。”定期使用清单，使你有一个更好的机会打破那些束缚。
第七章、如何制定计划]
在我们对自己时间使用的方式和状况有了一个初步的了解后，就可以根据部门/个人的工作/生活目标来制订计划了。首先，让我们对计划的基础概念有一些认识：
　　3.2.1 计划的类型
　　 分类标准 类型
　　按广度分
　　战略性计划、作业性计划
　　按时间框架分
　　短期计划、长期计划
　　按明确性分
　　具体性计划、指导性计划
　　应用于组织，为之设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划趋向于覆盖较久的时间间隔，通常以年为单位，涉及较宽的领域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法。
短期计划与长期计划
　　 短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期界于两者之间。
具体计划与指导性计划
　　 具体的计划具有明确规定的目标，不存在容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点而不限定在特定的行动方案上。例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月中，成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%—10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划则更具有明确性。
　　 刚才我们已经介绍了如何确定目标，实际上目标是计划的基础，确定了方向，怎么走就清楚多了。
　　3.2.2 注意事项
　　1、事先的了解：
　　 1 、所在部门的业务定位
　　 2 、所在岗位的业务定位
　　 3 、上级主管的业务目标
　　 4 、上级主管对你的期望和要求
　　 5 、与其它相关岗位的业务接口关系
　　2、遵循5W2H原则
　　 Why: 为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持
　　 What： 任务的内容和达成的目标
　　 When： 在什么时间段进行
　　 Where： 任务发生的地点
　　 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责
　　 How to： 用什么方法进行
　　 How much：需要多少成本
　　3、设置控制点（milestone）
　　 1、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。比方说，我们计划在3天之内给六层楼的地面刷上油漆，那么第一天就要设立控制点，如果不能刷完2层，显然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保证任务最后的如期完成。
　　 2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。
　　3.2.3 利用计划工具
　　3.2.3.1 计划管理－－WBS
　　1、定义
　　WBS（工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全部活动的清单，它是PERT、GANTT分层计划以及预算和人员分配的基础。
　　2、WBS基本构架
　　阶段、步骤、任务、活动
　　3、衡量标准
　　v 是否全部分解完毕
　　v WBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作
　　v 所分解的活动是否可行
　　v 是否包含临时的里程碑和监控点
　　v WBS的分解结构是否合适
　　v 分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动
　　v 是否集成了所有的关键因素
　　v 逻辑上是否合理、清楚和简单
　　3.2 计划管理－－PERT
　　1、定义
　　PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
　　具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
　　2、计划要素
　　（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
　　（2）WBS主要反映任务的层次。
　　建议：
　　（1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
　　（2）标明任务间关系
　　（3）再画PERT
　　2、计划要素
　　步骤一：先画图
　　首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
　　步骤二：估计时间
　　v 工序时间=(a+4b+c)/6
　　（a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间）
　　v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
　　v 留有余地、应付突发任务
　　步骤三：确定关键路径
　　1、时间上的关键路径
　　绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
　　2、技术上的关键路径
　　某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
　　3、关键路径是可以变化的
　　3.2 计划管理－－PERT
　　1、定义
　　PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
　　具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
　　2、计划要素
　　（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
　　（2）WBS主要反映任务的层次。
　　建议：
　　（1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
　　（2）标明任务间关系
　　（3）再画PERT
　　2、计划要素
　　步骤一：先画图
　　首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
　　步骤二：估计时间
　　v 工序时间=(a+4b+c)/6
　　（a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间）
　　v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
　　v 留有余地、应付突发任务
　　步骤三：确定关键路径
　　1、时间上的关键路径
　　绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
　　2、技术上的关键路径
　　某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
　　3、关键路径是可以变化的
第八章、不要让别人浪费你的时间
3.3 不要让别人浪费你的时间
　　 办公室的打扰无可避免，电话、来访、邮件等等，甚至有不少人对打扰提出了抱怨，同时也有无奈。
　　 对待打扰的方法有很多，有全面出击来对付，也有消极地对应付，更有甚者是视而不见。全面出击的人终会变得疲劳不堪，消极应付和视而不见的人终究会错失良机或是贻误大事……
　　 那么究竟怎样做才是我们的可取之道呢？——我们的策略是将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少 。
　　3.3.1 打电话的艺术
　　1、事先的约定与准备
　　 打电话约定时间和约定要求并不是什么新奇的概念，通过约定可以避免你在需要安静工作的时候被不断打扰、或是占线、或是接不到电话，更主要是避免电话中需要某些资料却无法提供，从而造成时间的浪费。
　　2、保持简短而明确的开场白
　　 平时我们在打电话为了联络感情的需要，在开场白中经常会有一些寒喧，除了拜访客户、问候长辈等情况，比如“你最近很忙啊，在哪里发财啊”、“您身体还好吧、吃饭还行吧？”等，然而在办公室场合就应该少有寒喧，尽量从工作角度出发，使用简短而明确的开场白。
　　 假如你正在将电话打给某人，不妨开门见山：“你好，我是XXX，我给你打电话是因为……”或“你好，我是XXX，有这样一件事需要……”等等；如果是某人打电话给你，你可以说“接到你的电话真高兴，有什么事需要帮忙吗？”或“你打电话来我真高兴，能为你做点什么吗？”或“好久没有收到你的消息了，请问有什么事需要帮忙吗？”等等。
　　3、控制通话时间、保持通话主题
　　 在我们打电话的时候，要注意做好适当的记录，以免挂下电话后忘记某些信息，又不得不重新联系一次。另一个需要注意的就是：控制好打电话的时间并保持通话的主题。我们有许多人喜欢拿起电话就开始喋喋不休，而且经常是缺乏主题。在这种情况下，你不妨直言：“你现在需要我们解决的问题是什么呢？”、“你的重点是什么？”、“你看我们今天的沟通/讨论是不是这到这里呢？”
　　 虽然一次电话省下的时间可能只有2~3分钟，但按照你每天接10个电话来算，每个月你就可以省下7~10个小时，一年就是就84~120个小时，这可是一段不少的时间呀！
　　4、过滤电话
　　 你一定经常遇到一些不想接的电话，这个时候你就需要“过滤电话”了。首先解释你现在不能接电话的原因，如马上要出门了、要去开会了、正在与主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒绝的时候一定要注意有礼貌，并约定回电或是对方再次来电的时间，在保证自己时间的前提下，同时不要给对象留下不良印象。
　　3.3.1 当你被打断时
　　 在前面的“时间管理的误区”中，我们曾经提到了如何接受请托，但是在我们被各种情况所打断时，应该如何处理呢？
　　1、来自上司的打断
　　 来自上司的打扰最难控制，尤其是当你正在全心尽力地处理一项紧急而重要的事情时。不过，如果你就是一名上司，你还是应该首先想想，你是不是也会对下属这样呢？
　　 以下是如何处理类似问题的一个实际例子和妙招：
　　 有一位职员，每当他应召支见上司时，他手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必 收起阅读 »

