阔别了三个月之久的绩效奖金终于要发了.虽然数量少了点.但聊胜于无.可以给自己快干涸的口袋注点食量了.这大概是今天听到的一个好消息

当我们站在2008年的尽头，回眸一年来风风雨雨历程，无不心潮澎湃，思绪万千。
　　这一年，机遇挑战并肩而行，令我们措手不及，心忧惘然，顿首回味，今昔一一再现，我们依然难忘。
　　2008，我们热切期待的阳光和欢笑，却不料被一路风暴阻隔。
　　2月肆虐的雪灾，冻裂了中国大地；3月的西藏骚乱，烧伤了美丽的圣地；4月的奥运火炬全球传递受阻，刺伤了中国人向世界张开的双臂；
　　善变的5月，胶济铁路火车相撞，撞碎了多少旅人的梦；突然传遍全国的儿童手足口病，令全国父母心头纠结；震动波及东南亚的四川大地震，撼及整个中国的灵魂……
　　然而，中国在低头抱怨吗？没有，中国挺起了他的脊梁！
一路走来，风雨同舟，浅唱吟诵，我们一起出发，一路唱开，飘雪同行，飘摇追逐，我们一起奋战 收起阅读 »

唉，刚被猛K了一顿
经常被K——把人K皮了起不到K之作用；
偶尔被K——基本可以发挥洗大脑的功能；
从来不K——后果自负。。。。。。
虽然俺还是属于偶尔被K，但是感觉现在坐立不安

前期记录管理不规范，现在4个人录入了一天半目录，坐的腰酸背疼还没录完，并且录入过程中发现存在的问题太多太多...，看来记录管理工作不是一蹴而就的事！

Scaled customer surveys are among the most widely used tools in business. Unfortunately, they're also some of the worst. There's nothing evil about surveys, but they can turn an inherently simple task, such as gathering customer feedback, into something complex and unwieldy. When that happens, there's a good chance it won't satisfy its original purpose, which in this case is making improvements. Why exactly are surveys the wrong tool for most organizations? Let's explore the reasons and then consider an alternative approach that's far more appropriate.
打分式的顾客调查表是工作中应用最广的工具。遗憾的是，这些调查表是最差劲的。调查本身没什么问题，但它们可以把本来十分简单的工作，诸如收集顾客反馈信息，演化成为及其复杂和不切实际的东西。这样，极有可能无法满足最初的目标，在这儿就是实现改进。为什么对大多数组织来说调查表是个错误的工具呢？让我们探究其因，然后想出个更适宜的替代方法。

Surveys don't produce timely data
调查不能产生实时数据

Most traditional customer surveys are sent out periodically to a sampling of an organization's customers, typically once or twice a year. This is a manageable frequency from an administrative standpoint because implementing a survey requires a significant dedication of time and effort. The downside is that by the time the organization receives the feedback, the information is at least six months old and usually much older. The information is almost worthless because customers have already acted on their perceptions before the organization has had a chance to do so. Customers don't wait around to tell you what they're going to do before they do it. If you're not tuned into your customers on a regular basis, you'll never know what hit you.
大多数传统顾客调查表就是给组织的顾客抽样群定期（一般为一年1到2次）寄出调查表。从管理的角度来看，这是很容易管理的频次，因为实施一项调查耗费大量的时间和精力。其负面效应是组织收到反馈的信息至少是六个月以前的，或者更早。这样的信息几乎没什么价值，因为顾客依据其感觉在组织有机会采取相应措施前就已经行动了。顾客可不会在其行动前，呆呆的等在那里告诉你他们要你做什么。如果你不定期去了解你的顾客，你就无法知道是什么撂倒了你。

It makes more sense to gather customer feedback continually. Make the customer feedback process something that's always happening, not a grand event that occurs once or twice a year. This consumes far fewer resources, and it also ensures that the information is current. If you can't take action on customer perceptions within a few weeks of the perceptions being formed, there's a strong chance that you will lose your window of opportunity.
经常收集顾客反馈是很有意义的。要使顾客反馈过程经常化，而不是一年一到二次的重大工作。这会耗费极少的资源，同时可以保证信息的及时性。如果你在几周内没有行动去采集顾客已经形成的感知，极有可能会使你失去机会。

Too many questions 太多的问题

Another downfall of most surveys is that they try to do too much. They probe the customer experience from every imaginable angle. Although admirable, this approach results in long, unwieldy surveys that most customers run away from as fast as they can. I have personally gotten into the habit of scrawling "TOO LONG" in huge block letters on these kinds of surveys. I'm providing feedback, but not exactly the kind expected. Most people don't even bother to provide this much; they simply toss the long surveys into the trash.
另一个大多数调查表的败笔是有太多的问题。调查表涉及了探查顾客经验的方方面面。尽管精神可嘉，但这种方法的结果导致产生冗长的不切实际的问卷，大多数顾客溜之大吉。对待这样的问卷，我个人的习惯做法是在巨长的问卷中随意涂抹。我是在提供反馈，但不是你确切期待的那种。大多数人甚至不为提供这样的信息而操心，将那冗长的问卷扔进了垃圾桶。

The key to successful customer feedback is to ask about the few aspects of the customer experience that matter the most. By asking about everything under the sun, you're establishing the expectation that you'll take action on everything, which is impossible. You're also telling your customer, "Your time isn't very valuable, so the imposition of this long and boring survey should be no problem for you." Focus on a few vital issues, and these obstacles go away. The dilemma is that most organizations don't know what the few vital issues are--thus the need for long surveys. Your organization must back up and get its arms around the things that really matter to your customers.
成功顾客反馈的关键是询问几个关于顾客最关切经验的问题。通过询问天下所有的问题，你在给顾客建立一种期望你就对这些问题采取措施，这是不可能的。你也告诉顾客，“你对时间无所谓，所以让你强迫接受这冗长的令人厌烦的问卷对你来说是没什么问题的”。抓住几个关键问题，这些障碍就消失了。可问题是大多数组织并不知道那几个关键问题是什么——因此需要冗长的问卷。你的组织必须备份并深入理解顾客真真切切关心的问题

Difficult to design 问卷设计的困难

If you like defusing explosives, you'll love creating surveys. They include so many failure modes that they're nearly impossible to design correctly unless you do it for a living. Why are they so hard? Let's examine two of their more challenging aspects: questions and scales.
如果喜欢捅马蜂窝，你就会喜爱调查表。调查表包含太多失效模式，以至于几乎不可能正确设计调查表，除非你以此为生。为什么这么难呢？让我们来研究一下调查表较难的项目：问题和打分。
Most surveys comprise a series of questions or statements, followed by a response scale. The response scale usually represents degrees of satisfaction (e.g., "very satisfied," "satisfied," "neutral," etc.) or degrees of agreement (e.g., "strongly agree," "agree," "neutral," etc.). Both of these scales present huge challenges. Most people don't have the writing skills to craft clear, unambiguous survey questions. The result is that the questions don't accurately reflect the attribute that's being queried. In the spirit of getting the job done, customers will often take a guess at what the questions really mean. Like all guessing games, sometimes they'll be right and other times wrong. At best, your data will be 50-percent valid--not a very good percentage.
大多数问卷包括一系列问题或陈述，并附以相应的分值。分值通常为满意程度（即，“非常满意”，“满意”，“中性”等等）或者同意程度（即：“严重同意”，“同意”，“中性”等等）。这两种分值具有极大的挑战性。大多数人没有提出清晰明确问题的写作技巧。其结果是问题本身没有准确反映询问特性。为了应付了是，顾客常常会猜想问题是什么意思。像所有猜谜游戏，有时候他们猜对了，另些时候猜错了。你得到的数据充其量50%有效——这可不是很理想的百分比。
In the unlikely event that the survey questions are clear, there's still the obstacle of designing a logical response scale. This would seem to be an easy task, but it's extremely complex. Typical errors I've observed are scales that aren't balanced, scales that are biased, scales that don't have equal intervals between the points, scales that don't match the question or statement, and scales that have too many degrees of resolution. If the scale is flawed, then the data that come from it are also flawed. Junk in, junk out, as the saying goes.
就算调查问卷问题清晰，还会有设计符合逻辑的相应分值的障碍。这看起来很容易，却是及其复杂。我观察到典型的错误有分值分配不平衡，分值有轻有重，在各个问题点间分值没有相同的间隔差，分值与问题或陈述不相匹配，以及分值拆分过多。如果分值有问题，那么由此而产生的数据也会有问题。正如老话说的那样，垃圾中的垃圾。

