摘自腾讯
2007年搞笑新闻榜。有人说，要抵抗无趣，把生活过成段子。实际上，生活远比想像得更精彩，2007年搞笑新闻，有太多出乎我们的意料。然而我们看到，每一条搞笑新闻背后，都有着一段生动的情节，都与民众息息相关，都见证着这个时代的善与恶、正与邪，美与丑。无论如何，我们在敞怀大笑的同时，应保持足够的悲悯，保持足够的警惕，保持足够的哀伤，因此，所谓的搞笑新闻都掩藏着深深的民生之痛和民权之伤。 收起阅读 »

不要在我寂寞的时候说爱我歌手:郑源柔柔的晚风轻轻吹过我的心情平静而寂寞当我想忘记爱情去勇敢生活是谁到我身边唱起了情歌当初的爱情匆匆走过除了伤口没留下什么你总是在我寂寞流泪的时候用你的双臂紧紧抱着我不要在我寂寞的时候说爱我除非你真的能给予我快乐那过去的伤总在随时提醒我别再被那爱情折磨不要在我哭泣的时候说爱我除非你真的不让我难过我不想听太多那虚假的承诺让我为爱再次后悔犯下的错
当初的爱情匆匆走过除了伤口没留下什么你总是在我寂寞流泪的时候用你的双臂紧紧抱着我不要在我寂寞的时候说爱我除非你真的能给予我快乐那过去的伤总在随时提醒我别再被那爱情折磨不要在我哭泣的时候说爱我除非你真的不让我难过我不想听太多那虚假的承诺让我为爱再次后悔犯下的错不要在我寂寞的时候说爱我除非你真的能给予我快乐那过去的伤总在随时提醒我别再被那爱情折磨不要在我哭泣的时候说爱我除非你真的不让我难过我不想听太多那虚假的承诺让我为爱再次后悔犯下的错 收起阅读 »

1260年，蒙哥汗在四川合川攻城中，中流矢身亡。
消息传来，当时忽必烈正统帅三路大军围攻鄂州(武昌)，宋丞相贾似道屯兵汉阳，重庆之宋军也南下援鄂。奉命从云南北上的兀良哈台将军的部队，也在潭州(今长沙)受阻，忽必烈不得不分兵解围才与之会合。
这时候，忽必烈的妻子察必从漠北捎来信息，留守帝国首都哈喇和林的忽必烈幼弟大有夺取汗位之势。情势紧迫，断不可犹豫再三。忽必烈在军前召集幕僚商议。郝经建议“断然班师，销祸于未然“，廉希宪也建议“愿速还京，正大位以安天下“，正在此时，贾似道恰好遣使约和，于是双方商定，以长江为结，宋向蒙古每年纳银二十万两，绢二十万匹。
忽必烈轻车简从到达燕京(今北京)，驻其近郊。而这时候，阿里布哥已派脱里赤在燕京召集军队包抄忽必烈。忽必烈遣散了脱里赤的军队，同时秘令自己的军队火速北返。这时候，阿里布哥派信使召集忽必烈参加漠北和林的忽里勒台会议，选举新汗。忽必烈未予理睬，并命廉希宪到开平(后称上都，今内蒙古正蓝旗)，观察事态发展。又命塔察尔赴宗王塔察尔处，劝其支持忽必烈为汗，得到塔察尔的赞同。
忽必烈返回开平，召集部分宗王开会，在他们支持下，忽必烈登上大汗位。按照成吉思汗定下的扎撒规定，蒙古选汗必须在鄂嫰河之地召开选汗大会，而且必须有各系宗王参加，忽必烈自行选汗，显然有违传统。在哈喇和林的选汗大会上，阿里布哥得到术赤系 察哈台系 窝阔台系 大多数蒙古宗王的支持，即大汗位。
忽必烈另一个弟弟旭烈兀，正领军发动第三次西征。旭烈兀当时已攻克巴格达，叙利亚苏丹纳昔尔派其子向旭烈兀表示臣服，旭烈兀将使者遣回，要求纳希尔投降。蒙古大军继续西进。旭烈兀兵分三路，进军叙利亚，先后攻占美索不达米亚北部诸城，渡过幼发拉底河。旭烈兀架炮攻城，纳昔尔逃奔埃及，蒙古军队占领大马士革。这时候，传来蒙哥汗死讯。旭烈兀于是班师，回到波斯。回到波斯后，旭烈兀得知忽必烈已经在开平即大汗位，并且和阿里布哥发生了汗位之争。旭烈兀与忽必烈关系向来不错，于是决定不在赴和林，而留在波斯。
这样，由于汗位之争，蒙古帝国正式分裂。其中支持阿里布哥的术赤系别儿哥，封地为从额尔齐斯河到第聂博河(乌克兰)的广大地区，统治中心在伏尔加河的萨莱(阿斯特拉罕附近)。支持阿里布哥的窝阔台系海都，封地为准噶尔盆地北部，包括今塔城、阿勒泰地区和蒙古的西部。察哈台系汗位虚悬(后为阿里布哥派出的阿鲁忽)，封地为东至伊犁河流域，西至阿姆河流域的土地。由于察哈台系和窝阔台系曾反对蒙哥即位，所以阿姆河和锡尔河之间的河中地区被划给了支持蒙哥汗的术赤系。高昌(维吾尔)由于亦都护归属成吉思汗较早，保留了自己的领地，不属于任何宗王的封地，归蒙古大汗直辖。阿姆河以西，直到地中海，包括波斯 伊拉克 叙利亚 小亚细亚，归拖雷系旭烈兀统辖，统治中心在波斯的大不里士。
一场以忽必烈和旭烈兀为一方，以阿里布哥和术赤系别儿哥 窝阔台系海都 察哈台系阿鲁忽 为另一方的大战即将开始了。这是当时世界上最强大的军队。当时世界其他地区的形势是，在术赤封地以西，是罗马教皇的基督教世界(西班牙在阿拉伯穆斯林统治下)。在旭烈兀封地以西的小亚细亚，基督教的东罗马帝国的拜占廷还在君士坦丁堡苟延残喘。在旭烈兀封地以南的埃及，是一个通过政变上台的突厥人建立的穆斯林王朝，罗马教皇派出的英国人和法国人组成的十字军和穆斯林埃及正不断发生战争。
蒙古国家军队的主力，原由蒙哥汗统帅进攻南宋，蒙哥汗蒙难后，四川方面蒙古军进攻不得不停下来。在大将哈喇布花率领下，退居六盘山与浑都海部会合。阿里布哥分遣阿蓝答儿进军西凉府，与哈喇布花 浑都海部会合。另遣玉木忽儿和哈喇察尔南征。又派霍鲁怀，刘太平赴陕西，欲与六盘山驻军联络，自关中进兵。忽必烈命廉希宪为京兆等路宣抚使，与商挺同往。廉希宪到任后，先发制人，以谋反罪处死了霍鲁怀和刘太平。接着，忽必烈诏令八春为陕西四川宣抚使，节制诸军。命汪良臣统帅陕西汉军，监视六盘山部队。阿里布哥令阿蓝答尔领兵到西凉府后，与浑都海军会合东来。忽必烈命诸王合丹 合必赤和八春 汪良臣等率蒙汉诸军，与六盘山军队会战耀碑谷，啊里布哥军大败，阿蓝答儿 浑都海等被杀。
于是忽必烈决定亲征和林。阿里布哥败逃谦谦州(既唐奴乌梁海，今图瓦)。忽必烈命宗王移相哥统领一军驻扎和林，以待阿里布哥。自己领兵南返。在燕京赏赐拥立诸王。然后返回开平。
在说察哈台汗国，由于察哈台系和窝阔台系在蒙哥选汗时反对蒙哥汗，河中地区被蒙哥汗划给支持他的术赤系，自己封地仅限东部，而且察哈台孙哈喇斡忽勒在返回途中夭折，其妻兀鲁忽乃可敦监国达十余年。蒙哥大汗死后，由于发生了忽必烈和阿里布哥的汗位争夺，忽必烈和阿里布哥都企图占据察哈台汗国。该地区成为角逐之地。忽必烈派曾供职于他身边的察哈台曾孙阿必夫和的儿子兀鲁乃任察哈台汗国国主。不想途中被阿里布哥军队所杀害。阿里布哥以谦谦州为基地，控制了察哈台封地，并派察哈台六子拜达尔之子阿鲁忽成为察哈台汗国国主。同时命他轭守阿姆河，防范旭烈兀东接忽必烈。 收起阅读 »

