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室友的作用
我的合租室友有男有女，有妈妈级的大嗓门，也有也刚毕业喜欢大声唱歌但一直跑调的小伙.
我们平时基本在各自房间活动,偶尔见面打个招呼.不亲近但也和睦相处.
只是有一次我叫了那个有了读初中儿子的妈妈一声阿姨,她背后和她老公说了她的不满,但是因为出奇的大嗓门被我听到了.
但是我确实觉得叫阿姨比较亲切,不然难道我叫她大姐?呵呵,为了安全起见,从那以后我不再叫她.
昨天回家的时候已经不早了,可是竟然没有见到各个门缝里透出的灯光,一片安静.
快睡觉的时候还是这样.这还是第一次.弄得我怕怕的.
我这个人有个毛病,如果一个人在家就不容易睡着,可能是心里潜意识的没有安全感.
但是后来迷迷糊糊的也睡了.半夜里他们陆续回来了,大嗓门,关门声,吵醒了我.但是我一点都没有生气.
因为我知道有人回来了,不是我一个人在这个大房子里了.于是下半夜睡得特别香.
我想这就是室友的作用吧.虽然陌生,但是给了我难得的安全感. 收起阅读 »
我们平时基本在各自房间活动,偶尔见面打个招呼.不亲近但也和睦相处.
只是有一次我叫了那个有了读初中儿子的妈妈一声阿姨,她背后和她老公说了她的不满,但是因为出奇的大嗓门被我听到了.
但是我确实觉得叫阿姨比较亲切,不然难道我叫她大姐?呵呵,为了安全起见,从那以后我不再叫她.
昨天回家的时候已经不早了,可是竟然没有见到各个门缝里透出的灯光,一片安静.
快睡觉的时候还是这样.这还是第一次.弄得我怕怕的.
我这个人有个毛病,如果一个人在家就不容易睡着,可能是心里潜意识的没有安全感.
但是后来迷迷糊糊的也睡了.半夜里他们陆续回来了,大嗓门,关门声,吵醒了我.但是我一点都没有生气.
因为我知道有人回来了,不是我一个人在这个大房子里了.于是下半夜睡得特别香.
我想这就是室友的作用吧.虽然陌生,但是给了我难得的安全感. 收起阅读 »
昨晚梦到救落难薛仁贵
这几天都在看东莞生活频道播出的电视连续剧《薛仁贵传奇》。昨晚看到薛仁贵被李道宗陷害打入天牢， 程咬金、罗通、秦怀玉等人想尽办法救其出获，却无门。徐茂公迟迟不回朝，就连秦怀玉的儿子带着一群小朋友也在想办法救薛仁贵，偏偏在这个时候又放完了。不仅急死程咬金一等人，也真是急煞俺了。可能因为这样所以昨晚梦到自己出参与求薛仁贵的计划当中可在关键时刻又被一陈雷雨给惊醒，害得我不但没完成救薛仁贵的计划也没睡好，真是郁闷。
对薛仁贵从小就开始就有所认识，小时候爸爸常会给我们讲故事，讲的大都是神话和各个朝代的英雄人物其中一个就是讲薛仁贵的。讲其武艺超群、饭量惊人之后又如何取到柳员外之女，如何投军如何救李世民如何被瓦岗后人和李世民赏识。我一向崇拜的就像这样的大英雄。也很少看到有播薛仁贵的电视，这次保剑峰版的薛仁贵传奇虽然没有爸爸讲的故事精彩，也早就知道结果，不过也觉得还蛮好看的。所以这几天工作有点忙但还是坚持跟进这个电视剧。今晚继续。。。。。。。。 收起阅读 »
对薛仁贵从小就开始就有所认识，小时候爸爸常会给我们讲故事，讲的大都是神话和各个朝代的英雄人物其中一个就是讲薛仁贵的。讲其武艺超群、饭量惊人之后又如何取到柳员外之女，如何投军如何救李世民如何被瓦岗后人和李世民赏识。我一向崇拜的就像这样的大英雄。也很少看到有播薛仁贵的电视，这次保剑峰版的薛仁贵传奇虽然没有爸爸讲的故事精彩，也早就知道结果，不过也觉得还蛮好看的。所以这几天工作有点忙但还是坚持跟进这个电视剧。今晚继续。。。。。。。。 收起阅读 »
玫瑰花语
玫瑰代表爱情,但不同颜色、朵数的玫瑰还另有吉意！ 红玫瑰代表热情真爱； 黄玫瑰代表珍重祝福和嫉妒失恋； 紫玫瑰代表浪漫真情和珍贵独特； 白玫瑰代表纯洁天真； 黑玫瑰则代表温柔真心； 橘红色玫瑰友情和青春美丽； 蓝玫瑰则代表敦厚善良。玫瑰数的含意如下： １朵玫瑰代表——我的心中只有你 ONLY YOU！ ２朵玫瑰代表——这世界只有我俩！ ３朵玫瑰代表——我爱你 I LOVE YOU！ ４朵玫瑰代表——至死不渝！ ５朵玫瑰代表——由衷欣赏！ ６朵玫瑰代表——互敬 互爱 互谅！ ７朵玫瑰代表——我偷偷地爱著你！ ８朵玫瑰代表——感谢你的关怀扶持及鼓励！ ９朵玫瑰代表——长久 ALWAYS！ １０朵玫瑰代表——十全十美 无懈可击！ １１朵玫瑰代表——最爱 只在乎你一人！ １２朵玫瑰代表——对你的爱与日俱增！ １３朵玫瑰代表——友谊长存！ １４朵玫瑰代表——骄傲！ １５朵玫瑰代表——对你感到歉意I'M SORRY！ １６朵玫瑰代表——多变不安的爱情！ １７朵玫瑰代表——绝望无可挽回的爱！ １８朵玫瑰代表——真诚与坦白！ １９朵玫瑰代表——忍耐与期待！ ２０朵玫瑰代表——我仅一颗赤诚的心！ ２１朵玫瑰代表——真诚的爱！ ２２朵玫瑰代表——祝你好运！ ２５朵玫瑰代表——祝你幸福！ ３０朵玫瑰代表——信是有缘！ ３６朵玫瑰代表——浪漫！ ４０朵玫瑰代表——誓死不渝的爱情！ ５０朵玫瑰代表——邂逅不期而遇！ ９９朵玫瑰代表——天长地久 FOREVER！１００朵玫瑰代表——百分之百的爱 100% LOVE！１０１朵玫瑰代表——最……最爱！１０８朵玫瑰代表——求 婚！９９９朵玫瑰代表——我家有钱，呵呵 收起阅读 »
健身新手？每天锻炼吧！ZT
我是一个活跃的健身积极分子，我每天在健身房呆至少一个小时，不过以前我可不是这样。以前，我从来就不是什么“明星”运动员，即使锻炼，也都是断断续续的，我试了好多次才养成了固定时间锻炼的习惯。从那些失败的尝试中，我学到的是：如果你想让一个习惯根深蒂固的话，必须每天都要坚持。我开始培养锻炼习惯时，前几次总是以失败收场；我试过一个星期锻炼3到4次，还是无济于事。最终导致修成正果的诀窍是：养成每天锻炼的习惯。持续不断的锻炼是更容易培养的一种习惯，也许这听起来有点违背常理，可是当你深入研究习惯养成的原理后，你会发现是有道理的。
每日习惯能够得到更彻底的强化意志力并非尝试改变习惯的最大因素。有必要的话，很多人有足够的意志力度过第一或第二个星期。可是大多数人都有一个毛病：他们的习惯还没有被调整到足够让行为自动进行的程度。想知道原因吗？让我们来比较一下Jill和John的锻炼习惯就知道了。John订制了一套计划，每周一，三，六健身，他计划的每次健身时间比较长，大概一个小时。每周一，John会被闹钟叫醒，然后去健身房。与此同时，他并没有意识到，他已经强化了起床（每日例行的行为）和健身的联系，并使之成为了固定模式。但是到了周二，John起床后，没有去健身。把每日习惯和锻炼联系在一起的模式，到这里变得不那么强了。接下来的几周里，John发现他仍旧需要提醒才会记得去健身。Jill却相反。她的计划是每天都锻炼。虽然她每天只去健身房半个小时，但是她每天都在坚持。当她的闹钟响起时，她立刻条件反射地去拿健身包然后出门。她的模式不断重复，直到成为自动的习惯。
坚持是关键假如健身成为了例行公事，那也许是因为你连贯性保持得不够好。没有人愿意单调乏味地每天重复完全相同的内容，但是你可以先从那几个影响连贯性的大因素着手，比如从固定每周锻炼发展到固定每日锻炼。假如你坚持的话，那么即使你并非每天同一个时间锻炼，每日锻炼这根神经也会扎根到你的脑袋里，以至于每天不做就觉得少了点什么。在每日计划中进行缓慢的改变我是“从缓慢到革命性变化”的坚决拥护者，一口吃成一个大胖子注定是行不通的。如果你一向从未/很少锻炼，养成每日锻炼的习惯将会很难。以下是在每日计划中进行缓慢地转变的一些方法： 减少每次锻炼的时间 - 锻炼的时候，我喜欢一次60-90分钟。要是你时间紧迫的话，从20-30分钟开始也是有效的。 让锻炼成为生活的一部分：可能的话，固定选择一条走路或者骑自行车去上班的路线。 简单的开始：不要每次锻炼都选择马拉松。每次锻炼的第一天就生病，最容易让人放弃。开头简单点，然后提高。找到正确的激励机制开始新的锻炼计划前，你必须在两者之间找到平衡点：要么太过容易忘记了调整；抑或太难了挫败多次而放弃。10分钟左右的锻炼习惯很容易就被忘记；而一次就做到每天锻炼2个小时则太难了。假如你曾经无法坚持锻炼习惯，试着改成每天锻炼吧，我已经用同样的方法进行了几种不同方式的锻炼，每次我都发现，这个方法在保持习惯至根深蒂固方面，极其有效。坚持是关键假如健身成为了例行公事，那也许是因为你连贯性保持得不够好。没有人愿意单调乏味地每天重复完全相同的内容，但是你可以先从那几个影响连贯性的大因素着手，比如从固定每周锻炼发展到固定每日锻炼。假如你坚持的话，那么即使你并非每天同一个时间锻炼，每日锻炼这根神经也会扎根到你的脑袋里，以至于每天不做就觉得少了点什么。在每日计划中进行缓慢的改变我是“从缓慢到革命性变化”的坚决拥护者，一口吃成一个大胖子注定是行不通的。如果你一向从未/很少锻炼，养成每日锻炼的习惯将会很难。以下是在每日计划中进行缓慢地转变的一些方法： 减少每次锻炼的时间 - 锻炼的时候，我喜欢一次60-90分钟。要是你时间紧迫的话，从20-30分钟开始也是有效的。 让锻炼成为生活的一部分：可能的话，固定选择一条走路或者骑自行车去上班的路线。 简单的开始：不要每次锻炼都选择马拉松。每次锻炼的第一天就生病，最容易让人放弃。开头简单点，然后提高。找到正确的激励机制开始新的锻炼计划前，你必须在两者之间找到平衡点：要么太过容易忘记了调整；抑或太难了挫败多次而放弃。10分钟左右的锻炼习惯很容易就被忘记；而一次就做到每天锻炼2个小时则太难了。假如你曾经无法坚持锻炼习惯，试着改成每天锻炼吧，我已经用同样的方法进行了几种不同方式的锻炼，每次我都发现，这个方法在保持习惯至根深蒂固方面，极其有效。 收起阅读 »
每日习惯能够得到更彻底的强化意志力并非尝试改变习惯的最大因素。有必要的话，很多人有足够的意志力度过第一或第二个星期。可是大多数人都有一个毛病：他们的习惯还没有被调整到足够让行为自动进行的程度。想知道原因吗？让我们来比较一下Jill和John的锻炼习惯就知道了。John订制了一套计划，每周一，三，六健身，他计划的每次健身时间比较长，大概一个小时。每周一，John会被闹钟叫醒，然后去健身房。与此同时，他并没有意识到，他已经强化了起床（每日例行的行为）和健身的联系，并使之成为了固定模式。但是到了周二，John起床后，没有去健身。把每日习惯和锻炼联系在一起的模式，到这里变得不那么强了。接下来的几周里，John发现他仍旧需要提醒才会记得去健身。Jill却相反。她的计划是每天都锻炼。虽然她每天只去健身房半个小时，但是她每天都在坚持。当她的闹钟响起时，她立刻条件反射地去拿健身包然后出门。她的模式不断重复，直到成为自动的习惯。
坚持是关键假如健身成为了例行公事，那也许是因为你连贯性保持得不够好。没有人愿意单调乏味地每天重复完全相同的内容，但是你可以先从那几个影响连贯性的大因素着手，比如从固定每周锻炼发展到固定每日锻炼。假如你坚持的话，那么即使你并非每天同一个时间锻炼，每日锻炼这根神经也会扎根到你的脑袋里，以至于每天不做就觉得少了点什么。在每日计划中进行缓慢的改变我是“从缓慢到革命性变化”的坚决拥护者，一口吃成一个大胖子注定是行不通的。如果你一向从未/很少锻炼，养成每日锻炼的习惯将会很难。以下是在每日计划中进行缓慢地转变的一些方法： 减少每次锻炼的时间 - 锻炼的时候，我喜欢一次60-90分钟。要是你时间紧迫的话，从20-30分钟开始也是有效的。 让锻炼成为生活的一部分：可能的话，固定选择一条走路或者骑自行车去上班的路线。 简单的开始：不要每次锻炼都选择马拉松。每次锻炼的第一天就生病，最容易让人放弃。开头简单点，然后提高。找到正确的激励机制开始新的锻炼计划前，你必须在两者之间找到平衡点：要么太过容易忘记了调整；抑或太难了挫败多次而放弃。10分钟左右的锻炼习惯很容易就被忘记；而一次就做到每天锻炼2个小时则太难了。假如你曾经无法坚持锻炼习惯，试着改成每天锻炼吧，我已经用同样的方法进行了几种不同方式的锻炼，每次我都发现，这个方法在保持习惯至根深蒂固方面，极其有效。坚持是关键假如健身成为了例行公事，那也许是因为你连贯性保持得不够好。没有人愿意单调乏味地每天重复完全相同的内容，但是你可以先从那几个影响连贯性的大因素着手，比如从固定每周锻炼发展到固定每日锻炼。假如你坚持的话，那么即使你并非每天同一个时间锻炼，每日锻炼这根神经也会扎根到你的脑袋里，以至于每天不做就觉得少了点什么。在每日计划中进行缓慢的改变我是“从缓慢到革命性变化”的坚决拥护者，一口吃成一个大胖子注定是行不通的。如果你一向从未/很少锻炼，养成每日锻炼的习惯将会很难。以下是在每日计划中进行缓慢地转变的一些方法： 减少每次锻炼的时间 - 锻炼的时候，我喜欢一次60-90分钟。要是你时间紧迫的话，从20-30分钟开始也是有效的。 让锻炼成为生活的一部分：可能的话，固定选择一条走路或者骑自行车去上班的路线。 简单的开始：不要每次锻炼都选择马拉松。每次锻炼的第一天就生病，最容易让人放弃。开头简单点，然后提高。找到正确的激励机制开始新的锻炼计划前，你必须在两者之间找到平衡点：要么太过容易忘记了调整；抑或太难了挫败多次而放弃。10分钟左右的锻炼习惯很容易就被忘记；而一次就做到每天锻炼2个小时则太难了。假如你曾经无法坚持锻炼习惯，试着改成每天锻炼吧，我已经用同样的方法进行了几种不同方式的锻炼，每次我都发现，这个方法在保持习惯至根深蒂固方面，极其有效。 收起阅读 »
瞬间的感动
好久没看韩剧，昨天晚上无意中点了《魔女幼熙》，竟然有些被小吸引了。特别是其中一个情节，心里被大大的震撼了，尽管当时男女主角都没看上彼此，但在幼熙的心中，也许从那刻开始，便把自己的心给了男主角了吧。
当时的场景是这样的：幼熙让戊龙假扮成她的男友去参加有自己的初恋情人的同学聚会，在幼熙看到自己的初恋情人和他的未婚妻正发呆的时候，突然有了意外，聚会的女同学一下子把她的裙子扯了下来。瞬时，全场人都带着嘲讽和看热闹的心情盯着穿花内裤的幼熙，包括幼熙时刻在意的初恋也掉转头去。只有戊龙，在嘲笑声中一边脱下自己的衣服为幼熙遮上，一边对围成一圈的人大喝一声：管好你们自己吧。接着又做了个惊人的动作，在总目睽睽下，将穿着花内裤的幼熙一把抱起离开了聚会。
所有的动作，也许叙述比较复杂，但当时的戊龙，只用了5秒钟就非常漂亮的完成了整个动作。而就在这5秒钟，我发现自己的眼眶竟湿润了，心地被感动的一塌糊涂。
我们，都是些离开自己的世界便带上面具的人，在任何人面前，我们都必须衣着光鲜，神采奕奕，害怕出丑。而有那么一刻，当你忽然发现自己被赤裸裸的安置在一堆观众面前时，你有的不仅仅是手足无措，更多的是属于心底的那份挥之不去的羞辱。这时，忽然有那么一双手，那么得体的、毫不犹豫的替你穿上衣服，目光温柔的将你抱起，然后把所有的一切都不屑的抛在身后，你还会舍得挣扎吗？ 收起阅读 »
当时的场景是这样的：幼熙让戊龙假扮成她的男友去参加有自己的初恋情人的同学聚会，在幼熙看到自己的初恋情人和他的未婚妻正发呆的时候，突然有了意外，聚会的女同学一下子把她的裙子扯了下来。瞬时，全场人都带着嘲讽和看热闹的心情盯着穿花内裤的幼熙，包括幼熙时刻在意的初恋也掉转头去。只有戊龙，在嘲笑声中一边脱下自己的衣服为幼熙遮上，一边对围成一圈的人大喝一声：管好你们自己吧。接着又做了个惊人的动作，在总目睽睽下，将穿着花内裤的幼熙一把抱起离开了聚会。
所有的动作，也许叙述比较复杂，但当时的戊龙，只用了5秒钟就非常漂亮的完成了整个动作。而就在这5秒钟，我发现自己的眼眶竟湿润了，心地被感动的一塌糊涂。
我们，都是些离开自己的世界便带上面具的人，在任何人面前，我们都必须衣着光鲜，神采奕奕，害怕出丑。而有那么一刻，当你忽然发现自己被赤裸裸的安置在一堆观众面前时，你有的不仅仅是手足无措，更多的是属于心底的那份挥之不去的羞辱。这时，忽然有那么一双手，那么得体的、毫不犹豫的替你穿上衣服，目光温柔的将你抱起，然后把所有的一切都不屑的抛在身后，你还会舍得挣扎吗？ 收起阅读 »
工装模具控制程序
1目的
为了使工装、模具充分满足产品质量保证和生产能力的需求,特制定本程序。
2适用范围