No direction for improvement 没有给改进措施指明方向

The fourth downfall of traditional surveys is that they don't provide much guidance for improvement. Sure, they provide data, but what actions are you going to take based on those data? For example, let's imagine that you've asked customers to rate the technical knowledge of your sales force. The average response is 3.4 on a five-point scale, roughly halfway between "neither good nor bad" and "good." What does this number really mean? Even more important, what are you going to do about it? The data help you produce fancy charts, but they probably won't steer you toward specific improvements.
传统调查第四个败笔是没有给改进提供帮助。是的，调查表提供了数据，但你能基于这些数据干些什么呢？例如，让我们假象一下你请顾客给你的销售团队技术知识打分。在五分制下通常的反馈分值是3.4，大概是在“不好也不坏”和“好”之间。这样的分数真正意味着什么？更重要的是，你拿这个分数干什么呢？这样的分数可以帮你生成奇妙的图表，但不能把你引向特定改进措施的轨道。
If you aren't able to take action on survey data, their value as improvement tools is zero. Had you asked customers an open-ended question such as, "What do you think is our biggest customer service weakness?" you might have received some feedback that provided a clear path for improvement. In the world of customer perceptions, data don't always rule. Perceptions are by their nature qualitative and subjective, and the attempt to produce data from such a fuzzy source can be misleading. It's better simply to get actionable information than to attempt to turn human beings into precise measuring instruments. If you capture customer perceptions, analyze the trends and take action, you've accomplished a great deal.
如果你不能依据调查数据采取改进措施，那么作为改进工具的调查方法的价值为零。你是否问过顾客可自由回答的问题，如“你如何看待我们顾客服务的最大弱项？”。你也许收到某些提供清晰改进方向的反馈。在顾客感觉世界里，数据并不经常起作用。本质上来看，感觉是定性的和主观的，那种试图从模糊源产生的数据易被人误解。获得可执行的改进措施的信息远比试图把人转变为准确的测量仪器来的容易。如果你能捕获顾客的感觉，分析趋势并进行改进，那你太有才了。

So, what should you do? 那么，你该做什么呢？

I've made the case that a traditional customer survey using scaled responses probably isn't the best way for most organizations to capture feedback. If not a survey, what should you do? Here's what I recommend:
我列举了传统附有相应分值的顾客调查并不是获取顾客反馈最佳的方法。如果调查表不是最佳方法，你该怎么做呢？以下是我的建议：
Step 1: Examine your existing customer interactions. Your interactions with your customers are limitless. These contacts are conducted via telephone, e-mail, mail, fax and in person. Because you already have numerous contacts with your customers, there's no reason to invent a new contact for the sake of collecting customer feedback. Make use of the connections you already have, and all parties will generally be much happier.
第一步：考量你现行的顾客交流方式。与顾客交流的方式无穷无尽。包括通过电话、email、传真以及个人交流。因为你已经有许许多多的顾客联系方式，就没有理由为收集顾客反馈发明一个新的交流方式。采用你已经拥有的联系方式，大家皆大欢喜。【此处“大家”一般指的是销售人员、顾客满意度信息的收集人员、还有顾客——jelly注】

