现市场收到客供挂绳样板两份,(如图),无任何其他资料!客只说医疗用,但具体用在哪?怎么用?客未知.个人觉得像前几年流行使用的手机挂绳,而如果把鳄鱼夹换成胶扣后,更像吊牌挂绳了.请求各位:谁手上有类似的产品资料,如:检验标准,测试项目,测试要求,等等,等等,请Emai至: Snoopy_long#163.com或回复,谢谢!长挂绳.jpg短挂绳.jpg 收起阅读 »

品质系统运作十忌---管理者必读(曾听很多人讨论过这样的问题，一个企业通过了ISO9000品质体系认证并取得了“认证证书”，是否就说明该企业的品质体系在有效运行？产品品质就能很好地满足顾客的需求呢？回答显然是否定的。在通过了ISO9000体系认证的企业中，有的企业产品品质大幅度提高，经济效益十分显著；而有的却面貌依旧，甚至在企业内滋生恶习：我们是通过了ISO9000的企业，还有什么要改的？证书是给客户或别人看的，以前没有这个系统还不是一样做得很好？ISO9000品质体系有效运作的根本：“应该做到的要写到，写到的要做到，做到的要有记录。”品质管理的这三条基本要求看似简单，但在实际工作中执行起来，许多企业便会出现这样或那样的问题。也就是说，如何落实“流程+表单”，让品质体系真正发挥其功效，还需要我们日常的维护，并建立正确认识，以避免出现一些不必要的错误。特依常见问题汇总品质系统动作十忌，以供参考。)一、忌言行不一 只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。二、 只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。三、 用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥——与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。四、 忌随意性强主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患！五、 忌概念模糊对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。六、 忌对品质讲前提对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。七、 忌以偏概全以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。八、 忌系统与组织脱节一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。九、 忌过分依赖于系统稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。十、 忌品质就是品管的事一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……(总之，通过了ISO9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯徹它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。) 收起阅读 »

设备维护用语
设备维护 英文名称： equipment service 解 释： 为防止设备性能劣化（退化）或降低设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理措施。其作用在于延缓设备工作能力的降低，保持设备经常处于良好技术状态 设备使用过程 英文名称： process of machine operation 解 释： 即设备在负荷下运转并发挥其规定功能的过程。正确使用设备是控制技术状态变化和延缓工作性能下降的重要环节。保证正确使用设备的主要措施是：遵守设备使用程序（含培训、考试、发证）及其操作维护规程，执行设备使用责任制和设备维护制度等。 设备操作规程 英文名称： operation specification of equipment 解 释： 设备操作规程是操作人员正确掌握操作技能的技术性规范。其内容是根据设备的结构运行特点，以及安全运行等要求，对操作人员在全部操作过程中必须遵守的事项、程序及动作等作出规定。其内容如操作前现场清理及设备状态检查的要求；设备运行工艺参数；操作程序要求；点检、维护、润滑等要求。操作人员认真执行设备操作规程，可保证设备正常运转，减少故障，防止事故发生。 中文名称： 设备使用规程 英文名称： specifications of usage 解 释： 设备使用规程是根据设备的特性和结构特点，对有关设备使用作出的规定。一般包括：在设备投产前编制审定设备操作、维护的文件、资料，如操作规程、维护规程、润滑卡片、设备点检和定检卡片等；对操作人员的教育与考核，要求设备操作工人必须经过实际操作、维修技能的教育培训，具备对该设备“会使用、会保养、会检查、会排除故障”的能力；建立必要的业务规定、规则，如对多人操作设备的机台长的选定、对关键设备专人维修的规定、设备事故报告制度、交接班制度的建立等。 中文名称： 定人定机制度 英文名称： system of fixed machine and operator 解 释： 设备使用应严格实行岗位责任制，实行定人定机、凭证操作。对于多人操作的设备、生产线，必须实行机台长（机长）负责制。 中文名称： 设备操作合格证 英文名称： operation licence 解 释： 操作者经过专业技术培训和主管部门考试合格后，取得的允许操作某类型设备的证件。 中文名称： PM小组 英文名称： PM group 解 释： 以生产为单元组成的维修小组。它是由工人、管理人员、技术人员为减少设备故障，提高设备生产率为目的而自动组织起来进行活动的集体 中文名称： 预防为主 英文名称： prevention first 解 释： 预防为主是设备工程的理论基础，即设备工程应自始至终贯彻“预先防止”和“防重于治”的指导思想。在其规划工程阶段，应重视无维修设计、可靠性、维修性的科研与实施；在其维修工程阶段，应做好运行过程的状态监测和技术诊断，加强设备的预防性检查和试验，以及建立健全有关规程制度和各项基础工作，防止设备非正常劣化，减少故障事故，延长使用寿命，充分发挥设备一生效能，从而达到设备寿命周期费用最经济。中文名称： 维修性 英文名称： maintainability 解 释： 设备易于维修的特性。运行的设备应便于进行清扫、点检、润滑、调整等日常保养活动。维修性的定量表示为：一旦发生故障，能在规定的维修条件下及时完成修理作业的概率。中文名称： 大修计划实施 英文名称： implementation of overhaul plan 解 释： 主要应抓好以下几个环节：（1）做好修前的技术及生产准备工作；（2）根据修前准备工作实际和预测可能完成情况以及生产与维修时间的平衡，在年度计划的基础上，制定出切实可行的季度和月份大修计划，并认真组织施工作业；（3）在执行季度及月份计划的同时，应做好滚动计划；（4）注意掌握计划与实际的差异，在年中做好年度计划的修改与调整，使年度计划进一步落实。中文名称： 故障诊断 英文名称： fault diagnosis 解 释： 根据状态监测获得的信息，对信号中出现的异常现象，结合已有的知识（设备结构特性、环境条件、运行历史和现状以及各种故障表现特征等）对异常现象进行分析、判断，确定故障的性质、类别、程度、原因、部位、并提出控制故障和消除故障的措施。 收起阅读 »

