今年，朱兰博士已经走过了他100年的人生旅程！
他对这个世界的主要贡献是质量管理。他被尊称为“质量之父”，也许最重要的是他被看作为将人类带入质量领域的领军人物——从统计学上拓宽了质量领域。由于约瑟夫•朱兰的思想及其著作对于世界范围的商业领导者和其理论追随者的卓越贡献， 朱兰博士被认为是管理理论发展进程中“极少数的关键人物”之一。
朱兰博士出生于罗马尼亚，1912年随全家移民美国，1917年加入美国国籍，曾获工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。    今年也是朱兰学院创办25周年，以及朱兰博士首访日本50周年纪念。    他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。1982年初，他曾应邀来台湾讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：
朱兰的理论核心与质量三元论：
朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：
1） 质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2） 质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3） 质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。"
朱兰的"突破历程"
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节
1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革--其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
质量环quality loop（也机为质量螺旋即quality spira)
朱兰博土提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
“80/20原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS09001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。 收起阅读 »

“六西格玛”强化企业持续改善理念，提升企业竞争力
　　中国企业牵手“六西格玛”管理
　　包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系
　　越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。 　　在第五届上海国际工业博览会期间，由中国质量协会和卓越国际质量研究中心举办“六西格玛”（SixSigma）成果展示论坛11月7日在上海国际会议中心如期举行。此次论坛旨在为加深国内企业对“六西格玛”的认识和理解，引导和推动更多的企业实施“六西格玛”，为国内已经或将要实施“六西格玛”的企业搭建一个相互交流的平台。
　　改变传统商业习惯
　　当众多的国内企业还在苦苦思索“六西格玛”到底为何物，为何能在世界上产生如何强大影响力的时候，在世界其他的角落，一些大型公司却已经将其开展了近20年了。包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。正如GE前公司董事长CEO杰克·韦尔奇所说：““六西格玛”已经像野火一样燃遍了整个公司，而且正在改造我们所做的一切”。“六西格玛”正改变着传统的商业习惯。
　　同样是全球公认的质量管理体系，“六西格玛”和ISO9000之间有什么区别呢?联想集团质量管理部持续改善总监，高级工程师彭娟女士这样告诉记者：“ISO9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做，而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。“六西格玛”强化了公司持续改善的理念，使得联想集团的质量管理体系更加完善。它与ISO9000最大的区别就在于“六西格玛”是一种持续性和突破性改善的方法。”
　　开创者：摩托罗拉
　　众所周知，“六西格玛”最初诞生在摩托罗拉公司。当记者问，“为什么是摩托罗拉公司创建了“六西格玛”而不是其他公司？”现为摩托罗拉总公司高级副总裁、台湾摩托罗拉电子公司董事长暨总裁孙大明用商人特有的说话方式回答道：为了生存。交流中，孙大明讲了一个关于摩托罗拉的故事：从上世纪70年代到上世纪80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在上世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20，显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。摩托罗拉在被尊称为““六西格玛”教父”，现为美国SBTI公司CEO史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量之路，才有了在1998年和2003年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托罗拉。
　　是把“万能钥匙”？
　　论坛的与会者无不关心这样一个问题：作为一种管理制度，“六西格玛”是不是一贴能包治百病的“良药”？是不是一把能打开所有门的“钥匙”？ 　　史蒂夫·金克拉夫博士根据其他企业在实行“六西格玛”的成败经验提出了自己的看法：“六西格玛”在世界上的确发挥着很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。
　　我们离“六西格玛”有多远？
　　前几年，随着改革开放力度的不断加大，众多中国企业雄心勃勃地宣称：要冲进世界500强。既然目标瞄准了世界500强，中国企业就应该首先认识到我们的差距在哪里。联想集团作为中国内地企业首家导入“六西格玛”黑带计划的企业，也许他能告诉我们点什么。 　　2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进““六西格玛”黑带培训咨询项目”，成为中国首家正式引入““六西格玛”黑带培训咨询项目”的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。
　　彭娟女士为众多打算实行“六西格玛”的国内企业提供了这样的一些建议：认识和理解建立持续改善机制的作用，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责，另外在做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工都能积极主动地不断发现存在和潜在的问题并且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才能使持续改善机制得到不断的完善。
　　中国的经济总量虽在世界上已经排在前列，但中国企业还没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下，中国企业惟一的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西格玛”的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。
　　现在该是我们提升标准的时候了。
　　相关链接
　　“六西格玛”即6σ，σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差（σ）。3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6 Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM。
　　DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。
　　如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作 收起阅读 »

本报讯　（记者裘寅）记者昨天从上海质量管理科学研究院获悉，去年工博会期间登陆上海、广为世界500强企业采用的六西格玛管理法遭遇“成长的烦恼”———目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！为此，今天上海再次借工博会的平台，举办“全国六西格玛成果展示”论坛，再给上海企业“念念经”。　　六西格玛是指每百万个产品中只有3.4个缺陷，最大程度地满足顾客需求、减少成本和提高生产率。在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。市质监局副局长唐晓芬说：“中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业‘应该’达到的标准，而六西格玛则给企业提供了‘如何’超越这个标准、做到更好的渠道。”对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。　　目前，在上海推行六西格玛的主要是跨国公司在华分支机构和外资企业，本地企业应者寥寥。上海朱兰质量研究院副院长邓绩说：“六西格玛是国际质量管理的发展潮流，要提升‘上海制造’核心竞争力，国内企业必须实现从ISO9000到六西格玛的跨越。”　　六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，提高生产率。以上海卷烟厂为例，其成品合格率基本维持在99%以上，但也就是这“99%”掩盖了生产过程中的质量损失———卷烟作为产量极大的快速消费品，如果仅以合格率来衡量，就会对质量水平过分乐观，而用六西格玛的“缺陷率”进行考察，就等于将产品质量和生产过程置于“一万倍的放大镜”之下，结果显示其“软包牡丹”在生产过程中的总体缺陷率只有3.847西格玛，于六西格玛相比仍有很大改进空间。宝钢在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在1：10甚至1：20之间，效益巨大。　　唐晓芬还建议，根据上海“三、二、一”产业发展方针，除制造业外，六西格玛还应在沪上的服务业内有所突破。目前，申城服务性企业一般只有2西格玛到3西格玛的质量水平，有很大改进空间。比如，上海某医院年就诊量达160万人次。以配药、诊断为例，若合格率为99%，即3.83西格玛水平，那每年就会有1.6万次配药失误和1.6万次误诊事故。但如果医院能达到六西格玛水平，那每年只会有5.44次误诊。 收起阅读 »

9月26日，LG化学上海贸易法人举行了“Sales Six Sigma Project成果交流会”，与会人士有贸易法人长、PMU长、营业Team长、革新支援Team及“Six Sigma Project”实施者等30余名。在本次交流会上，发表了在过去一年中进行的5个项目成果报告，交流了其实施状况及成果，并举行了自4月份开始的“Sales Six Sigma GB”教育的结业仪式及成功实施 项目的共17名职员的GB认证仪式。从4月份开始，LG化学首次针对中国的营业人员进行了“Sales Six Sigma GB”教育。推行此次教育的目的在于，通过基本的市场理论和“Six Sigma”教育，大幅度增强营业生产能力。期间虽有过非典等诸多困难，但也有40余名营业人员成功完成了教育。不仅如此，LG化学以成功完成教育者为核心进行了“中国吊顶市场开拓”等5个GB项目，使营业人员将教育中学到的理论知识运用到实际业务当中，亲历用科学的方法解决各种问题，对提高中国营业人员的解决问题和扩展市场的能力起了一个好的开端。交流会上，LG化学对成功实施项目的17名职员颁发了“GB认证书”，并表扬了其成果，鼓励他们在以后的革新活动中起到骨干作用。贸易法人长韩明镐常务在交流会中提到：“中国的市场非常庞大，也能够给予我们很多的机遇。但是最重要的一点是，我们要不断地提高能够找出具体的可发展市场。并能将其与成果联系在一起的能力”。他对职员再三强调了利用“Sales Six Sigma”等解决问题的科学方法为基础，在市场中正确定位产品，进而制定正确战略的紧迫性。 收起阅读 »

Release 14.11 Electronic VersionBoth the demo download and the electronic version of MINITAB 14 English that are available through the Minitab Store have been updated with this maintenance release. Please be aware: the MINITAB 14.11 demo will not run on Windows ME in any language due to an issue with the Vbox wrapper.

A free maintenance update is available to customers who have already purchased MINITAB Release 14.1. The update can be downloaded from our website at: http://www.minitab.com/support ... .aspx Please note: the 14.11 maintenance update will not work with any versions of the demo.

Release 14.11 Physical ProductWe estimate the physical version of MINITAB 14.11 will be available around March 4, 2004.
InventoryHere at Minitab Inc., we will continue to use our MINITAB 14.1 stock at our discretion, with the intent of depleting existing inventory. The International team will contact each of you in the near future to discuss your current inventory levels and the most appropriate plan for restocking with Rel 14.11. In the interim, you should instruct customers purchasing existing inventory to download the 14.11 slipstream maintenance update at the URL listed above.

ReadMe FileFor more information on the improvements made in Release 14.11, a ReadMe file is available on our website and has been included with the maintenance update. It contains information not only about what is fixed in the release, but also detailed workarounds for known issues that your customers will find valuable.

e-academy
An e-academy version of Release 14.11 should be available in approximately three weeks.

Note to Our Asian PartnersAs you may be aware, MINITAB 14.1 had several problems running on Asian versions of Windows 98, ME, and NT. We are happy to report that most of these problems are corrected in MINITAB 14.11; however, there still may be instances when Asian characters do not display properly. If you or your customers encounter any problems, please let us know as soon as possible. An efficient way to do this is by using our product feedback form at: http://www.minitab.com/contacts/Feedback.aspx 收起阅读 »

1   整理（SEIRI）1.1  定义：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西1.2  对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”1.3  目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所1.3.1 零乱的根源，主要来源于：a) 未及时舍弃无用的物品；b) 未将物品分类；c) 未规定物品分类标准；d) 未规定放置区域、方法；e) 未对各类物品进行正确标识；f) 不好的工作习惯；g) 未定期整顿、清扫。1.3.2 腾出空间整理地方和对象主要表现在：a) 存物间、框、架；b) 文件资料及桌箱柜；c) 零组部件、产品；d) 工装设备；e) 仓库、车间、办公场所、公共场所；f) 室外；g) 室内外通道；h) 门面、墙面、广告栏等。1.4  整理的实施方法1.4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识a) 确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费b) 向全体员工宣讲，取得共识c) 下发整理的措施d) 规定整理要求1.4.2 对工作现场进行全面检查点检出那些东西是不需要和多余的具体检查要求：a) 办公场地（包括现场办公桌区域）检查内容：办公室抽屉、文件柜的文件、书籍、档案、图表、办公桌上的物品、测试品、样品、公共栏、看板、墙上的标语、月历等；b) 地面（物别注意内部、死角）检查内容：机器设备大型工模类具，不良的半成品、材料、置放于各个角落的良品、不良品、半成品，油桶、油漆、溶剂、粘接剂，垃圾筒，纸屑、竹签、小部件；
c) 室外检查内容：堆在场外的生锈材料、料架、垫板上之未处理品、废品、杂草、扫把、拖把、纸箱；d) 工装架上检查内容：不用的工装、损坏的工装、其它非工装之物品，破布、手套、酒精等消耗品、工装（箱）是否合用；e) 仓库检查内容：原材料、导料、废料、储存架、柜、箱子、标识牌、标签、垫板；f) 天花板检查内容：导线及配件、蜘蛛网\尘网、单位部门指示牌、照明器具；1.5  制定“需要”与“不需要”标准工作现场全面盘点，就现场盘点的现场物品逐一确认，判明哪些是“要”哪些是“不要的”。根据上面的确认，订出整理“需要”与“不需要”标准表，员工根据标准表实施“大扫除”1.6  不需品的处理实施分类：依分类的种类，该报废丢弃的一定要丢掉，该集中保存的由专人保管。1.7  开展整理活动应注意事项a) 虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬又留在现场；b) 好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事；c) 一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任；d) 为什么别人可以留下来，而我不行，太不公平了。
2   整顿（SEITON）2.1  定义：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；2.2  对象：主要在减少工作场所任意浪费时间的场所2.3  目的：定置存放，实现随时方便取用不方便取用的情况举例说明：a) 多种物品混放，未分类，难以寻找；b) 物品存放未定位，不知道何处去找；c) 不知道物品的名称，盲目寻找；d) 不知道物品的标识规则，须查对；e) 物品无标识，视而不见；f) 存放地太远，存取费时；g) 不知物品去向，反复寻找；h) 存放不当，难以取用；i) 无适当的搬运工具，搬运困难；j) 无状态标识，取用了不适用的物品等。2.4  整顿的实施方法整顿的主要对象在“场所”而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”，在工作中“选择”和“寻找”花费一定的时间。所以，要想消除“选择”和“寻找”带来的时间浪费必须做到以下几点：2.4.1 落实整顿工作，根据“整理”的重点进行2.4.2 决定放置场所a) 经整理所留下的需要东西，物品要定位存放；b) 依使用频率，来决定放置场所和位置；c) 用标志漆颜色（建议黄色）划分通道与作业区域；d) 不许堵塞通道；e) 限定高度堆高；f) 不合格品隔离工作现场；g) 不明物撤离工作现场；h) 看板要置于显目的地方，且不妨碍现场的视线；i) 危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方；j) 无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，并注明理由时间。2.4.3 决定放置方法a) 置放的方法有框架、箱柜、塑料篮、袋子等方式；b) 在放置时，尽可能安排物品的先进先出；c) 尽量利用框架，经立体发展，提高收容率；d) 同类物品集中放置；e) 框架、箱柜内部要明显易见；f) 必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”；g) 清扫器具以悬挂方式放置。2.4.4 定位的方法一般定位方式、使用：a) 标志漆（宽7-10cm）；b) 定位胶带（宽7-10cm）。一般定位工具：a) 长条形木板；b) 封箱胶带；c) 粉笔；d) 美工刀等。
定位颜色区分：不同物品之放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一。黄色：工作区域，置放待加工料件绿色：工作区域，置放加工完成品件红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区定位形状，一般有下列三种：a) 全格法：依物体形状，用线条框起来b) 直角法：只定出物体关键角落c) 影绘法：依物体外形，实际满者2.5  开展活动注意事项a) 刚开始大家摆放很整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了；b) 识别的手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样；c) 摆放位置转移今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道；d) 一次搬入现场的物品太多，在摆放的地方都没有。 收起阅读 »

