普锐斯:丰田的突破之路
【ICXO.com编者按】 丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场
汽车行业里有那多公司发展受阻，而丰田却是一骑绝尘。丰田今年的汽车产量比 2001 年超出近 50%，几乎可以肯定超过通用汽车，成为世界上产量最大的汽车制造商。2005 年它的盈利高达 114 亿美元，超过其他所有大汽车制造商赢利的总和。
现在，它已经在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏的公司”中名列第二，是有史以来排名最高的非美国公司。我们可以用一个词解释它的竞争对手没说出口的话: “天哪！”为了了解丰田公司有哪些其他公司所没有的秘密武器，我们将驻美国的汽车专家阿历克斯 泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）派往日本。他带回了一个非同凡响的传奇故事，揭示了这家神秘的公司如何改变了世界: 混合动力车不为人知的故事。
丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场。
1995年底，丰田（Toyota）决定开发革命性的混合动力车普锐斯（Prius）已经 6 个月了，而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时，参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。
第一批样车无法发动。“在电脑上，混合动力系统工作得非常好，”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧（Satoshi OgISO）说，“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后，他们总算让样车发动了，但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。
很难想象，戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍，使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的 900 万辆汽车中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车（Stanley Steamer）出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑: 未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商，但在开发普锐斯之前，它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，只生产稳操胜券的产品，丰田的精益生产系统是出了名的。确实，丰田的总部位于距东京 200 英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样，丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中，丰田抛弃了传统的共识管理，公司高层主管采取了一些不寻常的方法（至少对于丰田公司来说是不寻常的），设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。
丰田推广混合动力车的行动，才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）统治的时期，但新总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合动力车成为汽车市场的主流。64 岁的渡边捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势，在这五年中，公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候，我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访，他强调，他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售 100 万辆混合动力车。
没有其他汽车厂商能够接近这个产量，丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说，这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗？”《丰田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里•莱克（Jeffrey Liker）问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗？是的。它喜欢创新吗？显然是的。丰田公司行动缓慢，著眼于过去，并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系，但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品，击败竞争对手。”如果他的观点正确，丰田就成了一种双重威胁: 世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。
点火
普锐斯的雏形于 1993 年诞生，当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二（Eiji Toyoda）表示，对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良（Yoshiro Kimbara），他获悉此事后，启动了名为 G21（即“全球化的 21 世纪”）的项目，开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标: 开发新的生产方法，在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。他的目标是每加仑汽油能行驶 47.5 英里，这比丰田流行的小型车花冠（Corolla）当时的燃料经济性高出 50% 多一点儿。
到 1993 年底，开发小组断定，全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加，要求新车型既要宽敞，又要节省燃料。除此之外，他们再也找不到其他方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说，“我试图发现公司未来发展的方向，但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”
这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广（Akihiro Wada）的身上。为了领导这个团队，和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司（Takeshi Uchiyamada）。现任爱信精机株式会社（Aisin Seiki，丰田公司的制动装置供应商）顾问的和田秋广这样解释: “内山武司本来是噪音和防振控制方面的专家。但他的工作态度严肃认真、勤勤恳恳。我们认为，如果让他担任一种将要迅速投产的产品的首席工程师，能让他发挥出自己的能力。”
最初，内山武司认为可以通过改进现有技术提高 G21 的燃料经济性。他在 1994 年提交给和田秋广的一份计划书中提到，通过引入一种改进的引擎和传动系统，可以使燃料经济性激增 50%。但是，对于和田秋广来说，这还不够大胆。他不希望人们以后想起他的时候说，他只不过创造了另一款日本小型车（econobox）而已。“仅仅扩展现有的技术是不够的。”和田秋广说。他觉得有一个方案也许可行: 混合动力系统。
这并不是什么新概念。丰田公司 20 年来一直对一个点子颇有兴趣，那就是以电力发动机配合传统汽油发动机，电力发动机由电池供电，在汽车靠惯性滑行或刹车的时候，就可以给这些电池充电。[本田公司（Honda）也在研究类似的方案。] 现任执行副总裁的泷本政民说，他当时正在研发一种混合动力的微型面包车，但那个项目遇到了麻烦。他说，“工程师和销售主管之间存在分歧，工程师坚信混合动力车能够解决所有问题──石油枯竭的问题、排放物的问题和汽车社会的长远未来问题，商人们却有不同的看法。”他们认为，混合动力车的价格昂贵，不可能卖得出去。
和田秋广支持工程师的想法，命令开发小组开发出一辆使用混合动力系统的概念车，在 1995 年的东京车展上展出。而此时距车展只有 12 个月了。作为这个指示的补充，他要求开发小组把燃料经济性再提高一些，以弥补混合动力车较高的成本。他说，他曾经告诉内山武司，“如果没实现 100% 的改进，就不要停下来，否则竞争对手会很快赶上来。”内山武司现在是丰田公司的执行副总裁和董事会成员，他承认，“当时，我觉得他的要求真是太过分了。”
为了给 G21（即现在所说的普锐斯）找到恰当的混合动力系统，内山武司领导的团队详细考察了 80 种备选方案，把范围缩小到其中的 4 种，选择的主要依据就是燃料经济性。“我们必须克服无数的问题──散热、可靠性、噪音和成本，”参与过这个项目的泷本政民回忆，“我们在机械零件方面很有经验，但在发动机和电池等电子元件方面经验不足，特别是那些大马力的元件。”后来，开发小组又考虑了技术可行性和成本，以做出最终选择。1995 年 6 月，丰田认真考虑了普锐斯的投产问题，并将目标定为在 1998 年底前开始正式生产。
两个月后，奥田硕成为公司总裁，这一变动进一步增加了内山武司的压力。奥田硕喜欢迅速行动，他向和田秋广表示，希望普锐斯能提前一年投产，在 1997 年 12 月之前开始正式生产。这意味著内山武司的小组必须在 24 个月内开发出这种汽车，包括混合动力系统和所有的零部件，这几乎只有汽车制造商开发传统汽车所用时间的三分之二。奥田硕认为这种技术对于丰田公司的未来非常关键，但他的指示并没有得到广泛的认同。内山武司说，“我必须承认，我们当时非常反对这项决策。我们的小组认为这种要求太苛刻了。就连和田先生最初也持反对意见。”
如今，和田秋广已经能够很达观地看待奥田硕的命令了。“事情往往是这样，”他说，“最高层管理者不会给出详细的技术指示。只要工程师能在最终期限前拿出解决方案，就没有问题。”就像同样把很大赌注仍然押在这项决策上的渡边捷昭说的那样，“与普锐斯的开发有关的每一件事，都充满挑战。”
引擎轰鸣
丰田在美国的分支机构丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales，TMS）位于加利福尼亚州托兰斯，那里的产品规划人员也在太平洋彼岸关注著开发的进程。TMS 的规划人员第一次听说混合动力车，是 1995 年在日本的一次会议上。“这是一种颠覆传统的全新事物，”市场高级主管马克 阿姆斯托克回忆，“公司里曾有人怀疑，混合动力车是不是真正的汽车。”早期在美国进行的消费者调查也显示出了这种怀疑态度。现任 TMS 产品规划副总裁的安德鲁 柯慈说，“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此尚不明朗。”但另一个因素影响著 TMS: 加利福尼亚州空气资源委员会制定的排放物标准越来越严格。围绕著混合动力车的生态潜力，支持的声音越来越多。
从 TMS 向南 30 英里，在位于纽波特海滩的丰田设计工作室里，设计师正在与日本的设计师们就普锐斯车体概念的开发展开角逐。像这个项目中的所有任务一样，这也是一项十万火急的任务。“我们一般要用两到三个月拟订草图和制作模型，”设计师欧文 雷回忆说，“但在普锐斯这个项目里，我们只有两到三个星期。”位于日本的丰田公司高级主管对三个设计方案比较满意，欧文 雷设计的四门轿车正是其中之一。1996 年夏季，欧文前往日本开发工艺生产模型。但他的部分同事对此并不热心。阿姆斯托克说，“外观的设计已经趋于极限，我们的产品中已经有了花冠，对于能否成功销售另一款节省燃料的小型车，我们并不确定。”
同时，日本的工程师不断遇到麻烦。1999 年的一份报告中说，电池仍然是令人头疼的问题。普锐斯需要一个大型电池组，在汽车低速行驶时给汽车提供动力和储存能量，但在温度过高或过低时，电池就会停止工作。在和丰田的高级主管一起进行道路测试时，不得不让一名小组成员坐在乘客的座位上，用便携式电脑监控电池温度，防止突然起火。
奥田硕还在不断施加压力。1996 年 12 月，他向和田秋广表示，希望在 1997 年 3 月前宣布丰田公司已经开发出了混合动力技术。但是，虽然 1,000 名丰田工程师马不停蹄地工作，为普锐斯做好各方面的准备，内山武司的小组仍然没有造出可以正常工作的样车。1997 年 2 月在北海道进行的寒冷季节测试中，当气温低于华氏 14 度时，汽车就无法行驶了。1997 年 5 月举办了一次媒体试车活动，但规定每名参与者只能绕跑道开两圈，因为电池的性能极差。
但问题逐一得到了解决。他们给一个电子元件加了个散热器，避免温度过高；用两个月时间重新设计了一个半导体元件，防止它被击穿。经过无数焦虑和苦恼之后，开发小组终于达到了每加仑汽油行驶 66 英里的目标──也就是和田秋广要求的单位燃料行驶里程改进了100%。
修改方案
1997 年 10 月，丰田让普锐斯在日本亮相，比预定日期提前了两个月。当年 12 月，普锐斯开始上市销售。开发总成本估计为 10 亿美元──经过千方百计的努力，基本与开发一款普通新车的平均成本持平。但普锐斯一上市就大受欢迎，使渡边捷昭等高级主管大为惊讶。他说，“我当时没想到会获得那么大的成功。有些人认为普锐斯会增长很迅速，还有些人则认为它会逐步增长。我赞同第二种观点。”产量很快翻了一番，达到每月 2,000 辆。
远在加利福尼亚，TMS 的高级主管还在为普锐斯在美国的销售前景担心。他们过去很少引进使用新动力系统的汽车。“建立顾客对技术的认知是相当困难的，”现任高级产品战略副总裁的克里斯 霍斯泰特说，“我们必须告诉顾客，这款车质量可靠。我们还要培训经销商，让他们了解如何销售、维修这款汽车。”
1999 年 5 月，当第一辆普锐斯抵达加利福尼亚时，TMS 对它进行了严格彻底的检查。仍然有人对设计问题很担忧。现任汽车运营副总裁的欧内斯特 巴斯蒂安认为采用 SUV 式的外形会更好，因为这样的车型更方便携带电池；而霍斯泰特确信，SUV 式的外形会让人们认为这款车是不环保的。加利福尼亚的团队要做的是估计公众的反应。因此，他们带著仅有的几辆车──还都是面向日本市场的右座驾驶车──前往奥兰奇县，让潜在购买者试驾。测试结果勉强合格。有些驾驶者不喜欢刹车的感觉；还有一些人抱怨内饰看起来非常廉价、扶手过低、后座不能折?。TMS 的规划人员还发现没办法把婴儿车放到后备箱里。负责高科技汽车的全国经理比尔 雷因纳特说，“它是一款日本车，似乎并不适合美国国情。”
当左座驾驶的样车终于送到美国的时候，测试人员分散到美国各地，开展了一次示范活动。他们针对美国市场对汽车进行了改良，使它马力更大，又增加了排气设备，电池组也更轻巧了。但工作小组在确定这款车的目标顾客群时遇到了困难。他们很快了解到，极端的环保主义者对混合动力车不感兴趣: 他们厌恶技术，经济也不宽裕。某些经销商仍然持怀疑态度。盐湖城的经销商拉里 米勒共有 9 家丰田和雷克萨斯经销店，他很喜欢普锐斯的驾驶方式，但对其外观设计有些犹豫。他说，“还算过得去。看上去这款车不会让我们为难。”专门工作小组进一步调整了早期的期望，巴斯蒂安说: “当我们告诉经销商说很难预测谁会买车时，他们立即失去了大批订购普锐斯的热情。”
与此同时，本田率先将一款混合动力车“Insight”推向美国市场，上市时间是 1999 年 12 月，比普锐斯早了 7 个月。但 Insight 更像一个试验品，而不是真的汽车。它的外观非常符合空气动力学，没有后座，而且使用技术含量较低的小型引擎。晚于本田推出混合动力车，给丰田带来了一个好处: 美国的一名 Insight 车主在个人网站上张贴了他的用户手册，TMS 利用这一信息修订了自己的保修条款。
TMS 必须做出两项最重要的决策: 订购多少辆汽车，如何定价。第二个问题会在加利福尼亚和日本两方面之间产生冲突。根据丰田公司的制度，美国的销售部门要以一个协商的价格从母公司购买汽车，然后将其转售给经销商。日本总公司希望普锐斯能够卖到两万美元以上，让它进入佳美（Camry）的市场。但美国人认为这款车的车型比花冠还小，而且他们进行的调查显示，支付这样高的价格，会让顾客犹豫不决。最终双方达成了一个折中方案，TMS 把经销商的利润率从 14% 削减到 10%，这样就可以向日本总公司支付更高的价格，同时又保证不错的利润。由于经销商预计普锐斯在其总销售额中占的比例会不到 1%，因此没有抱怨。普锐斯以 19,995 美元的基础价格开始上市销售。日本总公司在第一批车上亏了钱，这种情况对于小型车来说是很少见的。
由于担忧混合动力汽车的经济效益，美国方面的普锐斯小组给自己制订了一系列应急计划，以便在销量下滑时刺激销售。这些计划包括提供打折出租、租赁优惠券、免费保养、道路救援等。但是，由于利润低、销量少，他们没钱做广告。当霍斯泰特打算在“地球日”组织的报纸上做广告时，TMS 的董事长稻叶良（Yoshi Inaba）驳回了他的要求。相反，稻叶良 依靠全面营销、公关活动和互联网来做宣传。
没人真的知道谁会买这种车，因此丰田公司建立了一个特殊的互联网订购系统，以确保只要什么地方出现了对普锐斯的需求，就把它分销过去。大约有 37,000 名感兴趣的顾客注册了这个系统，其中 12,000 人最终购买了普锐斯。这款车在互联网上的预售也帮助丰田确定了销售的热点地区。（毫不意外，普锐斯在旧金山地区的销量占总销量的 30%，而丰田的其他车型在该地区的销量都仅占 6%。）但有些经销商还是更喜欢旧系统，他们感觉自己被排除在销售流程以外了。当时任丰田经销商委员会会长的米勒说，“在线销售的方式让人很不习惯。我说，｀伙计，要是丰田公司估计错了，可得由我们去卖这个破玩意儿。＇”
一鸣惊人955969961?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?955969961普锐斯于 2000 年 7 月登陆美国。它缺乏令人愉悦的驾驶感，需要 13 秒才能加速到每小时 60 英里（花冠仅需10秒）。《人车志》（Car and Driver）的一位撰稿人曾报道，“普锐斯在路上不停摇晃颠簸，引擎噪音时大时小，而且没有任何明显的原因。”
但无论如何，普锐斯流行起来了，而且就像在日本一样，销量远远超过了丰田公司的期望。顾客并不在乎驾驶时的颠簸和高昂的价格，他们关注的是燃料经济性的提高、排放物的减少（减少多达 80%）和先进的技术。最终的转售价值也非常不错: 普锐斯在 3 年后仍然能保留 57% 的价值。大家都想拥有一辆普锐斯，只有 2% 的顾客想把它租出去。
随后，各界名流也注意到了普锐斯，很多名人真的购买了这款车。2001 年，莱昂纳多 迪卡普里奥从好莱坞的经销商那里购买了一辆普锐斯；卡梅伦 迪亚茨很快也买了一辆。加利福尼亚分公司的公关部门请丰田公司为 2003 年的奥斯卡颁奖典礼提供 5 辆普锐斯。丰田公司免费提供了车辆，但正如他们所说，人们看见哈里森 福特和卡莉斯塔 弗洛克哈特从专人驾驶的普锐斯走下来，这个价值是无法用金钱衡量的。
奥斯卡和急剧上涨的油价大大激发了人们对第二代普锐斯的兴趣。早在第一代普锐斯投放美国市场之前，第二代就已经开发出来了。新车型于 2003 年秋季上市，成为时尚的代表。它有独特的掀背式（hatchback）车体，在车流中极为醒目。与第一代相比，新车型速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少。（而且，得益于美国规划人员的卓越努力，它不再使用复杂的触摸式控制器，这种旧的控制器如果要启动除霜器，需要滚动浏览多个菜单。“我们（与日本总公司）进行了艰苦的斗争，因为他们本来已经安装好那些旧控制器了。”雷因特如是说。人们要等上几个月才能买到一辆普锐斯，因为生产速度难以跟上消费需求。2004 年，在美国的销量翻了一番，达到 53,991 辆；而 2005 年这个数字几乎又翻了一番，达到 107,897 辆，约占普锐斯全球总销量的 60%。“这是我们卖过的最热门的汽车。”TMS 的总裁吉姆 普莱斯（Jim Press）说。
成为主流
负面反应不可避免地伴随成功而来。批评者抱怨混合动力车天生就是不经济的，因为它使用的技术使每辆车的成本增加了 3,000 美元以上，单位油耗行驶里程数的增加，并不能弥补这一点；他们没有把燃料经济性提高到那么高的程度；某些美国车型设计时考虑得更多的是性能而非环保。日本的竞争对手日产公司（Nissan）的首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）喜欢嘲弄丰田所谓的“社会责任”。他说，“我们的某些竞争对手说他们做的事情是为了人类的福利，可我们都从事商业，有著创造价值的使命。”
关于混合动力车的所有抨击都是真实存在的。但批评者没有考虑到的是在不必牺牲性能的前提下被视为环保车型的价值之所在。“它节约下来的钱是否足以补偿车辆本身的费用？”普莱斯问。“这不是事情的关键。如果考虑国外援助、中东战争等因素，那么一加仑汽油的真正成本究竟是什么？真理在我们手里。”
对混合动力车的看法，转变得最明显的莫过于通用汽车的副董事长鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）。直到 2004 年，鲁兹还认为混合动力车只不过是“一种有趣的新奇技术”，而且说，在油价为每加仑 1.5 美元的情况下，这种技术没有任何意义。（此外，通用汽车有自己的未来动力系统: 燃料电池。）一年后，油价逼近每加仑 2.50 美元时，鲁兹改变了看法，承认通用汽车错失了良机: “普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV 和大客车。其他厂商也竞相开发新车型。高傲的梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）在去年秋季的法兰克福车展中展出了一款使用柴油和电力混合动力的 S 级汽车。向丰田公司发放技术许可的福特公司希望十年后能够达到生产 250,000 辆混合动力车的产能。就连戈恩也将日产品牌的混合动力车推向了市场。
丰田仍然坚持不懈地把混合动力技术应用于更多的车型，它的目标是让它生产的每一辆车都使用这一技术。去年 10 月，丰田公司邀请了十几位新闻记者前往它在东京城外、富士山脚下的试车跑道，去试驾两款未来的混合动力车。在那个寒冷且阴雨连绵的日子，两款车的表现都无可挑剔。佳美混合动力车宽敞却节油，在城市和高速路的综合燃料经济性可以达到每加仑 40 英里。银色的雷克萨斯 GS450h 速度很快，从静止加速到每小时 60 英里仅需 5.8 秒，但它综合的单位油耗行驶里程仍然达到了每加仑 20 英里。
如果丰田能够继续降低成本，那么混合动力车的潜力几乎是不可限量的。而且，它很可能会努力降低成本。丰田要使混合动力车成为内燃机的日常替代品，它在这方面有巨大的先动优势、更出色的技术、庞大的规模和强烈的愿望，没有一家汽车制造商可以与丰田的这种综合优势相匹敌。可以预见，在未来的几年中，丰田公司必然会主宰这个行业。734348750?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?734348750 收起阅读 »
汽车行业里有那多公司发展受阻，而丰田却是一骑绝尘。丰田今年的汽车产量比 2001 年超出近 50%，几乎可以肯定超过通用汽车，成为世界上产量最大的汽车制造商。2005 年它的盈利高达 114 亿美元，超过其他所有大汽车制造商赢利的总和。
现在，它已经在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏的公司”中名列第二，是有史以来排名最高的非美国公司。我们可以用一个词解释它的竞争对手没说出口的话: “天哪！”为了了解丰田公司有哪些其他公司所没有的秘密武器，我们将驻美国的汽车专家阿历克斯 泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）派往日本。他带回了一个非同凡响的传奇故事，揭示了这家神秘的公司如何改变了世界: 混合动力车不为人知的故事。
丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场。
1995年底，丰田（Toyota）决定开发革命性的混合动力车普锐斯（Prius）已经 6 个月了，而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时，参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。
第一批样车无法发动。“在电脑上，混合动力系统工作得非常好，”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧（Satoshi OgISO）说，“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后，他们总算让样车发动了，但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。
很难想象，戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍，使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的 900 万辆汽车中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车（Stanley Steamer）出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑: 未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商，但在开发普锐斯之前，它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，只生产稳操胜券的产品，丰田的精益生产系统是出了名的。确实，丰田的总部位于距东京 200 英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样，丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中，丰田抛弃了传统的共识管理，公司高层主管采取了一些不寻常的方法（至少对于丰田公司来说是不寻常的），设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。
丰田推广混合动力车的行动，才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）统治的时期，但新总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合动力车成为汽车市场的主流。64 岁的渡边捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势，在这五年中，公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候，我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访，他强调，他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售 100 万辆混合动力车。
没有其他汽车厂商能够接近这个产量，丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说，这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗？”《丰田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里•莱克（Jeffrey Liker）问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗？是的。它喜欢创新吗？显然是的。丰田公司行动缓慢，著眼于过去，并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系，但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品，击败竞争对手。”如果他的观点正确，丰田就成了一种双重威胁: 世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。
点火
普锐斯的雏形于 1993 年诞生，当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二（Eiji Toyoda）表示，对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良（Yoshiro Kimbara），他获悉此事后，启动了名为 G21（即“全球化的 21 世纪”）的项目，开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标: 开发新的生产方法，在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。他的目标是每加仑汽油能行驶 47.5 英里，这比丰田流行的小型车花冠（Corolla）当时的燃料经济性高出 50% 多一点儿。
到 1993 年底，开发小组断定，全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加，要求新车型既要宽敞，又要节省燃料。除此之外，他们再也找不到其他方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说，“我试图发现公司未来发展的方向，但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”
这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广（Akihiro Wada）的身上。为了领导这个团队，和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司（Takeshi Uchiyamada）。现任爱信精机株式会社（Aisin Seiki，丰田公司的制动装置供应商）顾问的和田秋广这样解释: “内山武司本来是噪音和防振控制方面的专家。但他的工作态度严肃认真、勤勤恳恳。我们认为，如果让他担任一种将要迅速投产的产品的首席工程师，能让他发挥出自己的能力。”
最初，内山武司认为可以通过改进现有技术提高 G21 的燃料经济性。他在 1994 年提交给和田秋广的一份计划书中提到，通过引入一种改进的引擎和传动系统，可以使燃料经济性激增 50%。但是，对于和田秋广来说，这还不够大胆。他不希望人们以后想起他的时候说，他只不过创造了另一款日本小型车（econobox）而已。“仅仅扩展现有的技术是不够的。”和田秋广说。他觉得有一个方案也许可行: 混合动力系统。
这并不是什么新概念。丰田公司 20 年来一直对一个点子颇有兴趣，那就是以电力发动机配合传统汽油发动机，电力发动机由电池供电，在汽车靠惯性滑行或刹车的时候，就可以给这些电池充电。[本田公司（Honda）也在研究类似的方案。] 现任执行副总裁的泷本政民说，他当时正在研发一种混合动力的微型面包车，但那个项目遇到了麻烦。他说，“工程师和销售主管之间存在分歧，工程师坚信混合动力车能够解决所有问题──石油枯竭的问题、排放物的问题和汽车社会的长远未来问题，商人们却有不同的看法。”他们认为，混合动力车的价格昂贵，不可能卖得出去。
和田秋广支持工程师的想法，命令开发小组开发出一辆使用混合动力系统的概念车，在 1995 年的东京车展上展出。而此时距车展只有 12 个月了。作为这个指示的补充，他要求开发小组把燃料经济性再提高一些，以弥补混合动力车较高的成本。他说，他曾经告诉内山武司，“如果没实现 100% 的改进，就不要停下来，否则竞争对手会很快赶上来。”内山武司现在是丰田公司的执行副总裁和董事会成员，他承认，“当时，我觉得他的要求真是太过分了。”
为了给 G21（即现在所说的普锐斯）找到恰当的混合动力系统，内山武司领导的团队详细考察了 80 种备选方案，把范围缩小到其中的 4 种，选择的主要依据就是燃料经济性。“我们必须克服无数的问题──散热、可靠性、噪音和成本，”参与过这个项目的泷本政民回忆，“我们在机械零件方面很有经验，但在发动机和电池等电子元件方面经验不足，特别是那些大马力的元件。”后来，开发小组又考虑了技术可行性和成本，以做出最终选择。1995 年 6 月，丰田认真考虑了普锐斯的投产问题，并将目标定为在 1998 年底前开始正式生产。
两个月后，奥田硕成为公司总裁，这一变动进一步增加了内山武司的压力。奥田硕喜欢迅速行动，他向和田秋广表示，希望普锐斯能提前一年投产，在 1997 年 12 月之前开始正式生产。这意味著内山武司的小组必须在 24 个月内开发出这种汽车，包括混合动力系统和所有的零部件，这几乎只有汽车制造商开发传统汽车所用时间的三分之二。奥田硕认为这种技术对于丰田公司的未来非常关键，但他的指示并没有得到广泛的认同。内山武司说，“我必须承认，我们当时非常反对这项决策。我们的小组认为这种要求太苛刻了。就连和田先生最初也持反对意见。”
如今，和田秋广已经能够很达观地看待奥田硕的命令了。“事情往往是这样，”他说，“最高层管理者不会给出详细的技术指示。只要工程师能在最终期限前拿出解决方案，就没有问题。”就像同样把很大赌注仍然押在这项决策上的渡边捷昭说的那样，“与普锐斯的开发有关的每一件事，都充满挑战。”
引擎轰鸣
丰田在美国的分支机构丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales，TMS）位于加利福尼亚州托兰斯，那里的产品规划人员也在太平洋彼岸关注著开发的进程。TMS 的规划人员第一次听说混合动力车，是 1995 年在日本的一次会议上。“这是一种颠覆传统的全新事物，”市场高级主管马克 阿姆斯托克回忆，“公司里曾有人怀疑，混合动力车是不是真正的汽车。”早期在美国进行的消费者调查也显示出了这种怀疑态度。现任 TMS 产品规划副总裁的安德鲁 柯慈说，“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此尚不明朗。”但另一个因素影响著 TMS: 加利福尼亚州空气资源委员会制定的排放物标准越来越严格。围绕著混合动力车的生态潜力，支持的声音越来越多。
从 TMS 向南 30 英里，在位于纽波特海滩的丰田设计工作室里，设计师正在与日本的设计师们就普锐斯车体概念的开发展开角逐。像这个项目中的所有任务一样，这也是一项十万火急的任务。“我们一般要用两到三个月拟订草图和制作模型，”设计师欧文 雷回忆说，“但在普锐斯这个项目里，我们只有两到三个星期。”位于日本的丰田公司高级主管对三个设计方案比较满意，欧文 雷设计的四门轿车正是其中之一。1996 年夏季，欧文前往日本开发工艺生产模型。但他的部分同事对此并不热心。阿姆斯托克说，“外观的设计已经趋于极限，我们的产品中已经有了花冠，对于能否成功销售另一款节省燃料的小型车，我们并不确定。”