2.1本程序规定了公司正常生产所需工装/板、模具的设计、制造、验收、使用、标识、保管、保养、返修直至报废全过程的管理控制。
2.2本程序适用于公司生产所需的各类工装模具。
3引用文件
3.1《技术文件和资料控制程序》、
3.2《采购控制程序》、
3.3《供方管理程序》
3.4《主要自制工装、模具、检具的标识办法》
4术语
无
5职责
5.1生产安全部是工装、模具的归口管理部门。
5.2技术发展部负责工装模具的设计、审核及加工工艺的编制。
5.3模具分厂负责工装模具的制造、标识、修复及工装模具库房预防性维护等管理工作。
5.4质保部负责工装模具入厂（库）的验收工作
5.5各分厂负责正常生产工装模具的使用及日常维护管理和保养。
6程序
6.1工装模具控制流程图
6.2工装模具控制流程说明
6.2.1工装模具的设计
a)在新产品开发试制阶段，由技术发展部根据客户确认的图纸以及产品质量特性和工艺要求设计工装、模具图纸, 项目负责人应对验收提出具体要求。
b)在产品试制/试模后，技术发展部应根据产品试制/试模情况，考虑是否需制造定型工装，如需要应由技术发展部负责设计，技术部部长审核，总工程师批准。
c) 生产中从工艺角度考虑如确实需要进行工装、模具的设计更改/修改的，则应由专人负责更改，具体按《技术文件和资料控制程序》。
6.2.2工装、模具的制造
a)生产安全部根据“生产计划”“工装模具消耗定额”及“工装模具生产日报表”编制“月工装、模具制造计划”。
b)由模具分厂根据技术发展部提供的图纸/或要求组织制造，并对完成情况进行月统计分析，填写“生产活动分析”。
c)如公司无制造能力，委托外加工时需提供图纸、验收标准、CAD数据处理要求和进度计划，并由采购部负责跟踪进度情况，具体按《采购控制程序》执行。
d)对委外加工供方的控制具体按《供方管理程序》。
6.2.3工装模具的验收
对于自制或委托外加工的工装、模具验收方法：
l同委托外加工单位提供工装、模具的全尺寸、材质、热处理检验报告，由质保部核对图纸确认；
l按图纸对工装、模具进行全尺寸测量并填写“年工装、模上具检测记录表”；
l按试加工/试模后的产品进行检验，并填写“年工装、模上具检测记录表”。
6.2.4工装、模具的入库、保管
a)已批量认可、正常生产和返修后的工装、模具入库时，必须附有质检员填写的 “工装、模具验收单”，保管员据此单填写“工装模具履历卡”。
b)模具分厂负责用电火花在工装、模具非工作面上刻写产品代号并附流水号，具体按《主要自制工装、模具、检具的标识办法》，如果工装、模具是顾客提供则还需加注顾客名称缩写。
c)模具分厂必须对所移交的工装、模具进行分类编号、标识，填写“工装模具生产日报表”并建立“工装模具管理台帐”。
d)对于工装、模具的存放和维护应定期进行检查，并填写工装、模具“仓库管理检查表”
6.2.5工装、模具的使用和保养
a)正常生产所需的工装、模具由使用分厂开据“工装模具领料单”到模具仓库领取，“工装模具履历卡”跟随模具一同领出。
b)工装、模具每班使用完毕后由操作人员对产品进行未件检验，以判定工装、模具可继续使用的程度，对于处于精度极限的工装、模具，应立即送交生产安全部进行预防性维护。
c)操作人员对正常/完好的工装、模具负责清洁、润滑保养，防止其损坏和减少磨损。
d)在生产或现场放置的工装、模具需悬挂合格、待检验、待修理和报废、封存的标识。
e)工装、模具需修理时，由使用部门开具“工装、模具返修单”通知模具分厂进行修理。
f)由生产安全部根据工装、模具使用频次、磨损情况及其重要程度，编制工装模具“库存定额管理表”，对于易损工装、模具准备最小储备量。
6.2.6工装、模具的报废
工装、模具的报废由模具分厂质检员填写“工装、模具停用报废单”，经总工程师批准后，保管员及时封存报废模具。
7、过程绩效指标及计算记法
工装模具完好数
7.1工装模具库存检查完好率%=工装模具完好数/工装模具总数100％
7.2工装模具交验合格率% =检验合格模具数/ 加工工装模数 × 100%
8、质量记录清单
工装模具返修单 工装模具领料单 工装模具验收单
工装模具管理台帐 工装模具停用报废单 工装模具生产日报表
工装模具履历表 库存定额管理表 生产计划 生产活动分析 工装模具消耗定额 仓库管理检查表 年工装、模具检测记录表 月工装、模具制造计划
9、附录
附 录 号 记 录 名 称 记 录 编 号 保存期
2--1 工装模具返修单 3年
2--2 工装模具管理台帐 3年
2--3 工装模具领料单 3年
2--4 工装模具停用报废单 3年
2--5 工装模具验收单 3年
2--6 工装模具生产日报表
2--7 年工装、模具检测记录表
2--8 工装模具履历表
2--9 工装模具消耗定额
2--10 生产计划
2--11 月工装、模具制造计划
2--12 生产活动分析
10、更改记录
序号 更改通知单号 更改日期 更改页码 更改标记 更改人签字 收起阅读 »
为了使工装、模具充分满足产品质量保证和生产能力的需求,特制定本程序。
2适用范围
2.1本程序规定了公司正常生产所需工装/板、模具的设计、制造、验收、使用、标识、保管、保养、返修直至报废全过程的管理控制。
2.2本程序适用于公司生产所需的各类工装模具。
3引用文件
3.1《技术文件和资料控制程序》、
3.2《采购控制程序》、
3.3《供方管理程序》
3.4《主要自制工装、模具、检具的标识办法》
4术语
无
5职责
5.1生产安全部是工装、模具的归口管理部门。
5.2技术发展部负责工装模具的设计、审核及加工工艺的编制。
5.3模具分厂负责工装模具的制造、标识、修复及工装模具库房预防性维护等管理工作。
5.4质保部负责工装模具入厂（库）的验收工作
5.5各分厂负责正常生产工装模具的使用及日常维护管理和保养。
6程序
6.1工装模具控制流程图
6.2工装模具控制流程说明
6.2.1工装模具的设计
a)在新产品开发试制阶段，由技术发展部根据客户确认的图纸以及产品质量特性和工艺要求设计工装、模具图纸, 项目负责人应对验收提出具体要求。
b)在产品试制/试模后，技术发展部应根据产品试制/试模情况，考虑是否需制造定型工装，如需要应由技术发展部负责设计，技术部部长审核，总工程师批准。
c) 生产中从工艺角度考虑如确实需要进行工装、模具的设计更改/修改的，则应由专人负责更改，具体按《技术文件和资料控制程序》。
6.2.2工装、模具的制造
a)生产安全部根据“生产计划”“工装模具消耗定额”及“工装模具生产日报表”编制“月工装、模具制造计划”。
b)由模具分厂根据技术发展部提供的图纸/或要求组织制造，并对完成情况进行月统计分析，填写“生产活动分析”。
c)如公司无制造能力，委托外加工时需提供图纸、验收标准、CAD数据处理要求和进度计划，并由采购部负责跟踪进度情况，具体按《采购控制程序》执行。
d)对委外加工供方的控制具体按《供方管理程序》。
6.2.3工装模具的验收
对于自制或委托外加工的工装、模具验收方法：
l同委托外加工单位提供工装、模具的全尺寸、材质、热处理检验报告，由质保部核对图纸确认；
l按图纸对工装、模具进行全尺寸测量并填写“年工装、模上具检测记录表”；
l按试加工/试模后的产品进行检验，并填写“年工装、模上具检测记录表”。
6.2.4工装、模具的入库、保管
a)已批量认可、正常生产和返修后的工装、模具入库时，必须附有质检员填写的 “工装、模具验收单”，保管员据此单填写“工装模具履历卡”。
b)模具分厂负责用电火花在工装、模具非工作面上刻写产品代号并附流水号，具体按《主要自制工装、模具、检具的标识办法》，如果工装、模具是顾客提供则还需加注顾客名称缩写。
c)模具分厂必须对所移交的工装、模具进行分类编号、标识，填写“工装模具生产日报表”并建立“工装模具管理台帐”。
d)对于工装、模具的存放和维护应定期进行检查，并填写工装、模具“仓库管理检查表”
6.2.5工装、模具的使用和保养
a)正常生产所需的工装、模具由使用分厂开据“工装模具领料单”到模具仓库领取，“工装模具履历卡”跟随模具一同领出。
b)工装、模具每班使用完毕后由操作人员对产品进行未件检验，以判定工装、模具可继续使用的程度，对于处于精度极限的工装、模具，应立即送交生产安全部进行预防性维护。
c)操作人员对正常/完好的工装、模具负责清洁、润滑保养，防止其损坏和减少磨损。
d)在生产或现场放置的工装、模具需悬挂合格、待检验、待修理和报废、封存的标识。
e)工装、模具需修理时，由使用部门开具“工装、模具返修单”通知模具分厂进行修理。
f)由生产安全部根据工装、模具使用频次、磨损情况及其重要程度，编制工装模具“库存定额管理表”，对于易损工装、模具准备最小储备量。
6.2.6工装、模具的报废
工装、模具的报废由模具分厂质检员填写“工装、模具停用报废单”，经总工程师批准后，保管员及时封存报废模具。
7、过程绩效指标及计算记法
工装模具完好数
7.1工装模具库存检查完好率%=工装模具完好数/工装模具总数100％
7.2工装模具交验合格率% =检验合格模具数/ 加工工装模数 × 100%
8、质量记录清单
工装模具返修单 工装模具领料单 工装模具验收单
工装模具管理台帐 工装模具停用报废单 工装模具生产日报表
工装模具履历表 库存定额管理表 生产计划 生产活动分析 工装模具消耗定额 仓库管理检查表 年工装、模具检测记录表 月工装、模具制造计划
9、附录
附 录 号 记 录 名 称 记 录 编 号 保存期
2--1 工装模具返修单 3年
2--2 工装模具管理台帐 3年
2--3 工装模具领料单 3年
2--4 工装模具停用报废单 3年
2--5 工装模具验收单 3年
2--6 工装模具生产日报表
2--7 年工装、模具检测记录表
2--8 工装模具履历表
2--9 工装模具消耗定额
2--10 生产计划
2--11 月工装、模具制造计划
2--12 生产活动分析
10、更改记录
序号 更改通知单号 更改日期 更改页码 更改标记 更改人签字 收起阅读 »
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转帖]最新男女称呼
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如果一个男生一毛不拔，我们就叫他铁公鸡。和他在一起的女生，我们叫她鸡舍清扫员； 如果一个男生常常趁火打劫，我们就叫他土匪。和她在一起的女生，我们叫她压寨夫人； 如果一个男生脸上沟壑分明，我们就叫他作战地图。和他在一起的女生，我们叫她战地指挥员； 如果一个男生长相惨不忍睹，我们就叫他车祸现场。和他在一起的女生，我们叫她救死扶伤； 如果一个男生脸皮太厚，我们就叫他太后。和他在一起的女生，我们叫她皇阿玛； 如果一个男生娘娘腔，我们就叫他东方不败。和他在一起的女生，我们叫她笑傲江湖； 如果一个男生在网上惹人呕，我们就叫他青蛙，和他在一起的女生，我们叫她恐龙； 如果一个男生不分好歹就掏钱，我们就叫他甲鱼。和他在一起的女生，我们叫她马家军； 如果一个男生随叫随到，我们就叫他外卖。和他在一起的女生，我们叫她老板娘； 如果一个男生爱管闲事，我们就叫他莫须有。和他在一起的女生，我们叫她满江红； 如果一个男生脾气火暴，我们就叫他霹雳雷火弹。和他在一起的女生，我们叫她忍者神龟； 如果一个男生弱不禁风，我们就叫他一根蔗。和他在一起的女生，我们叫她护身符； 如果一个男生爱打小报告，我们就叫他逐屁之夫。和他在一起的女生，我们叫她麦田里的守望者； 如果一个男生脚踏几条船，我们就叫他挪威的森林。和他在一起的女生，我们叫她天龙八部； 如果一个男生孤僻愤世，我们就叫他百年孤独。和他在一起的女生，我们叫她爱相随； 如果一个男生见钱眼开，我们就叫他猫眼。和他在一起的女生，我们叫她007； 如果一个男生死气沉沉，我们就叫他敦煌石窟。和他在一起的女生，我们叫她古墓丽影。
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如果一个男生一毛不拔，我们就叫他铁公鸡。和他在一起的女生，我们叫她鸡舍清扫员； 如果一个男生常常趁火打劫，我们就叫他土匪。和她在一起的女生，我们叫她压寨夫人； 如果一个男生脸上沟壑分明，我们就叫他作战地图。和他在一起的女生，我们叫她战地指挥员； 如果一个男生长相惨不忍睹，我们就叫他车祸现场。和他在一起的女生，我们叫她救死扶伤； 如果一个男生脸皮太厚，我们就叫他太后。和他在一起的女生，我们叫她皇阿玛； 如果一个男生娘娘腔，我们就叫他东方不败。和他在一起的女生，我们叫她笑傲江湖； 如果一个男生在网上惹人呕，我们就叫他青蛙，和他在一起的女生，我们叫她恐龙； 如果一个男生不分好歹就掏钱，我们就叫他甲鱼。和他在一起的女生，我们叫她马家军； 如果一个男生随叫随到，我们就叫他外卖。和他在一起的女生，我们叫她老板娘； 如果一个男生爱管闲事，我们就叫他莫须有。和他在一起的女生，我们叫她满江红； 如果一个男生脾气火暴，我们就叫他霹雳雷火弹。和他在一起的女生，我们叫她忍者神龟； 如果一个男生弱不禁风，我们就叫他一根蔗。和他在一起的女生，我们叫她护身符； 如果一个男生爱打小报告，我们就叫他逐屁之夫。和他在一起的女生，我们叫她麦田里的守望者； 如果一个男生脚踏几条船，我们就叫他挪威的森林。和他在一起的女生，我们叫她天龙八部； 如果一个男生孤僻愤世，我们就叫他百年孤独。和他在一起的女生，我们叫她爱相随； 如果一个男生见钱眼开，我们就叫他猫眼。和他在一起的女生，我们叫她007； 如果一个男生死气沉沉，我们就叫他敦煌石窟。和他在一起的女生，我们叫她古墓丽影。
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终于有我自己的电脑了：）
ＩＴ部终于把崭新崭新的电脑给我拿来了．告别了那台没有鼠标的容颜已衰的公用本本．
顺便问了下价格，吓我一跳，比我前段时间看上的本本还贵．
曰：此乃商用机，故贵也．
答：我这种工作性质和内容根本用不上商用机，浪费啊．
曰：因为是公司，所以不会买家用型，这也是规矩，公司不怕花钱多．
心想：早知道我申请本本了．
算了，要懂得知足．本本还要每天扛不是．呵呵，体验一会飞一般的感觉． 收起阅读 »
顺便问了下价格，吓我一跳，比我前段时间看上的本本还贵．
曰：此乃商用机，故贵也．
答：我这种工作性质和内容根本用不上商用机，浪费啊．
曰：因为是公司，所以不会买家用型，这也是规矩，公司不怕花钱多．
心想：早知道我申请本本了．
算了，要懂得知足．本本还要每天扛不是．呵呵，体验一会飞一般的感觉． 收起阅读 »
我对TOC一点浅薄认识
前两天看到一个朋友写的一个关于TOC的日志，里面谈到他们公司领导听过几次培训后下定决心要推行TOC。我一直认为TOC是另类的非主流管理思想，特别是在制造业经营生产领域。在这个领域不管是实践还是理论一直是日本和美国领跑，杰出的理论有TPS、JIT还有精益生产和六西格玛。TOC是有一个以色列物理学家提出了约束理论，就是在一个生产受到限制的过程中消除瓶颈，获得增值。这些理论都很好，不能因为我是六西格玛的BB就说其它理论都不好，但也不能过分信赖这些所谓的先进的管理经验。真正驾御企业的是那些人，人的因素永远大于制度，不管是积极的还消极的。就象我们公司上ERP、PDM，好东西，可现在感觉大家天天在忙着填表格，填表格、还是填表格，是互相推委很好的办法！ 收起阅读 »
职业人应该怎样准备自己
- 学习自己和别人的成功，学习自己和别人的失败。
- 每天坚持半小时的学习时间，每天坚持半小时的静坐和思考时间。
- 每月尽可能浏览三个网站，阅读三份杂志，翻看三种报纸，翻阅三本书。
- 重视学习交流。利用演讲会、与朋友聊天等，分享你的学习体会和思想。
- 交几个学习上的朋友或网友，经常参加学习俱乐部或管理者沙龙。
- 注意借脑学习。交几个高层次的朋友，如：成功人士，行业专家，教授学者等。
- 有兴趣的话，尽量写一些文章发表，或争取成为演讲嘉宾。