至元三年(1266年)，忽必烈遣兵部侍郎郎赫德、礼部侍郎殷弘出使日本。忽必烈在国书中，对这次遣使的目的讲的极其清楚，要日本效法高丽，举国来朝以通和好，如不相通好，将至“用兵”，令日本“王其图之”。被日本以书辞无理，不能接受，予以退回。此后几经出使，均被日本拒绝。　
从至元十年(1273)起，忽必烈开始着手部署征日战争。至元十年四月，耽罗岛林衍起义，反对高丽王的统治，忽必烈乘机派元军驻高丽。之后，元军于耽罗岛设招讨司，驻扎镇边军一千七百人，从而控制了日本与南宋间的海上通道，由此可以使元军可以全力进攻日本。随后，忽必烈召忻都、金方庆等至元大都(今北京)商议征日事宜。至元十一年(1274)正月，忽必烈命令高丽王造舰九百艘，其中大舰可载千石或四千石者三百艘，由金方庆负责建造；拔都鲁轻疾舟(快速舰)三百艘，汲水小船三百艘，由洪茶丘负责建造，并规定于正月十五日动工，限期完成。　
六月，九百艘军舰完工，上报世祖忽必烈，忽必烈遂命令由蒙、汉、高丽三族军队组成的联军，东征日本。联军的核心是蒙元部队计有蒙汉军二万人、高丽军五千六百人，加上高丽水手六千七百人，共三万二千三百人，由征东都元帅忻都、右副帅洪茶丘、左副帅刘复亨统帅，八月出发。　
当时的蒙古军队经过成吉思汗的训练，军纪森严，每十人、百人、千人、万人各为一个战斗队，每队设一长率领，组织极为严密，因此英勇善战，战斗力很强。此外，元朝当时的火器使用技术在世界上处于领先水平，曾经威镇欧洲,所以火炮作为此次征日作战的秘密武器,出现在元军的战斗序列中。　
而日本武士部队的基础是守、介地头制(庄头制)，是源赖朝建立幕府时期形成的兵制。任守、介地头职的武士，多为有功于历代将军或执权的家臣，即“御家人”。守，是掌握某一地方兵马大权的最高行政长官，但从其品秩看，也不过是从五位上到正六位下的中下级官员；地头，是管理公私土地进行征税的官吏，并对其管理的土地拥有警察权，其职位更低，隶属于守。他们按其管理的土地面积大小，蓄养私兵。某一守率队出征，其一族的家人、族人即成为该守部队的骨干随同出阵，守所辖的地头，亦率其家人、郎黨自成一队，归守指挥。这种主从关系构成的部队，组织巩固，不易溃散，散而可以重聚。家臣以死于君主马前为荣，因此战斗力颇强。但是，这种队伍又各自为战，指挥不统一，战斗时偏重于一骑对一骑的单打独斗方式，因此战斗几乎是混乱、无组织、无纪律的，不易于指挥，无战术可言，根本无法和元军相抗衡，整体战力相当弱。


至元十一年(1274)侵日元军在忻都、洪茶丘、刘复亨三将的指挥下，十月三日从高丽合埔(今韩国镇海湾马山浦附近)出发，驶向对马。十月五日逼近对马岛。当地地头宗马允助国，召集八十余骑弛向元军登陆据点，双方展开激战。由于众寡悬殊，宗马允助国及其嫡子养子共12人战死，对马守护军全部被歼，六日占领对马岛。也有史料记载宗马允助国是在壹歧岛战死。十四日傍晚，元军攻入壹岐岛。元军二船约四百人先行登陆，部队上陆列好队伍后即立赤旗为标记，与守护军左卫门尉平经高(平内左卫门景隆)所率领的百余骑激战。经高军战斗不利，退于城内防守。十五日陷城破，经高自杀殉城。十六日，元军逼近了肥前沿海岛屿及西北沿海一带。
肥前是日本九州的西南沿海地区的古地名，包括了今天的长崎和佐贺两县。当时日本也是实行闭关锁国的政策，在九州的大宰府设立总督府——太宰府，负责九州的军事防卫和国家的外交，因此肥前地区实际上是日本对外交流的窗口，多次受到外来文化的侵蚀和军事力量的打击，而它的佐世葆军港，至今还是美国太平洋舰队的重要基地，至于长崎，相信谁也不会忘记落在它头上的那颗原子弹带给世人的震惊。　
大宰府西守护所少贰兼任“三前二岛”守护藤原经资得到元军进攻对马的战报后，一边上报幕府，一边部署防御。而战报在十月十七曰方送到镰仓幕府，十八曰至京都。到十月二十二日，方知对马岛为元军所占领，而这时，元日第一次战斗已经结束了。从这一情况来看，日本朝廷和幕府对元军侵日战争，没有任何具体的部署和指挥，战斗主要在大宰府少贰藤原经资的指挥下进行的。　
元军并没有在肥前登陆向纵深发展，而是把主力转移向博多湾。十月十九日，元军舰队进攻博多湾，杀散海滨守军占领今津一带。由于今津一带地形不利于大部队展开作战，且距离大宰府尚有一日行程。因此元军当晚回到船上，准备次日进攻大宰府。
二十曰晨，元军展开登陆战，一部元军从博多湾西部百道源滨海一带登陆，昨晚已在此布阵的第一线指挥藤原景资所率领的五百骑兵，并没有趁元军登陆半途截击，而是在元军登陆整顿好队型后，方才按日本当时会战的惯例，由主攻部队放“鸣镝”表示进攻开始，这种战术不过是中国春秋时期宋襄公的翻版罢了。日军由一名武士单骑溺战，冲在前边，大队骑兵随后冲杀。当日本武士骑兵部队逼近时，元军鼓声大作，杀声震天，硬弓短矢，大炮轰鸣，日本武士对元军的战术，完全没有思想准备，心惊胆战，战马惊恐不前；两军刚一接触，日本武士军队便死伤严重，百道源战场日军“伏尸如麻”，元军很快推进至鹿原。　
另一部元军攻入百道源西部的赤坂，肥后武士菊池二郎武房率自己所部武士一百三十骑与元军展开战斗。大宰府少贰藤原经资所率领的武士部队，按一族一门的战斗组织形式，轮番与占领赤坂的元军进行殊死战斗，终于迫使这部分元军向鹿原方向后撤。火炮在战斗中发挥了重要作用。在元军撤退时，肥后武士竹崎季长率自己的族人四骑，尾追元军，负伤落马侥幸未死。元日战后，竹崎季长以自己参加战斗的经验和目睹实况为基础，绘画《蒙古袭来绘词》一卷，为研究元日战争留下了比较逼真的史料。在其中一幅画的左面，画有一个正在爆炸火光四射的球形铁火炮，说明火炮在这次战争中的应用。《太平记》中也记载：“击鼓之后，兵刀相接，抛射出球形铁炮，沿山坡而下，形如车轮，声震如霹雳，光闪似闪电，一次可发射两三个弹丸，曰本兵被烧害者多人，城上仓库着火，本应扑灭，但无暇顾及。”　
鹿原及鸟饲一带的元军，继续登陆，扩大占领地面。日本北九州各地武士如怡土松浦黨、原田一族、日田、栗尾、山田氏等所率各队武士，先后赶到战场，一队一队轮番进攻元军。尽管武士军队人数不少，但就每一队而言，都教元军为少，因而死伤惨重。　
这时，另一部分元军从博多湾东部箱崎方向登陆，占领岸边松林，从背后夹击与百道源元军作战的日本武士。该地守军大友赖泰的武士队伍经不起元军的夹击，开始向东南方撤退。由于大友赖泰部队的撤退，与百道源元军作战的日军腹背受敌，被迫向大宰府水城方向撤退。
二十日，元军与日军激战了一整天，近傍晚时候，博多湾箱崎等地先后落入元军之手，日军被迫全军撤退，但元军紧紧咬住不放，随着撤退的曰军节节进逼。元军左副帅、作战指挥刘复亨为了更好地指挥作战，从高坡走下骑马前进。这个情况被日军前线指挥藤原景资发觉，他立即引马搭箭，将其射落马下。元军统帅受伤，使进攻的势头略受挫折，加之天色昏暗，遂停止进攻。这时，日军方摆脱元军的追击，迅速退往大宰府水城。日军撤退后，没有来得及逃走的老幼妇女，被俘近一千五百余人。　
夜幕降临后，战斗基本停止，受伤的左副帅刘复亨，先行上船。元军统帅忻都召集其余将领讨论明天的军事行动。经过一天的战斗，元军对日本武士的勇猛战斗，颇有惧意，而且对一队队参战的武士部队难以估计其准确数字，以为数倍于元军。同时元军虽然占领了滩头阵地，但死伤不少，兵疲矢尽，并且统帅受伤，这些对久经战阵的元军统帅忻都产生了影响，从而不能准确地判断出战争双方的形势。高丽军将领金方庆比较冷静，他看到当时的战争形势对元军比较有利，只要坚持苦战，便能攻克大宰府，保住阵地以待援军。所以，他建议：“我军虽少，但已入敌境，人自为战，即孟明焚舟、淮阴背水计也。”但是另有打算的忻都否决了金方庆的意见，他认为：“小敌之坚，大敌之擒。策疲兵入境，非完计也，不若班师。”于是忻都决定，全军撤退到船上，明日班师。
如果元军就此班师回去，到也不算失败，顶多是打个平手，但天有不测风云，就在忻都决定班师的前一天晚上，博多湾出现了罕见的台风暴雨。日本群岛四面环海，除东北部沿海外，均被来自热带太平洋的暖流所环绕，也就是我们常说的黑潮，气候形成较温和潮湿的海洋性季风气候。在每年八、九、十月间，日本西部和南部常遭台风袭击；博多湾恰好正位于台风的袭击区内，恰好就在元军准备回国的最后时刻，台风也恰好赶到了。
由于不熟悉地形，元军停泊在博多湾口的舰队一片混乱，不是互相碰撞而翻，就是被大浪打沉；午夜后，台风渐停，但暴雨又降，加上漆黑一片，落海的兵卒根本无法相救。忻都怕日军乘机来袭，下令冒雨撤军回国。此役，元军死亡兵卒达1.35万人。日本史书则称之为“文永之役”。　
第二天即二十二日早，日军在大宰府水城列阵，但不见元军进攻，派出侦察人员始知博多海面已无元军船只，元军撤退了。日本朝野对突如其来的台风赶走元军十分惊喜，在全国范围内展开了大规模拜神活动，称为“神风”。此后“神风”一词陪伴了日本人670多年，直到公元1945年。　
元世祖忽必烈第一次派遣元军入侵日本的目的，在于威吓日本，使其迅速通好，尚无灭日的决心。忻都等元军统帅利用忽必烈的这种想法，巧妙地掩饰了遭风败退的事情，以“入其国败之”的战绩，上报世祖。忽必烈信以为真，认为日军在元军的打击下，受到了应有的惩罚，必将立刻与元通好。因此，大赏征日有功将士，同时决定派出礼部侍郎杜世忠、兵部郎中何文著等，携带国书出使日本，以求通好。四月，元使杜世忠一行绕过大宰府，直抵长门室津(今天日本本州西南沿海山口县)，企图顺利地闯过关卡，到达京都或镰仓。但长门守护却将元使杜世忠等人押送大宰府，然后上报幕府。北条时宗得到此消息后，立命将元使送至镰仓。然而，北条时宗，既无接受国书，也不考虑其他后果，下令将元使杜世忠一行三十余人斩首于镰仓龙口，只放逐了四名高丽船员。　
五年以后，元世祖忽必烈再次部署远征日本，后仍因台风以失败告终，而且损失惨重。 收起阅读 »