8月中上旬忙忙碌碌,同时收获颇丰,不仅收获了知识,当然也更自信了。
先是准备跟进一款新产品的筹备工作并独立完成SPQP文件。
该产品的客户以及客户的客户对我们厂进行了两次Audit，而这两次审核的首末会议都是我自己主持并做公司以及产品信息做Presentation的。这是我第一次处在一个如此靠前的位置接待客户，不免有些紧张，为了让自己第二天不出状况，客户来的前一晚自己还是做了不少功课。还好，一切都顺利过去了。
8月中旬一家汽车零件行业的客户对我们进行MCA审核，来之前便把检查清单发给我们了。十几页全英文版的清单啊，光看看就想瞌睡，加上早有耳闻MCA审核严格及繁琐，之前又没独力接待客户，心里真的没底，本指望总部来人支援，却被告知由我去顶这次审核。只好硬着头皮去陪同审核，四个客户对我狂轰乱炸，只能勇敢去面对。因为我们还没有生产该客户的产品，目前的产品还没涉及到汽车以及航空产品，所以此次MCA审核只涉及到品质生产两块。仅管如此，客户还是发现不少问题，同时让我们也意识到我们内部的品质意识还是很淡薄。虽然刚投产只有一年，但已经处在温水被煮的青蛙了。一些问题每天都出现，而且每月的不良率都很高，大家却习以为常，认为那是不可解决的问题。废品率只要控制在3%以内就已经心满意足了。这是一件多么可怕的事情。
通过这次审核，我从客户那里学到很多知识，以及一些品质管理理念。其中两位负责品质都是品质行业的资深前辈，同时让我也更深理解了什么是细节决定成败。
8月下旬，审核以及新产品样板准备都暂告一个段落，而且又有一位新同事接手了我手上的一部分项目。工作上一下子空闲了好多，工作上的事情，两三个小时就处理的差不多了，剩下的时间就学学英语，上上网，看些专业知识。日子倒也轻松，但没了前段时间的激情与收获的喜悦。
接下来,要努力抓工作细节上的事情了,人员培训这块也要重视起来了. 收起阅读 »

