最新的时间管理概念--GTD
　　GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
　　GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
　　收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作。
　　整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织。
　　组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
　　等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
　　GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作
　　回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。
　　执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动 收起阅读 »

想做一个小家电行业的发展预测，这需要调查和收集相当信息，我还做不到，只能畅想一下：思路来源：1）前一段时间，人才市场碰到一位面试者，在一家万人电子产品制造公司做SQE主管的，刚经历完公司的变革和重组，所以就出来了。他即兴分享他的一些见闻。2）上午同采购部经理沟通供应商管理改进的问题，扯到了目前的采购发展策略和意向。3）跟P&G接触四年，目睹和经历P&G如何管理一家CM（合同制造工厂）。4）深圳的劳动密集型制造工厂越来越少，逐渐搬迁。预测1）小家电制造公司从OEM向ODM转型，开始集合资源进行自主品牌创建工作。2）品牌建立后，制造不再是企业关注的重点，而是开始考虑外发加工，外发整机生产工作。3）江浙地区将成为采购的焦点中心，多品种、低成本、高仿真、快创新的小供应商，越来越受到终端制造公司亲睐。4）也许10年之后，我们公司也成为P&G一样运作模式公司，拥有一套全面的质量保证模式，管理着供应商、生产厂，销售着自己的贴牌产品，参与全球竞争。 收起阅读 »

最近越来越会走神了，基本上除了我发言的时候都在走神， 不知道别人是不是也这样？

公司以前有《生产部代工课》这个部门，声势浩大的时候，也有30人左右的装备。2008年底，因金融危机，代工项目锐减，故裁员裁到了不存在这个部门。期间也断续有接到客户的小小的订单，老大开始是同我商量，问我“能不能抽空完成”发展到最后，业务是有订单就直接来交给我，并让我确定交期。所以，今天来加班，就是为了达成业务这个小小的订单。产品不多，就1.5H的工作量，对我而言，当然只是小case。能够帮公司分担一些，至少代表我还多一点利用价值 收起阅读 »

今天参加了厂领导的述职和测评会.其中总结均没有提及工厂目前的经营现状及与工作职责的关系,设想也均不见与工厂的长远发展目标相结合.全部都是成绩和摆功,其余轻描淡写.语气倒是慷慨激昂,少有的流利,是准备充足的.能够理解其中滋味,但谁对工厂的混乱管理和连年亏损负责?谁对员工的利益负责?

如果厂领导班子已内定,述职是否滑稽可笑?但最后一博,谁会放弃?官场风云,从不以能力论英雄!谁人忐忑?谁人纠结?不是浮云.手中的测评表,若重若轻,无重无轻.认真做了,无关结果;敷衍了事,无关结果.填写了,无愧于心,这是我仅能做的,就行.

浮云飘过,不带走一片神马.
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学习成长永远都是自己的事，从培训看公司好孬：
1) 稀里糊涂花钱培训（老板大方、值得跟随）；
2) 主动搞管理、技术人员跟不上（外面很难挖到其想要的人员，故待遇还可以）；
3) 被动花钱培训（自己掂量掂量吧！）。

关于【用人之道】方面故事，在众多管理类书籍上很多。现在就把这个故事分享一下：
去过庙的人都知道，进庙门是弥陀佛，北面是韦陀。但相传他们最初其实有各自的庙。
弥乐亲和，人气旺，但他不善账务总入不敷出。韦陀虽善财务，但总阴着脸，香火凋零。
佛祖知道了，将他俩放一起，弥乐负责公关，韦陀负责财务。从此香火大旺。
在用人者眼里，没有废人，关键是看如何搭配运用。 收起阅读 »

一些东西错过了，就一辈子错过了。人是会变的，守住一个不变的承诺，却守不住一颗善变的心。 有时候执着是一种负担，放弃是一种解脱，人没有完美，幸福没有一百分，知道自己没有能力一次拥有那么多，也没有权要求那么多，否则苦了自己，也为难了对方。一颗心属于一个人，爱情里什么是公平？爱的深，伤的深，爱了不爱你的人,是永无天日的叹息，像我这样被别人看不起更没有人相信的混蛋为什么也会有感情·%￥￥…… 我想我知道眼泪的味道，就算付出每一分，每一秒我都不曾想逃。在这个世界上没有恒久的幸福，只有瞬间的惬意和安适。 如果你把我的感情，当成一场游戏，我玩不起，更输不起，谁知道我微笑背后的痛苦，受了伤，结了疤，最终还是留下痕迹，强迫自己忘了你，但爱过才知道，原来我并不能左右一切，也许无言才是最好的安慰，也许回忆是最好的结局，傻瓜也都一样，都逃不过悲伤，因为有梦在心上，所以甘心流浪。有些缘分注定要失去，有些缘分注定不会有好结果的，爱一个人不一定要拥有他，但拥有一个人，一定要去好好爱他，不要轻言放弃，否则对不起自己。 很多事情的发展注定它有个结束，好好享受美丽的过程，擦身而过的时候，我们应该学会遗忘，放声的笑一回，大胆哭一场，抬头望一望，一片灿烂的阳光，相信时间可以改变一切！不要轻易让自己掉眼泪。 春有春的风情，冬有冬的雅致，人生各有各的美丽，各有各的潇洒，你笑，我会跟着你笑。我哭，只有我一个人哭。当不能拥有时，唯一能做的就是令自己不要忘记。 也许我还在等你，等待你给我一个奇迹。 我知道这只是一个遥不可及的梦。 我知道，我不能渴求很多， 我只希望你能够快乐，不让你伤心。 很多时候，就这样静静地想一个人，静静地想你， 收起阅读 »

