今日第一日回来上班, 看到公司与三年以还是一样，并且在与QC交谈当中，知道产品的质量比三年以前还要差很多，而QC的地位也明显的不如以前。
QC组长胡建芳电话通知说货仓中一款包装成品将正在装柜，但发现有很多外箱是破烂的。到货仓一看，果然如此，而且数量不少。在与厂长联系之后，发现没有多余的纸箱可以更换。并且，这单货的数量有七个40尺货柜这么多，在前些日子，还返过一次工。于是，厂长通知货仓即时用水纸将外箱破烂的位置封贴起来。就这样对破烂的外箱进行了修补，这种方法，却是前所未见，独特得很，也无奈得很。这些对于一个品质人来说，是难以接受的。在如此情况之下，也只有如此依着的了。只是希望以后不再出现这种情况。
一车间陈小毛，在补货的11箱产品总数66个当中，我们QC抽查了13个，但即有3个很Maj的问题，包括1pc功能反转，2pcs底壳漏打螺丝。但，QC从下午5点将次品拿给她确认，但她却在分类贴纸，说没有时间。后QC再通知她有空时到QC部来看次品，但她却直到晚上8点都未见人。看来，这种老老资格的车间主任，一定要找个机会好好地省下她，让她知道如何尊重他人是做人的基本了。于是，我直接次这个次品直接交由生产经理来处理，而没有必要再与她联系了。而当然，生产经理在本意上是要维护其下属的，而只是答应说，这些补货品的处理交由她处理。好，我就给你一个机会，让你处理，如果你不处理，我自然就会直接去到总经理处了。
这些问题，对于品质人来说，一定要记住的，在明天开会时，针对这些问题，自然也就不要放过了。但最终的目标，并不是只是想省她一下，而是想让她们改变态度，增加合作性罢了。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静最近经常有一种想法：在忙完这段可以称得上是工作狂的时间之后，一个人出去走走。
阳朔或者丽江都是不错的选择。想象在夜幕下的西街，我象往时一样扎着头巾，在某一处酒吧坐上整晚。有时看看打功夫的外国旅人，称他们为旅人似乎有些不妥。他们好象就生活在阳朔，生活在西街这个令人迷醉之处。有时看看不知哪个画院的学生，在为大家画带着自己肖像的文化衫。我只是蹲在那儿看上整晚，却不画，那年青人会对着我笑，大家相顾而笑。
沿途有一些可爱的小玩艺，都是很便宜的手信可以带回来。买点手机链，小丝巾或者几串美丽的石头手链，琳琅满目地买下一堆来戴在手腕上，迎风慢走。
或者依然租一条快艇，到漓江上去冲浪。经过一个干净的沙滩时停靠。我们上去拣几块卵石，带回家，或者不带回家。
然后，被紫外线灼伤的皮肤开始发红，头巾依然包裹着娇柔的面庞。我们在千里之处放纵着自我，不会想回家。
远离那种类似梦游的苦楚，我们出去走走。 收起阅读 »

其实，老板都不是好当的，能发财，就一定有他们的过人之处！一个小学文化的老板，企业几乎不用自己操心，每个周末，他们开一次办公会，其余时间除了拜访客户，就是吃喝玩乐。但是其管理模式确实很象西方的模式，虽没有实施股份制，但股份制的痕迹很明显，高层均有各自的经营地盘，中层分配除了效益层面的分红外，企业固定资产的增加，也相应的折算成相当的一定比例的个人收入。管理层很稳定，管理分工也很明确，管理结构很清晰！他自己总结到最后，只有一句话：“老板要英明，中层要精明，基层要聪明”好一个“三明主义”一直在寻找适合中国的管理模式，这里也许有一些启发。


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人的一生：
选对方向光彩一生，
选对环境轻松一生，
选对机遇成就一生，
选对名师智慧一生，
选对领导顺利一生，
选对朋友快乐一生，
选对爱人幸福一生。
人生如果都能选对的话那还叫人生吗？选对选错得需要时间来证明的。
我想不必为选得不对而烦恼，心中有路脚下自然有路！ 收起阅读 »

前些天因为工作上的不如意很烦恼，真想辞工算了，可实在不想让家庭的重担压在一个人身上，我们可是上有老、下有小，又是房奴，总不能太自私吧。所以连放任一下的权力也不敢想。工作上也是只做了份内的，其它的懒得理它，免得招上一身麻烦（经验教训啊）。
这几天工作一下变得更忙了，让我一下忘记了许多不愉快的事每天快乐的工作着，每逢遇到难办的事（也是很得罪人的）心里就想：实在不行就走人呗！我连走都不怕我还怕什么。不过惹来的是老总诧异的眼光。（心里肯定想这个人的行事风格咋一下就变了）
生活是用来享受的，不要太难为自已。 收起阅读 »

与上司相处的艺术
每个人都有他自己的性格.爱好等特点,不同的上司,也许有不同的性格.1.沉默型上司: 你得学会从他的只言片语中找到他的要求以及他对你的评价.这就要求你在平时得多注意"少说话,多做事".2.挑刺型上司:这样的上司,很难让他说一个好字.而且就算你尽力了,并自我感觉良好,但他还是会随时提出来小缺点来.在他眼中,没有更好,只有最好.和这种上司相处,你得力求完美完美更完美.但事实上这是很不现实的.所以你在向他汇报一项工作的时候,尽量让他知道这是在他的带领之下完成这项工作的.有什么指点,一定会按领导的意思去办. 3.固执型司:在这种类型的上司手下做事,请记住一条,他发脾气的时候千万别吱声.等他说完了,你再说,我一定照您的要求去办. 4.外向型上司:能同这种上司相处,还算你比较幸运地.因为原则上这类上司一般不会给你不鞋穿.所以,你在尽力完成本职工作的时候,人用花很多时间去猜测上司是怎么样一个人,你该如何去做.因为一般他认为你做得不对的,他会随时提出来.5.鼓励型上司:这种上司心怀一般是很宽阔的.就算是你一不小心犯了一个小错误,他会原谅你的.而且他还会适时地对你说:年轻人,慢慢来.如果哪次你做得还可以.他会说:不错!当然,你只有看他眼神,才知道他想表扬谁. 6.笑里藏刀型的上司:同这类上司相处,是一件非常令人头疼的事情.你除了小心翼翼做好他所交待的事情外,你还得留意分微笑背后的另一种含义.如果他说你"不错",你可要当心.当然,这种上司还是很少的. 7.爱大声嚷嚷的上司:做这种上司的下属.必须要在他交待什么时候完成.怎么完成,要达到效果的时候,努力记好他所说的每一个字.如果你一个不留神.他会让全公司(单位)的人都知道你的办事能力如何如何``````当然,你工作出色,他还是会充当"播报员"这一角色的.因此这种上司一般来讲,是因为自己所抓的那一方面的工作做得很出色.所以,你一定要努力,努力再努力. 8.与你称兄道弟的上司:这种上司的观点是",兄弟归兄弟,但工作是工作".故你可以在除工作以外的地方揣摩他的想法.但当你真正犯了一些小错的时候,他还是会帮忙解围的.除非,他那句话是真的界限分明(注:以上说的是小错误,如果你真的犯了大错误的话,谁也帮不了你.你还得自己赔偿所造成的损失.还得有被炒鱿鱼的准备.不过一般不会有这种严重情况的发生) 总之:与上司相处,不管是何种性格的上司,都必须做到了下几点: 1.少说话,多做事.2.要让他充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的.目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!3.当上司表达出与你不相同的意见时,你得仔细倾听.4.服装得体 5.女职员尽量少在上司(男上司.女上司)面前化妆. 6.当你想称赞三十岁以上的女上司漂亮时,请用"有气质"这个词.当你想奉承男上司的时候.请对他说:在您手下做事,我学到了很多为人处世的道理.我愿意能多有这样的机会. 7.不管做什么事情都需要做汇报.最好能写个短小而又精悍的书面报告.如果不方便,可以用其他方式汇报.但请记住:书面优于口头.面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么.还得讲清已做到领导交待的哪些要求,完成哪些任务等等. 8.善于运用上司这个资源.不管何种情况下,千万别得罪上司.除非你早已有了更高的去处.不然请谨记.因为上司无论从经验上,还是从人际关系上,都有得你运用.(注:如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多.请你别忘了,为什么他是领导,而你只是他的下属.所以一定要虚心.) 9.在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向他说明你的想法.尽量能让他支持你. 10.不管什么情况下,哪怕是你的见解被上司采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法.请你记住,所有的想法最终会成为上司的决定,而且一切多是以他的名义发出的.所以,你的目的实际上已达到了.千万不能因此而愤愤不平.不然,连你向他诉苦的那人都会对你不屑一顾的. 11.千万不能把上司当成自己真正的朋友.请记住,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己. 收起阅读 »

14号晚上的公司新人聚会，下午在公司培训室与公司老总公司董事长等高层进行面对面的对话，晚上6点多在市区附近的一个酒店摆了10来桌酒席。
总的来说，新进的近百名员工还是比较满意，尽管公司在后勤还有些地方跟不上，但是在对话的时候几乎很少有人提到后勤的问题，大家着重谈到了从别的公司来这个公司以后在公司的一些看法和想法，不过多数人停留在问题的表象，实质上没有找到或者推荐出解决问题的方法。公司看起来比较重视新员工的“出身”，以前在著名公司或者大公司做过的人，基本上都比较受到青睐。
晚上的聚会以部门为单位，每个部门一桌，气氛异常活跃，有领导唱了祝酒歌。虽然嗓音实在难听，但是气氛难得。C总同我们一桌，从头到尾都在“调戏”我们的部门经理，呵呵。别的部门也纷纷来敬酒，我是从头到尾都喝的橙汁，而C总就抱着玉米汁不放。看来我们品质部门的人都对酒不感冒，纷纷被前来敬酒的人喝的有点晕乎乎的了，后来又来了个新项目组的人来敬酒，看他们是在扛不住了被我用一杯橙汁打发走了，话都说到那个份上，那位兄弟不喝也不行了，实在觉得不值得所以退阵了——我要跟他干三杯——我用的是橙汁，C总说我太会耍赖了……汗死，帮他们挡架还得了个恶名……到最后，经理发话说，到营销部去敬酒，一群人拿着杯子去了，我说我做后勤，你们酒不够的时候我帮你们传递，结果被经理也拖过去了。这次是真家伙，都是拿的酒杯，营销的经理大无畏的精神是在让人佩服，要跟我们一个一个来，当大家做自我介绍的时候，他说早认识我了，嘿嘿，真庆幸。一口酒喝到嘴里真的难受，一言不发等大家散开一口气冲到卫生间把没有吞下去的酒全部吐出来了。
聚会的时候发现很多很多陌生面孔，虽然都是新同事，但是分布在各个角落，还真有那么些人从来没见过。连部门内部的一些人也是吃饭的时候才认识，一个个认识过去……呵呵，居然没有发现帅哥…… 收起阅读 »

一个木讷男人的第一句情话
在婚姻事上，她很有些高不成低不就。她喜欢的人不喜欢她，喜欢她的人她又不喜欢。　　后来，她决定和他结婚。在那些喜欢她的人里，比较来比较去，只有他各方面综合条件最好。　　他不是一个有情趣的男人。可她最后决定选择他，却是因为他的实在。她清楚地知道，除了他，没有人会对她更好。　　他们两个性格差异很大。她是个开朗的人，爱说爱笑的。而他很安静，也常笑，但总是微笑，不爱多说什么。她经常抱怨说，他的话全在学校的讲台上讲给学生听了。　　他就是那样不爱说话，甚至，他从来没有对她说过一句情话！这让她很郁闷。　　尽管她能够从他的眼睛里行动里，看得出来他是珍爱她的，可因为心底里那些渐远还近的遗憾，她总是对他耍着小脾气。而他总是迁就着他，像老师宽容不懂事的学生。　　他们的小日子一直就那样过着，虽然不热烈，倒也稳定和温馨。她慢慢都接受了。　　可在儿子三岁多的时候，她却突然下岗了。　　以前在厂里上班的时候，每天有目的地可奔，忙忙活活的，加上每月领到的那份不错的工资，让她自信而快乐。下岗之后她也曾积极出去找工作，可都没有合适的。　　就这样突然无处可去了，一家三口所有的花销，都要从他一个人的工资里扣除，三下五除二地，到了月底总是所剩无几，这些都让她的心理失衡。　　她的脾气越来越不好，因为失落感，她对自己已经不自信了。而闷在家里的日子越久，她越没有勇气走出家门了。　　在她暗自叹息自己沦落为一个家庭妇女的时候，儿子的一句话提醒了她。　　那天儿子和邻居家的孩子在一起玩时，她嫌太吵说了几句，儿子立即嚷了起来，“妈妈你还是上班吧，别老在这儿吵我们。”　　儿子的话让她下定了决心，重新拿起了书本。因为她在厂里一直从事账会工作，虽然有丰富的工作经验，可她没有现在人员招聘时必须的证书，她得考个会计证回来。　　她又变得忙碌和充实。而且她发现，时间其实是完全可以挤出来的，根本不像她以前想像的一样，被家务什么的缠得脱不了身。　　那些天除了做一日三餐，她连收拾桌子洗刷碗筷这样的活儿也不用做了。因为以前他吃饭很快，吃了饭才看报纸看电视，不知什么时候他添了些臭毛病，总是在吃饭的时候看报纸看电视，她和儿子都吃完了，他才吃了一点儿，慢条斯理地说他吃完自己收拾。她也就不再坚持，看书去了。　　不久后的一天，他心血来潮拿回来几本菜谱，说要学会做菜春节给大家露一手，把她赶出了厨房。于是从那以后，围裙就转到了他的身上，而且他还乐此不疲。　　那些天孩子也凑趣，上幼儿园非要爸爸接送，晚上非要爸爸陪着才肯睡觉。她苦笑着，可能是因为自己心情不好，训斥儿子的时候多吧，儿子都快不和她亲了。　　但不管怎么说，那些天她有了很充分的时间看书学习。　　考试那天，她早早起了床，拿着书想再看看，却无论如何也看不进去。她知道自己是心里太紧张了。毕竟从学校毕业以来，她已经很多年没有摸过书本了，不知道自己能不能适应现在的考试。　　他比她还早起床，已经准备好了丰盛的早餐。她说吃不下，儿子那天也起得早，非要她吃完再走。　　一家三口，安静地吃着饭。儿子突然问道，“爸爸，妈妈考完试，我是不是就可以和妈妈一起睡了？”　　她怔了怔。儿子继续问着，“妈妈是不是就能每天去接我了？我是不是每天就能吃妈妈做的饭了？”　　他想阻止儿子说下去，可儿子已经转过头来对着她，“妈妈你一定要考上哦！你能讲一路上的笑话，我想让你去接我。我也想吃你做的饭，爸爸做饭不好吃……。”　　她一下子明白了自己这些天的空闲时间是怎么腾出来的……　　吃过饭三人一起出门，因为孩子的幼儿园和她要考试的考点不在一个方向，出门后他和儿子向左走，她向右走。　　她心里沉甸甸的，她越必觉得，自己要去参加的考试，简直是背水一战了。她必须考上！　　在她步履沉重地刚走几步时，他叫住了她，说了一句，“你考不上我们也要你！”然后和儿子一起，慢慢转身走远了。　　她的眼泪缓缓地流了出来。站在原地，她很长时间都没有挪动脚步，她反复回味着他那句话。那是她听到的，他说的第一句情话……------ 收起阅读 »

