狼啸
看过不少关于狼的作品后，在潜意识里对狼越来越喜欢！！
如何设定研发业务的质量目标
各位网友： 研发部的质量目标的设计一直比较困难，第一个是目标本身就很难设计，设计那些对于研发工作比较合理？第二设计出来的目标如何才具有可操作性？ 请各位给支招，多谢！[ 本帖最后由 wingofson 于 2006-11-9 14:29 编辑 ] 收起阅读 »
生产管理之班组长的作用
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长在生产管理中的责任
简单的说，有以下几个方面：
一、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
三、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
那么，有如何做好班组长？
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 收起阅读 »
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长在生产管理中的责任
简单的说，有以下几个方面：
一、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
三、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
那么，有如何做好班组长？
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 收起阅读 »
从今天开始
对质量管理越来越有兴趣,决定从今天开始努力做一个出色的质量管理者.
追求零缺陷不当＂差不多＂先生
在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的质量还有问题。”许多人将目光转向当时主管质量的副总裁菲利浦·克劳士比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，质量人员的工作是什么？第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，不制造也不装备产品。是不是？”大家都点头。
“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦·克劳士比说。
5月14日，在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在讲述了上一段故事之后，接着分析说：“我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20的时间白白地浪费在做错和重做事情上了。”
要“零缺陷”不要AQL
杨钢先生说，根据“零缺陷”理论，所谓的质量问题只是一个很笼统的说法，就像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。有的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表征质量的好坏。但质量真地能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些形容词很难用量化的标准表示。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如需要、要求等等。因此，确定需要并符合要求，说到做到、不打折扣就是保证了质量，否则就是缺陷，会带来损失。
与之相比，传统的AQL理论（Acceptable Quality Level，可接受质量水平）是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？
可见，关于质量存在着两种标准，即组织标准和个人标准，组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是操作者的个人标准高于组织标准。所以要打破这两种标准，确立一种新标准，就是“零缺陷”———这种标准的字面含义是指产品或服务没有缺陷。
所以，克劳士比一直在呼吁：不要再使用
AQL，不要再浪费时间计算质量有多少偏差；问题是出在自己身上，而不在统计学的概率身上；人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这就是“零缺陷”理论的核心。
第一次就把正确的事做对
有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面，日本企业的“三工序原则”就是这样的典型———绝不接受上一工序的错误，绝不允许本工序出错，绝不把错误带到下一工序。
杨钢先生强调，“零缺陷”其实是一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不能容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的态度。因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做对”，而不是传统的“知错能改，善莫大焉”。
杨钢先生分析说，“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”则是效率，因此关键的三个环节是运营管理、控制系统与保证系统。
如果用开车的过程来形容企业的运营系统，开车相当于运营管理，在开车之前要先看有没有油；而表盘则像控制系统，可以提供一些数据，体现企业的运营状态，据此进行改进；而保证体系则是交通规则、汽车的产品手册等，相当于企业的规章制度、员工手册等。虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但这不可能长久。要想持续地开好车，三者缺一不可。
案例：施乐“品质领先计划”
为了更好地说明这个问题，杨钢先生以施乐公司为例进一步阐述了“零缺陷”理论的价值。
1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。但后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70一度降低到30。
IBM的卡恩斯出任施乐新的CEO，开始尝试文化变革。他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，便带领管理团队到克劳士比学院学习，自上而下地推行“零缺陷”的革命。施乐将此称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战。
克劳士比经过考察发现，问题的根源在于施乐公司的组织文化与管理层心态出了问题。在他的指导下，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，形成共同的语言；然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。
在此过程中，卡恩斯通过对日本公司与美国公司的对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95，日本的则是99.5。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。
因此，卡恩斯开始在施乐推行类似的管理，并一度收到了良好的效果。后来，施乐因此获得了许多荣誉，其中包括1989年获得的美国国家品质奖。后来的研究者把这套管理方法加以总结和提升，这就是著名的“标竿学习法”（典范借鉴法）。 收起阅读 »
“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦·克劳士比说。
5月14日，在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在讲述了上一段故事之后，接着分析说：“我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20的时间白白地浪费在做错和重做事情上了。”
要“零缺陷”不要AQL
杨钢先生说，根据“零缺陷”理论，所谓的质量问题只是一个很笼统的说法，就像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。有的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表征质量的好坏。但质量真地能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些形容词很难用量化的标准表示。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如需要、要求等等。因此，确定需要并符合要求，说到做到、不打折扣就是保证了质量，否则就是缺陷，会带来损失。
与之相比，传统的AQL理论（Acceptable Quality Level，可接受质量水平）是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？
可见，关于质量存在着两种标准，即组织标准和个人标准，组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是操作者的个人标准高于组织标准。所以要打破这两种标准，确立一种新标准，就是“零缺陷”———这种标准的字面含义是指产品或服务没有缺陷。
所以，克劳士比一直在呼吁：不要再使用
AQL，不要再浪费时间计算质量有多少偏差；问题是出在自己身上，而不在统计学的概率身上；人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这就是“零缺陷”理论的核心。
第一次就把正确的事做对
有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面，日本企业的“三工序原则”就是这样的典型———绝不接受上一工序的错误，绝不允许本工序出错，绝不把错误带到下一工序。
杨钢先生强调，“零缺陷”其实是一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不能容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的态度。因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做对”，而不是传统的“知错能改，善莫大焉”。
杨钢先生分析说，“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”则是效率，因此关键的三个环节是运营管理、控制系统与保证系统。
如果用开车的过程来形容企业的运营系统，开车相当于运营管理，在开车之前要先看有没有油；而表盘则像控制系统，可以提供一些数据，体现企业的运营状态，据此进行改进；而保证体系则是交通规则、汽车的产品手册等，相当于企业的规章制度、员工手册等。虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但这不可能长久。要想持续地开好车，三者缺一不可。
案例：施乐“品质领先计划”