最近這幾年來，天氣極冷極熱，自然災害（地震，海嘯，洪水，乾旱等）頻頻發生，我們對于我們自己的生存家園——地球，我們是不是太不愛惜了，要是這樣下去，2012是不是真的就要來了？

工厂产品没有料号，全靠经验，新来的人对产品不熟悉，造成出货时才发现要出货的产品还没生产！

我們公司是做注塑的 雙色機生產一些不太大的產品 手機殼 按鍵帽 路由器 汽車空調按鍵等
二十多台注塑機 質量部四個人 帶上我 呵呵還有白夜班各一個檢驗員 IQC/OQC是一個
公司員工八十個人左右 做的產品基本客戶都在昆山 上海 杭州 無錫 這幾個地方

簡單的介紹完了 說一下現在問題出在哪裡
除了其他三個品管我是唯一一個負責對外的---對應客戶端品質標准傳遞 異常的處理
注塑車間有三個科長 一個比一個厲害 哈哈 不光是嗓門還有無理狡辯的本事
現場一個品管看十多台機又要測量產品尺寸 真的蠻忙的
發現問題要求改善貼管控標籤管控--我們公司的技術人員看不見紅標籤是不會調機改善的
只好是有異常不管大小先管控下來要求改善 小的異常不改善的或改善后已經生產的只好先給他放了 正常入庫
大的異常貼過標籤還是不改善的 開異常單出來 繼續不改善的 發郵件出來抄送給老闆 一直到最後生產生產
最後做出一大堆的東西后要求品管處理【我們公司小 品質沒有權利開停機單/只有老闆有權利說停機】遇到這樣的情況
基本到最後做事的就剩我一個了 去和客戶談啊 限度也好 特采也罷 反正是要讓他出去 不能一直放在公司里
好話說盡 塞券送禮 做出來的不良基本都出去了 客戶基本算是都收了 少數的實在不行的就在客戶端退回來報廢。
以前這樣的日子也過得去
可現在越來越離譜了
注塑生產時出了問題不調機台不改善 ---- 注塑課長：“早晚能用，別聽小品保的 以前的不良不都出貨了嗎”
品保現場發現不良卡下來的產品----注塑課長："品保在瞎搞什麽 是不是問題都亂卡 這有什麽關係 不信客戶不收 有沒有標準啊？"
例：產品贓污的，表面都是手指印 ：“這種東西也卡 品保閑的沒事就不能管控一點功能性的不良 再貼紅標籤信不信我把產品拉到你品保部，你們自己處理”
呵呵 第二天二十箱產品放在品保的辦公室內 貼著紅標籤 產品贓污
注塑惡人先告狀的去找老闆了 老闆說搬一箱來看看 在老闆辦公司搬了一箱管控的產品 三層撿到不少臟污的（明顯的手指印啊 ，透明件哎 外觀件哎 ）
老闆說：客戶好像沒有投訴過髒污哦 差不多就放了吧 別再返了”
我沒回答是不是要放 只講了一句 ：“下次發現不良髒污的是不是告訴檢驗員假裝沒看見放了？成型也可以繼續生產不用去改善？我從不覺的檢驗員有什麽做的不對的 注塑投訴我沒品質標準我承認的 標準是我自己放寬的 做不出就一再的和客戶談一再的放寬 導致今天的沒人把品質當回事”
到現在貼了紅標籤的不良還在品保部辦公室內放著，二十四小時了 ，
現場我還是要求品管按照正常的標準 不良的就要求改善貼標籤
哥哥姐姐們 我該怎麼辦？
想想覺得很淒涼 換家公司肯定會比現在的好吧
可是真的不甘心 費了好多的心血和客戶端的關係現在搞得很好，不捨得撇下這些客戶端的關係。
求：實用的改善這種狀態的方法【公司台資的比較小 需走流程的太複雜的實施不了】
謝謝各位了！

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我叫冯文君 在一家电子厂从事 质量管理的工作（QC组长 SQE QE），真想和大家多学习下

好想多学习下 质量管理啊

最近看了一部 叫 当幸福来敲门 的电影 不错 顶

各们从事管理或HR的鞋童们：
你们的人员流失状况是什么样的？分析了吗？ ....
偶当年做HR经理时候这样做分析，现在要求HR部门把公司人员进行统计分析，并每月提交给偶看看并进行下一步动作。
主要从以下方面进行：
1、各职能部门人数分布；
2、男女比例分布；
3、员工与职员比例分布；
4、工作年限分布（6个月、1年、2年、3年、4年、5年....10年）；
5、员工学历状况分布（小学、初中、高中或职高、大专、本科、研究生）；
6、拥有有专业职称方面的分布；
7、各职能部门新进人员分布；
8、各职能部门离职人员分布等。
............
本公司现状数据PPT就不方便公布。呵呵！欢迎各位看官拍砖！指正！谢谢！



http://user.qzone.qq.com/496742182/blog/1302263102
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呵呵！网上看到这个说明，收集来分享一下：
1、女人：一半是天使，一半是魔鬼；
2、男人：一半是绅士，一半是流氓；
3、友谊：一半是牵挂，一半是提醒；
4、爱情：一半是激情，一半是执着；
5、家庭：一半是依恋，一半是责任；
6、工作：一半是马屁，一半是能力；
7、人生：一半是现实，一半是梦想；
8、幸福：一半是金钱，一半是满足。
.................
继续补充 收起阅读 »