男人的眼泪（转载）有个女孩非常希望能看见自己的男朋友的眼泪，那个坚强的男人从未在她面前流过泪，日子一年年的过去，他们的幸福让女孩愈加好奇男人的眼泪，他究竟什么时候才会哭一次呢？“傻瓜，别试着想看见我的泪，真有那一天，那么肯定是有非常悲痛的事情发生。”他懂她的小心眼，却又忍不住笑她的纯真。 女孩的好奇得不到满足，她想知道男人的眼泪是什么样的，究竟是苦是咸？上天给了她机会，天使光顾了她的家。 “真的想看见他的眼泪吗？”天使问她。 “能有办法吗？” “可以，不过你会消失几天。” “我上哪儿去了呢？” “变成了空气中的水，但你能时刻陪着他，看着他，你愿意吗？” 女孩瞬间变成了空气中的水，一切变得新鲜。先看看他现在在干什么。停靠在男人房前的窗户上，她看见男人正在辛勤地工作，计算数据，制作图表，忙得不亦乐乎。忽然他走到了电话机前，她想起每天晚上10点他们都会通个电话，他打不通电话会怎么样呢？她愈发好奇，瞪大眼睛看着。果然他拨了好多次都没人回应，这么早就睡了？让她睡个好觉吧，男人嘴角浮现出温柔的笑容。她却有点失望，为什么不着急呢？ 第二天，男人准时上班下班，忙碌了一天，回到家马上又给女孩打了个电话，仍然无人应答。男人开始不停打电话，打遍了所有朋友和亲戚的电话，没有人知道女孩去了哪里。男人似乎有点急了，在房间里走来走去，她在窗口有些幸灾乐祸。 男人穿起外套，甩门而出，她紧随其后。 先来到了女孩的家，大门紧闭，邻居说昨天晚上就没见到她。女孩父母的家中，两个老人以为他们俩在一起，看着二老鬓角斑白，他不忍告诉老人她失踪了。看着他眼角的焦急，她有点后悔了。 整个晚上，他没睡觉，他找遍了所有他们约会过的地方，到处都有她的身影，可又找不到她。一夜的奔波让他憔悴了一大圈，连他一向整洁引以为豪的下巴也长出了胡子。他累了，瘫倒在沙发上。她忍不住想摸摸他的胡子渣，想给他盖条被子，可她只是空气中的水啊！她想对天使说，我不想看见他的泪了，让我变回人吧！可天使没有再光顾她的家。 第三天，男人依然要上班，可是眼里没有了以前的光彩，走着路会突然转过身找什么，她以为他发现了自己，可她只是透明的水气啊！她只能笑自己的纯真。男人下班后不再直接回家，来到了他们约会的老地方，那儿有棵老梧桐。他坐在梧桐树下的座椅上，显得那么孤单。他好象在想些什么，在等些什么。“你会出现的，对吗？” 第四天，男人又来到了这里，并带来了一块小玻璃石，里面还有一艘小帆船。他不发一言，只呆呆地望着玻璃石。她想起他们说好以后要一起出海旅行。 第五天，男人没来，她在他的床上找到了他，他在睡觉吗？看着他苍白无神的脸，她心痛地快死去，天使，你归来吧！ 第六天，男人把玻璃石扔进了大海，让他的心一起沉入大海。她一阵心酸，天使，让我变回人吧！ 天使终于来到了她身边， “太晚了，你马上就要离开这世界，和他吻别吧！” 她的泪瞬间落了下来，一周的消失就让他憔悴成这样，要是自己真的不在了，他该怎么办？她吻了吻他的唇，发现他的唇上有了一滴泪，那就是自己。原来男人的眼泪就是她！ 她大声叫唤着，不，我不要离开…… 还好，那只是一个梦，她在庆幸的同时告诉自己，再也不要看见男人的眼泪了，因为那便意味着自己的消失…… 收起阅读 »

昨天心血来潮，想自己做饭吃，，，中午和蚂蚱逛街之后就到超市里面买东西~菜价我不是很清楚，但是选了几种菜之后发现，很多菜都很贵！黄瓜：2.78元，以色列番茄，搞特价还是2.58，菠菜4块，汗，，，，看了几种青菜，我愣是没有舍得买、、、、、茄子好像是3块多，鸡蛋，普通的4块，家鸡蛋6块，，，，，猪肉15块多，，好晕倒哦~~都不知道什么时候变成这样了，真是可怕的说，，我的收入不算少了，，但是有种买不起的感觉 收起阅读 »

第四代管理
1.管理的沿革 　　第一代：实作管理，第二代：指挥管理，第三代：成效管理。(译序) 　　给组织带来快速学习与快速改善之管理。我称它为「第四代管理」。（英文版原序） 　
2.第四代管理的基本架构──Joiner三角 2.1 Joiner三角
Joiner三角──「品质、科学方法、团队一体」

2.2三角关系 2.2.1品质（Quality）
　　质量是由顾客来界定的：培养取悦顾客的意愿。要进一步深入去了解顾客现在与未来的需求，并发展出顾客尚未期望的产品与服务来给予惊喜。（译序）
2.2.2科学方法（Scientific Approach）
　　科学方法 ── 学习以「组织即系统」来管理，发展流程思考法，以数据来作决策，并了解变异。（P13）
2.2.3团队一体（All One Team）
　　团队一体 ── 相信别人，以尊严、信任和尊重来对待人们，谋取双赢方式。（译序）
　　当任一利益关系者：顾客、员工、投资者、供货商或所处的小区，被摒除在外时，他们稍后总会设法进行报复、反击，结果无人是赢家。这也许是何以急功（quick hits）总会像回力棒般，抛出后又回到原点（没有实质改善）的一个主要原因（英文版原序） 　 3.用系统观建立全赢团队（团队一体） 3.1由划船看团队一体观
　　一组划船手是一个雕磨完好的系统：各个成员奋力迈向一个共同的目的。（P32）
　　每位船手试图使个人表现最佳时，整条赛船却犹如一表现差劲的系统。（P33）
(P39)
我们应通力合作，让系统整体效果最佳，而不要去追求个别完美。（P33）
3.2管理者决定系统成败
　　裘兰博士发现，绝大部份（在此意义上为80%）的问题，超出个别作业人员所能控制的。( P43 )
　　戴明博士则指出，也许96%的问题，必须由管理者加以解决，其余不到4%的问题，才可归个别员工负责。( P43 )
　　系统观点会影响管理者思考法，它还有一种好处是，让管理者更容易察觉出，系统各成分对其成功是如何作出贡
献。(P41)
3.3根本原因隐藏在流程中
　　问题产生时，先将注意力集中在系统中各元素的做法较为有效。如此大家会渐渐认同，宁归咎流程不责怪他人。我们必须提问:「何以流程会令此事得以发生？」（P41）
　　「怪罪他人」是一种低效的改善策略；最大的机会，最大的效益，在于改善工作流程本身。（P43）
　　更有力的做法是，要责怪流程，而不要责怪人员，并且主张顾客是属于全公司，而非任一部门所独有。（P79）
3.4系统改善才是治本之道
　　组织上的诸多问题，都源自于相同的深层原因，因此，只要我们能深入修正问题，也就可以解决或防范更多的问题，改善也就更为快速。实务上，考虑下面三个层次会相当有效:
＊层次一：修正产出
「迅速纠正现有产出上或递交服务时所出现的问题。」
＊层次二：修正流程
「改变使问题发生的流程，谋求防范问题再度发生的对策。」
＊层次三：修正系统
「改变允许该误失流运作的系统。」（P45）
　　第三层次的为系统修正，便是在找出这些相同的深层核心问题，并采取行动加以解决。(P46) 　 4.学习是改善之源
　　戴明博士曾说：「知识是无可取代的」。唯有透过知识，才能使员工不断地创造出改善质量，以及更好的服务顾客的想法，进而利用数据，而PDCA法又可供我们测试新主意。这些可以启动戴明反应链，来得到更高的质量，更高的
　　生产力，从而有更满意的顾客，工作更有保障，投资回报更大。（P67）
　
5.创新是对学习的深度回应
　　PDCA和科学方法，都要藉由新点子来求新求变，因此没有新主意便无进步可言。（P65）
　　1968年的奥林匹克世运会上，迪克佛斯贝里（Dick Fosbury）以他多年苦练的新技巧，刷新了记录，开创了佛斯贝里背滚式跳跃法。（P70）
　　有些选手试图去改变，是笨拙而又憋扭，但是他们一旦精通了新方法后，无人愿意回到旧方法上。至少在正式比赛时，采用佛斯贝里跳法的选手是不会回到西式腹滚法的。（P71）
　
6.倾听顾客的声音
6.1顾客需求的三种类型
　　顾客不只购买有形的产品，或一次性的服务，而是购买随之而来的所有的服务。（P87）
　　三种类别的顾客认知──必需有（Must Be），愈多愈好（More Is Better）和宜情悦性或具魅力的（Delighted）──已由狩野纪昭博士(Dr. Noriaki Kano) 汇总如下图所示:（P89）

6.2.KANO模式的价值
＊能够帮助员工设定工作中的优先级。即先做好基本必需有的服务设施。（ P91）
＊能帮助人们摆脱「误以为〞没有抱怨〞等于顾客满意」想法的陷阱。（P91）
＊消除顾客不满意的因素，只是避免顾客流失，并非能够创造出一群忠诚喜悦的顾客。没有顾客抱怨，可能表示顾客根本不知道有其它选择，或有更好的产品服务，而不代表他们满意或喜悦我们的产品、服务。（P91）
＊此次具魅力的宜情悦性特性，下次很快的会变成一项必需有的特性。（P90）
　
7.了解变异才更稳健
　　我们大家都知道，世上没有任何事会以相同方式再现。此现象的原因是因为有变异，很少人了解到，对变异的了解，在有效管理占有重要的角色。（P136）
　　变异并不是深不可测或不知的黑箱。实情正好相反，变异可以提供许多真象线索的信号。（P140）
　　纳尔逊博士（Lloyd S. Nelson）说：「不能了解变异，是管理的根本问题所在。」（P141）
　
8.认识变异
8.1共同原因的变异
　　我们把只具有共同因的流程称为是稳定的或可预测的。（P149）
　　共同因的源流，通常是藏在系统内部深处。它不像特殊因会向我们送出明显的信号。（P184）
　　我们对于来自稳定流程中的两结果，通常是无法比谁优谁劣的…( P173）
　　绝大多数的问题，是由共同因引起的，不过吊诡的是，我们仍然应先从特殊因下手才对。特殊因使我们有机会学会更好（或更容易）的方式，我们必须利用此一良机。（P178）
8.2特殊原因的变异
　　特殊因变异（special causes of variation）它们为
　　＊并不常在流程中。
　　＊通常是来自流程外的。
　　＊对总变异会有或大或小的影响，不过通常比起任何单一的共同因，有着较大的冲击力。（P146）
　　对于特殊因反应时所最常见的错误是：改变流程，使它在未来能包容这些特殊因。（P179）
　　总而言之，特殊因是会使得流程不正常，而又有严重结果（即造成流程失去管制）的原因。特殊因也可以是有利的，不过我们经常是指不利的。特殊因都是我们可以学到更简易方法的良机。（P182）
8.3用管制界限区分共同原因及特殊原因
　　统计管制界限：
　　＊不是我们希望流程能做到的，而是流程的现有能力所能做到的。
　　＊可提供流程指引，可帮助我们厘清何者为共同因变异，何者为特殊因变异。
　　＊可指示流程是否稳定。( P199 )
　　除非主管能亲自运用管制图，否则容易继续对变异反应过度，即干预，而这样做，只会增加变异及成本，并且使得部属惶惶不可终日。
　　如果主管自己不了解共同因和特殊因原理，而又未能有效地善用管制图，那么他就不能教导别人应用这些原理。（P199）
　
9.用漏斗试验体会变异
9.1游戏规则
规则1：不理会
规则2：有偏差就调整
规则3：相对目标调整
规则4：向上次看齐。(P154)
9.2各种规则的影响
依偏差调整，此为规则2（我们从数学上此一规则，就长期而言，会使「变异」的宽度增加41%）（P159）
　　美国某大公司发现其加工机械上的自动补偿装置，有半数会增加变异，而不是减少变异。
　　但是规则2和规则4，可以代表人们的自然反应动作。规则2是基于上次的偏差会再度发生的疑虑。
　　规则4则基于上次数字会再度发生的疑虑。（P162）
9.3漏斗试验的启示
　　对变异过度反应，或称为干预（tampering）
　　对变异反应过头，通常只会造成变异及成本的增加。（P163）
　　如果你无法断定是共同因或特殊因在作用，不妨记住下面的格言：「不见得非采取什么对策才行，静观其变为佳！」
　　干预措施是造成成本大增的主要原因，是一大浪费的源头。它除了使人误信做了事就可以安心之外，实在没有什么用处。它导至更高的成本，更大的变异，更多的工作、努力全浪费了。（P166）
　
10.戒急用智方为上策（科学方法）
　　伤害我们的并非无知，而是对事情一知半解。（P176）
　　把问题作成管制图，重点是要反省关键性问题，我如果用另一组全新的人来做，会发生相同的问题吗？大多数情况下的答案是：会。因为大部问题是共同原因，即是由系统内因素造成的，此时采取处罚或是换人，成效都有限。（P202）
　　记住，要把数据画出来的主要理由之一，是要节制我们做人处事上，容易反应过度的自然趋势。
　　作图虽是那么简单的动作，不过其影响力深远。（P231）
　　不要对变异过度反应：我们最常碰到的是，某一点为共同因变异之结果。针对这些个别点反应，只会使组织大为混乱而已。过度反应的做法，对于质量之改善，顾客满意之提升，或成本降低，都毫无帮助。（P232） 收起阅读 »

1、只懂得检验，检验、再墨守成规的检验，根本不知道怎么把发现的问题于前端控制，更不知道去做去后期的预防。出现了客户投诉的问题就是：品质不是检验出来的，是制造出来的。 疲惫的检验员辛苦劳累，基层的品质管理人员争吵不断，新的问题接二连三，老的问题总是一再出现。 在这种品质经理（主管）的管理下做品质，建议你尽快选择离开这个部门或者这个公司。2、检验出来的问题，不会做一个品质风险评估（或者根本不懂，也不知道怎么做），把焦点集中在外观、包装这些次要方面，真正的重大品质问题却变成漏网之鱼。自己还以为品质部门很了不起。 一句话，该卡的问题不卡，不该卡的品质问题被卡住不能出货，累死老板，苦了员工（包括检验员）。 在这种品质经理（主管）的管理下做品质，什么东西也学不到，不过这种人老板不久肯定开掉，否则公司就倒闭了。3、人品问题，只要供应商一请客，什么问题都放，昧着良心做品质………………性格问题，无论什么品质问题，只要其他部门说话，生怕得罪人，一切唯制造、采购、技术部门的马首是瞻。 在这种品质经理（主管）的管理下做品质，如果不离开，只有累死，气死，烦死。 收起阅读 »