同时，日本的工程师不断遇到麻烦。1999 年的一份报告中说，电池仍然是令人头疼的问题。普锐斯需要一个大型电池组，在汽车低速行驶时给汽车提供动力和储存能量，但在温度过高或过低时，电池就会停止工作。在和丰田的高级主管一起进行道路测试时，不得不让一名小组成员坐在乘客的座位上，用便携式电脑监控电池温度，防止突然起火。
奥田硕还在不断施加压力。1996 年 12 月，他向和田秋广表示，希望在 1997 年 3 月前宣布丰田公司已经开发出了混合动力技术。但是，虽然 1,000 名丰田工程师马不停蹄地工作，为普锐斯做好各方面的准备，内山武司的小组仍然没有造出可以正常工作的样车。1997 年 2 月在北海道进行的寒冷季节测试中，当气温低于华氏 14 度时，汽车就无法行驶了。1997 年 5 月举办了一次媒体试车活动，但规定每名参与者只能绕跑道开两圈，因为电池的性能极差。
但问题逐一得到了解决。他们给一个电子元件加了个散热器，避免温度过高；用两个月时间重新设计了一个半导体元件，防止它被击穿。经过无数焦虑和苦恼之后，开发小组终于达到了每加仑汽油行驶 66 英里的目标──也就是和田秋广要求的单位燃料行驶里程改进了100%。
修改方案
1997 年 10 月，丰田让普锐斯在日本亮相，比预定日期提前了两个月。当年 12 月，普锐斯开始上市销售。开发总成本估计为 10 亿美元──经过千方百计的努力，基本与开发一款普通新车的平均成本持平。但普锐斯一上市就大受欢迎，使渡边捷昭等高级主管大为惊讶。他说，“我当时没想到会获得那么大的成功。有些人认为普锐斯会增长很迅速，还有些人则认为它会逐步增长。我赞同第二种观点。”产量很快翻了一番，达到每月 2,000 辆。
远在加利福尼亚，TMS 的高级主管还在为普锐斯在美国的销售前景担心。他们过去很少引进使用新动力系统的汽车。“建立顾客对技术的认知是相当困难的，”现任高级产品战略副总裁的克里斯 霍斯泰特说，“我们必须告诉顾客，这款车质量可靠。我们还要培训经销商，让他们了解如何销售、维修这款汽车。”
1999 年 5 月，当第一辆普锐斯抵达加利福尼亚时，TMS 对它进行了严格彻底的检查。仍然有人对设计问题很担忧。现任汽车运营副总裁的欧内斯特 巴斯蒂安认为采用 SUV 式的外形会更好，因为这样的车型更方便携带电池；而霍斯泰特确信，SUV 式的外形会让人们认为这款车是不环保的。加利福尼亚的团队要做的是估计公众的反应。因此，他们带著仅有的几辆车──还都是面向日本市场的右座驾驶车──前往奥兰奇县，让潜在购买者试驾。测试结果勉强合格。有些驾驶者不喜欢刹车的感觉；还有一些人抱怨内饰看起来非常廉价、扶手过低、后座不能折?。TMS 的规划人员还发现没办法把婴儿车放到后备箱里。负责高科技汽车的全国经理比尔 雷因纳特说，“它是一款日本车，似乎并不适合美国国情。”
当左座驾驶的样车终于送到美国的时候，测试人员分散到美国各地，开展了一次示范活动。他们针对美国市场对汽车进行了改良，使它马力更大，又增加了排气设备，电池组也更轻巧了。但工作小组在确定这款车的目标顾客群时遇到了困难。他们很快了解到，极端的环保主义者对混合动力车不感兴趣: 他们厌恶技术，经济也不宽裕。某些经销商仍然持怀疑态度。盐湖城的经销商拉里 米勒共有 9 家丰田和雷克萨斯经销店，他很喜欢普锐斯的驾驶方式，但对其外观设计有些犹豫。他说，“还算过得去。看上去这款车不会让我们为难。”专门工作小组进一步调整了早期的期望，巴斯蒂安说: “当我们告诉经销商说很难预测谁会买车时，他们立即失去了大批订购普锐斯的热情。”
与此同时，本田率先将一款混合动力车“Insight”推向美国市场，上市时间是 1999 年 12 月，比普锐斯早了 7 个月。但 Insight 更像一个试验品，而不是真的汽车。它的外观非常符合空气动力学，没有后座，而且使用技术含量较低的小型引擎。晚于本田推出混合动力车，给丰田带来了一个好处: 美国的一名 Insight 车主在个人网站上张贴了他的用户手册，TMS 利用这一信息修订了自己的保修条款。
TMS 必须做出两项最重要的决策: 订购多少辆汽车，如何定价。第二个问题会在加利福尼亚和日本两方面之间产生冲突。根据丰田公司的制度，美国的销售部门要以一个协商的价格从母公司购买汽车，然后将其转售给经销商。日本总公司希望普锐斯能够卖到两万美元以上，让它进入佳美（Camry）的市场。但美国人认为这款车的车型比花冠还小，而且他们进行的调查显示，支付这样高的价格，会让顾客犹豫不决。最终双方达成了一个折中方案，TMS 把经销商的利润率从 14% 削减到 10%，这样就可以向日本总公司支付更高的价格，同时又保证不错的利润。由于经销商预计普锐斯在其总销售额中占的比例会不到 1%，因此没有抱怨。普锐斯以 19,995 美元的基础价格开始上市销售。日本总公司在第一批车上亏了钱，这种情况对于小型车来说是很少见的。
由于担忧混合动力汽车的经济效益，美国方面的普锐斯小组给自己制订了一系列应急计划，以便在销量下滑时刺激销售。这些计划包括提供打折出租、租赁优惠券、免费保养、道路救援等。但是，由于利润低、销量少，他们没钱做广告。当霍斯泰特打算在“地球日”组织的报纸上做广告时，TMS 的董事长稻叶良（Yoshi Inaba）驳回了他的要求。相反，稻叶良 依靠全面营销、公关活动和互联网来做宣传。
没人真的知道谁会买这种车，因此丰田公司建立了一个特殊的互联网订购系统，以确保只要什么地方出现了对普锐斯的需求，就把它分销过去。大约有 37,000 名感兴趣的顾客注册了这个系统，其中 12,000 人最终购买了普锐斯。这款车在互联网上的预售也帮助丰田确定了销售的热点地区。（毫不意外，普锐斯在旧金山地区的销量占总销量的 30%，而丰田的其他车型在该地区的销量都仅占 6%。）但有些经销商还是更喜欢旧系统，他们感觉自己被排除在销售流程以外了。当时任丰田经销商委员会会长的米勒说，“在线销售的方式让人很不习惯。我说，｀伙计，要是丰田公司估计错了，可得由我们去卖这个破玩意儿。＇”
一鸣惊人955969961?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?955969961普锐斯于 2000 年 7 月登陆美国。它缺乏令人愉悦的驾驶感，需要 13 秒才能加速到每小时 60 英里（花冠仅需10秒）。《人车志》（Car and Driver）的一位撰稿人曾报道，“普锐斯在路上不停摇晃颠簸，引擎噪音时大时小，而且没有任何明显的原因。”
但无论如何，普锐斯流行起来了，而且就像在日本一样，销量远远超过了丰田公司的期望。顾客并不在乎驾驶时的颠簸和高昂的价格，他们关注的是燃料经济性的提高、排放物的减少（减少多达 80%）和先进的技术。最终的转售价值也非常不错: 普锐斯在 3 年后仍然能保留 57% 的价值。大家都想拥有一辆普锐斯，只有 2% 的顾客想把它租出去。
随后，各界名流也注意到了普锐斯，很多名人真的购买了这款车。2001 年，莱昂纳多 迪卡普里奥从好莱坞的经销商那里购买了一辆普锐斯；卡梅伦 迪亚茨很快也买了一辆。加利福尼亚分公司的公关部门请丰田公司为 2003 年的奥斯卡颁奖典礼提供 5 辆普锐斯。丰田公司免费提供了车辆，但正如他们所说，人们看见哈里森 福特和卡莉斯塔 弗洛克哈特从专人驾驶的普锐斯走下来，这个价值是无法用金钱衡量的。
奥斯卡和急剧上涨的油价大大激发了人们对第二代普锐斯的兴趣。早在第一代普锐斯投放美国市场之前，第二代就已经开发出来了。新车型于 2003 年秋季上市，成为时尚的代表。它有独特的掀背式（hatchback）车体，在车流中极为醒目。与第一代相比，新车型速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少。（而且，得益于美国规划人员的卓越努力，它不再使用复杂的触摸式控制器，这种旧的控制器如果要启动除霜器，需要滚动浏览多个菜单。“我们（与日本总公司）进行了艰苦的斗争，因为他们本来已经安装好那些旧控制器了。”雷因特如是说。人们要等上几个月才能买到一辆普锐斯，因为生产速度难以跟上消费需求。2004 年，在美国的销量翻了一番，达到 53,991 辆；而 2005 年这个数字几乎又翻了一番，达到 107,897 辆，约占普锐斯全球总销量的 60%。“这是我们卖过的最热门的汽车。”TMS 的总裁吉姆 普莱斯（Jim Press）说。
成为主流
负面反应不可避免地伴随成功而来。批评者抱怨混合动力车天生就是不经济的，因为它使用的技术使每辆车的成本增加了 3,000 美元以上，单位油耗行驶里程数的增加，并不能弥补这一点；他们没有把燃料经济性提高到那么高的程度；某些美国车型设计时考虑得更多的是性能而非环保。日本的竞争对手日产公司（Nissan）的首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）喜欢嘲弄丰田所谓的“社会责任”。他说，“我们的某些竞争对手说他们做的事情是为了人类的福利，可我们都从事商业，有著创造价值的使命。”
关于混合动力车的所有抨击都是真实存在的。但批评者没有考虑到的是在不必牺牲性能的前提下被视为环保车型的价值之所在。“它节约下来的钱是否足以补偿车辆本身的费用？”普莱斯问。“这不是事情的关键。如果考虑国外援助、中东战争等因素，那么一加仑汽油的真正成本究竟是什么？真理在我们手里。”
对混合动力车的看法，转变得最明显的莫过于通用汽车的副董事长鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）。直到 2004 年，鲁兹还认为混合动力车只不过是“一种有趣的新奇技术”，而且说，在油价为每加仑 1.5 美元的情况下，这种技术没有任何意义。（此外，通用汽车有自己的未来动力系统: 燃料电池。）一年后，油价逼近每加仑 2.50 美元时，鲁兹改变了看法，承认通用汽车错失了良机: “普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV 和大客车。其他厂商也竞相开发新车型。高傲的梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）在去年秋季的法兰克福车展中展出了一款使用柴油和电力混合动力的 S 级汽车。向丰田公司发放技术许可的福特公司希望十年后能够达到生产 250,000 辆混合动力车的产能。就连戈恩也将日产品牌的混合动力车推向了市场。
丰田仍然坚持不懈地把混合动力技术应用于更多的车型，它的目标是让它生产的每一辆车都使用这一技术。去年 10 月，丰田公司邀请了十几位新闻记者前往它在东京城外、富士山脚下的试车跑道，去试驾两款未来的混合动力车。在那个寒冷且阴雨连绵的日子，两款车的表现都无可挑剔。佳美混合动力车宽敞却节油，在城市和高速路的综合燃料经济性可以达到每加仑 40 英里。银色的雷克萨斯 GS450h 速度很快，从静止加速到每小时 60 英里仅需 5.8 秒，但它综合的单位油耗行驶里程仍然达到了每加仑 20 英里。
如果丰田能够继续降低成本，那么混合动力车的潜力几乎是不可限量的。而且，它很可能会努力降低成本。丰田要使混合动力车成为内燃机的日常替代品，它在这方面有巨大的先动优势、更出色的技术、庞大的规模和强烈的愿望，没有一家汽车制造商可以与丰田的这种综合优势相匹敌。可以预见，在未来的几年中，丰田公司必然会主宰这个行业。734348750?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?734348750 收起阅读 »
现场管理五要素：人、机、料、法、环
现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、物、法、环。 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这"人"的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。（见《工业心理学》人物性格特征） 机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。 物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。 所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。 法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001：2000 7.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。） 环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000. 收起阅读 »
伟安，铸炼家具业的“精益”文化
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，嘲讽了中国制造业，在每一次经济狂潮消退的时候，因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它冷酷无情地揭开了中国企业的致命伤——低效和浪费。
随着中国信息时代的来临，中国企业家们开始意识到生产管理的重要性，如电子工业领域的深圳富士康、通信技术领域的华为都因拥有一套完善的精益制造管理体系而成为其所属领域的佼佼者。而在鲜有人进行精益化改造的家具行业，伟安家具大胆地迈开了精益制造的步伐，并逐渐形成企业所特有的精益文化，追寻着它的足迹，或许我们能感受到中国家具业制造体系变革的来临。
伟安家具企业有限公司，坐落在因华为、万科、富士康而闻名于世的深圳布吉坂田制造基地，低调的行事作风，使其浸泡在中国浩瀚的家具品牌长廊里，但旗下品牌“新干线”却立时唤起了人们对彩色梦想追逐的记忆。
如中国很多家具企业一样，伟安也是从OEM开始发家，但在进入21世纪，当其他家具企业还在沉迷于拓展海外业务的时候，伟安家具企业有限公司总经理张呈峰已经嗅出了异变的气味，他开始将伟安的主要精力转移到国内市场，并以家具品牌新干线“小马天地”在中国儿童彩色家具领域一炮打响。待国内市场发展较为稳定后，张呈峰先生意识到粗放式经营管理必将影响到企业进一步发展壮大，因此，伟安的精益化改造征程开始了，同时也是伟安精益文化沉积的开始。
伟安的精益制造
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业振聋发聩的警言。30年后的今天，中国企业由于盲目地学习与照搬丰田精益生产管理模式，反而使自己陷入困境的局面同样需要警醒。
“伟安的精益制造不同于丰田，也不同于富士康，因为我们是不同的行业，生产的产品不同，所处的市场竞争环境也不同。”当记者用丰田、富士康的精益制造去理解伟安的时候，张呈峰用这句话表明了伟安的精益制造有其自身的特点。
经过十几年的发展，市场在不断地成熟，竞争也越为激烈。张呈峰先生意识到家具企业外部环境线性变化的年代正在逐渐远去，原有的赚钱之道很可能突然会变成危及企业生存的经营方式。因此，伟安要在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键，就必须成为一个精益的制造业企业，具备低成本，高质量、快速响应的特点。
2005年初，伟安正式将现代化管理技术ERP引入企业的管理系统中，但是，企业信息化并不能一蹴而就，短板理论让我们看到公司发展需要有多个木板，其中包括管理、服务、产品等等。“当公司引进了新的管理机制，你会发现很多问题就出现了，这就是短板理论，所以你必须逐一解决问题，将这些短板补长，公司才能正常运转。” 张呈峰告诉记者，伟安选择了在企业内部进行精益制造改革。
在信息化技术的支持下，伟安实现了精益自动化改造，通过均衡化、小批量拉动、布局和人员的多技能等方式，使整个生产运作和物流小批量流动起来，并通过动态精益引擎LEA保证这种流动更流畅、流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高。同时对生产环节中的人工操作也进一步精益化，其中包括生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等。
除此之外，伟安并没有将精益制造局限于生产管理上，而是根据自身情况将这种精益思想应用于产品设计、团队建设和品牌管理等诸多方面，逐渐渗透于伟安的企业文化中。
精益文化的核心——细节创新
“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”这是海尔集团总裁张瑞敏在谈海尔创新时说的一句话。
一个小小的生产流程的调整，可能带来的就是提高效率、降低成本，一条禁止跨入的简单红线，却对工人的行为规范产生了有效的约束，一个设计多加一些人性化细节就获得了市场不小反响，伟安正是通过这些点点滴滴的细节创新，营造出富有自身特色的精益文化。
“细分市场，精耕细作”，这一放之四海皆准的企业营销理念，却逐渐被日益浮躁和急功近利的中国企业所遗忘。
市场决胜于终端，特别是以流行设计为生命的彩色家具市场，更是需要对直接消费者的需求信息迅速把握，才能走在市场的前面。因此，尽管行业里盛行直接引进国外领先潮流的家具设计，但张呈峰却坚持打造一支国内领先的设计队伍，不但要拥有国际潮流的先进设计理念，更重要的是对国内市场，对中国消费者的需求心理了若指掌。
为了将市场不断细分，为了让伟安旗下的新干线、玛莎等品牌不断有新鲜血液补充，伟安将设计队伍也进行了专业化的分工，根据不同品牌、不同系列产品将设计团队细分为新干线一代、二代、三代等。同时，为了满足消费者在家具色彩上的多种选择要求，伟安对每一系列产品都储备了多种色系，虽然这样做可能增加了产品设计和仓储成本，但却保持了品牌的竞争力持续增长。
当文化成为习惯
文化是一种凝聚力，也是企业持续发展的生命力。
文化的最原始状态可能只是一个领域的管理者有意识无意识地为了规范人们的行为而设立的准则，但经过时间的沉积或是人们有意识的强化，这些准则逐渐成为人们的一种习惯，此时的习惯便生成为文化了。
将精益思想植入于每一个伟安人的生活习惯中，伟安的精益文化才得以延续。
当记者结束完采访离开伟安的时候，办公楼前众多员工排队站立的身影引起了我的好奇，伟安家具品牌经理江德辉告诉记者，这是伟安日常的一项活动，每周一次的军训，公司从高层领导到基层员工都必须参加。除此之外，小到例会发言，大到全员培训，伟安都设定了一套详尽准则，目的是培养员工的创新、团结精神，调动员工的积极性，增强公司团队的凝聚力。
在一个企业文化形成过程中，公司领导者的个人魅力无疑成了最好的助推剂。在伟安大大小小的活动中，张呈峰总是尽可能地参与其中，以身作则，甚至成为公司创新精神的坐标原点。据了解，2006年，伟安将把企业的精益文化外延到经销商团队建设，除定期邀请业内专家对全国各地经销商进行导购定位、销售技巧、卖场环境、产品材料等方面的培训，还将品牌服务战略定为今年经销商建设的重点项目。
背景链接
上世纪90年代，一种服务于制造业的高效率、低成本、快速响应市场需求的生产制造模式被美国麻省理工学院提出，而这种生产模式早在上世纪50年代就被应用于日本丰田汽车公司的生产车间，并使其实现了以最小的投入换取最大的产出，一举成为国际顶级企业，这就是“精益制造”。
在中国已成为世界的“制造工厂”的今天，进一步优化生产管理，获得综合效益的持续增长是国内众多制造型企业开始迫切需求的改革创新。因此，精益制造生产管理模式被广泛引进到国内各个行业，经过时间与空间的转变，精益制造已突破了传统的生产制造模式，被人们提炼成一种精益思想，应用于企业管理的各个层面。精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。31596429?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?31596429 收起阅读 »
美国股神巴菲特的这句名言，嘲讽了中国制造业，在每一次经济狂潮消退的时候，因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它冷酷无情地揭开了中国企业的致命伤——低效和浪费。
随着中国信息时代的来临，中国企业家们开始意识到生产管理的重要性，如电子工业领域的深圳富士康、通信技术领域的华为都因拥有一套完善的精益制造管理体系而成为其所属领域的佼佼者。而在鲜有人进行精益化改造的家具行业，伟安家具大胆地迈开了精益制造的步伐，并逐渐形成企业所特有的精益文化，追寻着它的足迹，或许我们能感受到中国家具业制造体系变革的来临。
伟安家具企业有限公司，坐落在因华为、万科、富士康而闻名于世的深圳布吉坂田制造基地，低调的行事作风，使其浸泡在中国浩瀚的家具品牌长廊里，但旗下品牌“新干线”却立时唤起了人们对彩色梦想追逐的记忆。
如中国很多家具企业一样，伟安也是从OEM开始发家，但在进入21世纪，当其他家具企业还在沉迷于拓展海外业务的时候，伟安家具企业有限公司总经理张呈峰已经嗅出了异变的气味，他开始将伟安的主要精力转移到国内市场，并以家具品牌新干线“小马天地”在中国儿童彩色家具领域一炮打响。待国内市场发展较为稳定后，张呈峰先生意识到粗放式经营管理必将影响到企业进一步发展壮大，因此，伟安的精益化改造征程开始了，同时也是伟安精益文化沉积的开始。
伟安的精益制造
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业振聋发聩的警言。30年后的今天，中国企业由于盲目地学习与照搬丰田精益生产管理模式，反而使自己陷入困境的局面同样需要警醒。
“伟安的精益制造不同于丰田，也不同于富士康，因为我们是不同的行业，生产的产品不同，所处的市场竞争环境也不同。”当记者用丰田、富士康的精益制造去理解伟安的时候，张呈峰用这句话表明了伟安的精益制造有其自身的特点。
经过十几年的发展，市场在不断地成熟，竞争也越为激烈。张呈峰先生意识到家具企业外部环境线性变化的年代正在逐渐远去，原有的赚钱之道很可能突然会变成危及企业生存的经营方式。因此，伟安要在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键，就必须成为一个精益的制造业企业，具备低成本，高质量、快速响应的特点。
2005年初，伟安正式将现代化管理技术ERP引入企业的管理系统中，但是，企业信息化并不能一蹴而就，短板理论让我们看到公司发展需要有多个木板，其中包括管理、服务、产品等等。“当公司引进了新的管理机制，你会发现很多问题就出现了，这就是短板理论，所以你必须逐一解决问题，将这些短板补长，公司才能正常运转。” 张呈峰告诉记者，伟安选择了在企业内部进行精益制造改革。
在信息化技术的支持下，伟安实现了精益自动化改造，通过均衡化、小批量拉动、布局和人员的多技能等方式，使整个生产运作和物流小批量流动起来，并通过动态精益引擎LEA保证这种流动更流畅、流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高。同时对生产环节中的人工操作也进一步精益化，其中包括生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等。
除此之外，伟安并没有将精益制造局限于生产管理上，而是根据自身情况将这种精益思想应用于产品设计、团队建设和品牌管理等诸多方面，逐渐渗透于伟安的企业文化中。
精益文化的核心——细节创新
“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”这是海尔集团总裁张瑞敏在谈海尔创新时说的一句话。
一个小小的生产流程的调整，可能带来的就是提高效率、降低成本，一条禁止跨入的简单红线，却对工人的行为规范产生了有效的约束，一个设计多加一些人性化细节就获得了市场不小反响，伟安正是通过这些点点滴滴的细节创新，营造出富有自身特色的精益文化。
“细分市场，精耕细作”，这一放之四海皆准的企业营销理念，却逐渐被日益浮躁和急功近利的中国企业所遗忘。
市场决胜于终端，特别是以流行设计为生命的彩色家具市场，更是需要对直接消费者的需求信息迅速把握，才能走在市场的前面。因此，尽管行业里盛行直接引进国外领先潮流的家具设计，但张呈峰却坚持打造一支国内领先的设计队伍，不但要拥有国际潮流的先进设计理念，更重要的是对国内市场，对中国消费者的需求心理了若指掌。
为了将市场不断细分，为了让伟安旗下的新干线、玛莎等品牌不断有新鲜血液补充，伟安将设计队伍也进行了专业化的分工，根据不同品牌、不同系列产品将设计团队细分为新干线一代、二代、三代等。同时，为了满足消费者在家具色彩上的多种选择要求，伟安对每一系列产品都储备了多种色系，虽然这样做可能增加了产品设计和仓储成本，但却保持了品牌的竞争力持续增长。
当文化成为习惯
文化是一种凝聚力，也是企业持续发展的生命力。
文化的最原始状态可能只是一个领域的管理者有意识无意识地为了规范人们的行为而设立的准则，但经过时间的沉积或是人们有意识的强化，这些准则逐渐成为人们的一种习惯，此时的习惯便生成为文化了。
将精益思想植入于每一个伟安人的生活习惯中，伟安的精益文化才得以延续。
当记者结束完采访离开伟安的时候，办公楼前众多员工排队站立的身影引起了我的好奇，伟安家具品牌经理江德辉告诉记者，这是伟安日常的一项活动，每周一次的军训，公司从高层领导到基层员工都必须参加。除此之外，小到例会发言，大到全员培训，伟安都设定了一套详尽准则，目的是培养员工的创新、团结精神，调动员工的积极性，增强公司团队的凝聚力。
在一个企业文化形成过程中，公司领导者的个人魅力无疑成了最好的助推剂。在伟安大大小小的活动中，张呈峰总是尽可能地参与其中，以身作则，甚至成为公司创新精神的坐标原点。据了解，2006年，伟安将把企业的精益文化外延到经销商团队建设，除定期邀请业内专家对全国各地经销商进行导购定位、销售技巧、卖场环境、产品材料等方面的培训，还将品牌服务战略定为今年经销商建设的重点项目。
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上世纪90年代，一种服务于制造业的高效率、低成本、快速响应市场需求的生产制造模式被美国麻省理工学院提出，而这种生产模式早在上世纪50年代就被应用于日本丰田汽车公司的生产车间，并使其实现了以最小的投入换取最大的产出，一举成为国际顶级企业，这就是“精益制造”。
在中国已成为世界的“制造工厂”的今天，进一步优化生产管理，获得综合效益的持续增长是国内众多制造型企业开始迫切需求的改革创新。因此，精益制造生产管理模式被广泛引进到国内各个行业，经过时间与空间的转变，精益制造已突破了传统的生产制造模式，被人们提炼成一种精益思想，应用于企业管理的各个层面。精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。31596429?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?31596429 收起阅读 »
lean manufacturing test in 哈佛
１、在生产系统中库存水平由（ ）来决定。 Ａ、看板规定 Ｂ、三角看板 Ｃ、取货看板 Ｄ、看板数量 答案：D
２、全新的准时制工厂向以下形式的浪费发起猛攻（ ）。 Ａ、存货 Ｂ、调整 Ｃ、次品 Ｄ、人力资源 答案：Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
3、实现准时化生产中，管理人员要彻底贯彻以现场，现物，现策为标准的"三现原则"实际是指（ ）。 答案：1、主动到现场去 2、了解现场存在问题 3、采取现实措施
4、对设备管理要求的原则是（ ）。 Ａ、加强设备的维护保养 Ｂ、快速排除故障 Ｃ、多机床操作 Ｄ、提供准时，优质服务 答案：ABD
5、按作业管理的思路和方法，作业管理系统可以分为（ ）两种形式。 Ａ、直线式 Ｂ、推动式 Ｃ、拉动式 Ｄ、平行式 答案：BC
6、ＪＩＴ要求不断地改进生产过程，就必须发挥工人的（ ）的热情。 Ａ、主动性 Ｂ、时间性 Ｃ、创造性 Ｄ、参与管理 答案： ACD
7、准时制的关键是（ ）。 Ａ、按标准进行小批量生产 Ｂ、消除浪费 Ｃ、存货与生产同步 Ｄ、库存量很少 答案：ABCD
8、ＪＩＴ生产方式中（ ）是ＪＩＴ最基本的方面。 Ａ、新思维 Ｂ、新内容 Ｃ、新方法 Ｄ、新市场 答案：A9、在ＪＩＴ系统中进行广义的生产系统的设计的目的是（ ）。 Ａ、达到准时生产 Ｂ、杜绝浪费 Ｃ、降低生产成本 Ｄ、合理利用资源 答案：ABD
10、ＪＩＴ生产现场管理应包括（ ）的有机结合体。 Ａ、ＪＩＴ生产思想 Ｂ、ＪＩＴ生产系统设计 Ｃ、计划技术 Ｄ、生产现场控制 答案：ABCD
11、在ＭＲＰ系统计划中，要想缩短提前期必须从（ ）入手。 Ａ、市场营销 Ｂ、产品设计 Ｃ、生产过程设计 Ｄ、组织设计 答案：BC
12、ＪＩＴ认为，库存是弊病的理由有以下方面（ ）。 Ａ、生产系统设计不合理 Ｂ、运作不规范 Ｃ、生产过程不协调 Ｄ、生产操作不良的证明 答案：ACD
13、新产品的设计尽量采用（ ）的零件。 Ａ、通用件 Ｂ、标准件 Ｃ、通用工具 Ｄ、通用生产设备 答案：ABCD14、现代生产系统设计，受到（ ）两方面的约束。 Ａ、经济 Ｂ、市场 Ｃ、环境 Ｄ、技术答案：AD15、因为固定位置的布局问题在现场很难解决，一个替代的策略就是将尽量多的工作在（ ）的地方得到
解决。 Ａ、远离现场 Ｂ、接近现场 Ｃ、另迁空间 Ｄ、交换地址布置 答案：A 收起阅读 »
２、全新的准时制工厂向以下形式的浪费发起猛攻（ ）。 Ａ、存货 Ｂ、调整 Ｃ、次品 Ｄ、人力资源 答案：Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
3、实现准时化生产中，管理人员要彻底贯彻以现场，现物，现策为标准的"三现原则"实际是指（ ）。 答案：1、主动到现场去 2、了解现场存在问题 3、采取现实措施
4、对设备管理要求的原则是（ ）。 Ａ、加强设备的维护保养 Ｂ、快速排除故障 Ｃ、多机床操作 Ｄ、提供准时，优质服务 答案：ABD
5、按作业管理的思路和方法，作业管理系统可以分为（ ）两种形式。 Ａ、直线式 Ｂ、推动式 Ｃ、拉动式 Ｄ、平行式 答案：BC
6、ＪＩＴ要求不断地改进生产过程，就必须发挥工人的（ ）的热情。 Ａ、主动性 Ｂ、时间性 Ｃ、创造性 Ｄ、参与管理 答案： ACD
7、准时制的关键是（ ）。 Ａ、按标准进行小批量生产 Ｂ、消除浪费 Ｃ、存货与生产同步 Ｄ、库存量很少 答案：ABCD
8、ＪＩＴ生产方式中（ ）是ＪＩＴ最基本的方面。 Ａ、新思维 Ｂ、新内容 Ｃ、新方法 Ｄ、新市场 答案：A9、在ＪＩＴ系统中进行广义的生产系统的设计的目的是（ ）。 Ａ、达到准时生产 Ｂ、杜绝浪费 Ｃ、降低生产成本 Ｄ、合理利用资源 答案：ABD
10、ＪＩＴ生产现场管理应包括（ ）的有机结合体。 Ａ、ＪＩＴ生产思想 Ｂ、ＪＩＴ生产系统设计 Ｃ、计划技术 Ｄ、生产现场控制 答案：ABCD
11、在ＭＲＰ系统计划中，要想缩短提前期必须从（ ）入手。 Ａ、市场营销 Ｂ、产品设计 Ｃ、生产过程设计 Ｄ、组织设计 答案：BC
12、ＪＩＴ认为，库存是弊病的理由有以下方面（ ）。 Ａ、生产系统设计不合理 Ｂ、运作不规范 Ｃ、生产过程不协调 Ｄ、生产操作不良的证明 答案：ACD
13、新产品的设计尽量采用（ ）的零件。 Ａ、通用件 Ｂ、标准件 Ｃ、通用工具 Ｄ、通用生产设备 答案：ABCD14、现代生产系统设计，受到（ ）两方面的约束。 Ａ、经济 Ｂ、市场 Ｃ、环境 Ｄ、技术答案：AD15、因为固定位置的布局问题在现场很难解决，一个替代的策略就是将尽量多的工作在（ ）的地方得到
解决。 Ａ、远离现场 Ｂ、接近现场 Ｃ、另迁空间 Ｄ、交换地址布置 答案：A 收起阅读 »
精益系列断想--KAIZEN