3   清扫（SEISO）3.1  定义：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；3.2  对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”3.3  目的：a) 保持工作环境的整洁干净；b) 保持整理、整顿成果；c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；d) 防止环境污染。3.4  清扫的推行方法3.4.1 例行扫除、清理污秽a) 规定例行扫除时间与时段，如：b) 每日5min5S；c) 每周30min5S；d) 每月60min5S；e) 全员拿着扫把、拖把等依规定彻底清扫；f) 管理者要亲自参与清扫，以身作则；g) 要清扫到很细微的地方，不要只做表面工作。• 洗净地面油污；• 清除机械深处的端子屑；• 日光灯、灯罩或内壁之擦拭；• 擦拭工作台、架子之上、下部位；• 窗户或门下护板；• 桌子或设备底部；• 卫生间之地板与壁面等。3.4.2 调查脏污的来源，彻底根除确认脏污与灰尘对生产质量的影响，如：a) 在产品无防护层的外表面上造成腐蚀班点，使外观不良；b) 在通电体造成开路或短路或接触不良；c) 造成产品成形时表面损伤，影响外装质量；d) 对光、电精密产品造成特性不稳右发生变化；e) 对精细化工产品性能变化。
3.4.3 废弃物放置的区规划、定位在室内外规划与定位设置垃圾桶或垃圾箱。3.4.4 废弃物的处置不需要之物品作废品处理清除掉。3.4.5 建立清扫准则共同执行a) 规定组别或个人“清扫责任区”并公布说明；b) 责任区域的划分定期进行轮流更换，以示公平；c) 建立“清扫准则”供清扫人员遵守。3.5  开展清扫活动注意事项a) 只在规定的时间内清扫，平时见到脏物也不当一回事；b) 清洁保持是清洁工或值日人员的事，与自己和其他人无关；c) 不把所有废弃东西立即清扫掉，扫干净这个地方，会异脏另一个地方；d) 清扫对象高度过高、过远，手不容易够着的地方，于是就不清扫；e) 清扫工具太简单，许多脏物无法除去。
4   清洁（SEIKETSU）4.1  定义：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生4.2  对象：透过整洁美化的工作区与环境，而产生人们的精力充沛4.3  目的：；a) 养成持久有效的清洁习惯b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。4.4  清洁的实施方法4.4.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”a) 在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态便是“清洁”；b) 清洁，在清扫方面呈现“清净整洁”，感觉上是“美化优雅”，在维持前3S的效果同时，通过目视化的措施来进行检查，使“异常”现象能立刻消除，使工作现场一直保持在正常状态；c) 清洁的维持与工作场地环境之新旧没有关系，一个新工作场地如果5S没有做好，也只能算是三流的工作场所，反之一个20、30年的老场地，如果3S持续彻底执行，虽然并不起眼，但是内部却是干净清爽，一尘不染，则属一流一工作场所，这其间的区别，只在有无“决心”与“持续”而已；d) 一个按制度规定清扫的场房设施，除了可使员工感觉干净卫生，精力充沛之外，更可以此提高产品质量与公司形象。因此，企业的经营者和主管门应特别加以重视。4.4.2 落实前3S执行情况a) 撤底执行前3S各种动作；b) 如果前3S实施半途而中止，则原先设定之划线标示与废弃物之盛桶，势必成为新的污染而造成困扰；c) 主管要身先士卒，主动参与；d) 多利用标语宣传，维持新鲜活动气氛。4.3 设法养成“整洁”的习惯a) 没有“整洁”的习惯，则地上纸屑、机器污物就自然地视若无睹，不去清扫擦拭；b) 环境设备，不去清拭，也就懒得去做点检；c) 懒得做点检“异常”发生了，也无法查觉，当然现场经常产生毛病和问题；d) 整洁是清洁之母也是零异常的基础；e) 设法通过教育培训，参观5S做的好的现场等方式使员工因“看不惯脏污”而养成“整洁”；f) 3S意识的维持，有助于整洁的习惯养成。4.4.4 建立视觉化的管理方式a) 物品整顿之定位、划线、标示、彻底塑造一个场地、物品明朗化之现场，而达到目视管理的要求；b) 如一个被定为存放“半成品”的地方，放了“不合格品”或是一个被定为放置“垃圾筒”的地方，而放了“产品箱”都可以视为异常；c) 除了场地、物品的目视化管理之外，对于设备、设施则同样要加强目视管理，以避免产生异常。4.4.5 设定“责任者”，加强管理“责任者”（负责的人）必须以较厚卡片的较粗字体标示，且张贴或悬挂放在责任区最明显易见的地方。4.4.6 配合每日清扫做设备清洁点检表a) 建立“设备清洁点检表”（根据不同设备制订）；b) 将点检表直接悬挂于“责任者”旁边；c) 作业人员或责任者，必须认真执行，逐一点检，不随便、不作假；d) 主管必须不定期复查签字，以示重视。4.4.7 主管随时巡查纠正，巩固成果有不对的地方，一定要沟通予以纠正。4.5  开展清洁活动应注意事项a) 为了应付检查评比搞突击，当时效果不错，过后谁都不愿意继续维持，称“一阵风”；b) 简单停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，并无其他改善；c) 清洁化对象只考虑现场的材料和设备方面。
5   修养（SHITSUDE）5.1  定义：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步5.2  对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改造人性、提升道德品质5.3  目的：a) 养成良好习惯；• 加强审美观的培训；• 遵守厂纪厂规；• 提高个人修养；• 培训良好兴趣、爱好。b) 塑造守纪律的工作场所；井然有序c) 营造团队精神。注重集体的力量、智慧5.4  修养实施方法修养是5S的重心。因此，修养不但是5S，更是企业经营者和各级主管所期待，因为，如果企业里每一位员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度。那么，身为经营者或主管一定非常轻松正常，工作命令的执行贯彻，现场工艺的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。5.4.1 继续推动前4S活动a) 前4S是基本动作、也是手段，主要籍此基本动作或手段，来使员工在无形当中养成一种保持整洁的习惯；b) 通过前4S的持续实践，可以使员工实际体验“整洁”的作业场所的感受从而养成爱整洁的习惯；c) 前4S没有落实，则第5S（教养）亦无法达成；d) 一般而言，5S活动推动6-8个月即可达到“定型化”的地步，但必须认真落实；e) 5S活动经过一段时间的运作，必须进行检查总结。5.4.2 建立共同遵守的规章制度a) 共同遵守的规章制度；• 厂规厂纪• 各项现场作业准则操作规程、岗位责任。• 生产过程工序控制要点和重点工艺参数。• 安全卫生守则安全、文明生产。• 服装仪容规定仪表、仪态、举止、交谈、公司形象。b) 各种规则或约束在制订时，要满足下例条件。• 对公司或管理有帮助• 员工乐于接受5.4.3 将各种规章制度目视化a) 目视化的目的，在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解；b) 规章制度目视化的做法如下；• 订成管理手册• 制成图表• 做成标语、看板• 卡片c) 目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。5.4.4实施各种教育培训a) 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度；b) 对老员工进行新订规章的讲解；c) 各部门利用班前会、班后会时间进行5S教育；d) 籍以上各种教育培训做思想动员建立共同的认识。5.4.5 违犯规章制度的要及时给与纠正a) 身为主管，见到部属有违犯事项，要当场予以指正，否则部属因没有纠正，而一错再错或把错误当作“可以做”而再做下去；b) 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情；c) 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责。5.4.6 受批评指责者立即改正a) 要被纠正者，立即改正或限时改正；b) 杜绝任何借口，“现在在作业中，所以无法……”等之类说词；c) 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。5.4.7 推动各种精神向上的活动a) 班前会、班后会；b) 推动方针政策和目标管理；c) 推行礼貌活动；d) 实施适全本公司员工自主改善活动。5.5  开展修养活动应注意事项a) 只培训作业上具体操作，对“规章制度”不加任何说明或只是把《规章制度》贴在墙上，看得懂的人看，看不懂的人拉倒；b) 急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识；c) 没有鲜明的奖励制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人们对《规章制度》视而不见，好坏不分；d) 以为教育的责任在于学校，家庭和社会与工厂不相干，工厂只管生产。 收起阅读 »

源于丰田汽车的精益生产模式，曾经风靡全球，如今又将如何继续为处在竞争日益激烈、成本日益攀升艰难境况的中国汽车企业效力？中国汽车企业又将如何掌握精益生产的精髓？且听世界精益研究大师娓娓道来———
由于全球著名精益研究大师金沃丰博士的到来，精益生产模式再度成为汽车界的关注焦点。
金沃丰（Dr. James P. Womack）博士是美国精益企业研究所创始人、总裁，其经济管理学名著《改变世界的机器》、《精益思想》、《从精益生产到精益企业》等在全球广为流传，影响深远。日前在同济大学举行的精益企业管理咨询公司（LEC）成立仪式上，金沃丰博士开诚布公地告诫中国企业： “中国的廉价劳动力只是短暂的优势。没有一个国家可以靠廉价劳动力，在全球竞争中建立长时间的绝对优势。但企业可以通过精益生产和精益思想来维持优势，继续降低成本、拓展市场，并通过精益生产在全球市场震荡中进行自我保护、谋求发展。”
精益生产：对大规模生产模式的一种颠覆
精益生产的源头在汽车业，其始作俑者为丰田汽车公司。上世纪50年代末诞生时，精益生产也被称为“丰田生产系统”。
据金沃丰博士介绍，精益生产是对传统大规模生产模式的一种颠覆，其目标被描述为“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。相比传统生产方式存在的交货时间长、生产计划经常面临变更等弊病，精益生产不但可以减少浪费，还能够增进产品流动和提高质量。
简而言之，丰田采用的就是订单式产销模式。丰田认为，库存车需要人手去管理，原材料也留滞在等待生产的流程中，所有这一切都会造成浪费。精益生产的原则使丰田可以按需求交货，使库存最小化，员工尽可能多地掌握多门技能，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方。
在上世纪80年代，金沃丰博士与琼斯通过对丰田生产系统与全球的汽车生产系统进行一系列研究，撰写出《改变世界的机器》一书。书中对丰田生产体系进行深度分析，并将此系统发展为“精益生产”。精益生产这套理论在1996年被提炼出其核心思想———精益思想，这种精益管理的理念被认为可以适用于任何国家和地区、不同的制造业，它被归纳成10条准则，并且被美国和欧洲的众多制造企业所采纳。精益生产的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。
丰田方式：在能源危机后更显优势
与金沃丰博士同来上海的江舒克（Mr.John.Shook）是精益企业研究所高级顾问、丰田生产体系专家，曾在丰田公司工作10年。据江舒克介绍，从20 世纪初福特公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模生产流水线一直是现代工业的主要特征，即使丰田开始实施“精益生产”时，当时的汽车业老大福特仍是规模经济效应的推崇者。
江舒克介绍说，在经济高速增长的50年代到70年代，精益生产和大批量生产方式都取得了显著成就，因而丰田生产方式并未受到重视。然而， 1973年出现石油危机后，大批量生产的弱点日趋凸显，而精益生产则显示了它的优势，于是在日本汽车企业中迅速普及。此后，日本汽车工业逐渐迈上一个新台阶，并在1980年以1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。遭受惨重失败的美国终于意识到，美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键是没有采用全新的生产方式：精益生产。
最近的事实再次证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。虽然目前丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用的10倍。在近5年中，精益生产更为丰田节约了100亿美元，保证了丰田利润额的持续上升。
中国企业：建立中国特色的精益生产
他山之石，可以攻玉。精益生产又将如何应用于中国汽车企业？
金沃丰博士分析说，由于中国拥有大量廉价劳动力资源，因而容易采用大规模生产模式。但这条路很难一直走下去，中国企业也必须实施精益生产。然而中国有中国的国情，对精益生产只能掌握其精髓，而不能依样照搬。
精益生产与中国市场衔接时会出现各种问题。譬如精益生产的前提是订单式销售，但订单式销售在中国并不容易执行，根本原因就是经销商和企业之间的冲突。在传统经销模式里，经销商习惯保留一些库存，因为中国车市变幻多端，如果在一轮热卖到来前没有车，这对经销商是致命的一击。因此，许多经销商为了多提到车，不惜夸大订单数量或制造假订单。2005年，丰田在中国对汽车销售加强管理，曾导致多数丰田经销商经常无车可卖，使利润下降、客户流失，经销商为之怨声不绝。
此外，国内在执行精益生产的过程中，往往会有一些错误的认识，如认为实行精益生产就是要大量裁减员工。其实不然，精益生产改进的一个直接结果就是，在整个生产过程中最大限度地利用人力物力，原来10个人的工作现在7个人就能干完干好，而其他3个人会被安排到相关的精益生产改进工作中。以此类推，该企业会不断开展更多的改善项目，自然而然变得“精益”。需要得到重视的一点就是，企业的领导层、企业的员工对精益生产都要有很好、正确的认知，这样才能进行相关的改进项目。换句话说，如果没有工人的配合，精益生产是很难推行下去的。
“福特、通用、德尔福、伟世通等企业进入中国后也都采用精益生产，取得了出色的成绩，甚至比他们本国的企业更好。只是他们的精益生产更具中国特色。”金沃丰由此认为，应当建立起具有中国特色的精益生产模式。例如汽车订单式产销模式，在将来一定会实现，但决不是现在。目前国内汽车企业实施精益生产，重点应该放在质量管理、节约成本、满足客户需要、团队工作精神等方面，然后才能继续追求更完善的包括产品设计、营销、采购、运输等方面的精益企业作业。
如今，国内企业也不必为摸索精益生产而闭门苦思，11月8日成立的全球精益企业研究中心（LEI）在中国的唯一结点———精益企业管理咨询公司（LEC）将为国内企业提供专业意见，解惑排忧。据公司总裁赵克强博士介绍，公司团队由知名企业领袖和国内高校教授共同组成，作为一个非盈利组织，它将致力在中国推广精益生产的概念和方法。对于有特殊需要的企业，精益企业管理咨询公司将提供现场实施作业以协助推行精益改革。1436317444?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1436317444 收起阅读 »

在这里发表这个帖子，是希望和喜欢精益生产的朋友讨论。因为我看到很多做精益生产咨询公司的专业人员，其实对精益生产，也就是只知道其中几个工具的皮毛而已，很痛心那么多公司实施不成功。
    在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
    2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
    一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
    二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。    在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
    首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。     那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。     让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！     至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。     后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。     如果这样去实施，必定失败！！！
     好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
     精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。     于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
     我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。    那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
    后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
     直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
    现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。　　　　既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？　　　　答案是非常古老的问题：　　　　1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？　　　　2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。　　　　3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。　　　　4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。　　　　5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？　　　　以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 收起阅读 »

企业在第一次使用价值流图析时，常会发生一些错误。当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。以下是笔者在辅导企业中观察到的一些常见的错误，列举出来，希望对大家有点帮助：

1. 选错跟踪对象

大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在服务业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。因为在服务业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。
举个牙科诊室的例子，我们跟踪的“产品”应该是病人。假设病人从开始进入诊室，挂号，坐下，等待。轮到叫号时，病人在护士的引领进人医生的办公室，谈话，治疗，然后离开诊所。我们的跟踪是不是到此就结束？不行。事实上当病人离开后，诊所的护士可能还要清理器械，整理病历，把结果输入电脑存档，然后再叫下一个病人。流程在“产品”离开后并没有立即停止，而是改变了存在的形式，变成需要处理的器械和文档。在以上的案例中，我们应该停止跟踪病人，开始观察护士做了哪些工作。

1. 纸上谈兵  

指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力）。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准（例如生产部或IE部门提供的数据）完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓“收益”！
他们忘记了精益生产的一些基本原则。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图（Process Map)，而非价值流图。其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。
对于价值流图析，笔者建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较
3.  道听途说  
这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。笔者辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据（例如叫下属去查找数据，然后回来汇报），但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。
但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。做价值流图析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。举个简单的例子，某个包装岗位上操作工人需要把电子产品从铁板上取下，放到纸盒子里排列整齐，再用塑料薄膜打包，放到货架上码好，标准工时是每包3分钟。但事实上你去观察的时候，却发现10分钟过去了还没有完成。再仔细观察，发现因为铁板是循环使用的，所以这个包装工人还要把腾空出来的铁板送回到之前的两个工序，每隔5分钟就要送一次，走动15米。另外因为靠近厂内的内线电话，经常有电话响起，他还要负责去接电话和传达。所有这些工作量如果不去现场观察，都不会被发现，但事实上是这个包装工人在做。
所以如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。

1. 重复计算时间

在准备把观察所得填进数据框(information box) 时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。例如发生的换型时间 (Changeover time)，大家都知道要放进数据框，因为书上都是这样讲的。但仍然有人不明白为什么不单独列出来，在前置时间 (Lead time) 上有个单独的记录。又例如走动时间，假设在两个流程之间花了15分钟的走动时间，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框？前面提到的这两个时间算不算流程处理时间？要不要放进数据框？
在这里关键是要把那些造成库存堆积的原因和实际产品或服务的流程分离开来，不能混淆。如上面所举的太长的换型时间和走动距离，往往造成流程的某个地方 / 岗位上库存堆积，是造成企业各种形式库存的原因，其实都是是我们实施精益生产要消除的地方。这不算是产品或服务的真正流程。当我们清点库存的时候，实际上也就把这些因素包括在生产前置时间(Lead time)之内了。
进行价值流图析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或服务的实际流程步骤。

1. 忽略共享资源

在很多情况下，流程中存在着共享资源。共享资源指的是支持 / 服务超过一个产品族的资源，有可能是人，有可能是整条组装生产线，也有可能某台机器。例如，某注塑企业主要生产手机和MP3，喷涂车间某台机器专门给一切较小的零部件提供喷涂，这些小件的产品包括了手机、MP3各种小配件。又例如仓库的收发区域，各种各样的货物、原料都经过这里做收货或发送的处理。在以上的两个例子中，喷涂机器和收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。如果忘记掉这一点，则很容易得出错误的结论。
以上面的收发区域作个简单的比较，假设该区域给两个重型车间提供服务，每个车间平均每天会生产80件产品，一天总共收到160个产品，平均每小时收到20件产品，每个车间10件。如果一个收发员一小时能完成10件的工作，这里显然需要两个收发员在此岗位工作。如果在价值流图析中错误地只计算一个产品族的工作量，则会使人认为这个岗位上只需要一个人。也许这个例子太简单，但当你面对数百种产品许多的产品族时，则有可能会发生错误，漏掉或忽略掉一些产品族了。所以一定要留意是不是共享资源。
请记住正确识别共享资源，否则会导致一些重要的计算错误，如节拍时间和周期时间都会算错。

1. 产品族 (系列) 混淆不清。

在批阅企业递交的价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度。这种问题的发生主要在于开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，例如家电企业生产不同型号的电视机、微波炉、冰箱等，一看就知道；有些则不是很明显，例如电子零件生产企业，产品上百种，甚至过千种，产品类型相似，产品加工工序复杂，少则十几道，多则几十道，其中还有许多分支和合流的地方。一般认为研究对象的流程处理工序达到80％以上相同的就可以判为同一个产品族。在分析过程中，如果没有很好的识别流程中的共享资源，也没有很好的跟踪适当的产品或人的流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族的真正情况，甚至会在错误的路径上越走越远。
举个例子，现有研究对象产品A经过车床加工然后就被送到仓库等待运输了。这台机床还用于另外一个产品B的加工，B经过加工之后还要经过焊接、打磨和组装三个工序，然后入仓等候送货。机床在这里是共享资源，而产品B已经属于另外一个产品族了。如果没有正确地识别这个情况，则很有可能会跟着产品B的价值流去分析焊接、打磨和组装了，而正确的是我们应该从机床就直接到仓库。
在开始价值流图析之前一定要确认你已经熟悉相关的产品族了。
以上是在初步学习分析价值流时常见的一些错误做法。为了练习提高，项目小组可以事先讨论产品族，然后分组分别跟踪再对比差距的办法。这种方法有助于更加深入了解实际情况，锻炼“看”现场的能力，同时也对作出正确的价值流图析很有帮助。 收起阅读 »

A跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。这家公司一直在积极实践精益化营销，致力于企业营销效率与效益的双重提高。我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与粗放型营销的差异之所在，也看清了精益化营销取得成效的关键。
企业的成长和发展，在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心。与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企业市场营销的纲领。其主要特点是：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。由此极易导致企业在营销时不计成本，非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。
这就是典型的粗放型营销。
企业往往拥有众多客户，而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，如果针对所有客户采用统一的服务标准或营销策略，必然会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式，其满意度会不断降低，客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。这样，营销资源就白白浪费掉了。
随着市场的饱和、竞争的加剧，这种传统的盈利模式容易导致企业长期失血，使企业缺乏能力进行新产品与新技术的研发投入，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。在这样的营销环境中，越来越多的企业开始了精益化营销之路，A跨国公司就是其中“痛并快乐”着的一员。
我认为A跨国公司精益化营销初见成效，是在以下五个方面的关键工作上下足了工夫。　　
把重要资源投入到主要客户身上
关于精益化营销有很多定义。广义上，精益化营销可以等同于消除浪费。把重要资源投入到主要客户身上，这是A跨国公司精益化营销的核心理念。精益化营销追求营销资源的合理配置，要求把重要资源集中主要客户身上。这样，就需要对企业的所有客户进行级别划分，以明确哪些是最重要的客户，哪些次之，哪些是不创造价值的客户。
A跨国公司按客户对销售额的贡献程度和发展潜力，将用户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是A跨国公司最重要、最忠实的客户，这类客户的贡献占公司销售额的60％；同时，还包括那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户。Ⅱ类客户的贡献占公司销售额的20％。
对于Ⅰ、Ⅱ类客户，A跨国公司采用直接管理方式，通过医药代表做好“一对多”拜访工作，同时采取个性化营销和服务策略，把主要资源用在他们身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都可及时得到满足。相对于Ⅰ类客户，在每个Ⅱ类客户身上，A跨国公司投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上，对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。
至于Ⅲ类客户，在A跨国公司的销售额中虽然只占到20％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。对于这类客户，A跨国公司则通过渠道商来进行管理，由市场人员定期搜集客户需求信息，采用面向整体的推广方式，将相关问题的解决方案推介给Ⅲ类客户。　　
细分客户的类型
在对客户进行级别划分后，对相同级别的客户是不是就可以采用无差别的方式进行推广？其实，客户级别的划分只能提供模糊的客户轮廓，让企业知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图。例如，甲、乙两个客户都是A跨国公司的Ⅰ类客户，但其行为习惯却截然不同：甲客户是创新型消费者，乐于接受新事物；乙客户恰恰是保守型消费者，对于新事物一点都不敏感。这样，对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。因此，仅仅划分客户的级别尚不能成为精益化营销的决策依据。
物以类聚，人以群分。A跨国公司在了解客户特征方面是不遗余力的，不仅想方设法了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集也很注重。通过数据挖掘和客户行为研究，A跨国公司对大量客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征。在此基础上，A跨国公司将客户细分为“创新型”和“保守型”两类。
细分客户类型是A跨国公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，A跨国公司采用了不同的推广方式。举例来说，针对某一产品的上市推广，A跨国公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。
运用关键绩效指标（KPI）进行考核
精益化营销是企业的营销战略。通过精益化营销，A跨国公司的最终目的是更充分地了解市场，把握客户，提高营销的效率和效益，增强核心竞争力，强化自己在市场上的主导地位，从而赢得稳定而持久的收益。
A跨国公司KPI系统的建立，旨在将企业的绩效指标分解到部门乃至职位，从制度上确保所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的战略目标脱节。
A跨国公司从企业对销售部门的KPI绩效要求出发，建立了一套包括三个方面考核内容的目标衡量体系，即业务量、推广活动和个人能力，以此考核医药代表的工作，确保部门绩效指标的完成。与此同时，设计了一系列KPI考核指标，来促进和监督各目标的完成。例如，其中有两项KPI指标是医药代表“每天对医生的拜访分数”和“每年的有效工作天数”，通过这两个KPI指标的执行，以保证业务量的完成。因为在药品销售中，对医生的有效拜访量是医药代表业务量完成的关键。
但是，如果一个医药代表达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以保证目标业务量的完成。因此，A跨国公司通过另一个KPI指标，规定对Ⅰ类客户每个月要拜访6次，对Ⅱ类客户每个月要拜访2次。这样，通过对不同级别客户拜访次数这一KPI指标的设定，保证在重要的客户身上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。　　
注重执行力
没有好的执行力，再好的战略也会胎死腹中。A跨国公司非常注重营销队伍的执行力，并从三个方面予以强化。
首先是在执行力的表层，强调执行人员行为的一致性，通过一系列合理的规范、制度和流程来实现。例如，A跨国公司为了促进销售部门与市场部门之间的良性沟通，对两个部门之间的沟通方式、内容和方法都作出了规定，以确保沟通效率。再如，对关键绩效指标（KPI）的审核。A跨国公司会审视这样一些问题：多个评价者对同一指标进行评价，结果能否大体取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否具有可操作性？之所以这样做，主要是为了确保这些关键绩效指标能顾全面、客观地反映被评价对象的绩效，且易于操作。
其次是在执行力的中间层，基于对公司策略理解的一致性和清晰性，A跨国公司聚焦于对策略本身理解的深度，非常强调执行人员对于细节的把握程度。例如，A跨国公司通过对营销队伍的培训与工作辅导，努力让每个医药代表充分理解客户类型划分的意义。这样做的结果是，销售人员都非常主动地根据公司的类型细分标准来确定每个客户的类型，自觉地采用差异性的推广方式和销售策略。
最后是在执行力的核心层面，A跨国公司在整个组织中营造了上下一致的文化氛围，塑造凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束和激励员工的行为。　　
数据分析与挖掘
对于粗放型营销而言，企业的大部分营销活动还无法精确到个体，所能做到的是将特定讯息传递给一群具有共同特质的消费群体。而精益化营销则要求企业必须了解客户个体，并有能力对不同的客户采用差异化的销售策略。数据的分析与挖掘，是精益化营销展开的基础：通过数据分析了解客户，做到“精”；通过数据挖掘，以便对不同的客户采用差异化销售策略，做到“益”。
A跨国公司利用先进的信息及数据库技术区分客户个体，从大量庞杂、破碎的客户资料中提炼出对公司有价值的信息。这种基于数据挖掘的精确细分技术强化了A跨国公司对客户行为模式与客户价值的判断与分析能力。
在日常的精益化营销中，A跨国公司把客户信息的搜集、储存、分析和利用视为公司至关重要的一项工作，并成立了专门的部门来负责这项工作，以帮助公司发现高价值客户，并了解客户的真实意图，对客户资源进行有效的管理和挖掘，建立和维护客户关系，从而使企业获得独特的竞争优势。
A跨国公司一方面与专业数据公司合作，另一方面也借助业务终端与客户进行互动的和富有成效的沟通，并完成客户信息搜集工作。通过对这些客户信息的检索、分析、建立模型和输出等内部智能处理过程，A跨国公司形成了包含客户基本资料、消费历史、喜好以及行为预测等高度个性化的客户知识，并指导公司建立良性的客户关系。这些客户信息成为A跨国公司制定市场营销策略的基础。289306798?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?289306798 收起阅读 »

柯达公司首席行政长官白嘉理表示，柯达通过推行KOS运作系统已初见成效，企业浪费明显减少。柯达在实施KOS之前，开设一家柯达冲印店需要7个月，在实施KOS之后缩短为60天，大幅度降低了成本。
柯达系统的运作思路源自丰田生产系统的精益生产思想，也就是用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务，通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认为在企业内部存在着七种浪费，而KOS运作系统的目的，就是尽力消除这七种浪费。这七种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作，它们耗费了资源但却没有产生价值。
KOS运作系统提倡的是外部导向。简单地说，这套系统就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，就提供多少。外部导向使柯达每项投入都有明确的目的性，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
任何一种新理念与实践相结合都会遇到传统观念的阻力，柯达在推行KOS运作系统时也不例外。首先是员工对此系统并不认同，因为
KOS运作系统需要从大规模生产变成小批量生产，这与现代工业强调的规模经济似乎背道而驰。胶卷行业一般都是大批量生产，以前柯达生产胶卷，不管客户需要多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月，而KOS运作系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。用以往的观念，多开锅炉肯定多浪费，但在KOS运作系统所追求的精益生产理念中，大规模的生产需要存贮空间，需要增加管理库存的人员，而且时间稍长胶卷就会变质，设备、场地、员工的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。
实施KOS运作系统后显示出的效果，逐渐让员工心服口服。事实证明，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到厦门的工厂。厦门的工厂由于采用了KOS运作系统，在没有扩大厂房的前提下，完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
KOS运作系统的很多观念都是反传统的，这就意味着首先管理层要转变思想。在柯达，每年高级管理层都要参加全球领导力论坛，学习探讨全球范围内KOS运作系统案例是其中一项重要内容，通过这种方式，KOS运作系统的思想被灌输给高级管理层并逐渐深入人心。与此同时，每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS运作系统中有一个非常重要的改善环节，其基本形式是在为期一周的时间中，将一线的员工全部召集起来群策群力发现问题、解决问题。
与一般生产管理系统不同的是，KOS运作系统并不特别注重培训，柯达推崇的是边学边做，边做边学，很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践反馈到管理层再进行推广。管理层扮演的不是命令者的角色，而是推行者角色。因此，让柯达颇为自豪的是，通过
KOS运作系统的实施，公司对生产一线员工的信任和授权也得到了相应的提高。因为柯达公司在实践中发现，最了解生产的是第一线员工，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法。柯达的这种观念也是对工人的工作就是执行传统观念的挑战。823320956?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?823320956 收起阅读 »

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：1675044350?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1675044350(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。?651953184?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?651953184(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。?883661246?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?883661246(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。?55754629?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?55754629(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。?1365671731?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1365671731(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。1568079324?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1568079324 收起阅读 »

作为全球金融自助服务领域的领导者之一，解读迪堡在中国的战略可以帮助我们预测金融自助服务市场的未来格局战略的本质就是组织的远期发展方向和范围，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以达到所有者的预期希望。
迪堡公司作为全球领先的金融自助服务产品及解决方案提供商，对中国金融环境变化时刻保持着高度的敏感性，除继续保持其在金融机具市场的重要地位外，凭借其在金融自助服务领域的强大实力，不断为用户提供针对不同市场需求的解决方案，帮助银行用户成功地解决在金融自助领域面临的问题，成功地实现了战略重心由精益化生产向精益化服务的转型，使其从金融自助设备供应商逐渐转变为银行客户的战略合作者，从根本上提升了迪堡在中国金融自助服务领域的品牌价值。。
作为全球金融自助服务领域的领导者之一，解读迪堡在中国的战略可以帮助我们预测金融自助服务市场的未来格局。
任何超前制胜的理念的制定，离不开对自身资源的了解。迪堡公司的实力来自多年全球化运营的成功经验和对金融自助服务一贯的专注和创新。
1191411058?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1191411058精益的服务
以精益的产品为基础
2003年，迪堡公司在全球范围推出了全新的自动柜员机（ATM）系列—Opteva。Opteva融汇创新科技，完美体现银行利益：易于使用、方便服务、灵活升级、轻松拥有。它的开放式设计具有更高的安全性、便利性和可靠性，引领自助服务新时代。Opteva使用迪堡全新用户应用平台———Agilis Power TM，它采用最新的软件技术和功能齐全的开放式结构，提供客户化的跨平台解决方案。Opteva一经推出，就在全球得到广泛应用，拥有了包括Wells Fargo和美洲银行等在内的庞大的客户群，至今Opteva的全球发货量已突破25000台并荣膺英国《银行家》杂志2004年度技术评奖产品推荐奖。Opteva的推出正是迪堡由精益生产走向精益服务的关键性开端。
694860214?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?694860214金融自助服务
进入精益服务时代
世纪之交是中国金融业厉兵秣马加速金融改革的时期，为了迎接入世后的激烈竞争，金融自助服务等先进的经营手段赢得了中国银行业极大的重视，随着国内的金融自助服务设备市场的空前活跃，作为全球金融自助服务领域的领先者，迪堡从迅速增长的设备市场中受益匪浅。但同时，是凭借其40多年的行业经验，迪堡公司从中看到了潜在的更为广阔的服务市场需求。因此，迪堡从1999年以自有品牌进入中国市场以来，一直就在不遗余力地开拓服务市场，组建专业服务团队，充实客户服务团队的基础设施，不断拓展服务市场，为中国的用户引入前瞻性的服务理念。历经十年发展的迪堡服务部目前已经成为一个拥有160多名高素质员工的实力团队，40个服务中心网络覆盖全国。而这一切的努力，终于如迪堡所预见的，开始得到回报。
随着ATM应用普及，银行用户越来越意识到ATM的作用远非存款、取款那么简单，ATM是客户与银行接触的渠道，客户通过ATM可以感受到银行的服务品质，而银行也希望通过ATM进行客户关系管理，掌握客户信息，有针对性地推出营销服务。在激烈的竞争时代，这是银行获得差异化竞争优势的重要方式之一。这就意味着，银行就要对ATM的管理下大力气，增强其运营效率和应用深度。而事实上，由于我国幅员辽阔，银行网点分布分散，而人力、物力相对有限，银行很难对整个ATM网络进行高效的管理。而且，银行对核心业务的关注也使其不可能在非核心业务上进行资源浪费。因此如何在提供可靠品质的硬件设备和软件的同时，为银行提供维护、管理、设计等一系列个性化的服务，帮助银行增强ATM网络的运营能力，降低银行成本，从而提升其整体竞争能力等一连串的服务需求也就由此而产生了。
针对ATM运营网络，迪堡力推以ATM监控服务为核心，将事件管理服务、内容及软件派送服务、ATM现金管理等各项服务整合在一起的成套营运管理解决方案。2004年，迪堡赢得了与交通银行合作，为其全国的86个分行5000台多个不同厂商的自助设备提供全面营运管理服务，包括直接从终端获取状态信息的ATM事件管理系统，广告/软件等内容分发系统和基于Web方式的汇总报表服务，为银行普遍存在的自助设备管理水平低、设备利用率和运行率低等问题提供先进的解决方案，使银行的ATM机使用率和收益提高到新的水平。这是迪堡公司在国内赢得的首个全面营运管理服务项目，同时也是金融自助服务行业在全国范围内实施的技术最先进、功能最强大、覆盖最广泛的高附加值的服务性项目。
出于对中国的长期承诺和市场的预见性，迪堡在1994年还尚处于由其他厂商代理海外销售业务的时候，就中国上海成立了服务部，致力为全国范围内的ATM提供服务。历经十年发展的迪堡服务部目前已经成为一个拥有160多名高素质员工的实力坚强团队，40个服务中心网络覆盖全国。到目前为止，迪堡的服务团队已经是行业中组织最为严密、服务功能最为全面的服务组织。
值得一提的是，迪堡不断从未间断过对其提高其服务水平的提升。2003年开通服务热线：800-820-8621，对客户保修做出迅速、及时的反馈。2005年初迪堡又率先采用无线现场服务自动化的解决方案，为其覆盖全国40多个服务网点160多个的维修工程师逐步配备掌上电脑，旨在帮助工程师第一时间掌握迅速了解报修信息，设备状态和历史记录，并提供维修的参考建议，使工程师做到有备而来，大大提高客户服务效率，提升客户满意度。同时，工程师也能即刻将现场数据无线传输到迪堡中国服务总部，由总部实时监控服务状态和处理客户服务记录，从而优化和加强了ATM服务管理。在综观全球金融自助服务行业内，迪堡公司又在客户服务领域，再次迈出了领先的一步。
不断创新
迪堡服务价值凸现
激烈的市场竞争使各商业银行开始积极寻找更为多样化的盈利模式，而提升银行网点的运营能力成为关键。银行网点和自助服务亭是银行与顾客保持接触的关键场所，他们由原来简单的交易场所发展成为树立银行品牌形象，推广银行一系列金融产品和服务的重要传播渠道。现代商业银行网点改造是中国金融改革的重要举措之一，中国的银行用户都在积极寻求各种具有创新的解决方案。迪堡公司拥有一支只专门的服务队伍（服务应用团队———Product Application Services（PAS）），为客户提供包括咨询、设计、安装实施全面的现代商业网点改造方案。帮助银行优化网点资源配置，提升品牌形象，增强运营能力并最终增加营运收入。
值得一提的是，迪堡“财富金通道”是针对银行理财中心的服务需求推出的整合解决方案，旨在帮助银行在理财中心和VIP客户之间真正建立起有效服务的通道。借助“财富金通道”，当VIP客户需要做现金交易时，银行客户经理或个人理财顾问只需启动交易请求按钮，即可与后台出纳区连接，由后台的人员协助办理现金业务，客户经理仍可专注于咨询及其他营销服务，更好地为大客户提供高附加值服务。这一解决方案大大提升了理财中心的盈利能力，使银行网点的功能由交易型向营销型转变，这也是迪堡打造精益化服务的一个典型范例。
应需而变
深刻理解中国银行业需求
以客户需求为导向，应需而变，是迪堡公司在金融自助行业持续获得成功的根本原因。迪堡认为，伴随中国金融体系与国际接轨逐步开放，银行的业务系统正变得比以往任何时候都更富于变化。银行改制使国内商业银行将关注点重新回归银行内部资源的整合与管理之上。客户服务和管理系统的完善成为国内银行信息化未来几年的发展重心，银行由过去注重中间业务转变为重视渠道和管理。
目前，迪堡公司是中国市场上金融自助服务产品最为齐全的服务商，而在未来的5年内，迪堡将自己定位为一个全面解决方案的提供商，为客户提供集硬件、软件和服务在内的完整金融自助解决方案，真正从设备供应商成长为客户合作伙伴和战略合作者。成功战略的本质，就是资源与变化的环境相匹配，满足组织、客户和消费者三方的期望值，迪堡公司的实力说明他们所做的正是他们应该做的。
通过不断创新，迪堡向用户展现了其服务的核心价值：不仅金融自助市场得到发展，而且在帮助银行优化资源配置、加强客户关系管理和网络运营效率的同时，终端用户也将从中获得更安全、更便利的自助服务体验。迪堡公司对于金融自助精益服务的先进理念还将不断引领该领域的创新趋势。
面对中国银行业对金融自助精益服务需求的增长，迪堡战略重心由产品向服务的转变，意味着银行和金融自助服务提供商合作模式即将改变。这一改变不仅帮助更有远见的银行获得更强的竞争力，同时可以预见未来金融终端的自助体验将会发生全新变化，而这也将影响金融自助市场的竞争格局。212847352?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2128473522109684854?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2109684854 收起阅读 »