- 有条件的话，每年尽可能出国一次，到发达的地区参观，参加一次以上的高层领导或管理论坛，参加一次行业峰会或年会，参加一次专题充电学习培训班
两年前的今天
明天是儿子两周岁的生日，就写他到来的那一刻吧，是应该怀念的，因为有了那一刻，才成就了一个幸福的妈妈，希望他能健康、快乐地成长！
两年前的今天，我还在上班，因为那时候公司里做体系只有我一个人，因为那年5月24-25日是ISO9001认证后第一次监审，因为那次监审审核员留下了三个一般不符合，所以2005年6月6日，已经超出预产期两天的时候，我，还带着肚子里的宝宝在上班，一直把不符合的所有改善资料整理好交给快递公司。跟副总请假要求7号开始休假，她还说着：明天再来一下吧，再确认一下。我，无言，尽量吧，能来就来，已经约好医生晚上做最后一次产前检查。晚上7点多吃完饭告诉婆婆要去医院检查一下，她叫我冲完凉再去（到现在还一直佩服她的先见之明），出门后还跟LG两个人去逛街，想给婴儿床配张小席，买完小席到8点多才去的医院，医生检查结果让我和LG都感到意外而滑稽，她说：你都快要生了，怎么现在才来？看着我俩的一脸茫然，她把我LG支回家拿东西和钱，把我留下来做进一步的检查和产前准备。一整天没什么预兆，还承诺第二天尽量去上班，来之前还有闲情逛街，让我觉得有些戏剧性，也让我对电视里女人产前画面产生怀疑，直到LG离开医院后才收到来自腹部这迟来的阵阵痛感。办完手续到做完产前检查，大概11点多进的产房，当躺上产床时，感受到来自内心的恐惧和无助，国外已经有让LG陪产的先例了，为什么国内还不推行，我觉得这个时候不应该只让女人去承受这种痛和害怕，这个时候是多想心爱的人能够在身边。直到身体好像被抽空时，听到了小孩的哭声，疲惫中看了墙上的钟：2005年6月7日零晨12:30。就在这一刻，这个世界上就多了一个可爱男孩，也多了一个幸福妈妈。
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两年前的今天，我还在上班，因为那时候公司里做体系只有我一个人，因为那年5月24-25日是ISO9001认证后第一次监审，因为那次监审审核员留下了三个一般不符合，所以2005年6月6日，已经超出预产期两天的时候，我，还带着肚子里的宝宝在上班，一直把不符合的所有改善资料整理好交给快递公司。跟副总请假要求7号开始休假，她还说着：明天再来一下吧，再确认一下。我，无言，尽量吧，能来就来，已经约好医生晚上做最后一次产前检查。晚上7点多吃完饭告诉婆婆要去医院检查一下，她叫我冲完凉再去（到现在还一直佩服她的先见之明），出门后还跟LG两个人去逛街，想给婴儿床配张小席，买完小席到8点多才去的医院，医生检查结果让我和LG都感到意外而滑稽，她说：你都快要生了，怎么现在才来？看着我俩的一脸茫然，她把我LG支回家拿东西和钱，把我留下来做进一步的检查和产前准备。一整天没什么预兆，还承诺第二天尽量去上班，来之前还有闲情逛街，让我觉得有些戏剧性，也让我对电视里女人产前画面产生怀疑，直到LG离开医院后才收到来自腹部这迟来的阵阵痛感。办完手续到做完产前检查，大概11点多进的产房，当躺上产床时，感受到来自内心的恐惧和无助，国外已经有让LG陪产的先例了，为什么国内还不推行，我觉得这个时候不应该只让女人去承受这种痛和害怕，这个时候是多想心爱的人能够在身边。直到身体好像被抽空时，听到了小孩的哭声，疲惫中看了墙上的钟：2005年6月7日零晨12:30。就在这一刻，这个世界上就多了一个可爱男孩，也多了一个幸福妈妈。
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DaimlerChrysler Customer-Specific Requirements
DaimlerChrysler Customer-Specific Requirements
For Use With ISO/TS 16949
ISO/TS 16949 and this document define fundamental quality system requirements for suppliers (see Definitions 3.10), as an alternative to QS-9000, Quality System Requirements. These requirements shall be included in any scope of registration/certification to ISO/TS 16949 issued by a IATF-recognized and IATF-contracted certification body in order for the ISO/TS 16949 certificate to be recognized as satisfying DaimlerChrysler supplier criteria for third party registration/certification. (See ISO/TS 16949 Foreward, Remarks for certification).
ISO/TS 16949 is also applicable to assemblers of production parts or materials and to Vehicle Assembly Plants.
Service parts and materials applicability does not include aftermarket (See Definitions 3.2) parts or suppliers.
All ISO/TS 16949 requirements and the requirements of this document shall be documented in the supplier’s quality system.
The English language version of ISO/TS 16949 and this document shall be the official version for purposes of third party registration. Translations of ISO/TS 16949 published by SMMT (British), VDA (German), SODEGEC (French), and ANFIA (Italian) are acceptable for purposes of third party registration.
Sanctioned translations of this document shall:
· be for reference only,
· reference the English version as the official language, and
· include DaimlerChrysler, Ford, and GM in the copyright statement.
Any other translations are not authorized.
Copies of this document are available from AIAG.
2.1 Chrysler, Ford, General Motors QS-9000, Quality System Requirements, Third Edition, March, 1998.
2.2 DaimlerChrysler, Ford General Motors Production Part Approval Process (PPAP), Third Edition Sept, 1999. (Does not apply to Vehicle Assembly Plants)
2.3 Chrysler, Ford, General Motors Statistical Process Control (SPC) reference manual, First Edition, 1992.
2.4 ISO/IEC Guide 62:1996
2.5 International Accreditation Forum Application of ISO/IEC Guide 62, Issue 1, dated 2 June 1997
Copies of QS-9000, PPAP, SPC and other related manuals are available from AIAG at 01-248-358-3003, and Carwin Continuous at 44-1708-861333.
Additional references are listed as requirements in section 4.
Where inconsistent terminology exists between ISO/TS 16949 and this document, this document shall take precedence. Otherwise the definitions from ISO/TS 16949 apply to this document.
3.1 Active Part
An active part is one currently being supplied to the customer for original equipment or service applications. The part remains active until tooling scrap authorization is given by the appropriate customer activity. For parts with no customer-owned tooling or situations where multiple parts are made from the same tool, written confirmation from the appropriate customer activity is required to deactivate a part.
3.2 Aftermarket Parts
Replacement parts not procured or released by OEM for service part applications which may or may not be produced to original equipment specifications.
3.3 Consulting
For the purpose of ISO/TS 16949 and supporting documents, consulting is the provision of training, documentation development, or assistance with implementation of quality systems to a specific customer. If these activities are open to the public, advertised, and not customer specific, they are considered training rather than consulting. Other products, processes or services may be offered directly or indirectly, provided they do not compromise confidentiality or the objectivity or impartiality of its certification process or decisions [refer to IAF Guidance on the Application of ISO/IEC Guide 62, Issue 1, dated 2 June 1997 to ISO/IEC Guide 62:1996.]
3.4 Customer
For the purposes of ISO/TS 16949 references to “customer” in this document shall be interpreted as DaimlerChrysler, Ford, and GM for suppliers pursuing third party registration to ISO/TS 16949.
3.5 Initial Process Study
Initial Process Studies are short-term studies conducted to obtain early information on the performance of new or revised processes relative to internal or customer requirements. In many cases, initial process studies should be conducted at several points in the evolution of new processes (e.g. at the equipment or tooling subcontractor’s plant, after installation at the supplier’s plant). These studies should be based on variables data evaluated using control charts. See Production Part Approval Process manual.
3.6 PPM (Part Per Million quality metrics)
PPM is a method of stating the performance of a process in terms of actual nonconforming material. PPM data can be used to prioritize corrective actions. Definition of defective units varies with customer (e.g. all sorted, only those found to be wrong, all in box).
3.7 Quality Indices
See Chrysler, Ford, General Motors Statistical Process Control reference manual.
3.8 Site
NOTE Includes Vehicle Assembly Plants
3.9 Supplier
Suppliers are defined as providers of: a) production materials, b) production or service parts, or c) heat treating, plating, painting or other finishing services, directly to DaimlerChrysler, Ford, General Motors or other customers subscribing to this document.