Step 2: Choose an interaction suited to collecting feedback. Not all customer contacts are created equally. Certain conditions should be met when you decide which contacts will be leveraged for collecting customer feedback. In general, the contact should be neutral, routine and candid. Here's what each of these mean:
第二步：选择收集顾客反馈信息的交流方式。并不是所有的顾客交流方式都一样的。当你决定哪种联系方式用于收集顾客反馈信息时，应具备某些条件。通常，交流方式应该是中性的，程序化的和公正的。
• Neutral: The contact isn't related to an existing problem or complaint. Attempting to collect feedback when a customer already has a problem is obnoxious and counterproductive. Use an interaction that's neutral in tone and purpose, such as a query or order placement.
l 中性：交流方式与现有的问题或抱怨无关。当顾客已经有问题的时候，收集反馈信息的试图是令人讨厌的，并不能达到预期的目的。
• Routine: The contact happens on a regular, routine basis. Feedback collected from routine interactions of this sort is likely to be fresher.
l 程序化：以定期例行公事的方式交流。以此法收集的反馈可能更及时。
• Candid: The contact occurs between parties that trust one another and are willing to communicate freely. A candid relationship is key to collecting accurate and representative perceptions.
l 公正：双方之间的接触的条件是相互信任，并且自愿沟通。公正的关系是捕获准确的和具有代表性感觉的关键。
Step 3: Develop a tool that's matched to the customer interaction. Choosing the right tool for the job is critical in every endeavor, and that goes for collecting feedback, too. Once the organization has selected an appropriate customer interaction for collecting feedback, it must develop a tool that works in that context. This is a subjective task, and certain guidelines can assist in knowing what tools work best in different situations:
第三步：开发一种与顾客交流相匹配的工具。尽一切努力选择正确的工具至关重要，并也能收集反馈信息。组织一旦选择了一个适宜的收集反馈信息的顾客交流方式，组织必须为此开发出工具。这是项主观性的工作，在了解什么工具在不同环境下最适合方面下面的指导可以提供帮助：
• Telephone contact: An unobtrusive tool that's conducted at the end of a routine telephone call. Brevity is critical with this kind of tool because most people are anxious to get off the phone once their business is completed.
l 电话交流：在日常电话交流结束时引入的一种对话简短的工具。简短是这类工具的关键，因为人们在完成业务交流后急切希望结束谈话。
• In-person visit: A tool that enables the company to see its product in use, just as the customer experiences the product or service. The tool should also enable different people to be queried, depending on the nature of the feedback sought.
l 个人拜访：该工具能够使公司看到其正在使用中的产品（即顾客经历公司产品或服务）。根据需要得到的反馈信息类型，也可以用该工具询问不同的人群。
• After service or consumption: A tool that enables the customer to conveniently provide "flash feedback." Make the return of this feedback seamless. If the customer has to expend any effort to return the feedback, it probably won't be returned.
l 售后服务或消费后服务：该工具可以使顾客方便地提供“灵机一动”式的反馈。使得这种反馈进行无缝隙的回答。如果顾客已经付出了任何努力来提供反馈信息，这种反馈信息可能就不会有了。
• E-mail: A live link within the body of the message that takes the customer to a simple and visually appealing evaluation of their experience. Make sure the link works fast and is compatible with a variety of Internet browsers and computer monitors.
l Email：在信内加入个链接，使得顾客进入一个界面简洁，视觉效果良好的顾客经验评价表。要保证链接迅速，兼容各种浏览器和计算机监视器。【浏览器和显示屏（宽屏等）及其分辨率不同可能会影响页面的视觉效果——jelly注】
Benchmark customer feedback tools with other organizations. There's no virtue in being original. Borrow good ideas and approaches as you see them. Hundreds, if not thousands, of examples exist for each of the tools described above. See what other people are doing and adapt the methods to your own needs.
与其它组织的顾客反馈工具进行对比。在此没必要创新。可以借鉴好的想法和方法。上述工具每一种都有成百上千种个例子。看看别人怎么做的，拿来为己所用。
Step 4: Focus on open-ended questions. If you want to grab the attention of your customers, ask them what they like and don't like. It's that simple. Asking simple, open-ended questions of this sort enables the customer to dictate the content of their feedback. What's important to them is what you'll hear about. This is exactly the sort of feedback you want. Trends in open-ended feedback will inform you on the issues that customers care most about, something that many organizations don't understand.
第四步：关注可以自由回答的问题。如果你想引起顾客的注意，问问他们喜欢什么不喜欢什么。就这么简单。询问简单可自由回答的问题可以使顾客口述反馈内容。他们认为重要的东西就是你要听到的东西。这恰恰就是那种你想要的反馈信息。可自由问题的反馈倾向将告诉你顾客最关心的问题，许多组织无法理解的问题。
Open-ended feedback also provides a clear path to improvement. Numerical ratings can help you prioritize issues, but they don't tell you exactly what to do. Open-ended feedback can. When 75 percent of your customers answer the question, "What makes you most frustrated about being our customer?" in the same way, you know exactly what you need to do to improve. There's no ambiguity.
可自由回答的反馈信息也给改进措施指明了方向。打分可帮你把问题分出轻重缓急，但无法告诉你该做什么，而可自由回答的反馈可以告诉你该做什么。当75%的顾客用相同的方式回答了问题——“作为我们的顾客，什么是你最闹心的？”——你就可以准确知道什么地方需要改进了。非常清晰。
Open-ended feedback doesn't help you make fancy charts. But do you really need more fancy charts to cover the walls of the conference room? No, you need improved customer satisfaction and loyalty. Open-ended feedback will reveal exactly what actions lead to long-term success, which is much more important than fancy charts.
可自由回答的反馈信息无法帮你画出奇妙的图表挂在会议室的墙上。非也，你需要的是你已经改进措施后的顾客满意和忠诚。可自由回答的反馈信息可以准确揭示走向长期成功的措施，这比图表更重要。
Here are my favorite open-ended questions. Three are about all you need. They will quickly point the way to improvements that matter to your customers.
以下是我喜欢的可自由回答的问题。这三个问题你都需要。这些问题可以迅速指明那些对顾客至关重要的改进措施。
• Do you have any problems with our products that you haven't told us about?
• Is there anything you think we do particularly well?
• What could we do in the future that would make your job easier?
l 你对我们的产品还有什么没有告诉我们的问题吗？
l 你认为我们有什么做的较好的工作吗？
l 以后我们可以做些什么工作可以使你的工作更容易？
Step 5: Act on your opportunities. Action is the most critical step of the entire process. It starts with identifying trouble areas. Problems that are revealed through feedback must be addressed immediately. This is the business equivalent of triage: Stop the bleeding and stabilize the patient. Let's hope you won't discover too many issues that require triage, but it's better to learn of these proactively while the customer is still your customer, and not a former customer.
第五步：抓住时机赶紧行动。行动是整个了解顾客反馈的过程里最重要的步骤。它起始于识别发生问题的范围。由顾客反馈信息所揭示的问题必须马上挑明。这就如同于治疗类选法。止血稳定病人。希望你没发现太多的需要分类处理的问题，但当顾客依然还是你的顾客而没有成为逃跑的顾客时，预先知道这些问题就更好了。
After addressing the trouble areas, the organization must analyze the trends. Open-ended feedback follows the same rules as most traditional numerical data: It tends to clump into categories. Group the feedback into categories and apply Pareto analysis to the results. Your opportunity areas will quickly emerge. Input these opportunities into your corrective/preventive action system and track them to completion. Treat every improvement action as a mini project, with assigned tasks, responsibilities, time frames, resources and reviews. The more sunlight shines on your improvement action, the better it will be. In other words, communicate widely. The final communication about your improvement will be to your customer: "Here's what we've done based on your feedback." These may be the most important words you ever say--and you don't have to use a traditional customer survey to say them.
在挑明这些出问题的范围后，组织必须分析其发展趋势。作为传统数据可自由回答的反馈信息遵循相同的原则——趋向于分类。把反馈信息分门别类，并运用排列图法进行分析。你改进的机会区域间会冒出来。把这些需改进的区域输入到纠正/预防措施体系并跟踪直至完成。把每个改进措施作为一个小项目来对待，分配任务、确定职责、安排时间、协调资源并组织评审。对改进措施关注的越多越好。换句话说，进行大范围的沟通。改进措施最终的沟通是面对顾客。“基于你的反馈，这是我们所做的”。这句话也许是你说过的最重要的话了，并且不是用传统顾客调查法对他们说。

From http://craigcochran.blogspot.c ... .html 收起阅读 »

　 当一切都会过去
　　我知道我会
　　慢慢地将你忘记
　　心上的重担卸落
　　请你请你原谅我
　　生命原是要
　　不断地受伤和不断地复原
　　世界仍然是一个
　　在温柔地等待着我成熟的果园
　　天这样蓝树这样绿
　　生活原来可以
　　这样的安宁和美丽 收起阅读 »

A股放量上扬 近7成投资者认为本周2500望突破
发表时间:2009-02-16 08:18 来源:转载文章发表评论
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新快报
A股不断放量上扬,本周沪指有望突破2500点?
会突破　67.5%
点评:进入牛年以来,A股市场的走势确实算得上“牛气冲天”。在充裕的流动性支撑下,沪深大盘连连放量上扬,截至上周五,沪指已经成功站上2300点。目前看来,多数市场人士已经将下一短期目标位上调至2500点,而广大投资者也相信,本周市场确实有能力突破该目标。从目前的情况看,中国宏观经济表现出较为乐观的复苏信号,而政策和资金面也相当配合,行业利好不断,市场热点持续扩散,热门牛股层出不穷。在市场“赚钱效应”日益彰显的背景下,场外踏空资金“跑步进场”的热情正被不断激发,大盘短期内一举拿下2500点,也不是什么出人意料的事情。
前期强势股回吐迹象明显,低吸补涨股是否为上策?
是　74.7%
点评:当前的市场呈现出一定的板块轮动和分化特征,从最近一周的盘面来看,尽管每天有大量的个股涨停或是拉出长阳,但仍有为数不少的个股仅仅在前日收盘价附近振荡。这些远远跑输其他股票和大盘的“蜗牛股”,已经成为投资者炒股过程中的心头之恨。分析人士指出,当前的上涨行情属于“大B浪反弹”,从历史经验来看,只要是基本面没有太恶劣问题的个股,都有望被主力爆炒一遍。因此,对于所持股票涨幅已经太大(比如从低点算起已经上涨了2倍)的个股,投资者可以阶段性了结,转而关注涨幅偏小的股票;而那些现在正为持有“蜗牛股”而苦闷的投资者,应该给自己多一点时间,耐心守候这些个股的补涨。
房地产有望搭上产业振兴规划末班车,你认为地产股再续雄风?
不能　53.8%
点评:地产股近期确实出现了明显的“躁动”,部分个股短期内连连涨停,但这是否意味着地产股将从行业层面发动一轮波澜壮阔的上涨?答案恐怕是否定的。从公开的统计数据看,房地产行业是当前中国国民经济各行业中库存压力最大的一个行业,有来自著名投行的结论是,消化这些库存需要的时间超过2年。一方面是高高在上的房价,另一方面是久久得不到提振的购买力,只要上述两个矛盾得不到化解,市场上的“潜在需求”自然也就不可能转化为“有效需求”。尽管有持续的降息预期,也有一系列针对改善地产商资金链的利好消息,但可以预见的是,地产行业的景气度,只不过是在低位徘徊或略有反弹,短期内,我们很难想像房市会像两年前那样持续飙升。没有了行业的高景气,地产股的表现也就只能是各自为战,题材炒作以及补涨需求才是它们赖以发动行情的最佳借口。因此,寄希望于地产股能带来暴利的投资者,需要冷静一下了。
游资、机构联合爆炒,环球影城概念股是否还能继续飙升?
不能　59.4%
点评:“迪斯尼”之后“环球影城”,这已经成为近期股市中最为火爆的一句说辞。在大量连续涨停的牛股出栏之后,投资者自然有一个疑问:这些题材炒作的新贵,究竟能够红到几时?调查显示,接近6成的投资者认为该题材已经不会再继续飙升下去。分析人士认为,不管环球影城概念股短期内能否再现涨停,但有一个不容置疑的事实是,越往上炒,投资者进入的风险就越大,而一旦市场动荡加剧,这些缺乏实质性基本面支撑的个股,其股价跌幅很可能会明显超过基本面优秀、估值合理的个股。在当前形势下,投资者可以继续关注那些涨幅滞后、尚未得到充分挖掘的涉“影”概念股,而对于已经充分发挥的“龙头股”,则要多留几个心眼。
保费超预期,保险股能否继续上扬?
能　56.4%
点评:最新信息显示,保险行业优势公司的经营状况正得到不断改善。一方面,保费收入超出人们的预期,另一方面,证券市场回暖将为其投资受益带来锦上添花的效果。上周末,中国人寿(601628)一改平日不温不火的表现,出现放量拉升的突破走势,这是否意味着保险股将从此摆脱颓势,一骑绝尘呢?分析人士认为,不排除有这种可能。一方面,自大盘见底以来,保险股整体的涨幅明显小于其他板块和行业的个股,另一方面,较其他板块和行业而言,保险股的基本面却有着非常明显的优势。保险公司经营稳定,其有效的低成本资金杠杆令其能够创造出普通行业难以企及的高额利润,而即便股市不佳,相关企业的投资收益大幅下降,但源源不断的新增保费收入,却成了保险股的“安全垫”。较那些大起大落的周期性行业而言,保险股,
确实很诱人。
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“标准情人应该怎么样，要有鲜花和烛光”
好浪漫，也好浪费。
俺是穷人
没那么多讲究
买了束鲜花
亲自送到女友单位
嗯，让女友张了面子
情人节过的很愉快。