我们过多的谈论工具，谈论方法而忽视了最主要的东西：意识！我们谈ERP，谈 TPS，不是说说上了SAP或者甲骨文这样的软件就实现了ERP，运用了看板，建制了有那么点象的U形线就实现了精益。很多时候我们忽略了表象背后的真谛，毕竟一种经营模式并非一些管理工具而已。依然是那举话意识、思路远胜于方法！通过数年自己的体会和借鉴日本学者的著述特写下以下文字-------- ----------裴夏2、kaizen832927284?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?832927284了解日本管理的朋友都知道一个词“KAIZEN”。在我的意识中它和“there is always a better way!”秉承同样的理念。然后在实际中我们却发现对于它的贯彻方式却迥异于日本企业。我不知道大多数公司在推进LEAN的时候是否用到value stream map。在我的经历中大家常常纠缠于对某项活动是否增值而争论不休。怀着对改善及其“严谨”的态度提出一个又一个地方案，进行论证再论证，分析再分析，试图寻求一个终极解决之道。有意思的是欧美企业在学习精益中也存在同样的情况。因此有人提醒：“If your kaizen events and process mapping exercises are resulting in "proposals", rather than immediate action, your company has missed the point of lean manufacturing. At the very least, you don't have the right people committed to the lean effort.”1225041470?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1225041470我一直在思考这样一个问题：KAIZEN真正在日本管理中蕴涵着如何地真意呢？让我们先听听日本精益专家的观点：“Yazuro, Yaruzo, Yaruzo! Yattemitekara Kangaero!"翻译为英语就是：“I do, I do, I do now! I do first and think later!”，这一看起来彷佛失去了工业工程所寻求的着眼系统，运筹帷幄的整体思维形态。我们一贯都尝试希望看到整体，看到最终的结果，为了谨慎起见不惜花大量的时间使用仿真或者其他的方法工具来让大家了解改善结果会对整体产生何样的影响。为什么？我们的借口是避免产生“精益的孤岛”！丰田的精益人曾经说过精益生产方式实际就是工业工程在日本的应用和发展。那么难道这是一个悖论？1114566943?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1114566943重新回到KAIZEN,先看看日本的精益人提供的KAIZEN思路：假定一个产品卖价为100元，公司利润目标为50%，目前水平达不到，怎么办？要尽力想办法达到，这就是KAIZEN的出发点。KAIZEN首先应找到妨碍目标实现的要因，分析各种要因的影响程度，把影响程度最大的要因作为最先需要解决的，这是改善优先顺序选择的标准。我们更多的了解到的是影响我们的目标的是著名的魔鬼“7大浪费”，不同的是我们尝试去辨别哪些是浪费，哪些不是浪费，而他们却已经在自己的意识中没有增值和不增值的概念，他们常识的去改善所有的活动，即使是增值的活动。表面看起来我们仅仅差了那么一点点，因为我们在尝试辨别浪费并消除它。但这也许就是与卓越运营差那么一点点的原因？举个简单的例子，大家都知道对于一个企业LEAD TIME是非常重要的，大家都知道理论上来说，批量降低一半，LEADTIME缩短一半（不考虑换线时间），所以大家不要觉得LEAD TIME缩短是很难的事情。我们还在摇头说这很难的时候，还在用大篇的报告数据去论证风险的时候，日本企业已经在开始动手了！如果我们要KAIZEN，那么我想我们必须屏弃掉“不求有功，但求无过”的劣根。653225394?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?653225394回头看看，那么KAIZEN的本质是什么呢？也许仅仅就是标准＋寻找一个更好的方法！一直以来对我们来说标准这个词语应该是绝对的，不可更改的，刚性的，因此我们必须在行动之前做出令人信服的论证，因此我们很容易的就迷失在其中，而通过丰田实际情况表现出来的是这个标准是一次又一次的被打破，KAIZEN又如长江之水前浪推后浪。那么我们是否可以这样来理解：KAIZEN的本质就是循着一个标准寻找一个更好的方法，然后打破它再寻找一个更好的方法，然后再打破它。。。。。。。！也许因此也就有了持续改善：）548859077?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?548859077重新审视一下KAIZEN的过程，或许KAIZEN就是一种保持和变化的哲学？保持体现在组织努力使其中的每个人都按照标准的流程来工作，而变化则是对现有的标准进行完善，改进和提高。工业工程沿袭着流程化，合理化，简单化，标准化的循环不也阐述着同一个古老的传说？突然顿悟，其实连续的，不间断的朝一个方向改善本身就是寻求一个整体完善，只是犹如对爱的表达一样，有些人含蓄，有些人直白。到底是KAIZEN适合你还是BPR适合你呢？根据自己的情况吧。而最重要的是立即行动“just do it,think it later!”.1133084336?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1133084336以今井正明先生的话总结一下：647382364?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?647382364如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！1150014959?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1150014959KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，335706522?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?335706522KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进，897968063?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?897968063KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进：33764073?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?33764073从最高的管理部门、管理人员到工人。891294137?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?89129413778477455?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?78477455贴士:1282834789?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?12828347891、企业领导支持并参与到实施KAIZEN的过程中，是KAIZEN活动取得成功的组织保证。467404529?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?4674045292、KAIZEN强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。1013721384?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10137213843、任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来{SDCA循环[standardization (标准化)—do—check—adapt（调整）]}，然后才可以引入PDCA循环。159314864?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1593148644、如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象1013471495?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1013471495立刻采取暂时性的措施 问上五次“为什么？”寻找找问题产生的真正原因930952606?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?930952606使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生1487009822?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14870098225、丢掉对工艺原有的僵化的看法 考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由961111652?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?961111652不找借口，对现有方法质疑 不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%1816861229?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1816861229不要对KAIZEN活动花钱（花钱解决问题谁都会！NO MONEY！） 2074724595?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2074724595KAIZEN的可能性是无穷无尽的 集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意1139241805?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11392418056、 Fundamental to lean is immediate action - not engineering analysis and management approval.1397189909?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1397189909530463870?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5304638707、 For those of us who were aware of what Lean concepts and tools can do it means "if you see any kind of waste, try to get rid of it quickly". Do not spend too much time thinking of it. Just do it and think quickly. With this first try, you are going to be able see the next kaizen step. The reasoning is the same as when any of us using a Value Stream Mapping tool. As we draw the current state, many ideas of improvements for the future state start to come up. The more you do kaizen, the more you see.362930764?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3629307641675490260?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16754902608、 Here’s my advice to all lean practitioners who struggle with determining value… get over it! It is not critical to determine whether one step or another is value added or not because they all should be targeted for improvement regardless of designation. The important part is to fully understand all the steps, processes involved and bottlenecks so focused improvements can be made. I’m not saying to disregard the value vs. non-value added conversations altogether but instead coach your team to see all potential improvements whether deemed VA or NVA by stakeholders.385097791?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?3850977911015324833?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10153248339、 I worked for Toyota for 10 years holding various positions from Operator to Group Leader and was never told/asked to determine whether a task was VA or NVA. Instead, we we’re asked to always look at “all tasks” to determine what could be improved using the goals of reducing waste (Muda), reducing difficulty (Muri) and reducing variability (Mura) in “everything we do” (and this includes tasks that are perceived to be VA). By doing this, we will make jobs safer/easier (less ergonomic burden), reduce cost (less time/labour required) improve quality (improved customer satisfaction as well as further cost reductions associated with reduced scrap/rework).1571416996?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1571416996356228288?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?35622828810、 Instead of designating VA and NVA in your value streams, use "time" and "Wait-time" and then go after improvements (Muda/Muri/Mura)in ALL steps to reduce overall lead-time...you will be much more successful engaging employees in making improvements if you stay away from the VA/NVA designations.190071591?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1900715911830078013?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?183007801311、 as a matter of fact I would 'just do it', then 'just do it again to make it work better', then just do it again, and again, and again,... That's why they call it "continuous improvement", rather than "one time improvement". Over-analysis and not making a move until you are sure everything is perfect is the philosophy that has killed American manufacturing in the face of lean competition. There is a reason why Shingo advocated having all machines portable. The best process configuration today is only one schedule change, one product configuration change, or one good employee idea away from needing to be overhauled. One of those events is likely to happen tomorrow. But if you think that Lean Manufacturing is best implemented by having engineers perform detailed analyses to keep the employees working in the process from screwing things up, if business should be so afraid of risk that the people in the process cannot be trusted, have at it. It has been my experience that lean failure does not result from viewing lean in theological terms so much as it does from trying to hang onto outdated management practices like the one you guys are advocating. I would not waste my time, if I were you, trying to sell this approach to Toyota.1665605673?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1665605673129131383?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?129131383711637339?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?711637339说明：英文部分来自网络552889617?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?552889617 收起阅读 »
向丰田学习管理 (3)
事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了16年，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。
“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”
因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”
超越“丰田模式”
Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”
“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。
因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。
徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。
搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。
2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在1996年至1998年连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。
齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。
“什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。
他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”
“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”
而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。
“那么，什么是丰田生产模式？”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。
这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”
如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。
因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。
齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。
齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。
“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。
当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。
“只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”1292991089?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1292991089 收起阅读 »
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了16年，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。
“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”
因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”
超越“丰田模式”
Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”
“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。
因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。
徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。
搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。
2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在1996年至1998年连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。
齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。
“什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。
他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”
“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”
而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。
“那么，什么是丰田生产模式？”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。
这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”
如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。
因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。
齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。
齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。
“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。
当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。
“只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”1292991089?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1292991089 收起阅读 »
向丰田学习管理 (2)
危机下的求生之道
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”
徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”
按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。
“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”
“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。
“从上至下”
最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。”
尴尬的“照猫画虎”
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
2002年10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了”。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：“这几乎是一场完败。” 收起阅读 »
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”
徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”
按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。
“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”
“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。
“从上至下”
最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。”
尴尬的“照猫画虎”
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
2002年10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了”。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：“这几乎是一场完败。” 收起阅读 »
向丰田学习管理(1)
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。”1673404522?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1673404522中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式。
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于GDP的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至18年最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划，即到2015年要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前10年打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System丰田生产模式，也称精益生产模式）。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”
他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的CPS（中国生产模式）。”
被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，1996年毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？”
“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在2004年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。”
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50％。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。”
再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产（Just In Time）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯（Andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.
她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”1375317916?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1375317916 收起阅读 »
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于GDP的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至18年最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划，即到2015年要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前10年打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System丰田生产模式，也称精益生产模式）。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”
他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的CPS（中国生产模式）。”
被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，1996年毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？”
“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在2004年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。”
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50％。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。”
再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产（Just In Time）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯（Andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.
她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”1375317916?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1375317916 收起阅读 »
精益竞赛：正确理解精益生产