质量策划GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语3.2.9质量策划：　 质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资料以实现质量目标。　 注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。　 标准理解：　 在GB/T19000-ISO9000族标准中，质量策划有其特殊的含义：　 1) 质量策划是质量管理的一部分　 质量管理是指导和控制与质量有关的活动，通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量策划属于"指导"与质量有关的活动，也就是"指导"质量控制、质量保证和质量改进的活动。在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质量保证和质量改进。2) 质量策划致力于设定质量目标　 质量方针是指导组织前进的方向，而质量目标是这种方向上的某一个点。质量策划就是要根据质量方针的规定，并结合具体情况来确立这"某一个点"。由于质量策划的内容不同、对象不同，因而这"某一个点"也有所不同，但质量策划的首要结果就是设定质量目标。3) 质量策划要为实现质量目标规定必要的作业过程和相关资源质量策划除了设定质量目标，就是要规定作业过程和相关资源，包括人、机、料、法、环，才能使被策划的质量控制、质量保证和质量改进得到实施。4) 质量策划的结果应形成质量计划　 通过质量策划，将质量策划设定在质量目标及其规定的作业过程和相关资源用书面形式表示出来，就是质量计划。因此，编制质量计划的过程，实际上就是质量策划过程的一部分。5) 质量策划是一个过程，有输入、输出、详见(三)　 二、质量策划的种类　 在组织中，质量策划的种类是相当多的，按质量策划的对象，可以分为质量管理体系策划、过程策划、产品（项目）质量策划和改进策划等；按质量策划的层次，可以分为组织的质量策划、部门的质量策划和班组（个人）的质量策划；按质量策划的内容，可以分为综合性质量策划和项目性质量策划。按质量策划涉及的时间分，可以分为中长期质量策划、年度质量策划和临时性质量策划。标准中几种主要的质量策划：　 1) 质量管理体系的策划（5.4.2）　 这是一种宏观的质量策划，应由最高管理者负责进行，根据质量方针确定的方向，设定质量目标，确定质量管理体系要素，分配质量职能，等等。在组织尚未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策划。　 2) 质量目标的策划（5.4.1）　 组织已建立质量管理体系虽不需要进行重大改变，但却需要对某一时间段（例如中长期、年度、临时性）的业绩进行控制，或者需要对某一特殊的、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段性的任务进行控制时，就需要进行这种质量策划，以便调动各部门和员工的积极性，确保策划的质量目标得以实现。例如每年进行的综合性质量策划（策划结果是形成年度质量计划）。这种质量策划的重点在确定具体的质量目标和强化质量管理体系的某些功能，而不是对质量管理体系本身进行改造。　 3) 有关过程的策划（7.1产品实现的策划，7.3.1设计和开发策划等）　 针对具体的项目、产品、合同进行的质量策划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实现全过程的策划，也包括对某一过程（例如设计和开发、采购、过程运作）的策划，还包括对具体过程（例如某一次设计评审、某一项检验验收过程）的策划。也就是说，有关过程涉及到操作者加工某一零件的程序（工步），因此对组织来说，对过程的策划不必过细，不必涉及到员工个人的活动（工作），其重点放在组织过去尚未开展或开展得不太好的、GB/T19000-　ISO9000族标准规定的一些"新"的过程上，例如与顾客有关的过程、设计和开发评审、内部审核等方面。　 4) 质量改进的策划（8.1测量分析与改进策划）　 质量改进虽然也可视为一种过程，但却是一种特殊、可能脱离了企业常规的过程。因此，更应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一旦确定，这些过程就可以按策划规定重复进行的话，那么质量改进则不同，一次策划只可能针对一次质量改进课题（项目）。这样，质量改进策划可能是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说明组织越充满生机和活力。　 几种质量策划之间的关系：　 标准的5.4.2描述的是对质量管理体系的策划，识别质量管理　 体系所需的大过程。而7.1描述的是产品实现的策划,7.3.1描述的是设计和开发的策划，7.5.1描述的是对生产和服务的提供的策划，8.1描述的是测量、分析、改进的策划，8.2.2描述的是内审活动的策划，这些都是对具体过程的策划。其中，7.1包容了7.3.1和7.5.1 ，而对于产品的监视和测量，8.1规定了怎样做监视和测量，形成的文件可能是程序、作业指导书，7.1则规定了在什么阶段、什么地点进行监视和测量，形成的文件可能是质量计划。　 质量策划的程序　 质量策划实际上是一个过程，也有其输入--过程--输出的特殊要求。　 1) 质量策划的输入　 质量策划是针对具体的质量管理活动进行的。因此，在进行质量管理策划时，首先要确定是针对什么样的质量管理活动，并力求将涉及该项质量管理活动的信息全部搜集起来，作为质量策划的输入，虽然不同的质量策划可能有不同的输入内容，但下列内容却是任何质量策划都需要加以考虑的，甚至是不可或缺的：　 ①质量方针或上级质量目标的要求；　 ②顾客和相关方的需求和期望；　 ③与策划内容有关的业绩或成功经历；　 ④存在的问题点或难点；、　 ⑤过去的经验教训；　 ⑥质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序。　 在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。　 2) 确定参与策划的人员和质量策划的形式　 一般来说，涉及组织层次的质量策划，应由最高管理者负责，由相关的管理人员组成相应的质量策划委员会或小组召开会议，由大家共同来完成质量策划。如果质量策划的内容涉及的范围很大，还可以召开多次会议或分层召开会议来进行质量策划。3) 质量策划的步骤　 不管采用何种形式，质量策划都需要按下列步骤，确定质量策划的内容：　 设定质量目标 　 任何一种质量策划，都应根据其输入的质量方针或上一级质量目标的要求，以及顾客和其他相关方的需求和期望，来设定具体的质量目标。　 确定达到目标的途径　 确定达到目标所需要的过程。这些过程可能是链式的，从一个过程到另一个过程，最终直到目标的实现。也可能是并列的，各个过程的结果共同指向目标的实现。还可能是上述两种方式的结合，既有链式的过程，又有并列的过程，事实上，任何一个质量目标的实现，都需要多种过程。例如要实现产品合格率的目标，既需要产品生产动作的过程（链式过程），更需要各种管理控制过程（很可能是并列的）。因此，在质量策划时，要充分考虑所需要的过程。　 确定相关的职责和权限　 质量策划是对相关的质量活动进行的一种事先的安排和部署，而任何质量活动必须由人员来完成。质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限，又被称为质量职能的展开。　 确定所需的其他资源　 资源包括人员、设施、材料、信息、环境等等。注意，并不是所有的质量策划都需要确定这些资源，只有那些新增的、特殊的，必不可少的资源，才需要纳入到质量策划中来。　 确定实现目标的方法和工具　 注意，这也不是所有的质量策划都需要的。一般情况下，具体的方法和工具可以由承担该项质量职能的部门或人员去选择。但如果某项质量职能或某个过程是一种新的工作，或者是一种需要改进的工作，那就需要确定其使用的方法和工具了。例如在策划某一设计和开发项目时，就可以对其所使用的新的设计方法、验证的试验方法、设计和开发评审方法等予以确定。又例如在策划质量改进时，也可以确定其所需的统计技术。确定其他的策划需求　 包括质量目标和具体措施（也就是已确定的过程）完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等等。一般来说，完成时间是必不可少的，应当确定下来。而其他策划要求则可以根据具体情况来确定。　 4）质量策划的输出　 质量策划都应形成文件输出，也就是说，都应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划。一般来说，质量策划输出应包括以下内容：　 ①为什么要进行质量策划或为什么要制定该项目质量计划（将质量策划的输入进行简单表述），适当分析现状（问题点）与质量方针或上一级质量目标要求，以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距。　 ②通过质量策划设定的质量目标。　 ③确定下来的各项具体工作或措施（也即各种过程）以及负责部门或人员（也即职责和权限）。　 ④确定下来的资源、方法和工具；　 ⑤确定下来的其他内容（其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的）。　 质量计划应经负责该项质量策划的管理者（组织一般综合性的或重大的质量计划应是最高管理者）批准后下发实施。　 五、质量策划的基本要求　 质量策划一般应有以下基本要求：　 1）要充分考虑质量策划的所有输入条件　 质量策划的输入实际上包括两个方面：一是要求，来自于质量方针、上一级质量目标、顾客和其他相关方的需求和期望；二是能力条件，也就是组织（或部门、班组、个人）的实际情况。质量策划必须实事求是。一方面要结合自己的能力条件，另一方面又要尽力满足各方的要求，把质量目标定在经过努力能够完成的标准上。也就是说，质量策划也应当是一个"增值"过程。　 2）要充分征求意见，集思广益　 涉及内容广、过程较复杂的质量策划，更应当充分征求意见，集思广益。必要时，质量策划会议可以邀请有关专家或负责具体工作的人员（包括操作者）参加；质量策划形成的质量计划草案，也可以下发到相关层次的部门或人员进行讨论，广泛征求意见。3）要特别注意质量计划的落实　 通过质量策划形成的质量计划能否落实和完成，是质量策划是否成功的关键问题。为此，一方面在策划时，每一项措施（过程）都应规定相应的责任部门或责任人，规定相应的完成时间；另一方面在质量计划实施过程中，要组织必要的检查，进行督促、协调、指导和帮助；再一方面在质量计划完成之后，要组织必要的验证（验收），并进行必要的考核和奖惩。PDCA循环中，质量策划属于计划（P）阶段，是循环的起点。但关键的还在于C（检查）和A（总结）阶段。若没有检查和总结，PDCA循环就是不成功的，没有"循环"起来的。　 3）对质量计划应进行必要的评审　 这包括两个方面：一是质量计划形成之后，视其计划的内容，广泛征求意见，使其更加完美；二是当质量计划在实施中遇到重大困难时，也可以对计划进行评审。如果质量策划所涉及的内容较多、时间较长（例如组织的状况发生变化、顾客的要求发生变化、市场发生变化、政府的经济政策发生变化等），应当进行定期的评审，并在必要时予以修订。　 六、质量策划的证据　 对组织"质量策划"的审核，可以通过交谈方式了解策划的内容、方式、结果等信息；通过对相关过程的审核所收集的证据，评价策划的有效性。　 质量策划是一个过程，其最终体现是策划的输出，即相应的质量计划和质量工作方案。因此，质量策划的证据也主要指后者，具体地：　 1）质量手册　 质量手册应按GB/T19001-2000的要求，对质量管理体系策划、质量目标策划、产品实现策划及测量、分析和改进策划等进行规定。规定的内容包括：　 ①在什么情况下（何时）应进行策划；　 ②由谁去负责策划；　 ③策划的输入是什么；　 ④策划应考虑些什么问题（或有什么要求）；　 ⑤策划的输出是什么。如果质量手册规定得较为详细，那么也可以不再编写质量策划的程序文件。　 2）机构或人员　 不同的策划有不同的负责部门或负责人员，这应在质量手册的相应条文中予以规定。在这些部门机构或相关人员的职责中，也应明确下来。特别是最高管理者、管理者代表、质量管理部门和部门的质量管理人员的职责中，应包括相应的质量策划职责。　 3）程序文件　 组织可以编制一个质量策划的程序文件，文件内容应包括各种质量策划。或者也可以不编制这样的程序文件，而将各种质量策划的要求纳入相关的程序文件之中。例如：　 ①质量方针目标管理程序；　 ②产品要求确定程序；　 ③设计和开发程序；　 ④采购控制程序； ⑤生产和服务提供程序；　 ⑥监视和测量程序；　 ⑦持续改进程序。4.资料和记录　 针对组织开展的质量策划，应有相关的资料和记录。特别是要有质量策划的输出文件。一般来说，质量策划的输出包括质量计划和质量工作方案。组织一般至少应有：　 ⑴建立质量管理体系的工作计划和方案；　 ⑵年度综合性的质量计划；　 ⑶产品策划的方案；　 ⑷设计和开发控制计划；　 ⑸相关的采购文件；　 ⑹产品实现过程流程图；　 ⑺各种过程质量控制计划；　 ⑻质量控制点的资料；　 ⑼内部审核计划和方案；　 ⑽质量改进计划；　 ⑾各种质量改进的措施计划；　 ⑿其他质量策划的有关资料和记录等等。　针对不同的质量策划，审核员应注意收集相应的证据。 收起阅读 »