摘要】 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。 【关键词】战略联盟 发展障碍 解决方法1 【Title】Obstacles Of Strategical Alliance And Systematic Solutions 【Abstract】 Strategical alliance is a new strategical thinking that can effectively enhance corporate competitive advantages.However,due to verying reasons,the failure rate of strategical alliance is very high.This paper tries to seek solutions through systematic thinking by first analyzing obstacles behind strategical alliance failures.Then by realizing the fundamental problems of strategical alliance,improving the whole process of its formation,and integrating the six aspects,it identifies the fundamental principals.On the foundation of these analyses,this paper develops some specific strategies to find effective solutions to overcome these obstacles. 【Key words】strategical alliances ;obstacles ;solutions 【文献综述】 一、论文研究目的及意义 当今企业之间竞争日益激烈，但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系，基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高企业竞争优势有着深远的意义[1]。然而战略联盟的构建具有极大的风险性，诸多障碍性问题的存在，使其失败率相当之高，如何有效解决这些障碍性问题，成功构建并维持战略联盟，成为关乎企业未来发展的大事。众所周知，任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络，事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中[2]，因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求，而必须以系统的思维方法，从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握，从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决，这也就是该论文研究的目的及意义所在，即以系统性思维模式寻求解决战略联盟障碍性问题的方法，促使战略联盟成功运作，发挥其对提升企业竞争优势的重大作用。 二、理论研究动态 对企业战略联盟的研究基本属于战略管理范围。 其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?奈格儿（R.Nigel）最早提出。至今，并没有一个关于战略联盟的明确意义。事实上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。目前，在英文文献中，主要使用的概念有：Strategic Alliance, Strategic linkage, Strategic partnering等等[3]。综合大多数学者的研究意见，可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识，一般把其界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[4]。 战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末，工业化初期的卡特尔形式，至今有百余年历史。早期的联盟主要是指价格联盟，因为工业化初期，产品差异不明显，产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。但这种联盟，被认为是共谋获取垄断的手段，违背了市场竞争的公平原则，一般国家均有立法予以限制。二战后，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重要的变化，逐渐由卖方市场过渡到买方市场，商品极大丰富，企业开始以市场需求为导向，满足消费者个性化需求与欲望，在这种情况下，企业的经营环境更加复杂多变，风险无处不在，在这种背景下，企业以自身的资源往往无法达到战略目标，选择合作联盟成为必然，此时的战略联盟基本上是以产品为中心，包括合作研究与开发联盟，联合生产联盟，市场开拓与发展联盟三种。而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并与其他组织合作也可以创造出新的能力。目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动态联盟等形式[5]。 进入二十世纪后半叶，随着战略联盟的发展，其具体形式也越来越多，一些学者开始对其设立标准，进行合理界定。Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[3]： （1）两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性； （2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征； （3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。 按照这一标准，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。我们认为，这一限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清在联盟概念上的含混不清的问题。战略联盟将主要包括两个方面：市场的契约安排方面主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，这又可以分成两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业[3]。 以上是针对战略联盟概念、演进过程、具体形式界定多数学者研究得出的较为统一的认识。然而由于视角不同，对战略联盟形成的机制至今说法不一，存在很多的理论，这里举出国外专家提出的最具代表性的四个理论以作简单的了解： 1、价值链理论[7] 哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争优势》（1988）一书中创建了价值链理论。波特将企业看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些活动波特用一个价值链来表明。一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中即价值系统中。它提出企业市场竞争优势（主要指最终产品市场竞争优势）的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。波特定义的战略联盟为企业之间的长期协议，既超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度，它包括技术许可证、供应协定、销售协定和合资经营等形式。不同企业价值链中的合作与互补（如生产与营销方面的合资经营）为横向联盟。而发生于波特称之为纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟（如供货协定）为纵向联盟。两种形式，两种联系，结果都是通过协调和合作获得最优化及竞争优势[8]。 2、企业能力理论[6] 20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”，这些理论认为企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。正由于企业之间存在着资源互补性，为使其在价值活动中创造更大的价值，企业通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，以获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。理论分析具体如下： （1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论的产生。这一理论认为有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。但各企业的资源具有极大的差异性，同时也不能完全流动，所以战略联盟的构建成为一种需要。战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配制，从而带来资源的节约并提高其使用效率。 （2）企业能力理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业的竞争本质在于企业核心能力之争。核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充，从而形成更大的竞争合力，这便导致了企业广泛通过建立战略联盟来实现核心能力的创建。 （3）帕维特、纳尔森、福斯和格兰特等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。随着知识经济时代的到来，知识上的学习和交流成为企业合作的核心。博格、顿肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了对方知识，因此把这种为了转移和学习知识的联盟称之为知识联盟。 3、交易费用理论[9] 交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，而交易过程又是有成本的，交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双立交易，减少签约费用并降低覆约风险。80年代以来，专业化和分工使市场规模进一步扩大，市场交易增加，引致了越来越高的交易费用，是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的一个重要原因，战略联盟为企业提供了一种有效避免市场不完全带来的过高交易成本的自主模式。 4、合作竞争理论[3] 20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司面对不断变化的日趋激烈的外部竞争环境，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，即从对立竞争转向大规模的合作竞争，形成了一种新的竞争观——合作竞争观。合作竞争理论认为，竞争并不排除合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。战略管理研究因而在90年代出现了一个转折点，即研究的重点从竞争转向合作。现代合作过程中产生了新型竞争者，构筑了新的行业体系，创造了新的竞争类型。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，当共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。 由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对它的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题[10]，而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。 三、论文的研究方法、发展趋势、创新观点和主要内容 本文采用系统研究方法，对战略联盟发展障碍解决方法的思考，不是从某个点着手，而是着眼于系统性分析。首先明确战略联盟的真正含义，在对基本性问题有清晰认识的基础上把对解决问题方法的寻求放到整个联盟构建过程中去，通过完善构建过程的每一个环节，实现联盟的优化，并且提出六个层面的整合，以进一步明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些具体的应对策略，从而通过这一系列系统的分析和实践找到克服战略联盟发展障碍的方法。而本文最大的创新就体现在这一系统性的思考过程中。一般出现问题后，人们都急于寻找解决问题的策略性方法，而缺乏对问题的整体认识和对过程的系统性思考，而本文克服了这一点,以系统思想指导全文。此外，本文还对一些知识点的内容作了增补以求更为全面，如在战略、战术、操作、人际关系、文化整合中创造性地加入了组织整合这一因素，构成六大层面的整合[2]。此外，在文章许多地方本人也提出了自己的见解，在此就不详述。以下来介绍本文大致框架，以求得对其结构有一个初步的认识。 文章总体架构分为五大部分，各部分的主要内容依次为： 第一部分：主要分析了六种影响战略联盟发展的障碍性因素，它包括：路径依赖性的形成及其引发的负效应；不合作行为的产生；组织管理的滞后性；文化冲突的发生；联盟内部缺乏相互信任和足够的沟通；联盟建设时间的难以掌控。 第二部分：主要分析战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义，指出尽管发展战略联盟困难重重，但是仍必须坚持这一组织创新，指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。 第三部分：主要阐述了战略联盟的基本问题，包括其定义和分类的界定，为进一步深入剖析奠定理论基础。 第四部分：主要从战略联盟的构建过程中探询解决问题的有效手段，并且提出战略、战术、操作、组织、人际关系、文化六大层面的整合，不仅用它指导业务，也用它指导思想。 第五部分：主要分析了克服障碍的六种具体对策性方法。 参考文献： [1] 于克信 . 论战略联盟与企业竞争优势的获取[J]. 工业企业管理（人大复印资料）,p2001 , (3) : 78－81 . [2] 周健临 . 管理学教程[M].p上海：上海财经大学出版社， 2000 . 135 -137. [3] 李新春 . 企业联盟与网络[M] . 广东：广东人民出版社，2000 . 26-33 . [4] 郭昕炜 . 战略联营：中国企业国际化经营的新思路[J]. 工业企业管理（人大复印资料）,2 001 ,(3) : 74－77 . [5] 史言信 . 论企业战略联盟形态演进 [J]. 首都经济贸易大学学报 , 2002 , (3) : 105-108 . [6] 陈耀 . 企业战略联盟理论研究与评述[J] . 工业企业管理（人大复印资料） , 2002 , (9):47-52 . [7] 黄丽薇 . 战略联盟的价值链观点[J] . 企业研究 ,p2002 , (3) : 101-103 . [8] [美]迈克尔?波特. 竞争优势[M]. 北京：中国财政经济出版社，1988 . 102-200 . [9] 芮明杰 . 管理学－现代的观点[M] . 上海：上海人民出版社， 1999 . 403-411 . [10] 赵昌平,王方华,葛卫华 . 战略联盟的负效应及其启示[J] . 工业企业管理（人大复印资料）,p2002 , (10) : 115-117 . 【正文】 当今世界企业竞争日益激烈，单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素，于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来，相互依赖又相互竞争，构建起各种形式的战略联盟，这已形成为当今世界经济大联合的时代潮流。然而人们往往忽略了一个重要的事实即战略联盟的失败率很高。据估计战略联盟的失败率超过了60%〔1〕。当然导致战略联盟失败的原因是多方面的，但是这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。随着战略联盟的重要性越来越显现，如何发掘出这些问题，并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。 一、战略联盟的发展障碍分析 （一）联盟容易产生路径依赖性，引发负效应 企业在结成战略联盟时，很容易产生一种固化的关系，形成路径依赖性。所谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺，它通常是以高变化成本为特性的，路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。这些行为包括：位置锁定性偏袒和逐步增长的承诺效应[1]。前者指的是企业的决策制定者们通常倾向坚持当前的战略而不选择更有吸引力的战略的现象。这是因为采用新的战略会带来极大的风险，同时也会使机会成本增加。身为决策制定者的高层管理者人员为了减少自己可能承担的责任，降低推行新战略所冒的风险并且减少其工作量，一般倾向于维持现状，坚持现有的战略。而后者是指管理者在面对负反馈时，通常会感到一种证实投入到联盟中的时间和资金是明智的需要。当企业和别的企业建立战略合作伙伴关系后，高层管理者为了证实联盟决策的正确性，往往会支持现有联盟并给予其资源上的保障，即便有更好的战略出现，高层管理者一般也不会放弃这种思路，仍执着于现有的战略联盟。战略联盟建立后在运行过程中很容易产生路径依赖性，而一旦形成较强的路径依赖性，就会引发一系列的负效应。比如，这会在很大程度上降低企业战略的柔性和灵活性，不能适应外在动态环境的发展变化，或使企业放弃与最佳战略伙伴合作的机会等等，从而使战略联盟失败的概率大大增加。 （二）战略联盟容易引发不合作行为 战略联盟一般是以联盟各方企业签署的共同协议为基础，要求在具体执行过程中联盟成员应当在战略与行动上都要合作，然而联盟本身的松散性，成员之间在战略、组织、文化等各方面的差异性决定了不合作行为在战略联盟中极容易产生，它主要包括以下几种情况： 1．联盟各方竞争地位的失衡导致联盟不合作的产生[2]。企业竞争地位的平衡是维持联盟的一个关键要素，当联盟开展后，随着各方在技术、资源等方面的交流，可能会造成某一方竞争实力提高，而另一方相对竞争位势下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。 2．联盟各方收益的不完全对称破坏企业的平等合作[2]。由于联盟所得收益构成一般分为两部分，一部分由联盟企业共享，另一部分按照各企业对联盟贡献的大小等指标加以分配。从而有的企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而谋求自身利益最大化，无视联盟的整体利益，从而破坏联盟的融洽，造成对方不满。 3．联盟企业为保护自身的核心能力设置障碍，影响整个联盟的合作关系[1]。事实上，在战略联盟的执行过程中，一方面要利用各自的核心能力进行合作，另一方面又为防止核心知识不被联盟伙伴窃取而设置种种障碍，这种行为很容易引发彼此间一系列的不信任与不合作。 4．联盟伙伴的不同层次的管理者对联盟认识不同也容易引发不合作行为[1]。这是因为往往高层管理者认识到了联盟的好处与重要性，而中下层管理者从本部门出发，并不认同这一点，从而联盟的执行仅停留在战略层次，而中下层管理者并不合作。 5．战略联盟伙伴具有文化、组织、战略等方面的差异，这些差异往往导致联盟运行中冲突的出现。 总的来说，造成企业间不合作行为的因素是相当多的，而不合作本身就对联盟有着致命的打击，一旦产生而没有得到有效而及时的解决，将会使联盟走向解体或至少不能取得预期的效应而归于失败。 （三）战略联盟增加了组织管理上的难度,使得一般的管理很难跟上 联盟是一种非股权式的松散的合作体,其运作存在着行政与市场的双重机制,由于它不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突,所以要求按市场规律建立并运行一个科学的管理体系来维持组织的正常运作[2]。这对于单一企业来说,难度是相当大的。有不少联盟失败的原因就是因为组织管理没有跟上联盟发展的需要，在一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误，从而导致联盟的失败。 （四）战略联盟容易引发文化的冲突 战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而不同组织的文化融合是很难的。由于各个企业都具有自身独特的企业文化，这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异，从而加大战略联盟的管理难度。当联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时，可能会弱化企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决，则会引发矛盾冲突的升级，威胁联盟的稳定。 （五）联盟内部往往缺乏相互信任 战略联盟通常以目标、任务、观念、经济以及文化的共同协议为基础，它要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，联盟各方在参与合作中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，往往会采取一些保护和防范措施，有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。 （六）战略联盟构建的时间难以掌握 Spekman在1996年的调查表明大型复杂的联盟要花费大量的时间来建立其信任，通常联盟的建立与运转之间所耗时间为三年到四年[1]。这不仅因为单纯组织关系上的建设就耗费大量的时间，高层管理者建立起私人的关系网，联盟的信任等各方面的建设也需要更长的时间。长的时间周期虽有利于管理者有充分时间来解决联盟中可能出现的问题，但它也同时延长了战略决策的时间，在快速变动的企业经营环境中，过长的时间会使战略归于失败。或者丧失一些良好的机会。所以不能合理的掌控时间，也会对联盟发展构成相当的威胁。 由此可见，战略联盟的构建存在着极大的风险，困难重重，但是否因此就放弃它呢？对这个问题，通过下一个部分的分析可以得出明确的答案。 二、战略联盟发展重要性分析 pp战略联盟是许多谋求更多发展机会的企业所不可回避的，因为这种战略上的新思维对企业经营有着广泛而重要的意义。 pp从根本上说，战略联盟的意义在于帮助企业适应内外环境的不断变化，不断加强和发展其核心能力，保持和获取竞争优势[2]。这是因为在动态环境条件下的企业竞争必须更多的依托于企业自身独特的资源和能力，即核心能力，以及建立在这种能力基础上的竞争优势。然而核心能力具有独特难以模仿性。单靠企业自身发展和逐渐培养将是一个漫长的过程。如何能迅速有效提高企业的核心能力将直接关系到企业在市场竞争中的位势。这就要求企业能够正确地识别和选择符合企业竞争战略原则的资源和能力，并且对这些资源和能力加以充分利用和发挥，并且要利用各种方式不断加强投入，学习和积累，通过创新和整合形成新的竞争优势。而构建战略联盟正是企业为培育核心能力，获取竞争优势而开辟渠道，创建环境，学习积累的路径之一。它能通过企业间相互学习和相互补充快速实现企业实力的增强和竞争位势的提升。现在以资源互补或风险共担等为基础的产品联盟正逐渐向新型的知识联盟转变。这种知识联盟以向战略伙伴学习为主要目的，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心能力连接，加速自身核心能力的开发与提升以创造价值。它在组织资源的运作形式上以松散的网络型为特征，又以长期互惠性为联结，赋予了企业相互学习的机会，从而为企业在识别新的市场机会，增大企业的组织资本上提供了新的机会，为企业提供了有利于核心能力发育和提升的环境与条件。归根结底，战略联盟的意义最终就是体现在竞争优势和竞争能力的创建上，作为组织创新，它成为了一种最重要的竞争战略手段[3]。 若从具体的方面看，战略联盟在意义表现得更为突出鲜明，主要有以下几方面： 1．获取先进技术或实现技术资源的共享 并非所有的公司都拥有相同的优势，所以许多公司寻求建立联盟是为了找 到具有互补性技术优势的合作伙伴，通过联合，两家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的质量向市场推出先进的产品，实现技术资源的共享。此外对于本身技术实力比较薄弱的企业而言，通过与存在某些技术优势的企业建立紧密的合作关系，可以在不断的协作中学习和掌握对方优势的技术和技能，加快自己技术进步的速度，避免自己开发的极大风险与成本代价[4]。中国企业在这方面就已采取了许多积极的行动，在电信，汽车，机械等行业就与许多外国企业建立了密切的技术合作关系[5]。 2．增强风险抵御能力和实现风险共担 随着市场竞争的日益激烈，企业经营的风险也越来越大。如果企业本身缺乏资金，技术，人才，缺乏国际经营的经验，无疑会增大这种风险。战略联盟的建立将有效的降低这种不确定性给企业带来的负面影响。一方面，通过合作，企业可以获取资金，技术，人才等外部资源，而且可以相互交流信息，传递技术，通过提高企业自身实力以提高企业的风险抵御能力[4]。另一方面，通过合作，可以有效的分散风险，因为联盟各方共同承担风险，从而减小了意外情况造成的不良后果对其中任一参与企业的冲击。 3．拓展新的市场 任何企业尤其是大企业都有自己一套比较完善的销售网络，当它们计划拓展自己的市场时，都面临针对新市场建立一个销售网络的问题。如果相关企业能在竞争基础上建立战略合作关系，利用对手已有的销售网络进行市场拓展，则可以避免销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还可分担彼此的固定成本。这尤其在企业拓展国际市场时用的比较多。我国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，如果其产品想打入国际市场，却缺乏足够的营销力量，则可以寻找一家同样拥有优质产品当缺乏中国市场销售渠道的国外企业进行战略联盟，利用国内过剩的销售能力换取进入国际市场的机会[6]。 4．实现规模经济 通过汇集两个或两个以上公司的资源，战略联盟通常可以提供从事一种特定经营的最有效的规模。如果能有效实现联盟的组合及整合，往往还能使企业发挥出整体大于个别企业加总的巨大协同效应。这对于中小企业来说意义使尤其重大的。中小公司可以联合起来成功的与大型全球公司相竞争。试想，如果不联合组成商用飞机制造商，空中客车公司的一些欧洲公司中，任何一家公司都不可能拥有足够的投资水平以实现与波音公司进行同等规模和实力的竞争。即使像GE这样的世界最大的公司也与其他公司携手，以便更有效的生产产品。 所以尽管实施战略联盟具有很大的风险，在发展过程中会遇到很多的障碍性问题，但我们不能因此就放弃 收起阅读 »