虽然精益生产已经成为国人熟习的术语，而且至迟己经在1994年，在中国某个大学的一位教授支持下我国某个大型国有制造企业已经宣布实现了精益生产与“一件流”。但是，半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却从美国传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特律生产的成本”需要认真学习与实施精益生产技术与精益管理的消息。追究其根源是我国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：在精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题？应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些？如何正确理解精益生产或丰田生产方式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精益制造结合起来？本文试图通过对国内外精益生产的研究与实施，探索精益生产/丰田生产方式在中国的正确理解与应用。1004318024?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10043180241797157731?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1797157731一、未来的制造1659965215?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?165996521565921951?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?65921951虽然，许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候， 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%， 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司，2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。1712439243?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17124392431592213102?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1592213102从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：1424656153?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1424656153564655625?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?564655625正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才；1466574973?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14665749732044576707?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2044576707更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具；1890920804?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18909208041368564965?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1368564965把六西格玛法应用于企业，并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务；1544152016?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15441520161406588406?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1406588406改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理， 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；1968795298?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?196879529818658707?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18658707利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；1275192078?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1275192078758891133?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?758891133成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。1321055523?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1321055523443529651?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?443529651二、如何正确理解精益生产？293366320?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?293366320843818265?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?843818265在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，研究论文与书籍不少。但是，自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”，造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。2088186742?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2088186742874368552?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8743685521、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别705422405?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?705422405193594960?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?193594960虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布： “我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。755012777?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7550127772032067472?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2032067472现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。1866961153?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18669611531005562958?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1005562958近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。853799853?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8537998531828116818?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1828116818价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么， 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2002)。585326230?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5853262301521168138?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1521168138价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS，2002)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。1002312239?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10023122391595614475?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1595614475所以， 中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。690277048?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?690277048901840541?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9018405412、“Kanban”可以译成“看板”吗？748797235?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7487972351295592065?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?12955920652002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。1137393862?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11373938622090052480?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2090052480所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。506515997?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5065159971434075844?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1434075844值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。193229817?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1932298171484380857?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14843808573、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？234421625?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2344216251866690245?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1866690245在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：624311964?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6243119641908254864?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1908254864拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。1389331587?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13893315871943050225?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1943050225推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。706539588?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?706539588922737645?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?922737645拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。1816822701?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18168227012064276489?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2064276489a)推式生产方式1889435121?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1889435121297706090?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?297706090b)拉式生产方式 1207921077?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?12079210771410087720?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1410087720168600475?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?168600475725091544?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?725091544正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。911729781?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9117297811119614934?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1119614934丰田生产体系的管理特征940802706?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9408027061148970973?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1148970973众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。2059814319?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2059814319139243567?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1392435674、丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：2101929035?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21019290351941370175?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1941370175采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。1416409987?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1416409987进行多品种混流生产。901385701?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9013857011464391250?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1464391250把工人培养成多面手。212610478?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2126104781840685194?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1840685194采取小组工作组织与并行工程方式。1336040294?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13360402941162528787?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1162528787要求供应商实施准时供应，极大地压缩了库存。266618716?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2666187161906222602?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1906222602利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：642700900?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?642700900862365910?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?862365910实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)的生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。1765596907?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1765596907235490996?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?235490996实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆物流流动的方向向前一道工序传递。1870933087?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1870933087655768034?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?655768034连续优化生产流程，通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测，保证即时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。1555781018?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15557810181048013519?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1048013519实现公示管理。871930477?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8719304771428081593?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1428081593按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。183760294?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?183760294实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。397711080?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?397711080946227246?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9462272465、精益生产的基本理念1867199451?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1867199451271085320?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?271085320如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是，在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：98793423?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?987934231033895853?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1033895853消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。869607815?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?869607815认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。358990933?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?358990933910409300?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?910409300连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。745203346?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7452033462007165226?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2007165226实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。776873841?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?776873841260296000?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?260296000把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。1162792907?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1162792907646041331?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?646041331确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。134005128?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1340051282115870155?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?21158701556、日本式准时生产方式JIT存在的不足1333576892?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1333576892827137478?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?827137478实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：653176209?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6531762091938910477?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1938910477要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。1771432983?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17714329831252822733?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1252822733系统存在易损性(Vulnerability)。361248075?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?361248075917815496?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?917815496可能生成附加库存。1477176621?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?14771766211302892305?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1302892305缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。797605037?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7976050371001073917?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1001073917成功实施的过程长而复杂。1903452785?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1903452785303483305?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?303483305============================================489632857?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?489632857以下是ChinaSixSigma.com的评论，原作者应该不是精益实践者，看来是纸上谈兵的学术人员。1052063372?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?10520633721609751135?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1609751135"要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。"353713320?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?353713320=====224438401?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?224438401ChineSixSigma.com: Multi-products kanban can be used to improve flexibility.53456455?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?534564551688124330?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?16881243301516864516?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1516864516"系统存在易损性(Vulnerability)。可能生成附加库存。"1000067552?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1000067552====1896895968?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1896895968ChineSixSigma.com: 实行Pull JIT是按步就班，有计划系统的逐渐减少库存和浪费。附加库存问题在于供应链或者流程还处于不稳定状态。1384327673?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1384327673868446333?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8684463332121316763?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2121316763"缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。"190344277?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?190344277====753523389?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?753523389ChineSixSigma.com: Line balancing 就要用到约束的理念，持续改进以消除瓶颈现象以达到流程全面平衡。1646329477?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?164632947763932918?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?639329181024224797?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1024224797"成功实施的过程长而复杂"1578159963?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1578159963====1070247683?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1070247683ChineSixSigma.com: Lean不见得比六西格玛复杂。真正的难关是改变人心思维。541802628?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?5418026281093949147?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1093949147以上文章关于Kanban的来源是错的,在误导大家，清华大学的原作者没用学术性的态度来做研究。不过他们对Kanban的精神看法是相当正确的。根椐我以下资料等等 ,940547490?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?9405474901483842087?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1483842087在日本早期,工匠会把工作程序写在纸上和贴在墙上。这纸条叫做kanban(看板)。250932714?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?250932714Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.1883146636?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18831466361361633070?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1361633070Ohno从美国超级市场的操作原理发展出Toyota的Kanban和Kanban System. 1192864995?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1192864995Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989. 1747580656?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1747580656 收起阅读 »
TRiz应用实例--快捷信封
应用背景： 文具店出售信封的样式如图1，不同大小和格式的信件或文档有与之相匹配的信封。大页面的文件可用比其稍大些的信封封装以便拆开。人们往往认为撕开胶粘的信封是很快捷方便的，但是，这种方法通常会把信封内的文件撕坏或使信封开口变粗糙。当然,如果借助某种辅助工具如剪刀且在剪开前抖动信封，就可既不损坏文件又获得好看的开口。但是，该方法给用户带来了不便。因此，设计一种能又快又可靠地拆开的信封很有必要。
图1.常用信封样式
有何经济效益和社会效益：新的设计方案使拆信简单方便，为用户节约了时间，在不损坏文件的同时获得美观的信封开口。
问题描述：怎样用最少的时间安全快捷地取出信封内的文件或资料。
解决思路和关键步骤：
本例可以使用TRIZ矛盾矩阵和原理来分析，解决问题。
运用技术矛盾解决矩阵分析该问题可得到如下技术矛盾：
1 节约拆信时间与降低拆信的可靠性之间的矛盾，该矛盾中使系统提高的技术特性为时间浪费随之使系统恶化的技术特性为可靠性；
2 改善拆信的可靠性与恶化拆信方便性之间的矛盾，该矛盾中使系统增强的技术特性为可靠性而随之使系统削弱的技术特性为操作性；
3 减少信件信息丢失与增加拆信时间之间的矛盾，该矛盾中使系统提高的技术特性为信息浪费随之使系统恶化的技术特性为时间浪费
针对技术矛盾1 得到如下的创新原理：
10#原理：预置动作；
30#原理：可挠性组件或薄膜；
4#原理： 非对称性；
在上述三个原理中，重点考虑前两个原理。
10#原理建议：
1预置必要的动作或机能；
2 在适当时机或方便的位置加入所需动作或机能；
30#原理建议：
1使用挠性膜片或薄膜取代通常的结构；
2 用柔性膜片或薄膜把物体和环境隔离；
结论1
根据10#和30#原理建议的信封设计是通过封装前于封盖下放置拆封线或拆封条来实现。该方案已申报美国专利。
同样，根据技术矛盾解决矩阵，相应于技术矛盾2有：
17#原理：转换成新的维数；
40#原理：复合材料；
相应于技术矛盾3有：
24 #原理：中介物
17#原理有如下建议：
1.利用多层构造的复合物；
2.使物体倾斜或侧向放置；
3.利用特定表面的反面；
而24#原理有如下建议：
1.利用中介物实现某一动作；
2使物体与另一容易去除的物体暂时相连；.
