面试记得8种应战术，应对各类面试官！





孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆。”倘若你掌握了以下8种招式，你将如天马行空一般驰骋于各种职场之中。一般来讲，你的“假想敌”——面试官分为以下几种表现形式： 　　1、性格外向型充满活力；善谈；肢体语言丰富；赋有感染力；表里如一，想到什么就说什么。 　　2、性格内向型外表冷峻，不喜形于色；不善言谈；几乎无任何肢体语言；喜欢沉思默想，而后出言表达。 　　3、性格感应型语言简洁精炼，直述其意；无想象力，求实际，重事实。 　　4、性格直觉型谈话高深莫测；喜用修辞和成语；无论其谈吐和表情都给人以模糊、含混的感觉。 　　5、貌如思想家型富有严密的逻辑思维能力；善用分析和推理；性格敦厚。 　　6、敏感试探型友好，温和；善解人意，富有同情心；善用外交手腕，处理圆滑。 　　7、貌如审判官型非常严肃和冷静；具有决定性和组织的权威之感；凌驾于你的IQ和EQ之上，任意判断，独断专行。 　　8、貌如观察家型喜顽皮，善用游戏等方式测试候选人；好奇心强；想法随意，大有天马行空之式。 　　来而不往非礼也”。一般说来，你也可以有以下八种招式晓之以情，还之以礼： 　　1、顺从倾听式：(针对第一种性格外向型“假想敌”) 　　随他们去说，你只要做个好听众，面带微笑，频频点头，心领神会；时而温和平静，时而大笑，时而作惊讶状，时而作陶醉状，一言以蔽之要变化多端。 　　2、温和提问式：(针对第二性格内向型“假想敌”) 　　时而提问，时而倾听；不要打断他的谈话，要有耐心，给他时间去沉思默想。 　　3、直截了当式：(针对第三种性格感应型：“假想敌”) 　　直接切入正题：问一句答一句，有理有据，不要夸夸其谈；直接阐述你的实际工作经验，最好引述一两例成功案例。 　　4、假装领悟式：(针对第四种性格直觉型“假想敌”) 　　尽力保持谈话不要间断，亦可以引用成语和典故；要表现出你的创造性和古灵精怪的思维；强调你已经领悟了他高深莫测的寓意。 　　5、以毒攻毒式：(针对第五种貌如思想家型“假想敌) 　　回答问题时，你也要逻辑严密；与他的观点和立身之道保持一致；表现出你也是公正无私、墩厚之人。 　　6、善解人意式：(针对第六种敏感试探型“假想敌”) 　　要温和，平稳；表现出你的热情助人行为，以及你的通情达理和为他人着想的美德；表现出你是如何协调组织和善于沟通不同人之间关系的能力。 　　7、被驯服式：(针对第七种貌如审判官型“假想敌”) 　　要有充分准备，作乖乖状且随机应变；谦虚谨慎，多向他征求意见；服从组织安排，要有“党叫干啥就干啥”的工作态度。 　　8、期待响应式：(针对第八种貌如观察家型“假想敌”) 　　要热情响应他的任何提议，积极参与协助对你的各种测试；时刻期待着回答他对你提出的各种问题，但要有选择性地回答；不要勉强做出评价和表达自己的意思。 收起阅读 »

国家出台中外合作职业技能培训新法规





劳动和社会保障部近日出台了《中外合作职业技能培训办学管理办法》，规定接受中外合作职业技能培训的学生，经政府批准的职业技能鉴定机构鉴定合格，将按照国家有关规定获得相应的国家职业资格证书。该《办法》分七章61条，自今年10月1日起施行。 　　《办法》要求，正式设立中外合作职业技能培训机构，应该达到一些具体标准，如：校长或主要行政负责人应具有中华人民共和国国籍，在中国境内定居，具备大学本科及以上学历或者高级专业技术职务任职资格、高级以上国家职业资格；具有不少于5000册的图书资料和必要的阅览场所；投入的办学资金应当与办学层次和规模相适应，且固定资产50万元以上，注册资金50万元以上，并具有稳定的经费来源；专职教师人数一般不少于教师人数的1／3。 　　《办法》规定，设立中外合作职业技能培训机构，由所在地省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政部门审批。中外合作办学者应当按照合作协议，按时足额投入办学资金；中外合作职业技能培训机构存续期间，中外合作办学者不得抽逃办学资金，不得挪用办学经费；中外合作职业技能培训办学项目的办学结余，应当继续用于项目的教育教学活动和改善办学条件；中外合作职业技能培训办学项目的收费项目和标准，按照国家有关政府定价的规定确定并公布。 　　如果中外合作职业技能培训办学项目，未经批准增加收费项目或者提高收费标准的，由劳动保障行政部门责令举办该项目的中国教育机构退还多收的费用，并提请价格主管部门依照有关法律、行政法规的规定予以处罚。对发布虚假招生简章或者招生广告骗取钱财的，由劳动保障行政部门责令举办该项目的中国教育机构退还收取的费用，没收剩余违法所得，并处以违法所得3倍以下且总额3万元以下的罚款。 　　来源：中国青年报 收起阅读 »

无心插柳：德勤15分钟面试即被录用





来源：世界经理人 人物：肖莉 专业：对外经济贸易大学会计系 任职：德勤华永会计师事务所北京分所 两年前，我只经过了15分钟面试就被赫赫有名的德勤会计师事务所录用，现在回想起来依然觉得不可思议。而我和德勤的缘分要从大三那年说起。 大三时，我正在准备GRE考试打算出国读书。有一天，系里贴出通知，说德勤第一次组织俱乐部，欢迎报名参加。在对外经贸大学，每年到普华永道、毕马威、德勤、安永四大会计师事务所工作的毕业生不在少数，因此，德勤有不小的吸引力。我就想，去试试吧。 俱乐部的筛选考试很严格。第一轮是笔试，全英文答题，题型和GRE类似，有逻辑、填空、选择和作文；第二轮是面试，参加面试的同学自由分组，每组8人左右，做小组讨论。面试的经理指定一个Topic，每个人想两三分钟，然后自由发言。整个小组讨论全部用英文进行，时间限定在20分钟之内，经理根据每个人发言的表现打分。我当时发言挺踊跃。经过两轮考试，最终有40个学生加入了德勤俱乐部，我就在其中。 俱乐部一般一个月组织一次活动，和公司成员交流，让同学们对公司的运作流程有一个基本了解。那时我还没想到一定要进德勤，只是觉得这个公司还不错，将来求职时可以考虑。 转眼到了大四，我得到一个去加拿大维多利亚大学交流学习半年的机会。这样一来，不仅俱乐部的活动没法参加了，连招聘会都错过了。四大会计师事务所在北京的招聘进行得早，一般10月进校园宣传，11月底、12月初第一轮招聘就结束了。可是我12月底才能回国，当时特别着急，就给德勤的人力资源部发了一份邮件，表明我是德勤俱乐部的会员，因为特殊情况不能参加招聘会，希望德勤能够再给我一次机会。德勤回复说会帮我留意招聘事宜的。 回国后我来到德勤，人力资源部要求我填一份个人信息表，第二天接受老板面试。因为德勤对着装有严格要求，面试那天我特意穿了一身套装，化了淡妆。 面试的老板是一个40岁左右的香港人，总是笑眯眯的，但我当时真的很紧张，所以就对他说：“对不起，我有点紧张。”老板说：“你不要紧张，你紧张搞得我也紧张。”他善意的安慰让我慢慢平静下来。后面的面试都很顺利。我很担心老板会问专业问题，幸好他一个也没有问，他问我在加拿大的情况怎么样，家是不是北京的，一个人在外面家人会不会担心。面试大约一共进行了10~15分钟就结束了。 第二天下午，人事部就打电话通知我说，我已经被录用了。 回想起来，其实我进入德勤的程序和其他人是一样的，只不过我是大三就参加了他们的笔试和面试。有时候真的是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。我当初加入俱乐部也没有想过就要在德勤工作，但是如果没有俱乐部的经历，我也不可能如此轻松地进入德勤。机会就在身边，一定要多多参与，说不定什么时候就可以帮助自己达成理想。 收起阅读 »

人才市场节后火爆开张 制造类企业需求大





昨天上午，市人才市场春节后首场人才招聘会火爆开张，各地赶来的4000余名求职者纷纷入场，达成初步意向的约2300名。记者发现，制造业企业占了招聘单位的绝大多数，技术人才及有管理工作经验的人才成为企业着力吸引的对象。 　　据了解，这场节后“一周四市”首场招聘会，共吸引了160余家用人单位进场设摊，比去年增加60%，推出岗位1100余个，需求各类人才数达2000余名。其中，制造业企业约120家，占总数的75%，推出岗位约900个，需求人才数约1700名，岗位数、需求人才数都超过总数的80%。从现场招聘信息看，企业需求的岗位层次从基层的储备人才到高层的副总；岗位类别从生产、技术、研发类到营销、行政类等岗位都有。各类技术工程师、模具设计人才、一线生产管理人才需求最大。部分企业为吸引人才，有的直接报出年薪，如宁波鑫洋电器的国际贸易部营销经理职位给予年薪8万-30万元，主导工程师8万-18万，模具主管8万-15万；有的提供较好的居住环境，如宁波迪赛纺织，对录用的人才提供宿舍、夫妻房等，以吸引人才。 由于看好宁波的发展前景，越来越多的人节后从各地赶来到甬城求职。记者早上随意问了一些求职者，就有来自安徽、湖北、江西、河南等地的。求职者中也不乏应届毕业生，但由于招聘单位普遍要求应聘者有一定的工作经验，他们的求职之路并不乐观。一名来自江西师范大学的周同学说，他学的是模具设计与制造专业，招聘会上对这方面专业的需求也不少，他到3家企业应聘，一听是应届生没有工作经验，就对他没了兴趣，只有一家企业勉强收下了简历。 　　又讯(沈朝晖)本周六，中国宁波人才市场除了在市人才大厦举办综合性招聘会，同时将在宁波工程学院举办制造业专场招聘会。届时分会场将有近百家企业推出600余岗位，需求人才2000余名。同时，近日随着宁波人才网(www.nbrc.com.cn)推出网上招聘优惠月活动，宁波人才网的访问量也呈现快速增长的趋势，日前页面日访问量已超过50万人次。 来源：宁波日报 收起阅读 »