欢迎大家光临我的空间,经常来踩踩!

Dear All:

2月14日情人节即将到来，但因全国干旱持续时间之长、受旱范围之广、受旱程度之重均为历史罕见。导致玫瑰花减产，今年情人节一律改为芹菜和大葱，希望各位互相转告。
　　特此通知！
国务院情人节委员会
公元2009年2月13日
能牽手的時候，請別只是肩並肩﹔
能擁抱的時候，請別只是牽牽手﹔
能在一起的時候，請別輕意分開﹔
如果你真愛一個人，把這郵件轉給好友，你的好運會在2月14情人節實現，直到永遠！~~
~~因為我要你幸福！~ ^^--^^

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愿各位情人节快乐！
钱是身外之物，有钱没钱的都要开心呐！

金融危机的冲击，使大家的日子每况愈下，那生活水平一天不如一天了，本来是盼望着半年涨一点工资，努力工作了一整年，工资非但没涨却降了一百，真让人寒心啊！！！！！！！！！

故事说，一个替人割草打工的男孩打电话给一位太太说：“您需不需要割草？”　　太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”　　男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”　　太太回答：“我的割草工也做了。”　　男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”　　太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”　　男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在那位太太家割草打工吗？为什么还要打这电话？”　　男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
人是社会动物，是需要别人的评价来体会自己的价值的。 收起阅读 »

这两天依然在网上搜索有关央视的大火的新闻。“潘石屹”三个字醒目的标注在的一篇新闻稿的结尾处。点开了潘石屹的博文，看到了他拍的现场照片。http://blog.sina.com.cn/s/blog ... .html央视的大火意味着什么？无数人在探讨这个问题的同时也在探讨北京是否要禁放？我本人依然站在过年要放鞭炮的立场。可能我的角度很片面很自私，但我依然觉得中国人的四大发明就有火药一项，为什么这么传统的民俗习惯或活动，要因为央视的一个错误，让所有不愿禁放的北京人来承担呢？你所燃放的烟花炮竹是正规厂家的，在公安部门所允许的燃放级别和场地范围，注意安全的前提下，各种不幸是完全可以避免的。不能避免的，也是因为一己私利所造成的。央视火了，就连潘石屹都带着家人去看央视的热闹，堂堂一个有钱人，名人，老总也会有这样的行为？大家不觉得可笑吗？当然不否认他是关注这件事的，但是好像也不可否认的是，这样的举动多少有点看热闹的心态吧！再他拍的照片里，我看到了无数面对央视大火的笑脸？！是笑脸，我不知道为什么大家笑的出来，老外在笑，国人也在笑。不否认我刚收到消息的时候我也莫名的有点激动，但绝对不是兴奋的激动。大家似乎都想看央视怎样让自己在新年里火一把，多少都有点想看央视的热闹。但是我也看到了当得知有7名消防队员和一名带路人冲进火海抢救被困在14楼的人员的时候，大家都在同一时间祈祷他们的平安，希望他们能够安全营救。那时候，我在群里聊天，我没有看到谁在笑。我想知道潘石屹在关注什么？他说像北京这么大的城市确实不应该放炮了，难道只有北京该禁放吗？上海大吗？上海人一向觉得自己比北京牛B 吧，上海禁放了吗？杭州呢，也不小吧，有钱的人不比你潘石屹钱少吧？禁放了吗？其他地方我不敢说，因为我没去过。你潘石屹在甘肃老家过年的时候听不到鞭炮声吗？凭什么北京属于大城市就该禁放？大城市的形象是靠大家来从多方面维护的，不是简简单单只禁放烟花炮竹就可以维护好的！这么大的一个老总，真不知道是怎么想的！而且潘石屹将近三篇关注央视大火的博文里，就没有提及过伤亡人员的情况，我不知道他是否有一个大人物该有的基本同情心。反倒是提及了央视这次大火所造成的经济损失有多大。我不知道是他太有钱了而没有了同情心，还是因为太有钱了，而只关注经济损失。我没钱，但是即便有那么一点可以买房子的钱，我也不会投在一个没有同情心的商人手里。因为他已经不知道该站在业主的角度去开发楼盘了。 收起阅读 »

在我看来做质量的执行力度应该是一流的！很强势的！严格执行各项标准的，行就行，不行就不行·······可我们公司完全反了，上面的领导软绵绵的怕事，不管是什么事情都向着生产的，失去了质量的本质意义了！还谈什么产品质量？悲剧啊！

没有对机的号码好好分析，
030814252627 02
其实你已经分析到了 0809会出号，而且尾号定为02 06 09
如此最少可以中得200RMB，不懂得把握机会，也是一个大问题，买此类，必须相信自己的直觉。以及趋势的分析。
这才是比较好的分析双色球的方法。
机选的感觉，加上理性的趋势分析，至少可以中的3000RMB。

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中层管理四大要务
消极的人把中层比作象是“夹心饼”，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树干，连接这企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断的输送的养料。
不同的思维，便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的，应该去做什么的深入研究将有助于改善中层管理干部的整体绩效。
学会占位，统筹全局
很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位----主管，而这个时候打部分的中层并没有意识到了随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
著名职业经理人余世维曾说：做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
寻找下属和主管之间的黄金分割点
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。
在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动员工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务，如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度；另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。
成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束员工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。
作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。
分解任务，监督考核
现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。
一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。
有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。
促进团队发展
中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量的完成工作任务，而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。
使员工被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去考虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然的成了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。
而管理学分支之一的境界学理论其中一个重要观点便是让员工自动自发的去完成工作，而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革，把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上确是一种思想上的变革。
作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。
促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。
俗话说，一个人的心胸有多大，他的成就就有多大，作为一个中层管理者，他的境界有多高，那他的业绩就会有多好，正确的人士中层管理者的四大要务并认真的去践行，将从根本上改变中层现在的困难处境。