结论2
根据17#和24#原理的建议设计了如图2所示的信封。该方案把中介物或其他媒介物在封信前置入封盖和面板之间，这样，便可简单地通过拉中介物或其他媒介物的一端很方便地打开信封并拿到信封内的文件且获得美观而整齐的信封开口。
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TRIZ－6 sigma创意问题解决的新利器续一
Genrich Altshuller与其伙伴弟子在持续五十多年的创意问题解决研究过程中，所演绎出许多解决创意问题的TRIZ工具与手法，依其讨论的主题内容与发展的歷史概分為八大项目，分别為(1)矛盾矩阵（Contradiction Matrix）；(2)创新的层次；(3)技术系统演化的型态；(4)质－场分析与标准解答；(5)理想法则与理想化的最后结果（Ideal Final Result）；(6)系统中的系统与系统的资源；(7)科学与技术的效应（Effects）；(8)ARIZ：发明问题解决的规则系统。上期介绍关于TRIZ的缘起及矛盾矩阵，本期将针对项目(2)~(5)逐一介绍。 创新的层次 在研究200,000件的专利中，Altshuller发现专利的内容范围，包含了从极為普通的创新到极具创意的创新，Altshuller将这个范围划分為五个层次，这也就是TRIZ所谓的创新的层次（Levels of Inventions）。Level 1：显而易见的解决方式案（佔所有专利的32%）－技术系统简易的改善－取材自同一领域的案例－Altshuller觉得Level 1的发明祇是对现有的系统提供一些改善，并 没有解决任何问题，因此不能算是真正的创新（Innovation）。Level 2：次要的改善，除去一些矛盾（佔所有专利的45%）－使用40项发明原则，分离与解决技术上的矛盾－需要应用来自同一领域不同区域的知识Level 3：重要的改善，需要应用质－场分析的技巧（佔所有专利的18%）－使用76个标准解，解决物理上的衝突－效应的运用（如物理效应、化学效应或几何效应...) Level 4：根本的改变 / 新的概念，需要应用ARIZ的技巧（佔所有专利的4%）－使用ARIZ完整地叙述说明「真正」的问题与可能的「新」的解决方案Level 5：前所未知的新发现（佔所有专利的1%）Altshuller建议将Level 1与Level 5的创新排除在TRIZ工具与应用方法之外。如上所述，当创新的层次逐步从Level 2提升到 Level 3，Level 4时，它所使用的工具也越具威力，每一层次的创新发明也都有它自己定义问题的方式与它自己解决问题的工具与方法。 技术系统演化的型态 在编辑整理衝突矩阵表的同时，Altshuller发现不同技术系统的演化过程并非漫无章法，而是有它实际的法则，Altshuller发现任何系统的演化都能够与他发展演绎出来的八种技术系统演化型态的其中一种相互吻合。以下便是Altshuller所建立的技术系统演化的八种型态：1. 从诞生，成长，成熟到死亡的生命週期 (实例：船与浆被蒸气引擎与螺旋桨所取代)2. 越来越理想化的趋势 (实例：解析度更好、速度更快的列表机)3. 子系统发展不一致所导致的衝突 (实例：飞机引擎的发展快于机翼的设计发展)4. 首先是匹配的组件，而后是不匹配的组件（以取得某种优势） (实例：首先是单一刀片的口袋刀具，而后是多刀片的口袋刀具，最后则是搭配整合剪刀、螺丝起子与 开罐器的瑞士刀。)5. 先是不断地复杂化，然后透过整合的简单化 (实例：从零件繁多的PCB演化到积体电路)6. 从大系统到极小系统的转换 (实例：製造玻璃用的滚轮，从大尺寸的钢轮演化到以锡炉中的锡分子為滚轮)7. 不断改善的动态与操作性能 ( 实例：从木製指示棒，可伸缩的指示棒到雷射指示棒)8. 以逐渐的自动化来减少人的参与 (实例：安装于卫星上的控制系统) 质－场分析与标准解答 就Altshuller TRIZ的想法，每一个技术系统都可被视為是由许多各别执行其特定任务的子系统所构成的一种网路，因此，每一个系统都有它的子系统，而每个子系统都有其归属的大系统。子系统可以再给予进一步的细分，直到质子、分子、电子与原子的微观层次（Microlevels），而大系统则有其隶属的环境為其大系统。就技术系统而言，其最小的单元為祇「执行单一功能」的单元。所谓的功能，Altshuller的定义是：两个物质之间的互动，而且有一个「场」（Field）在其间作用。这两个物质，一个称之為「对象」或「目标」（以S1代表之），一个称之為「工具」（以S2代表之），场则為「能」（Energy）的一种型态，可以是机械力、电力、磁力...等等，在这三者之间的互动存在著许多的可能性。其中最重要的就是「有用的互动」与「有害的互动」两种，如【图1】所示。 当技术系统不以专业名词叙述表达，而採简化的质－场模型来表示时，那麼，就有可能透过以质－场模型有关的「共通问题的模型类别」来辨认目前系统所存在的问题。Altshuller证实这些共通的问题，已被早期的研究发明人员以不同专利的解决方案解决了。他将这些解决方案依其解决问题的内容与方式区分成五种类别的标准解答，并从专利中编辑整理出这些标准解答的知识资料库，以下就是标准解答资料库的类别：类别一：质－场的建立与破坏类别二：质－场的发展类别三：从基本系统转换到大系统或子系统，以至于微观层次。类别四：系统内部事与物的衡量与侦查。类别五：说明如何引进质或场到技术系统内。有用功能的改善与有害功能的消除，是使用质－场模型改善系统问题的主要考量。每一次对质－场模型与其实体（两个物质与一个场）所做的调整与修正，就意味著系统的转变或变型，Atshuller建议系统改善的点子可以从类似的质－场模型中以类比的方式產生之，Atshuller根据质－场模型物质与场的变异与调整方式，确认出76个质－场模型的标准解答。 理想法则与理想化的最后结果（Ideal Final Result） 理想法则强调，任何技术系统都可以不断的朝向理想化的境界迈进，也就是说系统可以透过理想法则不断地变得更可靠、更简单、更有效。在TRIZ的想法中，一个理想化的系统可定义為：一个可以执行其预期的功能但却不存的系统。当系统越理想化时，它花的成本也越少，也越简单、越有效率。 理想化反映了一种如何将系统资源─无论是在子系统本身或大系统之中的免费资源如重力、空气、热、磁场与光线...等予以极致利用的想法与概念。Atshuller表示：「发明的艺术就在于如何移走迈向理想化途径上的障碍物，从根本上来改善技术系统。」下面是一些让技术系统表现更理想化的途径与做法：1. 增加系统的功能，让系统具备多元化的功能2. 儘可能的将更多的功能转移到產生最终功能的工作元件上3. 将系统的部份功能转移到大系统去4. 利用存在于内部与外部的资源根据「所有技术系统都是朝向理想化的方向不断演进」的理想法则，每个系统的设计者必须定义系统所要產出的理想功能，这就是所谓的「理想化的最后结果」。「理想化的最后结果」的概念对研发工程人员在进行產品与流程的设计作业时，非常有帮助，它能够协助研发工程人员：1. 将重点放在必须的功能上（而非目前正在使用的流程与设备上）2. 剔除重工（一开始就做「对」的事情）3. 导引出突破性的想法理想化的最终结果可以透过参照所谓的「理想的產品」与「理想的製程」的想法与观念应用在实际產品与流程的规划设计上。一个理想的產品是能够执行其预期功能而不存在的產品，而一个理想的製程是能够传递出必要的动作却不需要花费任何的能源与时间。因此，在问题解决的过程中，特别是要在数个解决方案中择一採行时，研发工程人员必须时时将「理想化的最终结果」这个概念牢记在心。 收起阅读 »
TRIZ－6 sigma创意问题解决的新利器
TRIZ，对经常上网瀏览国外有关6 Sigma发展近况的读者来说，应该不会是一个陌生的字眼，因為最近一些世界知名的6 Sigma顾问公司，如Juran Institute、BMG、America Supplier Institute，都在积极推广讲授有关TRIZ的课程。TRIZ究竟為何许人物，值得让这些知名顾问公司為它大张旗鼓的推广宣扬？TRIZ的原义是「Theory of Inventive Problem Solving」，是一种系统化的发明工程方法论，它原本是要帮助发明家透过有系统有规则的方法来解决发明过程中所可能碰到的种种问题。而最先将TRIZ引进品质工程领域的是America Supplier Institute，America Supplier Institute认為一家企业若要在產品设计与流程管理达到世界级的水准，就必须懂得如何将QFD、TRIZ与Robust Design这三项工具手法做紧密的搭配整合应用，而且她也务实地朝著这个方向进行教育训练方面的推广工作。之后，随著6 Sigma的兴起，大家发现在解决QFD品质之屋的技术需求衝突与实验计划法的参数衝突上，TRIZ可以提供了一套很完整也很有效的解决工具与方法后，才开始在企业界受到大家的重视与青睞，并广為推展。 就奇异公司的实务经验，在追求6 Sigma的过程中，单靠DMAIC方法的努力最多祇能达到5 Sigma的水准，若要达到6 Sigma的境界，则必须继续向Design For Six Sigma的阶段迈进，而在DFSS的作业过程中必然会碰到，也必须要解决的，都是一些高难度的创意问题，要解决这些创意性的问题，就得应用TRIZ的工具与手法，由此可见TRIZ在6 Sigma领域的地位与重要性。就个人的瞭解，在国内6 Sigma的活动领域中，尚未有关TRIZ的课程与文献可供参考，现将有关TRIZ的内容略為整理发表，提供有兴趣的朋友参考，更希望藉此引发大家讨论研究与应用TRIZ的兴趣与动机。 ●TRIZ的缘起 TRIZ是俄文「创意问题解决理论」的字首缩写。1946年，时二十岁的TRIZ创始人Genrich Altshuller，任职于前苏联海军专利局担任专利审核员，在专利的审核作业中，他察觉到任何一种技术系统（Technical System）的创新过程中都是有其一定的型态与过程。因此，他开始从200,000件的专利中著手进行研究，企图从世界上最具创意的专利中找出其中的基本原则与型态。他发现每一个具有创意的专利，基本上都是在解决「创意性」的问题，所谓创意性的问题，Altshuller的定义是：其中包含著「需求衝突」的问题，也就是他所谓的「矛盾」（Contradictions）。此外，他也发现解决这些衝突的基本解被一再的使用，而且通常是在隔了数年之后。他据此推论，如果后来的发明家能够拥有早期解决方案的知识，那麼他们在创新发明的工作将会更為容易。因此，他开始著手此类相关知识的萃取、组织与编辑。 经过整理后的专利资料库与随后陆陆续续进行的分析工作，不断地揭露发现能够帮助解决创意性问题的创新过程与方式，因此，在Altshuller与他的弟子五十多年的持续不断努力下，终于演绎出一套能够以系统化方式解决当前创意性问题的创新发明理论与技术，这套理论技术包含了创新问题定义与确认的规则程序、一套解决创新问题的工具箱与庞大的知识资料库。 TRIZ的方法论与工具箱 Genrich Altshuller与其伙伴弟子在持续五十多年的创意问题解决研究过程中，所演绎出许多解决创意问题的TRIZ工具与手法，可依其讨论的主题内容与发展的歷史概分為八大项目，本期将针对第一个项目─矛盾矩阵(Contradiction Matrix)做一简要说明，至于其餘项目之说明，将于下期逐一介绍。 矛盾矩阵(Contradiction Matrix) TRIZ所谓的矛盾出现在，当试图改善一个產品或製程的工程特性时，却导致另一个工程特性的恶性的情况下。面对这技术上的矛盾，传统的作法都是採取妥协（Compromise）的方式处理之。但就Altshuller的想法，一个具有创意的解决方案，应该是能够完整有效消除这个「矛盾」的解决方案。 在Altshuller针对最具创意40,000件专利的研究中，他发现其中仅有「39个工程特性」在彼此相对的改善或恶化，因此，每一个问题可以被描述為39个工程参数（图一）彼此之间的衝突，就过去诸多专利的研究分析中，可以发现它们都是在许多不同的领域上解决这些工程参数的衝突与矛盾。这些衝突矛盾一再的出现，也一再的被解决，Altshuller从这些创新的专利案件中，归纳出解决这些衝突的「40项发明原则」（图二）。之后，Altshuller更进一步的将这些最常发生的衝突与衝突解决原则，组织成一张由39个改善参数与39个恶化参数所构成的矩阵表，在彼此衝突参数的交叉栏位里，放上解决此类衝突最常使用的四项「发明原则」，这张矩阵图表，就是TRIZ最著名的矛盾矩阵表（Contradiction Matrix）（图三）。--------------------------------------------------------------------------------1.移动件重量2.固定件重量3.移动件长度4.固定件长度5.移动件面积6.固定件面积7.移动件体积8.固定件体积9.速度10.力量11.张力、压力12.形状13.物体稳定性 14.强度15.移动物件耐久性16.固定物件耐久性17.温度18.亮度19.移动件消耗能量20.固定件消耗能量21.动力22.能源浪费23.物质浪费24.资讯丧失25.时间浪费26.物料数量 27.可靠度28.量测精确度29.製造精确度30.物体上有害因素31.有害侧效应32.製造性33.使用方便性34.可修理性35.适合性36.装置复杂性37.控制复杂性38.自动化程度39.生產性 【图一】 --------------------------------------------------------------------------------1.Segmentation 分割2. Taking out 提鍊3. Local Quality 局部品质4. Asymmetry 非对称性5. Merging 组合6. Universality 普遍性7. Nested doll 重叠放置8. Anti-weight 配重9.Preliminary anti-action 事先的平衡动作10. Preliminary action 事先动作11. Beforehand cushioning 进一步缓衝12. Equi potentiality 均衡潜能13. The other way around 反置14. Spheroidality 球体化15. Dynamics 动态性16. Partial or excessive actions部份或过量作动17. Another dimension移至新的维度18. Mechanical vibration 机械振动19. Periodic action 週期性动作20. Continuity of useful action利用动作连续性 21.Skipping 急衝22. Blessing in disguise 转变害处為利处23. Feedback回馈24. Intermediary 调节器25. Self-service自我服务26.Copying复製27.Cheap short-living以便宜物体取代28. Mechanics substitution 置换机械系统29. Pneumatics and hydraulics气压或液压构造30. Flexible shells and thin films可挠性薄板或薄膜31. Porous materials使用多孔性材料32.Color changes改变顏色33.Homogeneity均质性34.Discarding and recovering去除且重新產生零件35.Parameter changes 转换物体之物理、化学状态36.Phase transitions相变化37.Thermal expansion热膨胀38. Strong oxidants使用强氧化剂39. Insert atmosphere钝气环境40. Composite material复合材料 收起阅读 »
TRIZ应用实例--纺织工艺流程的改进
应用背景： 纺织印涂工艺过程中，织物要经过印涂辊进行印涂。印涂辊的结构中，有一个存放涂敷混合物的料槽。涂敷混合物是一种乳液状的粘着剂。凹版印辊的表面是一些雕刻好的印刷单元，它的一半浸在料槽里面的涂敷混合物中，当凹版印辊转动的时候，印辊表面上那些雕刻好的印刷单元在槽中被涂上涂料。这些涂料经过一个修理铲的休整，印辊表面多余的涂层被清除，被清除的涂敷混合物回到料槽中被再次利用。印辊休整后，与一个向下扎压的橡皮辊相遇。织物就是从这两个辊之间通过，织物在印辊和橡皮辊之间受到扎压。在扎压的过程中，会产生一个微小的真空。涂敷混合物由于真空的吸合而离开印刷滚筒，涂在织物的表面。这个特殊的涂敷过程使布料表面产生涂层，因而不再用浸泡织物的方法来产生涂层。经过这个工艺的织物含有湿涂层，接着该织物被卷入到加热的干燥罐中进行脱水，这样涂层就粘着在织物的面上。 有何经济效益和社会效益：在生产过程中，生产线的生产速度就意味着产品的成本。制作某种产品越快，就意味生产该产品的速率也就越高（每小时或每班生产的产量），因而生产该产品就更廉价。在产品占用较多资金时，生产率就是公司的效益，它有时也会给消费者带来效益。努力提高生产率，会给公司在此行业中保持竞争力。高的生产率是与机器的生产量相关联，这是许多正在成长的公司所需要的。 问题描述：
印涂辊的结构有如下部分组成：1、橡皮辊；2、凹版印辊；3、涂敷混合物；4、修理铲；5、织物。
系统存在的技术矛盾有：在这个操作中，机器的速度提高了，但是涂层的重量减轻了。我们需要的是一种方法来使我们增加涂敷速度的同时提供足够的涂层重量。
系统存在的物理矛盾有：处理过程同时必须既快又慢。
解决思路和关键步骤：
本实例应用TRIZ理论来解决问题。
利用创新原理， 生产过程图示描述如下 图1:涂敷过程的图形说明
在生产过程中,我们要求涂敷部件应能完成这样的操作：增加涂敷速度的同时使织物有足够的厚涂层。
我们利用技术矛盾矩阵来尝试解决上面提出的问题。
矩阵表中，使系统提高的技术特性是：速度（Speed），表中第9号参数；
矩阵表中，使系统恶化的技术特性是（矛盾的特性）：移动物体的重量（Weight of moving object），表中第1号参数。
最终结果：
由矩阵表的显示，我们得出最可能解决矛盾的四个创新原理，这四个创新原理分别是：
11#创新原理：事先对策预防
35#创新原理：物体的物理或化学状态变化
27#创新原理：用便宜、寿命短的物品替代
28#创新原理：机械系统的替代
应用以上四个创新原理，可以得出如下解决方案：
A 应用11＃创新原理
建议：改进过程中，通过事先使用某些对策，来增加物体的可靠性。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变织物的物理特性或涂敷物的物理特性，增加相互间的吸附能力。
解决方案：
1、对织物进行化学处理：添加某种化学物质来改进织物的湿面特性，织物增加了对涂敷物的吸附能力，这样就能保证织物在涂敷速度增加的同时吸附上更多的涂敷物。
2、对涂敷物进行化学处理：添加某种化学物质，使涂敷物的粘性增加，更利于涂敷物在织物的表面吸附。
B 应用35＃创新原理
建议：改变物体的各种状态参数，如改变物体的密度，弹性程度或温度等。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变织物的组成或改变涂敷物的物理特性。