无庸讳言，精益思想给企业带来巨大效益。 众所周知，ERP给企业带来高度信息化，集成化，同时也给企业处理多变，复杂的制造环境带来了方便。如面向库存生产(MTS)，面向定单生产(MTO)，面向装配生产(ATO)，面向定单设计(ETO)。本文重点论述如何在ERP的四种环境下，从批量生产，排队供应转变到连续生产流程的精益生产，执行看板拉式系统，并实施与ERP良好集成的电子看板系统。1310821413?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?13108214132144590098?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2144590098214686017?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?214686017一个企业的生产和库存策略决定着生产管理和库存管理的侧重点。对企业细分为四种生产库存环境和对企业的产品生命周期细分为四种生产库存环境，对企业具有竞争力的提前期和有效的库存控制起着举足轻重的作用。企业应根据市场竞争环境的变化，迅速改变企业的生产库存策略。这就需要企业在计划，生产布局，库存，生产准备上具有高度的灵活性。1833638388?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?18336383881350281787?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1350281787833920668?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?833920668一、面向库存环境1735880370?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17358803701560280630?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15602806301395951819?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1395951819它是在收到客户定单以前，产品已经入库，等待发运。用ERP的MPS主生产计划或SOP销售预测驱动产成品计划，MRP批量生产，排队供应的方式，组织生产。1235474891?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?12354748911784478849?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?17844788491610276994?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1610276994而在精益生产下，用Kanban拉动计划，单件连续流动的方式，组织生产。 其特点物流稳定。1102828839?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?11028288391305758845?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1305758845
64962282?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?64962282636875265?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?636875265此图是典型的丰田式拉式生产。客户发出一块看板，其形式可以是电子数据，传真，空箱，纸板。产品从成品超市中拉出，装运到客户处交货。在此其间，内部看板返回工厂，补充成品超市的货物。其超市以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严格的先进先出管理。可能，你公司直接面向的是众多的批发商，其销售定单的频率，数量，产品的组合的变化相当大，而你的经营模式是几乎立刻处理客户定单。所以就必须有一个缓冲的成品超市。107867313?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1078673131694972860?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1694972860143207304?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?143207304二、面向定单装配环境1055991865?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1055991865536231993?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?536231993它是子装配件已完工，在接受定单后把它们装配成最终产品。可将关键部件计划好并入库储存来等待客户定单。主生产计划驱动子装配件或关键部件计划。674015289?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?6740152892003076500?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2003076500
746216539?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7462165391688168354?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1688168354此图是典型的戴尔式拉式生产。此类看板模式日益流行。由于实际上不存在成品库存(除等待发运的产品之外)，就能有效地管理公司资源。其前提是制造的补充周期小于定单的交货时间。 戴尔公司就是利用互联网上使用这种方法直接与客户定单联系起来。 如定单的日发货量并不均匀，而在生产上却可以用平均日产量，来平准化生产线。445512153?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?445512153998574394?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?998574394三、面向定单生产环境835677641?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8356776411747101091?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1747101091144653641?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?144653641它在接收客户定单以后完成产品的制造。为了缩短交货时间，经常要在接受定单前计划好较长提前期的子项。1057815144?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1057815144850367846?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?850367846
1443618189?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1443618189938353627?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?938353627若处理极不规则的定单，实施拉动计划，存在潜在的困难。实施可视的，电子动态看板系统，自动调节看板数及看板回路(Kanban Loop) 对缓冲库存进行调节，来有效应付不规则的定单需求。虽然，这样一来需要实际容器数量的增减，缓冲有可能增大，但也比你设法做计划或预测要有效。因为，预测驱动的MRP会把供应链存在的问题放大。1482922701?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1482922701622691055?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?622691055其实，从根本来说，要了解客户的生产率及时调整自己的节排TAKT，设计自己的柔性生产线及与供应商结合为战略同盟。448710248?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?448710248
1724066030?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1724066030140274062?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?140274062图片资料来源于Fourth Shift 四班看板系统2118874149?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2118874149530838409?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?530838409四、面向定单设计环境 362284077?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?362284077184821031?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?184821031它按照客户的规格要求进行独特的设计或定制。客户定单一般要求一套独特的零件号码，物料清单和工艺路线。20024405?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?200244051650076261?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1650076261综上所述，四种流程的本质区别是如何设置零件超市。通常，我们把一个小型内部的缓冲仓库设在最终装配线和上游供应商之间。用内部看板处理内部补充货物，随着补充时间越来越短，超市的缓冲量会不断减少。所以，维持小型超市的另一关键要素是最小准备时间(SMED)。757329145?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?7573291451705363685?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1705363685有些传统的企业，旧的设备布局，大型的批量生产的设备，确实需要批量生产。要转向拉式精益生产，确实困难很大。但是，我们可以先在每道工序之间建立零件超市，可以快速向消耗零件的作业补充供货。较长远的方法是减小批量生产的设备并逐步缩短补充供货时间，形成连续生产流程。808169315?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?8081693152097432034?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2097432034外部看板与供应商相连，产生电子看板，与ERP的采购，应付模块相集成，减少看板的丢失。精简看板，采购，应付的流程。1217353473?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?12173534731434721188?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1434721188精益企业可能会认为手动看板系统较简单。其理由是可快速，容易的建立系统。但是，需求是不平稳的， 看板数也应是动态的，多箱的。零件经常的变更，看板卡的更换与丢失等等。都给实际用手工看板系统带来困难。从控制，维护，灵活的观点来看，用带有条形码的，与ERP集成的电子看板拉式系统能使企业更精益化，更柔性，更敏捷。其特点是动态的电子看板-可视化，自动的，具有看板回路。通过供应链信息的及时采集需求并快速响应，使得产生优化的供应链计划与排程。并需与现有ERP 系统数据转换及集成。1273203878?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1273203878695689914?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?695689914在精益拉动系统中，可利用MRP预测材料和产量需求，并预先制定出生产能力计划，用来确定内部的生产能力(CRP能力需求计划)或通过TOC约束来产生能力可承诺量(CTP)。使管理者更早，更有效地进行生产能力分析与瓶颈分析。237261072?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?237261072 收起阅读 »

减少资源浪费是精益思想的核心。闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动等，所有这些都是精益思想反对和致力消除的。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益之路，就必须向精益制造实践的先行者学习。
虽然，中国制造企业对精益思想的理解还不深入，但这种思想却是其实现可持续发展的必然选择。精益制造（Lean Manufac-turing）并非新名词，伴随着上世纪60年代日本丰田汽车的神奇崛起，精益思想早已被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。现在，与IT系统的结合使精益思想突破了传统的生产制造概念，精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。
精益制造的价值1076559421?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1076559421精益制造模式的核心思想就是用最经济的方式进行生产和制造，在客户需要的时候，按客户需要的量，使用最少的资源，生产、提供客户需要的产品。一个精益的、柔性的、具有成本优势的制造业企业，应该具有低成本，高质量、快速响应的特点，能够提供出众的价值即最低的成本、最高的质量即六希格玛水平的质量管理、快速的响应即最短的交货周期，以及生产、设计、采购和市场的无缝连接，而这些特点都是企业在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键。
围绕精益，高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）、全员质量管理、六希格玛等概念也应运而生。有些企业把这些概念归结在精益制造的大概念下，也有些企业认为精益属于这些概念的一部分。专为精益制造商提供企业软件解决方案的思博公司资深顾问杨君哲认为: 对于概念，关键要看企业在运用这些工具的时候以哪个为主导。1833356414?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1833356414杨君哲指出，精益思想给企业带来的价值体现在很多方面，实施精益生产后，企业库存包括成品库存、在制品库存、原材料库存都会大大降低，库存周转率、资金周转率会大幅提高，这是很多企业领导人希望看到的。精益生产提倡小批量生产、及时拉动、质量管理、现场管理等概念，这些生产模式会大幅提升企业的产品质量保证、质量追溯、客户满意度、及时交货率等指标。
精益制造的现实意义1023026543?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1023026543精益思想最早在国外企业中取得成功和普及，中国企业走向现代化、信息化的过程中，也逐渐意识到精益制造的巨大价值。很多中国企业当初在实施MRP、ERP的时候，遇到很多困难，其中部分企业就尝试用精益的方式对MRP做补充，甚至取代MRP代表的推式管理。精益生产就这样被推到中国制造企业的应用前台。杨君哲说: “现在没有人再讨论是否需要精益，因为这是一个必然的趋势。”
但是，过去企业有种对精益的误解: 精益太好了，不需要计算机，不需要信息化，生产现场不需要电脑来帮助我们做事情，这种现象导致企业的生产制造出现很多问题。其中最大的问题是，由于企业外部需求变化快速，包括客户的需求、下游供应商的需求，都在不停改变，这对企业生产、物流造成非常深刻地影响，简单靠人工管理，或者人工的传统精益拉动生产，已经不能适应快速变化的市场需要。还有一个问题是，由于大量数据在传统精益运作中产生，这些数据得不到积累，得不到及时地分析，很难对今后的企业改造做出评估和规划。此外，人工管理现场的成本过高也是传统精益的弊病。而且，个别企业对物流在企业运作中的追溯要求，在手工的传统精益生产条件下也无法做到。因此，在精益制造浪潮发展一段时间后，企业发现，单方面强调精益本身而缺乏信息系统的支持，具有很大的局限性，企业的收益十分有限。这使得企业的管理层和运作人员不得不接受精益自动化的概念，但是，企业又不可能回到MRP的老路，自然而然产生了精益企业自动化、动态精益引擎等概念。
在这样的背景下，精益自动化、动态精益引擎在企业的应用成为精益制造的新浪潮就不足为奇。许多企业开始讨论精益自动化，用信息化手段指导精益生产。尽管很多企业并不了解LEA，或者不知道LEA，但实际上这些企业已经不自觉地开始应用LEA。杨君哲认为，中国很多制造企业在使用MRP、ERP等应用系统，现场用很多电子看板、追溯系统，或者扫描枪、有供应商的管理门户等等，其实都是不自觉地在应用LEA，只不过LEA的概念需要更加规范和完善而已。1330757529?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1330757529IT支撑的精益自动化
精益自动化的核心是实现流动生产。杨君哲指出: “精益所做的一切，目标就是使整个生产和物流流动起来。”精益制造包含很多实现方式，比如均衡化、小批量拉动、布局、人员的多技能等，通过这些方式，精益模式可以使整个生产运作与物流小批量快速流动起来。动态精益引擎LEA的出现正是为了保证这种流动更流畅，流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高，所有这些必须用信息化的技术来支持。
实际上，一个企业的主管很难知道现场发生什么情况，只能到现场去看，而且也只能看到他所看到的。有了LEA，企业透明度就高了，物流、生产运作通过信息化技术指导和回馈，在任何一个信息系统的窗口，企业管理者都可以通过管理界面看到现场运作，这就是信息化给企业带来的好处。与传统手工精益相比，信息系统的支持就是LEA最大的优势。
在企业信息化架构中，动态精益引擎处于核心的执行层。在企业运作层面的信息架构中，最上层是决策信息化层，这一层中IT占的比重比较少，毕竟很多决策层的内容是人的智慧产生的。架构的中间是计划和预测层，MRP、ERP等信息系统都属于这一层，计划和预测层通常只是对财务、远期计划、销售计划、生产较宏观的预测进行管理。最下面一层就是执行层，执行层具体负责生产制造等企业运作内容的管理，包括现场每天具体做些什么、供应商每小时应该供应什么、几点钟仓库应该运什么东西到哪里等等，都是属于执行层的内容。
在企业实际操作层面，动态精益引擎可以与生产执行系统（Manufacturing Execution System，MES）结合，MES系统可以更好地控制动态精益引擎所无法完成的工作，比如设备信息的现场采集，现在已经有很多企业把MES系统挂在动态精益引擎系统下，将整个生产系统通过信息系统连接起来之后，企业的生产过程将完全实现透明化。172342497?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?172342497及时拉动的精益企业
通常所说的精益制造自动化主要涉及到企业生产、内部物流、供应链等三大领域的信息系统。企业生产主要有两个方向: 一是面向定单的生产，是现在中国应用比较多的一种方式; 另一个是面向库存的生产。这两种方式都是指导生产的比较直接的方式。动态精益引擎可以把这两种方式都转变为生产拉动。内部物流系统是指导物料如何在企业内部流转的信息系统，原先很多企业不太重视，但到了上世纪90年代以后企业开始关注，原因是企业发现，生产排产不好，从而遇到瓶颈或者生产不出来，这并不是设计的问题，也不是系统的问题，同样也不是工人的问题，而是内部物流的问题，原因就是虽然企业有了物料，但在内部受到了积压，内部物流不通畅。再就是供应链系统，特指从供应商到仓库的环节，包括企业发布给供应商的预测，长期要料计划，短期要料计划，甚至精确到小时的JIT，由这些内容构成供应链。反过来，供应商也可以根据LEA在网上进行发货通知、条码打印、在途跟踪、发货历史记录管理等。
精益自动化系统能够有效帮助企业及时拉动生产线。有些企业原先使用MRP系统，在系统中生成的一个计划就覆盖2～3天的时间，这样的生产计划下达给车间后，一旦发生变化，就会造成车间、仓库形成库存，造成浪费和积压。现在企业通过基于动态精益引擎的精益生产管理信息来运作和管理生产线。预测和计划可能还会在MRP系统中做，但是不会再下达给车间，而是由精益自动化软件把预测和计划转化为动态看板的设定，然后每一天在设定期之前决定是否下达或下达多少生产看板指令，这个看板指令往往只覆盖2～4小时。生产车间只需要关注这2～4小时之间拿到的看板，按照这个指令生产。
另外，由于生产和指令被执行，仓库会根据生产的情况，及时发出、打印或者屏显出要货单，仓库根据指令把物料及时输送到生产线。仓库的物料减少后，精益自动化软件也会及时根据动态看板设置对供应商的要货指令，供应商得到的并不是一个长期的要货计划，而是很准确地几号几点要送多少料，送到哪里等。由于整个环节都被精益自动化系统监控起来，指令的执行非常通畅。857668409?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?857668409精益自动化系统运用了很多技术。有传统技术，比如显示屏、打印机; 也有一些先进的IT技术，如条码设备、扫描枪等，在指令的被执行过程中，通过扫描条码，系统可以知道指令执行到什么程度，知道有多少产品生产出来，有多少物料在库，等等。目前国外一些企业已经开始部署RFID，作为精益系统的数据补货的方式。
精益也并非全部要依靠IT系统完成。生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等需要靠人工完成，信息化系统则适合负责预测、需求管理、生产比率平衡、看板管理、变更管理、供应链管理、质量跟踪等内容，这些管理内容比较反复、烦琐，信息系统可以帮助积累、分析历史数据。通过信息系统发出的指令，企业能够轻松实现透明化管理，只要登陆系统，管理人员就可以看到生产线情况、指令运行情况等。
美国Angus-Palm 公司生产轿车设备的保护装置，它正开始在其田纳西州的工厂采用思博公司提供的基于动态精益引擎的精益系统博益达来实现自动化精益制造。Angus-Palm 公司的物料经理Rusty Coleman相信该系统将对拥有多个工厂车间的企业有所帮助。 Coleman 表示，在精益制造中增加看板执行的自动化和即时可见性是其主要优点之一。没有精益制造软件时，物料经理虽然使用了看板卡却要忙于查看卡片以随时发现信息补充原材料。凭借思博公司的产品以及综合数据集，Coleman表示: “整个查询工作被彻底免除了。当一项作业结束后，我和仓库里的其他人对生产线上发生了什么情况一目了然。”433767727?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?433767727精益制造的机遇与挑战
精益自动化在中国制造企业中正逐渐升温。有专家指出: “很多企业都在评估使用LEA的投入与收益，问题不是上不上，而是如何上。”与国外企业相比，国内企业在寻求精益自动化手段时相对比较谨慎。国外企业是精益理论、动态精益引擎等概念的倡导者，在生产力成本不断升高的压力下，国外企业不得不采用精益自动化手段降低成本。但是，精益自动化生产并不仅仅是节约成本，更重要的是规范企业的运营。
中国已经成为世界的“制造工厂”，中国制造企业逐渐做大做强，在做大的过程中他们迫切需要规范企业管理，动态精益引擎无疑将发挥巨大的价值。此外，随着精益自动化系统不断被普及，功能性能也在完善，与现有信息系统结合的程度也越来越更高，国内企业应用的步伐也将越来越大。
目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益制造普及程度较高的几个行业，也是精益自动化较领先的行业。这些行业具有一些共同的特征: 需求变化大、物料种类多、品种多、管理成本高、物料管理复杂。所有这些特征表现最为明显的是汽车行业，汽车业也一直走在精益自动化的前列，从整车装备开始，到汽车组装线，甚至汽车零配件供应商、汽车分销渠道都较早贯彻了精益的思想。
杨君哲表示，从国内的情况看，企业部署精益自动化有一些基本的条件: 首先，企业一定要有基本的信息系统，不一定要有ERP，但要有仓库管理系统、物料数据系统、供应商信息系统等，也就是说要有MRP的基本数据模块; 其次，企业应该已经有精益思想的应用，或者既有MRP，又有传统精益的应用。企业会发现传统的精益已经出现困难，现场精益与ERP不能集成，而且太多的数据需要更新。这种情况下的企业会最先意识到部署精益自动化的必要性。
但是，精益自动化并不能一蹴而就。实际上，国内企业对精益制造的认识还处于初级阶段，对精益思想的应用并不成熟。国内企业的信息化建设也始终在摸索之中，对于如何实现精益自动化更缺乏足够的经验。目前，虽然一些企业开始意识到精益自动化对业务的巨大价值，但基本上还是以跨国企业在国内的投资企业为多，这些企业在国外有成功的实施经验，对精益也有比较深的理解，因此，成功的可能性较高。而本地制造企业在精益自动化的实现道路上显然还顾虑重重，因此不会一帆风顺，还有赖于咨询、软件等精益产业链上各个环节的共同推动。709369088?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?709369088 收起阅读 »