周五，她在家做了100道算术题，我选的题型是5以内的加减法晚上回来检查，共错了13道根据统计得出7道错误是将减号误看成加号4道错误是粗心2道错误是漏填今天做题之前，特意叮嘱刚才略微的浏览了下今天100道题虽未完成，但相当有改善（尤其是减法的，基本没错）呵呵，柏拉图用在我女儿身上了今天就当回柏拉图妈妈吧环保服装show 收起阅读 »

又来加班了，无聊！
不来加班也可以，但是每周休都不加班就是另类了...
还好平时已经很少加班了，最多2次/周
有时候很想闪人，但又没有准备好，不想从“火坑”换到另一“地狱”，跳了意义何在呢
已经没有了激情，好在该做的事情，还是会去做去抓，基本的责任还是要去承担的

没有了方向，需要放松一下，考虑考虑了！ 收起阅读 »

一、内容提要： 1、5W3H; 2、8D/5C报告 3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法 5、ISO/TS16949 五大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 9、IE 七大手法 10、ISO知识大总结 二、详细内容规纳： 1、5W3H思維模式: What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由） (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间） (5)Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H 2、8D/5C报告 （一）8D报告： D0：准备 D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：暂时围堵行动 D4：根本原因 D5：制订永久对策; D6：实施/确认PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺 （二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 。 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。 3、QC 旧七大手法? ①。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系) ②。层别法Stratification：层别作解析。 (按层分类,分别统计分析) ③。柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。 (找出“重要的少数”) ④。查检表（检查表、查核表 ）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析) ⑤。散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系) ⑥。直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力) ⑦。管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。 (了解制程变异) 4、QC 新七大手法 ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法； ⑤矩阵数据分析法； ⑥PDPC法(Process Decision program chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法） 5、ISO/TS16949 五大核心手册 ①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）； ②、MSA（测量系统分析）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan)； ⑤、PPAP(生产件批准程序)(Production Part Approval Process)五大手册中最重要的是APQP 6、10S/五常法 （一）、由5S续出来的10S 1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON) 3S：清扫(SEIS0), 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE) 6S：安全(SAFETY) 7S：节约(SAVING)/速度(speed) 8S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持 （二）五常法 五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。 中文 英语 (5-S) 50点 庭实例 ①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西抛掉或回仓 ②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件 ③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 ; ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法 7、7M1E. <①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法 ⑤Environment；环 ⑥现在说的5M1E是再加上测量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，这象5S一样，有不同续法 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 控制图八大判异准则提练（这是我自己总结的，在本论坛别处有发贴）： ①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） ②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） ③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） ④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） ⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） ⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替） ⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） ⑧、1界外（1点落在A区以外） 解说： 23456，AC连串串（连增或连减）； ---2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串；即2/3A；4/5C；6连串。 81514，缺C全C交替转 ---8、15、14分别对应缺C、全C、交替转；即8缺C；15全C；14上下交替。 9单侧，一点在外 ---9点在同一侧；一点出A区外 23456，AC连串串； 81514，缺C全C交替转； 9单侧，一点在外。 （二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。 满足上面任意一点都可以判定为稳态。 9、ISO知识大总结 ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568” ①、一个精髓：说、写、做一致； ②、一个中心： 以顾客为中心 ③、两个基本点：顾客满意和持续改进； w： ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 ⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。 ⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 ⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）： 质量管理体系； 管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进 ⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。 ⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。 10、IE 七大手法 ①、程序分析; ; ②、时间分析; ③、动作分析 ④、流水线分析; ⑤、稼动分析; ⑥、物料分析; ⑦、环境分析 11、常见表面处理的种类： ①打磨（抛光） ②电镀 ③喷涂/烤漆 ④热处理 ⑤PVD（真空镀膜） ⑥喷砂 ⑦车纹 ⑧擦纹（拉丝） ⑨氧化（上色） ⑩亚光 ⑾做黑 ⑿批边 ⒀批花 ` 12、RoHS符合性10步曲 第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步 第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。 第三步：建立企业RoHS符合性的声明。 第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。 第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。 第六步：选择合资格的供应商。 第七步：建立供应链材料声明程序。 第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。 第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息 第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做。 即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。 收起阅读 »