为了更好地说明这个问题，杨钢先生以施乐公司为例进一步阐述了“零缺陷”理论的价值。
1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。但后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70一度降低到30。
IBM的卡恩斯出任施乐新的CEO，开始尝试文化变革。他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，便带领管理团队到克劳士比学院学习，自上而下地推行“零缺陷”的革命。施乐将此称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战。
克劳士比经过考察发现，问题的根源在于施乐公司的组织文化与管理层心态出了问题。在他的指导下，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，形成共同的语言；然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。
在此过程中，卡恩斯通过对日本公司与美国公司的对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95，日本的则是99.5。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。
因此，卡恩斯开始在施乐推行类似的管理，并一度收到了良好的效果。后来，施乐因此获得了许多荣誉，其中包括1989年获得的美国国家品质奖。后来的研究者把这套管理方法加以总结和提升，这就是著名的“标竿学习法”（典范借鉴法）。 收起阅读 »
如何进行质量管理
质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在？ 1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。 2、什么是好的产品质量？ 现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。 3、顾客的期望是什么？ 一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。 4、产品质量由什么决定的？ 产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。 因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。 研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。 质量管理的目标是什么？ 质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。 研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。 质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。 研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。 难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。 研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。 “李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。 每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。 TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。 研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。 质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。 原则：数据为主，全面客观。 公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报； 工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。 两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。 通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。 DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。 质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。 收起阅读 »
幸福在哪里？爱是什么？伤痛的心
最近心很伤痛，感觉不到爱是什么？心情总是空荡荡的，好像摇摆的钟。
六大管理方法
“抽屉式”管理 “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理 随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理 目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 “破格式”管理 在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 “合拢式”管理 “合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是: 1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。 2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。 3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。 4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 “走动式”管理 这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如: 1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。 5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛 收起阅读 »
戴明的质量管理法
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 ——戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的\"戴明品质奖\"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点\"十四要点\"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的\"十四要点\" 1. 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2. 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3. 停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4. 废除\"价低者得\"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5. 不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6. 建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7. 建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8. 驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9. 打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10.取消对员工发出计量化的目标。 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11.取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12.消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13.建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 PDCA循环戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为\"戴明环\".PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工蜍程序，告别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：① P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点。 1. 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，如图所示（略） 2. 大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。（如图所示略） 3. 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图所示（略） 4. 统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为\"四个阶段\"、\"八个步骤\"和\"七种工具\".四个阶段就是P、D、C、A；八个步骤是：① 分析现状，发现问题；② 分析质量问题中各种影响因素；③ 分析影响质量问题的主要原因；④ 针对主要原因，采取解决的措施； ——为什么要制定这个措施？ ——达到什么目标？ ——在何处执行？ ——由谁负责完成？ ——什么时间完成？ ——怎样执行？ ⑤ 执行，按措施计划的要求去做；⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，如图所示（略） 戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：1. 高层管理的决心及参与；2. 群策群力的团队精神；3. 通过教育来提高质量意识；4. 质量改良的技术训练；5. 制定衡量质量的尺度标准；6. 对质量成本的分析表认识；不断改进运动；7. 各级员工的参与。 收起阅读 »
我们太能接纳了
天气: 晴朗心情: 高兴去书店，到处都是韩国小女生写的书，那小子真帅，狼来了，惹我你就死定了，菊花香...........