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管理“八戒” 标签：
管理者的心态是做好管理工作的关键，就像做人一样，心态好自然会有好的结果。那么如何才算心态好呢？笔者认为要做到心态好，管理者就必须在管理工作中努力追求“八戒”，即：戒欺、戒狂、戒浮、戒躁、戒骄、戒“虚”、戒“僵”、戒“狡”。 　　其一，戒欺。尽管欺骗在管理中比较常见，但是欺骗最终只会带来下属对管理者的鄙视和厌恶，而且，唯有真诚才可以让整个团队持续具有较高的凝聚力和战斗力，因此管理者待人一定要“戒欺”，力求待人真诚。关于这一点，我在《管理者，你真诚吗》一文中有比较详细的论述。附带提一下，一八七四年，“红顶商人”胡雪岩汇集能工巧匠，耗白银三十余万两创建胡庆余堂国药号。创业伊始，胡雪岩即在药店门楣上镌刻“是乃仁术”四个大字，店内高悬“真不二价”烫金匾额，并亲书“戒欺”两字，旁注：“凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”，确立了药品“采办务真，修制务精”的经营宗旨。管理者可以从中汲取些做好管理工作的“营养”。 　　其二，戒狂。有些管理者不知天高地厚，倚仗着仅有的一点优势，对下属大呼小叫，彷佛一霎那间就是“老子天下第一”，这样做肯定无法管理好团队。当然，这种情况在刚刚上任的管理者中比较常见，成熟一些的管理者一般不会患这种错误，除非管理者本人素质存有较大的问题。 　　其三，戒浮。有些管理者对某些工作一旦有了一知半解，就以为自己全盘皆知了，甚至对从事相应工作的专业人士指手画脚，谈论一些自己一知半解的概念，而且往往是错误的理解。例如，某公司HR经理专业能力不足，不仅做不好本职工作，反而经常对公司的销售工作说三道四，但因其言谈内容极为荒诞，便经常沦为公司员工茶余饭后的谈资甚至是笑柄。 　　其四，戒躁。提高效率是管理者的责任，但是有些管理者颇为急躁，恨不得下属把十天的工作一天做完，于是，久而久之，一方面造成下属工作内容经常出错，另一方面，下属得不到很好的休息，叫苦不迭。这样做的结果不仅无助于提升效率，反而会直接降低下属的工作效率，甚至造成下属忍无可忍，迫不得已一走了之，危害很大。因此，管理者需要经常思考“欲速则不达”中蕴涵的真理，“戒躁”以促使自己耐心。 　　其五，戒骄。对于具有一定实力和才华的管理者，戒骄十分关键，万不可自以为是。先看一个故事。南隐是日本明治时代著名的禅师。有一天，一位大学教授特地来向南隐问禅，南隐以茶水招待，他将茶水注入这个访客的杯中，杯满之后他还继续注入，这位教授眼睁睁地看着茶水不停地溢出杯外，直到再也不能沉默下去了，终于说道：“已经满出来了，不要倒了。”“你的心就像这只杯子一样，里面装满了你自己的看法和主张，你不先把你自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅？”南隐意味深长地说。实际上，南隐禅师教导的“把自己的杯子倒空”，不仅是佛学的禅义，也是人生的至理名言，对于管理者而言同样受用不尽。心太满，什么东西都进不去；心不满，才能有足够的装填空间。“满招损，谦受益”更是一句值得管理者深思的诤言。因为，在这个瞬息万变的社会，随时需要知识、咨询，不断吸取养分，所以管理者的心一定要“空”，也就是“虚怀若谷”。让管理者自己的胸怀像山谷那样空阔深广，这样就能吸收无尽的知识资源，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。 　　其六，戒“虚”。任何人都不愿意相信连自信都没有的管理者，因此，管理者在面对下属时一定要充满自信，不可心“虚”，否则，管理者在丧失领导魄力的同时，其带领的团队也会顺其自然的缺乏凝聚力和向心力。当然，自信需要管理者自身综合实力作为基础，盲目自信或自负是没有实际意义的，同样应该避免。 　　其七，戒“僵”。管理工作具有很大弹性，因此管理者需要根据实际面对的工作环境，“随机应变”，而不能僵化的面对问题或处理问题。另外，管理者也要根据实际工作需要进行创新，以“变”应“变”，而不能墨守陈规，抱着过时的经验不放。 　　其八，戒“狡”。有些管理者非常狡猾，经常做些违背良知和道德的事情，同时又喜欢把别人当作“傻子”，以为别人不知道或看不穿“内情”。但是，聪明反被聪明误，天下没有不透风的墙，恶事做多了总归会被人察觉，而后被揭穿，那个时候管理者就会失信于“民”，甚至面临“众叛亲离”的悲惨境地。因此，管理者应该以较高的道德标准来要求自己，杜绝“狡猾”的短期行为，以提高管理水平和管理效果。 　　综上所述，笔者简要阐释了管理工作中的“八戒”，希望能够引起具有上述问题的管理者的反思，以完善自己的管理工作，促进企业综合竞争力的提升。 作者：谢付亮 收起阅读 »

培训管理者在企业中的角色 标签：

　　培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任：　　　　一、培训师。　　　　培训师是员工知识、技能、态度的提升者。培训师主要有三大目标：帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求；影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求；传播企业所倡导的文化及价值观。作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。　　　　合格的培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。企业培训需求分析要做到各个层面：战略层面需求；关注企业的长远发展；业务层面需求；关注企业短期目标的实现；岗位层面需求；关注变化中的岗位要求；个人层面需求；关注企业重点培养对象的发展需求。　　　　内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话：“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。　　　　优秀的企业培训师应该具备以下条件：　　　　一、具有管理、经济等专业较高的学历，通常在硕士以上。　　　　二、对主讲的课程有丰富的相关工作经验，特别是知名企业的任职资历。　　　　三、具有专业培训经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案等能力。　　　　四、具有较强的学习能力，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论和案例。　　　　五、具有较强的课程实施能力，能调动课堂气氛，设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏等方法有效实施授课。　　　　六、有从事咨询顾问等方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例，从而开阔教学思路，确保课程的实用性。　　　　培训师和学校老师重要的区别在于，老师善于总结理论，培训师则善于把四海皆准的理论与具体实践相结合，应用到实际的工作去。培训师应具备的培训技巧包括商务讲演、提问答疑、处理异议、活动指引、过程控制、倾听与观察等，如果能把这些技巧运用得游刃有余，培训就会做得非常出色。　　　　二、企业教练。　　　　教练需要具备心理学的知识，他是员工工作动力、潜力的开发者。柯达对企业教练的定义是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身的潜能，从而实现工作和职业的目标。推行教练的概念必须要有非常开放的文化，让员工愿意发表自己的心声。教练的本职在于“授人以渔”而不是“授人以鱼”，让你找到突破口与方法。　　　　一个好的教练可以透过现象看本质，帮助管理者快速成熟，学会自己思考问题、做决策。　　　　教练的策略与方法有五个步骤：第一、建立信任，用同理心倾听，发掘对方的动机和追求；　　　　第二、激发承诺，通过提问来进行；　　　　第三、培养能力，观察学员的学习风格与沟通风格，找到适合他的学习途径；　　　　第四、持之以恒；　　　　第五、以身作则，缔造开放的文化。　　　　三、导师。　　　　导师是员工工作和生活的良师益友，导师与教练的区别在于，教练是发现问题主动去找对方建立训练关系，更多地关注工作问题，而导师则是员工碰到问题会主动向他求助，更多地关心生活中的细节。　　　　四、咨询师。　　　　咨询师是企业战略、业务问题解决方案的参谋。咨询的目标是建立与管理者的协作关系，帮助企业解决实际和潜在的问题，确保解决方案关注技术问题的同时，不忽视政治和人的因素，确保管理者对解决问题作出承诺。　　　　成为优秀的咨询师，要具备以下几个条件：一、对业务敏感，了解各个工作流程。　　　　二、在业务部门中的影响力，可借助培训工作提高。　　　　三、人际沟通与协调能力。　　　　四、说服能力。　　　　五、顾问。　　　　顾问是员工职业发展、员工关系问题的诊断师。顾问工作的实质是帮助员工找到以下三个圈的集合：即喜欢、适合和胜任的工作，从而实现、满足其理想的生活方式。　　　　职业顾问常用的测评方法有价值观评估、个人背景分析、个性测评、能力测评、职业倾向测评、职业满意感测评等工具，可以从中选择最适合自己企业的工具进行测评。　　　　六、评估员。　　　　企业关键人才任用选拔的伯乐，企业的评价中心主要是用于企业关键人员的评价，关键人员的招聘，关键岗位的任用，关键人员的培训。评价中心常用的方法是心理测验、面谈、文件作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析管理游戏、任务小组竞赛等，侧重实际的演练。　　　　评估员是企业优秀人才的代表，明确本企业对人才的定义，熟悉关键岗位的能力模式，对关键能力的行为表现有敏锐的感知能力和评价能力。因此，评价中心评估员必须经过培训才能胜任。　　　　七、主持人。　　　　是团体互动、协作的促进者。很多公司的主持人不是领导也不是公司内部人来担任，而是具有发现冲突、平衡冲突、求同存异的能力的外部人员。主持人在团体互动中必须被所有成员接受和认可，他处于一个中立的地位、不具备决策权，主要目的是促进团体交流，提高协作的效率与团体解决问题的能力。主持人都是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下，必须要有主持人的参与。　　　　出处：HR管理世界　　 收起阅读 »