《质量管理和质量控制》读书笔记（1）

作者：
詹姆斯·R·埃文斯(James R.Evans) 美国辛辛那提大学教授、卓越绩效中心主任。曾担任美国决策科学学会主席(1997-1998)，在美国鲍德里奇国家质量奖评审委员会任职11年。目前担任Quality Management Journal(美国质量协会出版)编委。

概述：
《质量管理和质量控制》堪称国外同类著作中的经典。
最大的亮点是提出全面质量企业的概念；全面质量（TQ）企业由组织架构、质量工具、商业惯行3方面组成。全书包括3部分：
第1部分(第1-3章)全面介绍了质量管理的背景知识和基本理念；
第2部分阐述了组织的质量管理体系的“组织架构”，如顾客满意与顾客关系管理、领导与战略计划、人力资源管理、过程管理、绩效测量与信息管理、全面质量组织的创建等；
架构设计流程架构而非职能架构，每个核心流程的“商业惯行”是“卓越企业”区别与其他一般企业的核心。
第3部分重点讨论了质量管理和质量控制领域中的方法和技术，如六西格玛管理、统计质量控制等。

“全面质量”企业在“商业惯行”方面的表现：
质量管理的发展趋势是，产品质量管理与控制（小Q）、通过质量经营提升企业管理（大Q）、全面质量（TQ）；TQ主要通过组织架构、质量工具、商业惯行来实现。
组织架构不是传统的“职能”架构，强调的是“流程”架构。包括，“以顾客为关注焦点”、“领导与战略计划”、“人力资源管理”、 “过程管理”、“绩效测量与信息管理”、 “建立并保持全面质量的组织”。

（1）在“以顾客为关注焦点”方面，“卓越企业”的主要的惯行
1) 它们在考虑竞争对手和其他潜在客户的前提下，明确定义了关键的顾客群和市场，并对其顾客进行了相应的细分。
2) 它们了解顾客的长短期需要和期望（“顾客的声音”）并采取了系统的过程来倾听和了解顾客。
3) 它们理解顾客之声与设计、生产和交付过程之间的联系。
4) 它们构筑起了与顾客之间的关系，这是通过以下一系列的努力来达成的，即促进信任和信心，提供接触人员和信息的便利通道，设定有效的服务标准，培训顾客界面人员，有效地跟踪产品、服务和交易。
5) 它们拥有有效的投诉管理过程，这使的顾客可以方便地发表评论，提出投诉，问题也能得到迅速的解决。
6) 它们测量顾客满意度，与竞争对手进行比较，利用这些信息来评估和改进其内部过程。



(2) 领导方面的主要惯行：
1) 他们着力于均衡地为顾客和其他利益相关者创造价值，以此作为组织各个层次确定业务方向和绩效期望的基础。
2) 他们建立并维持实现活性化、创新、灵活性及组织学习的领导体系和环境。
3) 他们在质量方面设定高期望值并表现出实质性的个人承诺和参与，这常常是以传教士般的热情来进行的。
4) 他们把质量价值观融入日常的领导和管理当中，并向各个层次的领导者和所有员工进行广泛的沟通和交流。
5) 他们评审组织的绩效—也包括他们自己作为领导者的绩效—以评价组织的成绩和进步，并将评审结果用于组织安排改进的优先次序和寻求创新机会，同时也用于他们自身改进和创新领导的有效性。
6) 他们创造一种促进守法重徳行为的环境，并建立强调管理和财务责任、保护股东和相关者利益的治理体制。
7) 他们把公共责任和社区支持融入他们的经营惯行当中。