最近新开发了一款产品，是原来老产品的升级。说是升级，其实就是外形缩小了点，设计所用的技术先进了点，但其实现的功能与老款产品无二。同时因为新技术的应用，所用的元件成本大幅上升，怎么看都有花拳绣腿的嫌疑。
这是市场部的人在一次聊天中感叹的。
设计如此，质量管理又何尝不是。现今，质量管理的工具和技术铺天盖地，竞争也越来越激烈，很多像我这样的质量人对知识的追求如饥如渴，几乎是用膜拜的心理享受着这些工具带来的安全感。但是除了全球性的大公司，民营和私企是满足不了这种欲望的。于是就抱怨小公司的不规范，以及在里面工作的不易和委屈。
其实，质量在剥去外层套子后，最核心的是经济，不产生效益的质量对一个企业来说无疑是鸡肋，ISO9000体系认证为什么做烂，大抵是为此。记得有一次招进来一名QE，他原先在台资厂做过，所以对于质量控制方面的知识远远强于公司现有的人员。这位QE在后续的工作中向我推荐了很多原来公司的工作方法，起初我给了他很多空间去发挥，可做到后来他自己却懈怠了。我问他为什么，他说做不下去，没有人理解，没有实施的氛围。我跟他讲，不是没人理解，而是你没有有力的证据让别人去理解你。有力的证据就是成本和效益。你做了这么多，能降低多少成本，产生多少效益，这才是公司关注的，生搬硬套肯定是行不通的。
所以，不要让先进的技术捆绑你，而是去选择先进的技术和方法，为我所用。这大概是在这个知识爆炸的时代，我们应该扪心自问的。 收起阅读 »

职场秘籍。
1、正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
2、副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
3、平级四不：理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心。
4、用人四不：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。 收起阅读 »

1.平板電腦介紹
平板电脑是PC家族新增加的一名成员，其外观和笔记本电脑相似，但不是单纯的笔记本电脑，它可以被称为笔记本电脑的浓缩版。其外形介于笔记本和掌上电脑之间，但其处理能力大于掌上电脑，比笔记本电脑，它除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。
平板电脑按结构设计大致可分为两种类型，即集成键盘的“可变式平板电脑”和可外接键盘的“纯平板电脑”。平板式电脑本身内建了一些新的应用软件，用户只要在屏幕上书写，即可将文字或手绘图形输入计算机。

1.1.1类型

可变式平板电脑

可变式平板电脑
此种类型是将键盘与电脑主机集成在一起，电脑主机则通过一个巧妙的结构与数位液晶屏紧密连接，液晶屏与主机折叠在一起时可当做一台“纯平板电脑”使用，而将液晶屏掀起时，该机又可作为一台具有数字墨水和手写输入/操控功能的笔记本电脑。值得一提的是，它的屏幕不仅可以进行上下翻折，还可以进行180°的旋转，从而使它可以更方便地将显示画面展示给用户或电脑旁的其他人员。总体上看，相比于“纯平板电脑”， “可变式平板电脑”（“双用” 平板电脑）更接近于笔记本电脑。
纯平板电脑

纯平板电脑
只配置一個螢幕和觸控筆的平板電腦稱為純平板型；它們可以透過無線技術或USB介面連線鍵盤、滑鼠及其它外設。最常見的純平板型平板電腦的生產商有Motion Computing/Gateway Computers、富士通、惠普/康柏和蘋果等等。
工业用平板电腦






简单点说，就是工业上常说的触摸屏，整机性能完善 ，具备市场常见的商用电脑的性能。 平板电脑区别在于内部的硬件，多数针对工业方面的产品选择都是工业主板，它与商用主板的区别在于非量产，产品型号比较稳定。工业方面需求比较简单单一，性能要求也不高。优点是散热量小，无风扇散热。领数工业平板电脑性价比较高，防护等级也非常高。现在市场上生产平板电脑的厂家很多，但是质量方面比较出众的有西门子，研华，威达电IEI。主要用途在工业自动控制监控方面。
1.1.2 平板電腦的優勢
平板電腦的優點和缺點是可以在很大範圍內被主觀意識影響的。吸引一個使用者的特點可能會讓另一個使用者望而卻步。下面列出的優缺點是比較常見的，為什麼人們喜歡或不喜歡平板電腦的理由，但盡量取多數用戶的看法。
優點：
Ø 手勢識別，个性化使用——扩展使用PC的方式，使用专用的“笔”，在电脑上操作，使其像纸和笔的使用一样简单。同时也支持键盘和鼠标，像普通电脑一样的操作。
Ø 便携移动——它像笔记本电脑一样体积小而轻，可以随时转移它的使用场所，比台式机具有移动灵活性。
Ø 無紙辦公——数字化笔记，领数平板电脑就像PDA、掌上电脑一样，做普通的笔记本，随时记事，创建自己的文本、图表和图片。
Ø 特有的Table PC Windows XP操作系统——不仅具有普通Windows XP的功能，普通XP兼容的应用程序都可以在平板电脑上运行，增加了手写输入，扩展了XP的功能。
Ø 方便的部署和管理——Windows XP Tablet PC Edition包括Windows XP Professional中的高级部署和策略特性，极大简化了企业环境下Tablet PC的部署和管理。
Ø 全球化的业务解决方案——支持多国家语言。
Ø 对关键数据最高等级的保护——Windows XP Tablet PC Edition提供了Windows XP Professional的所有安全特性，包括加密文件系统，访问控制等。
缺點
Ø 因為螢幕旋轉裝置需要空間，平板電腦的「性能體積比」和「性能重量比」就不如同規格的傳統筆記型電腦。
Ø 解碼——程式語言不有益於手寫識別。
Ø 打字（學生寫作業、編寫email）——手寫輸入跟高達30至60個單詞每分鐘的打字速度相比太慢了。
Ø 價格更高——跟可旋轉型平板電腦對比，高於性能差不多的普通筆記型電腦
Ø 生產商少——目前只有極少的幾個廠商生產平板電腦。[需要參照]。
Ø 連線處——筆記型電腦最弱的部位就是鍵盤和螢幕的鉸鏈。可旋型平板電腦只有一個連線處——相比來說傳統筆記型電腦有兩個。
Ø 電池使用時間——過短的電池使用時間可能會使上面列出的優點湮滅。