王圆圆 宋鸿　湖北大学商学院
相比于将侧重点放于解释问题的经济学，管理学更多的功能是解决问题。但是由于解决问题是以解释问题为前提的，所以管理理论的解释能力也成为衡量自身解决问题能力的一个根本指标。按照笔者的理解，管理理论的解释能力可以划分成以下四个层次。
第一个层次：符合逻辑
即人们根据某种管理理论一定的前提假设，可以顺理成章地推导出一定的结论。当然这并不排除某些反常规逻辑、反传统思维的管理理论，但只要能够自圆其说，就算是达到了第一个层次。这个层次是对管理理论最基本的要求，如果缺少符合逻辑的假设以及基于此假设推导出来的结论，该管理理论甚至连“猜想”的资格也不具备。
逻辑是任何理论的生命线，不符合逻辑也就不能成为理论。社会科学主要使用的逻辑方法有两种：归纳法和演绎法。这里主要谈谈管理理论的“逻辑陷阱”，即在使用两种逻辑方法时无意之中可能犯的错误。
波普说：“不论多少经验事实，都不能证明一种理论命题。”归纳法的一个主要缺陷就是根据少数或者多数同类现象推导出一个绝对的结论。《韩诗外传》中记载了一段有意思的对话，魏文侯问了智者狐卷子五个问题，分别是能否将贤能的父亲、儿子、兄长、弟弟、臣下作为依靠，都被狐卷子否定了。魏文侯问原因，狐卷子则分别列出了每个问题的一个反例，以示君主治国只能依靠自己。这是运用归纳法的一个生动说明。像此类具有“诡辩”色彩的轶事，我们的传统文化中可谓数不胜数。“理论不是由经验事实归纳出来的，而是用批判的理性思考演绎出来的”（波普语）。相比较归纳法而言，演绎法不容易得出绝对结论，但是它的一个主要缺陷是严重依赖于前提假设的准确性以及适用条件的明确性。众多管理理论之所以在应用的过程中“南橘北枳”，正是因为应用者忽略了该理论的前提假设以及适用条件。
一般的观点是，东方人善于归纳，而西方人善于演绎。东方人可以从多年的星相观察中精确地推导出某种星相出现的时间（归纳），而西方人却可以推导出精确而简约优美的宇宙定律（演绎）；东方人可以从千年的“尝百草”中制造出神秘莫测而又标本兼治的中药（归纳），西方人却可以发展出基于精确化学与生理学、集中于“病灶”的西药（演绎）……东西方逻辑差异由此可见一斑。这两种逻辑各有优点与缺陷，无论是对西方管理理论的“移植”，还是创建中国式管理理论，都必须结合东西方逻辑的差异。
著名学者汪丁丁指出：“从最简单的逻辑，可以找到几乎无限多的逻辑链条连接到复杂叙述的同一个结论。‘日心说’和‘地心说’都可以解释行星轨道，欧几里德几何和黎曼几何都可以解释局部空间特性，量子力学和相对论（统一场论）并行发展……对任何社会现象的解释就更加如此，在每一个领域内都充满了互相竞争的理论。”管理理论的学派纷争主要表现在逻辑方面，不同的逻辑可以完美地推导出相同的或不同的结论。
第二个层次：解释现象
这又包括两方面的含义。首先，对于尚处于发展之中的某种（当然不是，也不可能是所有）社会现象，人们根据该理论的逻辑可以解释该社会现象的成因、甚至推测该社会现象的发展趋势（按照张五常教授的观点，推测与解释是同一回事。假若我们推测某一些情况下，由于某种缘故，某一种现象就会产生，那么这现象的产生就算是被解释了）。其次，对于已经成为历史的某种社会现象，人们根据该理论的逻辑可以解释该社会现象的发展过程。如果不具备解释任何社会现象的能力的话，一种管理理论至多只是“猜想”。
从字面理解，“现象”一词为动宾结构，意为把大象展现出来。因此，稍不留意就可能成为“盲人摸象”。管理理论对社会现象的解释能力要受到两方面的限制。主观原因，即解释者个人知识的局限性（只能凭借有限的知识解释复杂的现象）、自证倾向（即有意或无意地接收和搜集有利于自己观点的证据，同时排除不利于自己观点的证据或不相关的事件，这也是人类普遍的一个特点）和解释者对现象的“玷污”（即解释现象的时候，现象就已经不是原来的现象了）—“不受理论影响而又能作为理论之基础的纯粹现象是不存在的”（孔茨语）。客观原因，即社会现象因果律的模糊性，包括事物间的普遍联系（美国麻省理工学院气象学家洛伦兹1963年提出的“蝴蝶效应”证明了世界上的万事万物都是互相联系的，由细微变化经过连锁反应可以导致结果的巨变）、因果循环（世界上的万事万物都是互为因果的）和偶然性与必然性的纠结（偶然中存在必然，必然中存在偶然。对于偶然性因素比例较大的社会现象，用必然的逻辑解释可能会比较牵强；而对于必然性因素比例较大的社会现象，用偶然的逻辑解释则可能会比较玄乎）。韦伯也认为社会科学的因果性与自然科学的因果性有所不同：社会科学的因果性是一种客观存在的概率性关系，反映的是社会现象的可能性关系，而非必然性关系。同样一部《红楼梦》，经学家看到易，道学家看到淫，革命家看到抗争，流言家看到宫闱秘事，才子佳人看到缠绵悱恻，这就是主观原因造成的解释能力片面性。“在社会现象的任何一个细节深究下去，研究者都会遇到无穷无尽的因果链条，以致不可能满意地解释现象本身”（韦伯语）。这就是客观原因造成的解释能力片面性。
对于管理理论来说，最大的一个特点就是不存在万能理论。法伊尔阿本德（Feyerabend）指出：“如果我们发现有一个理论能够完全描述所有的事实，这倒令人奇怪。”对于同一类社会现象、而不是所有社会现象的解释能力比类似的管理理论越强，就表明该管理理论越优秀。
第三个层次：符合事实
即某种管理理论对社会现象的解释所依据的逻辑首先是客观逻辑，其次才是主观逻辑。主观逻辑是解释者本身所依据的逻辑，客观逻辑是社会现象发展的自然过程。有多少个解释者，就可以有多少个主观逻辑，但是客观逻辑只能有一条。有些主观逻辑虽然能够“完美地”解释社会现象，但是并不符合社会现象的事实过程，此时基于该主观逻辑的管理理论就具备了莫大的迷惑性与误导性（如几乎所有关于企业复兴的故事，讲述的都是新任首席执行官扮演了企业的救世主，扭转了企业乾坤的英雄壮举。这些报道符合作者与读者的主观逻辑，但是并不符合客观逻辑。有兴趣的读者还可以参阅本刊2006年12期孟超的文章“本田的故事：明茨伯格的解释”）。
社会现象存在三个递进的部分：每个观察者看到的现象、所有观察者组成的“全象”、事实。基于个人的观察总结出的管理理论，往好里说可能“歪打正着”地与事实一致，这要求恰好发现了事物的主要矛盾以及矛盾的主要方面；往坏里说可能没有一点借鉴意义。在个人认真观察的前提下，同时考虑到其他人的观察结果，就可能得到现象的全貌，因而总结出的管理理论的适用性就更强一点。不过，这仅仅对于由于基本类似的原因导致的基本类似的问题具有借鉴意义，对于由于类似的原因导致的不同的问题或由于不同的原因导致的类似的问题则有害无益。最后，只有基于社会现象的基本事实，才能总结出较好的管理理论。
第四个层次：揭示本质
即该管理理论是对社会现象根本发展规律的揭示，以及提供人们利用这种规律的方法论。对于事物规律的发现是最困难的，发现之后也只能遵守规律而无法改变规律。但是对于人们利用事物规律的方法，管理理论却可以发挥极大的主动性。规律只可能有一条，但是利用规律的方法却可以有很多种。发明可供人们选择的利用规律的多种方法，正是管理理论的使命所在。这就要求管理理论必须具备较高的明确性（包括基本概念的明确性与适用范围的明确性）和灵活性（即针对不同情境的权变能力）。揭示本质是管理理论解释能力的最高层次，此时该管理理论算是已经发展到了极致，“止于至善”、“善莫大焉”。
管理大师德鲁克将社会问题分成四类：真正经常性的问题；虽然在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；真正偶然的特殊事件；首次出现的经常事件。管理理论在揭示社会现象的本质规律时，也应该对研究对象进行适当的归类。对于真正经常性的现象，要通过更广阔的视野寻找更多的类似现象，重新发现前人的研究成果，进而发现该现象发生的具体条件，最终提供一劳永逸的、最基础的解决方法。对于虽然在某一特殊情况下偶然发生、但在实质上仍然是经常性的社会现象，要结合该特殊情况的具体时空背景，给基础的解决方法加上一个“修正系数”。对于真正偶然的特殊社会现象，我们完全可以置之不理。对于首次出现的经常现象，我们要站在几十年后往回看，从未来的视角提供现在的解决方法。马克·吐温说过：“历史从不重复，但是她押韵。”管理理论正是要发现历史的“韵脚”。
最后，管理理论对社会现象本质规律的揭示，只可能是“满意的”，而不可能、也没必要是“最优的”。管理理论自身存在的缺陷，正是她不断走向完美的通行证；管理理论一旦达到完美，也就必然意味着终结 收起阅读 »