因为昨天晚上看许三多看到半夜三点钟，所以早上起的晚了点。二嫂已经把饭弄好了，在强大的热情下，我吃撑着了。
吃过早饭刚过两个小时，又开始吃中饭，因为要赶车，所以没敢喝酒。肚子延续着早上的状态，继续撑着了。
镇江有两个特点，一是美女多，二是路比较窄。刚出门就开始堵车，麿麿叽叽的到了车站离检票时间只有几分钟了，还好，还能上个厕所。表哥和往常一样把我们送上车，又在车上跟我们叮嘱了一番才走。
车子出站了，开始陆陆续续往里头添人了，在过江轮渡的时候还有人往上上呢，车厢里塞的满满的。
我一坐车就犯困，连公交也是。几个觉下来已经快进站了，中途因为姿势不舒服醒了好几次，很不爽。本来大表哥说好要来接我们的，结果连人影都没看到。
晚上小明哥，小昊哥，我还有大伟四个人干了两箱啤酒，大伟醉了，因为有心事。 收起阅读 »

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　　没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。通过采取七大措施，企业当前的管理者可以彻底消除员工的恐惧，挖掘他们的最大潜能，增强他们的学习能力，帮助他们成长为企业未来的管理者。当你探究造成员工实际绩效与企业期望之间的差距时，往往对谁应该承担责任不会有异议。既然很容易发现应当承担责任的一方，那么导致这种差距的原因到底何在？

　　实际上，导致这种差距的根源在于员工的恐惧心理。恐惧是使组织成员做出愚蠢行为的头号原因。很多时候，为了掩饰自己的恐惧、对自我能力的怀疑，或焦虑，人们往往会做出一些鲁莽的、于事无益的行为。

　　恐惧是造成企业中不负责任的行为的主要原因。企业的领导者也会由于恐惧，而有意识或无意识地做出错误决策或避免做出重要的决策，这方面的例子数不胜数。

　　没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。恐惧应该是你最不愿意领导团队有的一种情绪。这种情绪具有传染性。

　　恐惧会破坏企业在设计、开发、培训和激励方面所做出的所有努力，了解恐惧所具有的这种破坏力至关重要。因此，企业管理者应勇于惩治恐惧，你可以采用以下七种方法来实现这个目标。
　　评估员工的天性

　　大多数人都乐于从事符合他们天性的事情。当你对自己正在做的事情充满自信时，就更容易放开胆子来，且勇于冒险。

　　一个人的能力是长期培养起来的、历经时间考验的产物。在你花时间去确认每个员工的才干和技能时，在你集中精力培养他们时，你也是在最大程度地提高他们的能力。

　　首先，你要确认员工的本质，然后据此为之分派他们可以接受的任务和职责。不论员工具备的能力有多广泛，他们往往在符合其天性的事物上具有最佳表现。这种一致性有助于他们充分释放内心深处的冒险精神和创造能力。

　　当然，这并不意味着企业的使命需要屈从于员工的固有本质（也就是他天生擅长什么，不擅长什么）。企业的使命是第一位的。为了最出色地完成这一使命，企业必须实现人力资源与组织机会的完美结合。
　　鼓励员工战胜回避行为

　　恐惧与被吸引是相对的，尽管它们往往在不经意间又纠缠在一起。我们的行动目标只有两个：防止糟糕的事情发生，并促使积极的事情发生。一个是我们要避免的，一个是我们有意促成的。

　　恐惧是导致回避行为的主要原因。回避行为可以是精心设计的一种策略，也可以是纯粹出于生存的需要。强迫行为中往往包含有回避的成份。有些人往往会出于恐惧而表现出某种极端的行为，例如，过度洗手以消除细菌，因为细菌的负面影响已在其头脑中被无限放大。对企业而言，导致对数字、预测和报告的过度关注的原因与导致洗手强迫症的原因非常相似。

　　那些身边缺乏具有主见的下属的企业高管，往往会尽力避免直面那些可能陷自己于尴尬之中的主意。极端情况下，那些主意可能真的会陷他们于尴尬之中。但更为极端的是，他们可能会做出不道德或非法的行为，并在必要时让其忠实帮手承担责任。无论极端与否，回避行为意味着通过消耗一些精力和资源，来避免某种负面结果的发生，而不是将其用于达成某种正面结果。

　　尽管预防负面结果的出现或对破坏性的事件进行控制，也可以看作是一种积极的行动，但积极的行为应该是深思熟虑后并对各种可能出现的结果进行评估的产物。换言之，它的目的性是很强的。积极行为的意图在于花尽可能低的成本，为尽可能多的人带来益处。当你参加关于领导力的讨论中，你就会意识到判断行为的性质，即它是回避性的还是有目的的，是何等重要。

　　回避行为会令人退缩，并建立起防护屏障。除了蓄意欺骗或无视内外部利益相关者外，没有什么比将员工放在会令他们退缩和将精力花在建立防护屏障的职责岗位上，更能破坏企业健康和打击企业士气了。
　　培养员工的宏观视角

　　恐惧会使人只关注自我。将员工安排在与其固有本质和天生能力相符的岗位上，有利于减少他们的恐惧，使他们将关注焦点转向自身之外与企业有关的问题上。比如，求生存是关注内部需求的一种表现，而发挥创造力是关注外部需求的一种表现。在一个内部聚焦且充斥恐惧、回避、防卫行为的环境中，企业将无法实践协作型的领导风格。

　　只有在将目光转向自身之外、非个人的事物时，人们才会有全局感。只有在能够平衡个人的利益和成功与企业的利益和成功时，人们才会做出能给企业带来高效和持续增长的行为。只要当员工的才干和技能得到确认，并符合其岗位职责的需要时，企业高管和利益相关者梦寐以求的、看似难以捉摸的组织行为会自然而然地出现。
　　以快乐来激励员工

　　激励员工有两种基本方法，即快乐承诺和痛苦威胁。其中，痛苦威胁是最具威力的激励手段，往往能在短期内产生立竿见影的效果。例如，小狗可能会为了得到点心而表演一些戏法。但是，如果它知道跨过电子栅栏会引起不适，即便以点心为诱饵也可能无法诱使它做这个表演。

　　痛苦威胁会导致回避行为。相反，目的明确的行为会给人带来快乐。当获得快乐必须先以经受痛苦作为代价时，就意味着人们要有所牺牲，于是内部抗争开始了。企业领导往往会借助恐吓和威胁手段对员工进行管理。并且令人奇怪的是，他们都会公开吹嘘自己是如何通过纪律约束或威胁辞退等手段，来令员工变得服服贴贴的。激起员工之间的竞争是另一种使员工长期处于害怕失业的状态的常见策略。

　　对大多数员工而言，失业将对其个人幸福和家庭幸福构成严重威胁。大多数人的生活方式都与其工作薪酬息息相关。失业往往意味着失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依赖的安全感。失业会带来一系列的后果，如社会地位的降低，无法继续满足自己和家庭的基本生活需求等。

　　与痛苦威胁相比，快乐承诺的威力要逊色得多。原因在于，相较于竭尽所能保护自己拥有的东西，人们并不是那么乐意去为达成更多成就和改变生活方式而努力。逃避痛苦是一种即时的行为，为获得快乐而工作则是一种更长远的追求。要想获得长期的快乐，就需要在工作上付出更大的努力，并给予其更多的关注。

　　将痛苦和快乐同时摆到台面上，你更容易对它们进行评估。假设你有1美元，你可以用它来购买快乐，只要你愿意接受与其相伴的痛苦。换言之，购买快乐也意味着购买了与其相伴的痛苦。或者，你也可以将这1美元用于回避快乐和痛苦。普通人在面对这个选择时，往往会先将这1美元用来回避痛苦，而不会将其用于购买快乐。