1.OEM 战略与中国企业的国际化 倪丹 梅强 [摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有 的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但 是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于 规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持 续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来 培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。 [关键词] OEM 国际化成本优势 一、引言 随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲 击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感， 利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占 国际市场。回顾当今世界500 强的跨国公司成长历程，我们也可以发 现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有 国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自 身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都 显得至关重要和紧迫。 二、中国企业如何国际化 在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个 方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要 大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产 品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及 对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的 时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年， 因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信 赖，还依赖于大量的广告投入。 对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应 是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当 前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企 业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只 能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后 建立品牌优势奠定基础。 既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业 的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来， 采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。 三、如何建立可持续的成本优势 目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也 正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内 地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的 土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势 不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业 只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的 成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。 1. 实现规模经济 根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平 均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入 微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台， 1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每 年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低 成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大 规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时 跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了 行业领先者的地位。 2. 降低供应链每个环节的成本 成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩 展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽 视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占 的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生 产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获 得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个 供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采 购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。 沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就， 其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货 方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科 技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效 率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能 只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。 3. 技术创新 “创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生 产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线 生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千 家万户的梦想。 4. 塑造企业成本文化 企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为 中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动 和措施都围绕这个核心。 四、OEM 战略对中国企业国际化的意义 1. 什么叫OEM OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英 文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生 产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造， 然后以自己的商标出售。 2.OEM 目前在中国的状况 据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的 核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创 造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国大陆改革开发的不断深 入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快 被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事 实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最 大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的 商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息 表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成 为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。 3.OEM 战略对中国企业国际化的意义 通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的 生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术 开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路 不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他 们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可 以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验， 同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场 打下基础。 早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与 深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不 熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生 产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生 产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠 尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解 中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦 高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是 想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。 由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国 企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利 用OEM 战略。 4.OEM 战略的弊端 然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时， 也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是： 技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为 别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企 业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞 争力不断丧失！跨国企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一 点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的 分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己 的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于 我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM 积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心 竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就 永远无法真正溶入主流的国际市场。 五、小结 在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名 企业所没有的劳动力成本优势和政府优惠政策支持，由此而形成的成 本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼 于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意 义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优 势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着 中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业 一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成 为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不 能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能 永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己 的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。 参考文献： [1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10 [2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售 业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期 [3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical Disc Co,Ltd. 1995-2004 [4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10 [作者单位:江苏大学工商管理学院]参考资料：中国期刊网 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 郁闷 今天上午，突然接到一位朋友刘小姐的电话，说我们的朋友王立明已经永远离开了我们。我感到非常痛心，本以为很坚强的我，还是忍不住几乎落下眼泪。
一位多么善良、热心、乐于助人的人啊！年仅33岁年轻的生命就这样陨落了。
一个月前，他住进深圳宝安中医院，他被诊断为急性胰腺炎。星期日，我带了点水果，去医院看望他。他已经不能吃任何东西，连水都不能喝。 胳膊上挂的有吊针，鼻子里插的有胃管，从胃里导出黑色的液体，嘴唇干裂，他自己用棉签蘸点水擦一下。随后他在家人陪伴下回长沙继续治疗。 随后几天，我又听到朋友说在长沙某医院确诊他为胃癌晚期，如果他的求生欲望强烈的话，回到邵东还最多能活2~3月。我几乎不相信这些，医院会不会搞错了呢，我觉得自己全身没有一丝力量。前一段时间还好好的？平时体检为什么就没发现呢？.......。
今天，噩耗传来，我们是痛失良友。他的妻子痛失丈夫，年仅一岁的幼女更是痛失父亲。社会痛失一位QMS、EMS的精英（刚刚拿到主任审核员证书）。
层层叠叠旧惦念，点点行行针带线。
有道春风好拂面，何故坟头戏纸钱？
　　 我欲持恨长问天，细雨纷纷做无言。
杯杯奠酒化做笺，落入黄泉终不见。
一个对生命充满自信，对生活充满热爱的人，就这样悄悄地走了，像一朵云彩，飘向了遥远的天边。我们亲爱的老朋友静静地走进了历史的天空，走进了永恒的记忆，给我们留下了深深的遗憾和绵绵的怀想。 今天晚上我不能和其他朋友一起去湖南立明的家乡给他送行，写这篇文字廖以寄托我对立明的哀思和怀念。
王立明先生，您走好！
你的朋友们永远会记住你的。
Water Wu 2007-12-23 收起阅读 »