(3)在人力资源管理方面的主要的惯行：
基于全面质量理念的HRM惯行要完成如下的任务：
1) 沟通每个雇员的贡献对于全面质量的重要性。
2) 强调团队合作所产生的质量方面的协同效应。
3) 激活雇员以“不同凡响”。
4) 通过一系列奖励和强化措施来促进个人和团体对质量的承诺。
这些目标通过以下的惯行得以实现：
1) 他们推动跨工作单位和工作场所的团队合作和技能共享。
2) 他们对于工作和职位的组织和管理具有力图促进合作、首创精神、活性化、创新和组织文化，以及发挥雇员多样化的想法和意见的作用。
3) 他们授权个人和团队做出影响质量和顾客满意度的决策。
4) 他们建立了有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和认可制度，以支持高绩效的工作、顾客导向和雇员激励。
5) 他们拥有有效的招募和职业发展过程。
6) 他们在培训和教育方面投入巨大。
7) 他们激励雇员去发展和利用其最大潜能。
8) 他们努力保持一种有利于雇员福祉和成长的工作环境。
9) 他们监测人力资源惯行的范围和效果，测量雇员满意度，以此促进公司的持续改进。

(4)过程管理方面主要的惯行：
在质量和顾客满意方面的全球领先公司具有以下普遍的惯行。
1) 它们确定并文件化那些主要的价值创造过程和支持过程，而且精心地管理着这些过程。
2) 它们从设计过程开始就把顾客的要求转化为产品和服务的设计要求，并充分考虑了产品设计要求与制造或服务过程的要求、供应商的能力、法律及环境问题等因素之间的关系。
3) 它们确保将质量融入产品和服务当中，在开发过程中应用了适当的工程方法和定量方法。
4) 它们对产品开发过程进行管理，以加强跨职能的沟通，减少产品开发时间，确保产品和服务的顺利投产。
5) 它们明确对供应商的绩效要求，确保要求得到满足，并与关键的供应商和其他机构建立伙伴关系。
6) 它们对关键过程的质量和运营绩效进行控制，运用系统的方法来识别运营绩效和输出质量的显著变异，找出问题的根源，进行纠正，并验证结果。
7) 它们持续地改进过程已获得更好的质量、更短的周期时间、更好的运行绩效。
8) 它们采用诸如标杆分析、再造之类的方法来进行创新，以实现突破性的绩效。简而言之，标杆分析就是寻找世界范围内、行业内、公司内的最佳惯行。

(5)绩效测量与信息管理主要的惯行：
1) 它们建立了一套综合的绩效指标，以反映内外部顾客要求以及驱动企业的关键因素。
2) 它们应用比较性的信息和数据，以改进整体绩效和竞争地位。
3) 它们持续改进信息资源及其在组织内的使用。
4) 它们运用合理的分析工具进行分析，并用运用这些分析结果来支持战略计划和日常决策。
5) 它们让每个人都参与测量活动，并且确保绩效信息在整个组织中是广泛可见的。
6) 它们确保数据和信息准确、可信、及时、安全以及保密。
7) 它们确保其硬件和软件系统可靠易用，所有需要数据和信息的员工都能得到它们。
8) 它们系统的管理组织的知识，识别并分享最佳惯行。
所有这些做法都促进了“基于事实的管理”—全面质量中的关键要素之一。

(6)“建立并保持全面质量的组织”立足最佳惯行：研究显示只有五种最佳惯行是“通用的”，其改进绩效的概率是95%，它们是：
1) 运转周期分析
2) 过程价值分析
3) 过程简化
4) 战略计划
5) 正式的供应商认证
除了这五种，其他的最佳惯行都取决于组织当前的绩效水平。 收起阅读 »

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《海洋》在上海已经放映了好一段时间了，但是电影院嫌看的人少，总是场次排的很少，过去看了好几次，都没有合适的，今天无意中过去一看，正好有，而且还是特价25元，哇哈哈……
目前上映的其他影片实在没心思看，大部分一开始就知道结局的，要么就是打闹的厉害的，或者就是吸血的，都没有兴趣看，就对纪录片《海洋》情有独钟，那么宏大的场面，只有在电影院才能感觉到。
在高兴一次，买到票了，哇哈哈…… 收起阅读 »