一．什么是静电静电就是指物体上所带的相对静止不动的电荷。二．与静电相关的几个物理量1．电荷和电量电荷是指带电的质点，电荷及其相互的作用是一切电磁现象产生和存在的基础。电荷的数量称为电量，其单位是C（库仑）静电现象的形成在于物体上静电荷的积累，静电荷积聚的越多，物体所带的电量越大。2．库仑定律和库仑力处于无限大均匀电介质中的两个电荷，若其电荷量分别为q1和q2，它们之间的相互作用力（即库仑力，同性电荷相斥，异性电荷相吸）的大小与q1、q2的乘积成正比，与两者间的距离r的平方成反比，与所在介质的介电常数成反比。即：F=K×q1×q2÷(r2×ε) 其中：F：电荷间的静电作用力 K：比例常数，K=9×109,m/F ε：介质的相对介电常数3.电压也称电位差，是电场内a、b两点之间的电位差，在数值上等于单位正电荷从a点移动到b点时，电场力所作的功。4.电场强度是用来定量描述电荷周围空间中各点电场强弱的的物理量。电场中任意一点的电场强度，其数值上等于单位电荷在该点所受的作用力`。即：E=F/q5.电容电容是导体储存电荷的能力的一种表征，如使空间中某一个被绝缘的导体带上电荷，该导体就具有电位，该导体的电荷和电位之间存在某种固定的关系。即：C=Q/U由于种种原因，一旦存在与地绝缘的金属导体，因为它与地之间的静电电容相对来说数量很小，所以即使只有少量的静电电荷积聚，也会出现很高的静电电压。 6.逸出功又称功函数，定义为使一个电子克服原子核的吸引力和物体表面境像力(所有离开表面的电子在表面感应正电荷而形成的另一种引力)从材料的表面进入无场空间所需要的最小能量。它的大小取决于物质本身的内部结构特性和其表面的状况，尤其是当其表面受到杂质污染时，会对其逸出功的大小产生很大影响。7.导体中的电传导当一个不带电的导体与另一个带电的导体接触时，由于导体中存在大量的自由电子，所以必将发生带电导体上的电荷向原来不带电的导体中的传导，使这些电荷为两种物体所共有，并可视为具有相同电位。这种传导受限于导体的导电率，平衡于导体电容所允许的程度。8.导体上电荷的衰减规律当导体的对地电容为C，与地之间的绝缘电阻为R，导体上的起始带电量为Q0，电荷的衰减受到C和R的制约。在任意时刻t，导体表面的电荷为：三.静电的产生1．接触起电：几乎常见的金属和非金属之间相互接触均会产生静电，它是最常见的静电产生的原因之一。其静电能量除了取决于物质本身，还与材料表面的清洁程度、接触压力、光洁程度、表面大小以及环境条件等有关。①逸出功的金属中的电子会向具有较大逸出功的金属扩散，所以在接触面的两边形成带等量异号电荷，称为偶电层，其间的电位差为：U=（φ1-φ2）÷e 其中：φ1、φ2分别为两种金属的逸出功，e为电子电荷e=1.6×10-19库仑。②.无机半导体材料与金属（以及绝缘体）接触起电：无机半导体材料，如锗、硅等，其表面往往存在由于切割、研磨等加工引起的晶格缺陷，或在腐蚀加工时吸附了残留的化学药品或空气中的其它污染物，而形成与表面原子密度同数量级的表面态密度，这种表面态密度的存在是它们于其它材料接触形成接触电位差的重要原因。③.金属与绝缘体接触起电：晶体型绝缘体在能级图上其能带宽度较大，并且这种能带模型具有普遍性，金属与这种绝缘体接触时，与金属和无机半导体接触起电的原理相同。2．分离起电：两个相互接触的物体，其间的电荷迁移将因接触偶电层的出现而逐渐达到动态平衡时，从外部看是没有电的，如果使两者突然分离，它们将会分别带上电量相等符号相反的电荷。3．摩擦起电：是接触与分离两种带电方式的合成。4．运动起电：物体高速运动，其表面会与空气产生摩擦而带电，其静电能量与运动速度、空气中的粉尘颗粒浓度等有关。5．静电序列：任意两种固体接触并时其突然分离或相互摩擦，均可使其各自带上大小相等符号相反的电荷，这种正负符号和电量的大小由材料的种类所决定并有一定的规律性，下表列举出了近几年来有关标准和资料中给出的研究成果（静电序列表）。它反映了下列特性。①. 序列中任意两种物质摩擦后，位居前面的带正电，位居后面的带负电。②. 两种物质在静电序列表中的位置相距越远，摩擦后产生的电位差越大。静电序列表IEC/15D/48/CD(1995) MIL-HDBK-263A(1991) AT&T静电放电计划管理 (1992) IEEE Std.C62.47(1992)人手玻璃云母聚酰胺毛皮羊毛丝绸铝纸棉花钢木材硬橡胶聚酯聚乙烯聚氯乙烯聚四氟乙烯 人手兔毛玻璃云母人头发尼龙羊毛毛皮铅丝绸铝纸棉花钢木材琥珀封蜡硬橡胶铜银金\白金硫磺醋酸酯纤维素聚酯赛璐璐奥纶聚氨酯聚乙烯聚丙烯聚氯乙烯聚三氟氯乙烯聚合物聚四氟乙烯 石棉醋酸酯玻璃人头发尼龙羊毛毛皮铅丝绸铝纸聚氨酯棉花木材钢封蜡硬橡胶醋酸酯纤维聚直薄膜环氧玻璃铜\银紫外保护膜黄铜\不锈钢合成橡胶聚丙烯树脂聚苯乙烯塑料聚乙烯\聚丙烯聚氯乙烯聚四氟乙烯硅橡胶 石棉醋酸酯玻璃人头发尼龙羊毛毛皮铅丝绸铝纸聚氨酯棉花木材钢封蜡硬橡胶聚直薄膜环氧玻璃铜\银黄铜\不锈钢合成橡胶聚丙烯树脂聚苯乙烯塑料聚乙烯\聚丙烯聚氯乙烯聚四氟乙烯硅橡胶6．感应起电：当带电体附近存在有绝缘的导体时，该导体的表面会出现感应电荷，受感应的物体与带电体带有等量的电荷，此时该导体与地相连时也会产生静电放电现象。这一点常常容易被人们所忽视。7．静电的衰减和积累任何物体以任何方式发生静电起电后，若起电过程不再继续，则经过足够长的时间之后，物体上的静电会逐步自行消失，这种现象称为静电的衰减或流散。静电衰减的主要途径有二，一为中和，二为泄漏。静电的衰减过程总是伴随着静电荷产生的过程同时发生，因此物体上的静电荷积累实际就是这两种相反过程动态平衡的结果。四.静电放电物体积聚静电后，其电位很高，常能达到数千伏以上，当电场的强度超过附近电介质的抗电强度时，电场力就会使介质中的约束电子脱离原子核的束缚而成为自由电子，于是介质变成了导体，并产生了放电现象，称为静电放电。1．安全泄放一般情况下，在泄放电流小于5毫安时，就不会对元器件产生伤害，所以通过选择合适的泄放电阻（I=U/R）将泄放电流控制在5毫安以下是安全的。2．电晕放电电晕放电是再不均匀电场中以局部击穿形式表现出来的一种气体放电现象。五.静电的损害1.静电吸附：由于物体上积聚了大量的静电电荷，会比较容易吸附空气中的带电微粒，导致半导体介面的击穿、失效。2.静电击穿和软击穿由于静电放电的瞬间会产生很大的电流，会使电子元件的性能退化或功能失效，也就是说静电放电对电子元器件的损伤可能是显性的（如功能失效），也可能是隐性的（如性能退化）。而后者经常会通过工厂的测试，使劣化的产品流向市场，引起市场投诉和品牌形象损失。静电对电子元器件的损伤机理大致有两种：因静电电压造成的损伤，主要有介质击穿、表面击穿和气弧放电；因静电功率造成的损伤主要有热二次击穿、体击穿和金属镀层融熔。六.静电敏感器件SSD各种元器件能承受静电的能力与器件的材料、尺寸和结构有关。器件能承受而不损坏的静电的最大电压值有时称为静电敏感度。静电敏感度介于0—1999V的元件为1级，介于2000—3999的元件为2级，介于4000—15999V的为3级，16000V及以上的可认为是非静电敏感器件（产品）。部分SSD的静电敏感度器件类型 静电敏感度(V) 器件类型 静电敏感度(V)VMOS 30～1800 OP-AMP 190～2500M0SFET 100～200 JEFT 140～1000GQASFET 100～300 SCL 680～1000PROM 100 STTL 300～2500CMOS/NMOS/PMOS 250～2000 DTL 380～7000HMOS 50～500 肖特基二极管 300～3000E／DMOS 200～1000 双极型晶体管 380～7000ECL 300～2500 石英压电晶体 ＜10000七.静电的测量。1．静电电压：指带电体表面某点的静电位和某一指定参考点（通常是地）电位之间的差值。测量方法：a.接触式： 通过测量探头与带电体接触带电，在电极与地线极之间形成电场，电场中的金属片因静电感应而带电，并受电场力的作用发生偏转，从而带动悬丝及其上的小镜一起偏转，偏转力矩与被测电压的平方成正比。常用于人体静电位的测量。b.非接触式：分为旋转叶片式、震动电容式、直感式和集电式直感式测量原理：假如U0是带电体上的静电电压，C0是带电体和探头间的电容,C和R是仪表的输入电容和输入电阻。由于C0的存在，将会在探头上感应出静电电压，感应电荷的一部分会经过R对地泄漏，于是所测得的探头上的电压为当仪表与被测带电体位置相对固定，则C和C0就可视为常数，就可以通过探头上感应的电压求出带电体上的电压。 2．静电电量：可以通过接触式静电电压表先测出静电电压，再根据Q=CU计算出带电量。3．表面电阻率：沿试样表面电流方向的直流电场强度与单位长度的表面电流密度的比值。它表征固体介质表面的导电能力。测量方法：取边长为1cm的正方形介质试样，测试其两条相对边之间的电阻。4．体积电阻率：沿试样体积电流方向的直流电场强度与该处电流密度的比值。它表征固体介质内部的导电能力。测量方法：取边长为1 cm的正方体介质试样，测试其两个相对面之间的电阻。八.生产过程静电损伤的预防静电损害的预防原理：1.抑制静电电荷的积累和静电电压的产生；即采取措施减少高压静电放电带来的危害，使之边产生边泻放，以消除静电的积累，并控制在安全范围之内。2.安全、迅速、有效地消除已经产生地静电电荷；3.防静电工作区应按电子元器件的静电放电灵敏度来确立保护程度，一般要求产生静电电压小于200V。静电损害的预防措施：1.接地a.防静电工作区必须有安全可靠的防静电接地装置，防静电地线不能和设备地线直接相连，也不能和防雷地线共用。b.静电地线的主要作用是安全、可靠地泻放人体和物体上所带的静电电荷，可以单独铺设地线，也可以利用建筑物中的钢筋框架作为静电地线（因为建筑物的钢筋框架一般均通过地基同大地相连） 。c.为保证静电安全泻放（泻放电流小于5mA）,一般情况下工作台面、工装夹具和其它导静电的防护措施均应通过限流电阻接地（一般取1MΩ）。2.人体a．防静电腕带：接地电阻一般采用1MΩ；注意在使用时要使其与皮肤接触良好，并防止皮肤的干躁加大接触电阻。b．防静电鞋束：适用于流动性较大，腕带使用不方便的场合。c．防静电工作服：在纺织时等间隔或均匀地混入导电纤维交织而成；能使织物上的静电因电晕放电被中和，并经过导电纤维向大地泻放。适用于一些重点防静电的工位。d．防静电工作鞋（鞋底材料的表面导电率为1—10MΩ）。3.湿度当相对湿度小于50%时，可以适当使用加湿器提高湿度（也可以使用湿地拖拖地的方法），通过潮湿的空气流防止静电的积累。但同时要注意控制湿度不可太高（一般情况下不要超过90%），否则会使元器件容易氧化而产生其它质量问题。 相对湿度与人体运动带电的关系运动形式 静电电压（V） 环境相对湿度65—90% 环境相对湿度10—20%在乙烯地板上行走 250 12,000在合成地毯上行走 1,500 35,000在铺有地毯的工作台上滑动塑胶盒 1,500 18,000坐在发泡胶椅垫上工作 1,500 18,000坐在普通木椅上工作 100 6,000拿起塑料袋 600 7,000用塑胶薄膜包装PCB 3,000 16,000从PCB上撕下胶带 1,500 12,0004．电离器（离子风机）对一些不能有效泄放静电的场合（如一些塑胶工装板或皮带线体）可以采用电离器通过电离空气产生的电荷来中和物体上的电荷积累。一般要求电离器对静电电压消除能力要大于250V/S。5．防静电地板、地垫、地毯和防静电地板漆。使用静电耗散材料, 并使其有效接地。允许使用加有金属网格的水磨石地面。6．防静电工作台垫使用静电耗散材料，并通过1MΩ电阻可靠接地。7.防静电工具一般要求烙铁头和电热丝间的绝缘电阻在107Ω以上（焊接MOS集成电路时要达到108Ω以上），建议选用低压供电操作（24/36V），烙铁头应可靠接地（接地电阻小于5Ω）。8.防静电料盒、防静电包装袋、防静电运输车使用静电耗散材料。9.材料的选用：凡在生产现场必须或有可能发生接触、分离、摩擦的材料，应尽量选用在静电序列表中位次靠近的材料。九. 防静电材料1．表面电阻率在1×105Ω以下或体积电阻率在1×104Ω•cm以下的材料为导静电材料。2．表面电阻率在1×105—1×1012Ω或体积电阻率在1×104—1×1011Ω•cm的材料为静电耗散材料。 收起阅读 »

在MBA铺天盖地的今天，《红楼梦》居然与《韦尔奇自传》一样引起管理界的重视。例如，倪润峰就特别欣赏王熙凤的管理才能，同时也指出王熙凤存有权威性不足的弱点。有的论者为王熙凤封了一个“维持会会长”的头衔，认为王熙凤的权威管理是维持性的，不能适应市场经济的需要。事实上，曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理权威：一是贪婪集权型，主要以王熙凤为代表；二是创新分权型，主要以贾探春、薛宝钗为代表。　　王熙凤是维持会会长还是掘墓人　　我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。应该说，在协理宁国府时，王熙凤最出色地表现了她的管理才能。　　首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出，宁国府存有“五大弊病”：“头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事列专管，临期推诿；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。”　　针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。一到宁国府，她就发表了措辞极其强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”　　根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。由此可见，王熙凤的权威性确实是很强的。　　然而，同样是这个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人，也调不动钱，只得哀求众人：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此，仍然玩不转，被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子一甜，便喷鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地”。　　为什么王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵呢？这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。　　其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”　　显而易见，王熙凤实际上并没有真正的权威，有的仅仅是一时的权势而已；靠山一倒，便寸步难行，一败涂地，任凭她再有管理才能也无力回天。　　还应该指出的是，正是王熙凤的这种贪婪和疯狂才给贾府带来毁灭性的灾难。　　因此，王熙凤并不是贾府的维持会会长；恰恰相反，她是贾府真正的掘墓人。在《红楼梦》里，王熙凤的下场实际上是最惨的。这是完全符合历史逻辑的，也值得王熙凤的崇拜者们不断地深思和反省。　　贾探春是利益为重的积极改革者　　在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹以一个章回的篇幅，完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事，并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春、薛宝钗。　　为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。　　对于贾探春的经济改革，薛宝钗予以充分的支持。然而，在指导思想上，两人却存在着严重的分歧。贾探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。　　为此，薛宝钗尖锐地批评她说：“你才办了两天的事，就利欲熏心。”薛宝钗指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。实事求是地说，薛宝钗的这一思想是非常深刻的。在薛宝钗的改革理念中，已自觉地包含了对于单纯商业利益的理性超越。薛宝钗的这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。　　尽管贾探春片面求利的改革指导思想受到了薛宝钗的批评，但她的直线式的思维模式却一时难以完全扭转。例如，贾探春只看到承包的种种好处：“一则园子有专定之人修理花木，自然一年好似一年了，也不用临时忙乱；二则也不至作践，白辜负了东西；三则老妈妈们也可借此小补，不枉成年家在园中辛苦；四则也可省了这些花儿匠、山子匠并打扫人等的工费，将此有余，以补不足，未为不可。”　　与贾探春不同，薛宝钗却考虑到承包可能产生的负面影响。她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给也在园中辛苦的老妈妈们，让她们也能分享改革的成果。　　她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他们些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就替你们照顾了。”　　薛宝钗这一“小惠”主张，不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。　　贾探春的直线式思维还影响到她对管理流程的改革思考。她考虑到，“若年终算账，归钱时，自然归到账房。仍是上头又添一层管主，还在他们手心里，又剥了一层皮”。贾探春认为，“如今这院子是我的新创，竟别入他们的手，每年归账，竟归到里头来才好”。　　对此，薛宝钗再次表示反对：“依我说，里头也不用归账。这个多了，那个少了，倒多了事。不如问他们谁领这一份的，他就揽一宗事去。都是他们包了去，不用账房去领钱。”　　薛宝钗的反对意见显然是正确的。因为从本质上说，归账到账房和归账到园子里头，只是五十步和一百步的关系。从纯粹的管理角度来说，同样存在着重复算账的麻烦，而承包者同样存在着会被园子里的新账房剥皮的可能。因此，薛宝钗所提出的这些物质层面的改革主张，理所当然地受到了承包者和众人的普遍欢迎。　　薛宝钗是利义全一的高级管理人才　　由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面反映出她对改革环境的重视。　　薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？”　　薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己、万般无奈的事情，这样不仅在相当程度上淡化了管理者与被管理者之间的矛盾，而且在一定程度上赢得了被管理者的同情。即使是强化治安管理，薛宝钗也不是金刚怒目式的，而是循循善诱，尽可能启发人们的羞耻之心。事实证明，薛宝钗的这套柔性管理确实具有很强的感化作用，人们对此都口服心服。　　由于有了薛宝钗的新设计，贾探春的这次承包改革获得了很大的成功。正如李纨所说：“使之以权，动之以利，再无不尽职的了。”生产者的积极性被充分地调动起来了。“因今日将园中分与众婆子料理，各司各业，皆在忙时，也有修竹的，也有护树的，也有栽花的，也有种豆的，池中间又有姑娘们行着船夹泥的、种藕的。”同时，生产者的责任性也大大加强了。春燕道：“这一带地方上的东西，都是我姑妈管着。她一得了这地，每日起早睡晚。自己辛苦了还不算，每日逼着我们来照看，生怕有人糟蹋。老姑嫂两个照看得谨谨慎慎，一根草也不许人乱动。”　　还应该强调的是，与王熙凤相比，甚至与贾探春相比，薛宝钗实际上并没有什么管理实权。但是我们完全可以说，《红楼梦》中真正的管理权威就是薛宝钗。杜拉克就说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”按照杜拉克的这一标准，薛宝钗显然是可以进入“高级管理层”的。 收起阅读 »