2006年12月末，《中外管理》杂志向50位人力资源总监进行调查，请他们写下最关注的2006年度发生的与人力资源管理相关的事件。经过回收调查表的统计，有八大事件被强烈关注。本文部分点评来源于网络资料。
HR的法律准绳
劳动合同法草案
关注指数：★★★★★
事件：2005年12月24日，十届全国人大常委会第十九次会议，开始对关系到每一位劳动者切身利益的劳动合同法草案进行初次审议。2006年3月20日，这一草案被全文公布，向社会公开征求意见。在一个月的时间里，共收到各界意见191849件。
2006年12月24日，劳动合同法草案新的修改稿再次被提请全国人大常委会第二十五次会议审议。全国人律委员会对全国人大常委会委员的审议意见和社会各界的意见作出全面回应。
回应一：事业单位聘用人员纳入本法调整范围
回应二：企业规章制度对劳动者造成损害要赔偿
回应三：建立劳动关系应订立书面合同
回应四：按合同期限长短规定试用期
回应五：鼓励企业签订无固定期限合同
回应六：完善服务期的相关规定
回应七：缩小竞业限制的范围
回应八：用人单位拖欠工资劳动者可申请支付令
回应九：裁减20人以上要向劳动部门报告
回应十：工会可就集体合同争议起诉
回应十一：劳务派遣单位应与劳动者订两年以上合同
点评：人力资源从业者应认真研读草案的全部内容，并仔细阅读关于劳动合同法草案的说明。劳动合同法将是一部平衡劳资关系的重要法律，有许多亮点值得关注。
员工权益
富士康“血汗工厂”纠纷
关注指数：★★★★★
事件：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。”全球500强企业富士康集团一位员工如此形容他们的生活，这段话已在2006年的互联网上广为传播。
富士康科技集团是鸿海在大陆投资兴办的高科技企业，是苹果公司在中国的加工厂。
2006年《第一财经日报》发表文章，以一名普通员工的口述实录形式，指出富士康工厂存在“一般操作工必须连续工作12小时，不得说话”、“三个女工因经常加班而在生产线上晕倒”等非法用工现象。
而就在此前的几天，英国《星期日邮报》在题为《iPod之城》的报道中披露：富士康龙华工厂“工人每天工作15个小时生产iPod，但她们每个月的收入只有27英镑（约合人民币387元）”。
因不满《第一财经日报》报道，富士康科技集团子公司鸿富锦精密工业（深圳）有限公司，以名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的记者和编委提出总价3000万元人民币的索赔。
事件几经波折，最后，双方发表联合声明，互相“表示尊敬”，“互致歉意”，并自声明发布之日撤消诉讼。
点评：富士康只是众多血汗工厂的冰山一角。全中国这样的血汗工厂还有很多。中国的血汗工厂不仅严重损害了工人们的合法权益，还使中国在进行国际贸易时引起了一系列贸易纠纷。此外，血汗工厂还引起了国外劳工、人权组织对中国工人的关注。
公司是否切实保障了职工的正当权益？有三险一金吗？加班有加班费吗？工作环境是否有害身体健康？是否有强迫性劳动？是否要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。对员工在聘用、报酬、培训、升职、退休等方面是否有歧视行为……这些问题将越来越多地被社会各界所关注、监督。
闪电裁员
百度“最佳雇主”的尴尬
关注指数：★★★★
事件：百度专注做中文搜索，企业软件事业部只占据很少的业务线，比例不到2%。由于该部门的发展目标与百度整体发展目标不一致，因此，2006年7月10日百度开始撤销该部门。
百度在4小时内完成了对该部门40多名员工的裁员活动，而这个决定的宣布仅用了几分钟，在事件发生之前，被裁掉的员工表示并不知情，这也是百度成立以来的首次裁员行动。有律师指出：根据《中华人民共和国劳动法》规定，如果提前解除劳动合同，至少应该提前30天通知。
百度对被裁员工的补偿金为每工作满一年补偿一个月工资，不满一年按照一年算。有离职员工表示：百度在补偿金方面也涉嫌违反我国《劳动法》中的相关规定。
互联网上还曝出百度被裁员工名为“公司凶猛”的个人博客，将“裁员门”事件推向高潮。在其中一篇博文中甚至提到了百度HR总监，称其是“HR老手，避重就轻”，“怪不得当年血洗联想做得那么驾轻就熟”。
2005年“最佳雇主”百度的CEO李彦宏因此被评为2006年度最差CEO。
点评：为什么在裁员的公司中，有的员工走得从容而平静，有的公司传言四起，怨声载道？为什么职场上有“哭着离开联想，笑着离开惠普”的说法。在互联网凶猛的今天，人力资源工作者一定要学会让员工笑着离开公司。
职业化训练
“秘书门”风波
关注指数：★★★★
事件：2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事在网上吵得沸沸扬扬。形成几千人转发的局面。一些网友称瑞贝卡为“史上最强女秘书”。
据新浪科技的一份调查，在7000多名参加调查的网友中，约72%对女秘书的做法表示支持。在“秘书门”事件发生不久后，瑞贝卡及陆纯初先后离职。
点评：72%支持秘书，是因为做为上司的陆纯初的行为首先就非常地不职业化。所谓“职业化”就是“训练有素”。所谓“训练有素”就是在事情来临之时，能够采取正确的意识、心态、道德和行为、技能来应对所发生的事情。陆最大的错误是把邮件同时传给几位高管，有破坏秘书声誉的嫌疑。
而秘书失去28%的支持，也是因为其以牙还牙的手段不高明，以至于使事态无法控制，不但损害了陆还损害了公司的声誉。
管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。全员职业化塑造必将是人力资源工作者们未来非常关注的重要培训内容。除了职业能力，职业素养也应成为人力资源工作者们招聘时要关注的要素。
健康管理及EAP
华为员工“过劳死”争议
关注指数：★★★★
事件：2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，连续的封闭式开发工作让他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，免疫系统受到破坏，直至最后一刻。 2006 年5 月28 日晚，病毒性脑炎夺去了一名25岁青年的生命。他服务的企业叫华为。
毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以70%以上的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，自己不至于成为整个工程环节的拖后腿者。
点评：人的“企业依赖”和企业的“市场导向”造成了社会财富最大化过程中的不合理之处。企业通过各种制度和“文化”力图把员工的经济依赖上升为自觉，上升为崇拜，而市场则无情地将企业“调教”为利润机器。整个过程，并不美好。
在中国企业原始积累阶段，对高强度工作、高精神压力下的员工，要进行非常必要的系统性的健康管理及员工心理帮助计划（EAP）。
薪酬国际化
杨元庆“火箭”提薪
关注指数：★★★
事件：2006年，联想集团披露的年报显示：杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高管人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分，这些都成为了企业界和职业者高度关心和热烈讨论的话题。
在中国，除了香港、台湾，能够一年通过打工获得上千万收入的，可能杨元庆是第一人，而且这样的薪酬，放在国外也算是高薪的。很多职业者、企业界人士、经济学者表露出了疑惑：杨元庆真的有理由获得这么高的酬金吗？
点评：杨元庆等高管的薪酬是由薪酬委员会决定的。做为已经国际化的联想，几百万的薪水在国际市场上是没有竞争力的。即使杨元庆能够接受原来的薪水水平，其他来自各国的高管也不能接受。
杨元庆的薪酬与国际接轨势必带来的是联想集团薪酬体系如何国际化的问题。如何进行薪酬体系的国际化也是其他力图国际化的企业人力资源工作者们无法忽视的重要挑战。
信息泄密
惠普“电话门”丑闻
关注指数：★★★
事件：2006年10月5日， 惠普“电话门”的主角，惠普前董事长帕特丽夏·邓恩自行驾驶豪华汽车前往圣克拉拉市警长办公室，自首并登记后得到释放。此外，同时被提起诉讼的另外四个人同意自首。他们被指控的四项罪名包括有线通信欺诈、滥用计算机数据、身份盗窃和合谋犯罪。根据法律规定，这些罪名中的每一项都最多可能被处以一万美元的罚款以及判处三年监禁。
2005年年初，时任惠普董事长兼CEO的卡莉·菲奥莉娜在一次董事会上与其他董事发生了激烈的争吵。但这次争吵的细节以及她将提早退休的消息却在不日后被媒体披露，这令卡莉恼火万分。她聘请了一家律师事务所进行调查，但这次调查没有任何结果。2005年2月，卡莉离任，邓恩接替她成为非执行董事会主席，4月起赫德开始担任惠普CEO。
2006年年初，惠普董事会召开了一次会议，讨论公司未来的计划。News.com很快对这个会议的内容做了详尽报道。
对于这样的泄密事件，邓恩无法容忍。于是，邓恩又聘请了一家私人侦探公司，继续追查泄密者。为收集线索，调查人员利用知情人的社会安全号码等个人信息，向电话公司骗取目标对象的家庭电话和手机通话记录，利用黑客软件向知情记者的电脑里“设伏”，最终获取多名惠普董事和记者的通话记录。
点评：在惠普企业文化里，“相信、尊重个人，尊重员工”是极为重要的一条，惠普公司却偏偏犯了这样一个致命的错误——窥探员工的私密。同时，我们也应该看到，惠普“电话门事件”暴露了当今许多企业面临着信息泄露的危机。随着信息化、网络化的深入普及，企业的泄密事件将不断上演。
2004年年底中海油竞购美国公司，一个尚处于筹划阶段的并购事件，所准备的出价水平、拟聘请的顾问以及并购后整合战略等，在10天之内就被曝光，之后泄密频频发生，每到中海油竞价的关键时刻，相关消息总会被一些西方媒体报道，甚至连机密的董事会会议内容也不断被公之于众，最后导致并购案流产。
人力资源工作者有义务建立制度及相关监督、约束机制增强公司成员的信息安全意识。
人力资源日
HR也需要“疼爱”
关注指数：★★
事件：2006年8月18日中午，由全国人才交流中心、中国人力资源沙龙、人力资源杂志社联合主办的“2006中国人力资源日暨高峰论坛”于北京广西大厦和上海华亭宾馆两地同时举行，并取得了圆满成功。人力资源日是由HR沙龙以H、R分别在26个英文字母表中的排列次序（H为第8位，R为第18位）拼在一起选取并首先提出发起的一个属于人力资源从业人员的开创性的日子。他们希望最终人力资源日可以像教师节、护士节、记者节等节日一样得到社会的接受与认可，得到企业界的重视与普及。
点评：这样一个节日似乎可以让中国人力资源工作者吁出一口闷气。毕竟，大量的事实说明：中国人力资源工作者还在从事着繁琐的人事工作，离企业的战略伙伴还有着很长的距离，人家不待见自己，还不能自己学着爱自己吗？它的诞生真的能代表中国HR的一个新时代的来临？ 收起阅读 »

作者：马千里
“质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系—“全面质量管理”（Total Quality Management,TQM），也即ISO9000。目前这一认证得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。但实际上，许多国家更看重企业的管理规范程度而非被认证企业的产品质量。还有，无论TQM涉及的方面如何复杂和全面，仍然以产品质量为核心。
目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了TQM中“全面”的理念，囊括了企业管理的所有环节；而质量管理的核心—产品质量管理则被淡化。另一个显著的特点，“质量”被“绩效”取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。
“卓越绩效管理”VS“质量管理”
在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，时任美国商业部部长的波多里奇（Malcolm Baldrige）主导制定了美国的国家质量法案。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也是“波多里奇质量奖”评定依据。与“波多里奇质量奖”几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”均与TQM的理念基本一致。当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接或间接的关系，因此质量管理体系中被纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉的“六西格玛”，但其主线仍是以“产品质量”为出发点和落脚点。
“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，产品质量显然是应有之义；质量管理则是面向产品质量控制的管理体系，显然有力支撑企业整体经营效果。前者是最高层面的企业管理系统，后者是较低层面（质量层面）的管理系统；前者旨在以“绩效”为主线提升企业整体素质，直接着力于“企业素质”；后者则是以“产品质量”为主线促企业整体素质提升，直接着力点是“产品质量”。
但“卓越绩效管理”为什么要加入“质量管理”队伍呢？
其主要诱导因素在于“认证”二字。TQM其实已作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。实际上，即便管理水平达到了ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，该企业也不能进入特定市场。“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。说到底，这里面有很大的经济利益因素。实际上，“卓越绩效管理”也采用了国际通用的绩效管理理论和手段。如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？
是骡子是马？
“卓越绩效管理”并不是新东西，本来与TQM并行，但它既要跻身“质量管理”行列，又要显示自身的高度。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免“故意”模糊了一些概念。
第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和TQM的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及TQM其实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。
第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。“绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？“卓越绩效管理”始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，以提升企业整体绩效为目标；另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。
“卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。
我们看到，“卓越绩效管理”所“炫耀”的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必定要涉及的内容。其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。
所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。