打开电视，天国的阶梯，换频道，巴黎恋人，再换，阁楼男女，再换，澡堂老板家的男人们，再换，浪漫满屋，换，冬日恋歌......
还在大学的时候，大家也是看韩剧多，泡沫爱情，天桥风云，夏娃的诱惑，星梦情缘，蓝色生死恋......
韩剧，都长的要命，主角之间的故事是发展的最慢的，旁边的人来来去去，情节倒是跑的快，情节也大都很简单，我原来想，只所以韩剧在我们国家这么受欢迎，主要就是因为情节简单，看起来轻松，不用动什么脑筋，另外也因为韩国明星大都比较谦逊，面对媒体时表现的比较友好。
但是，最近听张娜拉唱的《工夫》，觉得其实，韩国人也挺有霸气的。他们之所以在我们国家这么流行，主要就是因为我们的接纳能力太强了。 收起阅读 »
打开电视，天国的阶梯，换频道，巴黎恋人，再换，阁楼男女，再换，澡堂老板家的男人们，再换，浪漫满屋，换，冬日恋歌......
还在大学的时候，大家也是看韩剧多，泡沫爱情，天桥风云，夏娃的诱惑，星梦情缘，蓝色生死恋......
韩剧，都长的要命，主角之间的故事是发展的最慢的，旁边的人来来去去，情节倒是跑的快，情节也大都很简单，我原来想，只所以韩剧在我们国家这么受欢迎，主要就是因为情节简单，看起来轻松，不用动什么脑筋，另外也因为韩国明星大都比较谦逊，面对媒体时表现的比较友好。
但是，最近听张娜拉唱的《工夫》，觉得其实，韩国人也挺有霸气的。他们之所以在我们国家这么流行，主要就是因为我们的接纳能力太强了。 收起阅读 »
上海到广州列车时刻表
天气: 晴朗心情: 高兴
详细路线
所需时间
票价(可能很不准)
转车次数和地点
出 发
到 达
硬座
软座
硬卧
软卧
时间
车次
时间
车次
方案1
24小时27分
184
308
343
560
直达 ( )
10:24 上海
K99A
10:51 广州东
K99A
方案2
27小时41分
184
308
343
560
直达 ( )
14:49 上海西
1311
18:30 广州
1311
方案3
28小时29分
184
308
343
560
直达 ( )
13:22 上海
K47
17:51 广州
K47
方案4
24小时42分
224
361
412
653
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
14:40 广州
T253
方案5
25小时28分
208
345
393
633
1 ( 株洲 )
10:24 上海
K99A
11:52 广州北
K325/K328
方案6
28小时32分
223
368
421
677
1 ( 蚌埠 )
6:50 上海
2526/2527
11:22 广州东
K310/K311
方案7
28小时53分
178
298
346
557
1 ( 衡阳 )
12:21 上海
1379
17:14 广州
N749
方案8
27小时23分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:43 上海
T116/T117
20:06 广州
T122/T123
方案9
26小时01分
224
361
412
653
1 ( 株洲 )
15:30 上海
K79
17:31 广州
T179
方案10
26小时02分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
16:00 广州
K301/K304
方案11
27小时31分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:43 上海
T116/T117
20:14 广州
T91/T94
方案12
26小时09分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
10:24 上海
K99A
12:33 广州
K209/K212
方案13
27小时47分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:19 上海
T138/T139
20:06 广州
T122/T123
方案14
27小时55分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:19 上海
T138/T139
20:14 广州
T91/T94
方案15
29小时29分
195
327
377
610
1 ( 蚌埠 )
5:53 上海
5026/5027
11:22 广州东
K310/K311
方案16
26小时46分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
8:05 上海
K111
10:51 广州东
K99A
方案17