　　对于高效的、富有远见的领导者而言，快乐仍然是一种有效的激励工具。对低效和目光短浅的管理者而言，痛苦仍然是首要的激励工具，特别是当他们追求立竿见影的结果时，更会将痛苦视为杀手锏。将痛苦用作激励手段会引发许多问题，如压制创造力、削弱积极性、扼杀激情、降低忠诚度等，还有可能在员工中制造偏执狂。
　　以愿景来指挥员工

　　当企业说它希望每个组织成员都有一种领导精神时，其实就是在说它希望每个员工都能在愿景的指挥下统一行动。只要坚持不懈地关注愿景，企业就能快速培养起理想的领导态度。

　　远见能力的培养离不开外部视角。有远见的管理者一定是将视角焦点放在自身之外的，并密切关注企业的长远发展。人们擅长于跳出自我的小圈子，综合考虑自己面临的境况在道德、伦理上有何启示，对过去、现在和将来又有何启示。不管是有效地领导自己，还是有效地领导他人，都不可缺少远见，但是恐惧会令领导者丧失远见。

　　企业应该制定短期、中期和长期的计划，对员工的积极行为给予快乐回报，以便最大限度地提高员工的创造力、积极性和忠诚度。这要求领导者必须具有足够的耐心和勇气。如果他们惧怕无法获得即时的、短期的财务成果，并最终屈服于企业的压力，就无法确保通过快乐承诺获得长期效益所需要的时间。在典型企业当中，往往由勇敢的领导者出面对缺乏耐心和目光短浅的想法进行抵制，以此捍卫企业长远发展所需要的时间和耐心。
　　前纽约市市长朱利安尼（Rudolph
Giuliani）在推销他的一本领导力著作时曾经说过，“了解自己和自己将要做的事情对高效领导者至关重要。”他还提到，除非你愿意承认自己在某些领域是需要他人的帮助的，否则了解自己的长处毫无意义。他认为，计划是领导者必须具备的素质之一。作为一个胸有成竹的领导者，你必须对自己，对他人的长处和弱点都有一个清晰的认识。最后，他认为勇气是高效领导者必须具有的关键品质。他也和其他人一样，认为真正的勇敢指的是在内心充满恐惧时仍然敢于采取行动。

　　卓越的领导者对痛苦并不陌生。他们对此已有太多的经历，也知道痛苦为何物。虽然对之也非常憎恶，但是，他们并不会为了逃避痛苦而放弃做应该做的事情。对那些极度惧怕犯错的人而言，承认自己所犯的错误是走向正确必不可少的一步，虽然这个过程是痛苦的。有些人认为，痛苦是人成长过程中的伙伴，它也发挥着顾问和导师的作用。
　　消除员工对犯错的恐惧

　　身处充满恐惧的环境下，人们害怕的事情就越有可能真的发生。原因很简单，恐惧会阻碍产生积极成果所必需的创造力和冒险意识，而缺乏创造力和冒险意识，人们交付出来的工作结果往往是不理想的。如此一来，恐惧的雪球就会越滚越大，你越担心的事情就越有可能发生。

　　消极思维会引发更多的消极思维。要是有人开始时就预言，“那样做不会起作用，”当他们因为没有竭尽所能而导致失败时，他们便会自鸣得意地说，“我早说过那样做不会起作用的。”如果他们一开始是说，“那样做可能不会起作用，”但最终却起了作用时，他们绝对不会承认自己起初的观点是错误的。与取得积极的成效相比，他们看起来更害怕犯错误。

　　对许多人而言，避免犯错比正确行事更加重要。如果人们真的在乎正确行事，他们就会承认自己的错误，因为他们知道这样做将有助于他们正确行事。但是对大多数人而言，由于害怕犯错，他们连想都不会去想正确行事这回事。为了掩盖内心的极度恐惧，他们会竭尽全力维护自己的错误立场或错误观点。正是由于恐惧才导致了他们的失败。如果这种人正好处于领导岗位上，其破坏力将是灾难性的。
　　允许员工犯错

　　在大多数企业，规章制度是导致组织停滞不前的主要原因。从本质上而言，这些规章制度是为控制流程中的问题或冲突而设的。但是，很多公司的管理人员总是试图制定一些政策和流程，期望它们像冲床一样重复制造出可靠、一致的“产品”。虽然执行这些政策和流程的都是人，这些管理者却因其对人为错误不可避免这一事实视而不见且缺乏灵活性，而“臭名远扬”。即便员工没有犯错，由于心情、精力、导致其分心的因素等的不同，在执行相同的任务时出现微小差异也是人之常情。

　　高效领导者往往乐于冒险，绝不会任由恐惧阻碍自己或企业发挥最大潜能。这并不意味着他们只有匹夫之勇，那样做是极不负责的行为。他们会以合理的方式行事，接受并勇于面对人类行为的不一致性和人类的特质，以实现更大的成就，尽管这足以令他们与“公司政策监察员”产生矛盾。

　　为了维护公司的规章制度，许多企业都牺牲了它们最出类拔萃的人才。其结果就是，那些得以在公司光荣退休的员工往往就是最中规中矩的员工。相反，那些无所畏惧的员工（如敢于冒险、倡导变革、鼓励创新等）往往会被逼入穷途，受到严厉对待。企业往往根据那种压制潜能以回避痛苦的“潜规则”，来判断和排挤他们。
　　 员工擅长什么，就让他做什么

　　移情能力对高效领导者至关重要。如果他想成为一个成功的激励者、老师或教练，就必须能够理解和鉴别导致人类行为的关键原因。出色的销售人员往往会告诉你，他们在职业生涯中遇到的、最具影响力的领导者是那些能够对备受挫折、四面楚歌的销售人员不离不弃，支持他们，使他们重燃斗志、变得精干起来的人。

　　作为员工的仆人，管理者应主动挖掘员工的长处，并根据其能力、适应性和固有本质委以适当的工作职责。而且，领导者应将尽可能多的领导职责和自主权转交给具体做事的员工，而不论到底是何种具体的工作。人的意愿胜过能力。能力可以培养，因为它浅藏于脑，意愿则深藏于心。

　　尽管某个人已经展示了完成某项特定任务的能力，但是，独立完成（即使他是天生的独行侠）与激励、引导他人完成是截然不同的。如果你够幸运，你提拔的员工可能兼具这两方面的才能，既是出色的独行侠，又是出色的团队领导者。

　　最理想的情况是，将高绩效员工安置在最能发挥他们聪明才智的环境中。关键在于在让他们充分发挥自己所长的同时，积极地奖励他们的出色绩效。在为销售团队或其他团队寻找领导时，应锁定那些天生就乐于帮助他人达成最佳绩效的人选，而不论这种帮助是情感上的还是策略上的。

　　让天生擅长销售的人从事销售，让天生擅长培养人的人培养人。换言之，企业应挖掘那些天生就擅长帮助他人寻找迈向成功所需的解决方案的人才。这类人才会随时将企业和团队成员的需求牢记于心。尽管在一件事情上成功并不意味着他们在任何事情上都会成功，但只要你把他们安置在能充分发挥他们所长的岗位上，过去的成功经历也预示着他们将来能够取得更多成功。

　　不要想当然地认为一个人在某一专业领域内可以创造出高绩效，就意味着他也可以是该领域的一个高效领导者。领导力的高低有赖于他管理员工的能力。
　　提拔员工引发的问题

　　将员工提拔到管理岗位有可能引发一系列的问题。在等级森严的企业中，一旦某位员工得到提拔，他与以前与他同级的员工的关系势必会发生改变。例如，弗雷德与乔、詹妮弗做同事已经很多年了，他们有许多共同之处。但在乔升职之后，他追求的目标就发生了改变。尽管许多新上司会试图假装他与那些同事仍然是好伙伴，但他们之间的关系的确出现了改变，而恐惧是引起这种改变的主要原因。

　　在等级森严的企业里，新上司越是尽力去掩盖领导与下属之间的等级关系，就越容易引起恐惧和厌恶情绪。如果新上司和以前同级的同事都试图假装什么事也没发生，就会出现误解、欺骗、滥用职权等现象。新上司害怕失去自己刚刚获得的权力，那些同事害怕新上司对他们滥用职权。

　　如果领导者是由众望所归的人士担当，出现这些问题的几率就会大大降低，甚至有可能完全消失。企业应强调职权是对事不对人的。企业应根据员工对组织既定目标做出的贡献来决定其薪酬，而不应因为某人是团队领导，需要对其他成员的绩效负责，而给他支付更高的薪酬。

　　在等级森严的企业，对丢掉工作、失去权力、金钱和福利的恐惧势必会影响到你的思想和绩效。如果你突然被领导从得心应手的工作岗位上提拔到管理岗位，且可以得到更高的薪酬，你有一些惊慌是可以理解的。但是，那些不擅于领导和激励他人的管理者可能会夜不能寐，并且不断问自己，“如果公司知道我在领导他人方面做得多么糟糕，一定会炒我的鱿鱼！为什么我不做自己擅长、能够应付自如的事情呢？”
　　温和是一种力量