解决方案：如果织物改为100%的棉织物，织物能成功地吸附涂敷物，这是由于棉纤维固有的棉芯吸附特性，但这样的改变将会完全改变我们的最终产品。这种改变，既改变最终产品的物理特性（抗张强度，延展性和手感），又改变织物本身的成本（100%的棉织物比棉/化纤比例为50/50的合成纤维织物昂贵的多）。
在织物的涂敷过程之前，可应用预热方法使织物在涂敷过程中吸收涂敷物。预热方法有利于织物的干燥，也有利于涂敷物的吸收。加热涂敷物之后，涂敷物的粘度（2,500 cps）会降低到将近1,000 cps。这优化了涂敷物的流体特性，更利于涂敷物从涂敷部件转移到织物上。
C 应用27＃创新原理
建议： 以便宜的东西代替昂贵的东西，这个方案可改进现存的系统，但不能解决系统中的根本问题。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：更换部件，用更好的部件来完成涂敷过程。
解决方案：将钢性修理铲用一个便宜的塑料铲来替代。从专利中我们发现，塑料铲更可靠，并适合更好的涂敷重量控制。
D 应用28＃创新原理
建议：用一个光学系统，声学系统或气味的系统来代替机械系统，即更换物质场。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变或改善系统的作用场。
解决方案：当前的捏合辊，涂敷过程中，会在织物上的形成压力，它有一个硬橡皮层，印辊则是由坚固的钢制造。因为辊的橡皮相当硬，当它和印辊接触时没有弹性。这就使橡皮辊和印辊间的接触面积较小。当压力一定时，如果使用一个更软一点更富有弹性的橡皮辊，橡皮辊和印辊之间的接触面积将增加。这将增加织物吸附涂敷物的滞留时间。印辊得到的机械压力来自捏合辊，捏合辊也可用一个充气辊来代替，充气辊是中空的辊，可通过中间充气或放气来增加辊的硬度。
结论：
通过理论上的分析,我们利用创新原理，最终解决了问题。
即：使用更软一点的辊，,涂层重量大大增加了,涂敷速度就可以在一定范围内增加。
生产线速度相对涂层重量关系图如下:
根据研究结果,我们改变原来的硬度为90(邵氏硬度)的橡皮辊，取而代之的是硬度为60(邵氏硬度)软一点的橡皮辊。我们期望总涂层重量为大约2.50 oz./yd2（盎司/平方码）。以前以30 yds./min（码/分钟）速度运行涂层重量大约2.35 oz./yd2（盎司/平方码）。改变辊的硬度后，得出结果如下图:
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印涂辊的结构有如下部分组成：1、橡皮辊；2、凹版印辊；3、涂敷混合物；4、修理铲；5、织物。
系统存在的技术矛盾有：在这个操作中，机器的速度提高了，但是涂层的重量减轻了。我们需要的是一种方法来使我们增加涂敷速度的同时提供足够的涂层重量。
系统存在的物理矛盾有：处理过程同时必须既快又慢。
解决思路和关键步骤：
本实例应用TRIZ理论来解决问题。
利用创新原理， 生产过程图示描述如下 图1:涂敷过程的图形说明
在生产过程中,我们要求涂敷部件应能完成这样的操作：增加涂敷速度的同时使织物有足够的厚涂层。
我们利用技术矛盾矩阵来尝试解决上面提出的问题。
矩阵表中，使系统提高的技术特性是：速度（Speed），表中第9号参数；
矩阵表中，使系统恶化的技术特性是（矛盾的特性）：移动物体的重量（Weight of moving object），表中第1号参数。
最终结果：
由矩阵表的显示，我们得出最可能解决矛盾的四个创新原理，这四个创新原理分别是：
11#创新原理：事先对策预防
35#创新原理：物体的物理或化学状态变化
27#创新原理：用便宜、寿命短的物品替代
28#创新原理：机械系统的替代
应用以上四个创新原理，可以得出如下解决方案：
A 应用11＃创新原理
建议：改进过程中，通过事先使用某些对策，来增加物体的可靠性。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变织物的物理特性或涂敷物的物理特性，增加相互间的吸附能力。
解决方案：
1、对织物进行化学处理：添加某种化学物质来改进织物的湿面特性，织物增加了对涂敷物的吸附能力，这样就能保证织物在涂敷速度增加的同时吸附上更多的涂敷物。
2、对涂敷物进行化学处理：添加某种化学物质，使涂敷物的粘性增加，更利于涂敷物在织物的表面吸附。
B 应用35＃创新原理
建议：改变物体的各种状态参数，如改变物体的密度，弹性程度或温度等。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变织物的组成或改变涂敷物的物理特性。
解决方案：如果织物改为100%的棉织物，织物能成功地吸附涂敷物，这是由于棉纤维固有的棉芯吸附特性，但这样的改变将会完全改变我们的最终产品。这种改变，既改变最终产品的物理特性（抗张强度，延展性和手感），又改变织物本身的成本（100%的棉织物比棉/化纤比例为50/50的合成纤维织物昂贵的多）。
在织物的涂敷过程之前，可应用预热方法使织物在涂敷过程中吸收涂敷物。预热方法有利于织物的干燥，也有利于涂敷物的吸收。加热涂敷物之后，涂敷物的粘度（2,500 cps）会降低到将近1,000 cps。这优化了涂敷物的流体特性，更利于涂敷物从涂敷部件转移到织物上。
C 应用27＃创新原理
建议： 以便宜的东西代替昂贵的东西，这个方案可改进现存的系统，但不能解决系统中的根本问题。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：更换部件，用更好的部件来完成涂敷过程。
解决方案：将钢性修理铲用一个便宜的塑料铲来替代。从专利中我们发现，塑料铲更可靠，并适合更好的涂敷重量控制。
D 应用28＃创新原理
建议：用一个光学系统，声学系统或气味的系统来代替机械系统，即更换物质场。
要解决的问题：涂层重量随涂敷速度增加而减少。
解决方向：改变或改善系统的作用场。
解决方案：当前的捏合辊，涂敷过程中，会在织物上的形成压力，它有一个硬橡皮层，印辊则是由坚固的钢制造。因为辊的橡皮相当硬，当它和印辊接触时没有弹性。这就使橡皮辊和印辊间的接触面积较小。当压力一定时，如果使用一个更软一点更富有弹性的橡皮辊，橡皮辊和印辊之间的接触面积将增加。这将增加织物吸附涂敷物的滞留时间。印辊得到的机械压力来自捏合辊，捏合辊也可用一个充气辊来代替，充气辊是中空的辊，可通过中间充气或放气来增加辊的硬度。
结论：
通过理论上的分析,我们利用创新原理，最终解决了问题。
即：使用更软一点的辊，,涂层重量大大增加了,涂敷速度就可以在一定范围内增加。
生产线速度相对涂层重量关系图如下:
根据研究结果,我们改变原来的硬度为90(邵氏硬度)的橡皮辊，取而代之的是硬度为60(邵氏硬度)软一点的橡皮辊。我们期望总涂层重量为大约2.50 oz./yd2（盎司/平方码）。以前以30 yds./min（码/分钟）速度运行涂层重量大约2.35 oz./yd2（盎司/平方码）。改变辊的硬度后，得出结果如下图:
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TRiz应用实例--新型扳手
应用背景：实际应用中，标准的六角形螺母常常会因为拧紧时用力过大或者使用时间过长、螺母的六角形外表面被腐蚀，使表面遭到破坏。螺母被破坏后，使用普通的传统型扳手往往不能再松动螺母，有时甚至会使情况更加恶化，也就是说螺母外缘的六角形在扳手作用下破坏更加严重，扳手更加无法作用于螺母。
传统型扳手之所以会损坏螺母，其主要原因是扳手作用在螺母上的力主要集中于六角形螺母的某两个角上，如图所示：
在这种情况下，我们需要一种新型的扳手来解决这一问题。
有何经济效益和社会效益：用扳手拧紧或松动螺母是机械领域中的一个基本操作。以新型扳手取代传统型扳手，必将会使机械安装工作更加简单、方便，提高机械安装工作的工作效率。 问题描述：
在拧紧或松动螺母的过程中，扳手同时会损坏螺母的六角形表面。使用扳手时用力越大，螺母损坏就会越严重。而使得扳手作用于螺母上的力大大降低，降低了工作效率。
在这一系统中存在的技术矛盾为：若想通过改变扳手形状降低扳手对螺母的损坏程度，就可能会使扳手制造工艺复杂化。
如果可以找到一种制造不是很复杂，而且又可以避免对螺母的严重损坏的扳手，无疑是解决这一问题的最佳途径。
解决思路和关键步骤：
在应用TRIZ解决这一问题时，我们首先必须明确判定出存在于系统中对立的技术特性。在现有设计中，扳手在作用于螺母时会损坏螺母是存在于现有设计中的一个重要缺陷。而这一缺陷则恰恰可以提示我们找出应该解决的技术矛盾以改进现有的传统设计。
若想彻底解决这一对技术矛盾，我们首先需要将我们所希望的“降低螺母的损坏程度”转换为TRIZ语言——矛盾矩阵（Contradiction Matrix）中的某一个或几个参数。在这一问题中，很明显，“副作用（Object Generated Harmful Factors）”就是我们希望提高的技术特性。
现在，我们需要分析在降低螺母的损坏程度时，又有哪些技术特性恶化。相对于确定得以改善的技术特性而言，确定恶化的技术特性则比较难。最简单的方法是分别将39个技术特性对号入座，寻找适合的技术特性。
这里我们使用的是一种较为系统的方法。首先，我们问一个问题：“如果没有任何目标，我们该如何解决这一问题？”
根据传统型扳手，我们可以尝试从下列几个方面得到答案：
a）使扳手的各个表面与螺母的外表面完全吻和，从而使得用扳手拧螺母时扳手的表面与螺母表面完全接触，以避免螺母的角与扳手平面的接触。
b）在扳手上增加一个“小附件”，使得扳手的表面可以自由移动以和不同的螺母表面相接触。
c）使用比螺母材料硬度小的材料制造扳手，这样可以在操作过程中损坏扳手而不是螺母。
严格说来，这些都不是扳手设计过程中的“恶化的技术特性”，我们要把它转化成为TRIZ语言才可以使用矛盾对立矩阵。
在解决这一问题时，第一个回答“改变扳手的形状”应是最实际的一个解决方案。然而，改变扳手的形状则不免要增加扳手制造的复杂程度。因此，“制造性（Manufaturability）”即为恶化的技术特性。
根据上述分析可得到下面的结论：
有待提高的技术特性（Improving feature）：
副作用（Object generated harmful factors, Parameter 31）
恶化的技术特性（Worsening feature）：
制造性（Manufaturability、Parameter 32）
最终结果：
技术矛盾特性对比表提供了四个创新原理及相应的解决实例以帮助设计者完成设计。这四个创新原理分别为：
1、4#创新原理：对称性（Asymmetry）
建议：如果一个物体是不对称的，增强其非对称性。
解决方向：扳手本身是一个不对称的形状，改变其形状，加强其形状的不对称程度。
2、17#创新原理：一维变多维（Another dimension）
建议：将一维直线形状的物体变换成为二维平面结构或者是三维空间结构的物体。
解决方向：改变传统扳手上、下钳夹的两个直线平面的形状，使其成为曲面。
3、34#创新原理：零件的废弃或再生（Discarding and recovering）
建议：废弃或改造机能已完成或没有作用的零部件。
解决方向：去除在扳手工作过程中对螺母有损害的部位，使其螺母的六角形外表面的尖角而无法破坏螺母的六角形外表面。
4、26#创新原理：代用品（Copying）
根据4、17和34创新原理，这一问题的最终解决方案原理图如下图：
在上述设计中，H为扳手手柄的中心线，W为扳手上、下两个钳夹的平分线。X为两条线的交点，直线P通过点X且与直线W向垂直。上、下两个钳夹各有一个突起。由图示可以看到，上钳夹上的凸起的圆心C点到直线P的距离为S，而下钳夹上的凸起的圆心C点到直线P的距离为1.5S。因此扳手的上、下两个钳夹并不对称。
在上、下钳夹的突起两端各有一个凹槽与之平滑连接。
这一设计可解决使用传统扳手时遇到的问题。当使用扳手时，螺母六角形表面的其中两条边刚好与扳手上、下钳夹上的突起相接触，使得扳手可以将力作用在螺母上。而六角形表面的与扳手接触的角则刚好位于扳手上的凹槽中，因而不会有力作用于其上。螺母不会被损坏。如图所示。 收起阅读 »
传统型扳手之所以会损坏螺母，其主要原因是扳手作用在螺母上的力主要集中于六角形螺母的某两个角上，如图所示：
在这种情况下，我们需要一种新型的扳手来解决这一问题。
有何经济效益和社会效益：用扳手拧紧或松动螺母是机械领域中的一个基本操作。以新型扳手取代传统型扳手，必将会使机械安装工作更加简单、方便，提高机械安装工作的工作效率。 问题描述：
在拧紧或松动螺母的过程中，扳手同时会损坏螺母的六角形表面。使用扳手时用力越大，螺母损坏就会越严重。而使得扳手作用于螺母上的力大大降低，降低了工作效率。
在这一系统中存在的技术矛盾为：若想通过改变扳手形状降低扳手对螺母的损坏程度，就可能会使扳手制造工艺复杂化。
如果可以找到一种制造不是很复杂，而且又可以避免对螺母的严重损坏的扳手，无疑是解决这一问题的最佳途径。
解决思路和关键步骤：
在应用TRIZ解决这一问题时，我们首先必须明确判定出存在于系统中对立的技术特性。在现有设计中，扳手在作用于螺母时会损坏螺母是存在于现有设计中的一个重要缺陷。而这一缺陷则恰恰可以提示我们找出应该解决的技术矛盾以改进现有的传统设计。
若想彻底解决这一对技术矛盾，我们首先需要将我们所希望的“降低螺母的损坏程度”转换为TRIZ语言——矛盾矩阵（Contradiction Matrix）中的某一个或几个参数。在这一问题中，很明显，“副作用（Object Generated Harmful Factors）”就是我们希望提高的技术特性。
现在，我们需要分析在降低螺母的损坏程度时，又有哪些技术特性恶化。相对于确定得以改善的技术特性而言，确定恶化的技术特性则比较难。最简单的方法是分别将39个技术特性对号入座，寻找适合的技术特性。
这里我们使用的是一种较为系统的方法。首先，我们问一个问题：“如果没有任何目标，我们该如何解决这一问题？”
根据传统型扳手，我们可以尝试从下列几个方面得到答案：
a）使扳手的各个表面与螺母的外表面完全吻和，从而使得用扳手拧螺母时扳手的表面与螺母表面完全接触，以避免螺母的角与扳手平面的接触。
b）在扳手上增加一个“小附件”，使得扳手的表面可以自由移动以和不同的螺母表面相接触。
c）使用比螺母材料硬度小的材料制造扳手，这样可以在操作过程中损坏扳手而不是螺母。
严格说来，这些都不是扳手设计过程中的“恶化的技术特性”，我们要把它转化成为TRIZ语言才可以使用矛盾对立矩阵。
在解决这一问题时，第一个回答“改变扳手的形状”应是最实际的一个解决方案。然而，改变扳手的形状则不免要增加扳手制造的复杂程度。因此，“制造性（Manufaturability）”即为恶化的技术特性。
根据上述分析可得到下面的结论：
有待提高的技术特性（Improving feature）：
副作用（Object generated harmful factors, Parameter 31）
恶化的技术特性（Worsening feature）：
制造性（Manufaturability、Parameter 32）
最终结果：
技术矛盾特性对比表提供了四个创新原理及相应的解决实例以帮助设计者完成设计。这四个创新原理分别为：
1、4#创新原理：对称性（Asymmetry）
建议：如果一个物体是不对称的，增强其非对称性。
解决方向：扳手本身是一个不对称的形状，改变其形状，加强其形状的不对称程度。
2、17#创新原理：一维变多维（Another dimension）
建议：将一维直线形状的物体变换成为二维平面结构或者是三维空间结构的物体。
解决方向：改变传统扳手上、下钳夹的两个直线平面的形状，使其成为曲面。
3、34#创新原理：零件的废弃或再生（Discarding and recovering）
建议：废弃或改造机能已完成或没有作用的零部件。
解决方向：去除在扳手工作过程中对螺母有损害的部位，使其螺母的六角形外表面的尖角而无法破坏螺母的六角形外表面。
4、26#创新原理：代用品（Copying）
根据4、17和34创新原理，这一问题的最终解决方案原理图如下图：
在上述设计中，H为扳手手柄的中心线，W为扳手上、下两个钳夹的平分线。X为两条线的交点，直线P通过点X且与直线W向垂直。上、下两个钳夹各有一个突起。由图示可以看到，上钳夹上的凸起的圆心C点到直线P的距离为S，而下钳夹上的凸起的圆心C点到直线P的距离为1.5S。因此扳手的上、下两个钳夹并不对称。
在上、下钳夹的突起两端各有一个凹槽与之平滑连接。
这一设计可解决使用传统扳手时遇到的问题。当使用扳手时，螺母六角形表面的其中两条边刚好与扳手上、下钳夹上的突起相接触，使得扳手可以将力作用在螺母上。而六角形表面的与扳手接触的角则刚好位于扳手上的凹槽中，因而不会有力作用于其上。螺母不会被损坏。如图所示。 收起阅读 »
什么是TRIZ
经过50多年的发展，TRIZ已成为发明问题解决的强有力方法学，该方法学已在前苏联、美国、欧洲、日本等许多国家的企业应用，解决了成千上万个新产品开发中的难题。这里介绍TRIZ的基本内容。
TRIZ专家（TRIZ master），Savransky博士给出了TRIZ的如下定义：
TRIZ是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。
TRIZ是基于知识的方法：
（1） TRIZ是发明问题解决启发式方法的知识。这些知识是从全世界范围内的专利中抽象出来的，TRIZ仅采用为数不多的基于产品进化趋势的客观启发式方法；
（2） TRIZ大量采用自然科学及工程中的效应知识；
（3） TRIZ利用出现问题领域的知识。这些知识包括技术本身、相似或相反的技术或过程、环境、发展及进化；
（4） TRIZ是面向人的方法，即TRIZ中的启发式方法是面向设计者的，不是面向机器的。
TRIZ理论本身是基于将系统分解为子系统、区分有用及有害功能的实践，这些分解取决于问题及环境，本身就有随机性。计算机软件仅起支持作用，而不能完全代替设计者，需要为处理这些随机问题的设计者们提供方法与工具。
TRIZ是系统化的方法：
（1） 在TRIZ中，问题的分析采用了通用及详细的模型，该模型中问题的系统化知识是重要的；
（2） 解决问题的过程系统化，以方便的应用已有的知识。
TRIZ是发明问题解决理论：
（1） 为了取得创新解，需要解决设计中的冲突，但解决冲突的某些步骤是不知道的；
（2） 未知的解往往可以被虚构的理想解代替；
（3） 通常理想解可通过环境或系统本身的资源获得；
（4） 通常理想解可通过已知的系统进化趋势推断。
1.1 产品进化理论
TRIZ中的产品进化理论将产品进化过程分为4个阶段：婴儿期、成长期、成熟期、退出期。处于前两个阶段的产品，企业应加大投入，尽快使其进入成熟期，以便企业获得最大效益；处于成熟期的产品，企业应对其替代技术进行研究，使产品取得新的替代技术，以应对未来的市场竞争；处于退出期的产品，企业利润急剧下降，应尽快淘汰。这些可以为企业产品规划提供具体的、科学的支持。
产品进化理论还研究产品进化模式、进化定律与进化路线。应用模式、定律与路线，设计者可较快地确定创新设计的原始构思，使设计设计取得突破。
1.2 冲突解决原理
原理是获得冲突解所应遵循的一般规律。TRIZ主要研究技术冲突和物理冲突。技术冲突是指传统设计中所说的折衷，即由于系统本身某一部分的影响，所需要的状态不能达到。物理冲突指一个物体有相反的求。TRIZ引导设计者挑选能解决特定冲突的原理，其前提是要按标准工程参数确定冲突。有39条标准冲突和40条原理可供应用。
1.3 物质—场分析标准解