3.10 Subcontractor
Subcontractors are defined as providers of production materials, or production or service parts, directly to a supplier to DaimlerChrysler, Ford, General Motors or other customers subscribing to this document. Also included are providers of heat treating, painting, plating or other finishing services.
4.1 ISO/TS 16949 -QS-9000, Section I Related Requirements
4.1.1 Tooling Management (ISO/TS 16949 cl. 4.2.6)
NOTE: Tooling management is not required of warehousers or distributors.
4.1.2 Records Retention (ISO/TS 16949 cl. 4.16.2)
Production part approvals, tooling records, purchase orders and amendments shall be maintained for the length of time that the part (or family of parts) is active (see 3.1 Definitions) for production and service requirements plus one calendar year unless otherwise specified by the customer.
NOTE: All customer purchase orders/amendments are included in this requirement. Supplier purchase orders/amendments for customer-owned tooling are included in this requirement.
Quality performance records (e.g. control charts, inspection and test results) shall be retained for one calendar year after the year in which they were created.
Records of internal quality system audits and management review shall be retained for three years.
Retention periods longer than those specified above may be specified by a supplier in their procedures. The supplier shall eventually dispose of records.
These requirements do not supersede any regulatory requirements. All specified retention periods shall be considered “minimums”.
4.1.3 Special Characteristics (ISO/TS 16949 cl. 4.2.4.6, 4.9.1.3)
The supplier shall use Key Characteristic Designation System definitions and symbology to comply with ISO/TS 16949 special characteristics. See ISO/TS 16949, Appendix B for definitions and symbols.
4.1.4 Design Changes (ISO/TS 16949 cl. 4.4.9.1)
All design changes, including those proposed by subcontractors, shall have written customer approval, or waiver of such approval, prior to production implementation. See ISO/TS 16949 cl. 4.4.9.1 and the Production Part Approval Process manual.
For proprietary designs, impact on form, fit, function, performance, and/or durability shall be determined with the customer so that all effects can be properly evaluated.
4.1.5 Subcontractor Development (ISO/TS 16949 cl. 4.6.2.1)
The supplier shall perform. subcontractor quality system development with a goal of compliance to either ISO/TS 16949 or QS-9000 (See ISO/TS 16949 cl. 4.6.2.1). Subcontractors should be compliant to ISO/TS 16949 and the requirements of this document.
4.1.6 Production Part Approval Process (ISO/TS 16949 cl. 4.2.4.10)
The supplier shall comply with the DaimlerChrysler, Ford, GM Production Part Approval Process (PPAP) manual to comply with ISO/TS 16949, cl. 4.2.4.10. (Does not apply to Vehicle Assembly Plants)
4.1.7 Regulations (ISO/TS 16949 cl. 4.1.7.2)
NOTE: A "procedure" may replace "process" in cl. 4.1.7.2
4.1.8 Certification Body/Registrar Notification (ISO/TS 16949 cl. 4.1.1.2)
· A supplier shall notify their certification body/registrar in writing within five (5) working days when a customer places the site in the "Needs Improvement" category.
4.1.9 Appendix A, Automotive certification scheme for ISO/TS 16949, Rules for Achieving IATF Recognition
See ISO/TS 16949 Appendix A, "Rules of the Road"
4.2 ISO/TS 16949 - QS-9000, Section II Related Requirements
4.2.1 DaimlerChrysler - Specific Requirements
Third-Party Registration Requirements
All Production and Service Part suppliers to Chrysler shall be Third-Party Registered to QS-9000.
Product Creation Process
Reference Figure 1 showing the DaimlerChrysler Product Creation Process. DaimlerChrysler has a documented method of Product Assurance Planning (PAP). This method combined with the team’s dedication and knowledge is the tool used throughout the product creation process to consistently develop and produce products that will satisfy the customer. All team members including suppliers shall participate in producing products using Chrysler’s PAP method. On occasions when DaimlerChrysler’s PAP method is not required, products shall be developed according to the Advanced Product Quality Planning (APQP)Process.
Special Characteristics Identified with Symbols
Special emphasis shall be placed on product characteristics identified with the symbols indicated below:
The Shield <S>; also <E>, <N>, <T>, <H>
The Shield identifies Special Characteristics for a Safety/Regulatory part, characteristic, or product requirement that requires special manufacturing control applicable to a material, performance, or assembly operation to assure compliance with Corporate or government vehicle safety requirements. Suppliers (if applicable) shall be knowledgeable of the following standards: <S> PF-Safety,<E> PF-Emissions, <N> PF-Noise, <T> PF-Theft-Prev, <H> PS-9336. <S> designates Safety regulatory requirements. <E> designates Government-regulated Vehicle Emissions requirements. <N> designates Regulatory Noise requirements. <T> designates certain Theft-Prevention requirements. <H> designates Homologation sensitive requirements
The Diamond à <D>
The Diamond identifies Characteristics for specifications of a component, material, assembly or vehicle assembly operation that are designated by Chrysler as key to the function of the finished product. Diamonds also highlight important characteristics on fixtures and gauging procedures during design verification, product validation, or revalidation. While all dimensions and specifications included in engineering documents are important, it is recognized that certain dimensions and/or specifications have more significance relative to assuring against part failure or functional dissatisfaction. The Symbol <D> identifies key but non-safety/non-regulatory product characteristics or processes that may be susceptible to manufacturing variation and require additional controls to assure conformance to specifications and customer satisfaction. Presence of a Diamond does not affect the significance to a Shield(s) on the same document. For further detail, suppliers shall refer to PS-7300
Significant Characteristics
Significant Characteristics are Special Characteristics selected by the supplier through knowledge of the product and process.
Annual Layout
To ensure continuing conformance to all Chrysler requirements, a complete annual layout inspection, including all sub-components, may be required for all parts.
Design Verification (DV) and Production Validation (PV)
Design Verification is tests, inspections, and procedures that must be accomplished before production starts to verify design intent. Production Validation is tests validating the production tooling, methods, and processes used to manufacture a component or part. Refer to PF-8500 and to the DaimlerChrysler “Product Assurance Testing” manual. Design Verification and Production Validation must be satisfactorily completed before PSO can be completed.
Continuing Conformance
Continuing Conformance Inspection/Tests are performed during the model year to assure production items or products continue to meet specified requirements and tolerances. Refer to PF-8500 and to the DaimlerChrysler “Product Assurance Testing” manual.
Internal Quality Audits
The supplier shall conduct an internal quality audit at least once per year.
Corrective Action Plan
A written corrective action plan following the “Chrysler 7-Step Corrective Action Process” format shall be submitted to the Chrysler Supplier Quality Specialist addressing PRISM issues..
PRISM
A supplier shall have at least two individuals at each of their locations that have completed all DaimlerChryser Corporation PRISM training. These individuals shall regularly access the system. The supplier shall incorporate DCC procedure PSSP0159 into their quality system to the degree necessary to effectively respond to all PRISM issues.
Appearance Masters
Appearance masters shall be approved by DaimlerChrysler’s Design Office.
Packaging, Shipping and Labeling
Suppliers shall be familiar and comply with Chrysler packaging, shipping and labeling instructions.
(84-263-8537 REV.7/99 and 84-263-3583)
Process Approval
A systematic and sequential review of the supplier’s process shall be completed through a Process Sign-Off (PSO) performed by the Product Team. The purpose is to verify the supplier’s process readiness and to assure understanding of complete program requirements, prior to a PPAP submittal.
A Chrysler-led Process Sign-Off shall be performed for parts that have a high initial risk evaluation as identified by the Product Team or parts that have been out of production for 12 months or more. All parts that have a medium initial risk evaluation shall be reviewed by the Product Team to determine the need for a Chrysler-led PSO. Low risk parts and medium risk parts not selected for PSO shall have a supplier-led PSO to establish production readiness.
PSO should be completed prior to providing SØ level parts toDaimlerChrysler. The PSO shall be completed prior to S1 build. PSO shall be completely approved prior to a PPAP submission.
Control Plans
Control plans are required for prototype, pre-launch, and production phases. A Chrysler representative’s signature is not required on Control Plans, unless specifically requested by the Buyer or Quality Specialist or the item is designated as key by the use of a Diamond <D>.
“Forever” Requirements-Extended Enterprise™
The role of the supplier in the Extended Enterprise™ network: The supplier shall proactively communicate with Chrysler regarding changes that may impact product quality. Specifically, notification to the Supplier Quality Manager and Purchasing Agent shall be completed verbally with written follow up before any of the following can be implemented at the supplier’s location or any sub-supplier location:
· Proposed Material Changes
· Proposed Process Changes
· Proposed Manufacturing Location Changes
The supplier shall notify the Supplier Quality Manager and Purchasing Agent when they become aware of:
· Sub-supplier Issues
· Potential Supply or Capacity Issues
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For Use With ISO/TS 16949
- Scope
ISO/TS 16949 and this document define fundamental quality system requirements for suppliers (see Definitions 3.10), as an alternative to QS-9000, Quality System Requirements. These requirements shall be included in any scope of registration/certification to ISO/TS 16949 issued by a IATF-recognized and IATF-contracted certification body in order for the ISO/TS 16949 certificate to be recognized as satisfying DaimlerChrysler supplier criteria for third party registration/certification. (See ISO/TS 16949 Foreward, Remarks for certification).
ISO/TS 16949 is also applicable to assemblers of production parts or materials and to Vehicle Assembly Plants.
Service parts and materials applicability does not include aftermarket (See Definitions 3.2) parts or suppliers.
All ISO/TS 16949 requirements and the requirements of this document shall be documented in the supplier’s quality system.
The English language version of ISO/TS 16949 and this document shall be the official version for purposes of third party registration. Translations of ISO/TS 16949 published by SMMT (British), VDA (German), SODEGEC (French), and ANFIA (Italian) are acceptable for purposes of third party registration.
Sanctioned translations of this document shall:
· be for reference only,
· reference the English version as the official language, and
· include DaimlerChrysler, Ford, and GM in the copyright statement.
Any other translations are not authorized.
Copies of this document are available from AIAG.
- References
2.1 Chrysler, Ford, General Motors QS-9000, Quality System Requirements, Third Edition, March, 1998.
2.2 DaimlerChrysler, Ford General Motors Production Part Approval Process (PPAP), Third Edition Sept, 1999. (Does not apply to Vehicle Assembly Plants)
2.3 Chrysler, Ford, General Motors Statistical Process Control (SPC) reference manual, First Edition, 1992.
2.4 ISO/IEC Guide 62:1996
2.5 International Accreditation Forum Application of ISO/IEC Guide 62, Issue 1, dated 2 June 1997
Copies of QS-9000, PPAP, SPC and other related manuals are available from AIAG at 01-248-358-3003, and Carwin Continuous at 44-1708-861333.
Additional references are listed as requirements in section 4.
- Definitions
Where inconsistent terminology exists between ISO/TS 16949 and this document, this document shall take precedence. Otherwise the definitions from ISO/TS 16949 apply to this document.
3.1 Active Part
An active part is one currently being supplied to the customer for original equipment or service applications. The part remains active until tooling scrap authorization is given by the appropriate customer activity. For parts with no customer-owned tooling or situations where multiple parts are made from the same tool, written confirmation from the appropriate customer activity is required to deactivate a part.
3.2 Aftermarket Parts
Replacement parts not procured or released by OEM for service part applications which may or may not be produced to original equipment specifications.
3.3 Consulting
For the purpose of ISO/TS 16949 and supporting documents, consulting is the provision of training, documentation development, or assistance with implementation of quality systems to a specific customer. If these activities are open to the public, advertised, and not customer specific, they are considered training rather than consulting. Other products, processes or services may be offered directly or indirectly, provided they do not compromise confidentiality or the objectivity or impartiality of its certification process or decisions [refer to IAF Guidance on the Application of ISO/IEC Guide 62, Issue 1, dated 2 June 1997 to ISO/IEC Guide 62:1996.]
3.4 Customer
For the purposes of ISO/TS 16949 references to “customer” in this document shall be interpreted as DaimlerChrysler, Ford, and GM for suppliers pursuing third party registration to ISO/TS 16949.
3.5 Initial Process Study
Initial Process Studies are short-term studies conducted to obtain early information on the performance of new or revised processes relative to internal or customer requirements. In many cases, initial process studies should be conducted at several points in the evolution of new processes (e.g. at the equipment or tooling subcontractor’s plant, after installation at the supplier’s plant). These studies should be based on variables data evaluated using control charts. See Production Part Approval Process manual.
3.6 PPM (Part Per Million quality metrics)
PPM is a method of stating the performance of a process in terms of actual nonconforming material. PPM data can be used to prioritize corrective actions. Definition of defective units varies with customer (e.g. all sorted, only those found to be wrong, all in box).
3.7 Quality Indices
See Chrysler, Ford, General Motors Statistical Process Control reference manual.
3.8 Site
NOTE Includes Vehicle Assembly Plants
3.9 Supplier
Suppliers are defined as providers of: a) production materials, b) production or service parts, or c) heat treating, plating, painting or other finishing services, directly to DaimlerChrysler, Ford, General Motors or other customers subscribing to this document.
3.10 Subcontractor
Subcontractors are defined as providers of production materials, or production or service parts, directly to a supplier to DaimlerChrysler, Ford, General Motors or other customers subscribing to this document. Also included are providers of heat treating, painting, plating or other finishing services.
- Requirements
4.1 ISO/TS 16949 -QS-9000, Section I Related Requirements
4.1.1 Tooling Management (ISO/TS 16949 cl. 4.2.6)
NOTE: Tooling management is not required of warehousers or distributors.
4.1.2 Records Retention (ISO/TS 16949 cl. 4.16.2)
Production part approvals, tooling records, purchase orders and amendments shall be maintained for the length of time that the part (or family of parts) is active (see 3.1 Definitions) for production and service requirements plus one calendar year unless otherwise specified by the customer.
NOTE: All customer purchase orders/amendments are included in this requirement. Supplier purchase orders/amendments for customer-owned tooling are included in this requirement.
Quality performance records (e.g. control charts, inspection and test results) shall be retained for one calendar year after the year in which they were created.
Records of internal quality system audits and management review shall be retained for three years.
Retention periods longer than those specified above may be specified by a supplier in their procedures. The supplier shall eventually dispose of records.
These requirements do not supersede any regulatory requirements. All specified retention periods shall be considered “minimums”.
4.1.3 Special Characteristics (ISO/TS 16949 cl. 4.2.4.6, 4.9.1.3)
The supplier shall use Key Characteristic Designation System definitions and symbology to comply with ISO/TS 16949 special characteristics. See ISO/TS 16949, Appendix B for definitions and symbols.