“卓越”，看上去挺美
所谓“卓越”，就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到卓越的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能实现，真有必要实现吗？
全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，却不能作为一种标准。任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。但在企业的具体发展阶段，或者在具体的市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。
TQM也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整，而非全盘照搬。管理体系担负着评价功能表明并非为某个特殊的企业“量体裁衣”。它们评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现 收起阅读 »

策划 本刊编辑部 执笔 李之澜


它们在2006年冲击着中国管理界的认知；它们在2006年影响着中国企业界的实践；它们同时还在昭示着我们的未来……
在刚刚过去的2006年里，发生了很多管理事件，相伴随的是，许多管理理念成为了各界的焦点。《中外管理》在岁末年初之时，为您总结、提炼了“2006年十大管理理念”，算是新春来临之际，送给您的一份小礼。
我们称之为“十大”，而规避了时下流行的“最新”、“最优秀”标签，就在于：管理不相信时髦，而只看实效；管理不存在优秀，而只有适用。因此，我们剥离了洋溢在身边的种种浮躁，而只从2006年对企业认知与实践切实产生影响的角度，推荐了十个我们认为值得您关注的管理理念。
也因此，它们或许并非在2006年刚刚诞生，它们或许还没有成熟为一个理论体系，但它们共同的特征是：对2006年的中国管理界产生了深远影响，或正在成为备受中国企业界重视的管理核心。
以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。
产消合一
美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。
但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。
在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。
长尾理论
顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。
很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。
作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则——此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。
同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。
丰田Total TPS
2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。
“丰田生产方式”（TOYOTA Production System－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步——赴丰田实地考察。
“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。
而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。
“管理未来”
“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像（参见本刊2006年11期《中外管理》创刊15周年专刊的中国企业领袖访谈调查）。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。
全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。
在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。
活力管理
2005年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。
在本次调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。
显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。
企业家的博客式管理
“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。
与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。
但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。
企业家的自我管理
2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。
彼得·杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。从2006年开始，《中外管理》所做的管理人物报道中，都将列出这5个提问。
事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。
企业社会责任的自觉
在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。
企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。
尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
自1994年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司（Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。
世界是平的
勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。
2006年11月，《中外管理》召开了以“管理‘平’天下”为主题的年度恳谈会。在这次盛会上，企业界、学界和政界要人就“扁平化”对各方的影响展开了深入的探讨。企业管理该如何适应这个日趋扁平的世界？扁平的世界中全球化将出现什么样的特点？中国企业将从中得到哪些机会受到什么样的挑战？这些在“管理‘平’天下”中发掘的问题，不仅在2006年，也将在更长远的未来，引起企业管理者的深刻思考。
需求驱动供应链管理
创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年，需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。
由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。
同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。 收起阅读 »

□陈国庆 三和集团董事长
我们企业的业务主要是模具制造、汽车部件制造、软件设计开发、数码影像、教育和国际贸易等。我们和日本雅马哈公司的发动机业务有合资。在合资公司里，我感觉到中日企业两个根本性的差异，一个是文化背景的差异，一个是雇佣关系的差异。
先讲雇佣关系的差异。日本的员工是终身雇佣制，一个员工基本上是不会解雇的，一生都在里面工作。但是在我们中国是一个双向选择，这对于我们来说是一个挑战。
再就是文化背景的差异。有一个在我们那工作了5年的日本副总，他刚到我们的烟台模具工厂时问我，这么美丽的海滨城市，为什么汽车和行人都不按照规矩走，看到红灯也不管，在没有斑马线的地方也过马路？我说这就是中国，这个现实你必须接受。其实在日本我也亲身体会过，像丰田和本田那种大公司的员工，有时候按照我们中国人的话讲就是脑子有些不好使。比如在公司厂区里有一个十字路口，他们的员工会突然停下不走了，然后用手左点一下右点一下，再向前点一下，然后说OK再走，像机器人一样。
日本人虽然是受中国文化的影响，但是是两个完全不同的民族、不同的文化和不同性格的人。在这种背景下，我的身份比较特殊，我是老板，我在合资企业占49%的股份，雅马哈占51%；第二，我又是管理者，我不想让我的员工变成只会拼命赚钱的机器人。我既要吸收日本的先进经验，又要让我们的员工感到满足。我开始思考能不能把如此复杂的问题用一些简单的方法来规范解决？
我们第一是把繁杂的事情简化；第二是把简化的事情做成标准，采用日本的方法，既然是做成了标准就要特别细；第三是按照标准把事情做彻底。
首先是不让员工变成赚钱的机器，而是让他们很好地成长，让他们学习。对于高层管理人员要以管理为主，我在北大学习了MBA课程，我也要让他们学习，然后我们一起讨论，让他们写读后感。我们高层的管理人员加我是9个人，我说他们是八大金刚。我们有一个制度，每个月有一个学习会，在每月的某一天我请大伙吃饭，一边吃饭一边谈他们的体会，让他们甩开平常的繁杂事务。
对于部门的经理和技术骨干，则是让他们开会进行交流。对于普通员工，则侧重技能的提高，要让他们不但可以赚到钱，也可以有一些技术能力的提升。我们每3个月对员工进行考评，而且我们鼓励大家参加国家的技术考评，公司出钱帮他们拿国家的资格证书。
我们是通过绩效评估对高层的管理人员做业绩考核。虽然我们公司不大，但是二级法人公司很多，八大金刚每个人都管几个公司，对高层管理人员的考核主要是看他们的业绩。
对部门经理主要是工作目标管理，因为最辛苦的就是部门经理，他们在第一线，我们按照日本的管理方法，给他们制定很细化的目标管理，你每天、每周、每月做什么。有一个秘书每天下午4点每个工序去看，不是看着他们，而是提醒他们，通过这种工作目标量化和细节管理来支持他们。
我们从今年开始要进行单细胞成本核算。公司每一个部门都作为一个单细胞，每个部门独立核算，部门的自由度非常高，以小时为单位进行核算，目的是把每个部门的经理都培养成经营者，用老板的思想做这个部门的经理，同时每个员工也都是经营的主角。
中国企业学习丰田管理模式，关键是没有学到日本的精髓，他们的精髓就是自下而上的管理，注重来自团队的力量，通过单细胞的核算来提高整个组织的力量，同时这些细胞之间又互相协作，最后形成公司的凝聚力，这非常关键。日本企业成功就成功在这个地方，丰田公司的员工都是靠自觉。我们现在也是如此，单细胞进行核算，但和工资不挂钩，我们推广之后效果特别好，宗旨就是各个小集团和单细胞之间互相的竞争。
我们公司在激励方面也采用ABC。高层干部我们让他逐步持有公司的股份，虽然我的公司不大，但是有很多子公司，我去年拿出一个非常赚钱的国际贸易公司，今年年初分给大伙股份，虽然这个贸易公司钱来得快，这一年贸易公司赚了几百万，这几百万我要拿出一部分让那些高层干部分红。我觉得这和大公司不太一样，大公司给股份是不太可能的，但是我可能。今天投进去了，明天就回来了，肯定是只赚不赔，所以他们比较信任我。
对于基层干部我是按目标考核，采取年薪制，你干多少活拿多少钱，只要你干好了就有钱拿。对于员工我们都是按“单细胞的成本核算”，基本上都是在5%的浮动范围之内，你可能完不成目标，但是收入没有太大影响，这样会形成公司的凝聚力，他不会离开公司。即使我没有完成工作，我只是比原来低5%的工资，不是说没有工资。所以我不断地吸收日本的管理经验，我的员工非常充实，又挣到钱了，我的干部也在不断地成长 收起阅读 »