第七节 调整型抽样方案一、特点所谓调整型抽样方案，是指在产品质量正常的情况下，采用正常抽样方案进行检验；而当产品质量变坏或生产不稳定时，则换用一个严一些的抽样方案，以使存伪的概率小些；而当产品质量比所要求质量好且稳定时，则可换用一个宽些的抽样方案，使抽检样品数量减少，又可以节约检验的费用，如果发现产品质量下降到某种规定程度时，就要停止检查，直到采取措施确认生产过程恢复控制状态，而且产品质量达到质量规格要求以后，才能重新开始采用抽样验收检查。美国军用标准MIL-STDI05D，简称105D 是具有上述特点，应用最为普遍的一类调整型抽样方案。105D 经过多次修改，于1974 年由国际标准化组织正式颁布实施，编号为ISO2859。我国参照国际标准ISO2859，于1981年颁布了国家标准GB2828，1987年对GB2828进行了第一次修正，然后应用非常广泛。在1999年国际标准化组织对ISO2859进行了修订，中国在2003年颁发了新的GB2828，其全名为 《GB/T 2828.1—2003/ISO 2859—1：1999 计数检查抽样检验程序 第1部分：按接收质量限（AQL）检索的逐批检验抽样计划》。呵呵，名字太长了，不好记。虽然105D在许多企业应用广泛，但是在国内的许多公司都是使用GB2828，其实这两种抽样方案是相同的，新的GB2828在去年刚刚颁布，我自己看到还没有多久，不过理解起来还是一样的。GB2828.1-2003属于计数调整型抽样标准，它与国际标准ISO 2859-1：1999相对应，主要适用于连续批的检验（当认真考虑抽样方案的抽查特性曲线时，也可以用于孤立批的检验，这是和87版本的区别之一）。因此，当产品的批量确定，且对产品质量提出要求以后，就可采用GB/T 2828中规定的抽样方案。该方案主要用于来自同一来源连续批的检验。在这种情况下，通过转换规划，从正常检验转向加严检验，或从正常检验转向放宽检验。应特别指出：抽样方案与转移规则必须一起使用 。通过使用一个由AQL确定的系列抽样方案（抽样计划）,可将通过产品的平均不合格品率控制在事先规定的那个AQL值下。二、GB2828的2003版与87版的不同1、 名称：2003版：计数抽样检验程序 第一部分: 按接收质量限(AQL)检索的逐批计数抽样计划1987版：逐批检验计数抽样程序及抽样表 (适用于连续批的检验)2、 AQL的定义2003版：接收质量限 acceptance quality limit 当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平。 1987版：合格质量水平 acceptance quality level 在抽样检验中,认为可以接收的连续提交检验批的过程平均上限值,称为接收质量限。3、 AQL的确定2003版：所使用的AQL应在合同中或由负责部门（或由负责部门按规定的惯例）指定。 1987版：在产品技术标准或订货合同中，应由订货方与供货方协商确定接收质量限。4、 Ac, Re2003版：Ac——接收数，Re——拒收数； 1987版：Ac——合格判定数，Re——不合格判定数5、 从正常检验到放宽检验的转移规则2003版：用累积得分1987版：用界限数6、 OC曲线2003版：用p作横坐标，并更精确的计算了接收概率；1987版：用p/AQL作横坐标。7、 ASN曲线2003版GB/T2828缩小了ASN曲线，并去掉了网格。8、 2003版版GB/T 2828增加了分数抽样方案9、 为了从2003版GB/T2828抽样方案库中选取一个适宜的孤立批抽样方案, 2003版GB/T2828给出了一个孤立批抽样方案的生产方风险和使用方风险。而1987版GB/T 2828仅仅用于连续批的检验。三、缺陷与不合格品的分类缺陷和不合格品的分级是调整型抽样方案设计体系的基础，因为它是确定AQL 的重要依据之一。不同级别的缺陷或不合格品，在验收制度或处理方式上也有些不同的规定。被检查的产品，通常有多项质量检查项目，每一个检查项目偏离了标准都构成一个缺陷。一个不合格品可能出现一个或多个缺陷，而且，缺陷的影响程度是不完全相同的。所以，仅根据缺陷的数目而决定产品质量是不准确的。缺陷的不同严重性分为以下三类： （1） 致命缺陷（也称临界性缺陷critical defects） （2） 严重缺陷（也称主要缺陷major defects） （3） 轻微缺陷（也称次要缺陷minor defects） 通常，致命缺陷影响产品的功能，严重缺陷影响产品的效用，轻微缺陷一般对产品没有影响。在缺陷分类的基础上，再将不合格品分为致命不合格品，严重不合格品和轻微不合格品四、AQL接收质量限 acceptance quality limit 1.AQL 是抽样体系的核心AQL 是调整型抽样方案设计体系的主要依据。实际上，AQL 是抽样验收时允许判为合格的过程平均不合格品率的上限。在设计调整型抽样方案时，当生产者提供优于AQL 的交验批时，应当以高概率接收；但当生产者交验的产品质量低于AQL 时，基于AQL 接收的准则，一般不能为消费者提供满意的质量保护，而是采取转为加严检查的措施，以保护消费者的利益。所以， 调整型抽样方案的设计原则是： 当Pi=（相当于）AQL 时，采用正常检查； 当Pi＜AQL 时，采用放宽检查； 当Pi＞AQL 时，采用加严检查2.AQL 的确定通常，所使用的AQL应在合同中或由负责部门（或由负责部门按规定的惯例）指定，所确定的AQL 值既能较好地满足用户的要求，又能符合生产者所达到的实际产品质量水平。消费者（用户）根据使用的技术、经济条件考虑AQL 值的界限。通常是根据缺陷级别确定AQL 值，也就是按致命缺陷、严重缺陷或轻微缺陷分别规定AQL 值，或者按致命不合格品、严重不合格品或轻微不合格品分别规定AQL 值。越是重要的检查项目或不合格品，在使用中造成的损失越大，规定的AQL 值也就越严格。例如对一般性产品规定严重不合格品的AQL＝1.5％，轻微不合格品的AQL＝4％。然而，美国海军部门确定的AQL 值与供应者的质量水平无关，一律规定致命缺陷的AOL＝0.1％，A 种严重缺陷的AQL＝0.25％，B 种严重缺陷的AQL＝1.O％，轻微缺陷的AQL＝2.5％，世界上不少发达国家的企业也是这样。生产者也根据过程平均不合格品率确定AQL，因为过程平均下合格品率代表了生产者能够达到的平均质量水平。所以，根据这一指标确定AQL 值可以减少生产者的风险。生产者为了刺激自身提高产品质量，增强竞争力，常常规定AQL 值稍大于过程平均，使不合格批增加，然后势必对不合格批产品进行挑选，从而暴露问题。消费者也可以在多个供应者中采用这种方式确定AQL 值，促使他们相互竞争，提高供应者的产品质量。五、样本大小n 调整型抽样方案设计体系中的要素，除了AQL 之外就是样本大小n 。样本大小n 由批量N 及检查水平而定，检查水平一般是由用户（消费者）选择的。表7.4.1 给出了三种不同的检查水平（Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ）。这二种检查水平对生产者所提供的保障完全相同，但对用户的保障则不同。其中，检查水平Ⅱ应用最为广泛。因为检查水平Ⅰ要求随验的产品数量仅为检查水平Ⅱ人的大约1/2 而检查水平Ⅲ所要求检验的产品数量却是检查水平Ⅱ的大约2 倍。因此，实际中检查水平Ⅱ的样本数量最为适中。但是，以检查水平Ⅱ设计的抽样方案对产品质量的分辨能力最强。在实际中应根据产品的特点适当选择检查水平。表1 还提供了四种特别附加的检查水平（S-1，S-2，S-3，S-4）。特殊检查水平用于破坏性检验或费用较高的检验，所以在需要或只能采用极小的样本，或者可以有较大风险时，才应用上述四种特别附加的检查水平， 它们也称为小样本检查水平。表1 没有直接提供检验的样本数n，而是提供查询样本数的索引字码表，然后，利用字码表及AQL 值查询GB2828主表，便求出所需要的抽样方案的三个参数，即样本大小n、合格判定数AC、不合格判定数Re。表1 样本量字码批量范围 特殊检查水平 一般检查不平 S-1 S-2 S-3 S-4 I II III1-8 A A A A A A B9-15 A A A A A B C16-25 A A B B B C D26-50 A B B C C D E51-90 B B C C C E F91-150 B B C D D F G151-280 B C D E E G H281-500 B C D E F H J501-1 200 C C E F G J K1 201-3 200 C D E G H K L3 201-10 000 C D F G J L M10 001-35 000 C D F H K M N35 001-150 000 D E G J L N P150 001-500 000 D E G J M P Q≥500 001 D E H K N Q R五、抽样方案的转移规则GB/T 2828规定有正常检验，加严检验和放宽检验等３种严格度不同的检验。当产品批初次被送入检验，如无特殊规定，一开始一般应使用正常检验抽样方案。在特殊情况下，开始也可使用加严检验或放宽检验抽样方案。开始使用正常检验时，如果被送入检验产品的批质量一致地劣于合格的质量水平，那么一大部分的批将被拒绝，极小部分批将被接受。当然，这样所接受的产品批质量还是低劣的。为了弥补这种缺点，这需要用加严检验抽样方案来拒绝许多检验批的绝大部分，使生产单位改进产品的质量。如果被送入检验的产品批的质量一致地优于接收质量限，那么就应该采用放宽检验。如果产品的高质量继续优质下去，那么放宽检验也应该继续地被采用；相反，如果所送入的产品质量变坏，那么就应该恢复正常检验。因此，必须规定检验严格性的转移规则。但进行严格度调整不包括再提交检验批。转移规则如下：1.正常检查转为加严检查当进行正常检验时，若在不多于连续５批中有２批经初次检验（不包括再次提交检验批）不通过，则从下一批检验转到加严检验。 我们以○代表抽样检验通过批，●代表抽样检验不通过批。如有下列情况则转为加严检验： ○○○○●○○●／加严检验 ○●○○○○●●／加严检验 ●○○○○●○○○○○●○●／加严检验 从上述３种情况可见，起数批应从第一个出现的不通过批开始，若不足５批或正好５批中出现２个不通过批，则在第２个不通过批后立即转到加严检验；若第１个不通过批后的连续通过批达到或超过４批。则作为起数批的第一个不通过批，不再作为起数批。重新出现的不通过批，作为起数批。2.加严检查转为正常检查当进行加严检验时，若连续５批经初次检验（不包括再次提交检验批）通过，则从下一批检验转到正常检验。如下列情况： ○●○○○○○／转回正常检验 ●○●○○○○○／转回正常检验3.正常检查转为放宽检查当进行正常检验时，若下列条件均满足，则从下一批转到放宽检验。 (1) 当前的转移得分至少是30分； (2) 生产正常； (3) 负责部门同意转到放宽检验。4.放宽检查转为正常检查在进行放宽检验时，若出现下列任一情况时，则从下一批检验转到正常检验。 （1） 有一批放宽检验不通过； （2） 生产不正常； （3） 负责部门认为有必要回到正常检验。 上述三条中只要具备其中一条，都要回到正常检验。因放宽检验时判断要求已经放松，如果条件不把严，将会有很大的可能放过质量水平低的产品，造成使用方不应有的损失。在目前多数企业管理水平不高和生产技术还不很先进的情况下，对放宽检验应持慎重态度。5.加严检查转为暂停检查累五规则。加严检验开始后，不通过批数累计到五批时，暂时停止按本标准检验。当给予停止检验的企业，实施了有效改进措施后，可以提出恢复检验。恢复检验的产品批一般从加严检验开使。6.转移得分 除非负责部门另有规定，在正常检验一开始就应计算转移得分，整数接收数抽样方案转移得分的规则如下： 在正常检验开始时，应将转移得分设定为0，而在检验每个后继的批以后应更新转移得分。 a) 一次抽样方案：1） 当接收数等于或大于2时，如果当AQL加严一级后该批被接收，则给转移得分加3分；否则将转移得分重新设定为0。2） 当接收数为0或1时，如果该批被接收，则给转移得分加2分；否则将转移得分重新设定为0。 b）二次和多次抽样：1） 当使用二次抽样方案时，如果该批在检验第一样本后被接收，给转移得分加3分；否则将转移得分重新设定为0。2） 当使用多次抽样方案时，如果该批在检验第一样本或第二样本后被接收，则给转移得分加3分；否则，将转移得分重新设定为0。 分数接收数抽样方案转移得分的规则如下： a) 当给定接收数为1/3或1/2时，如果批被接收，则给转移得分增加2分；否则，将转移得分重新设定为0。b) 当给定接收数为0时，如果在样本中未发现不合格品，则给转移得分增加2分；否则，将转移得分重新定在0分。上三条: (1) 当前的转移得分至少是30分；(2) 生产正常；(3) 质量部门同意转到放宽检验。下三条：(１)有一批放宽检验不通过；(２)生产不正常；(3)主管部门认为有必要回到正常检验。六、调整型抽样方案主检表的应用1、一次抽样方案的检索方法 1）、规定质量指标，接收质量限(AQL) 2）、规定检验水平（ＩＬ）由给定的检验水平ＩＬ和批量Ｎ查表GB/T2828表1，找到样本量字码；根据查到的样本量字码和接收质量限ＡＱＬ，按照指定的抽样方案类型，在GB/T 2828表2ABC～表4ABC检索抽样方案。 从表２－２（GB/T2828表2A） 中检索出的是一次正常抽样方案，从GB2828表2B中检索出的是一次加严抽样方案，从GB2828表2C中检索出的是一次放宽抽样方案。一次抽样方案的一般表达式为：(n； Ac , Re) 例１ 某电子元件的出厂检验中采用GB/T 2828规定接收质量限ＡＱＬ＝1.5，检验水平ＩＬ＝Ⅱ，求Ｎ＝2000时，正常检验一次抽样方案。 解：由Ｎ＝2000，ＩＬ＝Ⅱ，查GB/T 2828表1得样本量字码为Ｋ；在GB/T 2828表2A中，由样本量字码Ｋ所在行与ＡＱＬ＝1.5所在列的相交处，读出判定数组［５，６］，同时，在样本量栏内读出ｎ＝125。所求的正常检验一次抽样方案为［１２５；５，６］ 例２ 导弹发射器上某零件的出厂检验采用GB/T 2828。已知Ｎ＝500，ＡＱＬ＝0.10，ＩＬ＝Ⅱ，求正常检验一次抽样方案。 解：由Ｎ＝５００，ＩＬ＝Ⅱ，查表２－１(GB2828/T 表1)得样本量字码为Ｈ；由于样本量字码为Ｈ，接收质量限ＡＱＬ＝0.10，在表２－２（ＧＢ２８２８/T表３）由样本量字码Ｈ所在行向左，与ＡＱＬ＝0.10所在列的相交处查到“↓”。这表明，应使用箭头下面所指的第一个抽样方案［125;0,1］即ｎ＝１２５，Ac＝０，Re＝１。 注意：不应使用［５０；０，１］方案。关于抽样方案的检索，请记住下面四句话： 跟着箭头走，见数就停留，同行是方案，千万别回头。2、二次抽样方案的检索方法 这里仅给出了GB/T 2828中正常抽样方案表3A（表2-3）。限于篇幅，未收录ＧＢ/T ２８２８中的表3B～表3C （二次加严、放宽抽样方案），由于检索步骤都类似，故仅举例说明。例３ 已知批量Ｎ＝4000，接收质量限ＡＱＬ＝0.40，检验水平ＩＬ＝Ⅱ。求正常检验和加严检验二次抽样方案。 解：由于Ｎ＝4000，ＩＬ＝Ⅱ，查表２－１查得样本量字码为Ｌ；由样本量字码Ｌ及ＡＱＬ＝0.40，在表２－3（GB/T 2828表3A）中查得正常检验二次抽样方案为： 125；0，3 125；3，4由于样本量字码L及AQL＝0.40，在GB/T 2828表3B中查得加严检验二次抽样方案为： 125；0，2 125；1，2二次抽样方案的一般表达式为： n1；A1，R1 n2；A2，R23、孤立批的抽样一般情况下，GB/T 2828适用于连续批的检验。将GB/T 2828中的某一抽样方案用于孤立批时，应仔细研究该抽样方案的接收概率情况，以决定该抽样方案是否能满足实际应用中的概率把关的要求。例如：当批量N=1000时，规定AQL=2.5(这里的AQL是对孤立批的质量要求),在表2A中检索出一个抽样方案为（32；2，3），在GB/T 2828的表10中可检索出，当不合格品百分数等于2.5时，其接收概率等于0.95; 当不合格品百分数等于15.8时，其接收概率等于0.10; 如果生产方和使用方认为这样的概率把关是合适的，那么就可以确定使用该抽样方案。 对连续批的检验不允许仅使用正常抽样方案，要使用系列抽样方案（包括转移规则）》或称为抽样计划。 4、关于接收质量限AQL、IL：① 当 AQL≤10时,既可用于不合格品百分数也可用于每百单位产品不合格数。 ② 当 AQL＞10时,仅用于每百单位产品不合格数,AQL的值因不同产品或不同的用户要求而确定。 在这里特别指出：抽样方案（n；Ac ,Re）中的n表示样本量，总是指“件数”。Ac 、Re 、d的单位与AQL保持一致，即当规定的AQL是不合格品百分数时，Ac 、Re是指不合格品数，同时应统计样本中的不合格品数d，并与Ac 、Re比较。即当规定的AQL是每百单位产品不合格数时，Ac 、Re是指不合格数，同时应统计样本中的不合格数d,并与Ac 、Re比较。 1）、关于接收质量限AQL值的确定 接收质量限AQL值是质量目标；不同的产品可制定不同的AQL，相同的产品对不同的用户, 产品可制定不同的AQL值。例如，某电子元器件生产厂生产的电子元器件，有家电设备厂和飞机导航设备厂两个用户，向飞机导航设备厂交货时所用抽样方案的AQL值应比向家电设备厂交货时所用抽样方案的AQL值要小；这是因为AQL小；相应的抽样方案的样本量大,样本量大检验费用就高，产品的成本就高；向家电设备厂交货时如果所用抽样方案的AQL值很小，造成产品的成本就高，从而价格就很高，消费者买不起，这样的产品质量再好，也不能走向市场。所以，在产品技术标准或订货合同中，应由定货方与供货方协商确定接收质量限AQL值。 2）、IL的双重作用与AQL的双重作用 A、 一次正常抽样方案的接收概率分析（Ｎ＝３０００，ＡＱＬ＝２．５） GB/T2828-2003 AQL＝2..5 CL IL n;Ac,Re α β= Pa(10%) C S-1 5;0,1 0.119 0.56 F S-3 20;1,2 0.0882 0.39 G S-4 32;2,3 0.0452 0.37 H I 50;3,4 0.0362 0.25 K II 125;7,8 0.0136 0.06 L III 200;10,11 0.0126 0.0096 B、 检验水平ＩＬ的双重作用 当Ｎ＝3000，AQL＝2.5时,我们分析了不同检验水平下的抽样方案,我们可以得出以下结论:(1) 检验水平IL越低，对单批的判断精度越差，误判概率越大。检验水平IL越高，对单批的判断精度越高，误判概率越小。 (2) 由于检验水平IL越低，其抽样方案的β越大，所以检验水平IL越低，对交付总体的质量保证程度越差。检验水平IL越高，对交付总体的质量保证程度越好。由此可见：检验水平ＩＬ有双重作用,对单批而言,检验水平ＩＬ是判断精度指标,对交付总体而言,检验水平ＩＬ是质量保证程度指标。 C、检验水平IL的选择 选择检验水平IL应兼顾到样本量和判断精度(质量保证程度)这两个方面, 特殊检验水平IL用于宁肯冒比较大的误判风险也要降低样本量这种特殊场合。 D、接收质量限AQL在GB2828中的双重作用 (1) 接收质量限AQL是交付的产品总体的质量指标,当AQL≤10时,既可用于每百单位产品不合格品数(计件)也可用于每百单位产品不合格数(计点);当 AQL＞10时,仅用于每百单位产品不合格数(计点)。 (2) 当讨论抽样方案对各提交批的接收概率时,AQL也作为各批(Ni )的质量指标来分析各接收批对总体质量控制的影响,特别应注意到,当提交批的实际不合格品率p＞AQL时,也有可能被接收。 5、抽样方案类型的选择 1）、不同次数的抽样方案的特点 例9：设批量N=30,000 ，检验水平IL=I，样本量字码CL=K ，接收质量限AQL=2.5 ，可查出一次正常抽样方案、二次正常抽样方案、五次正常抽样方案分别如下： 一次正常抽样方案 (125; 7 8)；二次正常抽样方案 （80；3，6）（80；9，10）；五次正常抽样方案 （32；0，4）（32；1，6）（32；3，8）（32；5，9）（32；9，10）；若用一次正常抽样方案判定接收该批时，至少应检验118个样品。 若用一次正常抽样方案判定拒收该批时，至少应检验8个样品。 若用二次正常抽样方案判定接收该批时，至少应检验77个样品。 若用二次正常抽样方案判定拒收该批时，至少应检验6个样品。 若用五次正常抽样方案判定接收该批时，至少应检验32个样品。 若用五次正常抽样方案判定拒收该批时，至少应检验4个样品。 接收该批时最小样本量 拒收该批时最小样本量 一次方案 118 8 二次方案 77 6 五次方案 32 4 通过这个例子我们可以看出：使用的抽样方案的次数越高，对批做出判定时，所需的样本量越小；使用的抽样方案的次数越低，对批做出判定时,所需的样本量越大。虽然不是在任何情况下都具有这样的规律，但对连续检验多批的平均样本量(平均样本量曲线见下篇第3章)而言：使用的抽样方案的次数越高，所需的平均样本量越小；使用的抽样方案的次数越低，所需的平均样本量越大。 2）、 选用抽样方案的次数的原则 从节约样本量的角度来看，使用的抽样方案的次数越高越好；但并不是在任何情况下都可以使用高次抽样方案。例如：检验某种罐头在某种环境下存放半年后某种菌的含量，若使用一次抽样方案（ｎ；Ac Re ），抽取ｎ个罐头，在某种环境下存放半年后进行检测某种菌的含量，若符合要求，即为合格；若不符合要求，即为不合格；设不合格的罐头数为ｄ,则有： ┌若ｄ≤Ac ，则接收此批；└若ｄ≥Re ，则拒收此批；其中ｄ是样本中的不合格品数；若使用一次抽样方案（ｎ；Ac Re ）抽样半年后得出结果。若使用二次抽样方案有可能半年后得出结果，也有可能半年后得不出结果，需抽取第二样本进行检测，这样一年后得出结果。若使用五次抽样方案，最多有可能两年半后才能得出结果。显然，这是不现实的。 一般情况下，选用抽样方案的次数的原则是： 若检验单位产品的费用不高,但耗时很长;则优先采用一次抽样方案；若检验单位产品的费用很高,但耗时很短；则优先采用高次抽样方案。若检验单位产品的费用很高,我们应重点考虑节约样本量，此时若检验单位产品耗时很短;则可以采用高次抽样方案。若检验单位产品耗时很长;用高次抽样方案有可能等不起，则只好采用一次抽样方案。 对于给定的接收质量限ＡＱＬ和检验水平ＩＬ，可以使用不同类型的对应抽样方案。只要规定的检验水平与ＡＱＬ相同，不论使用何种类型的对应抽样方案进行检验，对批质量的判别能力基本相同。从平均样本量来看，一般有：五次抽样方案＜二次抽样方案＜一次抽样方案。 从管理费用来看，一般有：五次抽样方案的管理费用高于对应的二次抽样方案；二次抽样方案的管理费用又高于对应的一次抽样方案的管理费用。 到底采用哪种类型的抽样方案，需要通过综合比较采用各类方案的经济效益来决定。 6、在产品技术标准和定货合同中引用GB/T 2828应规定的内容1、规定检验批 2、按不合格的分类分别规定接收质量限（AQL） 3、按不合格的分类分别规定检验水平(IL) 4、按不合格的分类分别规定抽样方案类型 讨论题: 有人说：检验水平IL越低,样本量越小;而检验费用由生产方负担,样本量越小,从检验费用这个角度说,对生产方越有利;此时,对单批误判概率高,质量控制程度稍差,在使用方同意的前提下,检验水平IL越低越好。这种说法对不对？为什么？ 答：这种说法不对，其原因如下： (1) 检验水平IL越低,对单批的误判概率高,不仅仅是存伪概率β高,弃真概率α也高,将实际合格的批也误判为拒收,这对生产方是不利的。 (2) 即使使用方同意用检验水平低的抽样方案,但对不合格品的"三包"最终要生产方负责,使用检验水平低的抽样方案，量控制程度差，这意味着可能会漏过较多的不合格品，生产方将要承担较多"三包"费用，这个"三包"费用可能会高于由于增高检验水平而增高的检验费用。 基于以上两点原因,即使对生产方而言,也不能说检验水平IL越低越好,应选用一个合适的检验水平。 7、其它有关问题 1、样本量大于或等于批量的规定 当所用抽样方案的样本量大于或等于批量时，则整批进行百分之百检验。这只是把批量当作样本量，用以判断批合格或不合格的判定数组仍保持不变。 应指出，这虽是百分之百检验，但不是百分之百筛选。在未检验完整批时，若查出的不合格品数大于或等于拒收数时，就可以整批拒收 2、GB/T2828-2003中的分数抽样方案 A、分数抽样方案的检索： N=3000 IL=S—2 CL=D AQL=2.5 ； 正常检验分数抽样方案N (8；1/3)； 加严检验分数抽样方案T (8；0，1)； 放宽检验分数抽样方案R (3；1/5)； 用法：固定抽样方案接收性的判定： 固定抽样方案的含义是各批使用同一字码确定的抽样方案。 Ac=1/2 d0=0 或d 0 =1，d –1 = 0 接收该批，否则拒收该批； Ac=1/3 d0=0 或d 0 =1，d –1 = 0, d–2 = 0 接收该批，否则拒收该批； Ac=1/5 d0=0或d 0 =1， d –1 = 0, d–2 = 0, d –3 = 0接收该批，否则拒收该批； B、不固定抽样方案接收性的判定： 不固定抽样方案的含义是：由于各批批量的不同（AQL相同，IL相同）,各批使用不同字码确定的抽样方案。 当Ac≥1 接收得分加7分； 当Ac=1/2 接收得分加5分； 当Ac=1/3 接收得分 加3分； 当Ac=1/5 接收得分加2分； Ac=0 不加分； 当接收得分≤8时，d=0接收该批，否则拒收该批；当接收得分≥9时，d≤1接收该批，否则拒收该批； 分数抽样方案的转移规则：若批被接收加2分；若批被接收，将转移得分重设为0。说明：本章主要介绍计数验收抽样方案的有关内容，关于计量验收抽样方案，基本原理与此相同，本章加以省略。 收起阅读 »