2.平板電腦2011年的發展趨勢
去年苹果煽动的iPad的翅膀，在将近一年后的今天终于在CES上掀起了一股平板电脑的旋风。此次刚刚结束的2011年CES展会，众多的厂商联手上演了一场平板盛宴，发布将近百款的平板电脑，平板电脑大战正式拉开大幕。
而在此次CES展示的众多平板电脑中，每家产品的尺寸、型号、配置、应用软件都不尽相同，看似平板电脑市场好像百花争鸣一般，让用户看的是眼花缭乱。但是虽然平板新品层出不穷，但是从这些新品中却发现了一些很明显的平板电脑发展趋势，这或许将成为2011年平板电脑的主要发展方向。

平板電腦硬件發展趨勢：各家芯片大廠一通亂戰
在笔记本处理器上，目前还是intel一家独大，但是在平板电脑身上，一家独大的情况并没有出现。目前在平板电脑的处理器部分共有四大类处理器，苹果A4处理器、NVIDIA Tegra2处理器、intel ATOM处理器和通用ARM处理器。
目前，苹果A4处理器自然只有苹果iPad独家使用，而NV的Tegra 2处理器则凭借强大的图形处理能力而被人们所关注，毕竟能够在平板上运行3D游戏和流畅播放高清视频是不少平板用户的梦想。而ARM处理器凭借低功耗这个优势，使得平板的续航能力得到不少提升，深得不少品牌的喜爱。而ATOM处理器在兼容性上的优势使得其目前依然是Windows系统的最佳搭档。
虽然目前有这4大类平板处理器，但是从众多产品上看，NV和ARM的处理器更被厂商所接受，而在桌面和移动领域呼风唤雨的intel、AMD两大巨头的产品似乎成为了非主流，两位大佬自然不会接受这样的结果。分别在平板领域挥下重金，推出各自的平板处理器。intel马上将推出新一代的凌动处理器Oak Trail，能耗仅为上一代处理器的一半，而且支持全高清视频播放。而AMD则也推出了大杀器APU处理器，将多核处理器、拥有支持DX11的显示芯片与专门的高清视频加速模块整合到一块芯片上，并且还有超低TDP是它的最大卖点，也是最有利的杀手锏。

平板操作系統發展趨勢：Android將成主流
　　苹果的IOS4系统帮助iPad成就了2010年的销售奇迹，但是由于苹果的独家性，其他品牌要想在推出平板电脑，那就只能选择其他的平板操作系统，而在成本控制非常严格的今天，免费的东西就会受到追捧，而免费的谷歌Android系统自然成为了众多品牌的不二之选。
摩托罗拉首款平板产品Xomm据称就是采用Android3.0系统。像在手机领域开源的Android给iPhone带来的挑战一样，硬件厂商也希望2011年借助新的Android系统在平板市场改变格局。事实上，去年iPad的竞争者——三星于11月推出的GalaxyTab也是采用的Android2.2系统，据称目前销量已经达到150万台。而另一巨头联想的乐Pad虽然用的是号称是独家研发的系统，但是也是基于Android系统改良而成。在几家巨头的带动之下，不少品牌也投入了谷歌的怀抱。
　　而相比起现在主流的Android系统，intel联合诺基亚的Meego系统、黑莓Tablet OS、微软Windows以及惠普WebOS系统虽然都有自个的特点，但是由于不确定因素太多，使得OEM厂商和用户都只能观望，毕竟谁也不愿意成为失败品的实验者。

平板面板面積發展趨勢：7寸還是10寸，這是個難題
要想在10寸平板市场击败iPad似乎是个不可能完成的任务，所以不少厂商选择了避开10寸市场，主打7寸平板市场。例如三星的Galaxy Tab、戴尔Steak 7、黑莓Playbook等，7寸的产品相比10寸来说，便携性更高一些，但也有用户会担心屏幕面积缩小会影响操作体验。此外还有一些品牌推出了比较怪异的尺寸，4寸、5.5寸、甚至还有宏碁概念级别的14寸平板，但从主流方向来看，7和10寸将是未来一段时间内的主流尺寸，这样既能保持平板电脑的便携性，又能提供更加舒适的操作性。
平板存儲、應用軟件趨勢：沒有軟件庫將會被淘汰
　　iPad的存储容量为16G和32G，今年大部分平板新品也延续了这个存储容量，不过在容量上略作调整，16G逐渐将会被主流品牌抛弃，32G或许将成为主流起跳标准。而在今年不少产品上都发现了更让人欣喜的一个改变，不少品牌都加入了存储卡扩展插槽，这极大的减少了用户增加存储容量的成本，只需购买现在非常廉价的SD卡就能提升存储容量，这也算是人性化进步的表现。
独自的应用程序库也将是今年平板电脑一个重要改变，App Store是iPad成功的重要原因，也是苹果的核心竞争力所在。靠卖硬件挣钱的时代已经过去了，苹果不但凭借App Store获得丰厚的收入，其更大的意义在于开创了软件业发展的新篇章。如果一款平板电脑不能持续性地获得大量实用又有趣的应用软件，那么它就很难把用户从iPad那边吸引过来。
而现在竞争者们已经意识到了软件对于平板电脑的重要性，都开始纷纷进行了新一轮的圈地运动，联想、华硕、宏碁等国际大牌都打算建立各自的平板应用软件中心，这也表明不少传统PC品牌不再只是硬件提供商的角色，将会整合更多元素进来，这也会是未来平板电脑行业一大发展方向 收起阅读 »