作者：郝志强
经常听到“忠诚员工”的抱怨：“老板怎么和联想的柳传志一样，爱折腾。分公司老总在位子上才一年就调走，派个新手来，又要重新熟悉市场，重新熟悉客户，累不累？有必要吗？现在不是三年前的创业期，当时业务追着人走，人员变动频繁，可以理解。现在是业务成熟期，这样大范围的人员变动，进进出出，尤其是年底的职务轮换，把人心都搞散了，公司这样发展下去会有好结果吗？”
经理抱怨：“我才做了一年分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是胡折腾吗？对公司有什么好处呢？真不明白，这也太累了。总公司也一样，我三个月不回总公司，自己就成“新员工”了，很多人都不认识了，前台小姐问我找谁，还要我登记。”
客户抱怨：“你们公司的人经常变，也不知道要做什么，这样怎能做业务。做业务是做感情的，感情才建立，就换人。我不用做业务了，时间全花在熟悉你们公司人上了，政策也是经常变，一个人一个政策，旧政策持续时间不超过三个月，新的政策就下来了，这业务怎么做？”
销售代表抱怨：“今天是张经理当政，采用的是张经理的风格，说是要控制，加强管理。明天是李经理当政，又说要授权，给销售代表空间和权力，变来变去，让我们怎么适应，还做不做业务了，把客户都折腾没了。”
上面说的折腾是两个方面，一方面是折腾人，另一方面是折腾事。企业面临的环境总是变化，企业总用新政策来适应，不能以不变来应万变，变化是这个时代永恒的主题。因此企业内部总有新政策，玩新花样，这是正常的。让人最困惑的是对人的折腾。其实老板比我们都聪明，我们想到的，他早就想到了，很可能想得更深入。上面的抱怨，可能正是老板的用人之道。有个俗语说：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”套用在企业上，就是：“成功企业总是相似的，失败的企业各有各的不幸。”然而国内有可以叫做“企业”的组织，也不过20年的时间。很多专家在研究国内著名企业的成功经验，想总结出规律来，很多老板在梦想自己企业的成功，希望学习成功的经验。在我看来，国内成功企业的特征就是老板爱折腾，折腾有什么作用呢？。1、用折腾考验忠诚 还是引用联想的用人原则，联想认为基层员工有责任心就可以了，中层员工不但有责任心还要有上进心、对于高层人士来说最重要的是对公司的认同，要有和公司一同发展的事业心。其中郭为就是被折腾的典型代表，据说他是一年一个新岗位，折腾了十几年，换了许多岗位，成为了“全才”。现在终于熬出头了，于是在新成立的神州数码里面，开始折腾别人。为什么会是这样呢？难道联想用人有问题吗？不会的，今天联想的成功就证明了这一点。
其实折腾是公司对你的考验。你忠于公司吗？忠于老板吗？不忠于老板和公司的人是得不到重用的。你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业对员工更是如此。企业在危机时，可以知道谁是忠诚的，“和平时期”，考验忠诚的方法是什么？一个办法是老板单独面对员工，亲自跟踪员工的工作绩效，这样能发现一些忠诚于公司的员工，但是这个办法适用于小公司，不可能在企业3000人的时候还采用这个办法。或者说这个办法，适用于公司的高层。另外绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样，而很难检验出这个人是否忠诚于公司，因此老板就人为地制造出危机来，折腾就是“检验忠诚”的很好办法。
我的一个朋友曾是某大公司的分公司总经理，到某公司应聘分公司总经理的职位，谈好是从销售经理做起，老板给一个考察期。到分公司开始实习时，他没想到，实习要带车送货，做销售代表的工作。刚开始接受不了，但还是坚持了三个月，因为他觉得，他对这个公司不熟悉，对这个行业不熟悉，需要做基层销售代表的工作，这样可以很快地了解公司，熟悉业务。另外他拿销售经理的工资，自己也觉得比较满意。于是他知道这是领导对他的考验，只不过这种考验的方法比较“残酷”而已，于是坚持了下来。三个月以后，他开始负责片区的销售，手下有两个销售代表，于是他带领这个小团队努力工作，完成了公司下达的任务。半年以后，分公司的销售经理调走了，他被任命为销售经理。一年以后，分公司总经理另有任命，他提为分公司总经理。在谈到往事时，他说：“我当时是忍辱负重地工作，心中有很多怨言，但知道老板是考验我，还好工资不变，坚持了下来，最终赢得了老板的信任。”
在企业中，老板承担的风险是最大的，企业完蛋了，老板可能要跳楼，而员工损失小，又到别的企业去打工。所以老板最相信的人是他自己，他怎么可能随便相信别人呢？更何况中国人还没有建立起个人信用，所以老板的信任是一点一点给的，他要看你的表现，你表现了多少，他就给你多少，不要奢望老板一下子很相信你，这样反而是企业危机的开始。如果你想“出头”，就要有被折腾的准备，老板要不断地折腾你。因为他相信忠诚是考验出来的，不是听你嘴上说的。在公司折腾的过程中你能不能抵御住，能不能坚持留下来。如果可以，就说明你是忠诚公司的，因为你用行动证明了，这样才会有光明的前景。2、用折腾促使进步 在企业中，企业和员工在比赛成长的速度，如果企业的成长速度超过员工，就会觉得员工的能力跟不上企业的发展，就可能淘汰掉员工。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，员工就可能跳槽。在这样的情况下，老板用人，就要仔细权衡。用对自己忠诚的人，自己放心，他不会轻易离开，但可能能力不够，会影响企业今后的发展。用外来的和尚吧？不知道能做多久，也不知道到底真正有多少水平，想试又不敢试。所以很多老板选择了，一方面利用外来的职业经理人员，另外一方面加紧内部培养。怎么培养呢？
一个方法就是抓紧员工的岗位培训，把员工变成岗位上的专家。促使员工不断地吸收新知识、培养新技能，企业要不断给员工成长和学习的机会。
另外一个培养人才的好方法，就是在企业内部折腾，经常变化岗位，使“培养对象”不断地学习不同部门的专业知识，全方位地发展。因为企业员工是屁股决定脑袋，坐在什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在这个员工的角度上，他是对的，他是按照公司的要求做事情。例如：按照公司的规定，财务部就是要控制信用额度，没有做就是失职。但是在控制信用额度时，有没有站在销售的角度上，有没有站在整个公司发展的角度上去思考，这是问题的关键。因此把销售部经理调到财务部做经理，就可以使他了解不同岗位上，因职位而带来的不同“想法”。从而更容易去理解对方，促进整个团队的合作和交流。保证团队成员是，站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。
所以老板要给员工不只一条升迁的道路，不一定要在销售线上、财务线上、市场线上单向向上，毕竟这些地方的职位是有限的。不断地变换工作岗位可以使得员工有不同的学习机会，他何必到企业外面去学习呢？毕竟企业内部是自己最熟悉的。所以说折腾是促使员工发展的手段，是留住人才的手段，优秀的人才都是喜欢被折腾的。3、用折腾保持活力 鲶鱼的故事是专门讲述企业内部活力的。出海的渔夫回来以后，总是发现沙丁鱼有很多死鱼，只有个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。”怎样使你的组织保持活力？一个办法是不断地招聘人员，利用鲶鱼效应，用新人不断地刺激老员工，但招聘的数量毕竟是有限的。另外一个办法是经常折腾人。部门长时间由一个人管理，往往形成一定的模式和思维方式，扼杀新的想法和创意，使部门变得失去活力。部门是这样，个人也是这样。每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事，保持活力和学习的心态，不断地进步。一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事；然后的四个月是掌握的阶段，基本上了解了岗位的工作要求，岗位的资源，岗位在公司的重要性等；接着就是完全发挥所知的四个月；最后是热情消失的四个月。这样的曲线，老板要好好利用，在他显出疲态时就开始调动，就可以逼迫他去适应这个新环境，从而充满活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。4、用折腾避免腐败 我们看企业，往往看到的是冰山上面的一部分，冰山的大部分隐藏在冰山下面。那下面是什么呢？没人知道，难道宣传中的中国著名企业就真的那么好吗？不见得。世界著名的外企都丑闻不断，更何况还在发育阶段的中国企业呢？著名的联想集团，我们知道有柳传志、李勤、杨元庆、郭为、马雪征等，经常见到一些消息的发布，可以说是“透明的”。其他企业我们知道多少？有多少企业是“黑箱操作”？看看股市就知道了。很多著名企业我们最多知道一个董事长而已。有个比喻，平常老总们都在很体面地游泳，突然落潮了，才知道谁没穿短裤。
老板对公司的管理也是一样，绝对的权力会导致腐败。怎样避免腐败呢？审计是一个办法，但是你不能没有事情就跑过去审计呀，被审计的老总会感觉不舒服的。还是有一个办法就是离职审计，折腾可以做到这一点。很多人业务做顺手了，没有什么新鲜了，就开始动公司的歪脑筋了，这个地方有没有漏洞可钻，那个地方有没有漏洞可钻？联合哪个客户，能钻空子呢？我的一个朋友在某公司的分公司工作，发生了一件很大的事情。仓管胆敢自己卖货，等到月底价格下降了，又去市场上收货，来平仓，这样降价的差价就自己吃下了。总公司发现了这件事，很难处理，难道只有仓管参与了“炒货”吗？分公司每天下班的最后一件事是业务助理、财务、仓管三方对帐，只有帐完全平了，才可以下班。这段时间没有对帐吗？没有人发现问题吗？虽然是仓管出了问题，但这个事情一定是三个方面都有责任。难道要把他们三个都炒掉吗？业务助理做了有三年的时间，对分公司的业务操作非常熟悉，甚至比销售经理都熟悉，财务经理已经有两年的经验了。业务工作还要不要正常开展了？炒掉他们以后，万一到竞争对手那里，公司就没有秘密了，多危险呀！如果以前就折腾他们，让他们三个人不能联合成小团体，就可以避免这样的事发生。折腾可以使他们没有时间去拉帮结派。
站在他们的角度上看，没有得到收益，可能面临牢狱之灾。公司这样做是负责任吗？为什么不预先防范，防止这样的事发生呢？难道公司不知道有些岗位是非常敏感的吗？这样“盲目信任”的结果就是公司受到了损失，员工也受到了损失，双输。不断地折腾可以使公司避免腐败，使个人避免腐败，留住人才，保护人才，是对人才的爱护。
作为企业打工族，最害怕的是老板不折腾你。不折腾你就意味着，在老板的眼里根本没你，更不会有你的出头之日。我的另一个朋友在一年之内被折腾了5个分公司，才坐上了分公司总经理的位子。没有点毅力，没有对公司的忠诚，怎么能做得到？但是现实生活中很多年轻人往往是犯了“革命急性病”，在条件还没有成熟的时候，就盲动，看不清形式，认识不到老板的意图。于是空怀一身本领，浪迹天涯，找不到自己的归宿。莫等闲，白了少年头，空悲切！ 老板，折腾是检验人才的唯一标准，折腾吧！让折腾来得更猛烈些吧！ 收起阅读 »