让年生产能力20万台的生产线，在不继续增资扩产的情况下，达到50万台的实际产能；客户可随时以任意量、任意品种组合下单，却仍能保证交货时间并实现零库存；让不按计件制拿工资、不发额外奖金的工人愿意时刻开动脑筋为公司的技术改进出谋划策……
这些，恐怕是很多生产企业都想解决的问题。A.O.史密斯（中国）热水器有限公司，用了七年的时间基本实现了上述管理目标。有业内人士认为，单位面积产能的持续提高是令其快速取得不俗市场战绩的直接原因。但究其根本，在持续改进（CI）的企业文化下，于管理、运作等组织环节中不断闪现的种种创意思维，以及零转换时间的柔性化生产管理方式，应该才是让A.O.史密斯能够搏杀于400多个热水器品牌的混战中还能立于不败之地的关键。
请看本期管理案例——《一个半自动化的管理样本》。
“持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人”
——CI衍生创意思维
在A．O．史密斯（以下简称A．O．）的生产线中，有一道非常重要的工序——为每台热水器内胆特别喷涂上一种20世纪30年代诞生的“金圭”秘方涂层。这个工序主要是为了使产品有效抗锈、防腐、防垢，且能承受巨大冲力而不破损，但是在进入国内市场相当长一段时间内，A．O．都是沿用惯常的“手工喷涂”法。即以“三班倒”的顺序安排一员工站在喷涂工位上，按照“开转盘、取喷枪、手工喷涂、挂喷枪、吹边”的固定工序，以40秒一个的速度为每个热水器内胆底盖镀上一层“金圭”。
“辛苦还不算什么，只是不同人喷涂的厚度不同，令产品品质的一致性难以得到保证。而且，每当调换不同品种底盖时，所耗费时间也相当‘漫长’。”一直在该工位上工作的喷涂工郭玉林说。
但如今，记者在A．O．已经看不到这道工序“三班倒”的情景了，郭玉林现在只需按动一下电钮，装有底盖的托盘就会自动旋转，斜上方的喷枪就开始匀速自动喷涂。“而且每次更换不同品种的内胆时，也只需预设好参数和喷枪角度就可以了。”郭边向记者演示边说。
“就是这个令单位喷涂时间缩短为15秒，效率提高了20％，并省掉一个人工的技术改造方案，完全是由该工位上一名学历不过大专的工人琢磨出来的。”A．O．的CI项目部经理张雷告诉记者。
当然，并不是每个生产企业都有CI项目部。
CI是英文Continuous Improvement（持续改进）的缩写。最早是由日本人提出，属于“精益”生产理论中最为重要的几个模块之一的管理思维。
上面的那个例子，在A．O．还能举出很多，因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A．O．自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。2119065638?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2119065638但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A．O．的一大突破。
“截止到目前，在A．O．的870名员工中，参与过CI流程的有209人，参与率为24％。”张雷说。记者注意到，这些以CI项目“提出者”或“实施者”的身份参与CI的人员，涉及到设计部、采购部、组装车间、制造车间、制造工程部、市场部、销售部、售后服务部等公司所有部门。
“A．O．不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A．O．的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。”
“说来可能难以置信，有时一个花费无几的CI项目，真的就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。”张雷说。去年一年，由A．O．员工提出并完成的CI项目有192个，而今年仅到6月底的就已有256个。
“CI不能作为某项运动，时不时地爆发性搞上一阵”
——让员工习惯于打破陈规
“对于我们，如何推行CI管理理念，确实是过去生产车间中面临的最大挑战。因为在生产企业，员工的素质还是参差不齐的。”丁威坦言。这也正是在进入中国市场的前五年，A．O．领导层花费最多精力去做的事，“你要想尽一切可能的办法，自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。CI要求的是一种耐性与体系化，它不能作为某项运动，时不时地爆发性搞上一阵。”丁威强调。
在A．O．的生产车间里，为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟CI故事”表格，随手可拿可填。而在每个部门中，A．O．会特别安排受过专门培训的兼职CI辅导员，让他们在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。“这种种作为，目的只是希望尽最大可能鼓励和方便每一位员工随时随地提出或实施生产制造、质量控制、运作流程、经营管理的合理化建议。”张雷说。
当然，在这里，激励机制也十分重要。一本“CI积分奖品手册”，为A．O．制定出了细致严谨的CI积分奖励框架，并列出小到钥匙扣，大到IBM T40笔记本等多达29种奖品，供员工用参与CI项目取得的积分换领。而在公司的内部网站AOSWEB上，员工可随时通过特别设定的综合CI查询系统，自由查询积分和参与过的CI项目。
而参观交流、升迁体系、职业培训，亦是A．O．七年来一直坚持采用，并认为效果更加卓越的员工激励方式。
“老总丁威会时不时地亲自出马，为我们讲课”，前不久刚刚去过深圳信浓电机厂考察参观的李师傅告诉记者，“公司的所有非管理岗位，也都是在全公司张贴竞岗通知，明确表示将优先录用在CI工作中表现优秀的员工。”
李师傅出去这一次，收获可不小，他给同事们带回了信浓电机厂有效控制涂胶量的“滴管滴胶法”，“这个完全可‘嫁接’在我们的商用线上的一些接头密封涂胶工序里，以便解决因工人力度不同而造成涂胶不匀，少则漏水，多则形成胶凝块掉落于内胆之中堵塞进出水管的难题。”李显得很兴奋。
持续性激励与培育，使员工渐渐习惯于打破惯常合理的陈规，怀疑一切过去的条条框框，并能够随时运用数据统计，打好每一笔小算盘。而在建议被公司采纳后，他们还会自发组织起任务型的团队对项目进行分析与实施。
“甚至就连工人空手走路的距离太长会造成时间与空间的浪费这种小细节，都会被细心的员工注意到，并想法加以改进。”张雷说。
“反复的转换将‘迫使’员工必须睁大眼睛，集中精力关注订单上的 每一处细微要求”
——柔性化管理＝超群整合能力＋零转换时间
超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。
由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A．O．接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A．O．必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现，就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释，“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。
每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。
随后，在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等等。
当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。
事实上，对制造企业而言，在一条生产线上大批量生产同一类型产品，无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但A．O．为什么要如此与众不同？
“以前我曾工作于美国一家名为DOVER（杜瓦）的公司，负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应，但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松，竟然做出3天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定，也就是说，它的客户无论何时下单，等待开产的最短周期也必须是3天以上。”正是这样的经历，让丁威充分体验到了企业以客户为导向，而不是以成本为导向，对客户将意味着怎样的贴心与尊重。1864943615?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1864943615于是自从接盘A．O．，丁便定下规矩——生产的最大目标是要在保证质量的前提下，尽可能缩短交货期，以提高对客户的响应速度。而为使这一规定得以有效贯彻，A．O．还特别围绕交货期制定了对生产车间的“COT”?Complete On Time， 订单按期交付率）考核指标。
然而想到不代表做到。如何通过内部入手，调整生产组织形式从而有效达成目标，在相当长一段时间内成为丁威心中挥不去、解不开的困扰。而1992年的一次美国考察，令他突然茅塞顿开。
在美国一家专业制造马达电机的公司，丁威偶然发现其生产车间的工人在做电机组装时，始终是在一条生产线上把几种型号品种穿插轮换着做。即哪怕今天的任务量总共是要做500个A、500个B，工人也仍会采取先做5个A，再做5个B，再做5个A、5个B……这样周而复始的轮番生产方式。
“起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看来看去，总算瞧出了门道。”丁威说，“这样的生产方式虽然表面上似乎慢了一些，却能得到额外的好处。首先是组装工人不会养成只凭经验做事的习惯，认为下一个跟手头做的这一个肯定是一样的，反复的转换改变将‘迫使’他们必须始终睁大眼睛，集中精力去关注每一个订单上的每一处细微要求。此外，这种轮换生产方式代表的实质上是一种小批量、多品种的生产能力，所以公司在接单时便不用特别在意用户的下单品种及数量，几百几千台的大单能做，只订一两台的小单也照样能做。”
回到国内，丁便与A．O．的工程师一道设计研发出“快速线、壁挂线、容积线、商用线”这4条“整合了多品种、多尺寸、多规格生产能力”的生产线。“不但节省掉60万～80万元人民币的引进成本，最重要的是在适用性上能与A．O．的生产组织流程十分合拍。”
基础设施建造好之后，A．O．又开始琢磨如何达到最小转换时间。“因为在一条整合度极强的生产线上按照客户订单生产，就意味着我们很可能经常要面对只做2个A，就要转做B，而做5个B又要转到C的状况，所以不同型号模具的随时调整会是给一线工人额外增加的一项工作内容。而生产的经济性却将与模具转换时间的长短成反比。”丁威解释说。
这个问题，最终还是根据一名工人的方案改进的，这个工人通过在自动焊机横梁上安装一把刻度尺来帮助快速确定摆动的小托盘究竟该位移到什么位置，由此焊头精确调整到不同规格内胆所需位置上的转换时间迅速缩短到了3分钟。
“瞧，CI精神又一次帮助了A．O．，让我们的柔性化管理逐步成型。”丁威说。(李晓蕾)1568808304?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1568808304 收起阅读 »

1问：在推行5S管理活动中，切入点在哪里？
　　答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台的环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与“5S管理活动”的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S管理活动均取得巨大的成功。
　　2问：在推行5S管理活动中，有没有先后次序？
　　答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因“推行”不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至半途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。
　　3问：推行5S管理一般有3种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请顾问师辅导推行。对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往5S管理活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解决？
　　答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。
　　4问：5S管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？
　　答：事务局负责人要有威信，对5S管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。
　　5问：如何轻松、愉快地推行5S管理活动？
　　答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S管理活动的推进相对顺利。
　　6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动？
　　答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于“行之有效”之说，要根据企业具体情况选用合适的方法及步骤。
　　7问：推行5S管理活动，应该从上往下推，还是从下往上推？
　　答：从上往下。5S管理活动不是员工自发性的一项活动。
　　8问：推行5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？
　　答：如果将问题改为“有效地推进5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？”的话，回答是“毫无疑问”。
　　9问：5S管理活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？
　　答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多。因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课辅导是很重要的。5S管理活动对企业机制没有坏的影响。
　　10问：请问5S管理活动对所有公司都适用吗？
　　答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。
　　11问：5S管理活动在公司处于什么状况时开展最适合？
　　答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生(如：重大人事变更)的时期均可。
　　12问：5S管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？
　　答：花在“表面”上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。
　　13问：任何事物既有共性、又有个性。5S管理活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？
　　答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S管理活动只是要求对日常工作中“定型的部分”规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的“自由”将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。
　　14问：5S管理活动对于生产管理是否可认为是“万能药”？
　　答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S管理活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S管理活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
　　15问：5S管理活动能否覆盖企业所有的管理？
　　答：全员都要参加5S管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S管理活动覆盖了企业所有的管理。
　　16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S管理考核？
　　答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时地巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S管理考核就不可能了，此时应考虑由其它人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。
　　17问：请问有没有濒临破产的企业通过推行5S管理活动而起死回生的？
　　答：5S管理活动会带来巨大的效果，但在濒临破产时才想起要推行5S管理活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S管理活动，强练内功，领先竞争对手一步。
　　18问：“要”与“不要”的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？
　　答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。
　　19问：5S管理活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？
　　答：5S管理活动是“改变现场、提升人的品质”的一项活动，良好的素养就是通过5S管理活动而建立起来的。
　　20问：5S管理活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？
　　答：5S管理活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S管理活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。 收起阅读 »

丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。
在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。
丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰好、准时的运营体系）这两大支柱上的。我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻到它的根。
百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。
“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。1291523729?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1291523729丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。
1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。
1937年在成立丰田汽车工业（株）的同时，开始了丰田公司第一家整车厂——举母工厂的土建工程。丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展，提出了独特创新的生产体系——准时化生产的概念。正当其准备将准时化生产概念进一步具体化并加以实际运用时，也就是1941年，太平洋战争爆发了。
因战争而不得不断念的喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事的丰田英二，希望他能在3年内追上美国。但是，当时美国汽车行业的劳动生产率已超过日本 8倍，同时因为战败，丰田正面临着材料及资金严重短缺的困难。丰田英二和时任机械厂工场长的大野耐一认为，要和欧美的高效生产设备比高低，就必须将自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。由于资金和材料的严重短缺，不可能也不容许在制造过程中，可以有多余的损耗和浪费，两人都认识到了将准时化生产设想具体化的紧迫性及必要性。
大野认为要彻底地实现准时化生产，首先必须改变思考方法。经过苦思冥想反复对比之后，大野借鉴超级市场的经营模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，将以往的推进式系统进行了180度的大转弯，改为牵引式系统。为了明确后道工序应提取什么以及多少数量的零部件，设置了提取看板，只要零部件用完了，就将它取下，按图索骥去前道工序领取。同样，在前道工序设置了生产指令看板，零部件被提取完毕后就取下该看板。这样只要生产被取下的部分就行了。这就是准时化生产的基本形态。当然，要实施这种转折，必须要得到现场的理解和认同，由于原有和即存惯性的抵触，出现了许多摩擦与困难。
于是，大野带头奔赴生产一线，耐心地进行讲解，同时通过有的放矢的指导，培养了一大批TPS骨干。十分理解大野的丰田英二，给与了他十分强有力的支持。不懈的努力终于结出了硕果，以准时化生产和自働化为中心的新生产体系被冠名为丰田生产方式，并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协件工厂。经过不断的实践和充实，丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方法。
在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器、10分钟换模法等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。
1973 年因石油危机，引发了世界经济大萧条，但是丰田却出人意料地获得了盈利。于是，日本式的经营，特别是丰田的经营理念及生产方式引起了全世界的注目。石油危机以后，世界汽车市场逐渐开始看好小型车，世界最大的汽车制造商——通用公司向丰田提出了合资开发的请求，1984年在美国成立了日美合资企业——努米公司。在语言和文化背景完全不同的地方，丰田生产方式同样获得了很大的成功，努米公司荣获了全美质量第一的桂冠。马萨诸塞工科大学的迈纳克教授在他的报告书中，将丰田企业文化及生产方式称为精益生产方式，并向全世界做了宣传介绍。
丰田公司的经营管理层认为，随着时代的发展，“自我张扬，自我实现”已成为了新一代的价值取向，而正是这种强调自我的宣泄意识汇集成了企业须更加注重团结协作的推进器。如果一个个体没有足够的精力和能力去充分满足另一个个体，这就需要组织来为其营造和提供更具有人性化的归属感，即所谓企业文化。然而，需要强调的是，团队精神的养成绝不是只是绞尽脑汁撰写几句振奋人心的口号，它是团队中各成员达成的一个共同愿景。这个愿景不是一方强行要求另一方被动记忆的字句，而是每个成员发自内心认同的共识。它是建立在一种公平合理的激励约束机制上的经过长期的磨合而最终形成的一种自律行为，并将最终超越被动而养成的一种习惯。当然，它是动态的过程，随着时间的推移，时代的发展，需要不断地加入新鲜的元素。另外由于企业的特质和所处环境及发展阶段的不同，没有一种文化是放之四海皆可行的，所以企业要做的是寻找自身文化与所处行业的契合点。
半个世纪以来，许许多多的公司都在学习和模仿丰田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其实“自働化”才是丰田生产方式的精髓所在，它是一种哲学，是丰田承传不辍的文化根基。丰田由个体手工作坊发展成为国际化顶尖级企业的历史证明了这一点。
　　链接
“陶要嗒”与“陶要他”——TOYOTA发音的由来
丰田是日本人的姓氏，按照日文的发音，丰田应该念作“陶要嗒”（TOYODA）。1926年丰田纺织会社成立时，创始人丰田喜一郎将公司的名称注册为“陶要他”，缘由有二：其一，为了讨个吉利。和我们中国人现在一样，自古以来８在日本被认为是最大吉大利的好运数字，因为用汉字书写的“八”形状如同山岳，分开的两撇可以无限地伸长扩展，象征着事业越做越大。算一下笔画，“陶要嗒”（トョダ）是10划，而“トョタ”刚好是8笔。其二，比起“陶要嗒” 来，“陶要他”的发音更便于让人发音和记忆，同时音调清脆洪亮，琅琅上口。因此，丰田的名称被确定为了“陶要他”——TOYOTA。 收起阅读 »

原材料、在制品和产成品的停滞积压，管理的重复、等待造成的浪费在许多企业广泛存在
编者按 20世纪70年代，JIT(just in time)模式出现在日本丰田，20世纪90年代，美国学者将之提炼成为“精益思想”。通俗地说，精益生产就是找出浪费并消灭之，以达到快速应对市场需求的目的。精益生产的理念传入中国已经有20多年的历史，如今主要应用于汽车制造业和军工制造业。在大力倡导建设节约型社会的今天，有必要深入探讨精益生产在中国制造业应用的价值，我们选取了广州本田这家企业，帮助读者了解精益思想在企业的表现及其实施成果。
    我们是否需要精益生产
    精益生产在中国，是一个既熟习又陌生的概念，企业或对精益知之甚少，或将JIT、看板管理、零库存、拉式生产这些实现精益生产的次级构等同于精益生产。从1977年丰田生产方式引入中国，尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但客观地说，中国制造业对精益生产尚属于浅尝辄止。
    日本、美国的制造业都从中获益，中国制造业为什么会忽视精益呢？北京维深精益信息技术有限公司总经理鲁康认为，排除对精益的不了解，而更重要的原因是企业满足于目前的生产方式，缺危机感，从而在前期成本投入面前却步。
    丰田模式正是为了解决日本在困难环境中发展工业的需要而产生的：在高速增长的后期，缺少充足资源、资金和劳动力，面对狭窄而多样化需求的市场条件。
    中国制造业与50年前的日本有着惊人的相似，面临着工业大国的压力、缺少发展的资金和资源。但不同的是，中国拥有正在成长着的巨大国内市场，丰富的低价劳动力，而大量劳动密集型产品的转移，给了“中国制造”机会。这让中国制造业可以用粗放的管理、高的消耗和初级劳动力得到有限的发展空间。
    但过分依赖于廉价劳动力和过高的资源消耗的“中国制造”，正存在着忧患和危机。2004年12月中央经济工作会议明确地提出节约能源、资源是优化结构的重要目标，逐步构建节约型的产业结构。从中国制造业的发展看，推行精益生产是落实关于“节约型发展道路”决策的成熟企业管理途径。
    什么企业需要精益生产
    大洋摩托就曾遇到这样的问题，越来越多的消费者希望摩托车有适合自己的改变，颜色、高度或者是把手的距离。这是一家十分典型的应推行精益生产的企业————对产品的个性化需求，期待企业从传统批量生产转向批量定制生产。
    可以说，只要是存在对产品个性需求的行业都需要精益生产，而这往往体现在复杂产品制造业，或许这不难解释为什么我国运用精益生产最多的行业，是汽车业和军工制造业。
    但简单产品也不一定不需要精益。
    如探头，产品的特殊性要求每个探头都有独一无二的产品标识，从而才能在火灾预警时做出最准确的位置判断。一家探头生产企业在使用精益生产以后，改变了原本的手工方式，极大降低了成本。
    此外，由于精益生产通过消除浪费、消除一切非增值过程，以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。在生产能力过剩、竞争剧烈的制造领域，如家电、电脑和汽车制造，精益生产也许是它们走出困境的出路。
    美国学者施恩伯(Richard· Schonberger)教授曾考察近500个世界著名企业，2/3应用了精益制造的企业的库存周转次数一直持续增长，而约1/3的最近10—15年没有涉足过精益应用的企业，没能放掉他们沉重的库存包袱。 精益是消除浪费和创造价值的统一，存在于从销售、设计、工艺准备、供应到服务支持等产品生命周期的全过程之中。从这一意义上来说，虽然定制需求并未深入各行各业，并非所有企业目前都需要立即推行精益生产，但所有企业都需要把对“制造过程”的注意力，扩展到占用产品在企业流转70%以上时间的“非制造过程”，在各个环节运用精益思想减少浪费。
    精益生产如何走入企业
    越来越多的软件公司注意到精益管理市场，一些公司甚至开始在ERP等企业管理软件上打上“精益”补丁。这为企业实现精益生产带来便利，一些软件可以对每一件产品的所有流程进行独立跟踪，充分满足“定制”需求。然而，对于那些信息化程度不高的企业，推广是个难题，而更重要的是，精益生产在不同的行业和企业，不是可以通过一个软件就能完全实现的。 
    “精益是一种思想，一种理念，而不是一个可复制的系统和产品，不同的企业有自己的不同的精益生产模式。”鲁康强调说。事实表明，精益生产企业对精益的理解和实施都不相同。
    如海尔橱柜的生产模式，是完全符合精益思想的“批量定制”的，他们的办法是，生产出不同的规格产品，再通过组合来满足定制需求。在精益生产较为普及的汽车制造业，不同企业往往有自己的一整套办法，从原材料采购到生产车间，从销售到员工管理。
    精益走入企业还需要其他行业的充分发展予以配合，如物流业。在原材料供应、产品销售环节，“及时送达”一旦遭遇物流企业失误，将给精益生产企业带来巨大损失。
    十多年来致力于精益生产研究的维深精益总工陈绍文认为，政府有关部门、行业协会应当组织精益应用的推广，还需要社会科学、经济学的研究人员参与，在可持续发展战略、人力资源管理等方面，做出深入研究，发展和创新属于中国制造业的精益生产。872751199?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?872751199 收起阅读 »