　　午后，阳光很好。在位于深圳蛇口的泰格公寓，周金元讲着新加坡普通话，语速很慢，目光中都带着笑意。相比于一般的高层领导者，这位新加坡辉盛管理有限公司中国区域总经理的风格实在过于温和。细心一点，你会在泰格公寓所有员工的身上发现这种风格的影响和印记—向任何一位工作人员发问：“餐厅在哪里？”他都会头前带路，一直将你送到一楼餐厅门口。迎面而来的服务人员笑容亲切，完全不像一般星级酒店那样礼貌而冰冷，距离顷刻被拉近。

　　作为辉盛旗下的一家高档涉外酒店式服务公寓，泰格公寓80％以上的住户为“长住人口”，在远离故土的异乡，他们更需要家的感觉。而在酒店业，大部分员工处于与客人直接接触的一线，技术上的不熟练或是心理上的不安全感往往会直接影响他们的服务表现。周金元说，“要让客人把这里当成家，首先得让员工像在家里一样放松，这样他们才会真心为客人服务。”

　　为此，周金元和她的管理层一直采取温和的管理方式，他们对员工有要求同时也提供支持，对员工会督促但不会苛责，而且从不吝惜表扬。　　
　　培训：利其器

　　陌生的企业环境往往意味着极大的不确定性，这会令新入职的员工本能地感到紧张，甚至恐惧。周金元认为，适当的岗前培训能使这种紧张心理得以消除。在辉盛，每一位新员工都要经历整整一个月的三步曲式的培训—先由人力资源部向其介绍企业文化，包括酒店宗旨、使命、核心价值观等；然后员工会被分配到各部门熟悉情况，以便从宏观上了解酒店运作；最后才到自己的岗位上学习专业技能，并由指定的导师一对一辅导。

　　员工在从事一定时间相同的工作后，往往会渐生惰性。对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工，辉盛还会进行岗位复训，以便温故知新。对于表现优秀的基层员工，辉盛还会送到集团另外的酒店进行交叉培训，而管理层则经常有出国受训的机会。这不仅大大提高了员工的工作兴趣，又为酒店培养、储备了多种类型的复合型人才。
　　放权：善其事

　　要有好绩效，就必须对员工加强监督。而经理对员工时时督促，又会使其由于紧张而犯错。周金元身上所反映出的辉盛温和的管理风格，在这里起到了润滑剂的作用。以泰格公寓为例，如果服务人员在收拾房间的时候不小心弄坏了客人的物品，该服务人员的主管会出面向客人道歉，损失亦由公司承担。餐厅工作人员如果打碎了杯碟，也会算在公司的账上。而每位服务人员每个月可以自由调配一定的金额，管理层可以支配的限额则更多。以正常营运成本来计算，这绝对是一笔不小的开支。酒店对员工的信任由此而见，更加难得的是员工亦甚少滥用。客房服务人员往往会在客人生日的时候，用它来为客人买一份小礼物。

　　辉盛实行的是“首问责任制”，客人向任何一名员工提出服务需求，不管与自己的岗位、职责、业务范围有无关系，该员工都应该主动把自己当成实现客人需求的第一责任人，并力争在第一时间内给客人以满足。这时候，该员工就有权力要求相关人员进行配合，哪怕对方的级别比自己高很多。
　　嘉奖：顺其治

　　员工表现出色，公司会在全体员工会议上提出表扬。甚至在每个月提交给总部的报告上特别注明，让全球员工知晓。员工提出了有价值的意见，公司会给予小小的奖励，有时候部门经理甚至会为此自掏腰包。这是辉盛集团的一道特殊风景。

　　除了对个人的表扬和奖励以外，辉盛还很重视团队精神，并从一开始就注重培养员工的合作意识。泰格公寓经常会召集员工参加一些合作类型的活动，并为此设有专项基金。在表扬个人的同时，公司也会时时提醒，让其注意到其他员工的贡献和作用。“员工的精神面貌是具有传染性的，让一名优秀的员工经常处于团队的合作当中，其他的成员都会有意无意地效仿。”周金元的看法是有事实为证的—在某个暴风雨的晚上，泰格公寓负一楼进水，得到消息后，先后有好几名员工冒雨连夜赶到，帮忙排水。这几个名员工后来获得了总经理的亲笔感谢信，并在全球进行表扬。这不仅让员工感到由衷的自豪，也让其体会到自身的重要。　
　　原文经出版商许可，摘自John Hoover与Angelo
Valenti合著的Unleashing Leadership: Aligning What People Do Best
With What Organizations Need
Most一书。该书由位于美国新泽西州Franklin Lakes的Career Press
Inc.出版。John Hoover与Angelo Valenti 2005年登记版权。刘博译。John
Hoover曾在Walt Disney
Productions和McGraw-Hill任管理人员，他在这些企业中成功应用了他在Unleashing
Leadership: Aligning What People Do Best With What Organizations
Need
Most一书中所阐述的领导技巧。他曾执笔或参与六本书的撰写，包括How to
Live with an Idiot和How to Work for an Idiot。Angelo
Valenti是俄克拉荷马城市大学心理学系主任，他也是一位作家和演讲家。

-----------------2007年7月31日
程俊 摘自《世界经理人杂志》
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如果老板是错误的，我该以什么态度对待，当场提出还是事后提出，应以什么方式提出更为妥当
。

作为一个老板，在不问清楚事情原由之前就对属下乱发脾气，责怪属下。请教作为属下应以什么心态去面对。虽然当面已经提出做的是对的，但老板一脸的默然，应该怎么理解老板的这种态度。



-----------------来自一个企业管理者的提问


首先，我觉得这个问题，作为下属我们就应该要正确对待。老板也是会犯错的。那么该如何提出这个问题我想应该分开几个场合和几个环境来说。老板的性格如何我们需要了解，这个问题的严重性我们也要评判。一个很爽朗的老板应该是非常乐意听下属的意见或建议的。但一个很要面子的老板，他却不希望你当面指出他的不对，这样你需要单独或者寻找一个合适的机会跟他提出。另外自己的说话方式也是应该要有一定的艺术的。如果你们的企业都知道用六顶思维帽来考虑问题的话那我想很多问题都很好解决了。如果可以的话我也建议这位提出问题的朋友和您的老板去看看这本书。


对于第二个问题其实也没有什么好解释的。老板有时候也有很多的盲点，而且会很要面子，特别是国内的私企，当然国企这样的毛病也特别严重，需要我们慢慢的去改正。做为一个好员工，我想这点承受能力应该具备，如何调节自己的心态是最重要的。同样也介绍一本书给您看看，或许您能找出更好的答案——《左右你一生的心态》。


-------------------------------------程俊
2007年8月25日
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以下是来自《世界经理人网站》的一篇文章：


绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No
surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。


两种不同观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。


正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！


一、“给”经理的表现

认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：


1．认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；


2．认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；

3．认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；

4．认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；


5．认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；


6．认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；


7．认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；

8．认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；

9．认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力提升和职业发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！


二、“和”经理的表现

那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？


1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；


2．与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；


3．在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；


4．在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；


5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；


6．他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；


7．在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；


8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；


9．在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No
surprise）！”