作者：郝志强
有个故事讲职业经理人和老板的区别。 一天，职业经理人跟随老板赶路，路过井阳冈时，在当年武松喝酒的酒店里吃饭，店家同样告诉他们前面有老虎，建议他们停留几日，结伴而行以减少风险。但如果他们停留，将耽误时间，丧失市场机会，损失会很大。 职业经理人对老板说：“我们还是听店小二的建议，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们，您在房间休息，我去联系”。 老板仔细想了一想，悄悄地对职业经理人说：“为什么要和别人结伴而行？你是职业经理人呀，有武功和本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，就是我们的了。不能把老虎让给别人，冒点险也是值得的，到时候我是不会亏待你的”。 职业经理人和老板有很多不同，他们的外表可能是一样的，但内心可能是两个物种，一个是植物，一个是动物；一个是吃草的，一个是吃肉的。下面主要从风险和忠诚两个角度，分析职业经理人和老板的不同风险意识不同 职业经理人和老板的思维方式是不同的。职业经理人是回避风险，总想万一做不成，怎么办，于是尽量低代价地达到目标。而老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀，于是想把所有的利益都装在自己腰包里，搏一把。 老板之所以为老板，就是因为有这种冒险精神！ 老板还想让自己留在后面监督，让经理人按照老板的思路去冒险，老板得大利益，经理人得 小利益，如果经理人被吃了，就再找一个。经理人想怎样和别人分担风险，保存自己的小命，如果打了老虎，就自己留多点，也不想要老板太多的监督。 在企业里面，也是屁股指挥脑袋的，一个是打工的职业经理人，一个是老板，思维不同才是正常的，才是平衡的，思维相同才有问题。如果老板象职业经理人一样害怕风险，那企业就缺乏创新，根本做不大，可能适应不了激烈的市场竞争。如果职业经理人象老板一样喜欢冒险，企业就很容易冒进，很容易乱“玩”老板的钱，他离下课就不远了。在老板眼中，他是“危险分子”，只能暂时利用，不可长期重用，他适合去做老板，而不是职业经理人。其实老板和我们一样，当年都是穷人，可能没我们聪明，可能没考上大学，但就是胆子大，搏了一下，却“意外”地成功了。当老板搏的时候，市场还有很多机会，本来我们也有机会发达。但我们都是“好学生”，学习只有考试才能用到的“知识”，来证明教育系统是正确的，来证明教师是高尚的，来证明社会是公平的。等出到社会上，才发现机会没有了，发达的能力没学到，打工的本事还可以，只好给当年的“坏学生”打工。几年以后如果没被老板淘汰，成长为职业经理人，必定还保留以前的思维，避免风险，小心谨慎。上学的时间越长，知识越多，框子越多，越容易成为职业经理人，而不是老板。所以说造就职业经理人和老板的是一整套的系统，是过往多年的生活和工作经历，是自己的性格和家庭的影响，不是谁想改变自己，想成为老板，就可以做到的。忠诚度不同 老板和职业经理人关于忠诚的理解是不同的。职业经理人是对自己的专业忠诚，其次才是对老板忠诚。如果两者发生矛盾时，一定是对专业忠诚在先，对企业忠诚在后，因为专业是他吃饭的家伙。如果觉得这个企业不适合，就换个老板，但不换专业，不可能是块“砖”，任凭老板搬。而老板认为，既然你拿了我的薪水，就要听我的，我让你干什么就要干什么，把职业经理人当成了企业经理人，要求他们首先对企业忠诚。这其中就有了矛盾。 于是聪明的职业经理人，当着老板的面说：“我首先忠诚于公司，我要和公司一起发展，共同把我们的事业做大。”他在企业时，认真把自己的本职工作做好，提升公司的业绩，也提升了自己的能力。如果有了更好的机会，职业经理人该辞职，还辞职。最后老板会评价这个人：“这个人还不错，他在公司时多能干呀，解决了很多难题，也能带部下。你们都要向他学习，如果有机会我还要把他请回来。”职业经理人的言行不一，聪明的老板感到有面子，庆幸用了个勤力的人。 老板从本质上说是忠于自己的，但聪明的老板会对在位的职业经理人说：“你们都是公司的栋梁，公司的发展要靠你们的努力，公司赚不赚钱无所谓，关键是要让你们发展。你们发展了，公司才能发展。你们满意了，客户才能满意，公司才能满意。”于是可能会给尽力的职业经理一个好平台。职业经理人的专业能力得到了发挥，体现了价值，老板也赚了钱。回头如果公司有需要，老板该炒鱿鱼，还炒鱿鱼。职业经理人想一想就会释然，评价到：“那还是个好老板，当年对我也不错，给我一个空间，还是信任我的，现在他也不容易。”老板的言行不一，职业经理人也会感激，感激当年给了自己一个机会。 如果不是这样，而是职业经理人说：“公司发展不发展和我没关系，我要提升我的专业能力，这家不行就换一家。”如果老板说：“你们来公司都是为我工作的，给我带来效益的才是好员工。”那对方感受不到尊重，都会小心地提防对方，于是老板赚不到钱，职业经理人也提升不了自己，双输。这就是言行一致的后果。 一句话，人在江湖身不又己，职业经理人首先对专业忠诚，老板首先对企业忠诚，天经地义。但要保持言行不一，讲究方式方法，才能各得其所。 江湖上，经常有职业经理人的背叛，也经常有老板的无情。职业经理人的背叛，通常的方式是把老板的客户带过来，或把老板的技术拿过来，甚至把老板的队伍带走，去“创自己的业”，就象当年的英特公司创业一样。（英特的前总经理和前技术总监，从仙童公司带技术出来创业，成为了当今IT霸主。）站在职业经理人的角度上，不用这些资源，那怎么“创业”呢？老板当年也是靠这个方式起家的呀。老板的无情体现在“飞鸟尽，良弓藏”上。公司的某个阶段，需要某种职业经理人，等过了这个阶段，就把职业经理人“挂起来”，而用自己的亲信，于是职业经理人就成了“腊人”。这很正常，也很常见。那为什么职业经理人，不满意老板给的待遇，挖老板的墙角出来创业，就遭到很多非议呢？存在就是合理的！老板对待经理人，有老板的道理，经理人对待老板也有经理人的道理，各有道理，皆大欢喜。
不管你是职业经理人还是老板，想开点儿，本来你们就是两个物种，一个是吃草的奶牛，一个是吃肉的老虎，怎么可能尿到一个壶里？不同才是正常的，互相提防才是正常的，互相背叛才是正常的，而正因为这种不同，双方才要不断进步，不断成长，社会才进步，企业才发展，不也是好事吗？分析完他们的不同，心胸顿时开阔，我要给老板和职业经理人一些建议。 老板。你看人家职业经理人多辛苦，哪里是在工作，简直是在给你卖命呀。他赚的是薪水，利润全归你，长久下去心里怎么平衡？他是奶牛，吃的是草，挤的是奶！你就不能大度一点，给点股份或期权什么的？要不人家可就“创业”去了，你就少了个左膀右臂，多了个知根知底的对手，何必呢？ 职业经理人。人家老板对你多好，又给股份，又有平台，多看重你，你还好意思“创业”吗？良心上过得去吗？当老板的风险是很大的呀！你现在挣的钱可是真金白银，可以全拿回家交给老婆。可你老板时刻面临经营的风险，利润拿回家，公司就不能发展，所以还要投入公司。一旦企业破产，老板是要跳楼的。你“创业”是要争取这个跳楼的机会吗？还是把这个机会留给老板吧！他的胆子更大。老板是高风险高收益，你是没风险中等收益，多爽！老板对你也不错，你忍心他跳楼吗？何况你还有股份和利益在，忠心地辅佐他吧，这也是帮你自己。与狼共舞方显英雄本色。
于是，老板和职业经理人各安其位，各尽其责，各得其所！不亦乐乎？ 收起阅读 »

02月19日 16:03 作者： 于清教


做人做企业不妨学会将心注入

标签： 春节随笔 舒尔茨 黄怒波 王正华 段永平
两天看完了霍华德·舒尔茨的《将心注入》，恰巧也看到中坤集团董事长黄怒波在《中国企业家》杂志07年3-4期合刊的“CEO人生”中，他也引用了书中的一段话，看来我们感同身受：当我们还是小企业时，我们不得不夹着尾巴做人、求人、遭尽白眼、费尽口舌。当我们把企业做大、做成品牌时，却遇到的是社会上方方面面的责难、抵触和攻击，甚至是全世界的责难和攻击。尽管我在考虑社会责任，依然有许许多多的人不信任。
是的，我们往往在抱怨这个企业、这个社会，谁会真正去换个角度思考呢？——是企业成就了我们今天生活和社会的进步。我们很多人总是以偏概全地对这不满意，对那不看好，而真正自己去操刀的时候，才希望别人也去理解你。当初的抱怨就转化为对理解的赞赏，何苦来着？但这是现实，因为当别人比你优秀时，不平衡总是扭曲着你的心灵，而当你比别人优秀时，也许别人也在这么想。细想想，人哪，都是多面的。
的确，那些真正成功的企业家都走过了不一个从具有强烈骄傲意识的自然人，成为一个少了骄傲的企业管理者。这个必由之路就是经历与修炼。企业家必须经受过的人生与企业的逆境，没有被打倒，反而站起来了，才知道自己的渺小，懂得了对他人的敬畏。因此真正想成大事的企业家应当学会仰视鄙视你的人，学会仰视绊倒过你的人，包括仰视你的下属，当你真正谦卑地仰视他们时，你会发现这些人在后面追赶你，而你只有此时才会跑得更快。
春秋航空的王正华最清楚这种在夹缝中生存的艰难：你要知道，一个真正的强者，没有人能将你置于死地，断送你的只有你自己。熟悉王正华的人都知道他的春秋航空一路走来遭受的挤压与伤害，但王正华打掉了牙没有吐到地上，而是咽到自己的肚子里，他剧烈的感受不是消化不良，而是哭泣。只有离客户近了，才能与竞争对手拉远距离。王正华的对手是大象之于蚂蚁——跺跺脚，都见不到蚂蚁的尸首，但春秋这一群小小的蚂蚁却开始啃起了大象的骨头，这又是何等的豪迈与悲壮。生活或者灭亡，王正华每天都在选择。我们何尝不是？我们不也是在每天的选择与放弃中寻找自己的目标与梦想吗？
段永平有句话：只有死人才不会犯错。也许我们就需要这种对目标的执着。
一个人，一个企业，做事情需要一种将心注入的精神，我们今天夹着尾巴做人、求人、遭尽白眼、费尽口舌可能会遭遇后来更多的责难、抵触和攻击，尽管有许许多多的人不信任，但只要我们相信自己，把“不可能”变成“可能”，早晚改变的是那些曾经卑微的态度与抵触的行为。
相信自己，更要相信别人，一个真正伟大的人或企业首先是内心的强大。当心灵强大了，没有什么可以阻挡。 收起阅读 »