很长时间没有写日志，一来是工作太忙，公司9000/14000，RoHS体系一起推行，一大批文件要准备，一大堆培训要做，一大堆制度要讨论，总之每天一进办公室就有一大堆事要处理，幸好，我这个人天生“人来疯”，事越多越不好办，我越兴奋，都说在公司推行认证，最难和人打交道，我就不怕，天生就喜欢和别人讲道理，总会让大家的配合的，也许是长相还不算让人讨厌吧，反正大家都不会见到我就躲着走，走过这几家公司，每次在公司推行认证时，公司各部门都很配合，呵呵；二来是客户太多了，真没想到深圳的市场这么大，或许是因为我独特的咨询方法和有趣的经营理念吸引了客户，总之，每天的电话、邮件都很多，现在网站都没有精力做，不过已经可以打开了，大家感兴趣可以看看。（www.fda-ce.com）
即使在这么忙的情况下，我依然要对发表这篇文章的朋友说一些我个的想法，你的这种想法请尽快打消，打工永远是只是过渡，有的人过渡期长，有的人过渡期短，最后总归是要自已做的，很多人现在之所以没有创业，是因为他们没有找到项目，而你现在已经找到项目了，你就要为自己感到幸运，就要及时的抓住机遇，怎么还会有这种你这种犹豫的想法？
你现在要打工也可以，就像你自己说，要找一个类似的企业去学习，而且要以最快的速度的学习，半年能学好就不要用一年，三个月能学好就不要用半年，一个月能学好就不要用三个月。
我之所以这么说，就是我自己的亲身经历，我是从去年10月份开始有创业想法的，但当时在天津，工作也不错，也在工作之余接些单子做，创业的想法就没有放在心上，心里想，现在自己还年轻，还是再学习一些，积累一些经验再说吧，转眼几个月就过去了，一直到今年7月份，当有客户亲自找我时，我才感到，我太积极了，原来市场机遇就在眼前，而我自己却一次一次的推走它，所以，我及时转变思想，迅速成立了FDA咨询工作室，后又建立了自己的网站，积极的迎合市场需求......现在的订单根本忙不过来，呵呵！出于职业道德，我必须等到公司认证项目完成后才会6
朋友，不要再犹豫，3K 在深圳真的不富裕吧，早些开创自己的事业吧！ 收起阅读 »