VDA（德国汽车工业联合会）包括：－VDA1汽车制造商及其供方的存档责任件（存档的实施）－VDA2供方质量保证（供方选择/样品检验/批量生产中的绩效）－VDA3汽车制造厂及其供方的可靠性体系（方法和实例）－VDA4.1批量投产前的质量保证（伙伴式的合作、流程、方法）－VAD4.2批量投产前的质量保证（系统FMEA）－VDA4.3批量投产前的质量保证（项目策划）－VDA6审核－VDA6.1体系审核－VDA6.2服务审核－VDA6.3过程审核－VDA6.4设备工装审核－VDA6.5产品审核－VDA7交流质量数据基础（质量数据处理－信息）－VDA8拖车、车身与集装箱制造厂质量保证指南－VDA9排放和油耗 收起阅读 »

提前一周发了管理评审会议通知，结果该开会了吧，人家玩躲猫猫，“我今天有事，外出……”。这正常吗？在这公司可能是常态。我无奈吗？不，这单位不是我的，我尽责尽职了！但又有点。唉！意识决定形态！现实和理想的差距还是存在地……

（1）

昨天下午总经理文员通知我，总监说明天的早会取消。我正想找总监商讨第二天10点怎么开检讨会呢，现在听到这个消息，那不用担心了，哈哈....

今天11点我们去参加部门例会，总监不在，大家电话寻忽总监：
“我不是昨天跟LZQ讲要取消会议么，怎么没通知大家？”
“哦，哦，可能他忘记告诉大家。”
几位主管愣愣的看着我.....我以为总监取消10点的会议，他竟然是说取消11点例会
这下，两个会议都没了....


（2）

下午1：30老板、总监和我们几大部门一起商讨组织结构变更事情。

我1：27赶到，就总监一个人在布置会议室。
“快电话通知大家....”总监着急的冲我喊。
“这个时候大家刚上班吧”我自言自语，一边看手机一边拿于座机。
“手机！”总监一边走一边说“老板有事要2：30才来....”
我一边拨打电话，一边在想“2：30老板才来，总监还先跟我们开小会。”

唰唰唰，我拨通几个主管电话，大家马上就到了。这时候总经理文员跑过来，“总监不是说推迟会议吗？”
“他不是叫我打电话要大家快点来么？”
总监看到一下来了好几个人，自己冲到会议室说明会议推迟到2：30。

总监看着我，我看着总监。这到底是怎么回事啊？我听错了吗？我理解错了？

大家走了，总监单独留下我谈昨天客户生气的事，最后我解释“会议取消和刚才的误会”。总监很是无奈，问我是不是他普通话很难听懂？疑惑我是不是用心在听，有没有带耳朵？

（3）
刚参加完组织结构变更会议，Operation大的调整，原来项目经理监装配经理被驾空，成了Operation Manager的助理。品管部不变，装配部分为PA和ME部。听说新来品质经理到位了，我一看组织结构上写着“QA manager Vancant",哇，新来的Vancant还负责ME下的三个部门，大概共管理八个部门，嘿，我们新来经理这么厉害。
我正高兴着。
组织结构讲完了，总监问大家有没有问题，我实在瞥不住，就问我们新经理“Vacant”怎么管八个部门，总监没听明白“没有，你们QA继续五个部门”
“Vacant是空缺的意思....哈哈...”传来阵阵笑声.... 收起阅读 »

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早上去车间巡察，一作业员拿着一个有缺陷的产品给我确认，问我可否接受。我接产品一看，是产品结构有严重问题，不能接受，产品要报废，我顺便查了已产出品，还好只有十来件，杜绝了一次重大质量事故的发生。随即我又故意问，你是怎么发现这个问题的。她回答说：“我们的主管，还有QC经常不是讲产品作业员工要自检嘛，我感觉这个位置有些不对，我就拿开机前的产品对比了下发现了，看你过来所以就询问你。。。。。。”。我心里暗自高兴，平时给生产部这些人培训品质的意识没有白费，总算得到了一丝丝安慰和回报。随后我又鼓励作业员：“你有这种自检意识很好，你是位优秀的员工，你杜绝了一次质量事故的发生，我向你们的主管建议给你申请奖励。。。。。。”。我找到了生产主管沟通，他同意了，下午总经理的批示也下来了，同意奖励二十元，钱虽然不多，但我觉时是对员工自检意识的肯定与鼓励。同时，我准备把这件事继续升级，把批准后的申请要求粘贴在车间每个宣传栏，并且拍成图片，做为我部门后续培训员工质量意识时的一个案例。
员工自检，理论上讲是再平常不过的事了，最近生产忙，一出问题太多的人回答“太忙了，产品都加工不过来，哪有时间自检呀？” 也许是好久没有在车间遇到这种事情了，就变成了这小小的感动。 收起阅读 »