摘要：精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.
近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产管理机制,生产方式不做相应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单80%都在800个以下可以得到充分的印证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产.
　　精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动化系统..
　　在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合.
　　要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施.
　　第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在第一位.
　　第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费.
　　第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.
　　第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育.
　　第五步:有异常自动停止.
　　第六步:创建安全的工作环境.
　　有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下:
　　1. 工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用.
　　2. 选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况.
　　3. 道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行.
　　4. 决定位置:决定道具,小设备的使用位置.
　　5. 输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分.
　　6. 位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.
　　7. 成组化:于一定作业位置,将所须的道具及配件成组,准备齐全.
　　8. 定位置停止:当有异常情况发生时,黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止.
装配作业多半以手工作业为主,若按以上步骤,则可有效的实现自动化进阶.
　　前文所提到的安全自动化基本项目,即在机械加工时,若发生任何异状时,能够自动加以阻止.有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化.:
　　1. 自动夹具:加工配件的固定,以机械,油压,气压等自动方式进行.
　　2. 自动加工:手动加工作业以机械,油压,气压等自动方式进行.
　　3. 自动输送:手动输送作业以机械,油压,气压等自动方式进行.
　　4. 自动停止:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止.
　　5. 自动回复原位置:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后,返回启动点.
　　6. 自动弹出:加工完成后配件自动卸下.
　　7. 自动搬运:弹出的配件自动搬运至次工程位置.
　　8. 自动测定:配件全数自动测定.
　　9. 自动安装:自动安装配件.
　　10. 自动启动:配件安装后的自动启动.
　　完成以上十步骤,就可以完成人与机器的作业分离,作业员只需做装夹,拿取工件的动作即可,从而为一人多机,少人化创造了条件,同时质量也会得到很大提升.因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多.
　　安全自动化是基础,工具自动化以装配作业为对象,工程自动化以机械加工工程为对象,综合以上三者,以降低制造成本为目标,从生产上的“点,线”普升至“面”改革水准.接下来所要做的就是生产线的自动化.生产线的自动化有以下步骤:
　　1. 先确定节拍时间:不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造.
　　2. 单位流程:只针对一项产品,进行单位配件的搬运,装配,加工及素材的领取.
　　3. 先导器:制作以目视即能了解节拍时间的装置.
　　4. U字型生产线:将设备依工程顺序逆时针排列,并由一人负责出口及入口.
　　5. AB控制:只有当后工程无产品,而前工程有产品的情形,才进行工程.
　　6. 灯号:传达生产线流程中产品异状的装置.
　　7. 后工程领取:生产线的产品要因应后工程的需求.
　　经过以上步骤就可以实现生产线的自动化.
　　生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合,接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化.
　　1. 出货货品齐全:能否建立与消费者制造厂邻接的关系,其中以异状探测为第一优先.
　　2. 目视管理:工厂所有物品的正常状态,异常状态,瞬间能清楚.
　　3. 大空间化:结合各生产线的零头作业,成为整数的作业,以进行少人化.
　　4. 水蜘蛛:分批的向各生产线领取,供给即巡回混载搬运人,情报传达人.
　　5. 看板:消除制造过多的浪费,而且附有降低成本的自动指示装置等道具.
　　做完这些工作,整个工厂将达到高度的自动化,浪费将降到最低,企业也将转变为精益型的企业.
　　其实自动化并非程度越高越好,可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值,以此来判断某项作业自动化的可行性.对于哪些精度要求不高,手工作业也不会出错,而实现自动化却要大量成本的地方,往往手工作业更加经济.企业所要做的,其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间,运用自动化,JIT等手段,提高效率,剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间.1778862620?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1778862620 收起阅读 »

《商学院》 ，2006年8月30日，作者：齐二石第一部分：内涵　精益核心（引言）银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。（引言）近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。但我们是否真的走对了方向?博锐6精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。　向精益生产方式转变　20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。 丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一说：“如果亨利•福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。 沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克•丹尼尔又与T•琼斯、詹姆斯•P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。　管理观念和管理方法的有机结合　任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。在上个世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。 因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。因而，虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。 工业工程（IE）产生于美国。它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量，并且为此提供了有效的技术体系。IE的体系主要表现在三个子体系：一是设计改善类，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析评价类，包括生产管理（特别是计划控制）、质量控制、成本控制和信息管理与控制等；IE的技术体系为IE理念实现提供了正确技术与手段。 日本丰田公司在抓住工业工程这个关键之后，又正确分析了公司所处的国际、国内环境，确立了以人为本的管理理念和以清除浪费为突破口的战略方针。经过30多年的艰苦努力，在上个世纪70年代末建设了适合日本式公司自己特色的管理模式。笔者在多年研究TPS的基础上，并于1996年至1998年三次应邀访问日本丰田公司，做现场考察，于1997年在《企业管理》杂志发表了《丰田生产方式及在我国的应用》一文，提出了描述丰田生产管理模式的“丰田屋” 概念和理论体系（见图）。

该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自 化（Jidoka）表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点儿说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而沃麦克教授等通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，其本质也是管理观念和管理方法的有机结合。　精益管理是不能进口的　首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为TPS就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。 其次，系统学习与推广工业工程，从改善与连续改善入手，消除浪费，提高企业管理的基础水平。不断实现管理创新，把工业工程作为实现精益生产的核心技术。值得说明的是，系统学习和推广工业工程在其他管理创新活动中，如信息化工程、六西格玛等，同样是成功的前提和保证。 第三，创造适合自己企业环境的管理模式。在经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。创造自己的管理模式，创造自己的工业工程方法体系，是精益生产和精益管理的关键。著名管理学家德鲁克曾经说：“请转告中国的朋友，管理者是不能进口的。”我认为，管理模式、管理理念、管理文化都是不能进口和复制的。就是管理方法也需要因地制宜地改造和创新。这是管理科学看起来容易、实则很难的原因，同时也是这门学问的魅力所在。作者系天津大学管理学院院长 收起阅读 »

为了迎接日益激烈的市场竞争的挑战，欧美企业许多年前就开始由大批量生产方式向Just In Time（JIT方式）的准时制生产方式转变，而从九十年代初开始，一部分国内优秀企业已经认识到这一点，通过不同途径引进这种代表先进生产管理水平的精益生产方式，并且进行了各种尝试、应用、创新和推广，取得了较为丰硕的成果。 766061930?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?766061930从企业内部角度来看，所谓“准时制生产方式”，就是在必要的时间，把必要的零部件按限定的数量送到下道工序指定位置的生产方式，不仅满足了用户需要，而且由于从交货期倒推各工序的生产日期，从理论上看，各种原材料、在产品等库存可以得到有效的控制，接近“零库存”，从而真正实现均衡生产。这也是三洋制冷在刚接触这种先进生产管理思想时的初步想法。 1163773965?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1163773965三洋制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。 1392862446?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1392862446为此，三洋制冷把“准时制”和公司的实际情况相结合，提出了“零库存”的生产管理思想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。在这里需要特别强调指出的是，“零库存”并非指数学上的完全没有，而是“尽量减少到最少的必需程度”的库存的意义。从这一指导思想出发，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里，为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关，造成在产品库存积压。通过推行“零库存”的生产管理思想，他们积极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使用，真正做到了准时生产。这是有意识推行准时制生产方式后所取得的第一项成果，对参与者以很大的鼓舞，他们从此为契机，在制造部生产现场开始逐步推广，取得了较好的成效。看到这些成绩，一部分人觉得“零库存”的生产管理思想似乎要立即取代传统的管理思想了，但是他们过于低估传统习惯的能量了。和三洋制冷推行的质量、安全、环境、成本管理等管理活动相比较，先进生产管理方式的实施推广的路途上充满了艰辛。 210879477?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?210879477制造部在取得了初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。首先，制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时，经常会受到“精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时制生产简直是开玩笑”这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为实行“零库存”管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期法往用户处。这也给反对者以有力支持：“看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。”此外，制造部内部也存在着对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难，“准时制”生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来极大的困扰，“零库存”的生产管理思想和传统思维的交锋处于僵持状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。 864399267?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?864399267转机发生在1999年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水，对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备，经营上出现较大困难：大批的产成品出现长期积压，收不到贷款；而按照预测大量采购的各种物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对公司的经营活动带来了严重的影响。在这种严峻的形势面前，公司的领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以“零库存”的生产管理思想为代表的先进管理方法，以取得经营管理工作的突破。为此，公司在2000年初设立了生产管理部，负责公司生产经营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理，并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此，“零库存”的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施，并逐年显示出巨大的成效来。 1476947657?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1476947657生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手，逐步盘活资金；对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不断调整生产进度，避免形成新的积压；对于依靠库存原材料难以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入，根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式用户方面的问题，为“零库存”的生产管理思想的全面推广打通了一条出路。 2088347375?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2088347375与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着ERP（企业资源计划）系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不清而盲目采购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，有计划地对积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资金的控制指标，“零库存”的生产管理思想初步得到了验证。 1961015272?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1961015272为了使“零库存”的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资金出现反弹，生产管理部在2001年度加强了对采购计划的管理，重要物资由生产管理部直接下达采购计划，采购部门仅负责执行，从而基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息，又可以通过采购计划和生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性循环的道路，而更重要的收获是，绝大多数员工已经从心里接受了“零库存”的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为精益生产方式的全面实施做好了准备。 13897840?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?138978402002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存”生产的企业的成功经验，发现在某种程度上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了“零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。能否找到一种两全其美的方法呢？生产管理部经过反复研究后认为，在目前的情况下，很难找到一种完美的方法，只能在某种程度上加以改进。他们通过努力，与供应商达成多种合作意向，把各种相关信息及时传递给供应商，通过长期、中期和短期的计划和信息更新迅速调整物资供应，既保证了生产，又压缩了公司内的原材料库存，同时减少了供应商的库存积压。经过近几年的努力，物资供应工作出现了较大改观：公司在国际采购方面，与重要的供应商形成了战略合作伙伴关系，数家国外大供应商在大连保税区设立了保税库，根据预测提供物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以得到满足。在国内采购方面，大连地区的供应商已开始实现物资直接送到三洋制冷的生产工序旁，部分物资真正实现了“零库存”，准时制生产方式真正得到了贯彻落实，为公司的生产经营工作做出了重大贡献。 1686230597?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1686230597在三洋制冷，“零库存”的生产管理思想从引进、实施、完善到发展，已经有十个年头了，期间遇到了各种意想不到的困难，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在着大量的问题有待解决，甚至还会出现反复，但是只要我们坚定信念，不断进行改进和完善，就一定能够取得成功。1965085674?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1965085674 收起阅读 »

作为成本效率和效益的基地，财务部门中的浪费现象从来没有杜绝过。大量的财务报告及预测被闲置，更不用说对类似数据的重复计算，对现有报告的反复整合，以及人工输入数据或修改展示页面等繁琐的工作。
制造工厂，为此而头疼的管理者借鉴20世纪70年代丰田汽车所倡导的精益生产系统的成功之处。丰田的这种概念是建立在系统全面地清除组织内部各个层面可能产生浪费的所有根源之上的。当然，财务功能没有特定的标准化的精益方法，不过财务管理者不妨借鉴精益制造中的三点原则：集中重视外部消费者；利用连锁反应(换句话说，解决一个问题的同时暴露另一个问题)；刨根问底抓根本原因。这些思想可以帮助企业降低成本，提高效率。
只缘身在此山中
　　许多财务部门能够通过借助客户，来实施更有效率的方法，这些外部客户是企业行为的最终裁决者——哪些行为增加了价值，哪些行为造成了浪费。相比之下，依赖于某种内部实体来决定哪些报告是必不可少的，其结果往往是无意中就产生了浪费。
　　一家制造公司同客户交涉应收账款问题。销售部门认为客户对于这种催款通知比较敏感，太过激进的方式容易恶化彼此的关系。结果，销售部门就允许财务部门只向一部分客户追缴款项，而且通常只是小客户。至于其他客户，则需要销售部门明确的批准。而这种批准很可能迟迟不下达。关于催缴哪些人的款项，销售部门全权决定。这样的安排使财务部门的管理者们感到挫折，当未回收账目超过平均值的时候，没人愿意承担延期的责任。
　　直接向客户了解他们的想法，可以发现销售部门一直担心的关于客户流失的问题是毫无根据的。客户其实清楚地知道这家公司需要他们及时付款——他们甚至经常要感谢对方的财务部门，因为他们把造成延迟付款的问题查了出来。当客户被问到选择一家制造商的核心标准是什么的时候，对于拖欠账款的处理方面从来没有被提及过。最后，这个公司的两个部门达成一致，财务部门要为所有的客户提供服务，并对大多数未付帐款负责。而销售部们对遗留的少数关键账目负责，同时定期与会计师一起对关键账目进行回顾和再分类。
　　减少内部浪费
　　部门间的良好沟通也能帮助制造企业降低报告的数目。因为一旦管理层提出要求，下级部门总会遵照指示制作报告，而从不考虑该报告的作用。管理层常常认为自己提出的要求很必要，财务分析师们就很有必要和他们一起讨论报告如何起到作用，以及过去是否有过类似报告。这样可以消除一些不必要的报告。
　　在另一家制造企业，财务部门采取一系列细小的行动，结果节省60%的费用。这个部门将外国子公司的运输费用放在“其他间接款项”名目下，然后根据当日汇率将这些数目折算成欧元。这个方法产生了两个问题：第一，母公司将运输费用单独拆解开来，而子公司的成本又被隐藏在单一类别的条目下，因此细节就被忽略了。另外，用于合并账目的软件采用平均每月的汇率进行外币兑换，即使数据可以获得，但是也与子公司的数据有所出入。
　　为单独一家子公司解决如此具体详细的问题也许是一种提高。但是，这项行动的结果是，管理者稍后想要分析企业的表现和合并数字时，发现几乎所有的单列项目里都充斥着问题，将会产生实质上的浪费。随后，企业实施了一系列措施，其中包括建立标准化会计图表，建立处理外币的原则和完善治理体系等，真实价值于是凸现出来。企业随后再不断完善IT系统，这对企业而言，就变成是最容易实现的。
　　找到关键问题
　　不论一个组织将面临怎样的问题，财务功能的默认答案通常是增加一个新的系统或者数据库来应对复杂的情形和提高效率。当然这样的做法或许真的能帮助企业应对困难的局面，但是它却解决不了根本的问题。一家身处服务行业的公司(我们姑且称之为ServiceCo)就曾处在无法发现本质而徒然在表面问题上周旋的困境。
　　每个在ServiceCo预算部门工作的人都抱怨过预算方法的漏洞和预算方案中低质量的数据。失望之余，ServiceCo的CFO要求采用新的预算工具来简化程序，并建立一个数据库来存放所有信息。他试图强制规定期限，建立多个模板，以期缩短工作周期。然而这些做法只是缩减了时间，质量却没有提升。因为对于预算不同部分的分工并不明确，报告还是在不同的部门间流传，进行着重复分析的工作。另外，ServiceCo的预算方案倾向于就每一项功能、业务和地区单独陈述，这样导致这家公司得到的是零碎的预算信息，因为每个单元都根据各自不同的关键业绩指标(KPI)来解释数据。
　　为了解决这个问题，ServiceCo 的管理者们达成一致，使用一种单独的预算语言，它同时明确了预算各部分的分工情况。但是，关于KPI的对话依然没有触及到关键的问题：中层管理者和预算办公室并不了解公司的战略方向。结果造成预算的数据没和战略安排直接挂钩。企业最高领导层应该从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来，而不是各自为战。
　　早点接近问题的根源能够避免公司遭遇更多的不幸。一旦ServiceCo 的董事会和中层管理者们决定了KPI，那么这个战略方向和预算假定就要在半天内制定。在预算制定之后，预算办公室和中层管理者们尽快详细列出假设。管理团队要花更多的时间来讨论公司的战略方向，但是这些时间值得花：一个改进型的流程得以建立，降低了流程中的循环往复，为之后的KPI建立清晰的假设，并且更加紧密地确定了每个功能的业务解决的空间。这样，预算就能快速地制定好。
　　在财务领域引入精益制造的原则不能一蹴而就，需要一些时间，需要4到6个月让它能适用于独立的部门，两到三年在整个组织内适用。最后需要提醒的是：这方面的努力在最开始未必会受到普遍的赞赏。1907765806?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1907765806 收起阅读 »