最近和一位咨询老师聊天，谈目前咨询业的状况和市场前景，感觉自己的选择很正确。这位咨询老师谈到自己的创业目标时，我觉得很实际，他知道自己的优势，所以能够扬长避短，相信他的事业会做的如他所愿。他说，以后不会再做ISO9000、14000这些体系认证了，已经没有挑战性，所有企业都大同小异，他的优势是讲课，所以，他要专注于培训，而且以实战经验为主。
对比，我自己的想法，其实也是这样的，很多机会我都错过了，但我不后悔，我只想将医疗器械的认证做专业，打造自己的特色咨询，马云老师也说过，一段时间内做好一件事就是成功的！一个咨询顾问，只能是某一行业或几个行业的专家，而不可能是行行业业的专家！
我要坚定的走自己的路，耐住寂寞，刻服浮躁，拒绝诱惑，坚持到底！做中国最好的医疗器械认证咨询老师！
年轻的咨询师朋友们，让我们一起努力，脚踏实地，成为真正的咨询顾问！ 收起阅读 »

心痛的回忆
期中考试又快到了，我的心又紧张起来。同时我又想起上学期期中考试和期末考试的比较──期中考第一名与期末考第八名。我心里的伤痕又一次裂开了……
上学期期中考试前，我认真听讲，努力复习，作业有错就改，同时也非常耐心地听妈妈讲题，有时妈妈让我出去玩我也不去。 “周周清”随时做、单元测试卷反复练习，举一反三，这样的复习方式，使我期中考试考得很好，总分名列全年级第一。领取奖状时，我激动万分，好想对所有人大喊一声：“万岁”
可是好景不长，有着优越感的我渐渐觉得自己非常了不起了，上课不用心听讲，做作业粗心大意，妈妈让我改正错题我也总是不耐烦的不情愿的样子、做试卷时也很少检查，这样的学习态度一直迟续到期末考试来临、、、、、、
期末考试结束，考试总分一下子落到了全年级第八名。我真后悔当初没有听妈妈的话。回家后，妈妈问我为什么做错了题，我吓得一言不发，其实我全都会做，只因为粗心大意而被减掉了12分，对于这种低级错误，我自知是自己的骄傲所为，这也算是对我的惩罚吧！


这次心痛的教训让我懂得了一个道理：虚心使人进步，骄傲使人落后。谦虚做人，细心做事，不骄不噪，才能立于不败之地，我心里给自己暗下决心：争取这次期中考试考进全年级前三名。




五一班： 吴雪婷 收起阅读 »

昨晚自己动手泡脚。端来一大桶热水，刚好到小腿下三分之一处。。
半小时后，进行足底按摩。我知道涌泉穴的正确位置，只要将双脚五指用力弯曲，脚底中央出现的凹处，就是我们常说的涌泉穴。
呵呵，按摩10多分钟。。上床。。睡觉。。那个香吖。。
哈！这还是一条不错的生财之道。 收起阅读 »

《第二性》《写给女人》《红楼梦》《谁是最美的女人》《简爱》《居里夫人传》《圣经》《世界美术名作二十件》《金锁记》《私奔千山万水》《女性个人款式风格诊断》《婚姻宝典》《飘》（上、下）《女人的身体和女人的智慧》《斯波克育几经》《围城》《美学散步》《叶芝抒情诗全集》《一个女人的成长》《苏菲的世界》《安娜.卡列尼娜》《音乐气质》《安徒生童话故事集》《艺术的故事》《人与永恒》《李清照诗词评注》《女人的资本》《女子与小人》《关于女人》
另：值得一读的十八本书
《杰克.韦尔奇自传》《六西格玛的力量》《物种起源》《曾国藩家书》《西厢记》《本草纲目》《吉檀迦利》《君王论》《雷雨》《昆虫记》《神曲》《瓦尔登湖》《日瓦戈医生》《孙子兵法》《四世同堂》《全球通史》《基业长青》《雪月》 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴昨天把耳机落在办公室了，害得我早上没听到飞鱼秀。
前几天节目中有听友发短信评价他们网站上的新照片了，于是白天得空上去看了看。无意中发现貌似直播录音的东东，不过还没有今天早上的。
晚上回来上去一看，哈哈，有了。点一下熟悉的声音就出来了
“欢迎收听Easy morning 飞鱼秀，来自中国国际广播电台轻松调频，各位早上好......”于是开贫。。。
呵呵，真高兴，没想到这样也行，而且电脑里听起来声音更加真切，好像离我很近呢

PS.国际台 www.cri.com.cn 收起阅读 »

公司为了咨询安全打算上文档管理系统。
ParaDM平臺的
ParaDoc是以構建於網頁上的檔管理系統。
ParaForm是一套網頁式的工具，可以透過網際網路瀏覽器建立電子文件，所有表單以電子化的方式建立及處理。
ParaScan是一套延展性極強的文件擷取解決方案，用來轉換紙本文件成為數位影像。透過事先定義的流程，它可以批次處理大量的紙本文件，因之適合於中大型的企業，也可用來對整個影像作全文檢索。
ParaFlow是一套企業級的解決方案，它將組織內企業文件的擷取、建立、複閱、批覆、以及歸檔的生命週期予以自動化。
听起来不错。不知道用起来如何。当然只适合内控，不适合对外。 收起阅读 »