Altshuller对发明问题解决理论的贡献之一是提出了功能的物质—场（Substance-field）描述方法与模型。其原理为，所有的功能都可分解为两种物质及一种场，即一种功能由两种物质及一种场的三元件组成。产品是功能的一种实现，因此，可用物质—场分析产品的功能，这种分析方法是TRIZ的工具之一。其模型为图1-1所示。
图1-1 物质—场模型
图中，S1及S2为物质，F为场。物质S1可以是被控粒子、材料、物体或过程，物质S2是控制S1的工具或物体，场F是用于S1与S2之间相互作用的能量，如机械能、液压能、电磁能等。图1-1可解释为，能量F作用于工具S2，使S2变换S1。
依据该模型，Altshuller等提出了76种标准解，并分为如下5类：
（1）不改变或仅少量改变已有系统：13种标准解；
（2）改变已有系统：23种标准解；
（3）系统传递：6种标准解；
（4）检查与测量：17种标准解；
（5）简化与改善策略：17种标准解。
由已有系统的特定问题，将标准解变为特定解即为新概念。
1.4 效应
效应指应用本领域特别是其它领域的有关定律解决设计中的问题。如采用数学、化学、生物、电子等领域中的原理解决机械设计中的创新问题。
1.5 ARIZ ：发明问题解决算法
TRIZ认为，一个问题解决的困难程度取决于对该问题的描述或程式化方法，描述的越清楚，问题的解就越容易找到。TRIZ中，发明问题求解的过程是对问题不断描述、不断程式化的过程。经过这一过程，初始问题最根本的冲突被清楚的暴露出来，能否求解已很清楚，如果已有的知识能用于该问题则有解，如果已有的知识不能解决该问题则无解，需等待自然科学或技术的进一步发展。该过程是靠ARIZ算法实现的。
ARIZ（Algorithm for Inventive-Problem Solving ） 称为发明问题解决算法，是TRIZ的一种主要工具，是发明问题解决的完整算法，该算法采用一套逻辑过程逐步将初始问题程式化。该算法特别强调冲突与理想解的程式化，一方面技术系统向着理想解的方向进化，另一方面如果一个技术问题存在冲突需要克服，该问题就变成了一个创新问题。
ARIZ中，冲突的消除有强大的效应知识库的支持。效应知识库包含物理的、化学的、几何的等效应。作为一种规则，经过分析与效应的应用后问题仍无解，则认为初始问题定义有误，需对问题进行更一般化的定义。
应用ARIZ取得成功的关键在于没有理解问题的本质前，要不断地对问题进行细化，一直到确定了物理冲突。该过程及物理冲突的求解已有软件支持。
2. 常规问题与发明问题
产品设计是要解决问题。如果产品的初始状态与理想状态之间存在距离，则称之为问题，设计过程是解决问题的过程，是使产品由初始状态通过单步或多步变换实现或接近理想状态的过程。如果实现变换的所有步骤都已知，则称为“常规问题”(Routine problem)，如果至少有一步未知，则称为“发明问题”(Inventive problem)。解决常规问题的设计是常规设计，解决发明问题的设计是创新设计。
例1小型混凝土搅拌机的滾筒转速较低，如果搅拌机采用电动机驱动，电动机转速较高，需要将电动机的转速降低到与滾筒的转速相匹配。试解决该问题。
该例中设计需要解决的问题是如何实现减速。根据经验及已有的研究成果可知，减速器就是该问题的解，设计人员可以借助手册或机械设计教材完成减速器的设计，也可向有关减速器生产企业直接定购与该设计相匹配的产品。
该例所示问题求解过程的每一步都是已知的，问题本身是常规问题，设计也属于常规设计。
例2 飞行汽车: 世界各大城市，特别是亚洲某些国家的大城市，交通拥挤是常见的问题，需要一种能在公路上起飞的汽车，以躲过塞车带。莫勒正在开发飞行汽车M400，该型号汽车能垂直起降，能运载4名乘客，时速达500公里，爬高10000米，使用普通的汽油。
该产品在世界首次开发，设计制造过程中要遇到很多世界上从未解决的问题，显然是创新设计。 收起阅读 »
TRIZ专家（TRIZ master），Savransky博士给出了TRIZ的如下定义：
TRIZ是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。
TRIZ是基于知识的方法：
（1） TRIZ是发明问题解决启发式方法的知识。这些知识是从全世界范围内的专利中抽象出来的，TRIZ仅采用为数不多的基于产品进化趋势的客观启发式方法；
（2） TRIZ大量采用自然科学及工程中的效应知识；
（3） TRIZ利用出现问题领域的知识。这些知识包括技术本身、相似或相反的技术或过程、环境、发展及进化；
（4） TRIZ是面向人的方法，即TRIZ中的启发式方法是面向设计者的，不是面向机器的。
TRIZ理论本身是基于将系统分解为子系统、区分有用及有害功能的实践，这些分解取决于问题及环境，本身就有随机性。计算机软件仅起支持作用，而不能完全代替设计者，需要为处理这些随机问题的设计者们提供方法与工具。
TRIZ是系统化的方法：
（1） 在TRIZ中，问题的分析采用了通用及详细的模型，该模型中问题的系统化知识是重要的；
（2） 解决问题的过程系统化，以方便的应用已有的知识。
TRIZ是发明问题解决理论：
（1） 为了取得创新解，需要解决设计中的冲突，但解决冲突的某些步骤是不知道的；
（2） 未知的解往往可以被虚构的理想解代替；
（3） 通常理想解可通过环境或系统本身的资源获得；
（4） 通常理想解可通过已知的系统进化趋势推断。
1.1 产品进化理论
TRIZ中的产品进化理论将产品进化过程分为4个阶段：婴儿期、成长期、成熟期、退出期。处于前两个阶段的产品，企业应加大投入，尽快使其进入成熟期，以便企业获得最大效益；处于成熟期的产品，企业应对其替代技术进行研究，使产品取得新的替代技术，以应对未来的市场竞争；处于退出期的产品，企业利润急剧下降，应尽快淘汰。这些可以为企业产品规划提供具体的、科学的支持。
产品进化理论还研究产品进化模式、进化定律与进化路线。应用模式、定律与路线，设计者可较快地确定创新设计的原始构思，使设计设计取得突破。
1.2 冲突解决原理
原理是获得冲突解所应遵循的一般规律。TRIZ主要研究技术冲突和物理冲突。技术冲突是指传统设计中所说的折衷，即由于系统本身某一部分的影响，所需要的状态不能达到。物理冲突指一个物体有相反的求。TRIZ引导设计者挑选能解决特定冲突的原理，其前提是要按标准工程参数确定冲突。有39条标准冲突和40条原理可供应用。
1.3 物质—场分析标准解
Altshuller对发明问题解决理论的贡献之一是提出了功能的物质—场（Substance-field）描述方法与模型。其原理为，所有的功能都可分解为两种物质及一种场，即一种功能由两种物质及一种场的三元件组成。产品是功能的一种实现，因此，可用物质—场分析产品的功能，这种分析方法是TRIZ的工具之一。其模型为图1-1所示。
图1-1 物质—场模型
图中，S1及S2为物质，F为场。物质S1可以是被控粒子、材料、物体或过程，物质S2是控制S1的工具或物体，场F是用于S1与S2之间相互作用的能量，如机械能、液压能、电磁能等。图1-1可解释为，能量F作用于工具S2，使S2变换S1。
依据该模型，Altshuller等提出了76种标准解，并分为如下5类：
（1）不改变或仅少量改变已有系统：13种标准解；
（2）改变已有系统：23种标准解；
（3）系统传递：6种标准解；
（4）检查与测量：17种标准解；
（5）简化与改善策略：17种标准解。
由已有系统的特定问题，将标准解变为特定解即为新概念。
1.4 效应
效应指应用本领域特别是其它领域的有关定律解决设计中的问题。如采用数学、化学、生物、电子等领域中的原理解决机械设计中的创新问题。
1.5 ARIZ ：发明问题解决算法
TRIZ认为，一个问题解决的困难程度取决于对该问题的描述或程式化方法，描述的越清楚，问题的解就越容易找到。TRIZ中，发明问题求解的过程是对问题不断描述、不断程式化的过程。经过这一过程，初始问题最根本的冲突被清楚的暴露出来，能否求解已很清楚，如果已有的知识能用于该问题则有解，如果已有的知识不能解决该问题则无解，需等待自然科学或技术的进一步发展。该过程是靠ARIZ算法实现的。
ARIZ（Algorithm for Inventive-Problem Solving ） 称为发明问题解决算法，是TRIZ的一种主要工具，是发明问题解决的完整算法，该算法采用一套逻辑过程逐步将初始问题程式化。该算法特别强调冲突与理想解的程式化，一方面技术系统向着理想解的方向进化，另一方面如果一个技术问题存在冲突需要克服，该问题就变成了一个创新问题。
ARIZ中，冲突的消除有强大的效应知识库的支持。效应知识库包含物理的、化学的、几何的等效应。作为一种规则，经过分析与效应的应用后问题仍无解，则认为初始问题定义有误，需对问题进行更一般化的定义。
应用ARIZ取得成功的关键在于没有理解问题的本质前，要不断地对问题进行细化，一直到确定了物理冲突。该过程及物理冲突的求解已有软件支持。
2. 常规问题与发明问题
产品设计是要解决问题。如果产品的初始状态与理想状态之间存在距离，则称之为问题，设计过程是解决问题的过程，是使产品由初始状态通过单步或多步变换实现或接近理想状态的过程。如果实现变换的所有步骤都已知，则称为“常规问题”(Routine problem)，如果至少有一步未知，则称为“发明问题”(Inventive problem)。解决常规问题的设计是常规设计，解决发明问题的设计是创新设计。
例1小型混凝土搅拌机的滾筒转速较低，如果搅拌机采用电动机驱动，电动机转速较高，需要将电动机的转速降低到与滾筒的转速相匹配。试解决该问题。
该例中设计需要解决的问题是如何实现减速。根据经验及已有的研究成果可知，减速器就是该问题的解，设计人员可以借助手册或机械设计教材完成减速器的设计，也可向有关减速器生产企业直接定购与该设计相匹配的产品。
该例所示问题求解过程的每一步都是已知的，问题本身是常规问题，设计也属于常规设计。
例2 飞行汽车: 世界各大城市，特别是亚洲某些国家的大城市，交通拥挤是常见的问题，需要一种能在公路上起飞的汽车，以躲过塞车带。莫勒正在开发飞行汽车M400，该型号汽车能垂直起降，能运载4名乘客，时速达500公里，爬高10000米，使用普通的汽油。
该产品在世界首次开发，设计制造过程中要遇到很多世界上从未解决的问题，显然是创新设计。 收起阅读 »
GB2828合GB2829有何区别
GB2828与GB2829的不同点如下：
(1)适用范围
GB2828 连续批的检查，检查目的是将随机误差控制在AQL以下
GB2829 周期性检查，检查目的是考察生产过程是否处于稳定状态
(2)质量指标
GB2828 按不同的检验项目分别规定AQL
GB2829 按不同的试验组分别规定RQL
(3)判别能力
GB2828 检查水平IL（7个）
GB2829 判别水平DL（3个）
(4)批量
GB2828 考虑批量的大小
GB2829 不考虑批量的大小
(5)抽样方案
GB2828 N,AQL,IL一定时，确定抽样方案是唯一的。
GB2829 RQL,DL一定时，确定抽样方案不是唯一的。
(6)样本量
GB2828 对不同的检测项目，样本量可以不相同。
GB2829 同一试验组中不同的检测项目的样本量必须相同。 收起阅读 »
(1)适用范围
GB2828 连续批的检查，检查目的是将随机误差控制在AQL以下
GB2829 周期性检查，检查目的是考察生产过程是否处于稳定状态
(2)质量指标
GB2828 按不同的检验项目分别规定AQL
GB2829 按不同的试验组分别规定RQL
(3)判别能力
GB2828 检查水平IL（7个）
GB2829 判别水平DL（3个）
(4)批量
GB2828 考虑批量的大小
GB2829 不考虑批量的大小
(5)抽样方案
GB2828 N,AQL,IL一定时，确定抽样方案是唯一的。
GB2829 RQL,DL一定时，确定抽样方案不是唯一的。
(6)样本量
GB2828 对不同的检测项目，样本量可以不相同。
GB2829 同一试验组中不同的检测项目的样本量必须相同。 收起阅读 »
资料收集的抽样方法
抽样(Sampling)是一种有效收集流程统计资料的方法，被收集资料的流程称为母体(Population)。抽出一批产品中的一部份来分析或查验就称为抽样，其目的是为了能由少数资料去推论流程或过去流程的状况。
一个完整的抽样计划必须包含所要管制的项目、样本大小、组数、抽样频率和量测方法，以收集足够且具代表性的资料来达成流程数据的验证阶段的目的。 一个好的抽样计划必须能收集并分辨出流程变异的根源，一般包括：
1. 件内变异(Within-Piece Variation)：例如同一个客户对同一款手机的满意度不一定相同，也许需要在不同地点，如住宅和办公室分别测量其满意度数据;
2.件间变异(Piece-to-Piece Variation)：即同一时段内的不同客户会有不同的反应;
3.时间与客户的变异(Time-to-Time Variation)：不同时段的客户会得到不同的满意度数据
为了能够准确的找出流程变异的根源，进行抽样统计时应遵循以下原则：
一、样本大小
抽取较大样本可以比较容易地探测出流程的微小变化，而小的样本仅可探测出较大流程的变化，因此在选择样本大小时，必须先了解欲探测的流程变异的大小，再决定样本的大小。目前实际的应用上，常采用小样本但抽样次数高的作法。
二、样组大小
其一般原则大致如下
○ 1个：用于破坏性试验或某些化学流程
○ 2~3个：当抽样成本昂贵时则采取小样组
○ 4个（或以上）：为最好的统计模式
○ 5个：计算方便
○ 10个（或以上）：可增加灵敏度
三、抽样方法
１．简单随机抽样(Simple Random Sampling)
在n个实验单元中如变数的所有样本出现的机会相同，采用简单随机抽样。如由自动化机器产生的成品箱里抽取几个品项。
２．分层抽样(Stratified Sampling)
把总体分为若干相同性质的小组并在各组内随机抽样；如公司内有两个电镀生产线，则从各电镀生产线随机选取零件，保证能估计各电镀生产线对镀件变异的影响。
３．分群抽样(Cluster Sampling)
把总体分为若干相同性质的小组并在各组内随机抽样。例如公司内有五条生产线，每条又都各有八个生产单位，则首先将各生产线和生产单位赋予随机编号，然后从随机选取的生产线和生产单位内选取一个零件，直到数量足够为止。
４．系统抽样(System Sampling)
开始时随机选取一个单元，然后每隔K个单元选取一个样本，直到足够数量才始测量。
四．抽样频率 通常流程变异大的，则抽样的频率高；流程变异小的，则抽样频率低。 收起阅读 »
一个完整的抽样计划必须包含所要管制的项目、样本大小、组数、抽样频率和量测方法，以收集足够且具代表性的资料来达成流程数据的验证阶段的目的。 一个好的抽样计划必须能收集并分辨出流程变异的根源，一般包括：
1. 件内变异(Within-Piece Variation)：例如同一个客户对同一款手机的满意度不一定相同，也许需要在不同地点，如住宅和办公室分别测量其满意度数据;
2.件间变异(Piece-to-Piece Variation)：即同一时段内的不同客户会有不同的反应;
3.时间与客户的变异(Time-to-Time Variation)：不同时段的客户会得到不同的满意度数据
为了能够准确的找出流程变异的根源，进行抽样统计时应遵循以下原则：
一、样本大小
抽取较大样本可以比较容易地探测出流程的微小变化，而小的样本仅可探测出较大流程的变化，因此在选择样本大小时，必须先了解欲探测的流程变异的大小，再决定样本的大小。目前实际的应用上，常采用小样本但抽样次数高的作法。
二、样组大小
其一般原则大致如下
○ 1个：用于破坏性试验或某些化学流程
○ 2~3个：当抽样成本昂贵时则采取小样组
○ 4个（或以上）：为最好的统计模式
○ 5个：计算方便
○ 10个（或以上）：可增加灵敏度
三、抽样方法
１．简单随机抽样(Simple Random Sampling)
在n个实验单元中如变数的所有样本出现的机会相同，采用简单随机抽样。如由自动化机器产生的成品箱里抽取几个品项。
２．分层抽样(Stratified Sampling)
把总体分为若干相同性质的小组并在各组内随机抽样；如公司内有两个电镀生产线，则从各电镀生产线随机选取零件，保证能估计各电镀生产线对镀件变异的影响。
３．分群抽样(Cluster Sampling)
把总体分为若干相同性质的小组并在各组内随机抽样。例如公司内有五条生产线，每条又都各有八个生产单位，则首先将各生产线和生产单位赋予随机编号，然后从随机选取的生产线和生产单位内选取一个零件，直到数量足够为止。
４．系统抽样(System Sampling)
开始时随机选取一个单元，然后每隔K个单元选取一个样本，直到足够数量才始测量。
四．抽样频率 通常流程变异大的，则抽样的频率高；流程变异小的，则抽样频率低。 收起阅读 »
Excel数据处理之四 相关分析与协方差分析
第四节 相关分析与协方差分析
EXCEL数据分析工具库中提供了多因素数据的两两对应得相关分析与协方差分析，分析结果分别为相关系数矩阵和协方差矩阵。
相关系数分析
在进行分析前先将数据按图4-1的格式输入EXCEL工作表中，并对输入的数据进行相关分析和协方差分析。
图 4-1
操作工具〉数据分析，在出现的数据分析工具栏中选择相关系数，将出现如图4-2的对话框，对话框内容如下：
1． 输入区域：选取图4-1数据表中的绿色和黄色区域，表示标志与数据。
2． 分组方式：根据数据输入的方式选择逐行或逐列，此例选择逐列。
3． 由于数据选择时包含了标志，所以要勾选标志位于第一行。
4． 根据需要选择输出的位置。
图 4-2
将信息按图4-2输入对话框后，选择确定，输出结果如图4-3所示。
图 4-3
协方差分析
数据输入依图4-1例，在数据分析内选择协方差，出现的对话框及输入方法与相关系数分析相同，输入完成确定后，分析结果如图4-4所示。
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EXCEL数据分析工具库中提供了多因素数据的两两对应得相关分析与协方差分析，分析结果分别为相关系数矩阵和协方差矩阵。
相关系数分析
在进行分析前先将数据按图4-1的格式输入EXCEL工作表中，并对输入的数据进行相关分析和协方差分析。
图 4-1
操作工具〉数据分析，在出现的数据分析工具栏中选择相关系数，将出现如图4-2的对话框，对话框内容如下：
1． 输入区域：选取图4-1数据表中的绿色和黄色区域，表示标志与数据。
2． 分组方式：根据数据输入的方式选择逐行或逐列，此例选择逐列。
3． 由于数据选择时包含了标志，所以要勾选标志位于第一行。
4． 根据需要选择输出的位置。
图 4-2
将信息按图4-2输入对话框后，选择确定，输出结果如图4-3所示。
图 4-3
协方差分析
数据输入依图4-1例，在数据分析内选择协方差，出现的对话框及输入方法与相关系数分析相同，输入完成确定后，分析结果如图4-4所示。
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Excel数据处理之五 假设检验
第五节 假设检验
假设检验是我们常用的数据分析工具，其方法是运用统计工具对设定的H0原假设做出判断，在EXCEL的数据分析工具库中，主要包括F检验、t-检验和z-检验3种，其中t-检验又根据两个样本间的方差情况分为等、异方差检验。
F检验 双样本方差分析
为了能进行分析，先用随机数发生器在EXCEL工作表内生成两组服从正态分布的数据，注意标志为另外输入，生成的数据如图5-1所示。
5-1