4.1.4 Design Changes (ISO/TS 16949 cl. 4.4.9.1)
All design changes, including those proposed by subcontractors, shall have written customer approval, or waiver of such approval, prior to production implementation. See ISO/TS 16949 cl. 4.4.9.1 and the Production Part Approval Process manual.
For proprietary designs, impact on form, fit, function, performance, and/or durability shall be determined with the customer so that all effects can be properly evaluated.
4.1.5 Subcontractor Development (ISO/TS 16949 cl. 4.6.2.1)
The supplier shall perform. subcontractor quality system development with a goal of compliance to either ISO/TS 16949 or QS-9000 (See ISO/TS 16949 cl. 4.6.2.1). Subcontractors should be compliant to ISO/TS 16949 and the requirements of this document.
4.1.6 Production Part Approval Process (ISO/TS 16949 cl. 4.2.4.10)
The supplier shall comply with the DaimlerChrysler, Ford, GM Production Part Approval Process (PPAP) manual to comply with ISO/TS 16949, cl. 4.2.4.10. (Does not apply to Vehicle Assembly Plants)
4.1.7 Regulations (ISO/TS 16949 cl. 4.1.7.2)
NOTE: A "procedure" may replace "process" in cl. 4.1.7.2
4.1.8 Certification Body/Registrar Notification (ISO/TS 16949 cl. 4.1.1.2)
· A supplier shall notify their certification body/registrar in writing within five (5) working days when a customer places the site in the "Needs Improvement" category.
4.1.9 Appendix A, Automotive certification scheme for ISO/TS 16949, Rules for Achieving IATF Recognition
See ISO/TS 16949 Appendix A, "Rules of the Road"
4.2 ISO/TS 16949 - QS-9000, Section II Related Requirements
4.2.1 DaimlerChrysler - Specific Requirements
Third-Party Registration Requirements
All Production and Service Part suppliers to Chrysler shall be Third-Party Registered to QS-9000.
Product Creation Process
Reference Figure 1 showing the DaimlerChrysler Product Creation Process. DaimlerChrysler has a documented method of Product Assurance Planning (PAP). This method combined with the team’s dedication and knowledge is the tool used throughout the product creation process to consistently develop and produce products that will satisfy the customer. All team members including suppliers shall participate in producing products using Chrysler’s PAP method. On occasions when DaimlerChrysler’s PAP method is not required, products shall be developed according to the Advanced Product Quality Planning (APQP)Process.
Special Characteristics Identified with Symbols
Special emphasis shall be placed on product characteristics identified with the symbols indicated below:
The Shield <S>; also <E>, <N>, <T>, <H>
The Shield identifies Special Characteristics for a Safety/Regulatory part, characteristic, or product requirement that requires special manufacturing control applicable to a material, performance, or assembly operation to assure compliance with Corporate or government vehicle safety requirements. Suppliers (if applicable) shall be knowledgeable of the following standards: <S> PF-Safety,<E> PF-Emissions, <N> PF-Noise, <T> PF-Theft-Prev, <H> PS-9336. <S> designates Safety regulatory requirements. <E> designates Government-regulated Vehicle Emissions requirements. <N> designates Regulatory Noise requirements. <T> designates certain Theft-Prevention requirements. <H> designates Homologation sensitive requirements
The Diamond à <D>
The Diamond identifies Characteristics for specifications of a component, material, assembly or vehicle assembly operation that are designated by Chrysler as key to the function of the finished product. Diamonds also highlight important characteristics on fixtures and gauging procedures during design verification, product validation, or revalidation. While all dimensions and specifications included in engineering documents are important, it is recognized that certain dimensions and/or specifications have more significance relative to assuring against part failure or functional dissatisfaction. The Symbol <D> identifies key but non-safety/non-regulatory product characteristics or processes that may be susceptible to manufacturing variation and require additional controls to assure conformance to specifications and customer satisfaction. Presence of a Diamond does not affect the significance to a Shield(s) on the same document. For further detail, suppliers shall refer to PS-7300
Significant Characteristics
Significant Characteristics are Special Characteristics selected by the supplier through knowledge of the product and process.
Annual Layout
To ensure continuing conformance to all Chrysler requirements, a complete annual layout inspection, including all sub-components, may be required for all parts.
Design Verification (DV) and Production Validation (PV)
Design Verification is tests, inspections, and procedures that must be accomplished before production starts to verify design intent. Production Validation is tests validating the production tooling, methods, and processes used to manufacture a component or part. Refer to PF-8500 and to the DaimlerChrysler “Product Assurance Testing” manual. Design Verification and Production Validation must be satisfactorily completed before PSO can be completed.
Continuing Conformance
Continuing Conformance Inspection/Tests are performed during the model year to assure production items or products continue to meet specified requirements and tolerances. Refer to PF-8500 and to the DaimlerChrysler “Product Assurance Testing” manual.
Internal Quality Audits
The supplier shall conduct an internal quality audit at least once per year.
Corrective Action Plan
A written corrective action plan following the “Chrysler 7-Step Corrective Action Process” format shall be submitted to the Chrysler Supplier Quality Specialist addressing PRISM issues..
PRISM
A supplier shall have at least two individuals at each of their locations that have completed all DaimlerChryser Corporation PRISM training. These individuals shall regularly access the system. The supplier shall incorporate DCC procedure PSSP0159 into their quality system to the degree necessary to effectively respond to all PRISM issues.
Appearance Masters
Appearance masters shall be approved by DaimlerChrysler’s Design Office.
Packaging, Shipping and Labeling
Suppliers shall be familiar and comply with Chrysler packaging, shipping and labeling instructions.
(84-263-8537 REV.7/99 and 84-263-3583)
Process Approval
A systematic and sequential review of the supplier’s process shall be completed through a Process Sign-Off (PSO) performed by the Product Team. The purpose is to verify the supplier’s process readiness and to assure understanding of complete program requirements, prior to a PPAP submittal.
A Chrysler-led Process Sign-Off shall be performed for parts that have a high initial risk evaluation as identified by the Product Team or parts that have been out of production for 12 months or more. All parts that have a medium initial risk evaluation shall be reviewed by the Product Team to determine the need for a Chrysler-led PSO. Low risk parts and medium risk parts not selected for PSO shall have a supplier-led PSO to establish production readiness.
PSO should be completed prior to providing SØ level parts toDaimlerChrysler. The PSO shall be completed prior to S1 build. PSO shall be completely approved prior to a PPAP submission.
Control Plans
Control plans are required for prototype, pre-launch, and production phases. A Chrysler representative’s signature is not required on Control Plans, unless specifically requested by the Buyer or Quality Specialist or the item is designated as key by the use of a Diamond <D>.
“Forever” Requirements-Extended Enterprise™
The role of the supplier in the Extended Enterprise™ network: The supplier shall proactively communicate with Chrysler regarding changes that may impact product quality. Specifically, notification to the Supplier Quality Manager and Purchasing Agent shall be completed verbally with written follow up before any of the following can be implemented at the supplier’s location or any sub-supplier location:
· Proposed Material Changes
· Proposed Process Changes
· Proposed Manufacturing Location Changes
The supplier shall notify the Supplier Quality Manager and Purchasing Agent when they become aware of:
· Sub-supplier Issues
· Potential Supply or Capacity Issues
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Developing Quality Analysis
The Need For Quality
What is quality? According to the Oxford Dictionary (1981), quality is defined as being 'the degree of excellence, relative nature or kind or character; class or grade of thing determined by this; general excellence'
Over the years a large amount of organizations have tried surviving in the market place merely on price, but they have found that this was not enough. Take the example of the UK in the 1970’s, the UK once had a thriving manufacturing industry, in which the products may have been reasonably priced but the quality was found to be somewhat lacking. During the late 1970's came the far eastern imports such as cars, televisions, radios, videos, etc. These products were not only comparatively cheaper but they also had a much higher quality standard, the result was a shift away from home grown products to foreign imports. The economic effects can be seen in the ever-increasing UK trade deficit with the rest of the world, and it's declining manufacturing base.
Wellemin defines the need for quality as stating 'Customers have become more knowledgeable and selective when making their purchasing decisions … The quality of the product or service offered is pre-requisite, an entry requirement for any company that wants to remain successful over the years'
Some of the strategic advantages of having a quality strategy are discussed by Dilworth as 'Imagine the strategic advantage a company can achieve through quality!, the company may have lower costs, but it may be able to sell its products at a higher price than its competitors …. Such a company can earn higher profits even in the face of serious price competition, it might gain market share which often leads to economies of scale and higher profit'
In an ever more competitive market, the importance of quality cannot be overstated. It must not be seen as being merely part of the production function, but instead it should be seen as concept that affects the whole of an organization.
According to the British Standards Institute (Bsi), the principles of quality management lie in 'The quality of an organizations products, services and other outputs as defined by the satisfaction of the customers who use them and efficiency of the processes by which they are supported. Quality improvement is achieved by improving the processes of an organization; it should be a continuous activity aiming forever-higher levels of process effectiveness and efficiency. Efforts should be directed towards constantly seeking opportunities for improvement.'
The best model of a quality strategy is discussed by Wellemin. This model suggests that a quality strategy should contain six stages:
ANALYSIS: An overall view of an organization should take place, using both customer perspectives (send out questionnaire on service, reliability, quality of customer service) as well internal perspectives (how the level of quality is maintained from suppliers, in the build process and communication between internal processes to final dispatch to customer). Analyzing this should give a indication of the level of quality from start to finish.
TARGETS: From analyzing the state of quality within an organization, the next step is to set clearly identifiable targets for the business. These targets should set for a realistic time frame. Do not expect to resolve all quality issues within your business in a one to three year period, developing and harnessing a properly structured quality strategy will take 5-10 years to reap real rewards. Do not go for short-termism, this has been a major problem for UK industry, we must start working towards longer time spans.
SMALLER TARGETS: From using the targets for where you want your business to be, start developing smaller realistic targets, which will be achievable.
PLAN AGAIN: This will involve further breaking down into smaller targets which will again smaller and more manageable steps, as Wellemin states 'For each activity it will be necessary to (a) Identify the gap, (b) Identify the output, (c) Identify and agree customer needs, (d) Translate these needs into product specification, (e) Identify the steps in the work place, (f) Select and agree measurement criteria, (g) Determine the capabilities and resource requirements'
MANAGE THE PROCESS: From setting the targets, it becomes essential that the implementation is carefully managed, and that the business itself focuses on ensuring the quality plans are adhered to. The business also needs to ensure that quality is incorporated into all facets of its activities.
COMMUNICATION: The biggest downfall of implementing any form. of strategy has been the lack of communication. There is no point in introducing a new strategy unless all the people who are affected by it are aware of the implications it imposes upon them. Make sure everyone is aware; ensure appropriate feedback loops are in place.
REVIEW: Have constant reviews, make sure the target set are achievable and can be met, if needs be re-arrange the targets, make sure all problems are raised, monitored and corrected. A quality strategy must be an evolutionary process that grows with the business.
Quality is a concept that should be applied to an organization as a whole. Quality should be applied to every process, which the organization carries out, from getting the raw materials from suppliers, through every stage of the production cycle or service provision.
A Quality strategy should be developed in a coherent strategy, where the ideal of employees, sections and departments should be seen as 'internal customers' is present. Because at the end of the day, ever improving internal quality will result in there being reduced cost benefits, and better still higher quality levels in the products and services of an organization, when it reaches the consumer.
Developing Quality Analysis
Investigating quality issues involves the use of lots of numerical data, some simple charts which can be used to aid the decision making process include:
· FLOW CHARTS
· RANK ORDER CHARTS
· CAUSE & EFFECT DIAGRAMS
· FUTURE STATE
FLOW CHARTS - Mapping the process out is common amongst all quality systems after all, if you do not understand the process, you begin to improve it. Use the data found in process mapping to decide upon areas where to have Kaizen.
Find out in depth information. Look at all your processes from the customer backwards. You need to begin with understanding what the customer wants in terms of product, quality and quantity of need (apply marketing logic).
Find out as much information as possible. How does the product move around your workplace?. Look at batch sizes, machine times, scrap rates, operator training, etc. Analyze which processes are adding value to the product.
Observe product deliveries to customers and raw materials from suppliers. Find out about customer returns, and your business returns to suppliers.
This should give you ideas of what your product flows are. The operations strategy section of this web site suggested that we must aim for as much value adding processes as possible. So identify from your process mapping which areas need improving - machine times, returns, etc.
RANK ORDER CHARTS - The logic behind rank order diagrams is very simple, it is based on Pareto’s law. Pareto suggested that 80% of the effects are generated by 20% of causes, in other words 20% effect 80% of the results.
Using the logic a little further, a rank order chart is a simple chart that shows, a item, or in this instance it could be a quality issue against the number of times the issue has arisen. For example you could use data of customer returns and why they have been sent back to your business. You may find that the reasons could be several, round them up into main categories and see which is the biggest area with problems.
This when plotted in a bar chart will show the areas where you need further investigation, in other words it will graphically bear out the biggest problem areas. Rank order diagrams are a very simple graphical tool, and are only useful to analyze simple problems with a few identifiable solutions.
CAUSE & EFFECT DIAGRAMS - Cause and effect diagrams are very simple. The basic concept of a cause and effect diagram is to generate a fishbone diagram where all the causes of a problem against the effect (the effect is the fishes head with all the scales of the fish being the causes)
Cause and effect diagrams are best generated in brain storming sessions, when you are talking to the operators about making improvements. You can use them to view historical attempts at solving quality issues have worked out, get the operators involved, see if your proposals for improvement will work or not.
Cause and effect diagrams are useful; a lot of organizations do use the diagrams on quality control documents such as concession sheets where a cause and effect diagram must be completed every time there is any defective material. These diagrams would then be analyzed on a regular basis, to bring about improvements in product build.
FUTURE STATE - Develop a future state where you want your business to develop. By mapping the process, we should identify areas for improvement. By looking at rank order we observe further areas for improvements. Using cause and effect diagrams we see what has worked and what has not. The final state is to review and apply all we have learnt to how we get to where we want to be.
There are numerous other methods for analyzing your business for improvement, the above examples are for illustration purposes only, please be sure to read other quality publications.
Understanding Errors
The major underlying principle in all quality management systems, is to understand what causes errors in business and try to rectify and prevent them occurring again.
Errors can be attributed to:
· Poor training, which leads to mis-understanding and lack of perception.
· Production cycle based upon the use of time saving measures which result in poor product quality.
· Incorrect procedures covering the entire production cycle, rather than specific processes.
· Employee intentional action (as a result of poor labour relations, motivation, etc).
What quality systems aim to achieve by a reduction in errors:
· Proper identification of production process.
· Understanding how errors arise, and what could happen.
· Put measures in place to prevent the errors occurring again.