如果你想要订购一辆最新产的赛欧轿车，只需给上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用汽车”）的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统（Dealer Management System，DMS），输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用汽车的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，发出物流需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。用不了多久，你就可以驾驶最中意的赛欧轿车驰骋了。
      这种按单定制的流程，就是精益制造管理的充分体现。在复杂多变的市场环境下，客户导向是汽车企业的生存法宝。提供客户真正需要的产品，是汽车企业的终极梦想和制胜法宝。在IT系统支撑下，他们可以轻松做到这一点。
      按单定制
      精益制造并非新名词，伴随着上世纪60年代日本丰田汽车的神奇崛起，精益思想早已被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。现在，与IT系统的结合使精益思想突破了传统的生产制造概念，精益自动化正成为改变企业竞争格局的新动力。
      上海通用汽车是国内精益思想的先驱者之一。早在公司成立之初，上海通用汽车就着力建立精益管理体系。而正是借助发达的IT平台，上海通用汽车实现了大规模按单定制的精益管理，多年来稳居中国汽车行业前三甲。
IT系统贯通了上海通用汽车精益管理的全过程。SAP IS-Auto系统是上海通用汽车IT系统的神经中枢。耗资3,000万美元打造的这套ERP系统，覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-Supply System)、工厂底层管理系统（Plant Floor System）等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。整个平台通过EAI架构集成，各个功能区域信息同步，资源共享，使整个精益管理系统都体现为信息流，大大提高了市场快速应变能力。
      在上海通用汽车精益理念已经贯穿了整个汽车业价值链，涉及产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。在环环相扣的精益价值链下，生产要实现按单定制，物料管理要实现最低库存，整车运输要实现快速交货，“离开IT技术，大规模按单定制就无法实现。”上海通用汽车CIO张新权说。
      柔性生产
      张新权分析说，汽车制造是最复杂的生产制造，它既是大批量生产模式即每年要生产数十万辆汽车，同时又是个性化生产模式，即每一辆汽车都是一个订单。在计划生产时代，MRP系统曾经帮助企业实现了部分的柔性生产，但是，随着市场形势的复杂化，用户需求不断变化，传统MRP系统计划性过强的弱点暴露无疑，精益管理要实现真正的柔性生产需要更先进的IT系统。
      上海小糸车灯有限公司是一家日资企业，为上海大众汽车有限公司等汽车整车厂商生产配件。在中国设厂之初，他们曾经采用了总部使用的日本ERP软件，但很快就发现这套系统无法适应中国本地情况。日本本土的ERP系统计划性很强，但中国国内整车厂商的生产变动性很大，由于小糸车灯公司的客户很多，各家汽车厂又都是滚动生产，其计划时间也各不相同，甚至连计划的周期都不同。这令小糸车灯公司的生产管理者颇为头痛。
      小糸车灯公司在实施了Skoito-ERP系统后，局面得到很大改观。现在，只需要实时把订单调整状况输入系统，生产计划就可以随之调整。同时，在ERP系统整合过程中，小糸车灯公司对生产流程进行重整，通过生产线设备的支持，以及基于ERP系统安装的一些系统插件，将IT系统与生产线紧密连接在一起，实现了生产现场看板式管理。“IT系统实施后，现在生产管理可以规范有序地运行，大大降低了库存。” 小糸车灯公司信息科科长倪科说。
      上海通用汽车共有浦东金桥、烟台、沈阳三条生产线，赛欧、别克君威等六个车型，而且新车型仍在继续增加。在现有生产线基础上生产如此多的车型，没有一套精益管理系统，无法想象生产部门如何做到从容不迫。为此，上海通用汽车开发了一套自己的生产管理系统，与思爱普软件公司（SAP）的ERP系统结合在一起使用。这套系统很好地解决了不同车型在同一条生产线流水作业的难题。 加速库存周转
      精益管理的核心职能是提高效率、降低库存，IT系统的应用则大大提高了库存周转率。
      上海通用汽车的供应链管理系统与ERP系统连接，这一系统基于J2EE开发，为供应商提供了Web交流平台。当生产系统发出物料需求指令后，供应链管理系统就向供应商发送物料供货信息。
      供应商接收到这些信息后，可以及时安排生产计划，在规定时间内直接送达上海通用汽车的生产线，从而使零配件库存降低到最低。有数据显示，上海通用汽车针对国内供应商的生产计划可以做到两小时至两天，国外供应商的计划则从4~12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。 收起阅读 »

品质网精益生产中看板管理的技术与分析精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。 一、看板管理的定义及看板种类 1．定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2．看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B－2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮；后工序是机械加工工序；每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB－6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴；生产的曲轴放在零部件存放场的20处；该曲轴的产品编号是2000S02。 图1 领取看板 图2 生产指示看板 二、 看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 （1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 （2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 （3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 图3 使用两种看板的各个阶段 （4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 （5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 （6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 （7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。 （8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。 这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。 三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。 而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。 看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。 （1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。 因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 （2）不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。 （3）看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。 在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10％左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。 四、结束语 精益生产是21世纪企业发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企业，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理的某几个方面。我国的企业在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企业管理模式，实施起来才能体现出其巨大的优越性。 原作者：武汉理工大学 李金龙 万鹏来 源：《CAD/CAM与制造业信息化》杂志 收起阅读 »

【ICXO.com编者按】　丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场
汽车行业里有那多公司发展受阻，而丰田却是一骑绝尘。丰田今年的汽车产量比 2001 年超出近 50%，几乎可以肯定超过通用汽车，成为世界上产量最大的汽车制造商。2005 年它的盈利高达 114 亿美元，超过其他所有大汽车制造商赢利的总和。
现在，它已经在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏的公司”中名列第二，是有史以来排名最高的非美国公司。我们可以用一个词解释它的竞争对手没说出口的话: “天哪！”为了了解丰田公司有哪些其他公司所没有的秘密武器，我们将驻美国的汽车专家阿历克斯　泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）派往日本。他带回了一个非同凡响的传奇故事，揭示了这家神秘的公司如何改变了世界: 混合动力车不为人知的故事。
丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场。
1995年底，丰田（Toyota）决定开发革命性的混合动力车普锐斯（Prius）已经 6 个月了，而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时，参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。
第一批样车无法发动。“在电脑上，混合动力系统工作得非常好，”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧（Satoshi OgISO）说，“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后，他们总算让样车发动了，但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。
很难想象，戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍，使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的 900 万辆汽车中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车（Stanley Steamer）出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑: 未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商，但在开发普锐斯之前，它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，只生产稳操胜券的产品，丰田的精益生产系统是出了名的。确实，丰田的总部位于距东京 200 英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样，丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中，丰田抛弃了传统的共识管理，公司高层主管采取了一些不寻常的方法（至少对于丰田公司来说是不寻常的），设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。
丰田推广混合动力车的行动，才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）统治的时期，但新总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合动力车成为汽车市场的主流。64 岁的渡边捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势，在这五年中，公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候，我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访，他强调，他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售 100 万辆混合动力车。
没有其他汽车厂商能够接近这个产量，丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说，这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗？”《丰田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里•莱克（Jeffrey Liker）问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗？是的。它喜欢创新吗？显然是的。丰田公司行动缓慢，著眼于过去，并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系，但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品，击败竞争对手。”如果他的观点正确，丰田就成了一种双重威胁: 世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。
点火
普锐斯的雏形于 1993 年诞生，当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二（Eiji Toyoda）表示，对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良（Yoshiro Kimbara），他获悉此事后，启动了名为 G21（即“全球化的 21 世纪”）的项目，开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标: 开发新的生产方法，在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。他的目标是每加仑汽油能行驶 47.5 英里，这比丰田流行的小型车花冠（Corolla）当时的燃料经济性高出 50% 多一点儿。
到 1993 年底，开发小组断定，全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加，要求新车型既要宽敞，又要节省燃料。除此之外，他们再也找不到其他方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说，“我试图发现公司未来发展的方向，但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”
这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广（Akihiro Wada）的身上。为了领导这个团队，和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司（Takeshi Uchiyamada）。现任爱信精机株式会社（Aisin Seiki，丰田公司的制动装置供应商）顾问的和田秋广这样解释: “内山武司本来是噪音和防振控制方面的专家。但他的工作态度严肃认真、勤勤恳恳。我们认为，如果让他担任一种将要迅速投产的产品的首席工程师，能让他发挥出自己的能力。”
最初，内山武司认为可以通过改进现有技术提高 G21 的燃料经济性。他在 1994 年提交给和田秋广的一份计划书中提到，通过引入一种改进的引擎和传动系统，可以使燃料经济性激增 50%。但是，对于和田秋广来说，这还不够大胆。他不希望人们以后想起他的时候说，他只不过创造了另一款日本小型车（econobox）而已。“仅仅扩展现有的技术是不够的。”和田秋广说。他觉得有一个方案也许可行: 混合动力系统。
这并不是什么新概念。丰田公司 20 年来一直对一个点子颇有兴趣，那就是以电力发动机配合传统汽油发动机，电力发动机由电池供电，在汽车靠惯性滑行或刹车的时候，就可以给这些电池充电。[本田公司（Honda）也在研究类似的方案。] 现任执行副总裁的泷本政民说，他当时正在研发一种混合动力的微型面包车，但那个项目遇到了麻烦。他说，“工程师和销售主管之间存在分歧，工程师坚信混合动力车能够解决所有问题──石油枯竭的问题、排放物的问题和汽车社会的长远未来问题，商人们却有不同的看法。”他们认为，混合动力车的价格昂贵，不可能卖得出去。
和田秋广支持工程师的想法，命令开发小组开发出一辆使用混合动力系统的概念车，在 1995 年的东京车展上展出。而此时距车展只有 12 个月了。作为这个指示的补充，他要求开发小组把燃料经济性再提高一些，以弥补混合动力车较高的成本。他说，他曾经告诉内山武司，“如果没实现 100% 的改进，就不要停下来，否则竞争对手会很快赶上来。”内山武司现在是丰田公司的执行副总裁和董事会成员，他承认，“当时，我觉得他的要求真是太过分了。”
为了给 G21（即现在所说的普锐斯）找到恰当的混合动力系统，内山武司领导的团队详细考察了 80 种备选方案，把范围缩小到其中的 4 种，选择的主要依据就是燃料经济性。“我们必须克服无数的问题──散热、可靠性、噪音和成本，”参与过这个项目的泷本政民回忆，“我们在机械零件方面很有经验，但在发动机和电池等电子元件方面经验不足，特别是那些大马力的元件。”后来，开发小组又考虑了技术可行性和成本，以做出最终选择。1995 年 6 月，丰田认真考虑了普锐斯的投产问题，并将目标定为在 1998 年底前开始正式生产。
两个月后，奥田硕成为公司总裁，这一变动进一步增加了内山武司的压力。奥田硕喜欢迅速行动，他向和田秋广表示，希望普锐斯能提前一年投产，在 1997 年 12 月之前开始正式生产。这意味著内山武司的小组必须在 24 个月内开发出这种汽车，包括混合动力系统和所有的零部件，这几乎只有汽车制造商开发传统汽车所用时间的三分之二。奥田硕认为这种技术对于丰田公司的未来非常关键，但他的指示并没有得到广泛的认同。内山武司说，“我必须承认，我们当时非常反对这项决策。我们的小组认为这种要求太苛刻了。就连和田先生最初也持反对意见。”
如今，和田秋广已经能够很达观地看待奥田硕的命令了。“事情往往是这样，”他说，“最高层管理者不会给出详细的技术指示。只要工程师能在最终期限前拿出解决方案，就没有问题。”就像同样把很大赌注仍然押在这项决策上的渡边捷昭说的那样，“与普锐斯的开发有关的每一件事，都充满挑战。”
引擎轰鸣
丰田在美国的分支机构丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales，TMS）位于加利福尼亚州托兰斯，那里的产品规划人员也在太平洋彼岸关注著开发的进程。TMS 的规划人员第一次听说混合动力车，是 1995 年在日本的一次会议上。“这是一种颠覆传统的全新事物，”市场高级主管马克　阿姆斯托克回忆，“公司里曾有人怀疑，混合动力车是不是真正的汽车。”早期在美国进行的消费者调查也显示出了这种怀疑态度。现任 TMS 产品规划副总裁的安德鲁　柯慈说，“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此尚不明朗。”但另一个因素影响著 TMS: 加利福尼亚州空气资源委员会制定的排放物标准越来越严格。围绕著混合动力车的生态潜力，支持的声音越来越多。
从 TMS 向南 30 英里，在位于纽波特海滩的丰田设计工作室里，设计师正在与日本的设计师们就普锐斯车体概念的开发展开角逐。像这个项目中的所有任务一样，这也是一项十万火急的任务。“我们一般要用两到三个月拟订草图和制作模型，”设计师欧文　雷回忆说，“但在普锐斯这个项目里，我们只有两到三个星期。”位于日本的丰田公司高级主管对三个设计方案比较满意，欧文　雷设计的四门轿车正是其中之一。1996 年夏季，欧文前往日本开发工艺生产模型。但他的部分同事对此并不热心。阿姆斯托克说，“外观的设计已经趋于极限，我们的产品中已经有了花冠，对于能否成功销售另一款节省燃料的小型车，我们并不确定。”
同时，日本的工程师不断遇到麻烦。1999 年的一份报告中说，电池仍然是令人头疼的问题。普锐斯需要一个大型电池组，在汽车低速行驶时给汽车提供动力和储存能量，但在温度过高或过低时，电池就会停止工作。在和丰田的高级主管一起进行道路测试时，不得不让一名小组成员坐在乘客的座位上，用便携式电脑监控电池温度，防止突然起火。
奥田硕还在不断施加压力。1996 年 12 月，他向和田秋广表示，希望在 1997 年 3 月前宣布丰田公司已经开发出了混合动力技术。但是，虽然 1,000 名丰田工程师马不停蹄地工作，为普锐斯做好各方面的准备，内山武司的小组仍然没有造出可以正常工作的样车。1997 年 2 月在北海道进行的寒冷季节测试中，当气温低于华氏 14 度时，汽车就无法行驶了。1997 年 5 月举办了一次媒体试车活动，但规定每名参与者只能绕跑道开两圈，因为电池的性能极差。
但问题逐一得到了解决。他们给一个电子元件加了个散热器，避免温度过高；用两个月时间重新设计了一个半导体元件，防止它被击穿。经过无数焦虑和苦恼之后，开发小组终于达到了每加仑汽油行驶 66 英里的目标──也就是和田秋广要求的单位燃料行驶里程改进了100%。
修改方案
1997 年 10 月，丰田让普锐斯在日本亮相，比预定日期提前了两个月。当年 12 月，普锐斯开始上市销售。开发总成本估计为 10 亿美元──经过千方百计的努力，基本与开发一款普通新车的平均成本持平。但普锐斯一上市就大受欢迎，使渡边捷昭等高级主管大为惊讶。他说，“我当时没想到会获得那么大的成功。有些人认为普锐斯会增长很迅速，还有些人则认为它会逐步增长。我赞同第二种观点。”产量很快翻了一番，达到每月 2,000 辆。
远在加利福尼亚，TMS 的高级主管还在为普锐斯在美国的销售前景担心。他们过去很少引进使用新动力系统的汽车。“建立顾客对技术的认知是相当困难的，”现任高级产品战略副总裁的克里斯　霍斯泰特说，“我们必须告诉顾客，这款车质量可靠。我们还要培训经销商，让他们了解如何销售、维修这款汽车。”
1999 年 5 月，当第一辆普锐斯抵达加利福尼亚时，TMS 对它进行了严格彻底的检查。仍然有人对设计问题很担忧。现任汽车运营副总裁的欧内斯特　巴斯蒂安认为采用 SUV 式的外形会更好，因为这样的车型更方便携带电池；而霍斯泰特确信，SUV 式的外形会让人们认为这款车是不环保的。加利福尼亚的团队要做的是估计公众的反应。因此，他们带著仅有的几辆车──还都是面向日本市场的右座驾驶车──前往奥兰奇县，让潜在购买者试驾。测试结果勉强合格。有些驾驶者不喜欢刹车的感觉；还有一些人抱怨内饰看起来非常廉价、扶手过低、后座不能折?。TMS 的规划人员还发现没办法把婴儿车放到后备箱里。负责高科技汽车的全国经理比尔　雷因纳特说，“它是一款日本车，似乎并不适合美国国情。”
当左座驾驶的样车终于送到美国的时候，测试人员分散到美国各地，开展了一次示范活动。他们针对美国市场对汽车进行了改良，使它马力更大，又增加了排气设备，电池组也更轻巧了。但工作小组在确定这款车的目标顾客群时遇到了困难。他们很快了解到，极端的环保主义者对混合动力车不感兴趣: 他们厌恶技术，经济也不宽裕。某些经销商仍然持怀疑态度。盐湖城的经销商拉里　米勒共有 9 家丰田和雷克萨斯经销店，他很喜欢普锐斯的驾驶方式，但对其外观设计有些犹豫。他说，“还算过得去。看上去这款车不会让我们为难。”专门工作小组进一步调整了早期的期望，巴斯蒂安说: “当我们告诉经销商说很难预测谁会买车时，他们立即失去了大批订购普锐斯的热情。”
与此同时，本田率先将一款混合动力车“Insight”推向美国市场，上市时间是 1999 年 12 月，比普锐斯早了 7 个月。但 Insight 更像一个试验品，而不是真的汽车。它的外观非常符合空气动力学，没有后座，而且使用技术含量较低的小型引擎。晚于本田推出混合动力车，给丰田带来了一个好处: 美国的一名 Insight 车主在个人网站上张贴了他的用户手册，TMS 利用这一信息修订了自己的保修条款。
TMS 必须做出两项最重要的决策: 订购多少辆汽车，如何定价。第二个问题会在加利福尼亚和日本两方面之间产生冲突。根据丰田公司的制度，美国的销售部门要以一个协商的价格从母公司购买汽车，然后将其转售给经销商。日本总公司希望普锐斯能够卖到两万美元以上，让它进入佳美（Camry）的市场。但美国人认为这款车的车型比花冠还小，而且他们进行的调查显示，支付这样高的价格，会让顾客犹豫不决。最终双方达成了一个折中方案，TMS 把经销商的利润率从 14% 削减到 10%，这样就可以向日本总公司支付更高的价格，同时又保证不错的利润。由于经销商预计普锐斯在其总销售额中占的比例会不到 1%，因此没有抱怨。普锐斯以 19,995 美元的基础价格开始上市销售。日本总公司在第一批车上亏了钱，这种情况对于小型车来说是很少见的。
由于担忧混合动力汽车的经济效益，美国方面的普锐斯小组给自己制订了一系列应急计划，以便在销量下滑时刺激销售。这些计划包括提供打折出租、租赁优惠券、免费保养、道路救援等。但是，由于利润低、销量少，他们没钱做广告。当霍斯泰特打算在“地球日”组织的报纸上做广告时，TMS 的董事长稻叶良（Yoshi Inaba）驳回了他的要求。相反，稻叶良　依靠全面营销、公关活动和互联网来做宣传。
没人真的知道谁会买这种车，因此丰田公司建立了一个特殊的互联网订购系统，以确保只要什么地方出现了对普锐斯的需求，就把它分销过去。大约有 37,000 名感兴趣的顾客注册了这个系统，其中 12,000 人最终购买了普锐斯。这款车在互联网上的预售也帮助丰田确定了销售的热点地区。（毫不意外，普锐斯在旧金山地区的销量占总销量的 30%，而丰田的其他车型在该地区的销量都仅占 6%。）但有些经销商还是更喜欢旧系统，他们感觉自己被排除在销售流程以外了。当时任丰田经销商委员会会长的米勒说，“在线销售的方式让人很不习惯。我说，｀伙计，要是丰田公司估计错了，可得由我们去卖这个破玩意儿。＇”
一鸣惊人955969961?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?955969961普锐斯于 2000 年 7 月登陆美国。它缺乏令人愉悦的驾驶感，需要 13 秒才能加速到每小时 60 英里（花冠仅需10秒）。《人车志》（Car and Driver）的一位撰稿人曾报道，“普锐斯在路上不停摇晃颠簸，引擎噪音时大时小，而且没有任何明显的原因。”
但无论如何，普锐斯流行起来了，而且就像在日本一样，销量远远超过了丰田公司的期望。顾客并不在乎驾驶时的颠簸和高昂的价格，他们关注的是燃料经济性的提高、排放物的减少（减少多达 80%）和先进的技术。最终的转售价值也非常不错: 普锐斯在 3 年后仍然能保留 57% 的价值。大家都想拥有一辆普锐斯，只有 2% 的顾客想把它租出去。
随后，各界名流也注意到了普锐斯，很多名人真的购买了这款车。2001 年，莱昂纳多　迪卡普里奥从好莱坞的经销商那里购买了一辆普锐斯；卡梅伦　迪亚茨很快也买了一辆。加利福尼亚分公司的公关部门请丰田公司为 2003 年的奥斯卡颁奖典礼提供 5 辆普锐斯。丰田公司免费提供了车辆，但正如他们所说，人们看见哈里森　福特和卡莉斯塔　弗洛克哈特从专人驾驶的普锐斯走下来，这个价值是无法用金钱衡量的。
奥斯卡和急剧上涨的油价大大激发了人们对第二代普锐斯的兴趣。早在第一代普锐斯投放美国市场之前，第二代就已经开发出来了。新车型于 2003 年秋季上市，成为时尚的代表。它有独特的掀背式（hatchback）车体，在车流中极为醒目。与第一代相比，新车型速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少。（而且，得益于美国规划人员的卓越努力，它不再使用复杂的触摸式控制器，这种旧的控制器如果要启动除霜器，需要滚动浏览多个菜单。“我们（与日本总公司）进行了艰苦的斗争，因为他们本来已经安装好那些旧控制器了。”雷因特如是说。人们要等上几个月才能买到一辆普锐斯，因为生产速度难以跟上消费需求。2004 年，在美国的销量翻了一番，达到 53,991 辆；而 2005 年这个数字几乎又翻了一番，达到 107,897 辆，约占普锐斯全球总销量的 60%。“这是我们卖过的最热门的汽车。”TMS 的总裁吉姆　普莱斯（Jim Press）说。
成为主流
负面反应不可避免地伴随成功而来。批评者抱怨混合动力车天生就是不经济的，因为它使用的技术使每辆车的成本增加了 3,000 美元以上，单位油耗行驶里程数的增加，并不能弥补这一点；他们没有把燃料经济性提高到那么高的程度；某些美国车型设计时考虑得更多的是性能而非环保。日本的竞争对手日产公司（Nissan）的首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）喜欢嘲弄丰田所谓的“社会责任”。他说，“我们的某些竞争对手说他们做的事情是为了人类的福利，可我们都从事商业，有著创造价值的使命。”
关于混合动力车的所有抨击都是真实存在的。但批评者没有考虑到的是在不必牺牲性能的前提下被视为环保车型的价值之所在。“它节约下来的钱是否足以补偿车辆本身的费用？”普莱斯问。“这不是事情的关键。如果考虑国外援助、中东战争等因素，那么一加仑汽油的真正成本究竟是什么？真理在我们手里。”
对混合动力车的看法，转变得最明显的莫过于通用汽车的副董事长鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）。直到 2004 年，鲁兹还认为混合动力车只不过是“一种有趣的新奇技术”，而且说，在油价为每加仑 1.5 美元的情况下，这种技术没有任何意义。（此外，通用汽车有自己的未来动力系统: 燃料电池。）一年后，油价逼近每加仑 2.50 美元时，鲁兹改变了看法，承认通用汽车错失了良机: “普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV 和大客车。其他厂商也竞相开发新车型。高傲的梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）在去年秋季的法兰克福车展中展出了一款使用柴油和电力混合动力的 S 级汽车。向丰田公司发放技术许可的福特公司希望十年后能够达到生产 250,000 辆混合动力车的产能。就连戈恩也将日产品牌的混合动力车推向了市场。
丰田仍然坚持不懈地把混合动力技术应用于更多的车型，它的目标是让它生产的每一辆车都使用这一技术。去年 10 月，丰田公司邀请了十几位新闻记者前往它在东京城外、富士山脚下的试车跑道，去试驾两款未来的混合动力车。在那个寒冷且阴雨连绵的日子，两款车的表现都无可挑剔。佳美混合动力车宽敞却节油，在城市和高速路的综合燃料经济性可以达到每加仑 40 英里。银色的雷克萨斯 GS450h 速度很快，从静止加速到每小时 60 英里仅需 5.8 秒，但它综合的单位油耗行驶里程仍然达到了每加仑 20 英里。
如果丰田能够继续降低成本，那么混合动力车的潜力几乎是不可限量的。而且，它很可能会努力降低成本。丰田要使混合动力车成为内燃机的日常替代品，它在这方面有巨大的先动优势、更出色的技术、庞大的规模和强烈的愿望，没有一家汽车制造商可以与丰田的这种综合优势相匹敌。可以预见，在未来的几年中，丰田公司必然会主宰这个行业。734348750?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?734348750 收起阅读 »