今天上午，去市里参加了女儿小学新生入学家长会，礼堂里坐无虚席，可见现代的父母对子女教育的重视程度。
这是一所私立的小学，说实话，我们是凭着关系进去的，不然门都没有，全日制寄宿，一年的学费两万多，家庭年收入十几万的我们，马马虎虎还能承受。
会议开始，由小学校长讲话，介绍了学校的基本情况，当然免不了溢美之词，内容无非是获得了多少奖项取得了多少成绩等等。其中讲到了学校的办学理念：“优质教育发展人，优质服务关怀人”的双优理念，小学生要做到的90条：30件事情，30个细节，30个习惯；学校、社会、家庭立体式教育模式；五外一体等活动安排，让我深深为之振动。
之后，是学校食堂部主任讲话，介绍了食堂的管理工作是如何围绕学生展开的，食堂管理的理念是“人品素质化、菜品精细化”，无论是消毒的标准，桌椅的设计、菜式的搭配都做得相当细致；然后，是宿舍部主任讲话，介绍后勤管理工作，最后，是医务室主任讲话，介绍医务工作情况。。。。
一个小学，为了实践“优质服务关怀人”的目标，在吃、住、行、保、医五大方面做了大量的细节的工作，直让我们企业管理者们汗颜。最后，是公司董事长讲话，讲了创办学校的初衷和办学理念，除了教育集团以外，同时她还有一家奔驰4S店，而她正是以“为奔驰车主服务的理念”来要求学校的各方面服务，如家长满意度调查，电话回访等，让学校教职工牢固树立为学生服务的思想。总之，正是由于董事长的优秀的服务理念，才有学校蒸蒸日上的今天，才换来家长的放心和社会的口碑! 收起阅读 »

从北京回来之后，一直有疲惫的感觉， 怎么都休息不过来。
最近事情跟商量好了是的， 组团朝我进攻， 有点招架不住了。
我很不理解， 为什么那群西班牙人就可以如此嚣张， 他们设计的狗屁东西搞了一堆问题留给我们中国人去解决，他们怎么还腆着脸吆三喝四。 一次电话会议2小时，我就想像被抽了一次真空， 结束时坐在会议室动也不想动。
唉， 这样的日子什么时候是个头啊。。
看到群里的同学们研究着装修，研究者弄个烤箱烤蛋糕， 烤红薯， 烤香蕉， 烤各种可以烤的东西。 我就想啊，我什么时候才可以安下心来做做一个女人该做的事情呢， 我这辈子还有没有这样的机会呢
人生，不进则退， 没得选择。 收起阅读 »

希望在這里可以找到有用的東西。。。

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如何在一个事业部开展质量工作？事业部有独立的销售，技术人员，主要是做项目和实施的。研发部门的流程有些不合适，工作怎么开展比较好啊？事业部副总要求管理好项目进度、成本、预算，稳定、测试等工作。

没有对错，只有适合与否--专访6SQ资深版主质量厨师




质量厨师（质量总监，6SQ汽车体系版主）
详细内容请查看：http://www.6sq.net/article-51218-1.html

谁能帮忙解释一下质量中“金样”和“银样”的意思？

这是我第一次在此正式冒泡，就简单说说最近的我吧～
第34周，没有客户来访，没有客诉，作为CQA就比较清闲，除了追踪RMA进度就是一些例行报告，好想好想再忙碌一点。
随着两三天的降雨天气凉快了很多，下班回去想看看书，但怎么都定不下心来。最近的我咋变得如此浮躁，为了更快地调整好状态，我便逼着自己写下了未来半年的工作与学习规划。每当我决定做一件事时，我都会一如既往的昭告天下，并非我张扬，只为给自己一些压力，所有人都知道你正在做啥，便不会轻易放弃，反而能督促自己尽量做得更好一点，哪怕只是一点点，嘿嘿，虽然有点奇怪，不过对于我好像还挺有作用的。
希望下一周能够充实一点…… 收起阅读 »