26小时55分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
16:53 广州
2075/2078 收起阅读 »
详细路线
所需时间
票价(可能很不准)
转车次数和地点
出 发
到 达
硬座
软座
硬卧
软卧
时间
车次
时间
车次
方案1
24小时27分
184
308
343
560
直达 ( )
10:24 上海
K99A
10:51 广州东
K99A
方案2
27小时41分
184
308
343
560
直达 ( )
14:49 上海西
1311
18:30 广州
1311
方案3
28小时29分
184
308
343
560
直达 ( )
13:22 上海
K47
17:51 广州
K47
方案4
24小时42分
224
361
412
653
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
14:40 广州
T253
方案5
25小时28分
208
345
393
633
1 ( 株洲 )
10:24 上海
K99A
11:52 广州北
K325/K328
方案6
28小时32分
223
368
421
677
1 ( 蚌埠 )
6:50 上海
2526/2527
11:22 广州东
K310/K311
方案7
28小时53分
178
298
346
557
1 ( 衡阳 )
12:21 上海
1379
17:14 广州
N749
方案8
27小时23分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:43 上海
T116/T117
20:06 广州
T122/T123
方案9
26小时01分
224
361
412
653
1 ( 株洲 )
15:30 上海
K79
17:31 广州
T179
方案10
26小时02分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
16:00 广州
K301/K304
方案11
27小时31分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:43 上海
T116/T117
20:14 广州
T91/T94
方案12
26小时09分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
10:24 上海
K99A
12:33 广州
K209/K212
方案13
27小时47分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:19 上海
T138/T139
20:06 广州
T122/T123
方案14
27小时55分
324
513
573
904
1 ( 郑州 )
16:19 上海
T138/T139
20:14 广州
T91/T94
方案15
29小时29分
195
327
377
610
1 ( 蚌埠 )
5:53 上海
5026/5027
11:22 广州东
K310/K311
方案16
26小时46分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
8:05 上海
K111
10:51 广州东
K99A
方案17
26小时55分
213
350
401
642
1 ( 株洲 )
13:58 上海
K136/K137
16:53 广州
2075/2078 收起阅读 »
我是选择留下还是回家？
天气: 晴朗心情: 郁闷 最近很烦！不知道该 如何选择自己的去向！现在在这家公司里做品质工作很不顺心！现在我在这里有不懂的技术问周围的人他们自己都不知道...我很郁闷！老大现在自己做事也开始糊涂了！通常一件事情从来没有看到结果！大部分都是中途夭折要么就是还没有开始就结束了！这还是主管吗？我说心里话，有点看不起他了...呵呵！虽然他是台干！比起我以前公司的主管，逊色好多啊...现在我在老家也找了一份工作，是品保助理工程，工资跟这里差不多，不过我很矛盾，回老家没有在苏州学的东西多，我将放弃很多，在苏州我觉得又不能发展....矛盾啊！
收起阅读 »
收起阅读 »
德国世界杯32强全家福
天气: 晴朗心情: 高兴A组：哥斯达黎加、厄瓜多尔、波兰、德国
哥斯达黎加
厄瓜多尔
波兰
德国
B组：英格栏、特立尼达多巴哥、瑞典、巴拉圭
英格兰
特立尼达和多巴哥
瑞典
巴拉圭
哥斯达黎加
厄瓜多尔
波兰
德国
B组：英格栏、特立尼达多巴哥、瑞典、巴拉圭
英格兰
特立尼达和多巴哥
瑞典
巴拉圭
我－龙少爷
浙江临安大明山留影。
空调铜管保温层
我公司生产如上图片的产品,但是经常无法控制好保温层裂缝问题,希望大家讨论解决,谢谢!