第一章 标准培训一、 ISO 9000族的发展和ISO9000认证定义：1. 国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）：成立于1947年2月23日，是世界上最大的非政府性国际标准化组织。2. ISO 9000族标准：指由ISO/TC 176技术委员会制定的所有国际标准。3.IAF—国际认可论坛4.CNAB—中国进出口企业认证机构认可委员会5.CQC—中国进出口质量认证中心在广泛征求意见，综合考虑各行业要求的基础上，ISO组织分别于1987年和1994年先后发布了第一、二版ISO 9000系列标准，并逐渐完善整个标准族，世界各国积极响应，纷纷将之转化为本国标准，等同或等效使用，认证企业数量迅速增加。目前，通过ISO 9000认证的企业已高达数十万，我国通过认证的企业数已超过两万家。国际认可论坛 认证机构认可委员会 认证机构 IAF CNAB/CNACR CQC等二、 2000版ISO9000族标准制定原则 使用于任何规模的所有生产和服务组织 使用简便、表达清晰、便于翻译、易于理解 能够将质量管理体系与组织的运行联系起来 为组织的改进实施提供一个坚实的基础 更大程度着地眼于持续改进和顾客满意 与其他管理体系兼容，如ISO14000环境管理体系等 为特殊行业如航空、汽车、医疗器械以及电讯等行业中的组织提供坚实的基础，并阐明这些组织的基本需求和利益三、2000版ISO9000族标准的构成核心标准 其他标准Ø ISO 9000基本原理和术语Ø ISO 9001质量管理体系－要求Ø ISO 9004质量管理体系－业绩改进指南Ø ISO 19011质量和环境审核指南 Ø ISO 10012测量设备质量保证要求技术报告（TR） 小册子Ø ISO/TR 10006项目管理指南Ø ISO/TR 10007技术状态管理指南Ø ISO/TR 10013质量管理体系文件指南Ø ISO/TR 10014质量经济性指南Ø ISO/TR 10015教育和培训指南Ø ISO/TR 10017统计技术在ISO9001中的应用 Ø 质量管理原理、选择和使用指南Ø ISO9001在小型企业的应用四、2000 版IS09001标准的变更 标题的变更 2000版：质量管理体系——要求 1994版：质量保证模式变更反映2000版ISO9001包括了“产品的质量保证”和“顾客满意”两方面内容 ISO9001结构的变更ISO9000－87 ISO9000－94 ISO9000－2000 Ø 历史性综合Ø 6项标准Ø 主要针对制造业由其是较大企业 Ø 战术性换版Ø 22项标准Ø 补充内容、扩大范围Ø 开始考虑服务业应用Ø 按产品导向建立20个要素 Ø 战略性换版Ø 5项加技术报告书Ø 充分考虑一切组织,包括小企业、服务业Ø 按过程导向建立PDCA循环 供应链术语的变更2000版：供 方 组 织 顾 客1994版：分供方 供 方 顾 客 内容变化1. 确定质量管理八项基本原理和质量管理体系十二项原理2. 强化最高管理者对质量管理体系的作用和责任3. 规范了与顾客有关过程的管理4. 增加了对数据分析和处理的要求5. 加强人力资源的管理6. 文件化的强制要求弱化五、允许的删减1. 删减的原因 组织的产品性质 顾客的要求 适用的法规要求2. 删减的原则 不影响组织能力 不免除组织责任 仅限于第7条“产品实现”的要求 超出允许的删除范围，即使满足法规要求，也不应声明符合ISO9001标准的要求，即不能予以认证3. 删减的掌握 来料加工企业，可以删减“7.3设计和/或开发”条款 没有设计职能的独立的制造企业，可以删减“7.3设计和/或开发”条款 不涉及顾客财产的组织，可以删减“7.5.3顾客财产”条款 不使用测量和监控装置的组织，可以删减“7.6测量和监控装置的控制”条款 对提供例行服务的服务性组织，如旅店、餐馆、商店、贸易公司、报关行、物业管理公司等，可以删减“7.3设计和/或开发”条款 具有设计职能的组织，不能删减“7.3设计和/或开发”条款，不管其是否获1994版ISO9002认证 具有设计职能的组织，因获1994版ISO9002认证而取得出口产品质量许可证（法规规定可以），但仍不能删减“7.3设计和/或开发”条款，否则不能给予2000版ISO9001认证六、ISO9001的用途说明 用作组织内部建立质量管理体系,实施、认证或合同需要； 用于内部和外部(包括认证机构)评价组织满足顾客、法律法规和组织自身要求的能力； 用于体系有效运用,建立持续改进体系的过程,以不断增强顾客满意 ——目的不是要强行使质量管理体系结构或文件的统一——是对产品的特定技术要求的补充——适用于所有组织而不管其型式、规模和提供产品如何七、质量管理八项原则及其应用指南为成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一.质量管理八项原则及其应用指南 (根据ISO/TC176/SC2/WG15的文件编译)在ISO9000族标准2000年版的制订过程中，引入了质量管理的八项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2000年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。 一. 质量管理八项原则产生的背景 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。 质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。 二. 质量管理八项原则及其应用指南 原则1 - 以顾客为中心组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动： ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 ◆对于目标的设定 能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理 能够改进组织满足顾客需求的业绩。 ◆对于人力资源管理 保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 -领导作用 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。实施本原则要开展的活动： ◆努力进取，起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 组织的未来有明确的前景。 ◆对于目标的设定 将组织未来的前景转化为可测量的目标。 ◆对于运作管理 通过授权和员工的参与，实现组织的目标。 ◆对于人力资源管理 具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。 原则3 - 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。 实施本原则员工要开展的活动： ◆承担起解决问题的责任。 ◆主动地寻求机会进行改进。 ◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。 ◆在团队中自由地分享知识和经验。 ◆关注为顾客创造价值。 ◆对组织的目标不断创新。 ◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。 ◆从工作中得到满足感。 ◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 ，员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。 ◆对于目标的设定 员工承担起对组织目标的责任。 ◆对于运作管理 员工参与适当的决策活动和对过程的改进。 ◆对于人力资源管理 员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。 原则4 - 过程方法 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。 实施本原则要开展的活动： ◆对过程给予界定，以实现预期的目标。 ◆识别并测量过程的输入和输出。 ◆根据组织的作用识别过程的界面。 ◆评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。 ◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。 ◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。 ◆在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。 实施本原则带来的效应：◆对于方针和战略的制订 整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。 ◆对于目标的设定 了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。 ◆对于运作管理 采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。 ◆对于人力资源管理 可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。 原则5 - 系统管理 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 实施本原则要开展的活动： ◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。 ◆以最有效地实现目标的方式建立体系。 ◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。 ◆通过测量和评价持续地改进体系。 ◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。 ◆对于目标的设定 将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。 ◆对于运作管理 对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。 ◆对于人力资源管理 加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。 原则6 - 持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 实施本原则要开展的活动： ◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。 ◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。 ◆周期性地按照"卓越"的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。 ◆持续地改进过程的效率和有效性。 ◆鼓励预防性的活动。◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如： ━ PDCA循环 ━ 解决问题的方法 ━ 过程重组 ━ 过程创新 ◆制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。◆对任何改进给予承认。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 通过对战略和商务策划的持续改进，制订并实现更具竞争力的商务计划。 ◆对于目标的设定 设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。 ◆对于运作管理 对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。 ◆对于人力资源管理 向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。 原则7- 基于事实的决策方法?有效决策是建立在数据和信息分析基础上。实施本原则要开展的活动： ◆对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。 ◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。 ◆使用有效的方法分析数据和信息。 ◆理解适宜的统计技术的价值。 ◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。 ◆对于目标的设定 利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。 ◆对于运作管理 由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。 ◆对于人力资源管理 对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。 原则8 - 互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 实施本原则要开展的活动： ◆识别并选择主要的供方。 ◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。 ◆清楚地、开放式地进行交流。 ◆共同开发和改进产品和过程。 ◆共同理解顾客的需求。 ◆分享信息和对未来的计划。 ◆承认供方的改进和成就。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订 通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。 ◆对于目标的设定 通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。 ◆对于运作管理 建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。 ◆对于人力资源管理 通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。 收起阅读 »