朱兰本人对于《手册》的介绍（摘自第一章）：
1.关于本手册的使用对象：这是一本供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用的参考书。从前四版来看，这里的“所有有关方面”包括：
　　·构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业-如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。
　　·从事产品（有形产品及服务）生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。
　　·组织中从最高管理层到普通员工的各个层次。若以为本书只是为了满足质量经理和质量专业人员的需要，这是不对的。本书旨在服务于质量职能的全部，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的人员。
　　·涉及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。
　　本手册对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解所生产的质量及相关的副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。这些利害相关者包括顾客链，公众，所有者，媒体，政府主管部门。
　　2.关于本手册的用途：
　　《朱兰质量手册》具有非常广泛的用途。经验表明下述这些用途是最主要的。
　　·研读书中所叙述资料以帮助解决问题
　　·从图表、公式中寻找现成答案
　　·自修学习
　　·查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法
　　·用作教育培训的资料
　　·作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料除了以上这些最常见的用途之外，还有大量的其他用途，如：
　　·在准备会议发言时的温习
　　·对照审视解决某一问题的方法
　　·在培训课程中供教师和学员参考
　　·向上司灌输有关知识
　　·培训新职工
　　·以本手册的资料和其权威性为依据来说服他人在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。
　　3．关于本手册的构成
　　要知道从哪里寻找所需资料,首先要了解本书的构成。本手册由如下的几大快内容组成。
　　管理部分（2-17章）。这一部分讨论基本概念、质量管理的过程（计划、控制和改进）以及其他相关内容，如人力资源和项目管理等。
　　职能部分（18-26章）。这部分内容大致是按照从产品构思开始到转化为可销售的产品和服务为止的一系列活动而组织起来的。
　　产业部分（27-33章）。这部分重点讨论了在一些主要的产业中是如何实现和维持质量的。
　　国际部分（35-43章）。这部分讨论了世界有关地区的质量管理情况。 前四部分总共占全书的70%以上。
　　统计部分（44-48章）。这部分讨论了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。符号汇编（附录1）和补充图表（附录2）也包括在这部分中。 统计部分的内容约占本手册的25%。
　　4．关于使用本手册的方法
　　在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情景，这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。
　　这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。
　　统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳为了与特定技术无关的公式。
　　即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样也适用于医疗保健、服务、行政管理和支持性过程。类似地，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法却有着巨大的共性。
　　在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性才能够建立起这种联系。
　　J.M.朱兰