与客户打交道
天气: 舒适心情: 郁闷今天的天气还是比较舒适的，虽然有风，但是冷暖适中。
下午又去客户那里确认我们的废品了。这是第三次。前两次，客户的物流把东西整的乱七八糟，当时抱着他们是客户，我们指着人家吃饭的的心理，稀里糊涂的就认了，但是还差一部分。指望着他们能通融一下，剩下的这些能不扣我们的款，但是他们坚持找出剩下的，我们继续确认。这样，才有这第三次的确认之行。
其实双方都很清楚，这个乱七八糟的情况根本没法准确的确认。既然你不愿意通融，那我们就认真查，不是我们的，我们坚决不认。所以，下午空手而归。这样的结果其实双方都不愿意看见，但是没办法，有问题就得解决。有理有据，但是，不能和客户撕破脸皮。
这件事搞得我有些狼狈，心情也比较郁闷。原则有了，具体怎么操作？ 收起阅读 »
下午又去客户那里确认我们的废品了。这是第三次。前两次，客户的物流把东西整的乱七八糟，当时抱着他们是客户，我们指着人家吃饭的的心理，稀里糊涂的就认了，但是还差一部分。指望着他们能通融一下，剩下的这些能不扣我们的款，但是他们坚持找出剩下的，我们继续确认。这样，才有这第三次的确认之行。
其实双方都很清楚，这个乱七八糟的情况根本没法准确的确认。既然你不愿意通融，那我们就认真查，不是我们的，我们坚决不认。所以，下午空手而归。这样的结果其实双方都不愿意看见，但是没办法，有问题就得解决。有理有据，但是，不能和客户撕破脸皮。
这件事搞得我有些狼狈，心情也比较郁闷。原则有了，具体怎么操作？ 收起阅读 »
TVB Pearl 值得一看的剧集（个人排名，非官方）
天气: 晴朗心情: 高兴No.2 Medium - 鬼线人（港译）
还算引人入胜吧，在打发时间的一个好东东！
No.3 House 医神（港译） & Monk （神探阿蒙）
Monk
Monk 号称神经版福尔摩斯，看了两集果然名不虚传。
艾德里安·蒙克曾是旧金山警局侦探，他具有对事物观察细致入微、过目不忘的天赋和高超的破案头脑，他以独特的破案方法破获不少棘手案件，在业界小有名气。正当事业蒸蒸日上时，阿蒙的妻子离奇被杀，巨大的打击使他患上了一种强迫症（obsessive-compulsive disorder）——异常洁癖，极度不能容忍杂乱肮脏无序的环境，畏高，对许多微生物心理过敏，害怕人群……这些奇怪的症状让他无法再胜任警队的职务，被解除职务的蒙克在护士（后来成为了他的助手）夏赫娜的协助下，开设了私人侦探所。两人就像神经版的福尔摩斯和女性版的华生医生，和警队队长利兰以及副手兰德尔·迪继续侦破种种奇异的案件，同时，蒙克下决心要找到杀死他妻子的凶手……
House
‧《HOUSE》不但医人过程精采，豪斯医生虽然外表冷酷、不茍言笑，原来亦有幽默一面，「窒人唔使本」的说话更被视迷辑录成「House语录」。
‧有同事要他的助手帮忙整理文件，豪斯医生教他回应：「像我这么英俊的人，怎会适合做这些文件工作呢？」
‧遇其上司犯错时，豪斯毫不客气说﹕「看来你所谓最佳判断还不是最佳，下次不妨采用我的最佳。」
‧被下属质问他为何不接纳自己的意见时，豪斯窒人本领又出招﹕「我请你们，是因为你们看来就像医院大堂中的一件漂亮艺术品，可观而不可用」。
高举金球奖座的晓罗利捱成20年，一直半红不黑，今年终于凭《House》吐气扬眉。
