了解卓越企业的全面质量商业惯行 帮助企业成长

《质量管理和质量控制》读书笔记（1）

作者：
詹姆斯·R·埃文斯(James R.Evans) 美国辛辛那提大学教授、卓越绩效中心主任。曾担任美国决策科学学会主席(1997-1998)，在美国鲍德里奇国家质量奖评审委员会任职11年。目前担任Quality Management Journal(美国质量协会出版)编委。

概述：
《质量管理和质量控制》堪称国外同类著作中的经典。
最大的亮点是提出全面质量企业的概念；全面质量（TQ）企业由组织架构、质量工具、商业惯行3方面组成。全书包括3部分：
第1部分(第1-3章)全面介绍了质量管理的背景知识和基本理念；
第2部分阐述了组织的质量管理体系的“组织架构”，如顾客满意与顾客关系管理、领导与战略计划、人力资源管理、过程管理、绩效测量与信息管理、全面质量组织的创建等；
架构设计流程架构而非职能架构，每个核心流程的“商业惯行”是“卓越企业”区别与其他一般企业的核心。
第3部分重点讨论了质量管理和质量控制领域中的方法和技术，如六西格玛管理、统计质量控制等。

“全面质量”企业在“商业惯行”方面的表现：
质量管理的发展趋势是，产品质量管理与控制（小Q）、通过质量经营提升企业管理（大Q）、全面质量（TQ）；TQ主要通过组织架构、质量工具、商业惯行来实现。
组织架构不是传统的“职能”架构，强调的是“流程”架构。包括，“以顾客为关注焦点”、“领导与战略计划”、“人力资源管理”、 “过程管理”、“绩效测量与信息管理”、 “建立并保持全面质量的组织”。

（1）在“以顾客为关注焦点”方面，“卓越企业”的主要的惯行
1) 它们在考虑竞争对手和其他潜在客户的前提下，明确定义了关键的顾客群和市场，并对其顾客进行了相应的细分。
2) 它们了解顾客的长短期需要和期望（“顾客的声音”）并采取了系统的过程来倾听和了解顾客。
3) 它们理解顾客之声与设计、生产和交付过程之间的联系。
4) 它们构筑起了与顾客之间的关系，这是通过以下一系列的努力来达成的，即促进信任和信心，提供接触人员和信息的便利通道，设定有效的服务标准，培训顾客界面人员，有效地跟踪产品、服务和交易。
5) 它们拥有有效的投诉管理过程，这使的顾客可以方便地发表评论，提出投诉，问题也能得到迅速的解决。
6) 它们测量顾客满意度，与竞争对手进行比较，利用这些信息来评估和改进其内部过程。



(2) 领导方面的主要惯行：
1) 他们着力于均衡地为顾客和其他利益相关者创造价值，以此作为组织各个层次确定业务方向和绩效期望的基础。
2) 他们建立并维持实现活性化、创新、灵活性及组织学习的领导体系和环境。
3) 他们在质量方面设定高期望值并表现出实质性的个人承诺和参与，这常常是以传教士般的热情来进行的。
4) 他们把质量价值观融入日常的领导和管理当中，并向各个层次的领导者和所有员工进行广泛的沟通和交流。
5) 他们评审组织的绩效—也包括他们自己作为领导者的绩效—以评价组织的成绩和进步，并将评审结果用于组织安排改进的优先次序和寻求创新机会，同时也用于他们自身改进和创新领导的有效性。
6) 他们创造一种促进守法重徳行为的环境，并建立强调管理和财务责任、保护股东和相关者利益的治理体制。
7) 他们把公共责任和社区支持融入他们的经营惯行当中。



(3)在人力资源管理方面的主要的惯行：
基于全面质量理念的HRM惯行要完成如下的任务：
1) 沟通每个雇员的贡献对于全面质量的重要性。
2) 强调团队合作所产生的质量方面的协同效应。
3) 激活雇员以“不同凡响”。
4) 通过一系列奖励和强化措施来促进个人和团体对质量的承诺。
这些目标通过以下的惯行得以实现：
1) 他们推动跨工作单位和工作场所的团队合作和技能共享。
2) 他们对于工作和职位的组织和管理具有力图促进合作、首创精神、活性化、创新和组织文化，以及发挥雇员多样化的想法和意见的作用。
3) 他们授权个人和团队做出影响质量和顾客满意度的决策。
4) 他们建立了有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和认可制度，以支持高绩效的工作、顾客导向和雇员激励。
5) 他们拥有有效的招募和职业发展过程。
6) 他们在培训和教育方面投入巨大。
7) 他们激励雇员去发展和利用其最大潜能。
8) 他们努力保持一种有利于雇员福祉和成长的工作环境。
9) 他们监测人力资源惯行的范围和效果，测量雇员满意度，以此促进公司的持续改进。

(4)过程管理方面主要的惯行：
在质量和顾客满意方面的全球领先公司具有以下普遍的惯行。
1) 它们确定并文件化那些主要的价值创造过程和支持过程，而且精心地管理着这些过程。
2) 它们从设计过程开始就把顾客的要求转化为产品和服务的设计要求，并充分考虑了产品设计要求与制造或服务过程的要求、供应商的能力、法律及环境问题等因素之间的关系。
3) 它们确保将质量融入产品和服务当中，在开发过程中应用了适当的工程方法和定量方法。
4) 它们对产品开发过程进行管理，以加强跨职能的沟通，减少产品开发时间，确保产品和服务的顺利投产。
5) 它们明确对供应商的绩效要求，确保要求得到满足，并与关键的供应商和其他机构建立伙伴关系。
6) 它们对关键过程的质量和运营绩效进行控制，运用系统的方法来识别运营绩效和输出质量的显著变异，找出问题的根源，进行纠正，并验证结果。
7) 它们持续地改进过程已获得更好的质量、更短的周期时间、更好的运行绩效。
8) 它们采用诸如标杆分析、再造之类的方法来进行创新，以实现突破性的绩效。简而言之，标杆分析就是寻找世界范围内、行业内、公司内的最佳惯行。

(5)绩效测量与信息管理主要的惯行：
1) 它们建立了一套综合的绩效指标，以反映内外部顾客要求以及驱动企业的关键因素。
2) 它们应用比较性的信息和数据，以改进整体绩效和竞争地位。
3) 它们持续改进信息资源及其在组织内的使用。
4) 它们运用合理的分析工具进行分析，并用运用这些分析结果来支持战略计划和日常决策。
5) 它们让每个人都参与测量活动，并且确保绩效信息在整个组织中是广泛可见的。
6) 它们确保数据和信息准确、可信、及时、安全以及保密。
7) 它们确保其硬件和软件系统可靠易用，所有需要数据和信息的员工都能得到它们。
8) 它们系统的管理组织的知识，识别并分享最佳惯行。
所有这些做法都促进了“基于事实的管理”—全面质量中的关键要素之一。

(6)“建立并保持全面质量的组织”立足最佳惯行：研究显示只有五种最佳惯行是“通用的”，其改进绩效的概率是95%，它们是：
1) 运转周期分析
2) 过程价值分析
3) 过程简化
4) 战略计划
5) 正式的供应商认证
除了这五种，其他的最佳惯行都取决于组织当前的绩效水平。