据报载，国外有的进化生物学家提出：人类正在脱离进化理论的“自然选择”和“物种形成”力量，进化势头日益减弱。人是从古猿进化而来的，其演化过程大致经历了从南方古猿→能人→直立人→早期智人→晚期智人→现代人等几个阶段。这是一个漫长的演化过程，至今大约已有300多万年。在这漫长的岁月中，人类在生存，在繁衍，在发展进化。
不过，同自然界的其他生物种类比较起来，人类的发展进化有着显著的特点。人类既要与自然环境相适应以求生存，又要改变环境条件来使自己生存得更好。于是，人类的进化就出现了“双重标准”：一方面是体能的进化；另一方面是智能的进化，即创造工具，使用工具，来延伸或弥补自己体能的不足。人类学界目前认为，从最早的直立人到现代人的演化进程中，由于直立行走姿势的完善和生产活动的发展，人类的体质形态发生了显著的变化：一些似猿的原始特征逐渐消失，另一些与现代人相同的进步特征逐渐形成。根据20世纪30年代以来亚洲、非洲和欧洲发现的直立人化石和智人骨骼化石，特别是头骨化石的形态特征，与现代人的头骨特征相比，可以看出人类体质形态变化十分明显。
根据专家从微观统计和计算的结果表明，我国的晚期智人经新石器时代、青铜时代至现代的一万年内，其体质形态的变化仍然十分明显，具体表现在头部、面部水平尺寸继续趋于减小，整个头骨由粗壮变得较纤细,大脑的容积和身体出现了增大的趋势。上述人类演化进程中人类体质形态变化的事实表明，一万多年来，人类头部、面部尺寸大小仍然继续在变化，那么，现代人是否还在继续演化呢?
人类学家认为，从猿到人的演化过程中，两足直立行走姿势的确立是人类诞生的条件，制造工具和使用工具则是人与猿相区别的真正标志。古猿从树上生活转为营地生活，必须要适应地面上的生活环境才能生存。直立行走的完善是与自然环境适应的结果，同时又是体质演化的动力。直立行走，头由身体的前方移置于身体的顶端，原来项部一些担负牵引头部肌肉的机能减退。肌肉退化，头骨上肌肉附着嵴的发育减弱或消失，眉嵴也逐渐减弱，头骨的长度缩短，面部变为直立，眼睛视觉范围扩大，特别是手的解放，成为劳动器官，扩大了与自然环境的接触范围，增加了大脑的信息来源，促进人类思维的发展。思维的发展又反馈于手机能的进一步发展，手的动作变得更为灵巧，结构更为纤细，制造工具的技术也进步了。
大约在距今一万多年前，随着原始农业的出现，人类的生产方式由采集和狩猎变为农耕。因此，生产工具也随之革新，人们开始在粗糙的石器工具的基础上进行精细加工——磨光。这种经过磨光带有刃口的工具，远比旧石器时代晚期的工具更为进步，称之为新石器。人们通过生产活动接触、感觉、记忆、思维、探索，推进石器文化向前发展。由此来看，石器成为人类最早播下的科学文化种子，它的进化绽放了铜器、铁器、机器、原子能等文明之花。
科学家认为，人类最初智力的发展还表现在对火的使用过程。科学家推测，原始人类对自然引起的火灾(如雷电引起火灾)茫然无知，既好奇又恐惧。当他们来到被自然火浩劫后的现场，看到了被烧烤得香喷喷的兽肉，开始尝试熟的食物，品尝熟食的滋味。其结果，必然激发他们的想像力，经过无数次的试验和探索，他们终于把火保存下来，并用来烧烤食物，从此摆脱生食而进入到熟食阶段。
由于火的引用，丰富了食物的来源，增加了营养，软化了食物，便于肠胃吸收，从而增强了人的体质，尤其促进了大脑的发育。我国周口店北京猿人遗址中发现的被烧的灰烬层和烧过的兽骨，是人类用火的最好证据之一。到了旧石器晚期的化石智人——文明的奠基者，才发明了人工取火。由于火的发明和运用，才会有新石器时代陶窑的发明和陶器工业的兴起，以及最后导致金属冶炼工业的发展和火箭等新型工业文化的问世。
从远古时代简单粗糙的石器，到当代新型电脑的出现；从以树叶和兽皮制作的“衣服”，到当代五颜六色的时装；从原始的图腾崇拜，到当代宗教神学的诞生；从原始社会到当代信息社会的形成，这都充分闪耀出人类智慧的光芒。可以这样认为，随着智能的迅速进化，人类为自己创造了优厚的生存条件，却减弱了自身某些体能。
比如，熟食和精美的食物，虽然增强了人类的体质，却使得现代人茹毛饮血的本领比起原始人类来差多了；高楼大厦和精美的服装，虽能帮助人们遮风避雨，却使现代人赤身露体抗御风寒或日晒雨淋的能力远不如自己的祖先。
因此，人类的进化还在继续，包括体能的演化和智能的演化，都是如此。 收起阅读 »

来源:重庆晚报 今年基金遭遇了大起大落,明年投资基金赚钱机会大不大?昨日本报主办的“2007年度理财论坛”上,市内银行理财专家认为,市民明年买基金收益率可能在15%至50%之间。
明年基金 不会像今年这样乐观
“市民的投资心态一定要正确,市场给我们多少利润,我们就拿多少利润。”工行理财专家认为,尽管基金市场前两年的高收益日子难以复制,但由于我国近年经济增长速度比较快,再加上明年上市公司的成长速度也会加快,所以明年投资基金的收益率可能在15%至50%之间,尤其是偏股型基金收益率差异会比较大。
对于“明年买基金收益可能低于今年”这一说法,建行理财专家认为,由于基金市场明年会从非理性市场向理性市场转变,所以基金明年不会像今年这样乐观,市民买基金应作好中长期投资打算。
招行理财专家认为,基金市场明年的震荡会加剧,震荡区间可能在20%左右。市民在这种震荡行情下投资基金,最好的操作办法就是采取基金定投的方式——无论基金涨还是跌,个人投资者都买,只要涨的时候买得少,跌的时候买得多,便可以避免上涨时踏空、下跌时买到最高点。
交行理财专家认为,明年投资基金市场的收益率不会像今年这样高,客户进入基金市场时应明确自己的投资目标,自己到底是想赚钱弥补CPI上涨的损失、还是想赚钱结婚买房……千万不要持有一夜暴富的投资想法。
银行理财专家建议,市民买基金,不要像在商场买打折商品那样,不思考自己能否适用就往家里买,应根据市场变化配置不同种类的基金。比如A股处于熊市状态时,不宜配置指数型基金;市场投资方向不明确时,选择资金流动性较强的货币型基金。
购买基金 操作短线应慎重
明年投资基金市场,何时进入何时退出较为科学?银行理财专家建议,市民买基金应慎重操作短线。
招行理财专家说,在今年股市遭遇“5·30”大跌以后,很多投资者“质问”他:为什么不提前报个信,让我们把基金提前赎回。
这种短线操作方式的赢利机会比较小。招行理财专家举例,买基金操作短线就像抛一枚硬币,总抛出次数中,出现国徽的概率为50%,每次抛出出现国徽的概率不到1%。也就是说,买基金操作短线,每次都踏准节奏的几率非常小。
工行理财专家称,基金市场操作短线的成败,取决于投资者的运作水平高低,实际上没有哪个人能够正确地做到“高抛低吸”。对于无法做到高抛低吸的人来说,最好的办法就是长期持有,等待赢利。
“理财就是创造一种快乐的生活,而不是要把自己搞得很累。”建行理财专家说,基金市场操作短线不可取,首先,市民在基金市场操作短线的成本比较高,一个来回要付出4%左右的成本;其次,买基金操作短线要获得各方面配合较难,想买时基金公司要卖,想卖时市场点位又比较高。
工行理财专家给出了“自主创新”经验:如果投资者自认为有能力踏准波段节奏,可拿出部分资金来操作短线,但一定要把握住基金行情大的趋势。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静1。21世纪不要用你的专业规划你的人生要用趋势规划你的人生，用专业规划你的人生，你注定打一辈子工。
2。 未来的文盲不是不识字，而是不在学习的人！

仙人有句话说：只羡鸳鸯，不羡仙。可是，鸳鸯做久了，尘间俗事凡多，难免个磕磕碰碰的，此时就不知羡慕哪个了。
就说一对朋友吧，他们自从认识开始就情投意合、形影不离、恩爱有加地相处了多年，终于花开蒂落，步入大红地毯。俗话说：好的开始是成功的一半。再加上磨合期也够久，人人都认为他们是无可挑剔美满夫妻，可是对纷乱复杂的感情和生活来说，这话真是为时过早。
世间事总在人为，可谓：感时花溅泪，恨别鸟惊心啊。天长日久，个性显山露水，互叹互怨日积月累，终于小吵天天有，大吵三六九。不免让人感叹生活的无常，慨叹爱情的短暂。
现在的人们生活总是比较前人现实，少了许多真心真意，多了许多功名利欲，那种无形中根深蒂固的怀疑，总是会出其不意枝繁叶茂，水涨船高，让最初的诚心诚意、绵绵爱意、温馨浪漫一扫而光，如果最后彼此还有理智可言，那么还能留几分情意，否则就是永不相见的恨意。
说来可怕，叹息吗，爱情是不会叹息的，更不会停止。。。 收起阅读 »