可爱的上海这两天真是争气,那么凉爽,走在街上一点不会因为热而烦恼.
今天我们去了外滩,风景么,确实没有很多可看的,但是看人倒是瞒好玩的.
走到一个卖椰子的地方,听到一个孩子说:这是什么啊,炸弹么? 笑煞我们.
坐着渡轮到了对岸,这是来上海之后第一次来浦东,看着东方明珠,还是觉得没那么好看.
不过YC的一句话又添了今天另外一个笑点.她看着天空说:”天哪,老长时间没有看过这么蓝的天空了,你等会,让我多看几眼”
走到明珠脚下,迎春问我什么时候上上去玩的,我脱口而出:去年.
可是仔细一想,马上改口,前年.时间真的好快,那已经是前年的事情了.
一个刚刚走出校门的羞涩的小姑娘,被年轻的老板派出带一家子老外游中国.
北京,西安,上海,全部是我之前没有去过的地方.同事都替我捏了把汗.
不过,辛苦的一周结束,我平安的回来了,还与老外成了很好的朋友,在以后的工作中得到了她很多的帮助.
现在想想都很感激这次经历.虽然一路安排行程,照顾四个从未到过中国更不会讲一句汉语的CANADIANS,让我根本没有时间欣赏风景.可是从这次开始,我才敢大胆的开口说英文.
呵呵,跑题了.
总之今天很开心.我想如果不是因为YC来,我自己不知道什么时候才会出来玩一次,平时除了逛街就是逛街.
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终于安装了网线，所以今天痛快地上了一天的网，在QQ上，遇见了很多当年在学校的熟人，比如说一起勤工俭学的朋友，曾经在体育部的“50块”，同宿舍同学，大学同学，他们每个人都有每个人的精彩。
有要考研的，有再读的，甚至当年的“50快”竟然跑到瑞士去了，工作也蛮不错的，真是羡慕呀
刚才和同学聊天也知道了几个同学的近况，虽然不是一个宿舍的，但在学校的时候相处的还真的很好。2个“老公”都已经找到了幸福，真的很羡慕。还听说好几个同学都出国了，有英国还有日本，而我还在大连混日子，不是说非要比较，但是比起来还真有点羞愧亚/1！！！
我们班还有很多没有嫁出去美女们，我们都要好好加油呀！！好好工作，好好生活。为了未来更加的努力，人总是要有梦想的，憧憬未来憧憬美好的生活必要的
希望我的朋友们在生活上，工作上都开开心心，顺顺利利的。愿大家的明天会更好/
PS：尤其是“欣”，最近一直没有她的消息，也没有回我的短信和邮件，不管怎样，祝你开开心心。人活一回，就要快快乐乐的 收起阅读 »

柯林斯谈领导力
领导力的打造是一个需要不断琢磨的、动态的过程。著名的管理专家和作家柯林斯（Jim Collins）在此阐述了他对领导力的感悟，尤其是当今这个日益苛刻的商业环境对领导力提出的要求。　　柯林斯（Jim Collins）是个真正善于长线思维的人。他现在管理着自己创办的研究实验室，认为自己的任务就是“置身于混乱复杂的世界，从混沌中整理出清晰的概念，然后把这些概念传授给他人”。这就是他所谓做学生的过程。　　“学会做学生才能做好老师，”柯林斯说。他花了大量时间去学习和传授优秀企业与卓越企业的区别，以及优秀企业如何成为卓越企业。　　柯林斯与人合著的《基业长青》（Built to Last）在20世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》（Good to Great）。自此，就像人们常说的，他“创造了历史”。他的思想盛极一时，声名大噪。事实上，过去10年间商界的一些常用说法都是柯林斯的首创，例如“让适合的人上车”等。　　柯林斯和他的研究团队细致、详尽地剖析了公司和个人的表现，按照苛刻的标准精挑细选了相关信息。如果说他的一些研究发现只是出人意料，那么他的另一些发现可谓震聋发聩。有一些看起来甚至彻底打破了关于有效领导力的神话。　　柯林斯并不与不相信他的人辩论，但他会解释他是在他的研究团队所收集的数据基础上得出的结论。例如，对于每一家“有幸入选”从优秀走向卓越研究对象的公司，柯林斯都亲自审阅了他能得到的过去80年或90年间关于这家公司的所有文字资料。因此，他对这些公司都有充分的了解，同时，他也很注意传达其研究发现的方式。　　魅力是负面因素　　事实上，他在表达时总是非常谨慎地表示，他的评论是根据“数据显示的结果”，而并非他个人的看法。例如，许多公司更替领导人时都热衷于从公司以外招募首席执行官，并且往往青睐有魅力的领导者，但柯林斯警告，这种做法有很多潜在的危险。他发现“外来的首席执行官和卓越的公司之间为负相关关系”。　　柯林斯说，在他所研究的从优秀走向卓越的公司中，90%以上的首席执行官为公司内部提拔的人员，而且其中许多人属于他所谓的“非魅力型”人物。根据这些不容辩驳的证据，他认为“与救世主式的首席执行官呈正相关关系的是平凡”。　　另外，柯林斯还指出，所谓魅力其实很难定义，也很难衡量。而且，他从研究中发现，魅力和打造卓越公司之间是负相关关系。艾柯卡（Lee Iacocca）（把克莱斯勒公司从困境中拯救出来的前克莱斯勒首席执行官）式的人物无疑魅力非凡。但华尔格林公司（Walgreen Co.）的首席执行官华尔格林三世（Charles R. Walgreen 3rd）虽然很可能算不上魅力人物，但却成功领导华尔格林成为了柯林斯在《从优秀到卓越》一书中盛赞的11家卓越公司之一。　　不过，柯林斯也风趣地表示，“这也并不就是说有魅力就会完蛋。”他举了几个成功“跨越魅力的局限，创建了卓越公司”的领导人物，例如沃尔玛公司的创始人沃尔顿（Sam Walton）。沃尔顿后来把首席执行官的位子传给了来自沃尔玛内部、非魅力型的格拉斯（David Glass）。柯林斯认为，这证明了沃尔顿已经为沃尔玛打下了非常扎实的根基，格拉斯也很好地继承了沃尔顿的传统。“沃尔顿以他的方式证明了，‘看，我的个性并不是最重要的因素。今天的沃尔玛已远远超越了我所建造的沃尔玛。’”　　那么，为什么魅力会成为负面因素呢？柯林斯的解释是：如果你缺乏魅力，那么你想说服他人接受你对公司的计划就不得不讲逻辑，摆事实，举论据，提出数据和证据支持你的观点。你的证明公式必须平衡，否则你就无法说服他人。　　而如果你富有魅力，你就可以不用数据和证据，不用辩论，不讲逻辑，因为你强大的人格魅力，加上首席执行官岗位赋予你的权力，足够帮你让任何人做任何事。因此，魅力加错误的判断是一个非常危险的组合。如果你不那么有魅力，你犯的错误反而会更少，因为你能够说服他人的次数更少。　　雄心是关键要素　　排除魅力后，柯林斯认为创建卓越企业的关键要素是领导者的雄心，在柯林斯五级领导力金字塔中位于顶端（见副栏《领导力金字塔》）。“成功创建卓越公司的人首先是有雄心的人，但他们的雄心是发展公司事业，是工作上的雄心，而不是谋求个人利益的雄心。这可以说是一种很特殊的谦卑，因为他们并非以自己为中心。”　　此类领导者的特质还包括在谦卑的同时，执着于取得卓越成果。柯林斯对这些特质的解释是：“一方面，坚忍克己，执迷不悔，为实现目标不惜做无情的决定，但一切都是为了某项事业，或某个组织，或其他比个人利益更大的目标。”　　柯林斯以报业女巨人格雷厄姆（Katharine Graham）为例，解释了第五级领导者真正的内涵。格雷厄姆在遭遇了一次家庭悲剧的重创后，被迫承担起管理《华盛顿邮报》的重任，但她成功地使这份报纸从优秀走向了卓越。她全力以赴使《华盛顿邮报》跃上了全新的台阶，而她的管理风格在60年代的女性管理者中完全是“独树一帜”。柯林斯说，事实上，看格雷厄姆的自传《个人历史》（Personal History）就像“进入了第五级领导者的头脑，她是典型的谦卑与执着品质结合的产物”。　　波音公司前CEO艾伦（Bill Allen）也是一个很好的例子，他曾经是个律师。艾伦1945年入主波音时，正值公司在一夜间亏损了90%以上的收入，可谓穷途末路。他接任首席执行官后，不仅挽救了波音，而且使波音转型为商业公司，并带领它成功制造了707、727、737和747。　　你也许会想，好吧，历史故事讲得不少了，讲几个当代的模范吧。这个有点难。柯林斯认为，只有在首席执行官卸任10年后评估他或她的记录才真正有意义。“第五级领导者的标志是，在他们离开公司后公司仍能保持卓越的表现，或者仍能不断改进。”的确，卓越的领导者必须在掌舵时表现出色，但是正如柯林斯所说，“要测试一个首席执行官是否是卓越的领导者，关键要看他离开岗位后留给公司哪些遗产。”　　那么，哪些人有可能成为卓越的领导者呢？IBM公司的前首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）是否合格？柯林斯的回答是肯定的。　　事实上，他认为郭士纳还在谋求职业发展的过程中，就已达到了第五级领导者的要求。郭士纳在麦肯锡担任分析员时也许还只是第一级（能力强的个人），随后按部就班升到第二级（团队贡献者）、第三级（能力强的经理人）。他到雷诺烟草控股公司（RJ Reynolds Tobacco Co.）和美国运通工作时已经达到第四级（有效的领导者）。此后，他又到IBM“拯救了这家公司”。柯林斯也同样推荐郭士纳的《谁说大象不能跳舞》一书。他对郭士纳的定论来自书中的一句话：“但在这过程中发生了一件事—这件事，坦白说，实在出乎我的意料。我爱上了IBM。”　　柯林斯说，就是在这一刻，郭士纳升到了金字塔顶的第五级：他意识到他必须对IBM负责，他的思想得到了升华。他的继任者彭明盛（Samuel Palmisano）借助郭士纳时代创造的强劲的发展势头，继续推动着IBM的发展。这家公司的复兴并未随着郭士纳的离去而终止下来，而是仍在延续。　　另一个现实的例子，是今日思科发展蓝图的总设计师莫里奇（John Morgridge）。他从思科的创始人手中接管思科，创造了今日的思科，离开后把掌舵的任务交给了思科现任首席执行官钱伯斯（John Chambers）。　　要成为真正的领导者，必须要让人们追随你，而且是自愿地追随。柯林斯写道：“领导力与权力成反比关系。”他认为，人们往往误把权力当作领导力。例如，拿枪指着某人的头让他去做某事，这是权力。相反，“如果我对你没有控制权，而我仍然可以让你为我做事，这就是我的说服力，也许甚至可以说是领导力。”　　柯林斯解释，在今天的企业界，权力都集中在高级管理者和首席执行官们手中，而这在社会体系中非常罕见。在许多其他领域也并非如此。“很多情况下看似是领导力，事实上不过是管理者们运用权力罢了。”而且，仅仅依赖权力很危险，因为具有讽刺意味的是，当今世界的发展趋势是控制他人越来越难，首席执行官们也不例外。“你想招募最优秀的知识工人和最有才能的员工，但他们有很多其他工作的选择。”　　柯林斯警告，在这样的背景下，首席执行官的职责也许会日趋复杂，同时权力也会日渐削弱，因此他们更需要的是领导的能力，而不能仅仅依赖挥舞“权力的大棒”。毕竟，“只有在人们有自由选择不追随你，但他们仍然选择以你为领导的时候，你才是真正意义上的领导者。”　　卓越有两个秘诀　　在讲到创建卓越企业的秘诀时，柯林斯提出了两点。首先，一些《从优秀到卓越》一书中重点描述的企业的高管们，对被列入卓越名单诚惶诚恐，有人甚至打趣地表示，如果公司没有被列入卓越名单反而会令他感觉更放松。这是一个非常有趣的现象。他们为什么会有此反应呢？毕竟他们在书中得到的都是正面的描述。　　柯林斯说，他从这一现象中体会到，真正卓越的企业永远只关注他们未来改进的可能。“走向卓越的秘诀是必须意识到，所谓卓越是一个不断变化的动态的过程。”柯林斯解释道。他因此得出结论：“要成为卓越的企业，首先必须接受这样的观念：追求卓越，永无止境。”　　构成卓越的领导力的第二个要素，是来自内部的改进动力。因为可以更好，所以必须做得更好。这种渴望并非出于对竞争的恐惧，对来自企业外部的威胁的恐惧，或是出于对利润的追求，而是一种源自内心的、不能遏制的动力。柯林斯称之为“积极的神经紧张综合症”。　　而且，这是一种永远都无法治愈的“病症”。“你永远都不会满足于现状，”柯林斯说，事实上，沃尔玛的一位高管曾告诉他：“想真正理解沃尔顿给我们灌输的是什么理念吗？我们是全球最大的自卑感最严重的公司！”　　柯林斯说，他开展研究的目的是为了解答下面这个问题：是什么使得这些‘神经紧张的患者’成功创建能够自行维持运作的组织？他们在组织中组合了哪些要素？柯林斯说，如果让他给一个概括答案，那就是“归根结底，找到适合的人”。　　找到适合的人之后，再建立这些人可以以其为运作依据的体系。当有人问到，怎样的激励机制才能吸引具有你所推崇的价值观的人时，柯林斯说：“如果人选错了，你永远都不可能通过激励、鼓励、纪律或管理使他们成为适合的人。你必须首先找到适合的人，然后紧紧抓住他们。”　　而且，你“所招募的人应该和你有共同的价值观，他们所想创造的环境也正是你所想创造的。要做到这点，说难不难，说容易也不容易”。　　此后要做的就是细节问题，包括制定纪律。“只有有纪律的人才会思想专注、行动统一。这就是从优秀走向卓越的框架。”不过，柯林斯强调：“有一点显而易见，并且毫无疑问—人才是最重要的，然后才是做什么！”兜了一圈，我们又回到了柯林斯的名言：让适合的人上车。　　但是关于卓越还有一个恼人的问题：在这么多不确定因素下，企业如何生存下来并发展呢？　　柯林斯认为他的研究可供借鉴。在深入研究了大约70家公司后，柯林斯对商业历史的发展有了全面的了解。他发现有几个问题尤其值得关注。　　根据历史证据，柯林斯认为21世纪并没有比过去任何时候更不可预测或更动荡不安。不过，时移世迁，21世纪也有其不同之处。　　柯林斯认为令人不安的第一个根本性改变是，过去只有承担创业风险才能获得创业的回报，现代的股票期权制度却使得人们无需承担创业风险就可以获得创业回报。　　“过去，有些人之所以能赚到上亿美元，随后又散掉上亿美元，都是因为风险调整的缘故。他们创建了公司，所以要承担相应的风险。”他指出，迪士尼（Walt Disney）、休利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）这些人都是在车库里迈出了创业的第一步。英特尔最初不过是由“一小群离经叛道的工程师”组成。　　这些人都是白手起家，虽然创业成功的可能性非常小，但他们还是做了。正因为他们承担了高风险，他们才获得了高回报。而现在，无需承担创业风险就可以获得创业回报的心态也是20世纪90年代“快餐”型企业风行一时的原因之一。　　柯林斯以安然为例。安然为了少数人的利益，采取各种手段提高其股票价格，却没有提升企业本身的价值。它是“快餐”型企业的极端例子。　　那么，如何纠正这种现象呢？柯林斯认为，必须坚决解决薪酬制度的问题，确保薪酬与长期价值的创造真正挂钩。他指出，他的研究显示高管的薪酬与其长期绩效间并无相关性。　　同样，纯粹只是扩大规模的大型并购计划也不能提高企业的绩效。“历史上从未出现过两家平庸的大公司合并后，创造出一家卓越公司这样的先例。”柯林斯断言，“从优秀走向卓越也从来都不是从兼并或收购开始。如果已有卓越的基础，的确可以加速走向卓越的进程。但卓越是无法购买的—至少历史上还没有发生过这样的情况。”　　柯林斯也承认“的确存在一些紊乱失常的情况。这是坏消息”。不过，好消息是他对未来非常乐观。他说他见到的许多高级管理者都属于“长青”阵营。“他们不断地问自己‘我创造了什么？’‘我做了什么贡献？’‘我留下了什么？’‘我为世界带来了什么改变，使世界更美好？’”　　阴暗的背面就是阳光。柯林斯指出，发生安然、世通此类事件的同时，还有许多不为人知（指不为媒体所知）的公司正在努力走向卓越。　　副栏：领导力金字塔　　领导者的野心在柯林斯勾勒的五级领导力金字塔中位于顶端。　　第五级：第五级领导者：具备谦卑的个性，但对工作很执着，有雄心，凭借这一看似矛盾的结合创建可持续发展的卓越企业　　第四级：有效的领导者：促使他人全力以赴，积极实现某一明确的、令人信服的愿景，激发企业达到更高的绩效标准　　第三级：称职的经理人：组织人力和资源有效、迅速地实现预先决定的目标　　第二级：团队贡献者：为实现团队目标贡献个人力量，在团队环境中与他人有效合作　　第一级：能力强的个人：通过个人的才能、知识、技能和良好的工作习惯帮助提高企业效率　　（《世界经理人》，2007-5。管理资源网www.eARM.cn/曹×2007-7-9整理） 收起阅读 »