10．在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。


11．同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。


三、从“给”经理到“和”经理

美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！


我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。


为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：

1．为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》

原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。


2．对直线经理进行系统的培训

在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。


3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训

理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。


4．把绩效管理的职责写入职位说明书

通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。


5．制定绩效管理“审计”制度

绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。


6．组织相关的研讨会

在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！


PS：在企业不断的发展过程中，作为经理人。如果不努力提升自身能力，保持原来的状态，终究被淘汰。观念的转变是创新的开始！
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今天你正用哪一张面孔在面对工作？
你能够做到快乐工作吗？
给大家讲几则故事：
第一则
一头老驴，掉到了一个废弃的陷阱里，很深，根本爬不上来。主人看它是老驴，懒得去救它了，让它在那里自生自灭。那头驴一开始也放弃了求生的希望，每天还不断地有人往陷阱里面倒垃圾。按理说老驴应该很生气，应该天天去抱怨，自己倒霉掉到了陷阱里，它的主人不要它，就算死也不让它死得舒服点，每天还有那么多垃圾扔在它旁边。可是有一天，它决定改变自己的态度，它每天都把垃圾踩到自己的脚下，从垃圾中找到残羹来维持自己的生命，而不是被垃圾所淹没。终于有一天，它重新回到了地面上。
快乐工作提示：无论现实多么不如人意，我们也可以慢慢积累。很多时候，决定一切的是态度，有了正确的态度，就可以将压力转化为动力，踏上成功的舞台。
第二则
有个旅客在沙漠里走着，忽然后面出现了一群饿狼，追着他来要群起而噬。他大吃一惊，拼命狂奔，为生命而奋斗。当饿狼就要追上他时，他见到前面有口不知有多深的井，不顾一切地跳了下去。谁料那口井不但没有水，还有很多毒蛇，见到有食物送上门来，昂首吐舌，热切引项以待。他大惊失神下，胡乱伸手想去抓到点什么可以救命的东西，想不到竟天从人愿，给他抓到了一棵在井中间横伸出来的小树，把他稳在半空处。于是乎上有饿狼，下有毒蛇，不过那人虽陷身在进退两难的绝境，但暂时还是安全的。就在他松了一口气的时刻，奇怪的异响传入他的耳内。他骇然循声望去，魂飞魄散地发觉有一群大老鼠正以尖利的牙齿咬着树根，这救命的树已是时日无多了。就在这生死一瞬的时刻，他看到了眼前树叶上有一滴蜜糖，于是他忘记了上面的饿狼，下面的毒蛇，也忘掉了快要给老鼠咬断的小树，闭上眼睛，伸出舌头，全心全意去品尝那滴蜜糖。
快乐工作提示：初看这个故事，觉得这个故事的意义在于让大家领悟“享受生活每一刻”。然而仔细想来，从另一层更为积极的意义上面来讲，在生活中，我们会遇到很多的困难，有些困难属于过去，有些困难属于未来，我们当下的任务就是解决每一个现在可以解决的问题，争取获得每一个我们现在可以获得的机会。
第三则
两个青年一同开山，一个把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人；一个则直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头是奇形怪状的，他认为卖重量不如卖造型。3年后，他成为村上第一个盖起瓦房的人。他在自己的学习笔记上面写下一句话：要寻找与他人不同的优势。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨，汁浓肉脆，口味纯正无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过石头的那果农卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐，5年后，他成为第一个在城里买房的人。他又在自己的学习笔记上面写下一句话：要先于他人挖掘市场需求。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始到谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个村民在他的地头砌了一垛3米高、百米长的墙。这垛墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会突然看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那垛墙的主人凭这垛墙，第一个走出了小村，因为他每年有4万元的额外收入。他再次在学习笔记上面写下一句话：如果能够排除竞争，你必然能成为最大的赢家。
快乐工作提示：与其说他是一个天才经营者，不如说他是一个善于学习和总结的人。商业世界中，与其说是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，不如说是聪明鱼吃愚笨鱼。而聪明往往来源于不断的总结、学习和创新。工作能够有所学，有所长进，自然更容易做到快乐工作。
第四则
一个老人在高速行驶的火车上，不小心把刚买的新鞋从窗口掉了一只，周围的人倍感惋惜，不料老人立即把第二只鞋也从窗口扔了下去。这举动更让人大吃一惊。老人解释说：“这一只鞋无论多么昂贵，对我而言已经没有用了，如果有谁能捡到一双鞋子，说不定他还能穿呢！”
快乐工作提示：在工作中，有时为他人做嫁衣也特有一份成就感，并且一定会为你赢得更多的朋友。这自然使你的工作快乐得多。这也是“双赢思维”的一种体现。希望别人为自己做些什么的同时也想想自己能够为别人做些什么吧！建立有效的人际关系往往能够为你带来巨大的能量。
第五则
一个年纪很大的木匠就要退休了，他告诉他的老板：他想要离开建筑业，然后跟妻子及家人享受一下轻松自在的生活。虽然他也会惦记这段时间里，还算不错的薪水，不过他还是觉得需要退休了，生活上没有这笔钱，也是过得去的！老板实在有点舍不得这样好的木匠离去，所以希望他能在离开前，再盖一栋具有个人风格的房子来。木匠虽然答应了，不过可以发现这一次他并没有很用心地盖房子。他草草地用了劣质的材料，就把这间屋子盖好了。落成时，老板来了，顺便也检查了一下房子，然后把大门的钥匙交给这个木匠说：“这间就是你的房子了，这是我送给你的一个礼物！”木匠实在是太惊讶了！也有点丢脸！因为如果他知道这间房子是他自己的，他一定会用最好的建材，用最精致的技术来把它盖好。然而，现在他却为自己造成了一个无法弥补的遗憾。
快乐工作提示：聪明人任何时候都会把他所服务的公司当作自己的公司一般。这当然不是自欺欺人，而是聪明人知道，只有具备这样一种主人翁精神，他才能够最大限度地从工作中学习，才能够最大限度地受益，才能够最大限度地做到快乐工作。
第六则
一位父亲下班回家很晚了，他很累并有点烦，发现5岁的儿子靠在门旁等他。“爸，我可以问你一个问题吗？”“什么问题？”“爸，你一小时可以赚多少钱？”“这与你无关，你为什么要问这个问题？”父亲生气地问。“我只是想知道，请告诉我，你一小时赚多少钱？”小孩哀求道。“假如你一定要知道的话，我一小时赚20美金。”“哦，”小孩低下了头，接着又说，“爸，可以借我10美金吗？”父亲发怒了：“如果你只是借钱去买那些无聊的玩具的话，给我回到你的房间，并躺在床上好好想想为什么你会那么自私。我每天长时间辛苦地工作着，没时间和你玩小孩子的游戏。”小孩安地回到自己的房间并关上门。父亲坐下来还在生气。过了一会儿，他平静了下来。开始想，也许他对孩子太凶了——或许孩子真的想买什么有用的东西，再说他平时很少要过钱。父亲走进小孩的房间：“你睡了吗，孩子？”“还没有，爸，我还醒着。”小孩回答。“我刚刚可能对你太凶了，”父亲说，“我将今天的气都爆发出来了——这是你要的10美金。”“爸，谢谢你。”小孩子欢快地从枕头底下拿出一些零碎的钞票来，慢慢地数着。“为什么你已经有钱了还要呢？”父亲生气地问。“因为这之前还不够，但现在足够了。”小孩回答，“爸，现在我有20美金了，我可以向你买一个小时的时间吗？明天请你早一点回家——我想和你一起吃晚餐。”
快乐工作提示：无论工作令你有多烦恼和困苦，都不能够将气恼转移到家人的身上，这不仅是拿别人的错误惩罚自己，更是伤害自己最亲近的人的愚蠢表现。在关注工作与成就的同时也关注心情与家人,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。
第七则
有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐的走着。别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
快乐工作提示：原来快乐如此简单，只要放弃一些自己难以承担的负累，少一些苛求，我们就可以做到知足常乐了。

------------------------------------三人行，必有我师也 收起阅读 »

偶尔朋友聚会，斗点小地主，交了学费，也输了智慧，想来很不划算，便思考其中奥秘，努力学有所成，以抚慰心理创伤。凡事皆有其道，仔细琢磨，“斗地主游戏”其实也暗含不少现代企业或行政管理思想。　　　　 归纳起来至少有如下四条：　　　　 一、没有永恒的敌人，只有永恒的利益。“斗地主”印证了二战时期英国首相邱吉尔的一句名言：没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲…情感淡出，利益凸显。情况永远是变化的，利益才是政治或商业合作不变的真实基础。　　　　 二、大鬼小鬼的区别，为正副职的差异。单位正职似大鬼，副职似小鬼。大鬼不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，关键时期作决策，危难时刻显身手乃明智之举。小鬼就是小鬼，须时刻明白自己的身份角色，干事受气很正常，切忌妄自尊大，心中须永念大鬼的存在，只有大鬼出差，方可威风一面。　　　　 三、牌不在大结构好，中层干部最重要。结构决定成败。牌不在大小，坏牌也会打出好结果；人不在优劣多少，心齐气顺最重要。纵有大鬼小鬼在手，亦不可忘形得意，输牌多半源于牌型结构不合理。“2”、“A”、“k”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，中层干部缺失或不得力，领导越多想法越多越糟糕。　　　　 四、戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋。遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情尤如面对政务危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。“打蛇打七寸”，用忍过余，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，相机行事，必将大获全胜。 收起阅读 »