　　《朱兰质量手册》论质量控制的新进展
　　近几十年来，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断正式采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括:
　　◎对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。
　　◎反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任的明确。
　　◎通过自我控制和自我检验将决策权授予操作层的员工。
　　◎统计过程控制的广泛应用以及对于运作人员的培训。
　　◎一个结构化的信息网络为决策提供有事实根据的基础。
　　◎在针对偶发性的不利改变采取纠正行动的一个系统化的过程。
　　◎正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍及得到遵守的定期审核。
　　《朱兰质量手册》论高层主管不可下授的角色
　　高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。我从不知道有哪家公司没有高层的积极参与而成为了质量领先者的。 明确“参与”到底意味着什么也是至关重要的。它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“不可下授”的。
　　◎参加质量委员会。这对于高层主管的参与而言是至关重要的。组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。
　　◎获得质量管理的培训。参观成功的公司也属于这类培训的范畴。也有专为高层主管设计的课程。还可参加相关的会议。（缺乏质量管理训练的高层主管要领导质量活动，可能会在组织当中失去可信性。）
　　◎批准质量愿景和质量方针。越来越多的公司规定了其质量愿景和质量方针，质量愿景和质量方针在公布之前无疑需要得到高层主管的批准。
　　◎批准主要的质量目标。必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。
　　◎建立基础架构。基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。
　　◎提供资源。在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。
　　评审进展情况。高层主管个人参与方面的一个明显的败笔便是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。
　　◎表彰认可。表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。（参见后面讨论的“褒奖”。）
　　◎修改薪酬制度。按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。这涉及高层主管的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。（参见下面讨论的 “薪酬”。）
　　◎参加项目团队。承担这一角色有着非常具有说服力的理由。（参见前面讨论的“项目团队:团队中的上层管理者”。）
　　◎关注雇员的担心。（参见前面讨论的“质量委员会:失去工作的担心”。） 以上是高层主管不可下授的一系列角色。在那些已经成为质量领先者的公司中，高层主管承担了其中的绝大多数角色，如果算不上全部的话。我从未听说过有哪家成为质量领先者的公司其高层主管可以不承担上述角色。
　　《朱兰质量手册》论过程质量管理的意义当今企业经营的动态环境的特征可以概括为所谓的“六个C”，即change（变革）、complexity（复杂性）、customer demands（顾客需求）、competitive pressure（竞争压力）、cost impacts（成本冲击）和constraints（约束因素）。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言（由于本章稍后将会讨论到的原因，这类过程的数目相当庞大），其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。
　　业务过程是为产出预期成果（产品或服务）而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成（Pall，1986）。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有效率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。
　　显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但现实中，好的过程质量只是例外而非常规。要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。
　　首先来看一下过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下地部署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品（组织因此而存在）的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的（见图6—1）。传统上，过程的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担义务。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效果也无效率，也注定不具有适应性。
　　过程绩效不良的又一原因在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。维修职员的设立是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发。随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化为了组织的常规。技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费（不准时、加工废品等等）。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。它们也很难及时改变以对持续变动的环境作出反应。为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。
　　译者序
　　朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价。1979年，朱兰创办了“朱兰学院”，主要从事质量管理的培训、咨询和出版活动。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多数的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。 《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）堪称质量管理领域中研究和实践的集大成之作。该书自从1951年第一版出版以来，已经被译成许多国家的文字。前四版的书名为《质量控制手册》，1999年出版的第五版更改为现名。由于这本手册所具有的全面性、实用性和权威性，再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位，在半个多世纪中，这本手册一直是质量管理领域中最具有影响的出版物之一，被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 这样一本既具有理论意义又极具实践价值的经典之作在我国的出版，相信必将会对我国的质量管理研究和实践产生积极的作用。本书的译者均为国内主要院校以及相关科研机构的中青年骨干。已故的杨文士教授对于本书的翻译工作给予了巨大的鼓励和具体的指导。刘源张教授审阅了第42章的译稿。金良超教授曾审阅了第47章的部分译稿并提出了宝贵意见。全书由焦叔斌校阅统撰。谬误不当之处敬请读者批评指正。
　　中国人民大学商学院 　　焦叔斌
　　章节目录：
　　第1章 如何使用本手册 　　 第2章 如何认识质量
　　第3章 质量计划过程 　　 第4章 质量控制过程
　　第5章 质量改进过程 　　 第6章 过程管理
　　第7章 质量与收益 　 　第8章 质量与成本
　　第9章 测量、信息和决策 　 　第10章 计算机在质量体系中的应用
　　第11章 ISO9000族国际标准 　　第12章 标高分析
　　第13章 战略展开 　　 第14章 全面质量管理
　　第15章 人力资源和质量 　　 第16章 质量培训
　　第17章 项目管理及产品开发 　 　第18章 市场研究与市场营销
　　第19章 研究开发质量 　 　第20章 软件开发
　　第21章 供应商关系 　　 第22章 运营
　　第23章 检验与试验 　　 第24章 逐件加工行业
　　第25章 顾客服务 　　 第26章 行政与支持性活动
　　第27章 流程性产业 　　 第28章 高技术产业中的质量
　　第29章 汽车产业 　　 第30章 旅行与宾馆业
　　第31章 政府服务:联邦政府的再造 　 　第32章 医疗保健服务
　　第33章 金融服务业 　　 第34章 第二代数据质量体系
　　第35章 质量与社会 　　 第36章 质量和民族文化
　　第37章 质量在发展中国家 　　 第38章 质量在西欧
　　第39章 质量在中东欧国家 　　 第40章 质量在美国
　　第41章 质量在日本 　　 第42章 质量在中国
　　第43章 质量在拉丁美洲 　　 第44章 基本统计方法
　　第45章 统计过程控制 　　 第46章 接收抽样
　　第47章 实验设计与分析 　　 第48章 可靠性概念与数据分析
　　附录Ⅰ 符号及缩略语汇编 　　 附录Ⅱ 表与图
　　附录Ⅲ 质量标准、规格与相关文件选录 　 附录Ⅳ 质量体系术语
　　附录Ⅴ 质量改进工具
作者简介：约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。
　　他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多数的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
　　朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。
　　在他所发表的20余本著作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
　　A. Blanton Godfrey博士，本手册的共同主编，是朱兰学院的CEO和主席。在他的领导下，朱兰学院将其咨询、培训和研究业务扩展到了50多个国家中。Godfrey博士此前是AT&T贝尔实验室质量理论和技术部的负责人。他是美国统计学会、美国质量协会和世界生产力科学院的会员，还是国际质量科学院的院士。他是《质量控制和改进的现代方法》以及《医治医疗卫生业》两本书的共同作者。他为创建马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖做出了贡献，并在1988-1990年间担任了评判员的工作。他于1992年获得了美国质量协会为表彰他为质量管理的理论和实践所做的卓越贡献而颁发的“爱德华奖章”。Godfrey博士拥有佛吉尼亚技术学院的理学学士学位和佛罗里达州立大学的理学硕士和统计学博士学位。
　　Robert E. Hoogstoel，本手册的副主编，负责除统计部分之外的所有章节的编辑工作。作为Dana公司的技术教育主管，他负责该公司在质量管理方面的全部咨询和培训工作。他曾在朱兰学院做了10年的咨询师，主要针对世界范围内的制造业和流程性行业的客户。他与朱兰博士一道编写了朱兰学院质量计划培训教材。他拥有康奈尔大学和加利福尼亚大学伯克莱分校的工学学位。他是纽约州的注册工程师。
　　Edward G. Schilling博士，本手册的副主编，负责统计部分的各章节的编辑工作。他是罗切斯特技术学院质量与应用统计学中心的统计学教授。他是该中心的主任，也是统计学系的教授。在加入罗切斯特技术学院之前，他是通用电气公司照明事业部照明质量运营部门的主管。他在布法罗大学获得了管理学士和MBA的学位，在新泽西的Rutgers大学获得了统计学硕士和博士的学位。Schilling博士是美国统计学会、美国质量协会、数理统计学会、美国经济学会和美国试验和材料学会的会员。他曾于1983年荣获美国质量协会的休哈特奖章，还先后获得四次Brumbaugh奖。他是加利福尼亚州的注册工程师以及ASQ认证的质量与可靠性工程师。他的著作《质量控制中的接收抽样》和《过程质量控制》（与E. R. Ott合著）是本领域中的主要教材。 收起阅读 »

如果有个小朋友问你这些问题，你能回答几个？ 1.为什么放胶水不会粘住瓶子的里面呢？ 2.如果你坐在一辆光速行驶的汽车上，当你打开车前灯的时候会发生什么情况？ 3.如果今天外面气温是0摄氏度，明天比今天还要冷两倍，那明天会是几度？ 4.种无籽西瓜要播什么种子呢？ 收起阅读 »