面试结果与追踪绩效之间的相关(上级评定)







面试维度 效度(相关系数) P值 有效样本量




政治思想 -0.204 >0.05 29


综合分析能力 0.016 >0.05 30


语言表达能力 0.380* <0.05 30


仪表举止 0.206 >0.05 29


反应应变 0.164 >0.05 30


进取精神 -0.102 >0.05 30


人际合作协调 0.353 >0.05 29


面试总分 0.370* <0.05 30


﹡P<0.05，表明差异性检验显著，即该素质对工作绩效有明显的预测作用。
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-- 决不让步

“老板这一辈子从来没让过步”，老卢说这是他记忆深刻的一句话，他那时刚刚升任成一家韩国企业的部长，因为生产很忙，他也有大干一番之心，当时公司里是没有加班付双薪这一说的（我们不谈劳动法），于是新官上任的他告诉员工好好干，他向韩国老板要求加班双薪。他说，那时他太年轻，没经验，于是以提高员工积极性为由，要求给员工支付加班双薪，那位韩国老板给他说：卢部长，老板这一辈子从来没让过步。如果双薪带来的效果能有两个星期，老板把你的薪水翻番。老卢说，后来他在工作中也领悟到了这句话的内涵，今天你满足了一个要求，明天就会有更多的要求。人心是永远不会满足的。
做好一个主管，永远不要和员工谈条件，用一定的利益来换取员工的积极性，这样只会刺激一时，最后的效果是适得其反。人性的弱点之一就是把得到的或可能得到的都看作是理应得到的。
-- 产量和质量
某位同事管理员工，要求他们质量第一，做得慢点没关系。老卢的观点是：这是扯淡。做生产的永远不能说这句话。产量永远是第一，产量的定义是合格产品的数量，本身就包含了质量。特别提及质量那是为了给员工持续的压力，如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，效率降低，而且有顶冠冕堂皇的大帽子– 质量第一，你总不能要我们放弃质量来单方面提高产量吧？经过这样折腾后，生产就没法做了。
-- 控制力
现在企业都讲究沟通，征求员工意见，老卢认为这些都是谎言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，管理工程师和工人是不同的，这届的命令，清晰明了而直接的命令才能有效率，他举了个例子，他制定了一个到岗时间表，8：45分工人必须到岗（我们8：30分正式开始工作时间，给员工15分钟考勤，更换工作服等），他向员工征求一下意见，就有很多人提出来这个不合理，因为冬天时间不够，要换的衣服多，因为班车可能晚点，甚至因为早上来要上厕所，等等。老卢说话了，他征求大家的意见，是客气，给大家面子，体现民主，不要当是真的听取意见来了，他在这儿时宣布规定，就是决定，谁违反，谁就要受处罚。
要有效率的管理几十，上百人，不可能让所有员工完全按照自己的意志、兴趣来做事，对工人，要有控制力。
-- 速度
谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急倒没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到，而却来不及改进
-- 速度
谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急倒没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到，而却来不及改进

-- 激励的谎言和心理空间
激励是真实的，但本质上也是谎言。老卢说，当发布了一系列苛刻的任务和规定后，你要给员工一个心理空间，比如说这是给大家的一个锻炼，是为了提高大家的能力，这样的话自然没有任何实质的意义，可以说是一个谎言，真实地谎言，但是在工人遇到困难时，在他努力时，在他感到怨愤和无奈时，就会有一个安慰自己的心理空间，自己坚持完成了任务，就代表自己迈高了一个层次，于是就坚持抗过去了，克服困难了。
-- 立法和执法
立法不能持法，不如不立。定规章制度的时候最重要的就是要在违反后有确实的措施，合理性在其次。老卢说，任何制度出来，去征求员工的意见总有不合理之处，总不能令每个人都满意，不要管合理性，首先要照章执行，有违反先处理，然后再审视合理性，作必要的改进，绝对不要轻易改变，除非确实是没考虑周全的严重不合理之处。制度老改，就是没有制度。
如果每项规章制度都要完全合理了再执行，就永远也执行不了，合理性在次，违反后的反应措施是最重要的，如何处理，必须要可执行，如果不可以持行，那么相当于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。
当然，相对的确定目标指标时，施行奖励也是同样，要考虑到自己权利范围内的可执行性。此外，绝对不要轻易的以加薪作为许诺和奖励的方式。 收起阅读 »

2005年职场风云之气象预报



加入时间： 2005-8-5 10:26:37 点击数：502

虽说职场的风云总是变幻莫测，潮起潮落永远无法确知。可每当新旧交替，身在其中的人们总还是忍不住想要揣摩一下来年：饭碗稳不稳？钱包鼓不鼓？运道好不好？ 所以，让我们一起来预测一下吧，2005年的职场“气象”会怎么样。 　　职场气候篇：大势&竞争 　　大势：行情利好 　　如果说在亚洲金融危机、网络泡沫、“911”等一系列事件的负面影响下，近两年的职场形势总体上不那么令人乐观，无论是大学毕业生，还是在职的职业人，都经历了一段艰难的寒冬。然而，风雨过后总会见彩虹，走过2004年，人们发现，职场的春天似乎不再遥远。 　　全球经济回暖，越来越多的跨国公司把生产基地、研发中心，甚至地区总部搬到中国来了，越来越多的国内企业在海外上市了，新一批的优秀民营企业诞生了，互联网业也开始回暖了……种种好消息告诉人们，2005年的职场，尽管供大于求的总体状况可能一时不能彻底改观，但随着岗位需求的增加，职场人的信心会更足———走过去，前面很精彩。 　　竞争：有喜有忧 　　职场大环境趋好，每个人所要面对的竞争小环境却因人而异。在2005年里，职场的竞争依旧十分激烈，但对于中高级职业经理人和中低端的求职者来说，面临的竞争态势、面对的竞争对手又各不相同。 　　个人择业篇：选择&心态 　　职业选择：更多样 　　2004年，公务员、教师等职业异常火爆。与私营企业、外资企业相比，国内上市公司发布的职位所占比例尽管相对较少，但在求职者的眼里，这些公司无疑也是极具吸引力的雇主。继“白领”、“蓝领”、“金领”和“粉领”之后，代表了高技能人才的“灰领”成为2004年职场一个新亮点，2005年仍将星光闪耀。 　　职场心态：更务实 　　经历了近两年就业形势不利的艰难考验之后，大学生也好，海归也好，职业经理人也好，甚至洋打工也好，人们对待工作、职业、薪水的心态更加理性和务实。回顾2004年职场，与2003年相比，已少了些骚动与不安。智联招聘网新近公布的一项有关白领职场心愿的调查显示，2005年，更多的职场人倾向于“要内部成长”，而不是“找一个新的东家”，要“在公司里得到提升”和“工作不换，薪酬增长”，而不是打算“转换一个新的职业”。 　　工作方式篇：个性&理智 　 　工作方式：更个性 　　市场需求的推动加上人们职业观念的转变，职场人的工作方式在2005年将越发呈现出个性化的趋势。一方面，2004年里，小时工、短期人才派遣、兼职等新兴工作方式的异军突起唤醒了人们对“全日制工作”以外的其他个性化工作方式的追求；另一方面，市场用人方对短工、季节工、小时工等各类劳动者的需求也在逐渐增加，为个性化工作人群提供了更多的机会。上海市劳动部门2004年下半年还发布了88个小时工职位的工资指导价，2005年将扩展到更多的小时工职位。目前在教育培训、健身、翻译等就业领域，小时工以及兼职、短工等就业人群已成气候。网络兼职职场人气大热 　　此外，Soho、项目工、弹性工作制、远程工作等众多新兴的工作方式也正在逐渐为年轻的职场人士所接受，并向更多人群渗透。满意VS郁闷：2004年职场心情 　　地域选择：更理智 　　人们一度对重点城市趋之若骛，这种情况终于慢慢发生了转机。一些重点城市公司的HR们发现，当他们以高于当地薪资水平的待遇想要吸引其他城市的人才时，更多的人表现出了理性的态度。人们在考虑薪水的同时，更多地考虑到了综合生活成本、生存压力等其他因素，在付出与回报之间算一笔帐。大城市就业机会多，薪资相对较高，但生活成本高、竞争压力大、付出也多。2004年9月公布的一项“中国六城市幸福指数排行榜”发现，平均薪水最高的上海、北京等城市人们的幸福感却比不上杭州、武汉等薪水相对低一些的中等城市。与此同时，越来越的中小城市也都打出了各具特色的“人才牌”，来吸引职场中的优秀人才。 　　所以，2005年里，虽然人们热衷于大城市就业的趋向仍不可能完全发生逆转，但在各方面综合因素的权衡之下，相信人们对就业地域的选择上将进一步趋于理性和务实。 　　所以，2005年里，人们在规划个人职业发展时，不会仅仅是简单的一跳，而是会更加重视现有职业的进一步发展以及职业生涯的完善。其实对也好，错也罢，记住一点，未来，捏在每个人自己的手心里。 收起阅读 »

如何应对“软压迫辞职”





公司由于效益不好，或者是组织机构的调整及其他方面的原因，需要一部分人离职，甚至中间可能有一部分人员是优秀的员工，这个时候，企业往往采取的方式是软压迫，让员工自己提出离职，以避免必要的经济补偿金。 　　软压迫辞职的方式大致情况有下： 　　降低职位 　　以本组织架构中已经没这个职位了，但从事的工作未变，此为明显的欺骗。 　　降低薪酬水平 　　采用不同的方式，不断降低其薪酬水平。最终迫使其自动离职。 　　鸡蛋里挑骨头 　　经常性地找一点错误，甚至不是其本人的错误，进行无情的批评，如果梢有点辩驳，则给予行政处罚等。 　　架空 　　什么事情都不分配，让其感觉自己被架空的感觉，自己不好意思，最终离职。 　　感化 　　经常性地说公司这不好、那不好，还是尽早辞职的好，外面的世界很精彩等等之类的话，令其离职。 　　以上采取这些方式的公司，可以说卑鄙之极。如果你在单位一旦遇到这样的情况，那么，请你不要手软，请求劳动仲裁或者法律上诉是最好的办法。 　　任何企业都有自己的污点，可以说，目前的企业，没有一家企业是按照法律的要求做的，不仅是用工形式，还是财务制度，还是劳动保护，还是偷税漏税，还是国有资产流失。其中任何一样的东西，都会是企业的倒闭的致命点。 　　采取软压迫令员工辞职的企业，就是资本家，绝不要妥协，一旦妥协，最后失败的就是自己。 收起阅读 »

低薪解释：裁员先拿最贵的人开刀





对低薪的解释之一：裁员先拿最贵的人开刀 　　在采访中发现，企业高层都承认“普通雇员的薪水的确在走低。”某猎头公司的老总说：“企业高端人才的薪酬在逐步和国际接轨，而普通人才和世界薪酬水平的差距则越来越大。”低薪的谜底究竟是什么？ 　　无论男女，都怕入错行 　　现代职业人企管咨询公司总咨询师韩赋先生对低薪现象的解读是：正常。“现在博士下岗的不是一个两个， 　　因为企业用的是能力和水平，而不是学历和文凭。”所谓低薪，是对那些使用价值比较低的人而言的；对于那些使用价值比较高的人，不仅不会低薪，反而会高薪。” 　　北京外企服务集团副总经理王晓平先生在接受时讯记者采访时说：“一个人在人才市场上的价值，只有三分之一是自己的努力换来的。另外两个三分之一，一要看企业的产品、市场是不是朝阳型，如果是夕阳产业，你再玩命儿又能干出多少？第二，企业要给你展现才华的舞台，对你进行使用，如果只让你做基层的工作，你的价值也要打折扣。不同的经历带来不同的附加值。所以，不是说你在原公司做到什么职位，今后也要照理类推。而且企业给工资是买你的现在和将来，不是买你的过去。不能老拿你原来在IBM供职的经历说事儿，你离开那个位置，就一年掉一成，几年之后，IBM的经历可能对你没有什么用了。” 　　看来，人们平常说的“男怕入错行”只说对了一半——在职场，女人同样怕“入错行”。 　　供求关系决定人才价格 　　回想一下去年11月23日北京农展馆招聘会的可怕的拥挤场面，就知道为什么用人单位不必再用高薪诱惑谁了——直接决定人才价格的就是供求关系。“在北京，低端人才的工资的确不断下降。”赛思卓越企业管理顾问公司总经理黄剑先生接受时讯记者采访时说，“人才纷纷涌进，工作不好找，只好从低端起步。另外，人才流动比过去自由，一个人从低薪地区到高薪地区，首先是和自己原来的收入作比较，要价也就比较低。比如做IT的，在小城市月薪3000，到了北京，别人8000，他拿5000就满足了，老板当然愿意要他，于是导致整体水平较低”。 　　这种状况不影响某些人才依然紧俏。比如高级经理人，可以跳来跳去，不断要高薪。比如彩信和短信工程师这样的新兴行业，人才非常稀缺，报酬比一般工程师高出两到三倍。财务人才薪水下跌，物流人员薪水看涨，都是供求的杠杆在发挥作用。当然，彩信工程师和物流人才的紧俏只是一时的，两三年以内会有一大批人可以做，而这大一批人也难免落入比较危险的境地。市场的手有些浪费，但市场经济已经是浪费最少的经济形式了。 　　裁员先拿最贵的人开刀 　　人们总以为高职位的员工比低职位稳定，北京外企太和企业管理顾问有限公司研发中心总监朱文涛先生则不同意这种说法：“其实裁员总是先拿最贵的人开刀。比如某胶片公司，曾经从墨西哥派来很多高级员工到厦门工作，但全球胶卷销售情况受到数码冲击，只好让他们回去，一回去就被裁掉。所以如果大家能力相同，一定先裁工资高的，从而使整个薪酬范围缩小、重心下移。裁员往往是因为整个行业不景气，而这些人被裁掉后，再找相同薪酬的自然很难。实际上，哪怕做秘书也有好有坏，企业还是愿意多给有能力、有绩效的人更多的薪酬。” 　　价格回归价值 　　“被降薪的人往往意见很大，但他没有想到，即使是正职和副职，责任也有天壤之别，要多拿报酬，就要承担相应的责任。”北京外企服务集团副总经理王晓平先生认为，职场上每一个人都应该审视一下，自己的价值究竟有多大，“这不是哄抬物价抬上去的。如果来钱容易，人会很浮躁，要自己调整心理”。 　　.com火的时候，不仅他们自己，连与此相关的公司，比如投资银行，纷纷给大学毕业生开出了历史上最高的工资，以此争抢人才。一个小小的网络编辑就能拿六七千的月薪，反正风险投资的钱不按计划花出去也不行。 　　泡沫很快破灭，面对储备过多的人才，公司开始换血，回落到正常或更低的工资。人们先是感到委屈，继而冷静地抛弃了暴富之梦，意识到毕业生拿个两三千比较正常，曾经的跳跃性增长才是不正常的。 　　频繁换人的企业长久不了 　　现在的情况是企业选人，而能力平平的人，不时遭遇到职场不公正的待遇。不断招聘新人，一过试用期，就把人赶走，这是某些企业惯用的投机伎俩。尤其是那些不需要培训，来了就能做的工作，比如饭店杂工、房地产销售、保姆，更是被频繁地更换。 　　对这样的小骗术，劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心陈宇主任表示：“这样做是不可能成功的，因为使用稳定的、高效的劳动者队伍，是经营管理的基本要求。企业最便宜的是那些高薪的高质量的员工。” 　　想节约成本，便拿普通雇员开刀，这让很多职场中人没有安全感。很多接受采访的人士认为，这样的公司一定走不远。 　　现代职业人公司的韩赋认为，“企业文化的主色调就是老板文化。”轮番换人、一味地低薪，这是老板短视的结果。一味地低薪、轮番换人，必然导致员工队伍的不稳定，服务质量是不可能保证的。 　　北京外企服务集团副总经理王晓平先生则提醒职场中人：“但凡有办法，一定要看准企业。 收起阅读 »