什么是老板？老板是资本的所有者，或是资本的代言人，这是常规的定义。有三种老板的另类定义，老板是老是拍板的人，老板是老是叫板的人，老板是老是板脸的人。很多老板很聪明，简直是眼观六路，耳听八方，他们对本行业非常精通，面对问题，敢于和善于做出拍板决断，所以是老是拍板的人。在面对社会不公，面对下属的叛变，老板是叫板的人，甚至和“信息产业部”叫板。当老板要树立威信时，老板的脸总是板着，所以也是板脸的人。
在我打交道的很多老板中，大多数老板以自己的这些特征，而感到自豪。但我要说，老板要上到高一点的境界，要做到三“不”。
首先是看不见。汉朝有个故事，说尽了管理者的特点。宰相丙吉，有一天在都城内走，忽然前面出现了两个打架的人，头破血流，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问宰相，为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗？丙吉说人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的，如果他处理不好，我就撤他的职，这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天 下的收成，这是我的职责，所以分外关心。也就是说老板在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉下属的权限，否则就会出现老板干活，员工看的现象，这样的公司也没有太大的发展。所以对于企业里的很多事情，老板知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给公司造成了损失，老板也要把这个损失当做是选人的成本。不要怪别人做错了，而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上，如果老板此时耐不住寂寞，出手挽回损失，那员工会形成依赖感，总盼望着“上帝之手”为他解忧，进而降低企业的效率，这比那些损失更可怕。
第二个要做到的就是要听不见。如果老板听觉灵敏的话，小道消息很容易传到他耳朵中，那他是听还是不听呢，如果他听的话，公司的小道消息会更多，让正式的信息渠道出现瘫痪。可悲的是，有的老板对小道消息乐此不疲，几天听不到，就感觉不舒服。甚至有的老板还挑拨，发动群众互相监督，他把一个员工叫进来听完工作汇报以后，问：“你的那个上司，最近怎么样？你觉得他怎么样？”这让这个做员工的如何来回答？做经理的总有些地方做得不好，如果照实说了，怕给经理造成负面的影响。如果只说好的，那就不全面，有说谎的嫌疑，真是左右为难。今后不管怎样，这个员工对经理的心态会不同，他会想：“原来在我们面前神气的经理，老板对他不信任，有看法。”那经理如何做管理呢？还有就是上班时间听得见，下了班尽量不要和下属单独相处，要听不见才好。以前万科的王石有个故事，王石有一天晚上九点左右，听到有人按他家的门铃，他在上面问：谁呀？下面的人说：我是某某，来和您汇报一下工作。王石说：现在是下班时间，你要爬山，可以来找我，你要汇报工作，请明天到我的办公室找我。如果王石同意了这个经理来汇报工作，别的经理会怎么想呢？于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作，那他们上班做什么呢？上班就只好在办公室玩耍，想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的，下班让工作走开！听不到才好，除非出了公司要倒闭的大事，否则不要找老板，经理们自己来处理，这才是考验经理们水平的时候。
第三个就是做不到了。老板还要想不到，做不到。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力。才是在培养人才，即便老板想到了，也要说不知道，而要让下面拿出观点来。即便老板自己能做到，也要让下面的人来做，老板做更重要的事情。说起来这些道理都懂，但做到就难了。大多数老板是行业里的专家，大多数老板是外向的，他能看到很多问题，看到了更愿意动手搞定。让他袖手，让别人来完成，他觉得别人做得没有他好，觉得别人的效率太低了。突破自己是最难的！其实老板是公司最贵的资源，一个企业年利润1000万，也就是说老板一年挣1000万，老板平均3万一天。如果老板整天做下属的事，是不是有点太贵了？本来你养了条狗，就是用来看家护院的，来了事情，是要那条狗叫的，不是要老板你叫的，否则还不如把狗吃了狗肉为好。老板只有超脱才能客观、只有客观才能专注、只有专注才能超越。做老板是孤单的长跑，比赛马拉松。那些连个培训都不放心，要亲自和讲师谈，要全部听完课程，监督讲师，监督学员的老板，不是好老板。没有尽到做老板的责任。
老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板！ 收起阅读 »

今天是国庆节，不用上班，自己也没有活动安排。闲着在家无聊，翻起本刚毕业时家里一位长辈送的励志书读了起来......突然心血来潮想把书中部分内容分享给大家；《人生每日必修课》9月财富编 第21天 拥有时间才能拥有财富 有报道称：1998年，南美的一名电脑黑客通过国际互联网侵入到瑞士的户籍网络，想把自己刚出生的独生子注册为瑞士公民。在填写有关表格中的“财富”栏时，他随手敲上了“3.6万瑞士法郎”。可是不到三天，瑞士当局就发现了这位假居民，而发现这个骗局的并不是瑞士的户籍管理人员，而是一位普通的家庭主妇。这位家庭主妇在为自己的女儿注册户口时，对前一位在孩子财产栏中填写3.6万瑞士法郎的人产生了怀疑。因为，所有的瑞士人在为出生的孩子填写拥有的财产时，写的都是“时间”两字。因为瑞士人认为，对一个刚出生的孩子来说，他所拥有的财富，除了时间之外，再也不会有其他的东西。 每日自我提醒：时间是一种与生俱来的，人看不见却能时时刻刻感受到的宝贵财富。它的宝贵，体现在希望、机遇和不懈的努力上。只有你拥有时间，你就拥有希望、拥有机遇，拥有人生最初始而又最有价值的东西。 收起阅读 »

国庆，顺德碧桂园景色。````````````````````2凤凰剪影.JPG3会所.JPG1随处可见的小品.JPG

有时候感觉公司庞大的队伍简直像一个被淘汰的机器，运转的并不是很顺利并且还带着噪音。过于人性化却没有制定很好的绩效评估制度，让懒的人更懒，不懒的人做了事情心理不平衡……

天气: 晴朗
心情: 郁闷
超级郁闷！今天什么事都没做，心情非常的不好！原来以为CZ他们今天会回来的，结果没有却看到其他人在捣乱。
这个人真的是太没感情了！好不容易来厦门几天也不来找我玩看看我，真另人气愤！不过也怪不得，也许人家压根就不爱我。干吗还要对我在意呢？我昨天是非常渴望能与他一起赏月的，结果他还是去喝了，只打了个电话。唉！
我是真的很懒得去找，有个机会是想给他的谁知道他自己是什么想法呢我也不能问。刚才查了他的手机号码，主人性格是“要面包不要爱情”。唉，好形象！我已经等了你半年了，你不珍惜。如果有新的机会那就不要怪我了，不是我耐不住寂莫而是我等不起我家人等不起！
公司的事让人烦心，自己的事更烦心！ 收起阅读 »

心情: 高兴 昨天中秋节,我过得很开心,公司聚餐.气氛很好.我有史以来只喝了一点红酒.按同事说我表现的很安静.呵呵.我只顾着去吼我的歌去了,没有掌声,只有喝酒劝酒的吆喝声,不管了,我只管我开心就好了.....

一个企业进行批次号管理真的很重要,我记得这曾经在我的供应商管理中经常遇到的难题,有些供应商在这方面管理真的很欠缺,在论坛中也看到有些朋友有这方面的疑惑.今日在经理人论坛上看到这方面的文章,以供大家参考.

案例：最近，到昌河铃木参加供应商会议，昌铃的人员就是说了这样的一个故事：他们的一家钣金供应商，一批次产品出现了问题，查到供应商批次为0704，供应商解释为07年4月份生产，昌铃公司只有对此供应商07年4月份生产的所有产品进行全面的盘查，想想工程量之大啊，有的车已经进入市场，需要进行召回。
　　批号的编制方法：从此案例我们可以看出批号管理的重要性，笔者就从以下几方面进行说明批号应该怎么样去管理：
　　先看：1.CS11070825A-1
　　2. CS110708250001A-1
　　第1解释为中国工厂China，S代表是苏州工厂；070825代表07年8月25日；A-1代表为A班工号为1号人员生产；11代表为第一车间第一台机器
　　第2解释为中国工厂China，S代表是苏州工厂；070825代表07年8月25日；A-1代表为A班工号为1号人员生产；11代表为第一车间第一台机器；001代表为此段时间第一个产品。
　　第1适合批次在外箱上标准
　　第2适合在产品本身上进行标准
　　那么批号一般编制的方法是什么呢？一般批号管理应该可以追溯到：
　　1）.批次的大小和生产数量
　　2）.作业条件/设定条件/作业机器/作业人员
　　3）.检查结果
　　从1.2上面可以看出，如果是产品出现了问题，就会立即可以查出产品生产时间段，进行有效的控制，对于后续的处理提供了很好的价值，减少了不必要的成本(返工成本)，也就是说产品批号用在发生质量相关问题的时候，能够把损失控制在最低限度。
　　批号编制的重要性：在ISO/TS16949 2002 版汽车供方质量管理体系7.5.3 标识和可追溯性这样写到：
　　适当时，组织必须在产品实现的全过程中，使用适宜的方法识别产品。组织必须针对监视和测量要求识别产品的状态。在有可追溯性要求的场合，组织必须控制并记录产品的唯一性标识（见4.2.4）。
　　注:在某些行业，技术状态管理是保持标识和可追溯性的一种方法。
　　注:在正常生产流程中产品所处的位置并不体现其适当的检验、试验状态，除非产品本身状态明显（如：自动化生产传递过程中的材料）。如果试验状态标识清晰、形成了对其规定的文件且达到了指定的目的，允许采取分区法来标识。
　　批号管理是标识一种,是标识里面需要最重要的一个环节 。
　　批号管理在行业的应用：批号管理在制造业中是一种很常见的需求,在一些特殊的行业批号管理是不可缺少的管理手段：如：医疗，食品，化工等行业在这里要区分管理批号和生产批号,管理批号偏重于于物料管理使用，根据企业在采购、库存、生产、销售、服务等方面的需要设置，使物料管理达到更细致层面，还常与物料的属性结合使用 ,生产批次，仅仅限于生产方面的使用，可用于追踪、保值期管理、质量管理等方面，一些行业还要结合序列号使用 在现在行业里面一般会把生产批号和管理批号合二为一。例如：汽车行业的批号，食品行业的批号
　　案例：笔者的工厂在2005年的时候CCD出现了问题，当时是由日本索尼公司提供的，但是出现了在成品测试的时候会出现白屏现象，向索尼公司进行投诉，索尼要求我们对产品的批号进行反馈，他们接到批号，很快就给我们一个分析，是索尼哪个共产，哪一台机器，哪个时间段出现了问题，为什么会出现此问题，当时我们对这个报告很满意，订单还是继续下给索尼。
　　产品一个不起眼的批号管理，就可以为后续问题做了很多的铺垫，不要小看了一个批号的管理，他对产品后续问题的处理，日常先进先出管理提供了最原始的数据。