病人接受豪斯医疗队诊治，必定受到医生们的质询，若发觉病因有可疑，他们不止是西洋华佗，更是福尔摩斯，将病因寻根究底。
而House的男主角House与Monk有得一拼，虽然神经，无奈医术高明，令人又爱又恨。
收起阅读 »
还算引人入胜吧，在打发时间的一个好东东！
No.3 House 医神（港译） & Monk （神探阿蒙）
Monk
Monk 号称神经版福尔摩斯，看了两集果然名不虚传。
艾德里安·蒙克曾是旧金山警局侦探，他具有对事物观察细致入微、过目不忘的天赋和高超的破案头脑，他以独特的破案方法破获不少棘手案件，在业界小有名气。正当事业蒸蒸日上时，阿蒙的妻子离奇被杀，巨大的打击使他患上了一种强迫症（obsessive-compulsive disorder）——异常洁癖，极度不能容忍杂乱肮脏无序的环境，畏高，对许多微生物心理过敏，害怕人群……这些奇怪的症状让他无法再胜任警队的职务，被解除职务的蒙克在护士（后来成为了他的助手）夏赫娜的协助下，开设了私人侦探所。两人就像神经版的福尔摩斯和女性版的华生医生，和警队队长利兰以及副手兰德尔·迪继续侦破种种奇异的案件，同时，蒙克下决心要找到杀死他妻子的凶手……
House
‧《HOUSE》不但医人过程精采，豪斯医生虽然外表冷酷、不茍言笑，原来亦有幽默一面，「窒人唔使本」的说话更被视迷辑录成「House语录」。
‧有同事要他的助手帮忙整理文件，豪斯医生教他回应：「像我这么英俊的人，怎会适合做这些文件工作呢？」
‧遇其上司犯错时，豪斯毫不客气说﹕「看来你所谓最佳判断还不是最佳，下次不妨采用我的最佳。」
‧被下属质问他为何不接纳自己的意见时，豪斯窒人本领又出招﹕「我请你们，是因为你们看来就像医院大堂中的一件漂亮艺术品，可观而不可用」。
高举金球奖座的晓罗利捱成20年，一直半红不黑，今年终于凭《House》吐气扬眉。
病人接受豪斯医疗队诊治，必定受到医生们的质询，若发觉病因有可疑，他们不止是西洋华佗，更是福尔摩斯，将病因寻根究底。
而House的男主角House与Monk有得一拼，虽然神经，无奈医术高明，令人又爱又恨。
收起阅读 »
welcome
天气: 阴雨心情: 郁闷马上离开现有的公司，去新的单位报道，心里好不是滋味！酸甜苦辣！.....................
rou
暂无
我也有了6SQ的个人空间
天气: 晴朗心情: 高兴我也有了6SQ的个人空间，这是我的新家，只是还没时间来好好装修布置一下。
终于有了自己的个性空间啦
天气: 晴朗心情: 平静我到6σ论坛的时间还不长，但在这里感受到了我们质量人热忠于质量的良好氛围，感谢论坛给我们一个交流的平台！而现在又有了属于我们自己的个性空间，让我们在繁忙的工作之余在这里放飞我们的心情！
终于看到有人对6sigma能够客观评价了
天气: 晴朗心情: 高兴今天看到杨跃进的一个系列讲座，终于有人对6sigma客观评价了。
先试验一下blog空间，以后再上传。
先试验一下blog空间，以后再上传。
第一次
天气: 晴朗心情: 高兴今天收到老大的信息,说有这个东东的测试,我就使用一下!!看起来还是不错的好东西啊!!
没想到在6SQ也可以有自己的空间啦
天气: 晴朗心情: 高兴我的BLOG有备份啦，谢谢龙天哦。
有关工作上面的也可以在这里说说了
有关工作上面的也可以在这里说说了
RSS Feed