1.有个亲戚去世了，老爸打电话告诉我28岁、38岁的人都不能走太近，特别是他上山的时候要避开来，等他老人家见天之后才可以送他……我知道他们是为了我好，可我总得婆婆妈妈的很烦，直接反驳老爸一句：“28、38跟我有什么关系，我没到28，38更不用在我面前提了”。就这么一句话，老爸在电话里跟我算了半天，最终丢下一句很难听的话：“你个笨蛋，自己的年龄都不知道了。”我无语，什么周岁、西岁的哪有那么多的算法，不就刚过27嘛，我印象中还是一直在二十五六里打转的感觉啊！！！唉，我的青春啊，马上就要报废了！
2.有家、有爱、有无奈！这个说来话长，也不想多说。仅举一例做记录。每次有人约我出去饭饭或其它什么活动时，我都是要求对方带上家人，我已习惯遵守家庭原则，喜欢带着自己的爱人和小孩一起出发，但是偶尔还是有那么几个要好的朋友喜欢约我单独出去聊聊天、说说话、谈谈心什么的。当然，我们谈的也都是工作上的事情，互相分享彼此工作的快乐与坎坷。很多时候我会委婉的推掉，时间比较充足的时候也是会答应。出去前是得向爱人请假，假虽然是请了，但是餐中总是有那么多的电话过来问东问西，我这人就这德性，只要跟人家聊天时所有来电爱理不理的，接上一两个电话之后管谁打几十个电话也不接的。这个习惯是十八岁用手机那年就开始的。所以啊，所以啊，你别怪我，到底这是你无奈还是我无奈呢？其实两者都不是。你就想着我还是活在过去式就对了。 收起阅读 »

昨天在车上看到的关于残疾人座位的事，看到朋友们关于成人把孩子带坏的评论，让我浮想联翩。其实在我们生活中，特别是在我们的工作中，这样做只是为了满足要求，只是为了给人看，给人检查的事情很多，不胜枚举。。我曾经在一家美资，医疗器械公司工作的时候就发生过这样一件事情，因为库房狭小，消防通道的宽度不符合要求，不得不在审核前进行改造，用蓝线标出通道，把多余的原材料进行重新规划，码放，优化，但毕竟原材料太多了，而且很多都是原装进口，必须存放在保税区。为了通过审核，不得不把一部分原材料放到其他较为空闲的仓库，但这又不符合财务及库管的流程，只能制定一些流程让这件事解释得合理。审核是通过了，麻烦就来了，这些东西是转回去，还是留在现在的地方，若留财务上如何处理？既然规定了最经济库存量，那么对于那些必须提前6个月订货，每次不能少于N的材料怎么办？为了保证成品库，设备库能储存材料，是否要进行改造？等等，和各种互动相关的预算费用也浮现了出来，在没有预算，财务流程不可更改的情况下，最终只能又回到原始状态，唯一有所改变的是多了一次消防审核和多多了一些消防训练。类似的事情在社区内天天在发生，北京是一个国际化大都市，是政治文化中心，自然不能让任何有碍于观瞻的事情发生，更不能有违纪违法的事件发生。于是像穿梭于楼宇间，5元一次的小三轮就必须禁止，没有执照的街边摊要取缔。在几个小区交叉的地带原来有一个早市，也就是一个自由市场，在奥运前被取缔了，盖了一座2层楼的市场，所有的商贩必须进楼经营，不能再摆地摊，但总有一些没能进去市场的小贩，或者不想进驻市场的小贩，在市场外的街道上摆摊，城管来了就跑，小贩们为了适应及时转移的需要，要么把商品放在车上（自行车，三轮车）要么放在随时可以拎起来的布上，应变很是快捷，更有一些小贩在此盘踞多年，结交了有一些不明事理，不明真相，不理解市政管理难度的刁民还给他们通风报信“城管的车已经到路口了，快收摊。”让辛勤的城管工作者常常只抓住一地鸡毛。三轮车更是如此，若你白天查，人家就晚上干，若堵截重点路段，如车站，地铁站，人家就钻胡同，进小区，紧的时候一辆都没有，稍微一松懈，就遍地开花，继续肆无忌惮地阻塞交通，穿街过巷。城管们在不得不在重大节日，活动的时候，严防死守，24小时执勤。我每次带着孩子坐小三轮的时候，都有一种负罪感，又鼓励违法经营了，在没有小三轮的日子，婧婧就特别不高兴，没有小三轮怎么去姥姥家？要走很远的。我很欣赏一句广告语：“做你应该做的，不管能力是否所及。”我也希望能做得像广告中的人那样超脱高尚，但生活中的我，过于世俗，只会去做力所能及的选择。 公司更是如此，一般不会去做力所不能及的事，会了某些审核，会不得不去为了能够满足的外部要求去粉饰，粉饰过后，不符合内部运营要求的，就不得不为运营的要求让路。在巴黎埃菲尔铁塔下，你也会被那些兜售各种廉价旅游纪念品的黑人搞得心烦意乱，你也许会自豪地说，在天安门就不会发生这样的事。北京市正在要求垃圾分类处理，小区内每户也都领了分类垃圾桶，可是大家还是习惯把垃圾打个包，不分类扔掉，而且人们也会发现，可回收垃圾桶放进去的那些瓶瓶罐罐，废旧纸张很快就被拾荒者瓜分了，根本等不到晚上收垃圾的人来拉，打着包扔出去的垃圾，很快就被人打开包，那里面能够被回收的垃圾就都被人捡取得干干净净，剩下的就是不可回收的垃圾。当我面对，一身臭汗可怜巴巴的车夫，拎着编者带伸出黝黑的手问：“瓶子能给我吗？”的拾荒者，一边蹬上车一边回头喊：“钱就不用给了，我找不开，下次给我的”的卖咸菜的小贩，我是无论如何也说不出高尚这个词的，也不知道该怎样做才算高尚，才能做到高尚，我只知道无论我怎样选择，我都不会是个高尚的人。我知道，我可以用满足客户的要求让我的陈述变得高尚而合乎情理，但我也知道，消防安全并不是一个消防通道宽度就能解决的，只有在经济能力能够负担的情况下，做出最合理的选择而不是最高尚的选择。不知道重读《纪念白求恩》是否能给我答案，告诉我该怎样才能做到“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。” （又跑题了） 收起阅读 »

朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》，其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”，这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。
　　朱兰在提出质量三部曲时，美国的质量管理正存在着危机。上世纪70年代以来，日本迅速崛起，而美国产品受到了日本的严峻挑战。百年来雄踞世界老大地位的美国，开始感到力不从心，迫切需要一种新的管理思想和方法。这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁，而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰，得到了美国人的重新关注。
　　朱兰认为，要想解决质量危机就需要破除传统，制定新的行动路线。制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法，也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。因此，在解决质量危机中，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。
　　朱兰指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。要想造就这种一致性，必须解决那些妨碍一致的强大力量。这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。
　　在上述分析的基础上，朱兰提出了质量管理三部曲，即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现。
　　（一）质量计划
　　朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。
　　质量计划从认知质量差距开始。看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在问题清晰化。现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用。
　　为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了六个步骤：（1）设立项目；（2）确定顾客；（3）发现顾客的需要；（4）根据顾客的要求开发产品；（5）设计该产品的生产流程；（6）根据工作运行情况制定控制计划以及其中的调控过程。
　　管理学的研究一直十分重视计划，那么，朱兰强调的质量计划与传统计划有什么不同？这是关键所在。朱兰说，传统计划类似于“隔墙投掷”，也就是某个人在不了解全局情况的条件下制定自己的计划，然后丢给下一个部门的另一个人，这个人再丢给下一个部门的下一个人……这种计划往往会与顾客的需要脱节。与之相反，现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。另外，传统的计划工作是由某个特定领域的专家完成的，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，尽管有公司尝试将质量专家配备给计划人员作顾问以弥补缺陷，但往往收效甚微。而现代质量计划是训练计划人员自己运用质量原则——教会他们使用所需的方法和工具，使之成为质量计划的专家。因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织领导的整体“适应性”能力。
　　（二）质量控制
　　朱兰将质量控制定义为：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。朱兰强调，质量控制并不是优化一个过程（优化表现在质量计划和质量改进之中，如果控制中需要优化，就必须回过头去调整计划，或者转入质量改进），而是对计划的执行。他列出了质量控制的七个步骤：（1）选定控制对象——控制什么；（2）配置测量设备；（3）确定测量方法；（4）建立作业标准；（5）判断操作的正确性；（6）分析与现行标准的差距；（7）对差距采取行动。
　　总体上讲，质量控制就是在经营中达到质量目标的过程控制，关键在于掌握何时采取何种措施，最终结果是按照质量计划开展经营活动。
　　（三）质量改进
　　质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。质量改进的步骤是：（1）证实改进的必要，即争取立项；（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；（5）采取补救措施；（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。
　　质量改进同质量控制性质完全不一样。质量控制是要严格实施计划，而质量改进是要突破计划。通过质量改进，达到前所未有的质量性能水平，最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
　　朱兰指出，上述三部曲与财务管理过程有许多有趣的相似之处。质量计划类似于编造预算，质量控制相当于成本控制和费用控制，而质量改进与减少成本和提高利润雷同。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。
　　“朱兰三部曲”的关系如图所示(略)：
　　从图可以看出，“三部曲”的起点是质量计划，用计划来创建一个能满足既定目标，并在作业条件下运行的过程。计划的对象可以是任何一个质量体系要素。计划完成后，这个过程就移交给操作者，操作人员的职责是按质量计划进行控制，当发生偶尔性波动的“尖峰”超出限定的控制区域时，他们就会“救火”，使过程重新回归到计划规定的控制区域内。但是，如果原先的计划存在问题，经常性损耗就处于很高的水平。正如朱兰所说：“质量计划是经常性质量问题的主要滋生温床。”居高不下的经常性损耗是该计划过程的固有损耗，而按质量计划实施控制的操作者对其无能为力。解决这种计划问题的突破发生在M-N时段，这一突破不会自行发生，它是由上层管理者在管理职责中引入了一个新的管理过程——质量改进而产生的突破。质量改进的过程叠加在原有的质量控制过程之上。通过改进，经常性损耗可以大幅度下降。最后，改进中获得的经验教训反馈到新一轮的质量计划中。这样一来，整个质量管理过程就形成了一个有生命力的循环链。
　　朱兰认为，美国存在质量危机的根源之一，就是忽视了“质量改进”而一味强调“质量控制”，这样就会使公司的质量目标固定在原有的水平上。而日本却不同，他们在重视“质量控制”的同时更重视“质量改进”。立足于日复一日年复一年的不断改进，就可以使日本人使用与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程，却生产出了更多更好的产品。
　　在质量管理发展史上，朱兰三部曲与戴明的PDCA循环和费根堡姆的TQC一起，成为具有里程碑意义的战略思想和管理实践的有力武器。 收起阅读 »

公司决定，对茂名工厂实施支援，建立体系，改变质量现状。
时间1个月，我成了 首选，还有另一个同事协助。
有点忐忑，前面已有人去过，而没搞定，我这次去会是个什么样的结果呢。
工厂的状况究竟如何？为什么他们去了却没有搞定？
不管如何，这是一次挑战，挑战面前，从没想过先要低头的。。。
为自己打气。。。

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在网上看到这个东西，偶取名为：职场秘籍。
1、正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
2、副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
3、平级四不：理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心。
4、用人四不：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。
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