今天晚饭吃的是猪肉炖粉条，三块钱肉片，两块五毛钱大白菜，一块钱粉条，五毛钱红辣椒，共计七块钱~!
吃过晚饭又跟隔壁的兄弟去打了几下桌球。
去放卫星了。

由于机械结构设计的问题，我们的交货期限一再延后，搞不清为什么？一到配置好试剂，准备机器性能测试的时候，就会出些乱七八糟的事情，一会儿是运动中丢步啦，一会儿是温度过高啦，再不就是红外传感器失灵啦……细细算来，这台样机也被拆了不下20次，值得庆幸的是电气安全倒是一次通过－－电介质强度测试到现在还让人怕怕的……总工搞得电路部分确实问题不算多啊，呵呵。机构嘛，确实让人头疼，原来的设计不能丢，设计更改只能作些补救性的措施，眼瞅着研发部经理那郁闷的样子，心想也怪难为他的，前面设计者留下的这个烂摊子怎么就丢给他了呢？ 好在测量性能方面，这台仪器倒是挺给俺面子的，俺加样的时候手不抖，测出来的信号值CV还不错，不过相关性就差了些，R平方只有两个“9”，不过总是不太理解现在的测试方法－－准确度是靠线性来评估的？！看来统计学原理还是学的不好，还得加紧时间啃书本。


收起阅读 »

一路一路一路从泥泞到风景为你爬过山顶,为你掉入海里一遍一遍一遍读你留下的信不是责怪你只是会想你嘿你过得好吗你过得好吗会想起我吗曾经的辛苦还历历在目嘿你过得好吗你过得好吗你受伤了吗如果你幸福请对我微笑我会看着你到人海的那面他一定对你很好我能我能感觉得到亲爱的都忘了吧我曾说的天荒地老他一定会比我好一直一直对你很好亲爱的别回头了我会我会忍不住的一遍一遍一遍读你留下的信不是责怪你只是会想你嘿你过得好吗你过得好吗你受伤了吗如果你幸福请对我微笑我会看着你到人海的那面他一定对你很好我能我能感觉的到亲爱的全忘了吧我曾说的天荒地老他一定会比我好一直一直对你很好亲爱的别回头了我会我会忍不住的他一定对你很好我能我能感觉的到亲爱的全忘了吧我曾说的天荒地老我会逼自己做到不管从前有多美好亲爱的别回头了我会习惯一个人的你过得好吗你过得好吗会想起我吗
哈哈，薛之谦的歌，超级盛典上唱的，第一次听他唱歌，觉得还不错。
今天很多我喜欢的人都获奖了，“刘星”，张震岳，信，都是我博客离曾经提到的，没白看好他们一回 收起阅读 »

公司给我们出了一道关于直方图的习题，我不太会做（主要是问题2不知应该如何进行），请大家指教一下。谢谢。题目如下：练习题（１）　直方图 成形一号机和二号机生产的产品尺寸有差别．在一号机和二号机的生产品中，各抽取５０个确认尺寸，结果如下所示．问题１－１）根据全体及一号机、二号机的数据，分开作成直方图，进行比较讨论． 问题１－２）运用平均值、标准偏差，推断全体及一号机、二号机的不良率．尺寸数据：一号机・二号机 规格：５５．５±２ｍｍ序号 一号机 二号机1 55.7 56.5 56.4 57.4 56.6 56.0 56.4 56.6 56.0 54.5 2 57.2 57.1 55.7 55.5 57.0 55.8 55.5 56.3 53.8 55.5 3 55.9 54.4 55.7 54.9 55.3 55.1 55.4 56.2 54.3 56.1 4 57.0 55.7 57.8 55.8 57.6 55.9 55.2 54.5 55.3 53.3 5 57.9 56.8 57.7 56.3 55.7 55.2 57.4 56.0 56.8 57.2 6 56.7 55.7 54.8 57.0 55.2 55.6 55.8 55.5 55.4 56.0 7 55.4 55.8 56.2 56.0 54.8 56.3 57.1 56.0 53.8 56.5 8 56.5 55.8 55.8 57.3 54.1 55.6 55.6 53.8 54.7 55.0 9 57.3 55.8 54.7 56.2 56.7 56.1 55.8 55.9 55.3 55.1 10 55.7 55.5 56.8 56.7 56.1 56.4 56.3 55.1 56.9 54.8[ 本帖最后由 lucifersj 于 2007-12-14 08:49 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷元月份要制作质量看板，领导要求制作一期以质量漫画为主，无论是公司领导、车间领导还是一线工人，在看了漫画以后，都明白各自的职责。可是在坛子里找到的漫画都太抽象了，没有达到领导要求的效果（领导要求把质量管理八大原则体现出来，而且关键是要让老大知道自己在里面扮演的角色）。 请坛子里的XDJM多多帮忙，拜托啦！ 收起阅读 »

问题交流及改进
供应商质量管理中，问题的交流及改进是非常重要的一步,同时也是人们经常忽略的一步。
当做完样件鉴定之后，通常我们会对样件给予一个结果，其中产品尺寸的检测，会有合格及不合格之分。合格的，需要供应商来进行保持；我们需要看的是不合格的项目。其中不合格的项目又分为两种，一种是不会引起顾客抱怨也不会引起任何影响的偏差，另一种是需要改进的偏差；没有任何影响以及不会引起顾客的抱怨的偏差是不需要进行纠正的；我们来看需要改进的偏差（要求背离）。需要改进的偏差，通常又分为两种，一种是需要经过持续改进的，另一种是需要立即纠正的偏离。
当我们面对一个产品尤其是有几百个尺寸的产品，上面有几十个不合格项目的时候，首先我们应该对不合格项目进行排序。有些产品的图纸上面会带有关键尺寸，而有些上面是不带的，对于带有关键尺寸的图纸，其中关键尺寸偏离的需要立即进行纠正，不需要做太多的分析；对于不带关键尺寸的这种分析显得更重要。
有了纠正的重点，我们的工作更能得心应手，毕竟需要重点改进的尺寸只有几个，我们将投入大量的精力来控制。
与供应商的交流，比较好的方法就是“三现”，现场，现物，现时。
所谓的三现，就是在检测结束后的现场，针对检测的物品，在最短的时间内，要求供应商的相关人员赶到现场，针对其产品出现的不符合项目，进行一个简单的座谈。座谈的内容，就是根据上述排序的结果，针对其中必须要立即纠正或长期需要纠正的项目，与供应商的相关人员确认问题，同时分析问题出现的原因，研讨如何纠正问题。
问题的确认阶段，就是需要与供应商一起就质量标准以及测量方法达成共识，看双方是否对问题的定义存在分歧。这一步是很重要的，必要情况下，需要与供应商一起再次对检测结果进行确认。
问题的分析阶段，需要由供应商分析出现问题的原因，必要的情况下供应商的技术人员进行参与，需要给予供应商一定的阐述观点的权利，允许他们的辩解，顾客需要认真听取供应商在解决该问题是存在的难题。
问题的研讨阶段。顾客应该和供应商一起针对其中的不合格项目，尤其是存在技术难题的方面，进行一个研讨，讨论其中的解决方法，流程图，控制计划，作业指导书等都是适用的。在解决具体问题方面，一定要细，越细越好。
这里采用现时的目的是趁热打铁，如果拖的时间太长，不仅不利于整体项目的进度，而且还会导致问题的纠缠不清，比如时间太久忘记是什么原因等。
当所有的这些问题已经阐明之后，剩下的就是实施。要求供应商需要按照协商确认的检测方法，加工工艺进行工作，产品成型之后，再次进行测量。
对于其中需要持续改进的方面，可以采用不断加严的方法来进行。
我发现很多问题的解决迟滞，是由于交流不当引起的，或者信息没有及时反馈，或者反馈了没有得到及时的答复，或者没有很好的对问题进行跟踪，或者响应慢等等。
当然，有人会说，我们所负责的供应商都在外地，太远，达不到三现。现在科技发达了，发个传真，或者传个图片，进行一个电话会议，问题一样可以沟通。再先进一点的，可以进行视频会议。总之，交流是必须的。 收起阅读 »

今天打电话回家，跟老妈唠了3896秒，折合1.0822222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222小时。 收起阅读 »