各位也可以提出你们的好的方法建议.我曾经第一家打工人的集团公司是以流程纸的形式,从头到尾进行一个批次号的跟踪.做的很成功.我们目前的公司和上述所说的有点类似. 收起阅读 »

9月19、20号
这两天陆续去了三家学校，可招人的经历和第一天一样，学校的老师也都是不让我们直面学生，都是让我们留下相关的资料，然后学校讨论作决定后再跟我们联系！
持续这样的经历和结果都让我们有点灰心了，真是不知道出了什么问题！
也许真的是我们招生的时间不对，刚开学，学生们该毕业的早都毕业了，还没有到毕业的，又都不急着找工作，时间还长着呢！
看着我们的招人计划和人数（200人），我都快不知道怎么办了！也许这次我们要完不成任务了！看来后面的加紧了！
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9月17：出发的日子
一大早5点钟就起床从同安赶往厦门机场，谁知到了，恰逢进场的电脑等登机系统出了故障，只能采用人工检查等机了！看着前面的队伍只有七、八个人，可也足足让我们等了半个小时之久，才登上了飞机！坐在位置上，看着外面还排着长长队伍的登机人群，心中这是不禁感到万幸，幸亏早上赶了个早！看来出门在外，赶交通还是早做准备的好啊！
上午11点多，我们准时到达郑州的酒店下榻处！看看四周的环境，确实令我们失望了一阵子！没办法，工作需要，提前预定的酒店，我们也不想再更改了！休息了一下，吃过午饭，我们就开始联系学校，为明天的招人作准备！幸好联系的学校，告诉我们明天一早来接我们！
昏昏噩噩中，度过了一天，期盼着明天的招人能够取得好的成绩！
9月18号
早上8点多，学校的车子来接我们了，虽然与预定的时间晚了些许，但总算还好也没有让我们等很久。一路的颠簸，穿过闹市，穿过荒郊，穿过乡村，一路的风景的变化，我们三个女生心中还在不停的嘀咕，不会被骗了吧！最终历经一个小时的车程，我们到了学校！与学校的老师们一阵寒暄，说明来意，并作了大量的公司宣传，介绍，费尽了口舌，可没有想到，老师们就是不让我们见学生，让我们把相关资料留下，说是后面再给我们打电话。就这样，到下午的时候，我们无功而返了！
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天气: 阴雨心情: 高兴上证 ↑5470.07 74.80 1432 亿 深成 ↑18221.75 148.41 728 亿 沪深300 ↑5494.915 75.65 1137 亿 今天的成交量比昨天稍微低，单原不是王国强所说的是勉强的兴奋，周末情节不会演绎吧。毕竟目前是高点，大家的担心总是多于乐观的。600333 长春燃气 　10.49 9.96% 0.95 +14.77% +268.81 今天接着昨天的惯性，直接冲到涨停板，盘中可以看出明显的拉盘现象。再看其K线图，放量上涨是明显后市看涨的信号！这可能与注资预期的临近有点炒作的关系。但是，它也该涨了，国家振兴东北的文件下发这么长的时间，加上天气逐渐变凉，天然气也要涨价了！听我的同事说，它要涨到17.00元的，我就等到那一日大到来了！ 600170 上海建工 　17.22 4.30% 0.71 +3.02% +150.69 它的表现也不错！因为其下一个公司刚又接到3.66亿的大单，市场反应比较好！继续看好它拉！（600170）发布重大工程中标公告，公告显示，近日上海建工股份有限公司下属的上海市第一建筑有限公司中标广中路701号地块(二期)总承包工程(建筑面积约150732.6平方米)，中标价为人民币36636.1757万元。000959 首钢股份 　9.50 1.17% 0.11 -0.79% -7.52 表现也好！今天上午钢铁板块还落在最后，下午就涨上来了！静静等待奥运给他带来的利益吧！600028 中国石化 　17.62 -1.56% -0.28 +17.26% +516.48 由于昨天中石化涨多 了，今天有所下跌！它是老大，不怕，我有钱，还想再买，听说他可能重组哦！下周如果停牌的话，这个预言可能就要实现，那就不是20元了，可能是40元哦！！ 总之，今天，我的几个股票的表现都比较好！今天在看盘的时候，注意到中国平安，中国人寿和中国船舶这个航母级别的股票对大盘的贡献比较大！比较刺激的是，中国船舶在1分钟之内，由231元跌到223元！没有一定的心理承受能力，炒股是要出人命的啊！！ 收起阅读 »

最近觉得压力很大，其实是时间越来越紧张，我深信所在的公司绝对是供应链顶端的高利润企业，其他公司的境况可想而知。忽然想起一句谚语“薄冰之屡，贵在速度”，真形象。供应链上最宝贵的是时间，能够驱动自我的也许就是所谓文化。
"In skating over thin ice,our safety is in our speed!" 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷昨天中午公司加餐了，原来四菜一汤是由饭店安排的，昨自己点了三个菜加另两菜一汤。看起来就像是最后的午餐。刚好跟那些人一起坐，我也是吃得没滋没味的，也许别人看我是吃得挺有滋味，又吃得多。只有自己心里知道有多难受。
我真的是不知道该怎么说，有散的话有些人怎么不能好好散呢。非得弄得这么的乱七八糟，我也不知道是谁组织的，但从员工的心态、行为看一定是有组织的。昨天下午刚开始上班没一会儿，就照相、抢相片什么的，后来又抢相片、抢礼物，反正是失控了。我不知要怎么形容，乱呀，就那样公司从昨天下午到今天上班都没人上班，没人好好干活，公司的流行语就是“你辞工了吗？”真的觉得那些员工好傻，也不得不配服那些组织的人挺有“号召力”的。下班时还看到老板娘把公司的家伙，比如餐具分给她看得中的人。
心情烦燥！我真的好搞不懂，新东家是谁长什么样我都不知道，为什么员工连新东家的政策都知道了呢？唉！人心惶惶，有些人唯恐天下不乱。
无论事情是怎么发展的都是与我无关的，我只能坚守自己的岗位，真到哪天坚持不下去了我才会去做决定。最另我失望的是AL，我是那么用心的培养她，现在公司这样她是不打一声招呼就卷进去，活留着不干。整天这凑凑那凑凑，太另人失望，因CZ暂时离开了，这周一叫她代模仿签名还她挺乐意的，今天再叫她她就说“这样会不会犯法呀”。唉，不签就不签呗，我自有其它办法。昨天还叫她盘一张电阻的数据，结果并不是按照原来的数据盘，都不知是哪来的数据。这张表我可是要回给SGS的，幸亏我对了一下，不然岂不是全完了。我原来对她是100%的信任，什么东西都乐意教她，她问一样我会教三样。现在弄得这样，我也没办法了。随她去吧，想怎么样，走也无所谓。
上午快吃饭时，老板发话让员工支持他继续干活，员工现在才会有动作。唉，真的希望可以早点有结论，该走的走，留下来的能好好干活。
吸取教训吧，真的凡事得靠自己！别人靠不住的！ 收起阅读 »

天气: 舒适心情: 平静今天是LG的生日，不知道怎么祝福他比较好，而且他又出差在外！
哪位可以帮我出一下主意呢？

赚不到什么钱，又不是理财好手，所以我决定基金定投。
工行的融通巨潮，貌似不错，要不，就这个啦！