Having unstable processes in the production cycle leads to high levels of non-conforming material, which in itself leads to greater waste in the work place and lack of teamwork. Extensions to this are that your business will find itself having little or no direction, reduced profits due and lots of angry customers. 收起阅读 »
What is quality? According to the Oxford Dictionary (1981), quality is defined as being 'the degree of excellence, relative nature or kind or character; class or grade of thing determined by this; general excellence'
Over the years a large amount of organizations have tried surviving in the market place merely on price, but they have found that this was not enough. Take the example of the UK in the 1970’s, the UK once had a thriving manufacturing industry, in which the products may have been reasonably priced but the quality was found to be somewhat lacking. During the late 1970's came the far eastern imports such as cars, televisions, radios, videos, etc. These products were not only comparatively cheaper but they also had a much higher quality standard, the result was a shift away from home grown products to foreign imports. The economic effects can be seen in the ever-increasing UK trade deficit with the rest of the world, and it's declining manufacturing base.
Wellemin defines the need for quality as stating 'Customers have become more knowledgeable and selective when making their purchasing decisions … The quality of the product or service offered is pre-requisite, an entry requirement for any company that wants to remain successful over the years'
Some of the strategic advantages of having a quality strategy are discussed by Dilworth as 'Imagine the strategic advantage a company can achieve through quality!, the company may have lower costs, but it may be able to sell its products at a higher price than its competitors …. Such a company can earn higher profits even in the face of serious price competition, it might gain market share which often leads to economies of scale and higher profit'
In an ever more competitive market, the importance of quality cannot be overstated. It must not be seen as being merely part of the production function, but instead it should be seen as concept that affects the whole of an organization.
According to the British Standards Institute (Bsi), the principles of quality management lie in 'The quality of an organizations products, services and other outputs as defined by the satisfaction of the customers who use them and efficiency of the processes by which they are supported. Quality improvement is achieved by improving the processes of an organization; it should be a continuous activity aiming forever-higher levels of process effectiveness and efficiency. Efforts should be directed towards constantly seeking opportunities for improvement.'
The best model of a quality strategy is discussed by Wellemin. This model suggests that a quality strategy should contain six stages:
ANALYSIS: An overall view of an organization should take place, using both customer perspectives (send out questionnaire on service, reliability, quality of customer service) as well internal perspectives (how the level of quality is maintained from suppliers, in the build process and communication between internal processes to final dispatch to customer). Analyzing this should give a indication of the level of quality from start to finish.
TARGETS: From analyzing the state of quality within an organization, the next step is to set clearly identifiable targets for the business. These targets should set for a realistic time frame. Do not expect to resolve all quality issues within your business in a one to three year period, developing and harnessing a properly structured quality strategy will take 5-10 years to reap real rewards. Do not go for short-termism, this has been a major problem for UK industry, we must start working towards longer time spans.
SMALLER TARGETS: From using the targets for where you want your business to be, start developing smaller realistic targets, which will be achievable.
PLAN AGAIN: This will involve further breaking down into smaller targets which will again smaller and more manageable steps, as Wellemin states 'For each activity it will be necessary to (a) Identify the gap, (b) Identify the output, (c) Identify and agree customer needs, (d) Translate these needs into product specification, (e) Identify the steps in the work place, (f) Select and agree measurement criteria, (g) Determine the capabilities and resource requirements'
MANAGE THE PROCESS: From setting the targets, it becomes essential that the implementation is carefully managed, and that the business itself focuses on ensuring the quality plans are adhered to. The business also needs to ensure that quality is incorporated into all facets of its activities.
COMMUNICATION: The biggest downfall of implementing any form. of strategy has been the lack of communication. There is no point in introducing a new strategy unless all the people who are affected by it are aware of the implications it imposes upon them. Make sure everyone is aware; ensure appropriate feedback loops are in place.
REVIEW: Have constant reviews, make sure the target set are achievable and can be met, if needs be re-arrange the targets, make sure all problems are raised, monitored and corrected. A quality strategy must be an evolutionary process that grows with the business.
Quality is a concept that should be applied to an organization as a whole. Quality should be applied to every process, which the organization carries out, from getting the raw materials from suppliers, through every stage of the production cycle or service provision.
A Quality strategy should be developed in a coherent strategy, where the ideal of employees, sections and departments should be seen as 'internal customers' is present. Because at the end of the day, ever improving internal quality will result in there being reduced cost benefits, and better still higher quality levels in the products and services of an organization, when it reaches the consumer.
Developing Quality Analysis
Investigating quality issues involves the use of lots of numerical data, some simple charts which can be used to aid the decision making process include:
· FLOW CHARTS
· RANK ORDER CHARTS
· CAUSE & EFFECT DIAGRAMS
· FUTURE STATE
FLOW CHARTS - Mapping the process out is common amongst all quality systems after all, if you do not understand the process, you begin to improve it. Use the data found in process mapping to decide upon areas where to have Kaizen.
Find out in depth information. Look at all your processes from the customer backwards. You need to begin with understanding what the customer wants in terms of product, quality and quantity of need (apply marketing logic).
Find out as much information as possible. How does the product move around your workplace?. Look at batch sizes, machine times, scrap rates, operator training, etc. Analyze which processes are adding value to the product.
Observe product deliveries to customers and raw materials from suppliers. Find out about customer returns, and your business returns to suppliers.
This should give you ideas of what your product flows are. The operations strategy section of this web site suggested that we must aim for as much value adding processes as possible. So identify from your process mapping which areas need improving - machine times, returns, etc.
RANK ORDER CHARTS - The logic behind rank order diagrams is very simple, it is based on Pareto’s law. Pareto suggested that 80% of the effects are generated by 20% of causes, in other words 20% effect 80% of the results.
Using the logic a little further, a rank order chart is a simple chart that shows, a item, or in this instance it could be a quality issue against the number of times the issue has arisen. For example you could use data of customer returns and why they have been sent back to your business. You may find that the reasons could be several, round them up into main categories and see which is the biggest area with problems.
This when plotted in a bar chart will show the areas where you need further investigation, in other words it will graphically bear out the biggest problem areas. Rank order diagrams are a very simple graphical tool, and are only useful to analyze simple problems with a few identifiable solutions.
CAUSE & EFFECT DIAGRAMS - Cause and effect diagrams are very simple. The basic concept of a cause and effect diagram is to generate a fishbone diagram where all the causes of a problem against the effect (the effect is the fishes head with all the scales of the fish being the causes)
Cause and effect diagrams are best generated in brain storming sessions, when you are talking to the operators about making improvements. You can use them to view historical attempts at solving quality issues have worked out, get the operators involved, see if your proposals for improvement will work or not.
Cause and effect diagrams are useful; a lot of organizations do use the diagrams on quality control documents such as concession sheets where a cause and effect diagram must be completed every time there is any defective material. These diagrams would then be analyzed on a regular basis, to bring about improvements in product build.
FUTURE STATE - Develop a future state where you want your business to develop. By mapping the process, we should identify areas for improvement. By looking at rank order we observe further areas for improvements. Using cause and effect diagrams we see what has worked and what has not. The final state is to review and apply all we have learnt to how we get to where we want to be.
There are numerous other methods for analyzing your business for improvement, the above examples are for illustration purposes only, please be sure to read other quality publications.
Understanding Errors
The major underlying principle in all quality management systems, is to understand what causes errors in business and try to rectify and prevent them occurring again.
Errors can be attributed to:
· Poor training, which leads to mis-understanding and lack of perception.
· Production cycle based upon the use of time saving measures which result in poor product quality.
· Incorrect procedures covering the entire production cycle, rather than specific processes.
· Employee intentional action (as a result of poor labour relations, motivation, etc).
What quality systems aim to achieve by a reduction in errors:
· Proper identification of production process.
· Understanding how errors arise, and what could happen.
· Put measures in place to prevent the errors occurring again.
Having unstable processes in the production cycle leads to high levels of non-conforming material, which in itself leads to greater waste in the work place and lack of teamwork. Extensions to this are that your business will find itself having little or no direction, reduced profits due and lots of angry customers. 收起阅读 »
发现不错的总结
把我想表达的都说了，而且更多，抄过来，大家体会下正确不。
眼界决定境界,思路决定出路, 定位决定地位,理念决定道路, 性格决定命运,细节决定成败, 脑袋决定口袋!!!
眼界决定境界,思路决定出路, 定位决定地位,理念决定道路, 性格决定命运,细节决定成败, 脑袋决定口袋!!!
睡在我下舖的兄弟
每每夜深人靜的時候,常想起大學生活時宿舍的同學,昨晚下舖的小六給我打電話,嘮叨了一番在上海黃浦江畔闖蕩的酸甜苦辣,似乎並沒有融入大都市的繁華,唯一的目標仍然是回到當年戰斗過的泉城,回去做醫藥中間体,做我們的老本行!
不由得想起同宿舍的幾位兄弟,下面是各人的現況:
老大,青島開發區一中學教書,最近拿下一個MM,預計十月一結婚!
老二,香港讀博士,2009年畢業
老三,跟老二是一個導師,讀博
老四,就是我,状态混沌中
老五,畢業後就自主創業,做過藥店老闆,建築公司老總等,目前是家族企業的總經理,還有家三星酒店
老六,上海做合成,曾經被女孩子傷害的心沉寂多年
老七,上海有機所博士明年畢業,去年年底閃電結婚,後來才通知我,目前工作仍无着落 收起阅读 »
不由得想起同宿舍的幾位兄弟,下面是各人的現況:
老大,青島開發區一中學教書,最近拿下一個MM,預計十月一結婚!
老二,香港讀博士,2009年畢業
老三,跟老二是一個導師,讀博
老四,就是我,状态混沌中
老五,畢業後就自主創業,做過藥店老闆,建築公司老總等,目前是家族企業的總經理,還有家三星酒店
老六,上海做合成,曾經被女孩子傷害的心沉寂多年
老七,上海有機所博士明年畢業,去年年底閃電結婚,後來才通知我,目前工作仍无着落 收起阅读 »
不做愤青
不做愤青，因为愤青基本上是属于光说不练的那种人，有愤的工夫直接就可以去把事情给了了。
如果我是老板，公司里的愤青是不会留的。
如果我是老板，公司里的愤青是不会留的。
慢慢玩
慢慢玩,不急,心急吃不了热豆腐的.
世界各知名大厂对RoHS有毒有害物质的管制标准
转贴：世界各知名大厂对RoHS有毒有害物质的管制标准
觉得资料非常的不错，所以转载一下。
希望对大家有所帮助。世界各知名大廠對RoHS有毒有害物質的管制標準.rar(2007-06-05 09:06:44, Size: 77.5 KB, Downloads: 0) 收起阅读 »
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哲理故事300篇（166-170）
166、有个好吃懒做的小孩，他的父亲时时刻刻都指望他能改掉这个不良习惯。然而那个孩子一点也没有改正自己缺点的意思。
父亲不得不随时随地提防自己的孩子，担心他会把家里的钱或值钱的东西偷到外面去换吃的，这位父亲觉得自己每天都活得很累很辛苦。不过说来也怪，孩子虽说好吃懒做，却从没偷过家里的钱，也没有听说过他在外面偷过左邻右舍的东西。他弄钱的办法完全是一种正当的手段。比如说你给他钱买酒，他会少买一点酒，然后把剩余的钱一古脑儿买了吃的。无论是买油盐还是买酱醋，他总会用相同的办法省出钱来满足他那张不争气的嘴……
为了使孩子的懒惰的习性不再滋长，父亲决定给孩子一些力所能及的事做，包括一个原则：少给钱多办事。尽管如此，孩子依然我行我素，把父亲的话当作耳旁风。
有一回，父亲一气之下扔了一分钱给孩子，让他去买油。父亲心想，我看你怎么把钱掰成两半用：一半买油一半买吃的不成？
孩子到了店里，售货员给他装满了油，把瓶子递给他，手却不缩回去。孩子知道售货员要的是钱，就装模作样地在自己浑身摸了一遍，然后苦着脸告诉售货员说钱掉了。售货员无奈，只好把瓶子里的油倒出来，把空瓶子给孩子。
孩子嘴里咂着一粒糖，双手抱着那个油瓶子，兴致勃勃地回到家里。一进门，父亲劈头就问，油呢？
孩子举了举瓶子。
瓶子壁上附的油正慢慢流回瓶底里，差不多有一小勺。
父亲大怒，这点怎么能吃？
孩子说，一分钱只能买到这么多。
……
不管这个孩子的好吃懒做有多么的不好，而他这个恶劣的品行有多么的冥顽不灵，但他的机智却依然让我感到佩服。
过舒服日子，不如在危机的情况下令人发奋。如果连命都豁出去了，倒可能想出逃命的办法。危机和逆境能磨练人，它会逼着你想办法。
在被逼到一个无处可躲的地步，在一穷二白空手创业的时期，依然能够达成自己的心愿，也许这就是优秀的领导人和平庸的管理者之间的区别吧？ 刀按在脖子上，全身的神经都会紧张起来。
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167、《圣经旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。
人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。
修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。一个人在生命的路途上前进时，若不随时与同伴交流沟通，便会很快落伍。
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168、大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。
合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。
分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。 一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。
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169、有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。
车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽是向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。
究竟哪个错?哪个对?用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。
员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，即能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。
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170、从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。
其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。 收起阅读 »
哲理故事300篇（156~160）
156、春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。
面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
这是一个有趣的故事，但是故事背后的寓意却值得我们做管理者的深思。如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行者讲清楚，他们也许就不会了为自己的私利而做出损害团队利益的事情了，当然这只是对素质高的团队来说。
有的企业可能因为行业的原因，员工的素质都不太高，遇到这种情况即使你说明了利害他还是会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私的事情，怎么办？严格有效地监督控制机制的建立就显得非常重要了。
以人管理，总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。动物之间哪怕是猫和老鼠相处久了也会有感情也会相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的作用。
当制度都不能发挥作用的时候，就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾，当他发现这样做得到的好处还不如他损失的多的话，他自然也就不会再去做这样的事情了。
所以说，不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。
一个没有制度的企业只是一个货堆。
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157、两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里，既是仲裁者，又盼望成为共同对敌的友军。这种现象，古今相同。
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。
两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。
由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。
一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。
学会了置身事外，你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。涉入某件事比从该事脱身容易得多。
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158、日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
如何节约时间，以最大限度地提高企业工作效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题，很多企业，特别是国企，时常会把时间和精力浪费在无休止、无意义的会议上。
我们这里倒不是说企业不开会更好。会议是一个企业统一思想，整顿形象的关键环节，可如果把更多的时间花在喊口号上，职工们还有时间去做自己的工作吗？
会是要开的，一周开一次例会就差不多了。而且在开会时，要落实到具体的问题上。如果开一次会只是为了在会议室打一阵子瞌睡，喝两杯茶，这只能说明这次会议只是走了一下形式而己。
聪明的老板是不愿看到这一群走马观光的下属的。这就要求公司培养高素质的员工，让他们设身处地地为公司着想，珍惜每一分钟，哪怕是开会的那几十分钟。即使没有人发言，只要他在认真地听，已说明他是个认真干事的人了。
公司有了这样的人，还愁打不下一片好江山吗？
许多人做事，通常会因为中途的插曲而忘记最原始的目的。
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159、美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币，折合20美元。
这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。?