在数据分析工具库中选择F-检验双样本方差分析，出现如图5-2的对话框，对话框的内容及对生成的数据分析操作如下：
1． 变量1的区域：在数据表中选择第一变量的区域，本例为$A$1:$A$21。
2． 变量2的区域：在数据表中选择第二变量的区域，本例为$B$1:$B$21。从上述选择可以看出，分析对象的两个变量可以具有不同的样本量。
3． 如果在选择变量1区域和变量2区域时，包含了数据的标志，则选择标志框。
4． 显著性水平α：一般选择0.05或0.01，本例选择0.05。
5． 输出选项：根据需要选择分析结果存储的位置。
进行上述输入过程后，产生分析结果于相应得工作表位置，如图5-3，可以根据其中的P值判断，也可以根据F计算值与临界值的比较来判定，其中若P值小于0.05或F计算值大于临界值，则说明两样本的方差存在显著差异，反之则认为两样本间的方差差异不具备统计显著性。
图 5-2
图 5-3
t-检验 双样本等方差或异方差检验
t-检验双样本等方差或异方差检验主要检验两个样本的均值差异显著性，其中前者条件为两个样本的方差相等，后者条件为不相等，其操作流程基本相同，现仅以双样本等方差分析为例对图5-1产生的数据进行分析。
在数据分析数据库中选择t-检验双样本等方差检验，出现如图5-3的对话框，对话框内容及分析的输入内容如下：
图 5-3
1． 变量1、2区域的输入与F检验相同。
2． 假设平均差，若输入0则原假设为两样本均值无显著差异。
3． 如果在选择数据是包含标志，则选择标志复选框。
4． 输入显著性水平。
按以上操作后输出内容如图5-4。可以根据其中的P值判断，也可以根据t计算值与临界值的比较来判定，其中若P值小于0.05或t计算值大于临界值，则说明两样本的均值存在显著差异，反之则认为两样本间的均值差异不具备统计显著性。
图 5-4
t-检验 双样本平均差检验
双样本平均差检验区别于上述两种检验的特点在于，两个样本的总体方差已知，由于这点的局限性，其实际运用意义不大。其功能对话框如图5-5，对话框内容区别于t-检验就是对已知两个样本方差的输入。
图 5-5
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图的力量
定量分析技术由一些统计手法组成，它会产生数字或表格形式的输出。通常包括以下内容： 􀂾 假设检验 􀂾 方差分析 􀂾 点的估计和置信区间 􀂾 最小二乘回归 这些技术以及类似的技术都是非常有效的，并且是经典分析中的主流。尤其是计算机迅速发展的今天，广泛的统计软件的应用，大大降低了定量分析的难度，从而使其得到普遍的应用，极大提高了我们的质量分析工作的水平。而且很多时候，分析工作的具体过程是由计算机自动完成，我们要做的任务只是简单地理解它的输出的含义。 但是事物总有两面性的，在下面的例子中我们将展示它的不足的地方。这是Anscombe构造的一个简单、经典的关于图的用途的例子，用来展示它洞察数据的功效。
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通过整合的统计工具提升品质
若应用得当统计工具可以在医疗设备制造的品质及生产力的提升中发挥重要作用比如在产品生命周期的设计阶段诸如风险分析(risk analysis)这样的工具可用于分析特定设计方法中潜在的问题通过在后续考量中消除不完善的方法来节约大量的时间和精力在量产前的阶段实验设计DOE 可用于精练制程规格从而加速向完全量产过渡在产品上市后的阶段趋势分析trend analysis 可以使制造商迅速鉴别那些必须向FDA Foodand Drug Administration 美国食品及药物管理局译者注报告的负面事件并采取适当的改进措施基于对统计工具重要性的这种认识国际便准化组织ISO 发布的ISO9000 系列质量体系标准和FDA的优异制造实践Good Manufacturing Practices GMP 规则修订本都强烈推荐使用统计工具然而现今很少有设备公司将统计工具整合到其品质系统中以获得达到最大效率和生产力的可能以我们的经验当依据ISO9000 中的20 个元素这里是指1994 版的ISO9000 译者注来对生物医药公司进行评估时他们一致的在统计技术部分得分最低那些应用统计工具的设备公司统计工具的功能也通常仅限于对与制造相关的员工进行关于统计制程控制SPC 的基本培训以及在关键制程中应用控制图和抽样检验程序这种缺乏远见的战略很难导致统计工具的广泛或有效的应用为最好地利用统计工具品质系统的开发者应该更加关注于将统计工具整合到品质系统中去
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戴明的PDCA flash版(很生动啦)
呵呵，还是动画好看，大家慢慢看看吧， 教学用，不错哟！(点一下Deming还能看到他的照哟）
Plan :1, 找出存在的问题或难点；2，找出主要原因；3，针对主要原因制订措施；DO： 执行措施；Check： 检查执行效率 ；Action/Act：将有效措施标准化，遗留问题下一步外理
....................
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Plan :1, 找出存在的问题或难点；2，找出主要原因；3，针对主要原因制订措施；DO： 执行措施；Check： 检查执行效率 ；Action/Act：将有效措施标准化，遗留问题下一步外理
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一个关于SPEC的漫画
看了一份教材发现一个非常有意思的漫画，随手改了一下，让它更能表达意思。
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一个防错法的应用的讨论案例
有一工序过程：以链式输送带将一盘一盘的产品输送至火焰机、进行过火焰处理，该工序是对产品表面进行处理、除尘以及改变其产品悟性方式之一。因在火焰加工前后产品外观并无改变，有无过火焰也无法直接目视检验，通常会发生的问题是，未过火焰处理和己过火焰处理的极容易混淆。因此，有关己过火焰与未过火焰的标识防错就极为重要。请教：1、有无更好的防错方法？2、或更好的标识方法，让产品过火焰后其标识状态就会随产品过火焰过程而发生改变，以便于火焰加工前后的状态区分？
红色精灵 看上去难度比较大。又不能用化学方法处理。。。是不是用处理前和处理后的标识更好呢？处理前和处理后的位置应该有变化的把？
suds 处理前后不在一个位置，现在只是用处理前后的标识来区分考虑过使用蜡碟标识（就是蜡在过火焰后会融化，以起到标识作用），但觉得这样太不经济，也无法确保万无一失，如果忘记放蜡碟，还是无法标识。。。
wang_chinaboy 在盘上打上箭头，过炉的是一个方向，没过卢的一个方向。简单！
lyon 可以在场地标识，将火焰处理的入口和出口隔断。并设立自动关门的通道。这样就不会混淆了吧。处理不良品出成品区域，设立专人打标签才能放行。还有如果是表面没什么要求的话，可以用铀彩写日期。既可以辨识，又可以追溯。
红色精灵
这个方法很好的嘛。如果加蜡是不是太耗成本了。分开区域，不同标识。。这些方法同样可以解决问题了哦。
thanks 火焰处理一般都不用了酒精耐磨测试出问题的可能性较大
hmx77 不知道这个方法是否有用：就是在火焰接触的部位粘贴一个标贴，如经过火眼处理的标贴一定会掉的，并切还会留下痕迹，反则不会掉 收起阅读 »
红色精灵 看上去难度比较大。又不能用化学方法处理。。。是不是用处理前和处理后的标识更好呢？处理前和处理后的位置应该有变化的把？
suds 处理前后不在一个位置，现在只是用处理前后的标识来区分考虑过使用蜡碟标识（就是蜡在过火焰后会融化，以起到标识作用），但觉得这样太不经济，也无法确保万无一失，如果忘记放蜡碟，还是无法标识。。。
wang_chinaboy 在盘上打上箭头，过炉的是一个方向，没过卢的一个方向。简单！
lyon 可以在场地标识，将火焰处理的入口和出口隔断。并设立自动关门的通道。这样就不会混淆了吧。处理不良品出成品区域，设立专人打标签才能放行。还有如果是表面没什么要求的话，可以用铀彩写日期。既可以辨识，又可以追溯。
红色精灵
这个方法很好的嘛。如果加蜡是不是太耗成本了。分开区域，不同标识。。这些方法同样可以解决问题了哦。
thanks 火焰处理一般都不用了酒精耐磨测试出问题的可能性较大
hmx77 不知道这个方法是否有用：就是在火焰接触的部位粘贴一个标贴，如经过火眼处理的标贴一定会掉的，并切还会留下痕迹，反则不会掉 收起阅读 »
MSA中为什么Study Var要乘以5.15??
MSA中重复性 EV=5.15σe; AV=5.15σ...在minitab中，也是Study Var=5.15*SD;请问为什么要乘以这个5.15？5.15这个数是如何得来的？多谢
oliven :
5.15个SIGMA代表了99%的置信区间. 现在的AIAG标准已经变成6个SIGMA＝99.73％的置信区间, 而且在MINITAB14中已经改了。
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oliven :
5.15个SIGMA代表了99%的置信区间. 现在的AIAG标准已经变成6个SIGMA＝99.73％的置信区间, 而且在MINITAB14中已经改了。
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MSA 术语
准确度 观测值和可接受的基准值之间同意的接近程度。
方差分析 一咱经常用于试验设计（DOE）中的统计方法（ANOVA），用于分
析多组的计量型数据以便比较方法和分析变差源。
可视分辨率 测量仪器最小增量的大小叫可视分辨率。该数值通常以文字形式（如
广告中）来划分测量仪器的分级。数据的分级数可通过把该增量的
大小划分类预期的过程分布范围（6σ）来确定。
注：显示或报告的位数不一定总表示仪器的分辨率。例如，零件的
测量值为29.075、29.080、29.095等，记录为5位数。然而该仪器的
分辨率为0.005而不是0.001。
评价人变差 在一个稳定环境中应用相同的测量仪器和方法，不同评价人（操作者）对相同零件（被测体）的测量平均值之间的变差。评价人变差（AV）是一咱由于操作者使用相同测量系统的技巧和技能产生的
差别造成的变通原因测量系统变差（误差）源。评价人变差通常被
假定为与测量系统有关的“再现性误差”，但这并不总是正确的（见
再现性）。
偏倚 测量的观测平均值（在可重复条件下的一组试验）和基准值之间的
差值。传统上称变准确度。偏倚是在测量系统操作范围内对一个点
的评估和表达。
校准 在规定条件下，建立测量装置和已知基准值和不确定度的可溯源标
准之间的关系的一组操作。校准可能也包括通过调整被比较的测量
装置的准确度差异而进行的探测、相关性、报告或消除的步骤。
校准周期 两次校准间的规定时间总量或一组条件，在此期间，测量装置的校
准参数被认定为有效的。
能力 以测量系统短期评定为基础的一种测量误差的合成变差（随机的和
系统的）的估计。
置信区间 期望包括一个参数的真值的值的范围（在希望的概率情况下叫置信
水平）。
控制图 一种按时间顺序以样本测量为基础的过程特性图形，（这种图形）用
于显示过程的行为，识别过程变差的形式，评价稳定性并指示过程
方向。
数据 一组条件下观察结果的集合，既可以是连续的（一个量值和测量单
位）又可以是离散的（属性数据或计数数据如成功/失败、好坏、过/
不通过等统计数据）。
设计的试验 一种包含一系列试验统计分析的有计划的研究，在试验中，有目的
地改变过程因子并观察结果，以便确定过程变量之间的联系并改进
过程。
分辨力 （别名）又称最小可读单位，分辨力是测量分辨率、刻度限值或测
量装置和标准的最小可探测单位。它是是弄虚作假设计的一个固有
特性，并作为测量或分级的单位被报告。数据分级数通常称为“分
辨力比率”，因为它描述了给定的观察过程变差能可靠地划分为多少 级。
明显的数据分级 能通过测量系统有效分辨率和特定应用于下被观察过程的零件变差
可靠地区分开的数据分级或分类。见ndc。
有效分辨率 考虑整个测量系统变差时数据分级大小叫有效分辨率。基于测量系
统变差的置信区间长度来确定该等级的大小。通过把该数据大小划
分为预期的过程分布范围能确定数据分级数（ndc）。对于有效分辨
率，该ndc的标准（在97%置信水平）估计值为1.41[PV/GRR]。（见
Wheeler，1989，一书中的另一种解释。）
F比 在选定的置水平上，用于评估随机发生概率的一系列数据的组间均
方误差与同组内均方误差之间的数学比率的统计表达。
量具R&R（GRR） 一个测量5系统的重复性和再现性的合成变差的估计。GRR变差等
于系统内和系统变差之和。
直方图 分组数据的频率的一种图形表示（条形图），用来提供数据分布的直
观评价。
受控 只表现出随机、普通原因变差的过程的状态（与无序、指定的或特
殊原因变差相反）。只有随机变差的过程操作是统计稳定的。
独立 一个事件或变量的发生对另一个事件或变量发生的概率没有影响。
独立和相同的分布 通常叫“iid”。一组同质的数据，这些数据相互独立并随机分布于一
个普通分布之中。
交互作用 源于两个或多个重要变量的合成影响或结果，评价人和零件之间具
有不可附加性。评价差别依赖于被测零件。
线性 测量系统预期操作范围内偏倚误差值的差别。换句话说，线性表示
操作范围内多个和独立的偏倚误差值的相关性。
长期能力 对某个过程长时间内表现的子组内的统计量度。它不同于性能，因
为它不包括子组间的变差。
被测体 在规定条件下被测量的特殊数量或对象；对于测量应用一个定义的
系列规范。
测量系统 用于量化一个测量单位或确定被测特性性质的仪器或量具、标准、
操作、方法、夹具、软件、人员、环境、和条件的集合；用来获得
测量的整个过程。
测量系统误差 由于量个偏倚、重复性、再现性、稳定性和线性产生的合成变差。
计量学 测量的科学
ndc 分级数。1.41(PV/GRR)
不可重复性 由于被测体的动态性质决定的对相同样本或部件重复测量的不可能
性。
分级数 见ndc
不受控 表现出混乱的、可指定的或特殊原因变差的过程的状态。不受控的
过程即统计不稳定。
零件间变差 与测量系统分析有关，对于一个稳定过程零件变差（PV）代表预期的不同零件和不同时间的变差。
性能 以测量系统长期评价为基础的测量误差（随机的和系统的）合成变
差的估计，包括所有随时间变化的显著的和可确定的变差源。
精密度 测量系统在操作范围内（容量、范围和时间）的分辨力、敏感性和
重复性的净效果。在一些组织中，精密度和重复性具有互换性。事
实上，精密度最经常用于描述测量范围内的预期重复测量变差，这
个范围可以是容量和时间。通常建议使用比术语“精密”更具有描
述性的术语。
概率 以已收集数据的特定分布为基础的，描述特定事件发生机会的一种
估计（用比例或分数）。概率估计值范围从0（不可能事件）到1）
必然事件）。一组条件或原因共同作用产生某种结果。
过程控制 一种运行状态，将测量目的和决定准则应用迂实时生产以评估过程
稳定性和测量体或评估自然过程变差的性质。测量结果显示过程或
者是稳定和“受控 ”，或者是“不受控”。
产品控制 一种运行状态，将测量目的和决定准则应用于评价测量体或评价特
性符合某规范。测量结果显示过程或是“在公差内”或者是“在公
差外”。 收起阅读 »
如何看待msa中的鉴别指数DR
DR定义了明确的分类的数目，当指定测量误差的容差时，可与测量系统在过程/产品变异的范围内建立DR=Sqrt(2square(σ1) /square( σ2)-1) 或约为1.41 σ1/σ2其中sqrt为开方，square为平方，σ1为总的标准差，σ2为测量标准差根据培训资料的说法：我们可以看到，此参数反映的是总方差与测量方差的比例，当然是越大越好，一般要求>5。这个参数反映的内容和%R&R一样，只不过更加直观。我不明白，1.为什么他会比%R&R更直观呢?2.为什么要乘以1.413。使用这个参数的意义到底在哪里？
huadingchen 没想到你的问题和我曾经的一样, 我已经悟出来了. 可以看出, ndc=4 时 %GRR=33.3%>30% ndc=5 时 %GRR=27.1%<30% 我看了一下 MSA 的标准, 确实为大于或等于5 收起阅读 »
huadingchen 没想到你的问题和我曾经的一样, 我已经悟出来了. 可以看出, ndc=4 时 %GRR=33.3%>30% ndc=5 时 %GRR=27.1%<30% 我看了一下 MSA 的标准, 确实为大于或等于5 收起阅读 »
一个MSA测试数据分析探讨
Gage R&R Study - ANOVA Method Two-Way ANOVA Table With Interaction Source DF SS MS F PPart Num 4 4.92578 1.23144 249.056 0.000Operator 2 0.02711 0.01356 2.742 0.124Part Num * Operator 8 0.03956 0.00494 1.589 0.170Repeatability 30 0.09333 0.00311Total 44 5.08578Gage R&R %ContributionSource VarComp (of VarComp)Total Gage R&R 0.004296 3.06 收起阅读 »
测量系统分析MSA
测量系统分析Measurement Systems Analysis一、测量系统所应具有之统计特性 v 测量系统必须处于统计控制中，这意味着测量系统中的变差只能是由于普通原因而不是由于特殊原因造成的。这可称为统计稳定性 。v 测量系统的变差必须比制造过程的变差小 。v 变差应小于公差带 。v 测量精度应高于过程变差和公差带两者中精度较高者，一般来说，测量精度是过程变差和公差带两者中精度较高者的十分之一 。v 测量系统统计特性可能随被测项目的改变而变化。若真的如此，则测量系统的最大的变差应小于过程变差和公差带两者中的较小者 。二、标准 v 国家标准 v 第一级标准(连接国家标准和私人公司、科研机构等) v 第二级标准(从第一级标准传递到第二级标准)v 工作标准(从第二级标准传递到工作标准) 三、测量系统的评定 v 测量系统的评定通常分为两个阶段，称为第一阶段和第二阶段 v 第一阶段：明白该测量过程并确定该测量系统是否满足我们的需要。第一阶段试验主要有二个目的 ：v 确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行 。v 发现哪种环境因素对测量系统有显着的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境 。v 第二阶段的评定 v 目的是在验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性 。v 常见的就是“量具R&R”是其中的一种型式 。 收起阅读 »
方差分析与回归分析
方差分析与回归分析 方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。 收起阅读 »
一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。 收起阅读 »
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