今天是8月24日星期三，今天与大家分享第2个故事： 你可以受伤，但不能总在受伤。 也就是说，在生活中，你可能会遇到误解，冷遇和不被尊重，也可能受到排挤，压抑和打击报复，还可能遭逢不公，陷阱以及暗箭冷枪。是的，你要做好受伤的准备，因为，受伤也是生活的一部分。□ 如果，你总在受伤，一定是太在乎自己了。有时候，太把自己当盘菜，原本就是人生一道难以治愈的暗伤。□ 我相信，这个世界已经抑郁和正在抑郁的人，内心都是柔软的。这种柔软，一半是善良，一半是懦弱！ 不要在一件别扭的事上纠缠太久！纠缠久了，你会烦，会痛，会厌，会累，会神伤，会心碎！实际上，到最后，你不是跟事过不去，而是跟自己过不去！□ 如果，你想珍惜自己的羽毛，你就必须知道，在某些场合，你的沉默，其实是对自己多么深沉的尊重！ 收起阅读 »

昨天老婆接到电话，今天要给侄女补习一下高中的语文，主要是古文的阅读和理解，老婆手边没有高中的书，就从网上down了一些资料下来。我凑过去看了看，其中有《师说》，瞟了两眼译文，觉得实在是难以入目，我问老婆，翻译的如何？老婆讲还好呀，很正统。既然老婆有此一说，这说明至少译文是符合大纲的，我还是别添乱了。我也是学过《师说》，背过《师说》也考过《师说》的，但随着我的阅历的增加，知识的累积，我发现当时师说这篇古文翻译得并不好，甚至是牵强附会。我们耳熟能详的，“师者，所以传道受业解惑也”，现在的标准译文是“老师，是用来传授道理、讲授学业、解答疑难问题的。”通过我对古典文化的理解，“道”这个词并不是随便用的，我们一般说参禅悟道，也就是说“道”是需要感悟的大道理，是普世道理，是为人之道，做事之道，是需要人用心去体会，用眼睛去观察，用大脑去思考的，而不是简单的“传授”两个词就可以解释的了得。传道是需要身体力行，言传身教的，为师身正，心正，自然传正道，为师心术不正自然传左道。因此传道授业解惑是说的三个层次，传道是最高层次，授业是教授专门的技能，之所谓术业有专攻，也就是说业是一种专门的技能或者专门的行业， 这是第二层，最低一层是，如果你有不明白的，老师答疑解惑。短短一行字，从宏观到微观，从做人到做事。 如果用“传授道理”来解释“传道”的话，那么就无法理解接下来的“彼童子之师，授之书而习其句读者，非吾所谓传其道解其惑者也。也即是解答人家具体的问题，并不能算是真正的老师。因为这是现代译文这样个样子“教他读书，学习书中的文句，并不是我所说的传授道理，解答疑难问题的老师。”怎么读都没有原文的味道。师说我认为讲述了三个要求，首先对老师提出了要求，老师要传道，要有为师之道，其次，对家长提出了要求，要“爱其子，择师而教之”，不是说能解句读，能写文章就能做老师，要选一个有师道的老师，不能是坑蒙拐骗全会，吃喝嫖赌俱全，人品极差的人做老师，最后对学生提出了要求，要勇于探索，要比老师做得更好，要超越老师。不过若孩子按照我理解的去考试，肯定会被刨分的，还是回归正统吧。古人有惑可以找老师去解，现代人有惑，去找老师，老师只能让你按照大纲，做个糊涂的明白人。这就是中国人的智慧，聪明难糊涂更难，由聪明转糊涂尤为难。可笑的是，老师不糊涂，学生也不糊涂，老师却只能教学生装糊涂，老师言传身教的仅是保分的旁门左道，若韩愈能穿越到现在应该不会感叹“嗟乎！师道之不传也久矣！”而会说，“呜呼，道之不传久矣！” 收起阅读 »