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。于是他很生气地说：“我的柿子很棒呢，质量好得很，你们没理由瞧不起它们。”美国人耸耸肩,摊开双手笑了。他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。
翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。
那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。
那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成“信息产品”，一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。
那位柿农很地道，很质朴，很可爱，但他在似懂非懂的情况下就断定别人是傻瓜，他的可爱也就大打折扣了。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么，故事看来是讲人与人之间的差别，其实对我们的企业决策者同样有教育意义。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？这可是个很大的学问。
明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
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160、有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。
太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。?
“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。 收起阅读 »
面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
这是一个有趣的故事，但是故事背后的寓意却值得我们做管理者的深思。如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行者讲清楚，他们也许就不会了为自己的私利而做出损害团队利益的事情了，当然这只是对素质高的团队来说。
有的企业可能因为行业的原因，员工的素质都不太高，遇到这种情况即使你说明了利害他还是会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私的事情，怎么办？严格有效地监督控制机制的建立就显得非常重要了。
以人管理，总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。动物之间哪怕是猫和老鼠相处久了也会有感情也会相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的作用。
当制度都不能发挥作用的时候，就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾，当他发现这样做得到的好处还不如他损失的多的话，他自然也就不会再去做这样的事情了。
所以说，不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。
一个没有制度的企业只是一个货堆。
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157、两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里，既是仲裁者，又盼望成为共同对敌的友军。这种现象，古今相同。
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。
两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。
由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。
一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。
学会了置身事外，你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。涉入某件事比从该事脱身容易得多。
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158、日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
如何节约时间，以最大限度地提高企业工作效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题，很多企业，特别是国企，时常会把时间和精力浪费在无休止、无意义的会议上。
我们这里倒不是说企业不开会更好。会议是一个企业统一思想，整顿形象的关键环节，可如果把更多的时间花在喊口号上，职工们还有时间去做自己的工作吗？
会是要开的，一周开一次例会就差不多了。而且在开会时，要落实到具体的问题上。如果开一次会只是为了在会议室打一阵子瞌睡，喝两杯茶，这只能说明这次会议只是走了一下形式而己。
聪明的老板是不愿看到这一群走马观光的下属的。这就要求公司培养高素质的员工，让他们设身处地地为公司着想，珍惜每一分钟，哪怕是开会的那几十分钟。即使没有人发言，只要他在认真地听，已说明他是个认真干事的人了。
公司有了这样的人，还愁打不下一片好江山吗？
许多人做事，通常会因为中途的插曲而忘记最原始的目的。
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159、美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币，折合20美元。
这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。?
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。于是他很生气地说：“我的柿子很棒呢，质量好得很，你们没理由瞧不起它们。”美国人耸耸肩,摊开双手笑了。他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。
翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。
那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。
那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成“信息产品”，一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。
那位柿农很地道，很质朴，很可爱，但他在似懂非懂的情况下就断定别人是傻瓜，他的可爱也就大打折扣了。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么，故事看来是讲人与人之间的差别，其实对我们的企业决策者同样有教育意义。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？这可是个很大的学问。
明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
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160、有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。
太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。?
“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。 收起阅读 »
RoHS稽核不合格项调查表&8D报告（对厂商进行第二方审查非常有用的表格）
附件中的东东是本公司用来对供应商进行第二方审查的专用表格，涉及到环境不合格项的调查和8D处理报告。
希望对各位有帮助.RoHS異常處理紀錄.rar(2007-06-05 08:55:52, Size: 7.55 KB, Downloads: 0)
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实验报告的余虑
上周领导要我做一项实验来测试板条有无黑点对于荧光检测结果的影响。第一种情况是在时间分辨荧光分析仪正常的情况下给予检测，第二种情况是调低时间分辨荧光分析仪的光路焦距的情况下给予检测的。由于黑点在试剂条杯底什么位置无关紧要，因为杯底的厚度有限因此跟领导提出了异意。领导因此把我臭骂了一顿，类似这种情况多次上演，领导不喜欢有不同声音的存在、不喜欢与她看法不同的意见，那是对她权威的一种挑战。友人提醒我“你不要讲那些话、学习学习潘潘从来不招惹领导生气”。我没什么意思只是表达一下看法而已吗，对俺的认识给予轻蔑的否定那俺就不说了，活干干吗招惹领导不高兴那。
实验用了半天做完了，数据都自动保存在一个文件中，领导要的话就发给她了。后来想想不妥还是数据整理整理，不然发了她也弄不清楚还是发回来。数据格式的转换加上必要的文字说明后发给了领导，我想结束了。领导打来电话询问黑点的直径，忙回复1Dmm,怕不明白忙追加1丝、0.1mm,我想这回应该结束了。结果领导叫我写一个实验报告，得还的继续。
实验报告比较好写，实验数据都罗列在那里用MINITAB进行数据的分析比较就好了。由于是比较两组数据是否有差异那很显然是两样本的t检验，做之前先要验证两组数据是等方差，这样两个态总体均值方可进行比较。数据录入后进行设置完毕MINITAB马上给出结果P-Value = 0.664 > 0.05 不能拒绝原假设两组数据没有明显差别。让我苦恼的是领导不懂MINITAB如果问起P-Value为何物怎么办，根本不是一句话两句话说明白的。难道交实验报告的时候附加MINITAB使用教程不成，本来简单的一个小实验变得愈加复杂。周末也在想着如何给予领导讲解，从那里开始那？拒绝域还显著性水平α？难死我了。
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实验用了半天做完了，数据都自动保存在一个文件中，领导要的话就发给她了。后来想想不妥还是数据整理整理，不然发了她也弄不清楚还是发回来。数据格式的转换加上必要的文字说明后发给了领导，我想结束了。领导打来电话询问黑点的直径，忙回复1Dmm,怕不明白忙追加1丝、0.1mm,我想这回应该结束了。结果领导叫我写一个实验报告，得还的继续。
实验报告比较好写，实验数据都罗列在那里用MINITAB进行数据的分析比较就好了。由于是比较两组数据是否有差异那很显然是两样本的t检验，做之前先要验证两组数据是等方差，这样两个态总体均值方可进行比较。数据录入后进行设置完毕MINITAB马上给出结果P-Value = 0.664 > 0.05 不能拒绝原假设两组数据没有明显差别。让我苦恼的是领导不懂MINITAB如果问起P-Value为何物怎么办，根本不是一句话两句话说明白的。难道交实验报告的时候附加MINITAB使用教程不成，本来简单的一个小实验变得愈加复杂。周末也在想着如何给予领导讲解，从那里开始那？拒绝域还显著性水平α？难死我了。
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週末的 6 Sqers 聚會
搬完辦公室了,可以有時間坐下來寫點東西
今天晚上又搬了辦公室,以後和行政mm坐並排,而且靠近窗戶,空氣和環境比較好,以後視野會非常開闊,還可以偷懶(離老大遠了)!
周六參加了一年一次的shenzhen 6sigma 聚會,來自 GE ,SHZHEN航空, 珠海偉創力,中興通訊等朋友分享了成功的心得和人生感觸,我也介紹了我們 收起阅读 »
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周六參加了一年一次的shenzhen 6sigma 聚會,來自 GE ,SHZHEN航空, 珠海偉創力,中興通訊等朋友分享了成功的心得和人生感觸,我也介紹了我們 收起阅读 »
北京以武会友切磋交流性质的聚会+免费的绿带培训
6/3+非常感谢freshman今天为大家提供了一份丰盛的午餐!也感谢ChenW兄弟对证书的承制大家有机会回应一下表示感谢!首期活动暂告一段落希望如午餐时所述友谊地久天长希望大家能够继续联系并将此做为一个长期学习的基地5/25+因天宇本周有其他培训课程，故我们的活动只能顺延一周，对此给大家造成不便还请见谅！5/22+下一次课程5/27(周日)地点不变内容:1、DOE原理和常用术语2、全因子实验原理及分析方法3、分部实验原理及分析方法4、RSM（response surface method）响应曲面方法5、田口实验设计（Taguchi）基本思想及分析方法简介因为实验设计是对前面所学知识的综合所以可以看成是一次综合大演练也是将统计应用提高到一个极致但对学员的要求相对也会高一些在上次我也在课堂上对情况做过具体说明希望大家能再有收获如果可能将和大家在此次课程上讨论一下证书的问题由于纯民间活动且个人不具权威性纯属纪念目的故期望能在再下一次的活动结束时同步将证书发给大家以减少后续不必要的麻烦再次感谢大家给予的支持！5/18+推出活动LOGO设计一份(位于基层)FST=free six sigma training采用Curlz MT字体体现活泼的活动形式尽管此次没有达到此目的但以后会继续改善两带没有用黑绿双色寓意我们是一个注重实体而非表面的团队抛砖引玉希望风兄弟的设计作品早日出台也希望各位都能推出自己的作品秀一把质量人另外的一面5/9+老少爷们及各位MM,刚接天宇方面通知,因周日会议室占用,故决定将本周(5/13)及其他两次课程顺延一周,请周知!带来不便,还请各位见谅!4/25+下次活动是5/13大家要关注进度不要跑了冤枉路4/14+明天假设检验,主要内容:1. 1Z/1T检验2. 2T检验3. 1P检验4. 2P检验5. 单方差/标准差检验6. 双/多方差/标准差检验4/10+这周出差工作量较大本周的备课任务艰巨啊幸好周五返回否则真不知道……不过请大家放心我一定会努力这周开始进入分析阶段本周活动内容将会让大家明白：1、95%的物理意义或者说实际意义2、改进前后数据的比较方法： 2-1 两组数据的均值比较，包括离散型和连续型两类 2-2 两组数据的离散度比较--方差比较 2-3 如果时间允许，简单介绍一下抽样检验，包括样本量选取和风险概率等3、分析阶段的主要内容还包括哪些内容，如何与实际结合4/5+今天是中国传统节日清明节首先让我们向所有在天英灵问安！因为时间关系想向大家了解一下看RTY/DPU/DPO/DPMO等基础内容还需要解释吗？我想将尽量多的时间用在有用的地方但又唯恐遗露另再次提醒六西格的精华是DMAIC思维模式个人认为其是否养成是评价GB/BB的唯一标准就象一个人可以打枪但不一定会成为好猎手一样因为猎手要靠实践去养成是不可能通过培训得到的将军都来自战场本次活动也只是教给大家怎么用枪和简单的用枪时机更多的还需要大家实践和养成希望大家能够结合活动内容在工作中选择项目同步进行希望大家最终都能成为一个合格的黑带（跆拳道中的黑带也是以内外练相结合的，这一点二者亦有共通之处）3/29+根据回复结果统计看来原来的时间安排已经照顾到多数了少数意见就不再更改了希望能够克服就当是付出吧本周日(4/1)从10:30开始12:-13:30休息16:00结束地点不变内容:一. 统计基础知识1. 标准差2. 正态分布3. 正态分布4. 中央极限定理5. 基础概率及应用6. 其他分布简介(视时间定)二. 工序能力分析1. 统计数据收集及量纲2. 基础分析技术与应用3. 工序能力分析及改进应用以上为主要内容,可能会略有调整!希望大家坚持并有所获!3/25+今天第一天大家如果感觉有什么不妥的地方欢迎留言以利改善不要净说好听的了质量人员要勇力提出批评和改善意见或建议才对教材已发至大家邮箱限于即定规则没参加课程的朋友就不要索取了希望大家坚持！！！3/22+正式培训地点：北京市西外大街168号腾达大厦27层天宇朗通总部会议室，具体可参考下图: http://www.benephon.com/contact/动物园斜对面，为方便大家寻找，插图如下（往下翻）：3/18+在大家和16少的支持下首次聚会圆满完成（PP见第4页底楼）正式培训下周日（3/25）11:00准时开始，因为是首次进入天宇，请大家务必于10：45前进入教室（以后提前1分钟即可^_^）！