02月22日 21:10 作者： 刘文瑞


培根有句尽人皆知的名言：“读史使人明智。”毛泽东当年也有一句广泛传达的最高指示：“历史的经验值得注意。”然而，怎么读史？如何吸取历史经验？则是一个很难把握的问题。在一定意义上，历史是常读常新的。作为管理者，读点历史，举一反三，可以增长不少智慧。 1894年的甲午海战，对于中国人来说，是一种刻骨铭心的伤痛。堂堂大清帝国，竟然被日本击败。在这以前，大清朝野上下，都不怎么看好日本。从唐代以来，日本就是中国的学生，寓居海岛，动辄被人称为“蕞尔小国”。谁也没想到，中国在甲午年间竟然败得那么惨。痛定思痛，中国开始寻找振兴之路。这是后话。但是，中国为什么会有甲午之败？不同的角度会得出不同的解答。反思这一失败教训，有着特殊的借鉴意义。 甲午战败的原因是复杂的，本文只谈其中一点，就是关于北洋水师的建设战略问题。在战争爆发前，中日双方的海军建设战略是不同的。中国的北洋水师，走的是模仿西方的“巨舰重炮”路子，主力舰定远号和镇远号，排水量为7335吨，配备4门305毫米主炮，2门150毫米副炮，3具鱼雷发射架，主装甲厚达300多毫米，只是速度比不上日本。而日本的最大舰只（如旗舰吉野号）不过是5000吨级的，为了提高速度，日本人牺牲了装甲厚度，主炮是120～150毫米速射炮，但航速比北洋舰艇快三分之一。显然，中国与日本的这场较量，是一场机动型海军和威力型海军的较量。较量的结果，是中国败北。于是，就有这样一种观点，在海军建设中，必须重视速度和机动性，提高快速反应能力。 但是，如果进行比较深入的考察，不是简单地人云亦云，就可以发现一些问题：甲午海战中国失败，是不是败在海军建设的战略失误上？历史不容假设，但如果中国也走建设快速舰队的路子，难道就能打得赢？这个假设不是凭空提出的。按常理，甲午海战是当时世界上少有的大规模海战，中国的失败以及日本的获胜，必然会引起其他国家尤其是海洋大国的重视，为自己的海军建设提供参考。但我们看到的，以英国为代表的各个海洋大国依然走的是“巨舰重炮”道路。战胜国日本的所谓“经验”，并不被其他国家认可。 实际上，稍微了解一点甲午海战的战果情况，就不难得出答案。在双方的炮战中，定远和镇远的主炮发射了197发炮弹，其中10发命中，其他副炮发射了482发炮弹，其中58发命中。而日本舰队的速射炮发射数量远远大于北洋水师，定远号中弹达159发，镇远号中弹更多，达220发。但是，如冰雹般砸到北洋水师主舰上的日本炮弹，未能构成致命威胁，定远和镇远上的弹坑犹如蜂巢，却无一能够穿透装甲，炮塔也没有发生任何故障。显然，日本的速射炮，在战略上不成功的。而北洋的主炮，只要能够命中，立即就能对日本舰只造成致命创伤。正因为如此，英国的海军专家，在战后上交给英国政府的考察报告中，对日本的海军建设战略颇有微词，而对北洋水师的巨舰重炮战略予以高度肯定。 在今天看来，北洋之败，不是败在海军的建设战略上，而是在具体的作战指挥、士兵士气、平日训练等问题上。在战术方面，北洋水师在主战派的压力下，放弃以逸待劳的静候策略，主动出海寻求战机，实乃扬短避长，以自己机动性不足的劣势去碰撞日本舰队的快速优势。第一轮舰炮齐射，定远号竟然震断了舰桥，把司令官丁汝昌摔成重伤，简直就是海战史上的奇闻。北洋主炮的命中率，还比不上日本的速射炮，这就如同狙击步枪的命中率比不上冲锋枪的道理一样。这样的作战水平，焉能不败！把失败的责任推到舰船性能上，只不过是农村大嫂的俗语：“生不出孩子怪罪炕栏。” 甲午海战的失败，确实值得总结。但是，如果把原因找错了，就有可能在以后的发展道路上偏失更大。从当时和后人的总结来看，北洋的“巨舰重炮”建设战略，并无大错，甚至还在海战中体现了失败中的“成功”之处。当时世界各国的海军，也正是通过对甲午海战的总结，坚定了他们的海军大吨位战略。直到第二次世界大战前夕，随着海军航空兵和航空母舰的出现，“巨舰重炮”战略才让位于机动制空战略。 在现实的管理中，谁也不可能是常胜将军。失败在所难免。现在，管理学界不仅注意总结成功性的经验，而且已经开始关注失败的启示。但是，任何事物都是复杂的，失败的举措不见得全是教训，如何看待失败中的“成功”，对管理者来说是一个考验。例如，有的企业，在急剧扩张中失败了，但是，当时设计企业扩张的思路和方案，其中往往有一些“闪光点”。我们不能因为扩张的失败，就把这些“闪光点”也全部否定。优秀的管理者，必须锻炼自己从失败中观察到“成功”的能力，从而形成自己敏锐的判断力。 同样的道理，即使取得了成功的管理举措，其中也可能有蹩脚的漏洞。如果因为取得了成功就不重视其中的教训，就有可能用成功来遮蔽错失，甚至把错失当致胜法宝。久而久之，难免就会撞上南墙。我们在以往的经营和建设中，确实有一些成功的经验。例如，曾经风靡一时的“边设计、边施工、边投产”的“三边政策”，在应急状态下不失为一种策略，但取得了成功后的普遍推广，结果是灾难性的。有些企业在经营活动中，某个十分糟糕的策略或方案，有时也能取得成功。然而，如果看不到这种成功中隐含的“失败”，管理者就可能迷失方向。 对甲午海战的学术性总结是历史学的任务。但对于管理者来说，其中的一个重要启示，就是从失败中观察成功，从成功中看出失败。

本文首次发表于《管理学家》杂志2006年第七期 收起阅读 »

02月23日 20:07 作者： 刘文瑞


人有性格，企业也有性格。人们在同企业打交道时往往有这样的经验：除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。这种现象，大都同企业的性格有关。企业性格实际上同企业文化息息相关。这些年，企业文化引起了人们的普遍关注。但是，在这种文化热中，关于企业文化与企业性格的关系，似乎还没有引起人们足够的重视。 文化研究在学术界众说纷纭，已经有相当丰富的成果。一般来说，文化包括了物质器用文化、制度规范、价值观念三个层次（也有把行为文化单独列出的）。最广义的文化概念，是指所有人类活动的痕迹，同自然相对应。相对狭义的文化概念，专指人类的精神层面。最狭义也是最核心的文化概念，专指支配人们行为取向的价值观念。企业文化中所说的愿景也好，使命也好，究其本质，无非是价值观念的载体。而价值观念的行为表达，实际上就是性格的体现。 经济学同管理学的一个重要区别，是经济学更多地采取了准自然科学的方式，尤其是数学方式，而自然科学是没有性格的。所以，经济学基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以劳动价值论为例，无论是早期的劳动同质说，还是在人力资源理论兴起后的劳动异质说，只是对劳动价值差别的表述不同，而在把从事劳动的“人”抽象化上是相同的。在经济学里，你看到的是抽象的人，比如笼而统之的“经理”或“股东”，而不是具体的张三李四。管理学则不然，管理面对的是活生生的人，每个人都有自己的鲜明个性。所以，早期管理学试图用“纯科学”的方式把人的性格排除在外（如泰罗制），在实践中是有问题的。尽管泰罗他们在管理学的创建上有着不可磨灭的丰功伟绩，但这并不意味着他们就已经抵达终极真理。后来管理学中许多人都试图以“价值中立”使管理学走向“真正的科学”，却都遇到了“人性”的障碍。试图把人性加以科学化处理，只会使管理学向经济学甚至数学靠拢，无益于管理学自身的发展。真正的管理学，必须从人本身出发。而离开了性格因素，人就不成其为人。有经验的企业老总，总是首先考虑面对的具体人员。正是在这一意义上，管理大师孔茨才强调，不要试图把管理中的“人”平均化、抽象化。 人的性格具有遗传因素，但更多地是后天养成。如果先不考虑遗传问题，那么，文化在人的性格形成中就具有至关重要的作用。企业的性格没有遗传因素，可以说，企业性格是由企业文化形成的。 学界通常认为，只有使某种价值观念能够从努力倡导发展为无意识的惯常行为，即从有意为之到自然而然，形成稳定的行为准则，才是真正的文化。法国社会学家布迪厄为此创立了一个词——“惯习”。所谓惯习，包含两层意思，一是“惯”，指已经形成了无意识或下意识的行为习惯。比如，一个时时刻刻需要提醒自己注意卫生的人，实际上恰恰是不大讲卫生的，只有那种不需要提醒、自然而然或条件反射式地形成卫生习惯，才是真正达到了讲卫生的境界。同理，一个要经过思考和选择才能讲礼貌的人，实际上还没有礼貌，起码是礼貌修养不足。只有举手投足之间不加思索就彬彬有礼，才是真正讲礼貌。二是“习”，就是你的习惯不是天生的，而是后天养成的，通过学习得来的。这样，就把“惯习”与“本能”区分开来，你的行为不是与生俱来的本能行为，而是通过学习、模仿、思考、锻炼、不断重复逐渐培养出来的后天行为。我们常常看到记者描写某些英雄模范，往往说他们经过思想上的认真思考甚至剧烈斗争，似乎不这样说就显示不出人物的高尚。从文化角度看，恰恰是这种报道，不是赞扬了这些英雄模范而是贬低了他们。因为按照文化研究和心理研究，只有在关键时刻不加思索冲上去的人，才是真正的英雄。英雄行为不是在紧要关头的理性选择，而是通过平时修炼形成的惯习。企业文化建设，最终目的就是养成员工的惯习。 如何养成惯习，企业领导人的言行举止至关重要。有什么样的头头，就有什么样的部属。由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，成为整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“工作柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。所以，企业老总自身的性格，是构成企业性格的主导因素。那种模式化的经济学分析和管理学研究，无法完全包含这种性格变量。如果拿现在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不确定因素的博弈模型，用经济学甚至数学的分析方法去研究战争年代的对抗双方的胜负结果，很有可能与实际战局差之千里。历史上秦赵长平之战，赵军的实力和装备不亚于秦军，但赵军主帅是以“纸上谈兵”出名的赵括，而秦军主帅是身经百战的白起，主帅的差异在这里具有决定作用。作为管理人员，必须注意自己的言行对员工尤其是对直接部下这种看不见摸不着但又是实实在在的影响。从用人的角度看，如果企业家与下属经理人员性格差异过大，往往会在企业性格的形成过程中互相抵消。所谓“合得来”，在很大程度上同性格相关。 企业性格的塑造，离不开规章制度。各种文化建设，往往都要靠制度措施来实现。从企业性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修炼养成的整合。管理者通常在制订相关制度时，多是从有形的实际需要出发，追求看得见摸得着的实用效果，但往往对相关制度的无形效果注意不够。比如，在大学校园里，强制推行军营式的管理制度，虽然在短期内可以立竿见影，秩序井然，但从长期看则会对大学的自由探索造成无形的拘束。反过来，在一个需要严格组织纪律的企业，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使员工放松，却又会造成散漫习气。再进一步，制度总是成体系配套出现的，如果具体制度之间不协调，就会互相冲减制度效用。现实中有许多单位，制度之间往往可以看到某种互相冲突。例如，一个强调服从上级的制度和一个强调自主选择的制度同时推行，就会大大减弱养成惯习的力度。更重要的，还在于制度如何实施。制度的效用在于惯习的养成。一个制度，如果不能培养出稳定的惯习，这个制度就是失败的。因此，制度变化过于频繁，也会使它的惯习效应迅速衰减。还有，现实生活中经常可以看到某些制度形同虚设，或者在执行中走了过场，究其原因，在很大程度上是由于制度规定同组织文化冲突，进而同企业性格相冲突造成的。人们表面上遵守某一制度，实际操作却是另一套规则路数。这种“潜规则”现象极为普遍，在各种明文规定的背后，存在着一种不成文但又实际运行着的隐性规则，而且人们往往对明文规定不以为然或者敷衍对付。学者吴思给这种不成文规则起名叫“潜规则”。在我看来，所谓“潜规则”，才是组织性格的真实表达。凡是“潜规则”与“显规则”严重冲突的地方，肯定存在着规章制度同组织性格的不一致。例如，有些“官方”组织的活动，参与者在场面上一本正经地谈这种活动的重要意义，一离开正式场所就抱怨这种活动是浪费时间。这实际上就是文化冲突。一旦某一制度体系出现这种背离，就无法形成良好的文化氛围，甚至会养成阳奉阴违的恶劣惯习。 管理大师西蒙在研究决策时指出，人们的行为模式可以分为两种：一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。以往的管理学家往往过多地强调逻辑行为模式，忽视甚至否定习惯行为模式。西蒙指出，人们的大部分行为是由习惯模式支配的。“对一种刺激的反应，一部分是逻辑性的，大部分是习惯性的。习惯性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因为对目的来说，它是事先被条件限制的适应性行动。”重视企业性格的研究，养成符合企业愿景的惯习，可以促成企业使命的实现。企业性格有着巨大的作用。所谓特色经营，在很大程度上要体现出企业性格。即使用经济学模式来分析，也能看出，企业性格越鲜明，边际效益就会越大。品牌的形成和信誉的建立，都同企业性格有密切关系。尤其是在社会对企业的认同方面，企业性格可以起到调节公共关系的积极作用。因而，有必要对企业性格进行探讨。
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好久没写博客了，也确实是忙。这里我匆忙中写了一点东西，其实是称不上文章的。我只不过是就真实的事来表达自己真实的感受。在定此文章的标题之前，我不知道应如何定，于是自己胡乱编了一个名：《三分钟了却十五年的思念》今年春节，分离了十五年的高中同学聚会，因为没得到信息，我没能参加。