低薪解释：裁员先拿最贵的人开刀



加入时间： 2003-11-13 9:26:43 点击数：852

对低薪的解释之一：裁员先拿最贵的人开刀 　　在采访中发现，企业高层都承认“普通雇员的薪水的确在走低。”某猎头公司的老总说：“企业高端人才的薪酬在逐步和国际接轨，而普通人才和世界薪酬水平的差距则越来越大。”低薪的谜底究竟是什么？ 　　无论男女，都怕入错行 　　现代职业人企管咨询公司总咨询师韩赋先生对低薪现象的解读是：正常。“现在博士下岗的不是一个两个， 　　因为企业用的是能力和水平，而不是学历和文凭。”所谓低薪，是对那些使用价值比较低的人而言的；对于那些使用价值比较高的人，不仅不会低薪，反而会高薪。” 　　北京外企服务集团副总经理王晓平先生在接受时讯记者采访时说：“一个人在人才市场上的价值，只有三分之一是自己的努力换来的。另外两个三分之一，一要看企业的产品、市场是不是朝阳型，如果是夕阳产业，你再玩命儿又能干出多少？第二，企业要给你展现才华的舞台，对你进行使用，如果只让你做基层的工作，你的价值也要打折扣。不同的经历带来不同的附加值。所以，不是说你在原公司做到什么职位，今后也要照理类推。而且企业给工资是买你的现在和将来，不是买你的过去。不能老拿你原来在IBM供职的经历说事儿，你离开那个位置，就一年掉一成，几年之后，IBM的经历可能对你没有什么用了。” 　　看来，人们平常说的“男怕入错行”只说对了一半——在职场，女人同样怕“入错行”。 　　供求关系决定人才价格 　　回想一下去年11月23日北京农展馆招聘会的可怕的拥挤场面，就知道为什么用人单位不必再用高薪诱惑谁了——直接决定人才价格的就是供求关系。“在北京，低端人才的工资的确不断下降。”赛思卓越企业管理顾问公司总经理黄剑先生接受时讯记者采访时说，“人才纷纷涌进，工作不好找，只好从低端起步。另外，人才流动比过去自由，一个人从低薪地区到高薪地区，首先是和自己原来的收入作比较，要价也就比较低。比如做IT的，在小城市月薪3000，到了北京，别人8000，他拿5000就满足了，老板当然愿意要他，于是导致整体水平较低”。 　　这种状况不影响某些人才依然紧俏。比如高级经理人，可以跳来跳去，不断要高薪。比如彩信和短信工程师这样的新兴行业，人才非常稀缺，报酬比一般工程师高出两到三倍。财务人才薪水下跌，物流人员薪水看涨，都是供求的杠杆在发挥作用。当然，彩信工程师和物流人才的紧俏只是一时的，两三年以内会有一大批人可以做，而这大一批人也难免落入比较危险的境地。市场的手有些浪费，但市场经济已经是浪费最少的经济形式了。 　　裁员先拿最贵的人开刀 　　人们总以为高职位的员工比低职位稳定，北京外企太和企业管理顾问有限公司研发中心总监朱文涛先生则不同意这种说法：“其实裁员总是先拿最贵的人开刀。比如某胶片公司，曾经从墨西哥派来很多高级员工到厦门工作，但全球胶卷销售情况受到数码冲击，只好让他们回去，一回去就被裁掉。所以如果大家能力相同，一定先裁工资高的，从而使整个薪酬范围缩小、重心下移。裁员往往是因为整个行业不景气，而这些人被裁掉后，再找相同薪酬的自然很难。实际上，哪怕做秘书也有好有坏，企业还是愿意多给有能力、有绩效的人更多的薪酬。” 　　价格回归价值 　　“被降薪的人往往意见很大，但他没有想到，即使是正职和副职，责任也有天壤之别，要多拿报酬，就要承担相应的责任。”北京外企服务集团副总经理王晓平先生认为，职场上每一个人都应该审视一下，自己的价值究竟有多大，“这不是哄抬物价抬上去的。如果来钱容易，人会很浮躁，要自己调整心理”。 　　.com火的时候，不仅他们自己，连与此相关的公司，比如投资银行，纷纷给大学毕业生开出了历史上最高的工资，以此争抢人才。一个小小的网络编辑就能拿六七千的月薪，反正风险投资的钱不按计划花出去也不行。 　　泡沫很快破灭，面对储备过多的人才，公司开始换血，回落到正常或更低的工资。人们先是感到委屈，继而冷静地抛弃了暴富之梦，意识到毕业生拿个两三千比较正常，曾经的跳跃性增长才是不正常的。 　　频繁换人的企业长久不了 　　现在的情况是企业选人，而能力平平的人，不时遭遇到职场不公正的待遇。不断招聘新人，一过试用期，就把人赶走，这是某些企业惯用的投机伎俩。尤其是那些不需要培训，来了就能做的工作，比如饭店杂工、房地产销售、保姆，更是被频繁地更换。 　　对这样的小骗术，劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心陈宇主任表示：“这样做是不可能成功的，因为使用稳定的、高效的劳动者队伍，是经营管理的基本要求。企业最便宜的是那些高薪的高质量的员工。” 　　想节约成本，便拿普通雇员开刀，这让很多职场中人没有安全感。很多接受采访的人士认为，这样的公司一定走不远。 　　现代职业人公司的韩赋认为，“企业文化的主色调就是老板文化。”轮番换人、一味地低薪，这是老板短视的结果。一味地低薪、轮番换人，必然导致员工队伍的不稳定，服务质量是不可能保证的。 　　北京外企服务集团副总经理王晓平先生则提醒职场中人：“但凡有办法，一定要看准企业。 收起阅读 »

求职：败在不合时宜的行头上



加入时间： 2007-6-1 10:24:01 点击数：870

　财经专业的毕业生小吴，在同学中属于佼佼者，他的理想职业是当公务员。为了增加被受聘的成功系数，家境并不宽裕的他，向亲戚、朋友借了一些钱，一咬牙买了一套名牌西装，这身“行头”使他看上去脱去了“学生气”。 　　在一家审计机关的招聘摊位上，小吴递过了自己的简历和专业论文集。主管边翻看，边不时地点着头。接着，主管问小吴一些学业方面的情况，确认了那些论文的来源后，主管当即给他写下了一个电话，并通知了具体面试的时间和地点。 　　看来成功在望，小吴心头不禁一阵狂喜。当主管再次抬起头，打量了他的“行头”后，眉头开始皱了起来：“这位同学，如果你不介意，我想谈一个别的话题。能告诉我你身上这套‘行头’的来源吗？”主管说完后，犀利的目光紧盯着小吴，使他不得不道出了实情。 　　听了小吴的表述，主管婉转地说了这样一番话：“一般来说，应聘注意自己的形象是对的，但在着装上我们只要求干净整洁就行。你的父母并不富裕，为求职无谓地增加他们的经济负担，我们很难认同。从你‘举债’求职的动机来看，说明你在求职中存在着浮躁的心态。在此，我收回我的意愿，希望你能在下次招聘会上展示真实的自己。” 　　事情发生了骤变，小吴措手不及。他还想解释点什么，主管微笑着向他摇着头，开始在叫下一位。出了招聘大厅，小吴只感到大脑里一片空白，因为他万万没想到的是：一套不合时宜的“行头”竟然使他丢失了一次近在咫尺的成功机会。 新华网 收起阅读 »

当你拥有六个苹果的时候，千万不要把它们都吃掉，
因为你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，
那就是苹果的味道。
如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，
尽管表面上你 丢了五个苹果，
但实际上你却得到了其它五个人的友情和好感。
以后你还 能得到更多，当别人有了别的水果的时候，
也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，
那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，
六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。
人一定要学会 用你拥有的东西
去换取对你来说更加重要和丰富的东西。
所以说，放弃是一种智能。
每一次放弃都必须是一次升华，否则就不要放弃；
每一次选择都必须是一次升华，否则不要选择。
做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西，
所以有缺点意味着我们可以进一步完美，
有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。
美国有一部电视片，讲的是一位富翁给后代留下了用不尽的遗产，
结果他的后代全都变成了吸毒的、自杀的、进监狱的，或者精神病患者。
为什么会这样呢？
因为这位富翁给自己后代留下的钱太多了，
以致他们不需要劳动就可以继承一大笔财产。
继承一大笔财富，就几乎什么都能买到。
所以，当一个人什么都不缺的时候，他的生存空间就被剥夺掉了。
如果我们每天早上醒过来，
感到自己今天缺点儿什么，
感到自己还需要更加完美，
感到自己还有追求，
那是一件多么值得高兴的事情啊！ 收起阅读 »

作者 刘成　等编著 ISBN 9787807303084 页数 0 出版社 学林出版社 出版日期 2007-03 作者简介 刘成，男，1965年出生，工程学士、工商管理硕士、管理培训师。从事民航技术工作和一线管理工作多年，后从事人力资源管理和管理培训工作，具有民航业多学科的专业知识和丰富的管理经验，现任中国东方航空股份公司培训中心副总经理。2002年起开始担任公司精益六西格玛项目推动者和组织者，是较早开始接触精益六西格玛管理并开始使用精益六西格玛理念进行企业流程改进的管理实践者之一。个人主讲课程包括精益六西格玛思想与运作、创造性思维与创造性解决问题、目标管理、民航管理等。 内容简介 精益和六西格玛是植根于不同文化的两种管理方法，已在世界各地的企业内得到很好的运用。这两种方法虽目标相同但各有侧重，所以可互补使用。本书先陈述六西格玛的步骤和案例，再研究精益，最后将两者结合运用于实践。　　本书包含了推行六西格玛项目成功的经验和失败的教训，是六西格玛项目办公室全体人员的心得。与其他精益六西格玛经典著作相比，本书的案例虽然不像那些书中描述的如摩托罗拉、丰田、戴尔、通用电气等国际巨头的大型案例所反映的流程的规范性那么强，而且都是直接从公司战略层面进行推动，使这两项流程改进的方法同时应用于各个业务部门。但是却更有中国公司、中国服务业的特色，特别是在目前中国的民航业内，由于服务流程的规范性较差，所以采用从战术层面开始运用这项工具，通过在各个层次逐步推行和实施六西格玛项目，形成共识，进而扩展到更广泛的领域的方法是行之有效的。[ 本帖最后由 baulea 于 2007-7-13 14:22 编辑 ]bb84af8b-4563-4a32-9402-5f8bbffa7d06.jpg 收起阅读 »

想想，昨天（91天）才是小雨真正意义上的翻身！！
自从84天小雨翻身后，小家伙这几天就一直不动声色的安静下来了，没一点要继续翻身的迹象！上次她是翻过去了身子与屁股，但手压在脑袋下面没有抽出来，我看那莲藕似的小胳膊已经发红了 ，小雨也急的直哼哼，忍不住就帮她把手抽出来了！！
昨天早上，我把小雨放床上，自己在客厅吃饭，又听见小雨在哭，跑过去一看，小雨又翻成上次的样子了，因为没有翻过去，大概急哭了吧，看着那发红的小胳膊，我忍不住又想帮她把手抽出来....想想，算了，反正她迟早的自己翻身，让她自己努力吧！！
小雨哭了几身，就安静下来了，我也放了心，等我收拾好再去看她时，她居然趴着睡着了....呵呵
我赶紧去拿相机，把小雨撅着屁股的样子拍下来..
小雨醒了，我逗着她，小家伙嘿嘿笑着，最近我总是教她笑，呵呵，嘿嘿，嘻嘻，哈哈...还有，我也不知道还有什么笑了....
小家伙两腿一晃，好，侧身了，咔嚓，拍一张，上面的腿往前一跨，^_^，身子翻过去了，妈妈再拍一张，以后作个翻身作业指导书，让小朋友都按这种方式翻身，......想想也满可笑的，这么点小屁孩谁能看作业指导书翻身呀，还是就给小雨留个纪念吧. 下一步应该是把手拿过去了，快呀，我催着小雨，结果别人不是把手拿过去了，是直接用手把头撑起来了，呵呵，原来与我想的不一样呀，不过，小雨伸着脑袋东张西望的样子好可爱哦，赶紧再拍几张....... 收起阅读 »

从一毕业，我就来到这家公司，公司也算是在大连比较好的软件公司了，但在公司越来越庞大的背后，还有很多的隐患，真的让人替公司领导担忧的。可以说，我们公司的领导都是相当负责人的人，而且比较关心员工，挺让人喜欢的。但是作为公司领导，他们确实非常辛苦的，根本就不到轻轻松松的经营了。
公司中无论大事小事都要找他们才行，有时候一天都要开会，事事都要操心，看着都让人有些心疼。
简单整理一下自己的想法：
1、公司组织职责不清晰，体制不完善，领导未能“放权”，作为公司领导，不仅要自己做事，还要叫手下做事的，必须得有得利的干将为真正掏心窝的给他们工作才行，并且有些小事也不必麻烦他们的
2、职能部门与开发部门比例不协调，其实在软件公司真正挣钱的是开发部门，所以公司强调职能部门是服务部门，弱化管理，但如果一个公司管理不完善的话，纵有员工3万，管理不到位，公司也会被拖垮的，现在人员基数还不算大，就已经有很大的危机了，以后的前景很难说得。
3、职能部门，必须专门有学习管理的人加入才行，真正懂得管理，并且协助公司领导推动管理，才能使公司的管理制度真正建立起来。由公司开发部门人员担当职能部门经理，本身在知识能力方面就有所欠缺，并且管理意识不是很高。现在公司职能部门人员，要不就是开发转来的，要不就完全不懂开发的还负责开发的管理，先不说人家的努力，本身人就没有找对。
4、开发人员的抱怨多，加班多，加班成习惯。其实作为开发人员，他们有很多无奈，先不说公司的福利待遇方面吧，就说加班，在好多部门都已成为习惯，只要有项目，就必须加班到几点，因为要考虑团队精神，不管员工干不干完，都要加班，这样员工的积极性就会有很大的影响，反正都要加班，还不如偷一会懒呢
5、公司培训太少，人员能力提升慢。从我个人来说，来公司这么久，仔细想想，都没有参加过什么培训，作为一家大型公司，公司不光要为自己负责，加大营业额，还要为员工负责，每个员工入职都要帮忙他完成几年的人生规划，给与相应的培训，真正为员工找想，这样既能留住人才，又对公司有利
6、公司没有好的绩效管理及职务调整。先说职务调整，首先要满足一定的条件，经过考核才能任职的，而公司现在有很多是按照年头来算，其实人的能力还没有达到那个水平，年头到了，就直接提升了，这样就无法保证项目leader的能力。绩效管理就不用说了，每年涉及涨工资，跟绩效卡都没有任何的挂钩，完全是走形式。
还有或多或少的很多小问题，我也不说了，我同事和朋友总说我，你怎么就那么操心呢，挣的钱不多，心操的可不少。我说我偶尔想想公司的将来，都有点忧心。她还乐我呢，其实也是，现在的我，能帮领导什么忙呢，能帮公司什么忙呢。
即使是各个部门的经理，都在考虑本部门的事情，互相推诿，吵架，推卸责任，只管自己屋前一亩二分地，不涉及自己部门的绝对不负责。这样的事情我经历过，连各个公司的主干都在维护自己的利益，而不是将公司当成一个团队，一个集体，我一个小小的“米粒”能为公司做些什么呢！！！
看着公司领导日渐憔悴的样子，我也不知道能帮什么忙，其实公司领导也应该知道这些问题，或许也在考虑解决之发吧，不管以后留不留这家公司，还是希望公司能越来越好吧，离开，是为了能够更好找到适合自己的公司和岗位罢了 收起阅读 »