在岭南有两座特大城市，分别是广州与深圳。而这两座城市却相差很大，但正是这种不同的特点，使两座更加具有其独特的魄力。
以前在广州生活的人大多是说广东话的，那怕是你不会说，也会学几句，因为在这里不会说广东话，人家会把你当成外地人，有时候还会用异样的眼光看着你。随着生活水平的不断提高，和其他文化的不断融入，现在，这种异样的眼光已经越来越少了。而在深圳生活的人大多是讲普通话，那怕是你会广东话，到了这里，也不知不觉会讲普通话，因为在这里讲普通话的要比讲广东话的多，外来文化已经冲淡了本土文化。所以，很多外地人更喜欢深圳。
虽然广州是广东省的省会，但中央更关注的好象是深圳，你看看，那些领导人来深圳的频率好象比广州多，而且很多新的政策，都是在深圳先实行，先落实，看来特区要比省会强。不过，话又说回来了，广州毕竟有它千年的历史，底蕴要比深圳强，不管深圳再怎么发展，也不能与广州比。
深圳的城市建设及社区环境要比广州好，这一方面广州要向深圳学，这也是很多人喜欢深圳而不喜欢广州的原因之一。虽然深圳的发展速度很快，但这几年已经停滞不前，慢慢有些力不从心的感觉，再加上深圳的浪费水平要比广州高，所以，很多人又开始慢慢向广州这边靠拢。
我喜欢广州历史，但也喜欢深圳现代；我喜欢广州人的悠闲，但也喜欢深圳人的繁忙，不管我是在哪座城市生活，它们都有自己独特的魄力吸引我。爱自己的祖国就像爱你的母亲一样！ 收起阅读 »

我要讲的小人之心并非害人之心、邪恶之心、变态之心，仅仅是指点点小农意识下的功利之心，不思变通下的迂腐之心，敏感猜忌下的多疑之心，而且有小人之心者也不见得就真是小人。放眼看去，我们现在去衡量世界的眼光总是带有点小人之心的味道，于是量度出来的世界也由简单变复杂，由神奇变腐朽了。
　　

小人之心可存在于人的价值观念上，这是功利之心。　　

小人之心也可存在于人的思维方式上，这是迂腐之心。表弟和表妹都读高三了，那天，他俩凑到了一块，兴致勃勃地问我个题目，说：A和B可以互相转换,B在沸水中变成C,C在空气中氧化变成D,D有臭鸡蛋味。他们马上就要高考了，我第一感觉是问我化学题目呢，感觉以前化学学得还不错，辅导一下他们吧。题目好像很简单，我马上想到D是硫化氢，我清晰地记得高中时候化学老师讲过硫化氢有臭鸡蛋气味。但马上问题来了，硫化氢是如何从空气中氧化来的呢，虽说硫化也属于氧化反应，但总不至于直接在空气种反应获得吧。退一步说，如果可以的话，那C就是氢气了。可氢气怎么又从沸水中得来呢？难道是电化水产生氢气和氧气？那B和A又是什么呢？我头都大了，回答不了。于是他们揭示答案：A是鸡,B是鸡蛋,C是熟鸡蛋,D是臭鸡蛋。这让我差点没晕倒。他们说是从书上看到的，说本题难倒了大学教授，最后居然是一个修皮鞋的回答出来了。我为什么一看到臭鸡蛋气味就想到硫化氢，而不直接想到臭鸡蛋呢，归根结底是我的小人之心限制了我的思维。我知道以后再碰到类似的题目，我一样手足无措，迂腐死板的思维模式是我永远也挣脱不掉的枷锁了。唉，这小人之心把我弄怕了。 　　

小人之心可存在于人的道德观念上，这是猜忌之心。前两天去超市买东西，一个中年妇女忙着选购商品，于是没顾上小孩。孩子年龄小，步履蹒跚摔倒了，我连忙上前去把他扶起来。正要被自己这种乐善好施的精神所陶醉的时候，孩子他妈回过头来看看我说："走路没长眼睛啊，小孩子都被你撞倒了。"我有点茫然，不知道她在说谁，但看她对我目露凶光，我马上明白过来了。"孩子是自己摔倒的，我好心把他扶起来。"那妇女眼珠一挑："不是你撞倒的，你会扶他起来。"我一听来气了辩驳道："屁话，你在街上看到不是你掉的钱，你还不是一样捡。真是狗咬吕洞宾。"这时旁边来了个目击者给我作证，她才悻悻地带着孩子走了。回头想想真怪自己手贱，要不是有证人，我还真是有理说不清，若来一身臊。这种事情其实常遇上，归根结底，是遇上了小人之心。我甚至都开始质问自己，如果以后再碰上这样的事情，我是否还敢从容地伸出自己友善的双手。唉，这小人之心把我弄怕了。 　　