五年前我曾发布在网上同学录上的班级，前天竟然有四名高中同学给我发来了邮件，让我欣喜不已。

于是从他们那里，我打听到她的联系方式，于是我用此篇文章写出故事的情节和内心的感受，不奢望她能明白，只愿网上同我一样有着初恋情结的你，能够有所收获。。。。。。

她名字叫E，小时候E住在我们邻村，上初中时她全家便迁到镇上，她家庭条件不错，E也是班上公认的漂亮女生，最让我着迷的是她额前那两缕打着卷的留海。

从小学、初中、直到高二时，她都是我的同桌，这不是偶然，这是我们俩人心中都藏着的秘密。原因也简单，当时农村中学都会进行男女搭配着坐，并且会按个头高矮排队分配，因为自己入学较早，我个头是班上最矮小的一个，E刚好也长得不高，每一次在排队时她都会心照不宣地站到最后一个。当然其中有几次是她哭着不同别的同学坐一起，点名要老师让我做她同桌的。

高二时因为我交不起校服费，中途辍学了。E陪着我完成了我全部的学业，十年寒窗中，E同我没有过任何文字来往，只是在我的同学留言本上，E给我留下了这样的一段话：贫穷不可怕，自古英才出寒家！成功的路不止一条，只要你努力。一路走好！有我支持你。。。。。。在这字里行间，我至今都能感觉得到她当时的心跳。

辍学后，我南下打工，E和我从此没有再联系过。在广东打工的日子里，我时常梦到上学的教室，自然就会梦到E，那是打工后的第三年，我到镇上找过E，她全家搬到县城了。

再后来我便有了我的妻。

带妻回去的第二年，母亲看到妻的身材，炫耀地在我面前提起，说是前几年E的母亲还在打听我的近况，说是想同我母亲结成亲家，她没同意，看现在妻身材比E高大得多。。。。。。

我没有责怪母亲，因为我相信这一切都是命运。。。。。。

十五年过去了，前天我从老班长处得到了E的手机号码，并向班长询问了有关E的消息，说是现在的E嫁了一个比她大十多岁的男人，中途退了两次婚，生活得还行。

我总在犹豫，到底应不应当拔打E的电话。

最终在晚上我用手机发给E一条信息，表明身份与来意，并把QQ号码发给了她，E的回复很简单，说在外面忙，九点多才上网。等到十点多我下线了，始终没有等到E上线。

昨天一早，打开QQ，有系统信息过来，是一个男的QQ号码，要求加入，但是也不在线。

从个人资料上，我确定她是E的丈夫。

晚上E的丈夫上线了，我粗略地介绍了一下自己，他说E在给小孩洗澡，一会就来。

E终于来了，怕不是她，我要求视频，E同意了。接通后，她离开了一会，我想她是梳理了一下头发，于是我又依稀见到了她额前那两缕打着卷的留海。

岁月让E的容颜显得有些苍老，视频中，E惊讶我的变化，她说我长得一点也不像从前了。

当我谈到那年冬天她曾借给过我一件牛仔衣时，她说不记得了。但我至今能清楚地记得，那牛仔衣里透着少女迷人的体香。

当我说到我还欠着她一本英语书，当时价值是二块八毛钱的时候，E笑了，说我记性太好了，我告诉E从高中时，我一直都在写日记，现在还在坚持。

当我说我暗恋过她时，我看到E脸红了，她扭头对旁边说话的同时，我才想起一直没出现在视频里的，E的丈夫。此刻他正在电脑边上看着我俩的谈话。

于是我发了一张儿子的像片与E，她语无伦次直说当年的我长得太像了儿子了。。。。。。

看着E一边在歉意的目光地同她丈夫解释着，一边在应付着同我的聊天，我说了一句：知道你现在过得幸福，我就开心。并提前结束了聊天。

同E全部的谈话，只维持了三分钟。

现实就是这样无情，这短短的三分钟，了却了我十五年来全部的思念。

在此我只能深深地祝福E，祝愿她过得比我好，一生平安。。。。。。

（陈幼林2007年3月3日写于深圳）这是发生过的真实的事情，也是自己的原创，你对此事又会有何感想，你的评论是我创作的原动力，谢谢你的浏览！(E不用英语念，用拼音）






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3月2日，我终于达到绿带高级的资格了!

秘书工作,秘书技能...链接: 点击访问

背景:
架构上设的是公司最高的两个部门,但目前这两个部门人员却分别只有一个,定的岗位都只是文员职位.
内容:
老大找我们谈话,谈今年的工作重点时说:"今年你们要把工作挑起来,发挥我们部门的作用." 听到这里让我感觉有些奇怪,真不知道是不是我平常的工作没做好. 他说,"你们要深入下属部门,担负起监督工作,不要以为我经常下去巡查是我应尽的事情.那只不过是我代你们做的"...
听完这句话,不知别人会是什么想法,对我而言却觉得无比的郁闷和无理头.

问题: 作为公司高管,私下这样谈话能算得上是授权吗?
一个文员而已,授予他/她这个权力,合理吗?
其它人会对他/她的行为买帐吗? 收起阅读 »

今天在网上才看见自己的金币赤字了，下载任何资料都没门 了，去查找金币领取才知道，签到就可以了，真的太遗憾，很多时间没来坐坐了
学习看来是不能间断的了
努力努力再努力
学习学习再学习
AZA

D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步 改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看 收起阅读 »

其实水利开发，绝不只是水利的问题，首先，是农业，粮食安全的问题，这是个大问题！其次，建设水库大坝也好，挖疏通渠道也好，也属于基建，可以拉动水泥、钢材等消费……也可以消化民工劳动力；再次，会牵涉到一些移民，会一定程度上改善现在已经倒挂的住房的供求关系，促进住房的刚性需求；还有，可以带动一点水电的发展，提升绿色能源的比例！抑制电力在CPI里面的贡献，O(∩_∩)O哈哈~其他，关于污水处理，等环保行业，也可以搭上顺风车O(∩_∩)O哈！……综合来说，不折不扣是利好！ 收起阅读 »

家是什么？家的内涵又是什么？家就是天伦亲情，回家便是找回亲情。家中的父母是我们这个家的轴心，我们在外的游子就是用银丝线扯在轴上的风筝。这就是家！有家会使你感到温馨，有家会使你感到欢快，有家会使你感到无比的幸福！家，是藤蔓牵挂的大树，是疲倦得以休息，力量得以积蓄的地方；家，是创伤愈合、快乐膨胀的地方；家，是苦涩变得甘甜，平淡变得绚丽的地方。当你疲惫时，家会给你春的活力；当你受伤时，家会为你舔干血迹弥合伤口；当你一旦迷失方向，家便会发出遥远而深情的呼唤。没家的人似浮萍，有家的人是岩松！　　


人到中年，我们已步入了当年父母离家走向社会的时候我们父母当时的年龄。我们为人儿女，为人父母，这时的我们对家已经有了更深刻、更全面的理解与体会。家中的父母实在是太可亲、可敬了！他们真不容易！含辛茹苦，操劳一生，把毕生的关爱和心血奉献给了我们；他们不求任何回报，总是时时、处处为我们着想，为我们的安康与幸福祈祷。随着我们年龄的增长，我们的父母越来越老了，已再没有当年旺盛的精力和体力了。这个时候他们需要关爱和照顾，特别是儿女们心灵的抚慰。我们做儿女的难道不应当多尽点微薄之力吗？平时给家里打打电话，说些问候的话语；闲暇时多抽空回家看看，尽尽孝心。　　孝敬老人是我们做人的本分，知恩图报是做人的良心。感恩首先要从对自己的父母报恩开始。十月怀胎，两年乳哺，二十年的精心呵护和培养，我们纔得以长大成人。虽然离开家了，我们依然得到太多太多的关爱和牵挂，此恩此德，怎么报答都不为过！　　又到年根了，回家的气氛又开始浓烈，在家的父母又开始企盼儿女的归来了。回家去吧！去看看年迈的父母，去再一次享受人间最纯真的亲情吧！伴随着那首耳熟的歌曲《常回家看看》，带着那种兴奋、那种期盼和那种喜悦，去踏上回家的旅途。



回家的感觉真好! 收起阅读 »

http://www.sony.net/SonyInfo/p ... j.pdf

今天真的好郁闷哟，不知道为什么？我做了一件，我自己认为不是什么的事，确成了爱的话题，传流与同事和朋友间；我到一位女同事那里拿了件东西，没有拿完，残留了一点。结果却。。。。。。。。。。。。。。
唉！真是想得郁闷哟。你想想，哪有这样子事

我可爱的小侄女，一岁半了，你看她，多可爱呀！童年真好。

自从进入07年后，工作状态一直不怎么样，每天忙忙碌碌的似乎没什么效果的感觉！
总是不能安静下来处理事情，思考主意！
今天开了个小头，静下心来，翻译了一份文件，把ERP系统中项目部分作了充实！
希望从今天开始能真正投入到工作中！
Pre-Work是时候该做了~晚上也整理整理！争取近日内完成！



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和老大谈了同意加10%的工资，我理想中的是15-20%。
简要过程如下：
1、找老大比较闲的时候，开门见山的提。老大也没说什么就叫写个申请，还给了个空的模板。
2、见到模板加薪程度还可以自己写，包括到此公司前的个人简历。
3、加薪理由要写（我花了一个上午的时间写了100多个字）
4、审批过程：部门经理-分管副总-总经理-集团副总裁。（我想老总都批了，总裁就没问题了） 收起阅读 »

或许我不会每天都写下点什么，但我每天都回来这里转转，记下我的心情，记录我的心理历程。