本节培训可以不用带电脑，之后的内容都会涉及软件操作（Minitab)，请有电脑的朋友自行解决或下载该软件V15 DEMO版（http://www.minitab.com.cn/）。有不足之处，请大家随时提出意见以利改善！祝大家工作学习愉快！3/13+培训地点确定----原通知方案教室如附图三借此对天宇朗通给于的支持表示感谢同时根据要求，请大家注意以下几点:1，进入腾达大厦一定要签字（这是大厦的管理，周末一定要执行）；2，公司二层有餐厅可以就餐；3，请大家注意不要进入到除培训教室以外的工作区域；4，请大家注意不要损坏到天宇朗通公司的内部设施，否则依价培偿。 3/12++首次活动内容议定如下通知主要变化就是中餐费用由16为大家提供我感慨:这次的活动我只能算是旗手了16要唱主角了----让他出力嘛，帽帽戴起来先…… 大家回应一下表示感谢吧！3/12+本周六(3/17)首次活动就要开始了10:30分正式报到,我会与16等人尽量于10点赶到恭候大家!地点目前确定在:北京市海淀区同方广场清华同方科技大厦(原名清华同方科技广场) 初步估计是：A座三层306会议室.大概位置在清华大学东门的东北方向,可参考下边的图:http://map.baidu.com/#word=%B1%B ... %F3%CF%C3&ct=10首次参会人员应该在25位以上(因为两家赞助单位参会人员未知)本次内容以交流为主我会向大家介绍一下以后培训的运作模式供大家讨论活动支持Child16可能会利用10-20分钟的时间做一个专题演讲另外一家支持单位代表会为大家介绍一下培训场地位置、设施及注意事项以及周边的辅助功能区域（如餐馆、超市及动物园等）12点前确定以后的活动计划然后搞一个小小的餐会13：30-14：00结束然后是清华园限时游（具体由16组织并带队）16：00合并感言16：30分结束考虑到离会场较远的XDJM的来往返及保证课时以后时间基本以10：30-16：30为准具体可能会视培训时间做微幅调整如仍以10：30报到12点前交流辅导13：00-14：30培训（以为影响效果的情况下压缩半小时）目的是让距离较远的会员（如天津的minqiang兄）可以稍微多睡会懒觉 或处理一些其他的事情等等…… 1 概述计划于春节后组织一次为期8-10周的长期交流性质的聚会(因计划开一期完整的GB培训，故周期较长，培训时间32-40小时)2 时间初步定于3/18开始的每个周末(初定周日)----第一次活动日期调整至3/17(周六)或延至3/25，看大家要求而定。每次4-6H(早10:30或下午13:00开始): 交流1-2H，剩余时间培训(计划)3 目的以交友为目的，同时为外地单身无聊的朋友提供一些活动的机会（本人即属于此）4 人员4.1 参加人员一期计划人数15-20人希望能坚持并有兴趣于six sigma或流程改善的朋友报名要求有一年以上工作经验，或其他特长（由于本人近期想学习口语，故特别欢迎酒仙桥或望京附近英语口语优秀<其实只要稍微能讲即可>愿为人师者参加，必要时本人可酌情付费）4.2 协助人员4.2.1 场地提供人员希望能提供固定活动场所的朋友报名不求精致，但求具备培训功能(有投影机，桌椅)，当然条件好的更佳本人会在酒仙桥附近寻求一功能型会议室，但尚未确定4.2.2 培训协助人员希望有six sigma BB/GB培训经验的朋友报名，共同学习成长5 费用原则上不收取任何费用，如有发生聚餐、场地等临时性费用（共同协商确定），提前一次通知，当天现场AA制结付。6 个人简介元老级别的6SQ游民二年以上six sigma培训经验（培训人数千人以上）四年以上six sigma从业经验(专职BB，负责大型企业six sigma推动)如果没有合适的朋友帮忙，本人计划一期全部讲完使用自编教材，完全知识产权，并会结合报名人员情况及时更新QQ：413791562（有能提供QQ群资源的朋友请举手）E-mail：qinzj1766#126.comQQ加注申请或Email主题请注明“6SQ交友”7 报名截至时间2007/03/08（一个女性朋友喜爱的日子和讨厌的数字），人满为限不能坚持者勿扰（能提供资源者例外，呵呵，是不是有点……）8 声明纯属交友目的的个人行为有好的想法欢迎提供但不欢迎恶意攻击者本人参加过06/06/18上海的网友聚会，并担任主题演讲人员（虽然当时感觉不是太好），龙大可以作证，也希望龙大能够支持！！！并借此对龙大五年来为中国培养出众多的BB/GB和six sigma表示致敬！祝各位春节愉快，身体健康，家庭幸福！2/25+第一次活动内容初步定为春游踏青----季节合适啊！目的是为所有参加人员提供一个相互认识和沟通的平台，同时讨论拟定后期的活动计划。可选择一免费主题公园或大家共同认可的场地，欢迎熟悉北京地理环境的成员推荐，大家投票表决。第二次根据第一次情况决定是否加入培训内容（本人初衷是在第二次即开始加入培训，希望能早点为热衷于six sigma的朋友提供一个免费平台）2/27+计划课程内容:1. six sigma导入----历史/学术来源/与其他管理方法的异同及特点2. 统计基础知识----补课性质的内容3. 测量系统分析MSA4. 假设检验5. 方差分析6. 回归分析7. 实验设计----包括正交试验原理/全因子/部分因子/响应曲面方法RSM简介及田口方法/调优实验等,只是导入性质的,不计划达到应用水平,了解后大概知道在什么时候该用什么方法就行了8. 统计过程控制SPC9. six sigma项目管理的注意事项----自己仅在six sigma培训中简单学习和实践中体会到一些,希望能有项目管理的专家介入并提供支持;计划2H(时间短,又要讲出精髓,难度大啊!)10. 其他如控制计划,FMEA,QFD之类不计划讲了,个人比较偏分析,不太重视系统(也是个人认为six sigma与TS或ISO的区别)另,希望以下三类人才加入并补充:1. 可靠性分析方面的人才;2. DFSS专家/Triz专家3. 对现在的控制图理论有不同意见者(尤其是计数型控制图----非正态理论基础持有者)3/2+今天出差回来，马不停蹄的去和前两天约好的单位见了面，目的是想早点为大家确定一个免费的培训场地；根据会谈结果看，希望还是大大的！不过会谈中也反映出一个问题，大家总是问我组织活动的目的是什么？可能源于现在社会拜金严重（或许都不能这么说了，因为大家已经习惯了）的缘故吧！在此也澄清一下，希望大家不要误解。说实在，也是自己心血来潮，资源便利（以前多次组织，培训对自己来说只是时间问题了），但以本人对业界的了解，这样的机会绝对是不多的。可能越描越黑，我就不卖了，免得成了“王婆”。在此再澄清一下本人的目的：1、交友----朋友是最宝贵的资源，虽然铁杆很少，但相信以心换心绝对可交到；2、学习----其实除了索取，给予也是一种很好的学习机会，有句话叫教学相长，做过培训的人都知道：准备教材对自己来说绝对是一个好的学习机会；3、不睡懒觉----身体为革命本钱，习惯最重要，现在因为单身独居，所以周末开始睡懒觉了，感觉不好，借机改善。也算是一个附加条件吧！我想三条足够了吧！自己从six sigma中获得了很多，也想通过这个方式回报一下社会！----是不是太高风亮节了！说回来还是因为上面三条，人不为已，天诛地灭嘛！ 希望报名的能够坚持，大家坚持下来也是我坚持的动力！报名时希望能留下以下信息，以利提前做准备：1、参加活动的目的----交友还是接受培训；2、工作年限及对six sigma或其他质量工具的了解程度？----准备培训教材用；3、目前所在地----方便为大家安排活动基地；4、Emial----方便通知大家，如果不愿意公开的话，也可Email至qinzj1766#126.com3/5+QQ群已经建立，号码是37069255，验证信息是6SQ，容量100人。感谢Chenw兄弟提供资源！另第一次活动时间调整至3/17（周六）或延至3/25，看大家要求而定。3/7+联系到了北京的站长活动将会更丰富多彩地点即将确定请大家耐心等待首次会议主要讨论方向同时会到即定地点看看争取会在下周一前通知到大家谢谢支持！3/8+首先祝所有女同胞节日快乐!聚会具体地点暂定为:北京市海淀区同方广场清华同方科技大厦(原名清华同方科技广场) 初步估计是：A座三层306会议室.大概位置在清华大学东门的东北方向,可参考下边的图:http://map.baidu.com/#word=%B1%B ... %F3%CF%C3&ct=10以上为16少提供支持!本次活动场地费及服务费共450元由此兄为大家买单,希望大家回应一下表示感谢!3/8++
6SQ北京地区会员交友及免费Six Sigma GB培训计划1、目的1.1、交友1.2、培训2、时间3/17-5/27 每周日10：30-16：30（第一次3/17为周六），详见日程安排。3、地点3.1、第一次活动计划在北京市海淀区同方广场清华同方科技大厦(原名清华同方科技广场)， 初步确定为：A座三层306会议室，大概位置在清华大学东门的东北方向，此场地资源及费用由会员Child16提供，具体可参考下图: http://map.baidu.com/#word=%B1%B ... %F3%CF%C3&ct=10；3.2、自第二次（正式培训）起，活动转移至北京市西外大街168号腾达大厦27层天宇朗通总部会议室，此场地资源由该公司免费提供，本人为大家争取到的，具体可参考下图: http://www.benephon.com/contact/。4、参加人员6SQ网友及两位资源提供者的朋友或同事（人数视资源确定，优先已报名者），具体见附图。5、日程安排：见附图6、本次活动特别感谢以下人员或单位：6.1、Child16，第一次场地提供者；6.2、Chenw，QQ群提供者，群号：37069255，群名：六西格玛交流（北京）；6.3、龙天，论坛资源，北京以武会友切磋交流性质的聚会+免费的绿带培训(计划)http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=129953；6.4、天宇朗通孟宪智经理/裴洪安经理，培训场地支持；6.5、Drinkingsnow-醉雪花-就是我本人，原因嘛，就不说了吧……本来想给大家一个附档的，可能龙天不让，只要作罢，大家收EMAIL吧。3/8+++在最后时刻，收到liuyang先生EMAIL，表示愿意担任本次活动部分课程的主讲，在次也一并表示感谢！1、请16兄确定好第一次活动场地并安排第一天的清华园游！2、请孟宪智/裴洪安两位经理向Boss转达大家诚挚的谢意，同时希望能拍摄几张会场的照片回复或贴在坛子上，最好能为大家推荐几处吃饭或聚餐（最后一次或适当的时机）的地点！3、请所有报名会员确认自己的时程安排以确保能否全程出席本次活动（至少7次以上），3/13日前回复本人，否则视为弃权！4、酒桌是大家沟通的主要场地之一，如果大家愿意的话，我想16兄会乐意为大家开发第一次活动的中餐资源，大家只要把自己买盒饭的钱交到一个人（请一位细心的小姐或女士来担当一下临时财会的工作）手中就行了。 让我们共同祝愿本次活动举办成功，大家各有所获！----说不定还能成就一对鸳鸯呢！未婚男女（不是象我这样的单身噢）可要抓紧了！[ 本帖最后由 drinkingsnow 于 2007-6-3 20:10 编辑 ]活动安排.GIF6sq070312.GIF培训教室.JPGtengdadasha.jpgFSB.jpgCertificate.jpg 收起阅读 »
6SQ北京地区会员交友及免费Six Sigma GB培训计划1、目的1.1、交友1.2、培训2、时间3/17-5/27 每周日10：30-16：30（第一次3/17为周六），详见日程安排。3、地点3.1、第一次活动计划在北京市海淀区同方广场清华同方科技大厦(原名清华同方科技广场)， 初步确定为：A座三层306会议室，大概位置在清华大学东门的东北方向，此场地资源及费用由会员Child16提供，具体可参考下图: http://map.baidu.com/#word=%B1%B ... %F3%CF%C3&ct=10；3.2、自第二次（正式培训）起，活动转移至北京市西外大街168号腾达大厦27层天宇朗通总部会议室，此场地资源由该公司免费提供，本人为大家争取到的，具体可参考下图: http://www.benephon.com/contact/。4、参加人员6SQ网友及两位资源提供者的朋友或同事（人数视资源确定，优先已报名者），具体见附图。5、日程安排：见附图6、本次活动特别感谢以下人员或单位：6.1、Child16，第一次场地提供者；6.2、Chenw，QQ群提供者，群号：37069255，群名：六西格玛交流（北京）；6.3、龙天，论坛资源，北京以武会友切磋交流性质的聚会+免费的绿带培训(计划)http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=129953；6.4、天宇朗通孟宪智经理/裴洪安经理，培训场地支持；6.5、Drinkingsnow-醉雪花-就是我本人，原因嘛，就不说了吧……本来想给大家一个附档的，可能龙天不让，只要作罢，大家收EMAIL吧。3/8+++在最后时刻，收到liuyang先生EMAIL，表示愿意担任本次活动部分课程的主讲，在次也一并表示感谢！1、请16兄确定好第一次活动场地并安排第一天的清华园游！2、请孟宪智/裴洪安两位经理向Boss转达大家诚挚的谢意，同时希望能拍摄几张会场的照片回复或贴在坛子上，最好能为大家推荐几处吃饭或聚餐（最后一次或适当的时机）的地点！3、请所有报名会员确认自己的时程安排以确保能否全程出席本次活动（至少7次以上），3/13日前回复本人，否则视为弃权！4、酒桌是大家沟通的主要场地之一，如果大家愿意的话，我想16兄会乐意为大家开发第一次活动的中餐资源，大家只要把自己买盒饭的钱交到一个人（请一位细心的小姐或女士来担当一下临时财会的工作）手中就行了。 让我们共同祝愿本次活动举办成功，大家各有所获！----说不定还能成就一对鸳鸯呢！未婚男女（不是象我这样的单身噢）可要抓紧了！[ 本帖最后由 drinkingsnow 于 2007-6-3 20:10 编辑 ]活动安排.GIF6sq070312.GIF培训教室.JPGtengdadasha.jpgFSB.jpgCertificate.jpg 收起阅读 »
温度控制变化之辩论会
随着社会的发展，生活条件的改善；人类对环境的破坏，正在改变着大气层，使地表热量越来越高，导致一个又一个的高温热潮的出现。也让越来越多的人们感到生活的不舒适和以反常态。
现敝人对此问题做了一个暇想，如果天气温度能在人们的掌控之中，一年四季都控制在一个比较舒适的温度中生活和工作或做别的事务，那该是多么美好的事呀。试问各位：如果说，温度真的能使人类得以控制，常年控制在舒适的温度中，那么你认为这样可行吗？请提出宝贵想法...... 收起阅读 »
现敝人对此问题做了一个暇想，如果天气温度能在人们的掌控之中，一年四季都控制在一个比较舒适的温度中生活和工作或做别的事务，那该是多么美好的事呀。试问各位：如果说，温度真的能使人类得以控制，常年控制在舒适的温度中，那么你认为这样可行吗？请提出宝贵想法...... 收起阅读 »
生活小常识～～～家事篇
鲜花保鲜法
在插着鲜花的花瓶里，加进一点啤酒可使鲜花的保鲜期延长许多，因啤酒含有乙醇，能使花枝切口，消毒防腐，又含有糖及其它营养物质，能为枝叶提供养份。
使剪刀恢复锐利的方法
利用铝箔纸，将二、三张铝箔纸迭在一起，用剪刀剪一剪，剪刀立刻就会锐利的令人吃惊。
吹风机轻松去标签
买礼盒送人时，价钱卷标很难撕掉，用手抠会抠的黑黑脏脏的反而更难看，如果用吹风机吹热一下再撕，会很轻松的撕下来，不留一点痕迹！
啤酒除了喝还可以？
牛奶擦拭观叶植物很不错，其实，用剩下的啤酒来擦拭，效果更好！而且不怕招惹蚂蚁,可用棉花沾啤酒,轻拭叶面,不仅灰尘, 连长年污垢也能轻易去除，叶面留下自然光泽。
不用芳香剂也让家里变香香
可利用自己的香水以棉花沾湿香水后，擦拭室内的电灯泡，灯泡一亮，香水就会温热发挥，整个房间就会充满香气了。
木制家具被蜡笔乱涂鸦
蜡笔污迹无法以水去除，用油漆溶剂虽可去除，但会剥去涂料而使表面受损，最适合的方法适用牙膏擦拭。不仅可擦的很干净，且也不会伤到家具。
厨房拖地先放醋
厨房的地板很容易积屯油垢，拖地前，不彷在拖把上倒入一些醋，如此就能让油污逃之夭夭！
茶杯上有茶垢怎么办？
茶垢在茶杯上影响杯子ㄉ美观,用丝瓜布(化工)日久又伤痕累累,反倒藏污纳垢. 祇要用一点点ㄉ牙膏,轻松ㄉ抹上.用手清洗就可去茶杯上ㄉ茶垢. 若是茶垢很厚,就抹上等一下,有空再回来清洗.相信你会有一只新杯子 。
地板扫得更干净
将破掉不用的丝袜套在扫帚上做清洁的工作，可将棉絮、头发等难扫的东西，全部扫干净。
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