现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、物、法、环。   所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。     人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这"人"的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。     人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。     如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。（见《工业心理学》人物性格特征）    机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。     物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。       所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。    法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001：2000 7.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。）     环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000. 收起阅读 »

“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，嘲讽了中国制造业，在每一次经济狂潮消退的时候，因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它冷酷无情地揭开了中国企业的致命伤——低效和浪费。
随着中国信息时代的来临，中国企业家们开始意识到生产管理的重要性，如电子工业领域的深圳富士康、通信技术领域的华为都因拥有一套完善的精益制造管理体系而成为其所属领域的佼佼者。而在鲜有人进行精益化改造的家具行业，伟安家具大胆地迈开了精益制造的步伐，并逐渐形成企业所特有的精益文化，追寻着它的足迹，或许我们能感受到中国家具业制造体系变革的来临。
伟安家具企业有限公司，坐落在因华为、万科、富士康而闻名于世的深圳布吉坂田制造基地，低调的行事作风，使其浸泡在中国浩瀚的家具品牌长廊里，但旗下品牌“新干线”却立时唤起了人们对彩色梦想追逐的记忆。
如中国很多家具企业一样，伟安也是从OEM开始发家，但在进入21世纪，当其他家具企业还在沉迷于拓展海外业务的时候，伟安家具企业有限公司总经理张呈峰已经嗅出了异变的气味，他开始将伟安的主要精力转移到国内市场，并以家具品牌新干线“小马天地”在中国儿童彩色家具领域一炮打响。待国内市场发展较为稳定后，张呈峰先生意识到粗放式经营管理必将影响到企业进一步发展壮大，因此，伟安的精益化改造征程开始了，同时也是伟安精益文化沉积的开始。
伟安的精益制造
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业振聋发聩的警言。30年后的今天，中国企业由于盲目地学习与照搬丰田精益生产管理模式，反而使自己陷入困境的局面同样需要警醒。
“伟安的精益制造不同于丰田，也不同于富士康，因为我们是不同的行业，生产的产品不同，所处的市场竞争环境也不同。”当记者用丰田、富士康的精益制造去理解伟安的时候，张呈峰用这句话表明了伟安的精益制造有其自身的特点。
经过十几年的发展，市场在不断地成熟，竞争也越为激烈。张呈峰先生意识到家具企业外部环境线性变化的年代正在逐渐远去，原有的赚钱之道很可能突然会变成危及企业生存的经营方式。因此，伟安要在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键，就必须成为一个精益的制造业企业，具备低成本，高质量、快速响应的特点。
2005年初，伟安正式将现代化管理技术ERP引入企业的管理系统中，但是，企业信息化并不能一蹴而就，短板理论让我们看到公司发展需要有多个木板，其中包括管理、服务、产品等等。“当公司引进了新的管理机制，你会发现很多问题就出现了，这就是短板理论，所以你必须逐一解决问题，将这些短板补长，公司才能正常运转。” 张呈峰告诉记者，伟安选择了在企业内部进行精益制造改革。
在信息化技术的支持下，伟安实现了精益自动化改造，通过均衡化、小批量拉动、布局和人员的多技能等方式，使整个生产运作和物流小批量流动起来，并通过动态精益引擎LEA保证这种流动更流畅、流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高。同时对生产环节中的人工操作也进一步精益化，其中包括生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等。
除此之外，伟安并没有将精益制造局限于生产管理上，而是根据自身情况将这种精益思想应用于产品设计、团队建设和品牌管理等诸多方面，逐渐渗透于伟安的企业文化中。
精益文化的核心——细节创新
“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”这是海尔集团总裁张瑞敏在谈海尔创新时说的一句话。
一个小小的生产流程的调整，可能带来的就是提高效率、降低成本，一条禁止跨入的简单红线，却对工人的行为规范产生了有效的约束，一个设计多加一些人性化细节就获得了市场不小反响，伟安正是通过这些点点滴滴的细节创新，营造出富有自身特色的精益文化。
“细分市场，精耕细作”，这一放之四海皆准的企业营销理念，却逐渐被日益浮躁和急功近利的中国企业所遗忘。
市场决胜于终端，特别是以流行设计为生命的彩色家具市场，更是需要对直接消费者的需求信息迅速把握，才能走在市场的前面。因此，尽管行业里盛行直接引进国外领先潮流的家具设计，但张呈峰却坚持打造一支国内领先的设计队伍，不但要拥有国际潮流的先进设计理念，更重要的是对国内市场，对中国消费者的需求心理了若指掌。
为了将市场不断细分，为了让伟安旗下的新干线、玛莎等品牌不断有新鲜血液补充，伟安将设计队伍也进行了专业化的分工，根据不同品牌、不同系列产品将设计团队细分为新干线一代、二代、三代等。同时，为了满足消费者在家具色彩上的多种选择要求，伟安对每一系列产品都储备了多种色系，虽然这样做可能增加了产品设计和仓储成本，但却保持了品牌的竞争力持续增长。
当文化成为习惯
文化是一种凝聚力，也是企业持续发展的生命力。
文化的最原始状态可能只是一个领域的管理者有意识无意识地为了规范人们的行为而设立的准则，但经过时间的沉积或是人们有意识的强化，这些准则逐渐成为人们的一种习惯，此时的习惯便生成为文化了。
将精益思想植入于每一个伟安人的生活习惯中，伟安的精益文化才得以延续。
当记者结束完采访离开伟安的时候，办公楼前众多员工排队站立的身影引起了我的好奇，伟安家具品牌经理江德辉告诉记者，这是伟安日常的一项活动，每周一次的军训，公司从高层领导到基层员工都必须参加。除此之外，小到例会发言，大到全员培训，伟安都设定了一套详尽准则，目的是培养员工的创新、团结精神，调动员工的积极性，增强公司团队的凝聚力。
在一个企业文化形成过程中，公司领导者的个人魅力无疑成了最好的助推剂。在伟安大大小小的活动中，张呈峰总是尽可能地参与其中，以身作则，甚至成为公司创新精神的坐标原点。据了解，2006年，伟安将把企业的精益文化外延到经销商团队建设，除定期邀请业内专家对全国各地经销商进行导购定位、销售技巧、卖场环境、产品材料等方面的培训，还将品牌服务战略定为今年经销商建设的重点项目。
背景链接
上世纪90年代，一种服务于制造业的高效率、低成本、快速响应市场需求的生产制造模式被美国麻省理工学院提出，而这种生产模式早在上世纪50年代就被应用于日本丰田汽车公司的生产车间，并使其实现了以最小的投入换取最大的产出，一举成为国际顶级企业，这就是“精益制造”。
在中国已成为世界的“制造工厂”的今天，进一步优化生产管理，获得综合效益的持续增长是国内众多制造型企业开始迫切需求的改革创新。因此，精益制造生产管理模式被广泛引进到国内各个行业，经过时间与空间的转变，精益制造已突破了传统的生产制造模式，被人们提炼成一种精益思想，应用于企业管理的各个层面。精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。31596429?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?31596429 收起阅读 »

１、在生产系统中库存水平由（　）来决定。 　　Ａ、看板规定 　　Ｂ、三角看板 　　Ｃ、取货看板 　　Ｄ、看板数量     答案：D
２、全新的准时制工厂向以下形式的浪费发起猛攻（　）。 　　Ａ、存货 　　Ｂ、调整 　　Ｃ、次品 　　Ｄ、人力资源    答案：Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
3、实现准时化生产中，管理人员要彻底贯彻以现场，现物，现策为标准的"三现原则"实际是指（　）。 　　　　答案：1、主动到现场去   2、了解现场存在问题  3、采取现实措施
4、对设备管理要求的原则是（　）。 　　Ａ、加强设备的维护保养 　　Ｂ、快速排除故障 　　Ｃ、多机床操作 　　Ｄ、提供准时，优质服务    答案：ABD
5、按作业管理的思路和方法，作业管理系统可以分为（　）两种形式。 　　Ａ、直线式 　　Ｂ、推动式 　　Ｃ、拉动式 　　Ｄ、平行式    答案：BC
6、ＪＩＴ要求不断地改进生产过程，就必须发挥工人的（　）的热情。 　　Ａ、主动性 　　Ｂ、时间性 　　Ｃ、创造性 　　Ｄ、参与管理    答案： ACD
7、准时制的关键是（　）。 　　Ａ、按标准进行小批量生产 　　Ｂ、消除浪费 　　Ｃ、存货与生产同步 　　Ｄ、库存量很少    答案：ABCD
8、ＪＩＴ生产方式中（　）是ＪＩＴ最基本的方面。 　　Ａ、新思维 　　Ｂ、新内容 　　Ｃ、新方法 　　Ｄ、新市场   答案：A9、在ＪＩＴ系统中进行广义的生产系统的设计的目的是（　）。 　　Ａ、达到准时生产 　　Ｂ、杜绝浪费 　　Ｃ、降低生产成本 　　Ｄ、合理利用资源  答案：ABD
10、ＪＩＴ生产现场管理应包括（　）的有机结合体。 　　Ａ、ＪＩＴ生产思想 　　Ｂ、ＪＩＴ生产系统设计 　　Ｃ、计划技术 　　Ｄ、生产现场控制 答案：ABCD
11、在ＭＲＰ系统计划中，要想缩短提前期必须从（　）入手。 　　Ａ、市场营销 　　Ｂ、产品设计 　　Ｃ、生产过程设计 　　Ｄ、组织设计 答案：BC
12、ＪＩＴ认为，库存是弊病的理由有以下方面（　）。 　　Ａ、生产系统设计不合理 　　Ｂ、运作不规范 　　Ｃ、生产过程不协调 　　Ｄ、生产操作不良的证明  答案：ACD
13、新产品的设计尽量采用（　）的零件。 　　Ａ、通用件 　　Ｂ、标准件 　　Ｃ、通用工具 　　Ｄ、通用生产设备 答案：ABCD14、现代生产系统设计，受到（　）两方面的约束。 　　Ａ、经济 　　Ｂ、市场 　　Ｃ、环境 　　Ｄ、技术答案：AD15、因为固定位置的布局问题在现场很难解决，一个替代的策略就是将尽量多的工作在（　）的地方得到
解决。 　　Ａ、远离现场 　　Ｂ、接近现场 　　Ｃ、另迁空间 　　Ｄ、交换地址布置 答案：A 收起阅读 »