此时，我不禁要问了，我们的精神世界到底是怎么了？难道真的找不到那一块绿色的精神家园。父母常说，文革之前，虽难生活困难，但是百姓却是安居乐业，真正的路不拾遗、夜不闭户，百姓没有牢骚，没有不满，他们认为那时候更有幸福感。我常辩驳他们：幸福感很大程度取决于物质文明的发达，那时候三年自然灾害，加上资本社会的打压排挤，同时还要支援一些非洲国家，人人都是勒紧裤腰带过日子，幸福从何而言。但是回头想想，幸福感也许真的和物质文明没有太大的关系，不然为什么调查显示现在将近70％的中国人缺乏幸福感呢。工作压力太大，同事关系不当，邻里关系不睦，社会上充斥着林林总总的问题。忧虑、寂寞、郁闷、疲惫成为了很多人生活的主色调。 　　
最后，我只想说：人啊，活得轻松一点吧，眼光单纯一点，思想纯洁一点，思路简单一点，生活乐观一点，不要用小人之心度世界了。
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QQ是大家使用最为广泛的一个聊天工具，我想有很多人连做梦都想成为QQ高手吧？也许有人会认为“QQ高手不就是那种对QQ基本功能操作很熟练的人吗？”大错特错！对“高手”的标准实在太低了吧，相信就算是“菜鸟”也能几天就搞定的。但是，要是你掌握一些非常特殊的绝技，呵呵，那你一定可以在朋友面前炫一把，让大家对你刮目相看了，地位自然也是一日千里地上升为真正的QQ高手。废话不多说了，下面让我赶紧告诉你这10条最酷的秘技吧！ 灵验的登录方法 相信大家或多或少都有过这样的体验，登录QQ时，小企鹅在屏幕上徒劳地闪动半天之后，弹出来的却是服务器太忙无法登录或者超时的提示框，接连试几次都是这样的，真的有点烦人。别着急，用下面的方法一定能让你顺利登录上去的。 先说第一种方法。如果你使用的是默认登录面板登录的话，那么你可以改用“注册向导”试试，一般情况下都能成功。还不管用的话，就得使用更绝的第二种方法了——打开多个QQ窗口来同时登录同一个号码。我遇到上述情况就会同时打开三个窗口，这里面肯定会有一个能登录上去的，百试不爽。不过也有一种情况是例外的，那就是：网络断线的时候。 快速定位好友 现在在一个QQ里加有好几百号人是不足为奇的事，但是Q友多了也会给自己添麻烦的哟！想想看，要在这么一大堆人里找到某某MM可不是件容易的事。怎么办？跟我做吧！首先激活QQ面板，切换到某某MM所在的组，然后在键盘上按下好友昵称的首字母（如“Vc水手”取首字母“V”，而“维C水手”取拼音“wei”的首字母“W”就定位到了一组以此字母为昵称首字母的好友了，现在找起人来方便了许多吧！ 回到好友列表顶端 当你在QQ某个组中按了向下按钮又想回到列表顶端时，你没有必要再去按那个向上按钮了。有一个化繁为简的方法是：试着与其他任何一个组之间切换一下，再回到原先的组看一看，呵呵，奇迹出现了，你又回到顶端了。 打造个性的资料 你有没有发现有些人QQ资料填得很特别很有个性呢？比如“国家/地区”填的根本不是下拉列表中的内容，甚至可以换成一个贴图，你会觉得不可思议吧？其实你也完全可以拥有这么个性的资料的。实现方法很简单，在填写资料时你可以不理会那些下拉列表，直接填入你想填的内容即可（贴图可以到专门的网站去Copy）。但请注意并不是所有下拉列表都是形同虚设的，有些内容必须择其一才能填入。 让头像靠前排 想更多地吸引MM对你的注意吗？那你在她的列表中的位置可一定要排得靠前一些哟！要不然人家可能会看不到你或者对你视而不见……用不着生气，想个法子让自己排得靠前些不就行了吗！好，为了帮你实现“企图”，这一招我教定你了。Follow me，打开“个人设定”窗口，然后在自己的昵称前点一下鼠标，再按空格键插入一两个空格（不能太多了，要不然昵称就不能完整显示了），然后点击“修改”按钮进行修改。这样，以后当对方更新了你的资料或者重新登录时，你的头像就可以排在其列表数一数二的显赫位置了（在线的情况下），现在对方要想不看见你都不可能啦。 同理，想把谁放到你的好友列表顶端，就给他“改名”，在他名字前加一两个空格就行。 把自己加为好友 这一招可是厉害得很，可以让自己的头像出现在本身的列表上，这不仅显得很酷，而且有很实用得功能哦（比如下面一条秘技中就可以用到）！其实最早期的QQ版本中是可以直接把自己加为好友的，但现在的版本都行不通了。但是只要我们肯动手，没有什么能难倒我们的。步骤如下： 首先建议设定到“允许任何人把我列为好友”，然后切换到“黑名单”组，在里面空白处点击右键并选“添加坏人名单”，输入自己的QQ号码（什么？把我自己当成坏人了呀！），接下来再把这个“坏人”拖到“我的好友”组中去，这时会弹出“不能添加自己”的提示，不理会它，直接退出QQ。 再一次用注册向导登录时（注意这里一定要用注册向导！），就可以看见自己的头像已经在列表中了，而且，还可以和“自己”说话呢！ 查看隐藏的文件夹 有时我们在网吧上网需要查看某些文件夹，无奈管理软件却把它们给隐藏起来了，怎么也打不开。有了QQ就好办了，你可以利用它来另类地打开这些文件夹。方法是：在机器中打开两个QQ号码甲和乙（如果没有两个号码，可以用注册向导，在自己号码前加一个“0”登录，登录后显示号码为“0xxxxxxx”），用左键在甲中点击乙的头像并选择“传送文件”，接着随便在电脑中找个小一些的文件进行传送，由乙来接收，很快就会接收完毕，弹出了一个很关键的窗口，提示“文件接收完毕，是否转到文件所在目录？”，这时请一定点击“是”按钮。 嘿嘿，现在可以随心所欲地查看该文件夹了吧！ 与不喜欢的人“永别” 俗话说“林子大了，什么鸟都有”，在用QQ聊天时我们也会有碰到“坏鸟”的。你把对方删除掉也不见得能得到清净，他（她）还是可以在陌生人里喋喋不休地骚扰你。隐患就在于你的头像还保留在对方的列表里。所以我要提醒你，以后遇到这样的情况一定不能手软，就一定要毫不犹豫地把“坏鸟”拖入“黑名单”中。这样，双方都会彻底地从对方列表中消失了，也就没有人能烦到你了。当然如果对方已经赖在“陌生人”里了也还有补救措施，很简单，同样把这个人拖入“黑名单”就行了。 让数据重见天日 作为在网吧使用QQ的用户，由于经常“行踪不定”，学会QQ数据的备份与恢复是很重要的。如果只要备份QQ消息数据（包括聊天记录、用户信息以及系统消息等）可以直接用“消息管理器”来实现。操作很简单，我就不多说了。如果要备份全部的数据信息（还包括用户信息、分组信息、好友列表等），你就应该找到一个以你的QQ号码命名的用户目录文件夹（默认路径在C:\Program Files\Tencent下），把它备份就可以了。这些备份数据一般都不大，你完全可以压缩后把它作为附件发送到E-mail里，下次在别处使用QQ时再下载过来，然后通过“消息管理器”把消息数据导入或者用目录文件覆盖同名目录（注意之前要先登录一次，退出后覆盖），这样就大功告成，你的数据资料又奇迹般地回来了！ 简单有效的防黑术 现在网上（特别是网吧）盗取QQ密码的方法层出不穷，搞得QQ用户人人自危。有一种通过监视来获得密码的工具更是防不胜防，它一般在本地机器中隐藏运行，会自动记录那些号码位数不超过9位的QQ登录密码，甚至还可以自动把这些密码发送到指定的邮箱。基于它的原理，我们就可以采取对应的防黑措施了。具体做法是：在登录的时候，在号码前加入一串的“0”（比如20个），我们会发现这并不影响正常的登录，但是你在本地机器上的号码却变成了一大串的“0”。这样一来，再聪明的监视盗号工具也会对这种长号码不理不睬了，当然你也就不必担心QQ密码泄露了。 收起阅读 »

这是日本人所发明的一种宠物养殖技术，叫盆景猫~ 　　将小猫装在玻璃瓶子里，把一只几个月大的小猫的肛门用上好的胶水粘着，然 　　后用一根细管子置于前面用来给不能动弹的小猫灌输养料，另一根管子放在后 　　面用作直肠似的排泄。他们给小猫喂食一种促进骨质软化的化学药物。 　　　　方瓶内的小猫不能动弹，无法成长。一个月后，小猫身体的外形开始与方瓶的 　　形状吻合，一段时间后，小猫变成方形的，在瓶子里成了一道十足的盆景，称 　　之为BONSAI-KITTEN。也就是盆景猫。并且在英特网上贩卖！ 　　小小的方瓶里几个月大的小猫显然已被装进一个月了，正在飞速生长的身体把 　　方瓶撑得满满的，它两只前爪紧紧地抵着玻璃，一只眼睛也被紧贴在玻璃上， 　　呈平面而痛苦地闭着，这就是在纽约的日本人所谓的东方缩微盆景艺术。 　　　　科学发达的今天，制造了无数生机的同时也制造着无数罪恶，他们给小猫喂食一种促进骨质软化的化学药，方瓶内的小猫不能动弹，无法搔痒，酷爱干净的天性更使它们无法清洁自己，就这样，一时时，一天天地过去了，一个月后，小猫身体的外形开始与方瓶的形状吻合，一段时间后，小猫变成方形的，在瓶子里 成了一道十足的盆景，那个首创此“艺术”的日本人称之为“盆景猫”。 　　但小猫的毛色，再没有缎子般光亮润滑，而是散发着一种雨季里常见的零乱的晦涩；大大的眼神里，已没有了光泽，没有了精灵，没有了一切生命值得为之闪闪发光的灵气，它的眼眸大而无神，开始时那种苍白的悲哀也不见了，代之的，是一种冷漠，一种化石般的冰冷，生命在人性的缺陷中凝固成一道现象，结成一种风化的、被随时随地放置在桌上、几上的装饰物体。 　　生命已幻化成空洞，方瓶里，禁锢的是一种愤怒的灵！ 收起阅读 »

沙拉畢陡然睜開眼睛，這股正在蘇醒的力量，讓他感到十分恐懼，雙眸精光四射的盯着我，他本想把這股力量也給吸食掉的，卻發現無論怎麽努力都無法像吸食其它能量般輕松占爲己有，這種反常的現象令他感到局促不安。
　　覺察到力量越來越強，他最終下定決心将我給徹底殺死。臉龐肌肉抖動了一下，蓦地大喝道："死吧！"
　　強大的氣場瞬間就要把我給撕裂成碎片。
　　危險時刻，一道黑光倏地掠過，大黑竟然在險之毫巅的時刻突然出現，肉翼有力的扇動着，将氣場的力量給抵消。黑色的龍鱗甲，鋒利的四肢，充滿力量的肌肉線條，強大的氣強，龐大的體型，殺氣沖天的油綠眼珠。
　　突然出現眼前的怪物使沙拉畢感到一陣心驚肉跳，尤其是剛才自己揮出的強大氣場竟然被眼前的怪物輕松破了，雖然不知道它是什麽怪獸，但是強烈的敵意，使沙拉畢知道它一定對自己沒有好感。
　　大黑待在我身邊，怒目瞪着沙拉畢，口中發出"呵呵"的低吼。沙拉畢吸收了我的全部内息，站在那兒争取時間轉化我的内息。
　　一人一獸僵持在那兒，時間一分一秒的度過，轉化了我大部分内息的沙拉畢，修爲立即又漲高了很大一截，信心十足的向我走來。
　　大黑立即擺出攻擊的姿勢，肉翼上下振動，強大的氣流在兩翼下形成。沙拉畢空手一揮，強勁的氣場頓時把氣流給擊散。心中的假想得到了證實，沙拉畢嘿嘿一笑，不在顧忌，急速的撲過來，搶先發動攻勢，瞬間向大黑揮出三道氣場。
　　龍丹的力量就像是一把雙刃劍，既給予力量又帶來傷害。大黑正是受到這種龍丹特性的影響，轉化了我内息的沙拉畢漸漸把大黑壓在下風。
　　這時的我早已陷入極度的睡眠中，由于一直以來都是我的意識占據主導地位，又有我修煉的力量主導身體活動，龍丹隻能一點點的被我融化，現在突然占據身體的力量和精神都突然的消失，龍丹意外的毫無忌憚的迅速蓬勃的發展起來。
　　受到強大力量的刺激，細胞開始快速活躍起來，折斷的四肢也漸漸的愈合，隻是由于身體大部分血肉都被沙拉畢吸收了，現在的我再不複先前的強壯身軀，瘦弱的身體顯得很蒼白。
　　破敗的身軀無法吸收更多的力量，緻使龍丹的力量透過身體向外溢散出去，一團血紅色光芒将我包圍起來，一會兒功夫，寒冰洞中就充滿了色氤氲。
　　對力量敏感的沙拉畢很快察覺到這股很強的力量，并且開始不斷的吸食，石室中響起他狂妄自大的笑聲："有了這麽強大的力量，整個草原都将在我的掌握中！"
　　大黑再不是力量大漲的沙拉畢的對手，一面到的被打的傷痕累累。
　　正在發威的沙拉畢剛一腳将大黑給踢飛出去，忽然感到脖子一緊，無情的力量迅速将他箍住，身體也被淩空提起，脖子上傳來的力量讓他窒息，極度恐慌中，他猛的運起全身内息撞過去。
　　沉睡中的我，被他這股力量撞的倒退幾步，手不由的松開。
　　現在的我也可以說不是我，身體充滿了龍丹的力量，發生了異變，像是一隻直立的野獸，空洞的眼神射出的噬血的渴望，瘦弱的四肢張滿了鋒利的指甲，披着如同大黑的龍鱗甲，肋骨清晰可見，但卻散發着壓抑的強大力量。我就如從沉睡中醒來的龍神，君臨天下。
　　沙拉畢驚懼的盯着我，忽然想到自己也非吳下阿蒙，壯起膽子，陡然揮拳向我打來，無數根綠色藤蔓聚集在他手前行成一個巨大的拳頭。
　　他功力大漲，速度已經是肉眼難辨，我從容的伸出爪子絲毫不差抵在他的拳頭上，沒想到他的力量竟然強過我，大概是因爲他吸收了我的力量和部分龍丹的力量，現在的我已經不是他的對手。
　　好在我有一身柔韌的龍鱗甲護體，他這一拳隻令我受了點小傷。他也沒想到自己強大至此，瞬間的驚訝後，随即暴出哈哈狂笑："也不過如此，看來天下從此就是我的囊中之物了！" 收起阅读 »

上主页看，车又被贴

很早之前就开通了空间,但是一直没有去弄,改版后看到很多的朋友都在写日志,了解到更多的信息,很是感谢三位好友,有了第一篇日志...

冬天來了,春天還會遠嗎?

14分钟前
我收到了主人质量厨师送的一件漂亮衣服 (我忠诚+4)
44分钟前
我被主人派去酒吧陪酒，质量厨师的现金+¥35 (我体力-3)
59分钟前
我被主人派去酒吧陪酒，质量厨师的现金+¥28 (我体力-3)
1小时前
我被主人派去酒吧陪酒，质量厨师的现金+¥59 (我体力-1)
1小时前
我被主人派去帮邻居“如花”打酱油，质量厨师的现金+¥60 (我体力-1)
1小时前
我被质量厨师派去超市做奶粉促销，质量厨师的现金+¥25 (我体力-3)
2小时前
我被主人派去酒吧陪酒，质量厨师的现金+¥36 (我体力-3)
2小时前
我被质量厨师派去超市做奶粉促销，质量厨师的现金+¥35 (我体力-3)
2小时前
我被质量厨师派去超市做奶粉促销，质量厨师的现金+¥25 (我体力-1)
2小时前
我被主人派去酒吧陪酒，质量厨师的现金+¥40 (我体力-1)
2小时前
质量厨师从dragonair手里花¥2590购买了我，dragonair的总资产+¥241
11小时前
我被dragonair带去酒吧喝酒 (我体力+2)
11小时前
dragonair从oliven手里花¥2349购买了我，oliven的总资产+¥64
11小时前
我被oliven带去酒吧喝酒 (我体力+3)
11小时前
oliven从dragonair手里花¥2285购买了我，dragonair的总资产-¥9
15小时前
我收到主人dragonair送的一根棒棒糖 (我忠诚+2)

LT和O都是善待我的。。厨师在买我之前我的体力有23。现在几乎为0。。。。。
大家一起BS厨师。。。。
小闲，，你不把我体力弄到30以上，偶跟你翻脸。。。现在开始 收起阅读 »

•魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
•管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
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好奇怪的,
设定好了的头像不见了,
现在想再设定却设定不了,
见鬼!@